Sunteți pe pagina 1din 168

CONSTANTIN SASU MANAGEMENT INTERNAIONAL

2012

INTRODUCERE Cursul de Management internaional se adreseaz studenilor de la specializarea Management, anul III, fiind un curs obligatoriu. Obiectivul general al disciplinei "Management internaional" l constituie deprinderea cunotinelor de management necesare derulrii afacerilor internaionale. n acest sens se prezint aciunile din domeniul managementului pe care trebuie s le realizeze un manager implicat n derularea afacerilor internaionale. Obiectivele specifice vizeaz competenele concretizate n cunotine, deprinderi i/sau competene generale sunt urmtoarele: Competene cognitive (cunotine): nelegerea similaritilor i diferenelor din domeniul comunicriil interculturale i a modului cum acestea influeneaz activitatea de management a firmei; crearea de capabiliti proactive pentru comunicare eficace i integrare n grupuri interculturale. Competene funcionale (deprinderi sau capaciti de utilizare a cunotinelor ntr-o situaie de munc dat): fundamentarea riguroas a deciziilor manageriale la nivelul firmei internaionale asigurnd viabilitatea acesteia n mediul concurenial internaional foarte dinamic ; elaborarea unui plan management internaional menit s identifice caracteristicile mnagementului dintr-o anumit ar. Competene personale: adaptarea la specificul cultural al fiecrui partener extern, pentru a putea obine maximum de avantaje n relaiile cu partenerii strini; abilitatea de a gndi i comunica n manier policentric. Competene generale: abilitatea de nelegere a comportamentelor difereniate; adaptabilitatea la medii culturale diferite. Cursul este structurat pe zece uniti de studiu.

CUPRINS US 1 Definirea i necesitatea studierii managementului internaional..............................5 1.1.Definirea managementului internaional ..............................................................................5 1.2.Necesitatea studierii managementului internaional ............................................................6 US 2 Impactul culturii asupra managementului internaional .................11 2.1.Definiia i caracteristicile culturii. ........................11 2.2.Influena elementelor culturii asupra managementului internaional .................13 2.3.Dimensiunile culturii ..............................................26 US 3 Comunicarea n managementul internaional ...........................33 3.1. Procesul general de comunicare ..............................33 3.2. Comunicarea internaional ..............................34 3.3. Felurile comunicrii ........................47 3.4. Interpretarea comunicrii ..................................47 3.5. Fluxul comunicrii ..........................49 3.6. Comunicarea n ntlnirile de afaceri ...................................50 US 4 Riscurile n afacerile economice internaionale ...........................................59 4.1. Clasificare riscurilor n afacerile internaionale ........59 4.2. Riscul cu caracter politic ...................................59 4.3. Riscurile cu caracter economic .........................63 US 5 Negocierea internaional .......................................66 5.1. Definirea negocierii internaionale.....................................................................................66 5.2. Procesul de negociere ....................................................67 5.3. Particularitile negocierii internaionale ........................................................................ 72 5.4. Calitile negociatorului ...... ............................................................................................73 5.5. Caracteristicile stilurilor de negociere i ale negociatorilor din diferite culturi ...............74 5.6. Sugestii pentru succesul negocierilor n funcie de orientarea culturii .................................90 5.7. Tactici de negociere .....................................................91 5.8. Comportamente de negociere ...........................................92 5.9. Folosirea trucurilor "murdare" n negociere ....................................94 5.10 Puterea de negociere ...........................................96 5.11. Deprinderi de negociere .............................96 5.12. Reguli pentru reuita n negocierile internaionale .........................................................97 US 6 Managementul resurselor umane internaionale ...................................100 6.1. Clasificarea managerilor internaionali ......................................100 6.2. Selectarea personalului internaional .............................101 6.3. Instruirea managerilor internaionali ..............................106 6.4. Motivarea resurselor umane n managementul internaional ............... ..113 6.5. Evaluarea performanelor ...........................................................116 6.6. Compensarea personalului .................................................121 6.7. Stiluri de management ....................................121

US 7 Strategia internaionalizrii firmei ...........................................................................126 7.1. Premisele strategiei de internaionalizare a firmei .............................................126 7.2. Elaborarea strategiei de internaionalizare a firmei ........................................................129 7.3. Tipuri de strategii de internaionalizare a firmei ............................................................132 US 8 Planificarea activitii de management internaional .............................................135 8.1. Diferenele dintre planificarea intern i cea internaional ...........................................135 8.2. Metode de planificare n managementul internaional ....................................................136 8.3. Procesul de planificare n managementul internaional ..................................................141 US 9 Organizarea activitii de management internaional......147 9.1. Factori care influeneaz organizarea activitii de management internaional ..............147 9.2. Tipuri de structuri organizatorice ....................................................................................149 9.3. Evoluia structurii organizatorice internaionale .............................................................156 9.4. Alegerea celui mai corespunztor tip de structur organizatoric ..................................156 US 10 Controlul activitii de management internaional ...............................................158 10.1. Factori care influeneaz controlul n managementul internaional ..............................158 10.2. Etapele procesului de control n managementul internaional ......................................160 10.3. Domenii de control a activitilor de management internaional ..................................163 Bibliografie............................................................................................................................166

UNITATEA DE STUDIU (US) 1 DEFINIREA I NECESITATEA STUDIERII MANAGEMENTULUI INTERNAIONAL Cuprins Obiectivele unitii de studiu ..................................................................................................5 1.1. Definirea managementului internaional ..........................................................................5 1.2. Necesitatea studierii managementului internaional .........................................................6 Teste.......................... ..............................................................................................................10 Bibliografie .............................................................................................................................10 Obiectivele unitii de studiu US. 1 Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - ce este managementul internaional; - deosebirea dintre managementul internaional, managementul intercultural i managementul global; - tendinele recente n afacerile internaionae; - profilul managerului internaional; - mituri privind managerii internaionali.

managementul

comparat,

1.1. Definirea managementului internaional Internaionalizarea este un proces obiectiv. Realitatea istoric arat faptul c, pe msura dezvoltrii sale, firma tinde s depeasc limitele locale, naionale i regionale ale mediului de afaceri, s-i extind activitatea n spaiul economic global, a crui formare este posibil prin chiar micarea nspre exterior a firmei. Creterea gradului de internaionalizare a afacerilor a dus la extinderea abordrilor manageriale n context internaional. ntre astfel de abordri se afl , managementul internaional, managementul comparat, managementul intercultural i managementul global. Managementul internaional reprezint managementul organizaiilor implicate n afaceri internaionale, adic n activiti i tranzacii ce se desfaoar peste graniele rii. Managementul comparat studiaz similaritile i diferenele dintre sistemele de management i de afaceri din diferite contexte culturale i raiunea pentru care firmele obin rezultate diferite n ri diferite. Managementul intercultural (ntre culturi) studiaz relaiile care exist ntre diferite comuniti comparate i abordate n contextele lor specifice. Managementul global este managementul practicat n societile multinaionale. Obiectul de studiu al managementului internaional este diversificat pe urmtoarele aspecte: inlfunea culturii asupra managementului internaional, comunicarea n managementul internaional, riscurile firmei implicate n afacerile internaionale, caracteristicile negocierii i negociatorilor internaional, particularitile managementul resurselor umane internaionale.

Managementul internaional este strns legat de managementul comparat cu care uneori este confundat. ns managementul internaional reprezint managementul activitilor firmei la scar internaional i are rolul de a menine organizaia ntr-o stare de echilibru dinamic n cadrul mediului global. Managementul internaional difer i de managementul intercultural, care studiaz valorile fundamentale mprtite de comunitate (un organism social), pe cnd managementul internaional are pronunat caracter instituional. 1.2. Necesitatea studierii managementului internaional Afacerile internaionale nu reprezint un fenomen nou. Ele au existat de mii de ani. Totui, volumul tranzaciilor internaionale a luat o amploare fr precedent n ultimele decenii. Apariia noilor ri industrializate din Asia de Sud-Est (Hong Kong, Coreea, Taiwan i Singapore), creterea puterii economice a unor ri mai puin dezvoltate precum India, a unor ri din Orientul Mijlociu, Africa i America Central i de Sud, tranziia spre economia de pia a rilor din Europa de Est a fcut ca participarea acestor ri n afacerilor internaional s creasc n mod simitor. Aceste noi fenomene pot fi grupate n trei tendine: creterea ponderii investiiilor internaionale, creterea volumului activitilor de comer exterior i recunoaterea crescnd a importanei managementului internaional. Creterea ponderii investiiile internaionale. n ultimele trei decenii rile industrializate au fcut investiii internaionale n toat lumea. Cea mai mare parte a acestor investiii s-au nregistrat n triada SUA Japonia - Uniunea European. Totui, o mare parte din investiii s-au realizat n Asia de Sud-Est i rile n curs de dezvoltare. Creterea volumului activitilor de comer exterior. Firmele din lumea ntreag iau mrit volumul activitilor de comer exterior. De exemplu, firmele elveiene Nestle si Sandoz vnd fiecare la export peste 90% din producie. Recunoaterea crescnd a importanei managementului internaional. Creterea volumului afacerilor internaionale a impus necesitatea apariiei managementului internaional. Managerii de pretutindeni sunt implicai n aciuni internaionale fr precedent. n tabelul 1.1 redm experiena internaional a unor manageri din diferite ri ale lumii. Tabel 1.1 Experiena internaional a unor manageri din diferite ri ale lumii Manageri din: SUA Europa Japonia Zona % % % Pacificului % Fr experien internaional 14 3,1 1,1 2,6 Studii n strintate 16 28 13 54 Serviciu n strintate 32 47 19 46 Conducerea unei firme n strintate pentru o 16 37 5,3 21 companie existent Firma are manageri n strintate 21 34 3,1 41 n trecut muli dintre manageri au ncercat s conduc aciunile internaionale prin simple adaptri ale stilurilor de management existente. Curnd ns a devenit evident c aceast abordare nu este eficient. Managerii internaionali de succes au recunoscut c exist diferene semnificative ntre diferitele regiuni ale lumii i pentru a conduce eficient este necesar nelegerea culturilor implicate. Prin urmare, ei au neles c este necesar o gndire internaional pentru a conduce cu succes afacerile transfrontiere.

n tabelul 1.2 redm dimensiunea gndirii internaionale prin prezentarea a dou profiluri opuse: cea a managerilor capabili s gndeasc internaionali i cea a managerilor care nu au aceast abilitate. Cercetrile au artat c managerii internaionali care au fost cei mai capabili s gndeasc internaional au fost aceia care s-au bazat pe intuiie, au observat i ascultat cu atenie, au ncercat s se adapteze la situaiile sociale din jurul lor i au urmat cursul oamenilor i evenimentelor. Cei care a fost mai puin capabili s gndeasc internaional au tins s analizeze lucrurile raional, au cutat modele de comportament care ar putea fi utilizate la formularea explicaiilor generale i s-au dovedit a fi mai retrai social. Pe scurt, managerii internaionali eficieni sunt flexibili i ncearc mai degrab s evalueze fiecare situaie dup propriile merite dect s caute reguli generale sau orientri care ar putea fi folosite pentru a face faa situaiei. Tabel 1.2 O comparaie a managerilor care pot gndi i a celor care nu pot gndi internaional Caracteristica Manageri mai Manageri mai puin capabili capabili Obiective personale Capacitatea de adaptare la Capacitatea de adaptare la diferite persoane societate individuale Perceperea cerinelor Nu sunt necesare abiliti Sunt necesare abiliti speciale privind colaborarea speciale; adaptarea eficient precum rbdare, empatie, eficient cu alii depinde de cerinele onestitate, atenie, flexibilitate situaiei ntrebarea de pus pentru Ce se ntmpl? Cutarea De ce se ntmpl? Cutarea de adaptarea la o nou cultur descrierilor, interpretrilor explicaii i motive i semnificaiilor Date relevante n luarea Sentimentele i impresiile Faptele i informaiile sunt cele deciziilor sunt cele mai importante mai importante Procesul analizei ncercarea de descriere ncercarea de a compara i informaiilor legate de calitativ a culturilor cu evalua culturile din punct de cultur intenia de a le diferenia vedere cantitativ Impact intern asupra Modificarea stereotipiilor i Confirmarea stereotipiilor i managerului clarificarea impresiilor i impresiilor interpretrilor Impactul comportamental Flexibil social i deschis Judector social i retras asupra managerului Pe msura creterii ponderii activitilor internaionale ale firmei, nelegerea specificului managementului n diferite culturi capt o importan din ce n ce mai mare. Managementul internaional trateaz probleme globale i descrie concepte relevante pentru firmele cu activiti transfrontire, indiferent de gradul lor de implicare internaional. Managementul internaional este mult mai complex dect cel intern, i aceasta din cauza competiiei globale crescnde i a mediului internaional, care prezint o mare diversitate cultural, economic, politic i legal. Este evident c practicile manageriale eficiente dintr-o ar sunt adesea ineficiente atunci cnd sunt transferate peste grani. Transferabilitatea teoriilor de management, un principiu fundamental al managementului i universalitatea principiilor de management, care stipuleaz c managerii realizeaz aceleai funcii, indiferent de locul lor n structura organizaiei sau a tipului ntreprinderii n care sunt angajai tind s depeasc efectele multiplicative ale diferenelor culturale, organizaionale, situaionale i individuale cu care se confrunt managementul. n plus, dei industrializarea tinde s promoveze similaritile n 7

comportamentul managerial, culturile diferite tind s ncurajeze diversitatea. n acest fel studiul managementului internaional trebuie s sublinieze c sunt implicate dou fore: industrializarea i cultura. Industrializarea acioneaz pentru convergen, cultura pentru divergen. Trebuie remarcat c n unele situaii stilurile de management eficiente sunt similare n diferite culturi, iar n altele sunt diferite. Aceast ultim situaie se ntmpl atunci cnd valorile culturale - limba, religia - formele de guvernare i atitudinile fa de munc sunt n mare parte comune. Managerii firmelor care concureaz pe piaa internaional trebuie s aib o gndire global, concretizat n abilitatea de a evalua aciunile urmtoare ale concurenilor strini, prin supravegherea lor n strintate, cu scopul de a fi mai bine pregtii s i concureze acas. Alegerea celor mai potrivite persoane pentru asignarea n strintate este o decizie managerial crucial, implicaiile ei asupra performanelor firmei i a carierei individului fiind profunde. Ideal este ca persoanele asignate s devin manageri globali. Considerm c un manager global eficient trebuie s aib urmtorul profil. 1. Spirit organizatoric. Managerul implicat n activiti transfrontiere trebuie s i planifice i execute aciunile meticulos. Prin organizare va face diferena ntre un succes pe termen lung i un eec pe termen scurt. Pe lng planificarea aciunilor manageriale trebuie s aib n vedere i cerinele cltoriilor internaionale: programarea zborurilor, cazarea, agenda negocierilor. 2. Potenial energetic ridicat. Afacerile internaionale presupun eforturi prelungite. Deoarece pot surveni modificri importante ntr-o perioad relativ scurt de timp, managerii trebuie s fie pregtii pentru a lucra intens zile la rnd. Intlnirile de afaceri pot avea loc la ore total diferite de fusul orar din ar i chiar dup 15 ore de zbor. Multe afaceri sunt pierdute de managerii obosii, epuizai din punct de vedere fizic. 3. Stabilitatea fizic i emoional. Orarul prelungit, alimentele stranii, apa de calitate dubioas, climatul nefavorabil i condiiile de cazare proaste pot crea probleme serioase anumitor persoane. Schimbarea este dificil pentru corpul uman. Abilitatea de a evita problemele fizice i puterea de a le nfrunta cnd necesitile o impun sunt necesare managerului internaional. Persoanele care cltoresc singure pot avea probleme de ordin emoional. Singurtatea, dorul de cas i uneori teama pot influena n mare msura judecata i aciunile managerului, n ciuda planificrii riguroase n avans. Meninerea calmului este indispensabil atunci cnd se negociaz cu parteneri dificili. De asemenea, cltoriile internaionale presupun formaliti vamale multiple, ndeplinite de unii funcionari nepoliticoi. Un cuvnt nepotrivit poate compromite cltoria sau chiar crea probleme legale gazdei managerului. Ieirile emoionale sunt considerate n unele culturi un semn al existenei unor probleme mentale i nu o expresie a resentimentelor sau aroganei. 4. Spirit gregar. Oamenii prefer s fac afaceri cu persoane sociabile, de via. Aceste persoane stabilesc mult mai uor contacte de afaceri. Vechile proverbe prinzi mai multe mute cu miere dect cu oet i vorba dulce mult aduce sunt valabile i n acest caz. Multe afaceri s-au ncheiat la o mas copioas sau un meci. Abilitatea de a cunoate oamenii i de a te lsa cunoscut de alii sunt caliti importante pentru un manager. 5. Optimism. n afacerile internaionale se pot petrece multe lucruri nefavorabile. Entuziasmul i credina puternic n succes trebuie s l cluzeasc pe managerul internaional. Clientul nu va cumpra un produs fat de care vnztorul nu manifest entuziasm. Atitudinea pozitiv, dar i cea negativ, tind s fie molipsitoare. 6. Educaie. Managerii trebuie s fie mereu informai. Firmele eficiente pe plan internaional iau pulsul pieei n mod continuu. Pregtirea academic este util managerilor, dar ea trebuie completat de experien.

7. Abilitate. Negocierea, prezentarea i ncheierea vnzrilor presupun o adevrat art. Abilitatea de a gndi n manier proprie este necesar att la masa tratativelor ct i n ntlnirile sociale. Un cuvntul potrivit, un gest generos sau evaluarea corespunztoare a propunerii de afaceri vor duce la realizarea obiectivelor proprii. 8. Perspectiv. Simul perspectivei este o calitate dezirabil pentru un manager internaional. Meninerea prioritilor i stabilitatea planurilor nu sunt uor de realizat, mai ales cnd succesul pare departe. Chiar i fr nelepciunea, care vine din experien, managerii noi pe arena global trebuie s fie capabili s vad lucrurile din toate perspectivele. Mintea limpede i ochiul atent permit obinerea tuturor informaiilor disponibile, fr a fi emoional implicat. 9. Polivalen. Managerii trebuie s aib deprinderi variate pentru a oferi soluii pentru toate nivelurile ierarhice. Cltoriile n strintate pot necesita schimbarea unor membri ai echipei, dac apar probleme, lucru posibil dac managerul este polivalent. De asemenea, cltoriile de unul singur necesit rezolvarea tuturor problemelor ce apar. 10. Adaptare. Clienii interni trebuie curtai, iar cei strini sedui. Managerul internaional poate fi privit ca un necunoscut i ca un strin. Aceasta complic lucrurile, ns adaptarea la situaie le simplific. Necesitatea studierii managementului internaional deriv i din faptul c ceea ce putea fi considerat de neschimbat la un moment dat se modific n cel mai spectaculos mod. Tabelul 1.3 arat o astfel de situaie. Tabel 1.3 Mit i realitate la japonezi Studii relativ recente ale stilurilor i tehnicilor de management ale japoneze arat c ceea se cunoate ndeobte despre japonezi nu este ntotdeauna adevrat. Iat cteva exemple edificatoare n aceast privin. 1. Mult lume crede c japonezii sunt harnici din fire. Totui, cercetri recente arat c exist puine diferene ntre productivitatea muncitorilor japonezi din fabricile japoneze i cei din alte pri ale lumii. n plus, multe din diferenele care exist se datoreaz unor factori precum reglementrile privind subcontractarea, vnzrile i cele ale muncii. Mai mult, cercetrile fcute printre muncitorii de la birourile municipale i cei ai cilor ferate arat c japonezii nu sunt harnici de loc. 2. Cei mai mui dintre japonezi nu au angajri pe via. De fapt doar circa 30% din ei sunt angajai pe via i acetia lucreaz pentru marile corporaii. Ceilali sunt lsai s prseasc firma atunci cnd aceasta dorete. n plus, datorit pensionrii obligatorii, muncitorii trebuie s prseasc slujbele ntre vrsta de 55 i 60 ani. Dac ei nu au un program de pensionare bun sau nu au economisit suficieni bani pentru pensionare ei pot obine alt munc la un salariu substanial redus. 3. Muli manageri japonezi nu sunt participativi, ci autocratici. Aproape jumtate din managerii japonezi stabilesc n mod autocratic obiectivele anuale ale diviziei lor. 4. Tinerii absolveni de facultate care intr pe piaa muncii i manifest dorina expres de a lucra pe via la firm i afirm c doresc s munceasc din greu pentru a avansa. Totui, doar dup civa ani de munc aceste atitudini se schimb i doar circa o treime dintre ei mai gndesc n acest mod. 5. Cei mai muli japonezi nu lucreaz ore suplimentare pentru c le-ar place s munceasc. Cel mai obinuit motiv este acela c au nevoie de bani pentru ntreinerea familiei. Un al doilea motiv este acela c eful lucreaz peste program i personalului i este fric s prseasc biroul pn cnd nu pleac eful. n consecin, muli salariai sfresc prin a sta la birou pn seara trziu.

Aceste exemple demonstreaz necesitatea studierii managementului internaional i culegerea de informaii primare privind comportamentul managerilor din alte ri fa de salariai. Teste 1. Efectele multiplicative ale diferenelor culturale tind s fie depite de: a. Varietatea funciilor managementului b. Transferabilitatea teoriilor managementului c. Universalitatea principiilor managementului d. Varietatea metodelor de management 2. Care dintre urmtoarele sunt trsturi ale specialitilor n managementul internaional? a. Spirit gregar b. Spirit polemic c. Polivalen d. Omnipoten 2. Care dintre urmtoarele mituri despre japonezi par s nu mai fie adevrate? a. Japonezii sunt harnici din fire. b. Cei mai muli japonezi au angajri pe via. c. Muli manageri japonezi sunt participativi. d. Cei mai muli japonezi lucreaz ore suplimentare pentru c le-ar place s munceasc. Bibliografie Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 2. Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 3. Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.
1.

10

UNITATEA DE STUDIU (US) 2 IMPACTUL CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI INTERNAIONAL

Cuprins Obiectivele unitii de studiu ............................................................................................... 11 2.1. Definiia i caracteristicile culturii. ...............................11 2.2. Influena elementelor culturii asupra managementului internaional ....................13 2.3. Dimensiunile culturii .........................................................................................................26 Teste .31 Bibliografie .........32 Obiectivele unitii de studiu US. 2 Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - definirea culturii i a caracteristicilor acesteia; - reliefarea importanei limbii n procesul comunicrii manageriale internaionale; - sublinierea rolului pe care l are estetica n managementul internaional; - impactul educaiei asupra colaborrii internaionale; - influena principalelor religii ale lumii asupra afacerilor internaionale; - explicarea modului n care percepiile i stereotipiile influeneaz comportamentul n mediul internaional; - descrierea conceptului de valori culturale i reliefarea unor diferene, similariti i modificri n valorile de munc i cele manageriale; - identificarea dimensiunilor principale ale culturii i a efectele lor asupra comportamentului n mediul internaional. 1.1 Definiia i caracteristicile culturii Cultura reprezint totalitatea valorilor materiale i spirituale dobndite de un popor i transmise din generaie n generaie. Ea are urmtoarele caracteristici: 1. Este nvat. Cultura este dobndit prin nvare i experien Ea nu este motenit sau transmis biologic. 2. Este mprit. Oamenii aparinnd aceluiai grup, organizaii sau sociei mprtesc cultura. Ea nu este specific unei singure persoane. 3. Este transmis din generaie n generaie. Cultura este acumulat n timp i transmis din generaie n generaie. 4. Este simbolic. Cultura se bazeaz pe capacitatea uman de a simboliza sau de a folosi unele lucruri pentru a le reprezenta pe altele. 5. Este adaptiv. Cultura se bazeaz pe capacitatea uman de a se schimba i adapta. Deoarece n lume exist diferene culturale nelegerea impactului culturii asupra comportamentului este deosebit de important pentru studiul managementului internaional. Cultura poate influena atitudinea managerial, ideologia managerial i chiar relaia dintre

11

ntreprindreri i guvern. Poate c cel mai important lucru este influena culturii asupra modului cum gndesc i se comport oamenii. n termeni generali, impactul culturii asupra managementului internaional este reflectat de credinele i comportamentul oamenilor. Iat cteva dintre modalitile n care cultura i societatea pot influena direct abordrile manageriale: Luarea centralizat/descentralizat a deciziilor. n unele culturi toate deciziile importante sunt luate la nivelul managerilor superiori; n altele, aceste decizii se iau i de ctre managerii de la nivel mediu i inferior. Siguran/risc. n unele societi managerii sunt aversivi fa de risc i au mari dificulti n luarea deciziilor n condiii de incertitudine. n alte societi este ncurajat luarea deciziilor n condiii de risc, iar deciziile n condiii de incertitudine sunt o obinun. Rsplata individual/colectiv. n unele ri persoanele care desfoar o activitate remarcabil primesc o recompens individual. n altele, normele culturale solicit recompense de grup. Proceduri formale/informale. n unele societi majoritatea lucrurilor sunt realizate informal. n alte societi sunt instituite proceduri formale respectate n mod strict. Loialitate organizaional ridicat/sczut. n unele societi oamenii se identific ntr-o foarte mare msur cu organizaiile sau patronul lor, n timp ce n altele oamenii se identific cu grupurilor lor ocupaionale. Cooperare/concuren. Unele societi ncurajeaz cooperarea ntre oamenii, n timp ce altele ncurajeaz competiia dintre acetia. Stabilitate/inovare. Cultura anumitor ri ncurajeaz stabilitatea i rezistena la schimbare; altele ri pun mare accent pe inovare i schimbare. Universul cultural este foarte variat. O list unidimensional a acestui univers cultural, prezentat alfabetic este redat n tabelul 2.1. Tabel 2.1 Universuri culturale Felicitri Numerale Folclor Obstetric Gesturi Oferirea de cadouri Glume Ospitalitate Grad de rudenie Petreceri Gruparea pe vrst Politica populaiei Grupuri principale Producerea uneltelor Guvern Reguli de motenire Igien casnic Reguli de luare a meselor Instruire n curenie Reguli de reziden Interpretarea viselor Resemnare n faa sorii mpodobirea corpului Restriciii sexuale Jocuri Restricii alimentare Legi Ritualuri funerare Limb Ritualuri religioase Magie Sanciuni penale Mntuirea prin credin Sporturi Medicin Stiluri de coafur Mitologie Superstiii privind norocul Modul de a privi comerul Tabuuri incestuale Muzic Uzane privind sarcina Nume personale Vizite

Aprinderea focului Art decorativ Buctrie Calendar Cstorie Ceremonii Chirurgie Concepte privind sufletul Controlul strii vremii Cooperare n munc Cosmologie Curte fcut unei femei Dans Diferenierea rangului Divinaie (astrologie) Diviziunea muncii Drepturi de proprietate Educaie Etic Etichet Etnobotanic Familie

12

Sensibilitatea la diferenele culturale creaz posibilitatea analizei evenimentelor din perspectiv cultural. Ceea ce la suprafa poate prea similar este posibil s fie foarte diferit n alte contexte culturale. Simpla servire a mesei n familie, de exemplu, poate fi vzut ca un grup de reguli distincte privind momentul servirii mesei, aranjarea persoanelor la mas, rolul fiecrui membru al familiei n nceperea i terminarea conversaiei i ntreruperea sau schimbarea subiectului, comentariile umoristice, expresiile faciale, accentul pus pe diferite alimente, atitudinea fa de vrst etc. n plus, mrimea i forma mesei vor diferi, ca i tacmurile, felul n care acestea sunt folosite i modul de servire a mesei. 2.2. Influena elementelor culturii asupra managementului internaional Cele mai importante influene asupra managementului internaional le au urmtoarele elemente ale culturii: limba, estetica, religia, educaia, percepiile i stereotipiile, valorile. 2.2.1. Influena limbii Limba este componenta principal a culturii unui popor ntruct cea mai mare parte a culturii unei societi se regsete n limbajul vorbit. Ea reflect natura i valorile culturii. Cunoaterea limbii unei societi contribuie n msura determinant la nelegerea culturii acesteia. n managementul internaional, limba are patru semnificaii distincte. n primul rnd, ea este un mijloc important de culegere i evaluare a informaiilor. Cele mai viabile informaii se obin atunci cnd eti o parte a mediului i nu doar un observator din afar. n al doilea rind, limba permite accesul la societatea local. Vorbirea unei limbi de circulaie universal nu este suficient pentru cunoaterea n profunzime a acelei societi. n al treilea rnd, limba contribuie ntr-o msur semnificativ la creterea gradului de comunicare cu partenerii locali sau membrii canalelor de distribuie. n sfirit, limba se extinde dincolo de capacitatea de comunicare, dincolo de mecanismul traducerii i interpretrii unei text. Pentru depirea barierelor lingvistice, managerii internaionali au la dispoziie trei posibiliti: traducerea direct a materialelor scrise, folosirea de interprei i invarea limbii strine. Traducerea direct se realizeaz la o gam variat de documente, cum ar fi contracte, cataloage etc. Dei aceast modalitate mrete costurile de ptrundere pe pia, derularea pe termen lung a afacerilor nu se poate realiza fr traducerea materialelor n limba local. Dificultatea traducerii dintr-o limb n alta a fcut posibil apariia multor gafe n managementul internaional. Vechea zical Dac vrei s distrugi un mesaj, tradu-l este valabil i astzi. Cunoscutul love este tradus de cele mai multe ori cu prima sa semnificaie iubire, dei mai are i semnificaia de preferin puternic pentru un anumit lucru. Chiar folosirea aceleai limbi ridic probleme. n Marea Britanie, de exemplu, closet nseamn toalet, iar n SUA debara pentru haine. De asemenea, la camion, benzin i biscuit n Anglia se spune "lorry", "petrol" i "biscuit", pe cnd n S.U.A. se spune "truck", "gasoline" i "cookies". Aceeai situaie se ntlnete i la vorbitorii de limb francez din Frana, Belgia, Elveia i Canada, vorbitorii de limb spaniol din Spania, Mexic, Argentina i Peru sau vorbitorii limbii romne din Romnia, Moldova sau Ucraina. Cuvntul cauciucuri, de exemplu, are diferite muane n arile din America Latin: cauchos (Venezuela), cubiertas (Argentina), gomas (Porto Rico), llantas (Mexis, Peru, Columbia, America Central. De remarcat c fiecare din aceste cuvinte nseamn cu totul altceva n celelalte ri vorbitoare ale aceleai limbi spaniole. De aceea, este deosebit de important de a folosi cuvntul corect pentru fiecare pia local.

13

Evitarea multor greeli de traducere se poate face prin utilizarea traducerii inverse traducerea versiunii din limba strin din nou n limba rii gazd de un alt traductor dect cel ce a fcut iniial traducerea. Folosirea de interprei se reduce, de regul, la nivelul conducerii superioare din cauza costurile ridicate. Cnd ns bariera lingvistic este total utilizarea interpreilor este unica soluie. nvarea limbii strine este i un prilej de a cunoate mai bine cultura acelui popor. Pentru o comunicare i negociere eficient este necesar i cunoaterea semnificaiilor aceluiai cuvnt n diferite culturi. Cnd romnii sau americanii, de exemplu, la o negociere spun Da nseamn acceptarea condiiilor. Totui, n Asia cuvntul Da are patru semnificaii: recunoaterea c se vorbete cu persoana respectiv, ns nu neaprat c i nelege ceea ce i se spune; s-a neles ce s-a spus, totul este clar, ns nu i faptul c este de acord; s-a neles propunerea i se va consulta cu alii n aceast privin; acord total. Exist attea nuane n limbile strine nct este periculoas angajarea n discuii pe cont propriu fr o bun cunoatere a limbii strine i a modului de pronunie a unor cuvinte. Cnd un american dorete s vorbeasc unui spaniol n limba sa i spune Buna ziua domnilor (Buenos dias, caballeros) prin pronunia sa englezeasc se apropie mai mult de Buenos Dios, Caballos, ceea ce s-ar traduce prin Dumnezeu bun, cailor. Comunicarea simbolic este la fel de important. A fi punctual este o norm de comportament n S.U.A., n schimb n alte culturi a ntrzia este o obinuin. Strns corelat cu folclorul i religia, comunicarea simbolic este un factor primordial n comunicarea nonverbal. Unicitatea unei culturi poate fi uor identificat n simbolurile sale, cu semnificaiile ei distincte. De exemplu, japonezii ador cocorii deoarece aduc noroc, n timp ce folosirea numrului "patru" (shi) se utilizeaz i pentru "moarte". Chiar i frumosul gest de a oferi cadouri trebuie s fie fcut cu atenie, din cauza semnificaiei simbolice (tabel 2.2). Tabel 2.2 Sugestii pentru fcut cadouri Regiunea/ara Japonia Sugestia Nu deschidei un cadou n faa unui corespondent japonez, dac nu cere i nu sperai ca japonezul s v deschid cadoul dumneavoastr. Evitai panglicele i fundele n ambalarea cadoului. Fundele sunt pentru ei neatractive, iar culorile panglicii au diferite semnificaii. Nu oferii un cadou ce semnific o vulpe. Vulpea semnific fertilitatea, iar bursucul viclenia. Nu oferii un cadou cnd ntlnii pe cineva pentru prima oar. Poate fi interpretat ca o mit. Nu lsai s par c ateptai s prezentai cadoul atunci cnd partenerul este singur. Va face impresie nefavorabil, dac nu cunoatei bine persoana. Dai cadoul n faa altora, dac relaiile nu sunt prea apropiate. Nu oferii un cadou pn nu cunoatei ceva mai bine persoana, n afar de cazul cnd este dat pentru aprecierea ospitalitii. Cadourile pot fi date n timpul ntlnirilor oficiale, nu n decursul afacerilor. Evitai culorile negre i purpurii, ambele asociate cu postul Patelui catolic. Se vor evita trandafiril roii, florile albe i numrul 13. Florile nu trebuie ambalate n hrtie. Nu trebuie oferit un cadou de valoare prea mare, pentru a nu lsa impresia de mituire.

Lumea Arab

America Latin

Europa

14

Alturi de simboluri, n comunicare un rol deosebit de important l au micrile corporale, gesturile, modul de a adresa solicitrile, semnificaia numerelor. Un exemplu de astfel de diferene este redat n tabelul 2.3. Tabel 2.3 Variaii n comunicare n diferite ri ara/ regiunea Japonia Micrile corporale Punerea arttorului pe nas semnific "eu", "mie". Srutul este ofensator i nu este vzut la televizor n filme ori n locuri publice. Gesturile braelor se folosesc pentru sublinieri. Ridicarea sprncenelor nseamn "da". Mod de salut Plecciune. Numere Pozitive:1,3, 5,8. Negative:4,9. Simboluri Pozitive: pin, bambus, prun. Negative: vulpea,bursucul. Elefanii, papagalii, tigrii sunt folosii ca mrci de comer ori pe ambalaje

India

Palmele se mpreuneaz i se d din cap. Este nepoliticos s atingi o femeie sau s-i strngi minile. mbriare entuziast urmat, de batere prieteneasc pe spate. Pozitiv:7. Negative; 13,14.

America Latin

Simbolurile religioase trebuie respectate.

Orientul Mijlociu

Pozitive:3,5, 7,9. Negative:13, 15.

Figurile rotunde sau ptrate sunt acceptate. Steaua n 6 coluri, arttorul ridicat sunt evitate.

Chiar dac s-a atins un nivel fluent de vorbire a limbii strine, este necesar s se cunoasc i comunicaia nonverbal, limbajul corpului. Denumit i limbajul tcut, comunicarea nonverbal se refer la aspecte precum distana dintre vorbitori, expresia feei, inflexiunile n vorbire, atingerea corporal, gestica minilor i braelor. Mexicanii se apropie bucuroi la jumtate de metru de interlocutor pentru discuii de afaceri, pe cnd asiaticii, nordicii, anglo-saxonii i germanii consider c distana dintre interlocutori trebuie s fie de un metru. Pentru latini, arabi i africani apropierea este un semn de ncredere. La popoarele de origine slav mbriarea i srutarea partenerilor de afaceri, indiferent de sex, este o obinuin. n rile mediteraneene, srutul pe obraz are rolul de salut att pentru brbai ct i pentru femei. n Marea Britanie, Germania i rile scandinave gestul se practic doar dac persoanele se cunosc bine ntre ele sau sunt rude. Francezii sunt campioni n domeniu att n ce privete rolul pe care l joac srutul n viaa lor ct i al interesului pe care l arat acestui subiect.i numrul de sruturi pe obraz difer. Scandinavii se mulumesc cu un singur srut, francezii sunt renumii pentru srutul lor dublu, iar olandezii sau belgienii prefer srutul multiplu, cu cel puin trei pupturi. Cnd un american formeaz cu degetul mare i arttorul semnul O, pentru el nsemn O.K.!. Aceeai semnificaie o dau i cei mai muli europeni i locuitorii din nordul Franei i parial cei din sud. Pentru ceilali gestul transmite un mesaj negativ, nsemnndfie zero, fie lips de valoare. n Japonia semnul "O" arat c se cere ceva mit, iar pentru 15

brazilieni, greci, turci, africani, i cetenii din Orientul Mijlociu are o semnificaie obscen, referindu-se la anus sau vagin, dar i ca o invitaie ntre homosexuali. Ridicarea sprncenelor n Germania nseamn recunoaterea unei idei valoroase, pe cnd n Marea Britanie i Olanda este un semn de scepticism. Punerea picioarelor pe birou este un semn de relaxare n SUA, pe cnd n lumea arab artatul tlpilor este o ofens. Formele de adresare sunt un alt element de limbaj. Limba englez are o singur form de adresare "tu". n limbile germanice i romanice exist dou forme de adresare, personal i formal. n japonez exist trei forme de adresare, n funcie de nivelul ierarhic i statutul social (superior, egal, inferior). Exist, de asemenea, diferenieri n modul de adresare pentru femeie i brbat. Cum limbajul definete cultura, numrul de limbi vorbite este egal cu cel al culturilor existente. Multe ri vorbesc mai multe limbi. n unele ri n care se vorbesc mai multe limbi se folosete o limb de legtur. Aceste diferene de limbaj n cadrul unei ri pot indica existena unor probleme sociale i de comunicaie. Poate exista i situaia cnd o limb este vorbit n mai multe ri. n acest caz, se face meniune de "limb vorbit", ca o distincie cultural (franceza n Belgia, spaniola n America Latin). Limba vorbit se schimb mult mai rapid i reflect mai direct cultura. Chiar i n cazul cnd se vorbete aceeai limb, semnificaiile pot diferi. Cunoaterea limbii vorbite este, de asemenea, important ntruct traducerea literar nu este ntotdeauna suficient i deci comunicarea este mai greu de realizat. De exemplu, expresia "no va" n spaniol nseamn "nu merge", i poate fi confundat cu cuvntul italian "nova" care nseamn "nou". Prin urmare, firma General Motors nu a avut succes n rile vorbitoare de limb spaniol cu modelul su Nova. De asemenea, expresia " Come alive with Pepsi" n unele limbi sugereaz ideea nvierii din mori. Uneori, acelai cuvnt are o semnificaie complet diferit n alte ri (false friends). De exemplu, cuvntul "diet" n francez sugereaz sntate ubred. n consecin, firma Coca-Cola, nu folosete n Frana numele "Diet Coca-Cola", ci "Coca-Cola Light". Limbajul este cea mai evident diferen cultural. ntr-un sens mai larg, limbajul este considerat nu numai n sens literar, ci i o comunicare simbolic a timpului, spaiului, lucrurilor, prieteniei i bucuriei. Comunicarea se realizeaz prin vorb, gesturi, expresii i alte micri corporale. Limbajul reflect natura i valorile unei culturi, iar limba unei ri reprezint cheia acelei culturi. nvarea unei limbi nseamn nvarea unei culturi, deoarece cuvintele limbii sunt mai degrab concepte ce reflect cultura din care deriv. Reprezentanii firmei care vor trebui s comunice cu personalul din ara gazd (lideri politici, salariai, furnizori i clieni) vor trebui s-i asimileze acest aspect al culturii mai mult dect pe celelalte. Se poate spune deci c pentru a avea succes n managementul internaional o firm trebuie s-i ajusteze programul ei de comunicare la cerinele lingvistice locale. Managerii, muncitorii, clienii, furnizorii, guvernul pot avea stiluri diferite de comunicare chiar n cadrul aceleai culturi. Cnd firma lucreaz printr-un intermediar acesta are rolul de punte de legtur dintre firm i piaa local. De multe ori limba englez este cea care faciliteaz legtura chiar i n rile care nu sunt vorbitoare de limba englez. Compania Philips, de exemplu, folosete limba englez ca limb oficial a firmei, dei sediul ei este n Olanda. 2.2.2. Influena esteticii Estetica se refer la ideile unui culturi privitoare la frumusee i bun gust aa cum sunt ele exprimate n art, folclor, muzica, dram i dans i aprecierea specific a culorilor i formelor. Ea prezint un interes special pentru managerul internaional datorit rolului pe care

16

l are n interpretarea semnificaiilor simbolurilor diferitelor metode de expresie artistic, a culorilor i standardelor de frumusee din fiecare cultur. Japonezii, de exemplu au preferine complet diferite n art, design, muzica i buctrie fa de americani. Chiar i ntre culturile ce par asemntoare exist diferene estetice. De exemplu, o maina de splat vndut n Germania i Frana va avea un design diferit n cele dou ri. Germanii prefer o main de dimensiuni mai mari, robust, care s creeze un sentiment de durabilitate i lucru bine fcut. Francezii prefer o maina mai mic i mai uoar, care s nu le domine buctria lor ngust. Deoarece cultura reflect modul cum artm i simim, este evident c ea ne influeneaz gusturile pentru art, culori, design i muzica. Pe termen lung, valorile estetice pot fi schimbate prin contacte cu alte culturi, ns pe termen scurt ele nu pot fi modificate uor. Exist diferene importante n estetic, ns acestea tind s fie mai degrab regionale dect naionale. Estetica nu are un impact major asupra activitii economice. Totui, ea are unele implicaii semnificative asupra managementului internaional. De exemplu, n proiectarea unui produs sau ambalaj, firma trebuie s fie sensibil la preferinele estetice locale. Aceast cerin poate s fie mpotriva dorinei firmei de uniformizare internaional, ns cel puin ea trebuie s fie contient de aspectele negative sau pozitive ale proiectrii. Semnificaia diferitelor culori poate varia de la o cultur la alta. Astfel, negrul este culoare de doliu n Europa i SUA, n timp ce n Japonia i cele mai multe ri din Extremul Orient albul are aceast semnificaie. Verdele este culoarea naionalist n Egipt i nu poate fi folosit la ambalaje. n Frana, Danemarca i Suedia verdele este asociat cu articolele cosmetice. n Malaezia, verdele este asociat cu jungla i bolile. n Orient, verdele simbolizeaz exuberana i tinereea. Totui, n China purtarea unei plrii verzi nseamn c soia sau sora este o prostituat. Managerii trebuie s cunoasc aceste modele utile n planificarea produselor, ambalrii i publicitii. Aceasta din urm trebuie s fie n mod special sensibil la semnificaiile locale. n general, culorile steagului rii sunt culori "sigure". n tabelul 1.4 este redat semnificaia unor culori n diferite ri. Tabel 2.4 Semnificaia culorilor n unele ri ara Japonia America Latin Orientul Mijlociu India Culori pozitive Nuanele discrete Culorile galben deschis sau strlucitor, rou, albastru, verde. Maro, negru, albastru nchis i rou. Culori deschise, ca verde, rou, galben i portocaliu. Roz, violet i galben. Negru i alb, dac este vorba de cstorie. Culori negative Combinaiile de negru, gri inchis i alb.

Exist i diferene n muzica diverselor culturi. nelegerea lor este deosebit de important pentru crearea mesajelor de publicitate care folosesc muzica. Muzica din culturile netiutoare de carte este n general funcional ori are o semnificaie n viaa de zi cu zi a poporului, n timp ce muzica din culturile tiutoare da carte tinde s fie separat de alte preocupri ale oamenilor. De exemplu, n rile vestice simfonia lui Beethoven trebuie "nvat", n timp ce aborigenii asimileaz cultura ca pe o parte integrant a existenei lor. Muzica din alte culturi sun parc uneori discordant i monoton. n Japonia, muncitorii ncep fiecare zi de lucru prin cntarea imnului firmei. De aceea, muzica folosit n

17

reclamele difuzate este adesea adaptat pentru a reflecta diferenele culturale. Aceasta pentru c estetica este vzut ca surs de mbogire cultural i nu ca un agent al schimbrii. Alegerea numelor mrcilor este afectat de estetic. Adesea, cea mai bun marc de fabrica este aceea fcut n limba local i care satisface gusturile locale. 2.2.3. Influena educaiei. Una din funciile culturii este aceea de transmitere a acesteia, precum i a tradiiilor existente, noilor generaii. Aceast funcie se manifest att n rile dezvoltate ct i la aborigenii din Australia i se realizeaz prin educaie. Educaia reprezint procesul de transmitere a deprinderilor, ideilor i atitudinilor, precum i instruirea n anumite discipline. Sistemul de educaie al unei ri reflect n mare msur gradul ei de cultur. Educaia determin orientarea, dorinele i motivarea oamenilor. Sistemul de educaie n sine poate avea diferite forme. n rile dezvoltate, el este sinonim cu coala. n unele ri africane colile i limiteaz totui rolul la a pregti elevii pentru a tri ntr-o lume modern, btrnii i istoricii orali transmind tradiiile i valorile tinerilor din aceste culturi. n alte ri, educaia cade n responsabilitatea bisericii, punndu-se accent mai mult pe transmiterea valorilor societii dect pe formarea unor deprinderi individuale. Educaia formal prin coli este strns legate de gradul de alfabetizare al rii. nvmntul obligatoriu necesit n general urmarea a cel puin opt clase. n Mexic ns se cere urmarea doar a colii primare. Nivelul de educaie al unei ri are o influen important asupra receptivitii consumatorilor la tehnicile de management internaional. Dac exist un numr mare de analfabei sau femeile sunt excluse de la educaie, produsele trebuie modificate, programele de reclam i etichetele trebuie adaptate i ele corespunztor. Educaia nu influeneaz doar potenialii consumatori, ci i potenialii salariai ai firmelor strine, cu urmri asupra practicilor de afaceri i a comportamentului concurenial. Programele de instruire trebuie s aib n vedere nivelul de educaie. n multe ri ale lumii nu pot fi angajai absolveni de faculti ca vnztori. n SUA, marile companii de vnzri angajeaz ca vnztori doar absolveni de facultate, pe cnd n alte ri vnztorul are un statut inferior, cu greu putnd fi atrai absolvenii de faculti n meseria de vnztor. Educaia poate fi, de asemenea, utilizat n schimburile culturale. De exemplu, n India campaniile educaionale sunt duse pentru nbuirea exploziei populaiei. Informaiile disponibile cu privire la educaie la nivel mondial se refer n primul rnd la ncadrarea rii n diferite nivele de educaie - primar - mediu - superior. Acest gen de informaii poate da managerului internaional o imagine despre complexitatea consumatorilor din diferite ri. Datorit diponibilitii doar a datelor cantitative, exist pericolul de a fi scpate cu vederea aspectele cantitative. n plus, este dificil de interpretat aceste date n funcie de nevoile afacerii. Deci firma este confruntat nu numai cu nivelul de educaie, ci i cu natura educaiei primite. n unele ri, studiile superioare pregtesc specialiti n primul rnd pentru ocupaiile tradiionale. 2.2.4. Influena religiei Pentru nelegerea deplin a culturii, este necesar i cunoaterea comportamentului mental, interior care d natere manifestaiilor externe. n general, religia unei culturi este aceea care ne d cea mai bun ptrundere psihologic a acestui comportament. Prin urmare, dei firma internaional este interesat n cunoaterea modului cum se comport oamenii ca muncitori sau consumatori, sarcina conducerii va fi facilitat de nelegerea motivaiei unui anumit comportament.

18

Religia este unul dintre elementele cele mai sensibile ale culturii. Religia presupune existena unei fore supranaturale care ne guverneaz vieile. Ea definete idealurile de via, care sunt reflectate la rndul lor n atitudinile i valorile societii i indivizilor. Religia st la baza similaritilor culturale n rile care mpartesc aceleai credine i comportamente. Impactul acestor similariti poate fi evaluat prin studierea religiilor dominante din lume: cretinismul, islamismul, hinduismul, budismul i confucianismul. a. Cretinismul este religia cu cei mai muli adepi - peste 2,3 miliarde de oameni. Cretinismul are la baz Vechiul i Noul Testament, fondatorul fiind Isus Hristos. n 1054 (Marea Schism) s-a separat n catolicism i ortodoxism, iar n prima jumtate a secolului al XVI-lea a determinat desprinderea de catolicism a bisericilor i sectelor protestante. Catolicismul recunoate primatul papei, infailibiltatea lui n materie de credin, purcederea Sfntului Duh, purgatoriul. Biserica i preoii sunt intermediarii ntre Dumnezeu i oameni i nu este salvare n afar de biseric. Exist o puternic distincie ntre ordinele religioase i cele laice i cu standarde de conduit diferite. Protestantismul a simplificat ritualul, a suprimat cultul Fecioarei Maria i al Sfinilor, a limitat tradiia sacr a Bibliei i a proclamat c mntuirea indivizilor depinde n primul rnd de puterea credinei i nu de indeplinirea formal a obligaiilor rituale. Protestantismul nglobeaz bisericile luteran (evanghelic), reformat (calviniti), anglican, unitarian i numeroase secte. Etica protestant subliniaz importana muncii i acumularea bogiei, pentru glorificarea lui Dumnezeu. Este stimulat economia i acumularea averii prin munc susinut, ca baze pentru investiii. Unii autori, printre care i Max Weber, susin c dezvoltarea lumii capitaliste Occidentale s-a realizat cu predilecie n rile cu religie protestant. Pentru specialistul internaional, cunoaterea tradiiilor cretine este deosebit de important. Cretinismul influeneaz managementul n special prin srbtorile pe care le are. Cea mai important este Crciunul, care are un impact puternic asupra volumului vnzrilor. De asemenea, posturile influeneaz modelele de consum. n unele ri, sezonul Crciunului este cel mai important pentru comercializarea bunurile destinate consumatorului. n SUA, de exemplu, 40% din vnzrile cu amnuntul se realizeaz ntre Thanksgiving-Ziua Recunotinei (ultima zi de joi din luna noiembrie) i Crciun. Dac n majoritatea rilor cretine cadourile se schimb pe 24 sau 25 decembrie, n Danemarca ele sunt schimbate pe 6 decembrie (Sfntul Nicolae). n unele ri se gsesc i alte prilejuri de a oferi cadouri n jurul Crciunului. n Frana, de exemplu, exist tradiia s se schimbe cadouri i de Micul Crciun pe ase ianuarie. Diferene exist i n privina personificrii celor ce aduc cadourile. n SUA, cadourile de Crciun sunt aduse de Santa Claus, n Marea Britanie de Mo Crciun, iar n rile vorbitoare de limb german cadourile sunt aduse de un nger reprezentndu-l pe Isus copil. De asemenea, n inuturile nemeti Santa Claus sau Mo Nicolae vin pe ase decembrie s aduc mici cadouri i alimente copiilor care au fost cumini. Toate aceste variaii reflect faptul ca tradiiile religioase pot avea un impact deosebit asupra aciunilor de management internaional. b. Islamismul. n lume exist 1,5 miliarde islamiti, rspndii de la coasta Africii de Vest pn n Filipine, incluznd ri sau regiuni ca Tanzania, Asia Central, vestul Chinei i chiar unele regiuni din Europa, India i Malaezia. Legea islamului Shariah are o puternic influen asupra vieii adepilor acestei religii. Aceasta se observ mai cu pregnan n cele cinci rugciuni zilnice, postul n sfnta lun a Ramadanului i pelerinajul la Mecca, oraul sfnt islamic. Islamismul propag onestitatea, virtutea adevrului, respectul fa de dreptul altuia, moderaia, sacrificiul i munca asidu. Islamismul susine antreprenoriatul, descurajnd totui aciunile care ar putea fi interpretate ca exploatarea altora. S-a argumentat uneori c fatalismul islamic i tradiionalismul au ncetinit dezvoltarea economic n rile cu aceast religie.

19

Islamismul este o religie monoteist, fondat de profetul Mahomed i este bazat pe preceptele Coranului - carte sfnt la musulmani. Teologia musulman definete tot n ceea ce trebuie s cread omul, iar legea musulman prescrie ceea ce trebuie s fac el. Un alt element important al credinei nusulmane l constituie faptul c ceea ce se ntmpl, bun sau ru, se datorete voinei divine i este dinainte scris. Aceast credin fatalist restricioneaz ncercarea de a aduce modificri n rile musulmane. Cuvntul "islam" este infinitivul n arab al cuvntului "supus". Cei cinci piloni ai islamului sau datoriile musulmanului sunt: credina (recitarea crezului), rugciunea, postul, milostenia (pomana) i pelerinajul la Mecca. Credina. Declaraia de credina a musulmanilor, numit SHAHADA este urmtoarea: Nu exist alt Dumnezeu n afar de Allah, iar Mahomed este profetul su. Rugciunea zilnic, numit SALAT, este considerat firul direct cu Dumnezeu, musulmanii trebuind s se roage de cinci ori pe zi la ore prestabilite: n zori, diminea, la amiaz, la apusul soarelui i noapte trziu. De remarcat c nu exist o autoritate ierarhic n islamism i nici preoi, rugciunile fiind conduse de o persoan care cunoate Coranul. Postul, numit RAMADAN, este de o lun de zile i interzice s se mnnce, s se bea i s se fumeze din zori i pn la asfinitul soarelui. Balnavii i femeile gravide nu postesc n aceast perioad, ci mai trziu un numr de zile egal cu cele nepostite. Postul presupune c l nelegi pe cel nfometat. n timpul Ramadanului producia se reduce, deoarece mahomedanii mannc noaptea i se odihnesc mai puin dect n restul anului. Milostenia (pomana), numit ZACAT, presupune mprirea bunurilor cu sracii. Pelerinajul la Mecca, numit HAGIALC, este binecunoscut. El este obligatoriu doar pentru cei capabil fizic i finaciar s-l fac. Pelerinajul ncepe n a 12-a lun a anului islamic, care este lunar nu solar, aa c Hagialcul i Ramadanul cad uneori iarna, iar alteori vara. Pelerinii se mbrac n haine speciale, simple, n aa fel ca toi s fie egali n faa lui Dumnezeu. Ritualul Hagialcului presupune nconjurarea pietrei sfinte de apte ori i parcurgerea de apte ori a traseului dintre munii Safa i Marwa. Musulmanii sunt mpreun pe cmpia Arafatului pentru rugciuni de iertare, prefigurnd judecata de Apoi. Pelerinajul se ncheie cu un festival, la care se fac rugciuni, daruri, n ziua ce consfinete sfritul Ramadanului. Pelerinajul la Mecca este o form special de consum. Musulmanii nu consum carne de porc i alcool. Este interzis i camta, ns n practicile moderne de afaceri interdicia aceasta este adesea ignorat. Cteva implicaii ale islamismului asupra marketingului sunt redate n tabelul 2.5 Rolul femeii este strns legat de religie n islamism, n special n Orientul Mijlociu, unde femeile nu pot desfura aceleai activiti ca i n rile occidentale. n Arabia Saudit, de exemplu, femeilor nu li se permite s fie conductori auto. Restriciile impuse femeilor au influen att asupra accederii femeilor n funciile de conducere ct i asupra modelelor de cumprare. n afar de produsele alimentare, la toate celelalte produse brbatul ia decizia final de cumprare. Tabel 2.5 Implicaiile islamismului asupra managementului internaional Elemente Implicaii asupra managementului I. Concepte fundamentale islamice 1. Unitatea Standardizarea produselor i a promovrii, loialitatea fa de marc 2. Legitimitatea Garanii ale produsului mai puin formale, profit satisfctor, nu maxim 3. Zakat (2,5 % tax obligatorie Publicitate instituional, folosirea profitului pentru la reclamele bogate scopuri caritabile 20

4. Interzicerea lurii de camt 5. Supremaia vieii umane

6. Comunitatea 7. Abstinena

8. Environmentalism 9. Rugciunea zilnic II. Cultura islamic 1. Obligaii familiale i de cast 2. Obligaia sacr fa de prini 3. Obligaia ospitalitii 4. Conformarea cerinelor codului de conduit sexual i interaciune social a. mbrcarea modest a femeilor n public b. Separarea audienei masculine de cea feminin 5.Obligaia respectrii srbatorilor religioase

Creditul nu se poate folosi ca instrument de marketing, ci doar reducerile de pre n numerar Alimentele pentru animalele de cas sunt mai puin importante, reclama trebuie s reflecte naltele valori umane Dezvoltarea serviciilor comunitare, pachete de alimente kosher Produse nutritive i uor digestibile la nceputul i fritul postului, dezvoltarea produciei de buturi nealcoolice, alimente cu caracter vegetal Acceptarea echipamentelor antipoluante Program de lucru, traficul consumatorului etc. Comunicare din om n om, utilizarea grupurilor de referin Reliefarea sfatului sau aprobrii prinilor n reclam Elaborarea de produse simbol al ospitalitii

Magazine speciale pentru femei, cu promovarea mai personal a produselor Accesul la femeile consumator se poate face prin femei vnztori, cataloage, magazine pentru femei, demonstraii la domiciliu Oferirea de cadouri

c. Hinduismul. n lume exist 900 milioane de hindui rspndii n India, Nepal, Malaezia, Guyana, Surinam i Sri Lanka. Hinduismul are la baz principalele dogme brahmaniste i budiste pe care le combin cu diferite practici magice i superstiii. El este o religie etnic i un mod de via. Un element cheie n hinduism este sistemul de cast. Fiecare membru al unei caste are o ocupaie anume i un rol social, transmise ereditar. Cstoria n afara castei este interzis. Dei sistemul castelor a contribuit la stabilitatea social, el are influene negative asupra lumii afacerilor. Deoarece individul nu se poate ridica deasupra grupului, integrarea i coordonarea forei de munc poate fi foarte dificil. Alt element important al hinduismului l constituie "familia comun" (bara dari). Familia joac un rol important n religia hindus, familia extins fiind o norm. Dup cstorie, mireasa merge la casa mirelui, Dup mai multe cstorii se ajunge la o familie comun, n care tatl sau bunicul este eful familiei. Familia comun impune adaptarea strategiilor de marketing. Venitul comun al acestor familii poate duce la modele diferite de cumprare. Cel mai obinuit obicei, venerarea vacilor, este poate cel mai bine cunoscut. Aceasta implic nu numai protecia vacilor, dar i consumul produselor lor este considerat un mijloc de purificare. Un alt element al hinduismului l constituie faptul c a fi nscut femeie este un semn de pcat n viaa anterioar. Cstoria este aranjat de rude. Un brbat vduv se poate cstori, pe cnd o femeie nu. Hinduismul are un element comun cu budismul: nirvana. Adepii acestei religii pun accent mai mult pe realizarea spiritual dect pe cea material. Aceasta are o influen 21

importanta asupra modelelor de cumprare i consum. Hinduii brahmani, de exemplu, nu consum carne. Implicaiile asupra managementului sunt deosebit de importante. d. Budismul. Religia budist se ntinde n Asia din Sri Lanka pn n Japonia, dar se ntlnete i n unele comuniti din Europa i America i are 350 milioane de adepi. Buditii vd viaa ca o suferin pentru atingerea nirvanei, o stare marcat de lipsa dorinei, ca soluie a suferinei. Buditii insist n primul rnd asupra realizrii spirituale i nu pe dobndirea de bunuri materiale. Budismul propovduiete pasivitatea i supunerea n faa sorii i atingerea fericirii ("nirvana" - stingere, scufundare n nefiin) pe calea renunrii la pasiunile i plcerile vieii., La baza budismului se afl patru credine (adevruri) nobile: - Credina nobila a suferinei, potrivit creia suferina este omniprezent i este o parte a naturii adevrate a vieii; - Credina nobil a cauzei suferinei, care reflect cauza suferinei, adic dorina de posesie i bucuria de orice fel; - Credina nobila a ncetrii suferinei, care arat c suferina nceteaz atunci cnd nceteaz i dorinele; - Credina nobil a cii cu opt meandre, care duce la ncetarea suferinelor i ofer mijloacele de ncetare a dorinei. Ea mai este cunoscut ca i Calea de Mijloc, deoarece evit cele dou extreme ale autoindulgenei i autopenitenei. Calea a opta cuprinde: vederile adevrate, dorinele adevrate, cuvntul edevrat, conduita adevrat, ocupaia adevrat, efortul adevrat, contiina adevrat, contemplarea adevrat. Aceast cale, dei simpl n formulare, este complicat i cere un sistem etic. "Nirvana" este recompensa pentru cei capabili s se menin pe aceast cale n timpul vieii. Ea este scopul suprem al budismului i reprezint eliberarea final de suferin. n msura n care aceste idei reflect gndirea unei mase mari de oameni, societatea consider neetice scopuri ca obinerea de bunuri, mplinirea sau bogia. Evident c acest fapt este un obstacol n faa managementului. e. Confucianismul. Rspndit n special n China, confucianismul are 150 milioane de adepi. El este mai degrab un cod de conduit dect o religie. Loialitatea fa de grup i plasarea grupului naintea individului sunt pilonii confucianismului. f. Animismul este credina primitiv potrivit creia obiectelor i fenomenelor naturii li se atribuie suflet. Ea a fost identificat n toate prile lumii. Epoca religiei a fost precedat pretutindeni de cea a magiei. n multe ri subdezvoltate din lume, ideile animiste afecteaz i astzi comportamentul oamenilor. Magia, elementul cheie al animismului, este ncercarea de a obine rezultate prin manipularea lumii spiritelor. Ea reprezint o abordare netiinific a lumii fizice. Atunci cnd nu este cunoscut relaia cauz-efect, fenomenul este explicat prin magie. Aceeai atitudine se ntlnete i fa de multe produse i tehnici moderne. De exemplu, n unele ri africane se crede c purttorului unor obiecte din sticl i se mrete inteligena. Unii comerciani de obiecte din sticl nu au ezitat s exploateze acest fapt i s-i dea amploare. Alte aspecte ale animismului se refer la cuvintele sacre, cultul strmoilor, tabuuri i fatalisme. Toate acestea tind s promoveze societatea tradiionalist. Deoarece astfel de societi sunt interesate mai mult n promovarea tradiiilor lor dect n acceptarea schimbrilor, comercianii internaionali se confrunt cu probleme deosebite n acest sens. Succesul lor depinde de modul cum vor nelege s pun de acord cultura cu bazele ei animiste. 2.2.5. Influena percepiilor i stereotipiilor Percepia reprezint modul n care vede o persoan realitatea. De multe ori diferite societi au percepii diferite asupra aceluiai eveniment. Stereotipia reprezint tendina de a

22

percepe o alt persoan ca aparinnd unei singure clase sau categorii. n tabelul 2.6 este redat un exemplu de percepie a americanilor de ctre japonezi, care servete ca baz pentru stereotipie. Tabel 2.6. Modul cum i vd japonezii pe americani Foarte Mare Nu foarte mare De loc Nu sunt mare % % % sigur % % Ct de mare admiraie avei fa 9 33 41 13 4 de SUA ca naiune? Ct de mare admiraie avei fa 6 29 40 16 9 de succesul economic al SUA? Ct de mare admiraie avei fa 7 25 45 18 5 de poporul american? Au fost ntreprinse diferite studii pentru a reflecta influena percepiilor i stereotipiilor asupra managementului .Unele dintre aceste reflect modul cum se percep pe ei nii managerii din diferite ri. De exemplu, s-a constantat c managerii danezi se vd pe ei nii ca delegnd autoritatea mai mult dect o fac cei indieni, italieni sau germani; managerii indieni au o mai mare preocupare pentru regulamente dect alii; managerii germani se vd pe ei nii ca tolerani ai conflictelor mai mult dect alii. ntr-un alt studiu privind perceperea managerilor japonezi i britanici de ctre ei nii i apoi perceperea unora de ctre ceilali s-au constatat diferene semnificative. Fiecrui respondent i s-au dat 18 cuvinte difereniate semantic: lene/ harnic, nerbdtor/rbdtor, secretos/franc etc. Japonezii s-au descris ca foarte harnici, oneti, prudeni, politicoi i metodici. Britanicii au fost de acord cu aceste autopercepii ale japonezilor. Totui, britanicii nu au fost de acord cu japonezii cnd i-au caracterizat ca hotri, flexibili, extrovertii i franci. plus, cnd japonezilor li s-a cerut s se descrie aa cum cred cei c britanicii o vor face, nu i-au nchipuit c britanicii i vd anbiioi i secretomani. Japonezii au crezut ca britanicii i vd ruinoi, neambiioi, nedecii, i introvertoi. n general, japonezii s-au evaluat destul de corect, ns au supraestimat aprecierea lor de ctre britanici. Britanicii s-au evaluat ca fiind oneti, politicoi, previzibili, cooperani, logici i harnici. Japonezii i-au evaluat mai puin la aceste trsturi i nu i-au vzut pe britanici decisivi, franci, ambiioi sau flexibili. n plus, britanicii au fost mai puin precii n privina modului cum i vd pe ei japonezii. Ei au fost vzui ca mai puin prudeni, metodici, logici i cu simul umorului dect s-au vzut ei nii. Pe deasupra, britanicii s-au vzut ca firi deschise, pe cnd japonezii nu au fost de acord cu acest lucru. 2.2.6. Influena valorilor i atitudinilor asupra managementului internaional Valorile reprezint convingerile de baz pe care le au oamenii referitoare la ceea ce este bun i ru, corect i incorect, important i neimportant. Aceste valori sunt deprinse din cultura n care a crescut individul i ele influeneaz n mod direct comportamentul persoanei. Fiecare cultur are anumite prioriti ale valorile culturale. Primele cinci prioriti culturale ale unor ri ale lumii sunt redate n tabelul 2.7

23

ara Suedia Rusia Frana Coreea Indonezi a Japonia Malaezia Filipine China Taiwan Hong Kong Singapor e SUA Tailanda

1 Libertate Familie ncredere n sine Familie Relaii Apartenen la grup Familie Familie Egalitate Competiie Competiie Relaii Libertate Senioritate

Tabel 2.7 Prioriti ale valorilor culturale 2 3 4 Relaii Cooperare Familie Libertate ncredere n Deschidere sine Libertate Deschidere Relaii Cooperare Familie Armonie de grup Spiritualitate Spiritualitate Libertate Sigurana familiei Relaii Sigurana familiei Independen Reputaie Relaii Reputaie Colectivism Reputaie Reputaie Sigurana familiei Reputaie Reputaie Deschidere ncredere n sIne Relaii Armonie de grup Cooperare Senioritate Cooperare Cooperare Armonie de grup Senioritate Punctualitate Cooperare Egalitate Cooperare

5 Deschidere Posesia de bunuri Punctualitate Spiritualitate Armonie de grup Consens de grup Libertate Libertate Cooperare Autoritate Posesia de bunuri Libertate Individualism Autoritate

Din compararea valorilor culturale rezult adesea diferene n practicile de management. Un astfel de exemplu este redat n tabelul 2.8. Tabel 2.8 Diferene n valorile culturale Valori culturale alternative Funcii de management afectate Viaa i urmeaz cursul prestabilit, Planificarea i iar aciunile umane sunt programarea determinate de voina lui Dumnezeu Idealurile trebuie urmrite cu Stabilirea obiectivelor i privire la ceea este rezonabil dezvoltarea carierei Munca grea nu este singura cerin Sistemul de motivare i preliminar a succesului. E nevoie rsplat i de ntelepciune, noroc i timp Obligaia principal a salariatului Loialitatea, angajarea i este fa de familie i prieteni motivarea Promovarea

Valori culturale americane Indivizii pot influena viitorul

Indivizii trebuie s fie realiti n asipraiile lor Trebuie s muncim din greu pentru atingerea obiectivelor Obligaia de baz a salariatului este fa de organizaie Salariaii pot fi nlocuii nlocuirea unui salariat dintrdin funcie dac nu i funcie presupune pierderea realizeaz bine prestigiului i este rar fcut sarcinile

24

Informaiile despre firm trebuie s fie disponibile tuturor din interiorul firmei care au nevoie de ele Competiia stimuleaz performanele ridicate Ce munci sunt importante

Reinerea de informaii pentru a menine sau ctiga puterea este acceptat Competiia duce la dezechilibre i disfuncionaliti Simbolurile i procesele sunt mai importante dect punctul final

Organizarea, comunicarea i stilurile de management

Dezvoltarea carierei, marketing Comunicarea, planificarea i controlul calitii

Atitudinile reprezint evaluarea alternativelor bazate pe aceste valori. Valorile i atitudinile ne ajut s determinm ceea ce este drept sau corespunztor, ceea ce este important i ce este de dorit. Cultura japonez, de exemplu, ridic un zid adesea de neptruns impotriva strinilor. Cumprarea de produse strine este considerat adesea ca un act nepatriotic. Rezistena nu este att fa de produs n sine, ci fa de cel ce l produce i comercializeaz. Unele din acestea au implicaii i asupra managementului i pe acestea le vom analiza n continuare. a. Activitile de comer. nc de la Aristotel, activitile nrudite cu vnzarea nu au avut apreciere social favorabil. Gradul de dezaprobare variaz totui de la o ar la alta. n rile n care comerul este foarte puin apreciat, activitile comerciale sunt neglijate sau subdezvoltate. Oamenii capabili, talentai, nu vor intra n afaceri. Adesea, activitile de comer sunt lsate pe seama unei anumite clase sau poate strinilor. S ne reamintim de rolul de bancheri medievali pe care l-au jucat evreii sau de rolul negustorului chinez n Asia de Sud Est. n rile n care comerul este subapreciat, activitatea comercial este neglijat sau puin dezvoltat. Oamenii cei mai capabili i mai talentai nu se implic n afaceri. Comerul este lsat pe seama unei anumite clase sau a strinilor. n aceste ri firma internaional poate avea probleme legate de personal i canalele de distribuie i cu alte aspecte specifice ale programului su de marketing, n funcie de atitudinea rii fa de afacere. b. Bogie, ctiguri materiale i consum. n unele ri, bogia i consumul sunt adesea cosiderate semne ale succesului i realizrii i sunt aprobate de societate. n societile budiste i hinduse, unde idealul l constituie "nirvana", oamenii nu sunt att de motivai s produc i s consune. Comercianii vor prefera s activeze, evident, n societile de consum. Totui, ca urmare a progreselor nregistrate, diferenele naionale privind atitudinile fa de consum par s se diminueze. c. Schimbarea. Atunci cnd o firm ptrunde pe o pia strin, ea aduce schimbarea, prin introducerea de noi produse. Cuvntul "nou" are o conotaie favorabil n rile dezvoltate, care faciliteaz schimbarea tehnicilor produselor. Multe societi sunt mai orientate spre tradiie, adornd strmoii i modalitile lor tradiionale de consum. Atitudinea fa de schimbare, ea este deci mai favorabil n rile dezvoltate i mai puin favorabil n rile mai tradiionale, unde schimbarea este privit adesea cu suspiciune, mai ales atunci cnd vine din partea strinilor. Comerciantul, ca agent al schimbrii, are o sarcin diferit n astfel de societi tradiionale. El trebuie mai degrab s lege produsul de valorile culturale tradiionale i nu de sublinierea noutii. n cutarea acceptabilitii unui produs nou, o firm poate ncerca s obin cel puin o aprobare tacit, adic s nu se fac obiecii de ctre liderii religioi sau de alt natur. Orice produs trebuie mai nti s satisfac o nevoie de pia. Dincolo de aceasta, totui, el trebuie s fie n concordan cu sistemul de valori, pentru a fi acceptat.

25

d. Asumarea riscului. Asumarea riscului este, de regul, asociat cu activitatea antreprenorial. Totui, i consumatorii i asum riscuri atunci cnd ncearc un produs nou. De asemenea, intermediarii care manipuleaz produse necunoscute pot s-i asume anumite riscuri suplimentare celor asociate cu ale liniei de produse obinuite. Prin urmare, comerciantul trebuie s caute s reduc riscul implicat de ncercarea unui produs, aa cum este el perceput de consumatori i distribuitori. n parte, aceasta se poate realiza prin educaie. Se mai pot folosi garaniile, vnzarea n partizi i alte tehnici de marketing. e. Comportamentul consumatorului. Atitudinile sunt relevante n nelegerea comportamentului consumatorului pe pieele lumii. Managerii internaionali trebuie s neleag aceste elemente, pentru a elabora programe de marketing eficiente. Deoarece este imposibil s se conoasc n mod detaliat un numr mare de piee, ei trebuie s se bazeze alturi de cercetrile de marketing ale firmei i pe ajutorul personalului din filialele firmei, care cunoate atitudinile i comportamentul local. De asemenea, mai pot fi folosii n acest scop distribuitorii i agenii de publicitate. Dei firma este interesat n schimbarea atitudinilor, n cele mai multe cazuri va ncerca s se adapteze la aceste atitudini. Aa cum afirma Confucius, "Este mai uor s urneti munii din loc dect s schimbi gndirea oamenilor". 2.3. Dimensiunile culturii Cercettorul danez Geerd Hofstede a identificat patru dimensiuni ale culturii pentru a explica comportamentul diferit al indivizilor din diferite culturi. Cele patru dimensiuni ale culturii analizate au fost: distana faa de putere, evitarea incertitudinii, individualismul i masculinitatea. 1. Distana fa de putere. Distana fa de putere este msura n care membrii mai puin puternici ai instituiei i organizaiei accept c puterea este distribuit inegal. Mai precis, distana faa de putere este asociat cu gradul de centralizare a autoritii i cu ntinderea conducerii autocrate. rile n care oamenii accept orbete ordinele au o distan fa de putere mare. Malaezia, Panama, Filipine, Mexic, Venezuela, rile arabe i India sunt astfel de ri. La polul opus se afl Austria, Danemarca, Irlanda, Suedia i Elveia. n decembrie 1988 a aprut n presa suedez urmtoarea tire: n aceast sptmn regele Suediei Carl Gustav a pierdut destul de mult timp n vreme ce cumpra cadouri de Crciun pentru copii si, cnd a dorit s plteasc prin cec dar nu a putut s prezinte cartea de credit. Vnztorul a refuzat s accepte cecul fr legitimaie. Numai atunci cnd cei care asistau au scos din buzunar o moned de o coroan, care are pe o parte portretul regelui, vnztorul a acceptat aceasta ca pe o legitimaie, fr a renuna ns la verificarea contiincioas a autenticitii cecului i la notarea numelui i adresei clientului. n tabelul 2.9 se face o comparaie a modurilor n care acioneaz oamenii din rile cu distana fa de putere mic i cei cu distana fa de putere mare.

26

Tabel 2.9 Compararea distanei fa de putere ri cu distana fa de putere mic ri cu distana fa de putere mare Studenii pun mare accent pe independen Studenii pun mare accent pe conformitate Atitudinile autoritare la studeni sunt o Studenii vd atitudinile autoritare ca pe o problem de personalitate norm social Managerii sunt vzui ca lund decizii Managerii sunt vzui ca lund decizii dup consultarea cu subordonaii autocrate i peternaliste Supravegherea atent este negativ Supravegherea atent este perceput pozitiv perceput de subordonai de subordonai Exist credina puternic a eticii muncii i Exist o credina mai slab a eticii muncii i o a faptului c oamenilor le place s mai frecvent credin c oamenilor nu le munceasc place s munceasc Managerilor le place s se vad ca decidenii Managerilor le place s se vad ca practici binevoitori i sistematici, ei admit nevoia de sprijin Salariailor le este fric s nu fie de acord cu Salariailor le este mai puin fric s nu fie efii lor de acord cu efii lor Salariaii nu sunt ncreztori unul n cellalt Salariaii sunt mai cooperani Participarea formal a salariailor este Consultarea informal a salariailor este posibil fr consultare informal posibil fr participare formal Efectele acestei dimensiuni pot fi msurate n diferite moduri. De exemplu, n organizaiile din rile cu distan fa de putere mic vor fi n general descentralizate i cu o structur aplatizat. Aceste organizaii vor avea i o pondere mai mic a personalului de supraveghere, iar nivelurile ierarhice mai reduse vor duce la o calificare mai ridicat a personalului. Din contr, organizaiile cu o distan fa de puetere mare vor fi centralizate i cu o structur organizatoric neaplatizat. Aceste organizaii vor avea o pondere mare a personalului de supraveghere, iar persoanele de la nivelele inferioare ale structurii organizatorice vor avea o calificare slab. Structura aceasta promoveaz inechitatea dintre oameni. De asemenea, n rile cu intensitatea ridicat a puterii superiorii i subordonaii consider c ocolirea autoritii ierarhice reprezint un act de insubordonare, pe cnd n rile cu intensitatea sczut a puterii salariaii ocolesc n mod frecvent superiorii pentru a-i realiza sarcinile. Este recomandat ca n rile cu intensitate ridicat a puterii s se trimit la negocieri persoane cu titluri egale sau superioare partenerilor de negocieri, n timp ce n rile cu intensitate sczut a puterii titlurile, statutele i formalitatea au mai puin importan. 2. Evitarea incertitudinii. Evitarea incertitudinii este msura n care oamenii se simt ameninai de situaiile ambigue i i-au format credine i instituii care ncearc s evite aceste situaii. Un nalt grad de evitare a incertitudinii indic faptul c oamenii doresc s controleze viitorul. Acest lucru este asociat cu a fi dogmatic, autoritar, tradiional i superstiios. rile n care oamenii nu prefer situaiile ambigue tind s aib o nevoie ridicat de siguran i credina puternic n experi i cunotinele lor. Germania, Japonia i Spania sunt printre aceste ri. Culturile cu evitarea sczut a incertitudinii au oameni care sunt mai doritori s-i asume riscurile asociate cu necunoscutul, ns viaa trebuie s continue n ciuda tuturor acestor ntmplri. Danemarca i Marea Britanie sunt astfel de ri. n tabelul 2.10 se face o comparaie a rilor cu evitarea sczut i ridicat a incertitudinii.

27

Tabel 2.10 Compararea evitrii incertitudinii Evitarea sczut a incertitudinii Evitarea ridicat a incertitudinii Incertitudinea n via este mai uor Incertitudinea n via este considerat o acceptat; fiecare zi este luat aa cum este ameninare permanent care trebuie eliminat Anxietate i stres mai reduse Anxietate i stres ridicate Munca grea nu este o virtute n sine Impuls luntric de a munci din greu Atitudinea agresiv nu este ncurajat Atitudinea agresiv este acceptat Manifestarea mai sczut a emoiilor Manifestarea mai ridicat a emoiilor Acceptarea mai mare a opiniilor diferite Nevoie puternic de consens Mai puin naionalism Naionalism Dorin mai mare de asumare a riscurilor Preocupare pentru sigurana n via n via Credina n experi i cunotinele lor Credina n bunul sim i efectele acestei dimensiuni pot fi msurate diferit. rile cu culturi care evit n mare msur incertitudinea au un numr mare de activiti organizatorice, mai multe regulamente, asumarea mai redus a riscurilor de ctre manageri, fluctuaia redus a forei de munc i salariai mai puin ambiioi. Societile cu evitarea sczut a incertitudinii au activiti mai puin structurate, mai puine reguli scrise, asumarea mai mare a riscurilor de ctre manageri, fluctuaia mai ridicat a personalului i salariai mai ambiioi. Organizaia ncurajeaz salariaii s aib iniiativ personal i s-i asume responsabilitatea aciunilor lor. De asemenea, angajarea pe via este mai obinui2t n ri caracterizate de evitarea incertitudinii, precum Japonia, Portugalia sau Grecia, n timp ce mobilitatea mare a locului de munc este o un lucru obinuit n ri ca Singapore, Hong Kong, Danemarca sau SUA. 3. Individualismul. Individualismul reprezint tendina oamenilor de a avea grij doar de ei nii i familia lor. Opus individualismului este colectivismul. Acesta reprezint tendina oamenilor de a aparine grupurilor sau colectivelor i de a avea grij unii de alii n schimbul loialitii. n tabelul 2.11 este redat comparaia dintre rile cu individualism sczut i ridicat. Tabel 2.11 Comparaia indvidualismului Individualism sczut Individualism ridicat Familii extinse sau clanuri care protejeaz Fiecra are grj de el nsui i de familia indivizii n schimbul loialitii imediat Contiina lui NOI Dependen emoional a individului de Contiina lui EU organizaii i instituii Independen emoional a individului de Accent pe apartenena la organizaie: idealul organizaii i instituii de a fi membru Accent pe iniativa personal i realizare: Cunotine, ordine, sarcini, siguran de la idealul de a fi conductor organizaie sau clan Autonomie, varietate, plcere, siguran Credina n deciziile de grup financiar individual Credina n deciziile individuale Hofstede a gsit c rile bogate au un individualism puternic, iar cele srace au un colectivism ridicat. De asemenea, rile cu un individualism puternic tind s se sprijine n mare msur pe etica de munc protestant, iniiativa individual mai mare i promovarea pe 28

baza valorilor pieei. rile cu individualism sczut tind s se sprijine n mai mic msur pe etica de munc protestant, iniiativa individual mai mic i promovarea pe baza vechimii. Aceast tendin este reflectat n proverbul japonez Cuiul care iese afar va fi ndoit, distorsionat. n politicile de personal, managerii din rile cu orientare individualist au tendina de a angaja pe candidatul cel mai bine calificat i pregtit, n funcie de deprinderile i experiena acestuia. Candidaii vor prezenta deci un curriculum vitae n care sunt menionate realizrile profesionale, educaia dobndit i calitile personale. Managerii de personal din rile orientate spre colectivism tind s angajeze, de asemenea, pe cei mai buni, pricipalele caliti apreciate de data aceasta fiind onestitatea, loialitatea i compatiblitatea cu colegii. Prin urmare, ei vor angaja n primul rnd prietenii i rudele salariailor care lucreaz deja n unitate. n curriculum vitae se vor accentua nu realizrile personale, ci introducerea i prezentarea candidatului prin intermediul prietenilor sau rudelor, iar discuia iniial se va concentra pe importana relaiilor de priteneie, de rudenie i de membru al cumunitii. n Ghana, de exemplu, ar orientat spre colectivism, se consider c numai n oamenii care sunt cunoscui de ali salariai se poate avea ncredere i doar ei vor aciona n mod responsabil. Un inginer venit din Iugoslavia i lucrnd la o firm din Germania a considerat c este de datoria sa s gseasc un post fiicei sale, care a terminat o facultate de prestigiu din Germania. n consecin, a cerut ca eful su neam s-i angajeze fiica. Cu toate c eful neam a simit i a crezut c fiica iugoslavului este un inginer foarte bun, el a refuzat s o angajeze, considernd c tatl i fiica nu trebuie s lucreze n acelai birou. Fiica nu a fost angajat, iar eful i-a pierdut respectul fa de iugoslav, care s-a suprat as de tare nct i-a cerut transferul. Nici unul dintre ei nu a neles c situaia conflictual s-a datorat valorilor fundamentale diferite ale celor dou culturi. i organigrama variaz n funcie de caracterul orientrii. n rile cu orientare individualist se vor specifica poziiile individuale, cu descrierea detaliat a ndatoririlor i responsabilitilor acestora. n societile cu orientare colectivist n organigrame sunt specificate ndatoririle, responsabilirile i relaiile ierarhice ale seciunile departamentale i diviziile, cu excepia a una sau dou poziii de vrf. Orientarea individual sau colectiv influeneaz i elaborarea deciziilor. n societile individualiste indivizii sunt cei care iau deciziile. Elaborarea deciziilor este deci rapid, ns impementarea dureaz mai mult datorit necesitii explicrii i nelegerii acestera de ctre salariai. n rile cu orientare colectivist elaborarea deciziei se face n grup, durnd mai mult deoarece aceasta trebuie acceptat i neleas nainte de luarea deciziei, ns implementarea se poate face aproape imediat. 4. Masculinitate. Masculinitatea este definit ca situaia n care valorile dominante ale societii sunt succesul, banii i lucrurile. Prin contrast, Hofstede a trecut la cellalt pol feminitatea. Aceasta reprezint situaia n care valorile dominante ale societii sunt sensibilitatea, grija fa de alii i calitatea vieii. rile cu o masculinitate ridicat, ca Japonia, pun mare accent pe ctiguri, recunoatere, avansri i provocri. Indivizii sunt ncurajai s fie decideni independeni, iar realizarea este definit n termeni de recunoatere o bogie. Locul de munc este caracterizat adesea ca generator de stres i muli manageri cred c salariailor lor le displace s munceasc i trebuie inui sub control. n tabelul 2.12 sunt redate caracteristicile rilor cu masculinitate i feminitate ridicate.

29

Tabel 2.12 Comparaia masculiniti i feminitii ri masculine ri feminine Valorile dominante sunt succesul Valorile dominante sunt grija fa de alii, protecia material i progresul Banii i lucrurile sunt foarte Oamenii i relaii cordiale sunt foarte importante importante Simpatie pentru cel puternic Simpatie pentru cel slab Triesc pentru a munci Muncesc pentru a tri Rezolvarea conflictelor prin disputarea Rezolvarea conflictelor prin compromis i lor negociere Societatea este corectiv Societatea este permisiv Guvernele cheltuiesc mult pe Guvernele cheltuiesc puin pe armanent armanent Meninerea creterii economice este o Pstrarea naturii este o mare prioritate mare prioritate Culturile masculine tind s favorizeze ntreprinderile mari, iar creterea economic este considerat mai important dect conservarea mediului. Sistemul de nvmnt ncurajeaz performana. Puine femei au funcii nalte. Culturile feminine tind s favorizeze ntreprinderile mici i pun mare accent pe conservarea mediului. Sistemul colar este proiectat s contribuie la adaptarea social. Femeile doresc s fac o carier. Multe din femei dein funcii nalte. La locul de munc exist mai puin stres. Suedezii i surprind adesea partenerii lor de afaceri internaionali cnd la sfritul sptmnii de lucru ateapt s ia primul avion pentru a petrece week-end-ul n familie. Muli strini, i n special americanii, sunt dispui s lucreze toat noaptea i tot week-end-ul pentru a termina proiectul i consider c suedezii au un comportament neangajant. n realitate suedezii demonstreaz un puternic angajament fa de familie (orientare feminin) n timp ce managerii americani i din alte ri arat un angajament puternic fa de locul de munc (orientare masculin). Cele patru dimensiuni au fost integrate dou cte dou, ajungndu-se la rezultatele din tabelul 2.13. Tabel 2.13 Ierarhizarea rilor dup dimensiunile lui Hofstede Distan fa de Distan fa de Distan fa de Distan fa de putere putere mic, putere mare, putere mic, mare, individualism individualism individualisn sczut individualism ridicat Ecuador, Venezuela, ridicat Spania, Frana, Belgia ridicat Malaezia, Filipine, Finlanda Italia, Africa de Sud Costa Rica Singapore, Indonezia Germania, Norvegia, Grecia Elveia, Suedia, Turcia, Uruguai, Danemarca, Olanda Brazilia Canada, Marea Iran, Japonia, Britanie Argentina SUA, Australia Distan fa de Distan fa de Distan fa de Distan fa de putere putere mic, putere mare, mic, evitarea mare, evitarea evitarea mic a evitarea puternic a puternic a incertitudinii incertitudinii incertitudinii incertitudinii Danemarca, Elveia, Finlanda Iran,Pakistan,TailandaT sczut Suedia, Irlanda, Singapore, Malaezia aivan, Ecuador, 30

Marea Britanie, SUA Canada, Norvegia Evitarea sczut a incertitudinii, feminitate Danemarca, Suedia Norvegia, Olanda Indonezia

Hong Kong, India Indonezia

Evitarea sczut a incertitudinii, masculinitate Jamaica, Singapore, Hong Kong, Irlanda, Malaezia Marea Britanie, SUA Filipine, Canada, Australia

Germania, Austria Argentina, Israel Costa Rica Evitarea puternic a incertitudinii, feminitate Iran, Finlanda, Taiwan Tailanda, Brazilia, Spania Chile, Coreea, Peru Uruguai, Portugalia

Brazilia, Spania, Frana, Belgia, Japonia, Grecia, Portugalia Evitarea puternic a incertitudinii, masculinitate Elveia, Germania, Pakistan, Austria Ecuador, Italia, Venezuela, Columbia Argentina, Belgia, Grecia, Japonia

Cercetrile recente au introdus un nou concept pentru msurarea diferenelor culturale i anume cel de distan lingvistic. De-a lungul timpului s-au stabilit anume grupuri de limbi (arbori lingvistici), n funcie de asemnri. De exemplu, spaniola, catalana, italiana, franceza, portugheza, romna sunt clasificate ca fiind limbi romanice, datorit originii lor latine. Dac presupunem c engleza este rdcina, germana este o ramur sa, daneza a doua, spaniola a treia. Japoneza a patra, araba a cincea, chineza a asea i tailandeza a aptea. Cercetrile au descoperit c pe msur ce distana lingvistic fa de englez crete, descrete gradul de individualism, distana fa de putere crete, iar indicele de corupie crete i el. Teste 1. Cultura este: a. Simbolic b. Transmis din generaie n generaie c. mprtit d. Adaptiv 2. Islamismul are un impact profund asupra mediului afacerilor n domeniul: a. Modelelor de consum b. Rolului femeii n societate c. Programului de lucru d. Politicii de credit 3. Potrivit unor studii, atitudinea fa de marketing este mai favorabil, n ordine descresctoare, la: a. Catolici, ortodoci, protestani, islamiti b. Ortodoci, protestani, islamiti, catolici c. Protestani, catolici, ortodoci, islamiti d. Islamiti, ortodoci, catolici, protestani 4. Nirvana este unul dintre conceptele fundamentale ale: a. budismului b. confucianismului c. hinduismului d. animismului 5. Educaia influeneaz: a. Motivarea b. Dorinele 31

c. Comunicarea d. Cercetarea 6. Care dintre urmtoarele afirmaii sunt adevrate? a. Codul islamic interzice practica lurii de camt b. Islamismul susine antreprenoriatul c. Islamismul propag onestitatea d. Alimentele pentru animalele de cas sunt extrem de importante 7. Dimensiunile culturii, dup Hofstede, sunt: a. distana fa de putere, orientarea spre realizri, individualismul, masculinitatea b. distana fa de putere, individualismul, masculinitatea, feminitatea c. distana fa de putere, evitarea incertitudinii, individualismul, masculinitatea d. distana fa de putere, colectivismul, individualismul, masculinitatea 8. Naionalismul este un element de caracterizare a: a. evitrii incertitudinii b. orientrii spre realizri c. distanei fa de putere d. orientrii spre viitor 9. Supravegherea atent a salariailor este un element de caracterizare a: a. evitrii incertitudinii b. orientrii spre realizri c. distanei fa de putere d. masculinitii Bibliografie 1.Bosrock, M.M., Maniere i obiceiuri europene de business, Editura, Meteor Business, Bucureti, 2009. 2.Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 3.Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996. 4.Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996. 5.Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 6.Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003. 7.Sasu, C., Marketing internaional, Ediia a III-a, Editura Polirom, Iai, 2005.

32

UNITATEA DE STUDIU (US) 3 COMUNICAREA N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL Cuprins Obiectivele unitii de studiu ................................................................................................33 3.1. Procesul general de comunicare ..............................33 3.2. Comunicarea internaional ..............................34 3.3. Felurile comunicrii ........................47 3.4. Interpretarea comunicrii ..................................47 3.5. Fluxul comunicrii ..........................49 3.6. Comunicarea n ntlnirile de afaceri ................................................................................50 Teste .........................................................................................................................................57 Bibliografie .............................................................................................................................58 Obiectivele unitii de studiu US. 3 Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - definirea termenului de "comunicare" i reliefarea elementelor procesului de comunicare; - evaluarea barierelor verbale i nonverbale i a influenei acestora asupra comunicrii internaionale eficiente; - exemplificarea comunicrii implicite i explicite; - explicarea importanei interpretrii mesajului; - analizarea fluxurilor comunicrii utilizate n comuncarea internaional; - prezentarea caracteristicilor comunicrii n ntlnirile de afaceri internaionale. 3.1. Procesul general de comunicare Comunicarea reprezint procesul de transmitere a unui mesaj de ctre un emitor, printr-un canal de comunicaii, unui receptor de informaii. Elementele procesului de comunicare sunt: emitorul, mesajul, canalul de comunicaie, receptorul i reacia (fig 3.1) Emitorul. Expedierea unui mesaj se poate face pe cale scris sau oral. Pentru aceasta se aleg simboluri de regul cuvinte sau imagini care trebuie s exprime n mod corect mesajul, n aa fel nct receptorul s l neleag i s reacioneze la acesta. Codificarea i expedierea mesajului sunt influenate att de stimulii externi ct i de cei interni. Stimulii externi (o tranzacie de afaceri, o ntlnire, un interviu, o facturare ntrziat etc.) determin expedierea unui mesaj. n timp ce se caut o modalitate de formulare a mesajului, emitorul reacioneaz i la diferitele condiii ale mediului extern zgomot, discomfort, obiceiuri culturale etc. Stimulii interni au i ei o influen complex asupra modului de transformare a ideii n mesaj. n codificare, alegerea simbolurilor este afectat de experiena personal mental, fizic, psihologic, semantic. Modul de transmitere a ideilor poate fi influenat i de atitudini, opinii, educaie, statut social, abiliti de comunicare. De o deosebit importan sunt i perceperea de ctre emitor a punctului de vedere, a nevoilor, deprinderilor, statutului, 33

abilitii mentale i experienei receptorului. Pe scurt, emitorul decide care sunt cele mai potrivite simboluri pentru transmiterea mesajului i ce mecanism de expediere este mai corespunztor cel scris sau oral.

Emitor
Mediu extern Stimuli interni (experiene, atitudini, deprinderi) Percepie Codificarea ideilor Simboluri Mecanism de expediere

Receptor Mesaj
Verbal, Nonverbal

Canal

Mediu extern Stimuli interni (experiene, atitudini, deprinderi) Mecanism de recepie Percepie Decodare Interpretarea ideilor

Reacie
verbal, nonverbal

Fig. 3.1. Modelul comunicrii

Mesajul. Mesajul este format din simboluri verbale (scrise sau nescrise) i nonverbale folosite pentru transmiterea ideilor de la emitor la receptor. n conceperea mesajului trebuie luat n considerare coninutul lui, modul de interpretare a acestuia de ctre receptor i modul n care va afecta relaia emitorului cu receptorul. Canalul. Canalul reprezint mijlocul prin care mesajul este transmis de la emitor la receptor. Se poate folosi astfel un canal scris prin cuvinte sau simboluri grafice transpuse pe hrtie sau printr-un canal oral cuvinte transmise oral. Ca i coninutul mesajului, alegerea canalului este influenat de relaia dintre emitor i receptor. Caracterul mesajului simplu sau complex i locul unde se afl receptorul n interiorul sau exteriorul organizaiei sunt ali factori care influeneaz alegerea canalului. Receptorul. Receptorul este cititorul sau asculttorul, adic decodorul mesajului. Ca i emitorii, receptorii sunt influenai de mediul extern i de stimulii interni. Ei primesc mesajele prin ochi sau urechi i uneori prin atingeri i le decodeaz interpreteaz prin prisma propriei lor experiene. Nu toi oamenii au aceleai experiene. Atitudinile, abilitile, opiniile, deprinderile de comunicare i obiceiurile culturale variaz i de aceea interpretrile por fi diferite sau greite n raport de ceea ce a dorit emitorul. Reacia. Receptorul reacioneaz n cele din urm printr-un rspuns corect datorit interpretrii corecte a mesajului sau printrun mesaj incorect cauzat de interpretarea eronat a acestuia. Succesul sau eecul comunicrii este reflectat de reacia obinut la mesaj. 3.2. Comunicarea internaional Comunicarea are o importan deosebit n managementul internaional datorit dificultilor n transmiterea semnificaiilor dintre emitorii i receptorii din diferite ri. Aa cum se observ din figura 3.1, att emitorul ct i receptorul sunt influenai de stimuli externi i interni. n comunicarea internaional aceti stimuli sunt influenai att de

34

diferenele naionale ct i de cele individuale dintre ri. n fig. 3.2 sunt prezentate barierele i variabilele de comunicare cu care se confrunt emitorii i receptorii mesajelor pe arena internaional.

Variabile internaionale Emitor Recepto r

Naionale
Mediul economic Mediul cultural Mediul politic Mediul legal

Individuale Noiunea de timp Noiunea de spaiu Nounea de aliment Modul de mbrcare Noiunea de maniere Luarea deciziilor

Fig. 3.2. Variabile care influeneaz comunicarea internaional 3.2.1. Variabile naionale. Variabile naionale care influeneaz comunicarea sunt: mediul economic, mediul cultural, mediul politic i mediul legal. I. Mediul economic. Comunicarea internaional este influenat n principal de urmtorii factori: protecionism, liberalism, infrastructur, alte caracteristici ale economiilor strine. A. Protecionismul. Comerul, prin natura sa, presupune un schimb voluntar de bunuri ntre dou pri. Lipsind elementul coercitiv, schimbul trebuie realizat n avantajul ambilor parteneri. Ca orice activitate competitiv, comerul are avantajele i dezavantajele sale. Prin creterea concurenei, preurile produselor importate se vor micora i va crete cererea la export de produse autohtone mai eficiente. n ambele cazuri vnzrile cresc, profiturile se mresc i preul aciunilor se va urca. Consumatorii de produse importate i realizatorii de produse pentru export vor beneficia de aceste noi condiii. Totui, exist i nemulumii. Realizatorii interni de produse care se import sunt unii ditre acetia. Ei vor nregistra o reducere a prii lor de pia, profiturile li se vor diminua, iar cursul aciunilor va scade. Exist beneficiari i victime n comerul liber, aa cum exist, virtual, n orice schimb. Tocmai n aceast realitate rezid principalul motiv al legislaiei protecioniste. Victimele comerului liber sunt foarte vizibile, iar pierderile lor cuantificabile. Guvernele folosesc protecionismul ca pe un mijloc de a diminua pierderile din activitile de comer. Desigur, exist o multitudine de motive care determin aceste msuri protecioniste. Ele pot fi grupate astfel: - protejarea pieei interne; - protejarea ramurilor tinere; - necesitatea pstrrii banilor n ar; - ncurajarea acumulrii capitalului; - meninerea standardului de via i a salariilor reale; - conservarea resurselor naturale; - industrializarea naiunilor cu salarii mici; - meninerea ocuprii i reducerea omajului; - aprarea naional; - creterea mrimii afacerii; - represalii i tranzacii avantajoase.

35

Dintre aceste motive, economitii consider ca viabile doar argumentele privind protejarea ramurilor tinere, aprarea naional i industrializarea rilor n curs de dezvoltare. Argumentul conservrii resurselor naturale devine din ce n ce mai important, n condiiile diminurii acestora i a nevoilor de cretere a produciei agricole. Meninerea gradului de ocupare i reducerea omajului este un argument cu tent politic. Prin protecionism, avantajele economice fundamentale ale comerului internaional sunt ignorate. Cel care suport, n ultim instan, tarifele protecioniste - consumatorul - este omis cu bun tiin. Pentru ncurajarea dezvoltrii ramurilor autohtone i protejarea ramurilor existente, guvernele pot stabili unele bariere n calea comerului, cum sunt: tarifele vamale, contigentrile, restriciile voluntare la export, boicotul, barierele monetare, standardele, barierele de pia. a. Tarifele vamale. Tariful vamal reprezint o tax impus de un guvern asupra produselor importate din alte ri. Taxa poate fi perceput la cantitatea sau la valoarea bunurilor importate. Taxa cantitativ este denumit datorie specific i se folosete n special pentru mrfurile primare, iar taxa valoric este denumit datorie ad valorem i se folosete, n general, pentru bunurile manufacturate. Tarifele sunt impuse cu dublu scop: ctigarea de venituri i/sau creterea preului bunurilor importate, n dorina de a proteja productorii naionali. Multe ri slab dezvoltate ctig astzi sume mari de bani din tarife, deoarece acestea sunt taxele cele mai uor de colectat. Cele mai multe ri impun astzi taxe pe importuri cu scopul de a proteja productorii interni. n general, tarifele au urmtoarele efecte: Mresc - presiunea inflaionist - privilegiile intereselor speciale - controlul guvernului - poziiile balanei de pli - modelele de ofert i cerere - nelegerea internaional

Slbesc

- sursele de aprovizionare ale productorului Restricioneaz - alegerile disponibile consumatorilor - competiia n managementul internaional, tarifele afecteaz preurile, produsele, politicile de distribuie, precum i deciziile de investire n strintate. Dac o firm aprovizioneaz o pia prin exporturi, tarifele vamale mresc preul produselor sale i reduc competitivitatea pe pia. Aceasta ve necesita proiectarea unei structuri a preurilor care va tinde s minimizeze bariera tarifar. Poate avea loc o mai mare subliniere a determinrii preurilor pe baza costurilor marginale. Aceast revizuire a preului va fi acompaniat de o revizuire a altor aspecte ale abordrii pieei de ctre firm. Produsul poate fi modificat sau simplificat pentru a reduce preul ori poate s obin o clasificare tarifar mai favorabil. Un alt mod n care productorul poate minimiza povara tarifelor vamale este de a expedia produsele sub form de componente, pentru a fi asamblate pe piaa local. Tarifele pentru produsele neasamblate sunt, de regul, mai sczute dect cele pentru produsele finite. nfiinarea de ntreprinderi de asamblare este o form uoar a fenomenului cunoscut ca fabrici tarifare, termen folosit atunci cnd motivul esenial este strpungerea zidului tarifar. n forma sa cea mai puternic, firma local va produce n ntregime produsul i nu doar l va asambla. n anumite mprejurri, o firm poate s ntoarc dezavantajele tarifare n folosul su. Astfel, dac firma devine o companie local, prin nfiinarea unei filiale n ara cu restricii tarifare, ea poate beneficia de protecie tarifar.

36

b. Contingentri. Contingentrile reprezint limite cantitative asupra bunurilor importate ntr-o ar. Dac tarifele restricioneaz comerul prin creterea direct a preurilor, contigentrile cresc pre urile prin restricii comerciale directe. Pentru a avea acest efect, importurile trebuie restricionate la nivele sub cel al comerului liber. Contigentrile pot fi restricii mai serioase dect tarifele vamale, deoarece firma are o mai mic flexibilitate de a reaciona. Scopul guvernului n stabilirea de contigentri nu este desigur venitul. El nu va ctiga nimic. Guvernul urmrete mai degrab meninerea schimbului extern la nivel redus i/sau protejarea produciei locale n liniile de produse afectate. Aproape singurul rspuns al firmei este acela de a-i asigura ea nsi o parte din contigentare ori s infiineze o unitate local, dac mrimea pieei garanteaz acest lucru. Pentru productorii autohtoni, contigentrile sunt un mijloc mult mai sigur de protecie. Odat ce au fost stabilite limitele, nu vor mai intra importuri, chiar dac exportatorii ar reduce preurile. Cei ce pierd cel mai mult sunt consumatorii. Ei nu numai c au opiuni mai limitate de alegere, dar trebuie s plteasc mai mult datorit creterii preurilor. c. Restricii voluntare la export. Aceste restricii sunt similare contigentrilor i se stabilesc n domeniul industriei textile, oelului, confeciilor i automobilelor. Ele reprezint un acord ntre ara importatoare i ara exportatoare asupra restriciei volumului exporturilor. Se numesc restricii valutare deoarece ara exportatoare stabilete limitele. Totui, aceste restricii sunt, n general, impuse sub ameninarea unor contigentri i tarife mai severe stabilite de ctre ara importatoare. d. Boicotul. Boicotul guvernamental reprezint o restricie absolut asupra aprovizionrilor i importului anumitor bunuri din diferite ri. Boicotul public poate avea un caracter formal sau informal i este sprijinit de guvern sau de o anumit ramur. Uneori conductorii dintr-o anumit ramur ncearc s mreasc simpatia publicului pentru acea ramur i produc un boicot voluntar mpotriva bunurilor concurente din import. Un tip special de boicot aprut n ultimele decenii este cel economic, folosit pentru a realiza anumite obiective politice. Iranul i Jugoslavia sunt astfel de exemple. e. Bariere monetare. Un guvern poate reglementa n mod eficient poziia sa n comerul internaional prin diferite forme de restricii de control a schimbului. Guvernul poate decreta asemenea restricii pentru a menine balana de pli sau pentru a ncuraja anumite ramuri. Exist trei bariere monetare: blocarea valutei, rate de schimb difereniate i aprobarea guvernamental a asigurrii schimbului extern. Blocarea valutei este folosit ca o arm politic sau ca un rspuns la situaia dificil a balanei de pli. Blocarea poate sista toate importurile sau doar cele peste un anumit nivel. Blocarea este nsoit de refuzul de a permite importatorului s schimbe moneda naional cu moneda vnztorilor. Rata de schimb difereniat este o metod ingenioas de a controla importurile. Ea ncurajeaz importul bunurilor pe care le agreaz guvernul i le descurajeaz pe cele care nu le dorete. Astfel, importatorului i se cer niveluri diferite ale monedei interne pentru schimbul strin, cu care s cumpere produse de diferite categorii. Aceast metod a fost folosit de rile Americii de Sud. Aprobarea guvernamental a schimbului extern. n acest caz, toate tranzaciile de export trebuie aprobate de un minister central. n felul acesta, importatorul unui bun trebuie s obin permisiunea de schimb a monedei locale cu cea strin. Permisul poate stipula i rata de schimb, care poate fi i nefavorabil, n funcie de dorina guvernului. Se mai poate cere ca banii s fie depui la banc anterior importului, scondu-i astfel din circulaie i supunndu-i ravagiilor inflaiei. i aceast metod a fost folosit de cele mai multe ri ale Americii Latine. f. Standardele sunt bariere netarifare destinate protejrii sntii, siguranei i calitii produsului. Standardele sunt folosite uneori ca un mod uor restrictiv sau discriminatoriu

37

privind comerul interri. Dei toate rile folosesc standarde de un anumit nivel, unele ri, ca Japonia, ridic acest proces la grad de art. g. Bariere privind piaa. Localizarea, mrimea i structura pieei pot impiedica intrarea bunurilor internaionale pe o anumit pia. O ar poate refuza avantajele comerului internaional deoarece mrimea sau izolarea ei o face neeficient ca pia. De asemenea, o pia poate fi abordat mai uor sau mai greu, n funcie de numrul de concureni existeni pe acea pia. Chiar i modelele de comportament al consumatorilor constituie bariere privind piaa. Firmele nu doresc s ptrund pe piee locale cu obiceiuri i comportamente de cumprare neobinuite, datorit riscului mare de eec. De asemenea, canalele de distribuie neadecvate pot fi bariere de acest gen pentru firmele ce doresc s desfac la nivel de mas produsele lor. n sfrit, barierele naturale ale pieei sunt dintre cele mai mari piedici n comerul internaional. Totui, dac piaa este atractiv, aceste bariere pot fi depite. Chiar i modelele de comportament al consumatorilor constituie bariere privind piaa. Firmele nu doresc s ptrund pe piee locale cu obiceiuri i comportamente de cumprare neobinuite, datorit riscului mare de eec. De asemenea, canalele de distribuie neadecvate pot fi bariere de acest gen pentru firmele ce doresc s desfac la nivel de mas produsele lor. n sfrit, barierele naturale ale pieei sunt dintre cele mai mari piedici n comerul internaional. Totui, dac piaa este atractiv, aceste bariere pot fi depite. B. Liberalismul economic. Fiind eliminate barierele de comunicaii i transport, datorit progresului tehnic, omenirea i-a ndreptat atenia spre cutarea unor posibiliti de reducere a restriciilor puse n calea comerului internaional. Principalul mijloc de promovare a comerului internaional este integrarea economic regional. Unul dintre cele mai semnificative fenomene economice nregistrate dup cel de-al doilea rzboi mondial l constituie creterea gruprilor regionale. Acestea sunt acorduri ntre naiunile din aceeai regiune, pentru cooperare n diverse domenii. Ele influeneaz managementul internaional n diverse modaliti, i anume: n primul rnd, se lrgete piaa. Acest fapt confer o mai mare flexibilitate micrii bunurilor ntre ri i permite unei firme s ating economia de scar nu numai n producie, ci i n promovarea produsului i n distribuie. n al doilea rnd, se modific natura competiiei. Integrarea presupune o concuren mai mare pe pieele rilor membre. n al treilea rnd, firmele devin mai competitive prin fuziuni i achiziii cu firme din alte ri ale grupului. n sfrit, se iau decizii favorabile membrilor ntregului grup. Alte implicaii ale integrrii economice asupra managementului internaional sunt: - creterea puterii de ptrundere a regiunii pe alte piee; - creterea exporturilor att pentru rile membre ct i pentru cele nemembre. Dup gradul de integrare economic, se pot distinge patru tipuri de integrare: zone ale liberului schimb, uniuni vamale, piee comune, uniuni monetare (economice) i uniuni politice, aa cum se poate observa i din figura nr. 3.3. 1. Zone ale liberului schimb. Cea mai simpl form de integrare o reprezint zona liberului schimb. n cadrul unei astfel de zone, rile membre sunt de acord s elimine barierele comerciale dintre ele, ns fiecare ar poate menine relaii comerciale independente cu alte ri ce nu aparin zonei. ncercrile de coordonare a ratei taxelor interne, a codurilor comerciale etc. sunt reduse. n general, n aceste zone nu se permite ca resursele s circule liber n strintate. n plus, ratele de schimb pot fluctua, deoarece fiecare ar este independent din punct de vedere monetar.

38

2. Uniunile vamale sunt o form avansat de integrare economic ce au trsturile zonelor liberului schimb, ns cu faciliti suplimentare. Astfel, acordul poate prevedea i stabilirea unei frontiere vamale comune i a unui tarif vamal unic fa de celelalte ri. O uniune vamal este mai dificil de realizat dect o zon a liberului schimb, deoarece fiecare ar dorete s-i pstreze suveranitatea n politicile comerciale nu doar cu rile membre, ci i cu celelalte ri. Avantajul ei este c face integrarea economic mai puternic i evit problemele administrative ale zonei liberului schimb. 3. Pieele comune reprezint al treilea nivel de integrare economic. La caracteristicile uniunilor vamale pe care le au, se mai adaug ncurajarea fluxului resurselor (munc i capital) ntre rile membre. ntr-o pia comun este obinuit ncercarea de coordonare a taxelor, a sistemelor de bunstare social i a altor aspecte legislative ce influeneaz alocarea resurselor. Dei fiecare ar are dreptul de a-i bate moneda proprie, ratele de schimb dintre rile membre sunt adesea stabile sau fluctueaz n limite foarte mici. Zona liberului schimb Uniune vamal Pia comun Uniune economic Uniune politic Eliminare tarife interne Tarife externe comune Circulaia liber a capitalului i a muncii Armonizare a politicilor economice Integrar ea politic

Fig. 3.3. Tipuri de integrare economic 4. Uniunile economice (monetare). Cea mai nalt form de integrare economic este uniunea monetar. Aceasta este o pia comun n care rile membre nu-i mai reglementeaz monedele lor curente, ci sunt nlocuite printr-o moned comun, reglementat de o banc supranaional. C. Infrastructura. Facilitile externe firmei i serviciile publice formeaz infrastructura economic. Ea include transportul (drumurile, cile ferate), energia, infrastructura comunicaiilor, infrastructura comercial i financiar. Transportul. Importana transportului n afaceri nu mai trebuie subliniat. Dintre indicatorii ce caracterizeaz activitatea de transport, un loc important l dein numrul de camioane i autobuze i lungimea cilor ferate. Diferenele acestor indicatori sunt deosebit de mari ntre regiuni. n Europa, facilitile sunt mai mari, n schimb se ntlnesc dificulti n logistic pe pieele africane i chiar n multe din rile din Asia i America Latin. Energia. Statisticile consumului de energie pe locuitor servesc att pentru orientarea spre o pia potenial ct i ca un ghid pentru evaluarea infrastructurii locale. Comercianii de maini i echipamente electrice i de bunuri de consum durabile sunt preocupai de extinderea reelei electrice pe acea pia. n toate rile cu un consum de energie sczut, aceasta este disponibil n special la orae. Consumul de energie este, de asemenea, corelat cu industrializarea general a rii i astfel n legtur cu piaa bunurilor industriale din acea ar. 39

Se poate spune c indicatorul consumul de energie pe locuitor este cel mai potrivit pentru evaluarea infrastructurii generale a unei ri. Comunicaiile. n general, variaiile n infrastructura comunicaiilor urmeaz nivelul de dezvoltare economic. Dintre indicatorii ce caracterizeaz infrastructura comunicaiilor, cei mai importani sunt: numrul de telefoane la 100 locuitori, numrul de ziare la 1000 locuitori, numrul calculatoare la 1000 de locuitori, numr de televizoare la 1000 locuitori, numrul de aparate de radio la 1000 locuitori. Infrastructura comercial i financiar. Infrastructura comercial i financiar cuprinde ageniile de publicitate i media, organizaiile de distribuie i instituiile financiare i bancare. Cu ct sunt mai adecvate aceste servicii ntr-o ar, cu att mai bine i va putea realiza firma producia i obiectivele sale de management acolo. Disponibilitatea i calitatea infrastructurii sunt elemente critice n evaluarea aciunilor de management internaional. Comercianii internaionali se bazeaz n mare msur pe serviciile de transporturi, comunicaii i energie furnizate de piaa local, precum i pe organizaiile care faciliteaz activitatea de comercializare: comunicarea, distribuia, informarea i fananarea. Reeaua de transport este esenial n distribuia fizic. Comunicaiile sunt la fel de importante ca i transporturile. Reeaua Internet furnizeaz noi oportuniti de comunicare internaional. D. Alte caracteristici ale economiilor strine. Pentru a cunoate mai bine o pia strin, o firm trebuie s cunoasc i alte caracteristici ale economiilor, i anume: inflaia, rolul guvernului, investiiile strine, mrimea datoriei externe. Inflaia. Fiecare ar are propriul su sistem monetar i o politic monetar independent. Rezultatul l constituie un mediu financiar diferit i rate variate ale inflaiei. Inflaia este o problem a tuturor rilor, ns nu toate rile vor fi afectate n mod egal. Ea tinde s devin obinuin n rile n curs de dezvoltare. Ratele ridicate ale inflaiei complic sistemul de control al costurilor i determinarea preurilor. Variaia inflaiei este o problem critic n managementul internaional. Multe ri dezvoltate, precum SUA, Germania i Japonia, au reuit s menin inflaia la cote reduse. Alte ri ns, precum Bolivia, Argentina, Israel, sufer de inflaie cronic. Inflaia afecteaz capacitatea de cumprare i provoac incertitudine asupra obinuinelor de cumprare. Pe pieele cu rate ale inflaiei foarte ridicate firmele internaionale trebuie s modifice produsul, fcndu-l mai economic, promovarea, care trebuie s fie mai raional, i distribuia, prin implicarea mai mult a clienilor, pentru a putea satisface cerinele consumatorului i a menine un nivel acceptabil al cererii. Ca rspuns la escaladarea rapid a preurilor, unele guverne pot invoca controlul profiturilor firmelor internaionale i n final ieirea de pe acea pia. Stabilirea unor plafoane de preuri poate reduce preul pn la un nivel neacceptabil. Rolul guvernului. Mediul afacerilor i natura activitilor desfurate sunt foarte dependente de rolul pe care l joac guvernul n economie. n unele ri, firmele internaionale pot avea ca partener guvernul. Un astfel de partener, ntlnit n special n rile slab dezvoltate, poate pune restricii de unul singur asupra firmei strine. Investiiile strine. Cnd o firm dorete s activeze ntr-o alt ar, ea trebuie s tie ce alte firme internaionale sunt deja prezente n acea ar. O atare informaie i va da posibilitatea s cunoasc atitudinea guvernului fa de firmele strine i s afle unele elemente referitoare la mediul competitiv. O ar care nu are firme strine implantate poate fi o bun posibilitate de a intra pe piaa ei, dar poate s indice i un mediu neospitalier. Invers, o ar cu multe firme strine indic o pia deschis, ns un mediu competitiv. Desigur, trebuie fcut distincie ntre firmele extractive i cele prelucrtoare. Indicatorul cu care se poate evalua gradul de acceptare al firmelor strine este nivelul investiiilor strine de pe acea pia. Unele ri impun restricii asupra investiiilor strine n

40

anumite ramuri. Pentru evaluarea propunerilor de investiii strine n multe ri s-au infiinat agenii guvernamentale constituite n acest scop. Investiiile strine au o tendin de cretere pe plan mondial datorit n principal a trei factori: diminuarea restriciilor asupra investiiilor strine, reducerea costurilor n transporturi i telecomunicaii, piee internaionale de capital mai libere. Firmele americane prefer s investeasc n Europa i Canada, cele germane n Europa i America de Nord, iar cele japoneze n America de Nord i Asia. Mrimea datoriei externe. Multe ri n curs de dezvoltare au o datorie extern ridicat. n 1996, de exemplu, Brazilia avea o datorie extern de cca. 150 miliarde dolari, China de 100 miliarde dolari, India, Indonezia si Rusia de peste 90 miliarde dolari (3; 108). Datoria extern reduce puterea de cumprare i foreaz rile respective s exporte, pentru ai putea plti dobnzile. Multe firme internaionale privesc n perspectiv potenialul de dezvoltare al rilor i tendinele de evoluie a economiei. II. Mediul cultural. Principalele variabile culturale cu caracter naional care influeneaz comunicarea internaional sunt limba, estetica i educaia. a. Limba internaional de afaceri este engleza, ns semnificaia cuvintelor difer i la rile vorbitoare de limba englez. De altfel Bernard Shaw spunea c SUA i Marea Britanie sunt dou ri care se deosebesc prin faptul c vorbesc aceeai limb. Cltorii americani, canadieni, australieni i britanici constat mari diferene ntre engleza idiomatic i cea corect. Chiar i un vorbitor fluent al limbii engleze poate fi uimit de mulimea idiomurilor i jargoanelor folosite. De aceea, trebuie vorbit rar i clar. De asemenea, nici portugheza vorbit n Brazilia nu este aceeai cu cea din Portugalia, la fel cum franceza din Frana este dferit de cea canadian. O regul nescris n afaceri este ca discuiile s se poarte totui n limba rii gazd. Cum acest lucru este destul de greu de realizat, este bine s se angajeze un translator. n unele ri a vorbi cursiv n limba rii respective nu este tocmai un avantaj, ntruct se consider c partenerul de discuii a pierdut avantajul terenului propriu. Cteva cuvinte n limba rii respective sunt ns foarte binevenite, n special cnd se vorbete cu taximetritii, funcionarii de la hotel i chelnerii. n plus, partenerul de discuii va fi impresionat c se ncearc nvarea limbii rii respective. Estetica. Estetica influeneaz managementul unei firme prin rolul pe care l are n interpretarea semnificaiilor diferitelor metode ale expresiei artistice, culori i standarde de frumos ale unei anumite culturi. Insensibilitatea la valorile estetice nu duce la o publicitate i un design al ambalrii neeficiente, ci poate chiar ofensa clientul potenial sau crea o impresie negativ. Evitarea acestor situaii se poate realiza prin cercetri locale, folosirea personalului autohton ce lucreaz pentru firm, precum i agenii publicitari i distribuitorii locali. Educaia. Educaia schimb concepiile generale, dorinele i motivarea. Consumatorii educai pot fi instruii mai uor n utilizarea produselor. Educaia influeneaz programele de publicitate, etichetarea i ambalarea produselor. Acestea trebuie adaptate, dac exist un grad nalt de analfabetism Cercetrile au i ele de suferit, dac exist analfabetism, att n privina comunicrii ct i n realizarea de cercetri calificate. De asemenea, cooperarea prin canalele de distribuie depinde n parte de educaia membrilor acelor canale. n sfrit, natura i calitatea serviciilor de sprijin depind de modul cum sistemul educaional pregtete oamenii pentru astfel de ocupaii. III. Mediul politic. Mediul politic din cele mai multe ri este favorabil afacerilor internaionale. n ntreaga lume se nregistreaz o tendin de reducere a barierelor impuse de guverne asupra comerului internaional. Totui, guvernele instituie adesea reglementri asupra derulrii afacerilor internaionale. Aceste reglementri au de regul caracter politic i

41

se bazeaz pe faptul c guvernele au i obiective de politic extern i de securitate naional, nu doar comerciale. Pentru comerciantul internaional aciunile guvernamentale cu cea mai mare influen asupra climatului afacerilor sunt: embargourile i sanciunile, controlul exporturilor, controlul importurilor, reglementarea comportamentului n afacerile internaionale. a. Embargourile i sanciunile. Embargourile i sanciunile sunt aciuni guvernamentale menite s impiedice fluxul liber i comerul bunurilor sau serviciilor dintre ri din raiuni mai degrab politice dect economice. Printre acestea sunt sperane c prin atari aciuni se vor schimba guvernele sau cel puin i vor modifica politica privind unele probleme ca proliferarea nuclear, terorismul sau drepturile omului. De multe ori ns embargoul i sanciunile nu i ating scopul. Bunurile devin din ce n ce mai scumpe, iar cea care are de suferit este populaia i firmele din acea ar. Dac embargoul restricioneaz ntreaga activitatea comercial cu o ar, sanciunile sunt restricii comerciale mai limitate. De exemplu, SUA a impus embargou Cubei, pentru ca aceasta s-i schimbe atitudinea politic i a instituit n 1995 o tax de 100% asupra automobilelelor de lux japoneze Lexus, Infiniti i Accura, ca rspuns la schimbul complet nefavorabil SUA n comerul auto cu Japonia. b. Controlul exporturilor. Multe ri controleaz exportul mrfurilor cu scopul de a interzice sau cel puin a ntrzia vinderea unor bunuri strategice ctre alte ri. Controlul exporturilor se poate face prin acordarea de licene de export pentru anumite produse. c. Controlul importurilor. rile care au un deficit al balanei comerciale sau probleme majore de infrastructur instituie control asupra bunurilor importate. Controlul se realizeaz prin sistemul de tarife, acorduri de restricii voluntare sau sistemul de cote. Pentru a se stimula producia intern anumite ri interzic uneori importul anumitor bunuri. Consecina este adesea creterea preurilor, n condiii de calitate mai reduse i ntmpinarea unor mari dificulti, atunci cnd firma dorete s vnd produsele sale n strintate. d. Reglementarea comportamentului n afacerile internaionale. Unele ri pot institui reglementri speciale privind comportamentul n afacerile internaionale cu scopul de a se respecta anumite limite legale, morale i etice. Aceste limite variaz de la ar la ar i impactul lor este deci foarte diferit. Printre aceste reglementri se numr boicotul, msurile antimonopol i cele anticorupie. rile arabe, de exemplu, au elaborat o list neagr a firmelor care fac comer cu Izraelul. Boicotul poate crea serioase dificulti ntreprinderilor. Prinse ntr-un hi de aciuni guvernamentale, ele pot pierde oportunitile de afaceri sau plti amenzi serioase. Cele mai multe ri au legi antimonopol, dei respectarea lor nu se face n ntregime n spiritul i litera legii. n privina corupiei, favorurile i ateniile pentru a unge osia sunt o obinuin. Mita poate duce la diminuarea performanei i pierderea standardelor de moral a managerilor i salariailor, ceea ce poate avea drept consecin dezvoltarea unor practici de afaceri neetice. IV. Mediul legal. n multe privine cadrul legal al unei naiuni reflect o anumit filozofie sau ideologie politic. Aa cum fiecare ar are un climat politic specific i sistemul legal variaz de la o ar la alta. Climatul politic genereaz mediul legal al afacerilor, adic legile i reglementrile referitoare la afaceri. O firm trebuie s cunoasc mediul legal din fiecare pia, deoarece aceste legi constituie "regulile jocului". Pentru firmele internaionale este esenial cunoaterea urmtoarelor reglementri din domeniul afacerilor: reglementarea practicilor anticorupie, reglementarea practicilor competitive, reglementarea drepturilor de proprietate intelectual, reglementri privind rspunderea produsului, reglementarea aciunilor de marketing internaional. a.Reglementarea practicilor anticorupie. Corupia exist att n rile dezvoltate ct i n cele n curs de dezvoltare. Dac n unele ri, ea este interzis prin lege (SUA), n alte ri ea este permis, att timp ct ea are loc n afara rii (Germania). n China se estimeaz c 3-

42

5% din costurile de realizare a unui proiect sunt destinate persoanelor de legtur. Unii directori din Indonezia i Tailanda au afirmat c mai bine acord mit dect s piard un client important. b. Reglementarea practicilor competitive. n multe ri exist legi care reglementeaz comportamentul concurenial. n cazul Uniunii Europene un organism supranaional are aceast sarcin. Din pcate, legile antimonopol sunt adesea contradictorii i foarte diferite n privina sanciunilor prevzute. Dac o firm consider c practicile concureniale nu sunt corecte se poate adresa att organismelor din ar, din strintate sau internaionale(WTO). c. Reglementarea drepturilor de proprietate industrial. Drepturile de proprietate industrial - patente, mrci nregistrate, drepturi de autor, secrete comerciale - sunt menite a proteja produsele, procesele i simbolurile. Patentele i mrcile sunt eliberate de fiecare ar, aa c firma internaional trebuie s nregistreze fiecare produs n toate rile n care va comercializa produsul. Convenia Internaional pentru protecia drepturilor de proprietate intelectual acord tuturor celor 45 de ri membre aceleai privilegii. Protecia drepturilor de autor are importan n special n domenii ca muzica, video, publicaii i software. Evitarea pirateriei se poate face prin aciuni ca licenierea distribuiei, reclama, aciuni legale, procedee tehnice avansate care s poat face dificil contrafacerea. d. Reglementri privind rspunderea produsului. Reglementrile privind rspunderea produsului sunt relativ recente i ele au fost introduse n SUA i alte ri avnd acum astfel de reglementri. Problema care se pune este cea a deosebirilor dintre aceste reglementri n diferite ri. n SUA, de exemplu, rspunderea pentru vnzarea unui produs cu defecte de calitate sau care devine nerezonabil de periculos n utilizare poate reveni att productorului ct i vnztorului, reclamantul trebuind s dovedeasc faptul c produsul a fost defect n momentul cnd a prsit poarta fabricii. n Uniunea European, productorul este cel care trebuie s demonstreze c produsul nu a fost defect dup ce a fost controlat. e. Reglementarea aciunilor de marketing international. Toate rile au legi privind reglementarea activitilor de marketing, respectiv n promovare, elaborarea produselor, etichetare, determinarea preurilor i canalele de distribuie. n unele ri exist doar orientri generale, n timp ce n altele sunt prevederi detaliate, care trebuie strict respectate. n tabelul 3.1 sunt prezentate domeniile de marketing supuse reglementrilor difereniate. Tabel 3.1 Reglementarea aciunilor de marketing internaional Domenii Reglementri Produs Protecia patentelor Cerine privind garaniile Sigurana produselor Producie Salarii i beneficii Cerine de sigursn Ambalare Reglementri antipoluante Ambalare i etichetare corect Distribuie Drepturile intermediarilor Distribuia exclusiv Preuri Stabilirea preurilor Preuri neltoare Vnzare Mituirea Furtul secretelor comerciale Concuren Bariere de intrare Practici anticoncureniale

43

0 nou tendin n legislaie este cea referitoare la instituirea de reglementri privind aa zisul marketing verde, izvort din necesitatea proteciei mediului i care presupune folosirea de ambalaje nepoluante, gestionarea judicioas a reziduurilor i elaborarea unor produse care protejeaz mediul. Germania este ara care are legile cele mai stricte n aceasta privin. Firma Daimler-Benz, de exemplu, a trecut la proiectarea verde (ecologic) a produselor sale. Frana, Danemarca, Belgia i Austria au i ele reglementri stricte privind marketingul verde. 3.2.2. Variabile individuale Variabile individuale care influeneaz comunicarea internaional sunt: noiunea de timp, noiunea de spaiu, noiunea de aliment, modul de mbrcare, noiunea de maniere. Noiunea de timp. n societile moderne timpul a devenit o marf sau cum se spune time is money. Valorile culturale influeneaz, spre exemplu, modul n care privesc oamenii punctualitatea. Zicala Ceasul alearg n Anglia i se plimb n Spania i Frana spune multe. i o glum spune c singurul loc n care nu ntirzie spaniolii este corida. n Germania punctualitatea este o norm, pe cnd n America Latin i rile budiste a atepta o or este un lucru firesc i nicidecum o lips de respect. Orizontul de timp pentru cele mai multe firme americane este msurat n profituri trimestriale, n timp ce multe ri asiatice msoar orizontul de timp n termeni de 25, 50 sau 100 ani. n rile cu valori tradiionale mai vechi, timpul este msurat dup rotaia soarelui, a fazelor lunii sau n raport de evoluia planetelor. Se poate concluziona c exist culturi dependente de timp (Germania, Elveia, Suedia, Norvegia, Danemarca, Marea Britanie, SUA) n care viaa este guvernat de ceasuri, orare, termene de predare, agende de lucru, termene limit, relaiile interumane fiind n ntregime dependente de timp etc. i societi independente de timp (Spania, Grecia, Portugalia, sudul Franei i al Italiei) n care timpul nu are o valoare intrinsec, oamenii nefcnd mare caz de trecerea acestuia i n care relaiile interumane au ntotdeauna proritate. n tabelul 3.2 este prezentat ierarhizarea a 31 de ri n funcie de importana relativ acordat timpului avnd n vedere trei aspecte: minute necesare pentru a parcurgerea a 20 m pe jos, minute necesare unui funcionar potal pentru timbrarea i tampilarea unei scrisori i exactitatea n minute a ceasurilor publice. Tabel 3.2 Ierarhizarea msurrii importanei relative a timpului Parcurgerea a 20 Servicii Ierahizare de metri pe jos potale General 1 3 2 2 1 3 3 5 1 4 7 4 5 10 12 6 4 9 7 13 5 8 23 8 9 2 14 10 14 6 11 8 18 12 12 15 13 16 10

ara Elveia Irlanda Germania Japonia Italia Anglia Suedia Austria Olanda Hong Kong Frana Polonia Costa Rica

Ceasuri publice 1 11 8 6 2 13 7 3 25 14 10 8 15

44

Taiwan Singapore SUA Canada Coreea de Sud Ungaria Republica Ceh Grecia Kenya China Bulgaria Romnia Iordania Syria El Salvador Brazilia Indonezia Mexic

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

18 25 6 11 20 19 21 14 9 24 27 30 28 29 22 31 26 17

7 11 23 21 20 19 17 13 30 25 22 29 27 28 16 24 26 31

21 4 20 22 16 18 23 29 24 12 17 5 19 27 31 28 30 26

Noiunea de spaiu (proximitatea). Proximitatea reprezint modul de folosirea a spaiului pentru comunicare. Distana conversaional este une exemplu de proximitate. Aceasta poate varia de la 50 cm la 2 metri. n rile n care oamenilor le place s se ating (America Latin, Orientul Mijlociu) distana poate fi deranjant de apropiat pentru un german sau american. Totui, ndeprtarea poate fi considerat o lips de angajare. n Japonia i alte ri asiatice distana este mai mare i orice tentativ de apropiere este considerat o inutil ncercare de intimitate. Un alt exemplu de proximitate l reprezint mrimea biroului. n SUA, de exemplu, cu ct managerul are o funcie mai important cu att biroul este mai mare, secretar verificnd adesea vizitatorii pe care managerul nu dorete s i vad. n Japonia cei mai muli manageri nu au birouri mari i chiar dac au petrec majoritatea timpului cu salariaii. Deci japonezii nu au probleme de comunicare cu superiorii. n Europa de multe ori nu existe un perete despritor ntre manager i subordonai. Toi lucreaz n aceeai camer, ceea ce pe americani i deconcerteaz. Noiunea de aliment. Alimentele folosite variaz de la o cultur la alta. Carnea de porc este interzis n Orientul Mijlociu; carnea de vit este foarte greu de gsit n India; carnea de viel exist din abunden n Europa; orezul este omniprezent n Hong Kong. n Extremul Orient ceaiul este butur naional - i berea este este de calitate bun pe cnd n Europa un pahar de vin la prnz este o obinuit. Alcoolul este interzis n rile budiste, musulmane i hinduse. Brnza este folosit ca desert n Frana, la sanwich n Danemarca sau aperitiv n Germania. n China i Hong Kong ea este interzis. Modul de mbrcare. n lumea afacerilor, mbrcmintea variaz de la ar la ar i uneori de la ora la ora. n Rio de Janeiro, de exemplu, brbaii poart cmi cu mneca scurt, iar femeile rochii viu colorate, n timp ce n Sao Paolo se cere o mbrcminte mai conservatoare. n Asia de Sud Est brbaii pot purta cma i cravat, nu ns i hain. Scandinavii au devenit foarte informali, mergnd la serviciu n jeani, jachete i sandale, uneori chiar i fr ciorapi. Nemii i elveienii vor purta ntotdeauna costume sobre. n Arabia Saudit, mbrcmintea a devenit n dou decenii informal. Pentru femei nu se pune problema mbrcminii de afaceri, ntruct ele sunt excluse din afaceri.

45

Pn se cunoate mai precis modul de mbrcare, este bine s se foloseasc o mbrcminte sobr. Brbatul trebuie s aib n garderoba sa costume gri sau bleu, cmi de culoare nchis, cravate discrete i pulovere gri, care pot fi purtate i la costum i separat, n week-end. Femeia trebuie s foloseasc costume i haine de croial clasic i nuane conservatoare n cltoriile internaionale. Chiar i la unele evenimente sociale este bine s se foloseasc mbracminte mai conservatoare, pentru c este greu de concurat cu elegana mbrcminii gazdelor ialiene, franceze sau braziliene. Puloverele nu se vor folosi la ntlnirile de afaceri i vor fi purtate numai atunci cnd exist sigurana c i alte femei vor purta o astfel de mbrcminte. Att femeile ct i brbaii trebuie s investeasc n mbrcminte de bun calitate i bine croit. Chiar dac gazdele vin la ntlnire n mbrcminte lejer i sandale, nu este neaparat obligatoriu ca i oaspeii s vin la fel. n afaceri, problema nu este cum poi s te mbraci, ci ce trebuie s mbraci i aceasta pentru c mbrcmintea reflect respectul de sine, precum i respectul fa de cei cu care te ntlneti. n definitiv toat lumea apreciaz o persoan mbrcat cu gust. Noiunea de maniere. n unele ri, precum SUA Canada i Australia, modul de adresare este complet informal, nefiind influenat de diferenele de vrst sau de rang social. n alte ri ns acest mod de adresare poate fi considerat o lips de respect i un atentat la intimitate. Pn la adresarea informal pot trece cinci minute n Australia i Venezuela, un an n Germania, Argentina i Franta, trei ani n Elvetia i zece ani n Japonia. Dei n unele ri exist tendina de reducere a duratei de adresare formal, trebuie lsat totui strinilor initiaiva de adresare informal, dup prenume. Adresarea formal dup prenume (Senor Pedro, Mr. Ahmed, Mrs. Indira, Dona Christina) prevaleaz n America Latin, lumea arab i Asia. n Europa, adresarea formal se face dup nume (Herr Schmith i nu Herr Johan, Monsieur Chirac i nu Monsieur Pierre, Madame Jospin i nu Madam Jeanne). n Germania, accentul cade totui pe titlu, oamenii ateptndu-se s fie abordai fie cu Herr sau Frau, fie cu cu titlul conferit de ocupaia lor Frau Profesor sau Herr Doctor. celor cu dou doctorate li se spune Herr Doctor Doctor. n Anglia, regulile de politee sunt acelai pentru toat lumea. De aceea, cnd se ntlnesc fie doi lorzi, fie doi muncitori ei se vor adresa n acelai mod, cu Sir sau Madam. n unele ri este deosebit de important de folosit titlurile. n Italia, Argentina i Mexic trebuie folosite titlurile de doctor sau inginer. Numai persoanelor fr educaie te poi adresa fr titlul. Titlul de doctor nu nseamn neaprat c persoana a obinut doctoratul. El este folosit de avocai, liceniai n tiine economice, profesori, absolveni ai artelor liberale. Titlul de inginer este mai precis, el presupunnd absolvirea unei universiti tehnice. n Mexic, se folosesc mai obinuit titlurile Licenciado i Licenciada pentru absolvenii de studii superioare. n afar de America Latin i unele ri europene, nu sunt probleme legate de titlu. Chiar i n Suedia care a avut un cod social strict pn nu demult, adresarea se face acum dup profesie (inginer Peterson, profesor Bergstrom, sor Bergman, contabil Andersen). Este uimitor ct de variat este gestica oamenilor de pretutindeni. n timp ce ntr-o parte a lumii anumite gesturi sunt o obinuin zilnic, n alte pri reprezint un tabu. Nu toat lumea prefer strngerea de mn. n Japonia, Coreea i alte cteva ri asiatice contactul fizic este evitat. Un om de afaceri din Asia europenizat va ntinde mna, ns obiceiul local este s se salute persoanele printr-o uoar nclinare a capului sau corpului. n celelalte pri ale lumii strngerea de mn este o obinuin n tot timpul zilei. Obiceiul este folosit cu prevalen n America Latin, Europa, Africa i lumea arab. Oameni care se cunosc de ani de zile i se ntlnesc n fiecare zi i strng mna zilnic cnd vin i pleac de la lucru. Persoanele care vin n birourile efilor dau mna cu acetia n semn de respect. n America Latin, strngerea de mn este nsoit de un abrazo, care poate varia de la o simpl batere pe umr cu mna stng la o mbriare viguroas, n cazul prietenilor

46

apropiai i rudelor. Versiunea brazilian este o o mbrisare uoar, care este aproape obligatorie dup 3-4 ntlniri. Aceeai batere pe umr n SUA nseamn o aprobare a lucrului bine fcut, n timp ce n Japonia este considerat o lips de respect. Zmbetul a devenit un fel de limbaj universal n afaceri i salveaz multe situaii delicate. Conteaz mult ns ca zmbetul s fie normal, adic dinii s fie n ntregime dezvelii, iar colurile gurii s fie arcuite n sus. Un astfel de zmbet spune un M bucur cu adevrat c v-am ntlnit. Un zmbet n care buzele fac o elips n jurul dinilor denot falsitate i lips de onestitate. i sprncenele vorbesc. n cele mai multe culturi, ridicarea sprncenelor aproape instinctiv, printr-un gest rapid, i meninerea lor n aceast stare aproape jumtate de secund, reprezint un gest de aprobare i prietenie. n concluzie, se poate spune c pentru depirea barierelor de comunicare este necesar instruirea lingvistic, instruirea cultural i creterea gradului de flexibilitate i cooperare. 3.3. Felurile comunicrii Comunicarea poate fi intern i extern precum i explicit i implicit. Comunicarea intern i extern. Comunicarea ntr-o organizaie poate fi att intern ct i extern. n managementul internaional acestea au o relevan mai deosebit datorit faptului c prile implicate se afl n zone geografice sau culturi diferite. Contextul internaional poate crea probleme de comunicare mult diferite de cele ale firmelor care opereaz numai pe piaa intern. Comunicarea explicit i implicit. n unele ri - Germania, rile scandinave, America de Nord - comunicarea este explicit - managerii fiind instruii s spun exact ceea ce reprezint un eveniment activitate etc. n alte ri - Japonia, rile arabe, America Latin, Italia comunicarea este implicit, mai ambigu. (fig. 3.4)
Comunicare implicita

Japonezi Arabi Latino-Americani Francezi Nord-Americani

Scandinavi
Comunicare explicita

Germani

Fig. 3.4. Comunicare explicit i implicit 3.4. Interpretarea comunicrii Eficiena comunicrii n managementul internaional este n mod obinuit determinat prin gradul de apropiere dintre semnificaiile pe care le dau mesajului emitorul i receptorul. Persoanele care fac afaceri n alte culturi interpreteaz adesea n mod diferite semnificaia

47

mesajelor, ajungnd la concluzii greite. Un astfel de exemplu referitor la un ef care ncurajeaz participarea subordonailor i un subordonat care sper i dorete un ef hotrt este redat n tabelul 3.3. Tabel 3.3 Comportament i interpretare: o problem internaional de comunicare Comporta Atribuii ment Americanu "Ct i trebuie s termini Americanul: I-am cerut s participe l: acest raport?" Grecul: Comportamentul su nu are sens. Este ef. De ce nu-mi spune el mie? Grecul: "Nu tiu. Ct timp ar lua?" Americanul: Refuz s-i asume responsabilitatea. Grecul: I-am cerut s hotrasc. Americanu "Suntei cel mai n msur s Americanul: l silesc s-i asume l: analizai ct timp este responsabilitatea aciunii necesar". Grecul: Ce tmpenie: I-a da mai bine un rspuns Grecul: "Zece zile". i lipsete abilitatea de a estima cerinele de timp; timpul cerut este total nepotrivit. Americanu S zicem 15 zile. Americanul: i ofer un contract. l: Eti de acord? Vei termina n Grecul: sta este ordinul: 15 zile 15 zile?" De fapt, raportul necesit 30 de zile de munc n regim normal. Aa c grecul a muncit zi i noapte, ns la sfritul celor 15 zile mai avea nevoie de o singur zi de lucru Americanu "Unde este raportul?" Americanul: Vreau s fiu sigur c a l: ndeplinit contractul. Grecul: mi cere raportul Grecul. "Va fi gata mine". (Ambii tiu c nu este gata) Americanu "Dar ne-am neles c va fi Americanul: Trebuie s-l nv s-i l: gata astzi". ndeplineasc obligaiile din contract. Grecul: ef tmpit i incompetent! Nu numai c mi-a dat un ordin greit, ns nici nu apreciaz c am fcut o treab de 30 zile n 16 zile. Grecul este Americanul resemnat. este surprins. Grecul: Nu pot lucra pentru un astfel de om.

48

3.5. Fluxul comunicrii Comunicarea ntr-o firm se realizeaz de sus n jos i de jos n sus. Modul cum se realizeaz aceast comunicare difer de la ar la ar. Comunicarea de sus n jos. Comunicarea de sus n jos reprezint transmiterea informaiilor de la superior la subordonat. Principalul scop al acestei comunicri este de a transmite ordine i informaii. Managerii folosesc acest canal pentru a informa subordonaii ce trebuie s fac i cum s fac. Canalul faciliteaz circulaia informaiei spre cei ce trebuie s realizeze sarcinile. n rile asiatice comunicarea de sus n jos este mai puin direct ca n SUA. Ordinele tind s fie prin natura lor implicite. Din contra, n unele ri europene comunicarea de sus n jos nu este doar direct, ns se extinde i dincolo de problemele de afaceri. Managerii francezi, de exemplu, consider c este normal s influeneze comportamentul social al oamenilor nu numai n orele de serviciu, ci i n afara lui, pe cnd cei americani ncearc s influeneze comportamentul salariailor numai la locul de munc sau numai dac este afectat direct munca subordonailor. Comunicarea de jos n sus. Comunicarea de jos n sus reprezint transferul semnificaiilor de la subordonat la superioar. Scopul principal al acestui tip de comunicare l reprezint rspunsul la ntrebrile puse de superior sau obinerea de asisten de la acesta. n Extremul Orient aceast comunicare reprezint un fapt de via. Managerii din aceast parte a lumii au folosit pe scar larg sistemul de sugestii i cercurile de calitate pentru a obine participarea subordonailor i sunt mereu disponibili pentru a asculta subordonaii. n firma japonez Matsushita, de exemplu, 90% din sugestiile fcute de salariai sunt rspltite cu anumite sume de ani. Pentru a aminti mereu raiunea dea fi a firmei i a insuflei salariaii, n fiecare dimineat acetia recit crezul firmeei, redat n tabelul 3.4: Tabel 3.4 Filozofia de afaceri a firmei Matsuhita Principii de baz al afacerii Recunoaterea responsabilitilor noastre ca productori industriali, pentru a introduce progresul, pentru a promova bunstarea general a societii i devotamentul nostru pentru dezvoltarea pe mai departe a culturii lumii. Crezul salariailor Progresul i dezvoltarea pot fi realizate numai prin eforturi comune i cooperarea fiecrui membru al companiei. Prin urmare, fiecare dintre noi trebuie s aib mereu n minte aceast idee, deoarece suntem devotai mbuntirii continue a activitii companiei noastre. Cele apte valori spirituale 1. Serviciu naional 2. Corectitudine 3. Armonie i cooperare 4. Lupta pentru perfecionare 5.Atenie i supunere 6. Adaptare i asimilare 7. Gratitude Toi salariaii firmei se consider membrii importani ai echipei i doresc s fac tot ce le st n putin pentru a asigura succesul grupului.

49

n celelalte pri ale lumii comunicarea de jos n sus nu este att de popular. De exemplu, n America de Sud managerii consider c subordonaii trebuie s respecte ordinele i nu s pun o mulime de ntrebri. Nici managerii germani nu utilizeaz foarte mult aceast form de comunicare. n cele mai multe cazuri se constat c salariaii prefer comunicarea de sus n jos cel puin suplimentate de cele de jos n sus. Din pcate acest lucru nu se ntmpl ntotdeauna datorit multiplelor bariere de comunicare. 3.6. Comunicarea n ntlnirile de afaceri ntlnirile de afaceri difer de la cultur la cultur. Vom ncepe prin a prezenta diferenele culturale de la prima ntlnire de afaceri, dup care vom reliefa diferenele existente la comunicarea prin telefon i la cele din timpul ntlnirilor de afaceri i a prezentrilor, iar n final vom prezenta modul n care cultura influeneaz mesajele scrise i comunicarea electronic internaional. Culturile principale avute n vedere sunt cele americane, japoneze i arabe. Comunicarea la prima ntlnire de afaceri Prima impresie conteaz foarte mult. Modul de prezentare la prima ntlnire poate influena pozitiv sau negativ relaiile viitoare de afaceri cu partenerul. n lumea afacerilor modul cum este perceput o persoan poate influena decisiv volumul afacerilor care se vor face. O prim impresie bun depinde, de regul, de modul n care sunt nelese i aplicate diferenele culturale la specificul situaiilor respective, pentru a evita orice interpretare greit. Oamenii din fiecare cultur au proceduri difereniate i sperane diferite atunci cnd se ntlnesc pentru prima oar cu alte persoane. Aceste diferene deriv din normele fiecrei culturi, precum i din sistemul de valori individuale ale fiecrei persoane. De aceea, prima ntlnire de afaceri cu un manager din alt cultur trebuie realizat cu mult grij i nelegere. La prima ntlnire de afaceri dintre managerii din diferite culturi este foarte important s se neleag obiectivele culturale ale fiecrei pri. Aa cum se arat n tabelul 3.5, n timpul primei ntlniri persoane din diferite culturi au adesea obiective total diferite. Tabel 3.5 Diferene culturale la prima ntlnire de afaceri n diferite culturi Americanii Japonezii Arabii Obiective Cunoaterea Cunoaterea poziiei Stabilirea de relaii culturale persoanei persoanei n cadrul personale Adugarea la reeua firmei i a misiunii de contacte acesteia Obinerea controlului Meninerea armoniei Crile de O formalitate Importante pentru a O formalitate vizit O eviden a vedea poziia ocupat Fr valoare intrinsec contactelor n companie Deschiderea Ce mai faci? Punerea individului n Stabilirea statului discuiei Punerea individului n contextul grupului: personal/contextului contextul muncii pe - companiei familial care o desfoar - departamentului Conversaie general - individual Imaginea de Independen Membru al grupului Parte a unei culturi bogate sine

50

Limbaj

Mesaje nonverbale Orientare spaial Orientare temporal Schimb de informaii Incheiere

Informal Prietenesc Apelare dup prenume Contact ocular direct Strngere de mn ferm Spaiu individual Meninerea distanei Perioad scurt de introducere Legat de afaceri Nivel de responsabilitate Trecerea direct la afaceri Asumarea iniiativei Informalitate Deschidere Orientare spre aciune Caracter direct

Discuii puine

Salutri formale Flatri Expresii de admiraie Expresii faciale Limbajul trupului Distan apropiat Informal Orientare pe termen lung Asumarea iniiativei Personale

Inclinare Expresii faciale foarte puine Grupurile menin distana ntre ele Structurat Las pe alii s conduc Legat de companie Perioad de armonie Rspuns la iniiative Armonie Respect Ascultare Non emotivitate

Valori culturale aplicate

Expresia ospitalitaii/relaiilor personale Armonie religioas Ospitalitate Sprijin emoional Statut/ritual

3.6.2. Comunicarea internaional prin telefon Datorit progreselor n tehnologia telecomunicaiilor, telefonul a devenit un mediu de comunicare foarte important. Telefonul nlocuiete practic prezena persoanelor care discut. De aceea, la comunicarea prin telefon trebuie respectate aceleai orientri ca i n comunicare direct dintre persoane. n tabelul 3.6. sunt prezentate contrastele culturale n cadrul comunicrii prin telefon n diferite culturi. Tabel 3.6 Diferene culturale n comunicarea prin telefon Americanii Japonezii Arabii Informare/aciune Informare Relaii personale/angajare Prezentarea numelui ntreg Scopul apelului telefonic Orientai pe sarcini ntrebri directe Prezentarea numelui companiei Salutri personale

Obiectiv Deschiderea discuiei Procedur de discuie

Culegerea de informaii prin ascultare n general conservator Linite/armonie Neconfruntare

Limbaj Comunicare nonverbal

Obiectiv direct Urgen

Abordare indirect Primele ntrebri se refer la persoan/familie i api la afaceri Flatri Trasmitere emoii prin ton i voce

51

Orientare temporal Schimb de informaii Incheiere

Timpul este bani Pas cu pas

Cutare angajament Asumarea responsabilitii Vom ine legtura Aciune direct Orientare spre sarcini Intimitate

Timpul este controlat de apelant Cutare continu Minimum de informaii oferite Nu fac angajamente Vom discuta Sunai-ne din nou

Durat de timp mai mare nconjurarea obiectivelor Salutri V dorim pace Reiterarea relaiilor pe termen lung Vrem s auzim din nou despre dumneavoastr Armonie religioas Sprijin emoional Organizare social Orientare spre proces

Valori culturale aplicate

Ascultare Companie Armonie

Diferenele dintre cultura american i japonez i resopectiv american i arab sunt ilustrate i prin urmtoarele dou exemple de conversaie telefonic. Moshi, Moshi (Alo, Alo) Domnul John Ford, un american este managerul de marketing al firmei Warehouse. El l sun pe domnul Takanaka, director de marketing al companiei Tum Sun din Japonia pentru a-l ntreba despre ultima ofert. (Telefonul sun, rspunde o femeie.) Femeia: Moshi, moshi (Alo, alo) Ford: Alo, sunt John Ford, pot vorbi v rog cu domnul Takanaka? Femeia: O, m scuzai, cine sun, v rog? Ford: John Ford l caut pe domnul Takanaka. Femeia: M scuzai, care este numele firmei dvs.? Ford: Warehouse. Femeia: M scuzai, putei pronuna liter cu liter? Ford: W-A Femeia: M scuzai W-Z? Ford: Nu, W-A-R-E-H-O-U-S-E, domnul Takanaka este acolo? Femeia: O, Warehouse, Mulumim foarte mult, numele dumneavostr, v rog. Ford: John Ford. Femeia: i cu cine dorii s vorbii? Ford. Am spus, domnul Takanaka. Femeia: M scuzai, din ce ce departament. Exist mai muli Takanaka. Ford. O, desigur. Domnul Takanaka de la departamentul de marketing internaional. Femeia: Mulumesc foarte mult, ateptai doar o clip. (Se aude muzica n telefon. Telefonul sun ntr-o sal mare, unde lucreaz muli oameni la birouri. Exist doar un singur telefon. Cineva aflat n trecere pe lng telefon ridic receptorul.) Brbatul: Moshi, moshi. Ford: Bun ziua dimnule Takanaka. Brbatul: O, nu, eu sunt Nuzuky. Cine suntei v rog? 52

Ford: John Ford i l caut pe domnul Takanaka. Brbatul: M scuzai, care este denumirea firmei dumneavoastr? Ford: Warehouse. Brbatul: Putei pronuna denumirea liter cu liter? Ford: W-A-R-E-H-O-U-S-E. Brbatul: V mulumesc foarte mult. Doar o clip v rog. (Se aude muzica din nou.) Brbatul: mi pare foarte ru, ns domnul Takanaka se afl ntr-o edin. Putei reveni mai trziu? Ford pune receptorul n furc, frustrat, dup opt minute de convorbire internaional. In sha Allah (Dac vrea Dumnezeu) n ncercarea de a da rspuns corespondenei cu o firm egiptean de import, domnul Smith, Managerul regional pentru Orientul Mijlociu al unei companii americane din Chicago l sun pe domnul Zaher, preedintele firmei egiptene. Smith: Bun ziua domnul Zaher, John Smith v sun. Zaher: Bun dimineaa domnule Simth. E plcut s v aud vocea. Ce v face familia i toi cei din Chicago. Smith: Suntem bine, mulumesc. V-am sunat s vd dac ai primit scrisoarea mea referitoare la nceputul unui parteneriat cu firma dumneavoastr. Zaher: Desigur, domnule, am primit toate scrisorile i v invitm s vizitai Cairo, oraul istoric al Egiptului. Ai mai fost n Cairo? Smith: Nu, nu am mai fost. Ai avut rgaz s v uitai peste oferta noastr? Zaher: In sha Allah, Facem afaceri bune mpreun. Vremea este foarte frumoas la Cairo n aceste zile, aa c dac venii s ne vizitai, nu luai mbrcminte prea groas, ca la Chicago. Smith: Poate c a putea veni n Cairo, dac acest lucru este necesar. Cnd este mai bine s vin? Zaher: Suntei binevenit oricnd domnule Smith i v rog s aducei i cteva eantioane din produsele companiei dumneavoastr. Smith: Okay, Domnule Zaher, in sha Allah voi fi n Cairo sptmna viitoare. Zaher: Noi toi v ateptm. 3.6.3. Comunicarea n cadrul ntlnirilor de afaceri Intlnirile de afaceri sunt o obinuin n fiecare cultur. Modul de derulare al acestora i rezultatele ateptate pot totui varia considerabil. Fiecare societate are un sistem unic de valori care acioneaz ca un ghid de comportament n fiecare situaie. Aceste valori sunt reguli nescrise pe care fiecare membru al unei culturi le nva i aplic n diferite situaii concrete de via. Afacerile urmeaz i ele aceeai cale. Cnd afacerle se deruleaz ntr-o singur cultur comunicarea urmeaz cai prestabilite. n context internaional este foarte important s se recunoasc sistemul de valori al celorlalte culturi. Dac nu se cunosc comportamentele specifice din anumite culturi pot aprea conflicte. De aceea nelegerea intercultural este deosebit de important n special n cadrul ntlnirilor de afaceri.

53

n cadrul ntlnirilor de afaceri apar diferite contraste culturale de la nceputul i pn la sfritul ntlnirii. n tabelul 3.7 prezentm principalele contraste culturale din cadrul ntlnirilor de afaceri din trei culturi. Tabel 3.7 Diferene culturale n timpul ntlnirilor de afaceri Americanii Japonezii Arabii Formularea unui plan Gsirea de informaii Stabilirea de relaii i de aciune Nu se trag concluzii ctigarea ncrederii Direct la obiect Identificarea senioritii O perioad de Perioad de linite i nclzire expresie a armonie ospitalitii Ateptat de la toi Condus de superiori Dup vrst participanii Identificarea prerilor Implicarea specilitilor grupului Caracter indirect Mai mult ascultare Egalitate Parte a grupului Cultur bogat Independen Modestie Generozitate Competiie Declaraii directe Un nu indirect Flatare La obiect Da/Nu Ocolire Informal Ierarhie Statut/vrst Expresie emoional Linite ocazional Emoii minim Opus- dincolo de n cerc Dup statut i vrst mas Prearanjare ntotdeauna punctuali Puctuali la prima Context istoric Orientai spre viitor nltlnire important Bazat pe fapte Bazat pe informaii Intuiie Asumarea riscului Consens de grup Fundal religios Apelarea la argumente Concluzii Vom discuta cu alii Orientai spre ntlniri Plan de aciune Lips de angajare viitoare Repsonsabilitate Caracter direct Cutarea de informaii Ospitalitate Orientare spre aciune Ierarhie Credine religioase Individualism Armonie de grup Vrst/satatut Orientare spre viitor Ascultare/observare Flatare/admiraie Asumarea riscului Rbdare Realizare Angajare 3.6.4. Prezentarea informaiilor de afaceri Cel mai dificil aspect al ntlnirilor de afaceri n context internaional l reprezint prezentarea informaiilor. Pnetru ca obiectivele prezentatorului s fie ndeplinite este necesar ca acesta s se adapeze la valorile culturale ale partenerilor de afaceri. Felul n care ne prezentm, modul de expunere a materialelor i modalitatea de conducere a discuiilor sunt toate orientate cultural.

Obiective culturale Deschiderea discuiei Participare

Imaginea de sine Limbaj Mesaje nonverbale Orientare spaial Orientare temporal Luarea deciziilor

Incheiere

Valori culturale aplicate

54

Prezentarea informaiilor se bazeaz pe valorile culturale individuale ale audienei. O prezentare n contextul unei anumite culturi este exterm de important pentru nelegerea intercultural. nelegerea ntregului proces de prezentare de la nceput pn la sfrit bazat pe imaginea fiecrei culturi este vital. Folosirea corespunztoare a comunicrii verbale i nonverbale, orientarea n timp i spaiu i tehnicile persuasive sunt extrem de importante pentru o prezentare intercultural de succes. Tabelul 3.8 prezint pricipalele diferene n prezentare n culturile americane, japoneze i arabe. Tabel 3.8 Diferene culturale n timpul prezentrilor de afaceri Americanii Japonezii Arabii Prezentarea faptelor Prezentarea Prezentarea problemei Ajungerea la un acord statutului Identificarea opiniilor Cutarea de informaii de sprijin Foarte scurt Schimb de Informaii de baz Direct la obiect informaii Obiective Justificare Sensul necesitii Concluzie, aciune ncreztor n sine Participativ Controlalt de statut Informaii de la specialiti Apartenn familial

Obiective culturale

Deschiderea discuiei Procedur

Imaginea de sine Limbaj Instrumente de persuasiune Mesaje nonverbale Orientare spaial Orientare temporal Schimb de informaii Incheiere

Apartenen de grup Modestie Conservator

Foarte direct Pierderea oportunitii Ctiguri pe termen scurt Date concrete Contact ocular Diamism Egalitate Folosirea presiunii timpului Rezultate pe termen scurt Deschis i ateptat de la toi participanii Ajungerea la un acord Elaborarea unui plan de aciune Logic Caracter concret Caracter diredt Egalitate

Elaborat Emoional Meninerea armoniei Crize Competiie de grup Religia Ctiguri pe termen Naionalism lung Linite Statut Modestie La distan Apropiere Sublinierea calitii Cooperare pe termen lung

Valori culturale aplicate

Obinerea mai mult Indirect la obiect dect ofer Meninerea armoniei Relaii de viitor Nevoia de judecat a vrstnicilor/superiorilor Orientare spre grup Orientare spre statut Schimb de Mesaj nonverbal informaii Comunicare indirect la Comunicare obiect nonverbal

55

3.6.5. Comunicarea intercultural scris n comunicarea scris este foarte important exprimarea coerent. O povar n plus n managementul internaional o reprezint respectarea cerinelor comunicrii scrise din alte culturi. n comunicarea scris (scrisori, faxuri, rapoarte, adrese) exist numeroase diferene ntre culturi. Cele dintre culturile americane, japoneze i arabe sunt prezentate n tabelul 3.9. Tabel 3.9 Diferene in comunicarea scris nternaional Americanii Japonezii Arabii Furnizarea de Cutare de informaii Schimb de informaii informaii Realizarea de oferte Cutare angajament i aciune Direct la obiect Mulumiri Salutri personale Scuze Concret ntrebri specifice Informaii generale Plan de aciune Solicitarea de Comunicarea indirect la informaii obiect Ctig imedat sau Ateptare Legturi personale pierderea Oportuniti viitoare oportnuitii Urgen Modestie Lungime Fraze scurte Antet Expresii elaborate Multe semnturi Afirmativ Meninerea armoniei Relaii de viitor Solicitri concrete Relaii de viitor Salutri personale Eficien Politee Statut Caracter direct Relaii Continuare Aciune Caracter indirect Dorine 3.6.6. ntlniri electronice internaionale Internetul a devenit o modalitate de comunicare foarte utilizat n comunicarea internaional. Datorit tehnogiilor moderne se pot ine teleconferine i videoconferine i comunica prin intermediul Internetului.Cu ajutorul acestuia din urm se pot expedia scrisori sau vizita paginile web ale diferitelor companii. (http://www). n comunicarea electronic participanii trebuie s respecte etichetele i practicile de afaceri curente. Exist anumite pericole totui n comunicarea electronic internaional. Adesea oamenii cu care se schimb informaii nu se cunosc. Prin urmare, impresiile personale se formeaz greu i este dificil de cunoscut fundalul cultural al partenerului. Deoarece se pot produce greeli n comunicarea electronic, prezentm n continuare cteva orientri n comunicarea electronic internaional n special cu persoanle cu care nu s-a mai discutat sau nu au mai fost ntlnite anterior. 1. Comunicarea trebuie fcut cu mult grij i consideraie. 2. Trebuie s se nvee cte ceva din cultura partenerului de conversaie. Empatia poate fi de folos n acest sens. 3. Scrisorile trebuie concepute off-line i apoi transcrise n pota electronic (e-mail). 4. Nu se vor folosi cuvinte neclare sau ofensatoare. 5. Scrierea corect a adreselor pentru a nu fe returnate de server. 56

Obiective culturale

nceput Coninut

Instrumente de persuasiune Comunicare nonverbal Incheiere Valori culturale aplicate

Teste 1. Dup ce un japonez v-a dat o carte de vizit, vei: a. pune cartea de vizit n portmoneu sau buzunar. b. examina cartea de vizit cu atenie. c. ntreba cum se pronun numele n japonez. d. cuta departamentul persoanei i titlul companiei. 2. Un om de afaceri american sosete n biroul dumneavoostr. n primele cinci minute, probabil, el va: a. povesti despre cltoria lung i dificultatea gsirii biroului dumneavoastr. b. cere o ceac de cafea fierbinte. c. spune: Ce mai facei? d. ntreba despre copiii dumneavoastr. 3. Cnd v prezentai unui partener de afaceri japonez, vei pune accent pe: a. capacitatea dumneavoastr managerial. b. cunotinele tehnice. c. interesul de a ncheia afacerea naintea de a pleca. d. posibilitile firmei dumneavoastr i cota de pia pe termen lung. 4. n discuiile cu partenerii americani vei: a. pstra o distan de 1/4 m. b. pstra o distan de 1/2 m. c. pstra o distan de 1 m. d. pune pna dreapt n buzunar. 5. La prima ntlnire cu un partener arab vei: a. deschide ambele brae pentru a primi mbriarea sa. b. da cartea dumneavoastr de vizit cu mna stng i vei ntinde mna dreapt pentru a da mna cu el. c. da mna cu el i i vei da cartea de vizit dup ce v vei aeza. d. da cartea de vizit numai dac o cere. 6. Un partener arab v ofer o ceac de cafea arabic n biroul su. Nu suntei butor de cafea. Vei spune: a. Nu, mulumesc. b. Mulumesc, dar eu nu beau cafea. c. Mulumesc i vei accepta cafeaua. d. Nu, mulumesc. Cafeaua m face nervos. 7. O partener de afaceri american v telefoneaz de la hotel pentru a v spune c a sosit i v poate ntlni. Vei: a. spune c trimitei limuzina firmei pentru a o aduce. b. ntreba dac are nevoie de indicaii pentru a ajunge la firm. c. spune s ia un taxi care va fi pltit de firma dumneavoastr. d. ntreba unde dorete s v ntlneasc. 8. Sunai un distribuitor arab din biroul dumneavostr. Vei ncepe conversaia: a. ntrebnd despre soia sa. b. ntrebnd dac a fcut ultima plat. c. spunnd c sperai c c el i familia lui sunt bine. d. ntrebnd cum merge afacerea. 9. Telefonai unei asociate americane. Dup ce o gsii, ea spune: Ce pot face pentru dumneavoastr? Vei rspunde: a. Care este situaia comenzii mele? b. Cum este vremea n ora?

57

c. Cum merge afacerea? d. Nu putei face nimic pentru mine. 10. La sfritul discuiei prin telefon cu un partener japonez l ntrebai dac preul este acceptabil. Rspunsul su Da, Da nseamn c: a. el confirm acceptarea preului propus. b. a auzit i a neles oferta dumneavoastr. c. trebuii s i oferii o reducere serioas. d. spune un politicos Nu. 11. n rile asiatice, comunicarea de sus n jos este mult mai direct dect n SUA. a. adevrat b. fals 12. n rile arabe comunicarea este explicit. a. adevrat b. fals 13. De cele mai multe ori, cnd un japonez spune da, da confirm acordul su. a. adevrat b. fals Biblografie 1. Bosrock, M.M., Maniere i obiceiuri europene de business, Editura, Meteor Business, Bucureti, 2009. 2. Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 3. Morrison, T., Wayne, A.C., Douress, J.J., Doing Business Around the World, Prentice Hall Press, Paramus, NJ, 2001. 4. Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 5. Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003. 6. Sasu, C., Marketing internaional, Ediia a III-a, Editura Polirom, Iai, 2005.

58

UNITATEA DE STUDIU (US) 4 RISCURILE N AFACERILE ECONOMICE INTERNAIONALE Cuprins Obiectivele unitii de studiu ................................................................................................59 4.1. Clasificare riscurilor n afacerile internaionale ........59 4.2. Riscul cu caracter politic ...................................59 4.3. Riscurile cu caracter economic .........................................................................................63 Teste .65 Bibliografie .........65 Obiectivele unitii de studiu US. 4 Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - identificarea principalelor categorii de riscuri existente n afacerile internaionale; - evaluarea riscurilor politice posibile n afacerile internaionale; - evaluarea vulnerabilitii politice a diferitelor ri; - prezentarea strategiilor de diminuare a riscurilor politice; - prezentarea clauzelor contractule de acoperire a riscurilor economice. 4.1.Clasificare riscurilor n afacerile internaionale Riscurile n afacerile internaionale pot fi clasificate din mai multe puncte de vedere. 1. Din punct de vedere al caracterului lor, riscurile pot fi: a.Riscuri cu caracter politic cum ar fi exproprierea, confiscarea, naionalizarea, determinate de schimbarea regimului politic, starea de rzboi etc. b.Riscuri cu caracter economic, cum sunt riscurile financiar-monetare, datorate fluctuaiilor valutare; riscuri de pre, datorate inflaiei i instabilitii preurilor; riscuri contractuale determinate de neplata mrfurilor livrate, nerespectarea obligaiilor contractuale. c.Riscuri cu caracter natural, cum sunt inundaiile, cutremurele, uraganele, erupiile vulcanice etc. 4.2. Riscul cu caracter politic Procesul de internaionalizare este nsoit de multe riscuri. Unul dintre cele mai mari l reprezint situaia politic din rile n care se fac afaceri. De aceea firmele trebuie s fir capabil s evalueze riscurile politice i s realizeze negocieri eficiente. Riscul politic reprezint probabilitatea ca investiia strin s fie restricionat de politicile guvernamentale din ara gazd. Astfel de riscuri ntlnesc firmele care fac afaceri n rile n curs de dezvoltare sau cu guvernele care nu ncurajeaz investiiile directe strine. 4.2.1. Categorii de riscuri politice O firm se poate confrunta n strintate cu mai multe feluri de riscuri politice. Cel mai sever risc politic l reprezint confiscarea. n aceasta situaie proprietatea firmei trece de la compania strin la ara gazd, fr despgubire. Ea este practicat n special

59

de rile subdezvoltate. Dei ameninarea confiscrii s-a diminuat, ea nc persist i constituie un risc politic deosebit de semnificativ pentru firmele ce doresc s se implice n afaceri n strintate. Unele ramuri sunt mai vulnerabile la confiscare dect altele, din cauza importanei lor pentru economia rii gazd. Printre acestea sunt industria minier, industria energiei electrice, utilitile publice i bncile. Cea mai important confiscare relativ recent a avut loc n anii 70 n Iran, dup izgonirea de la tron a ahului. Mai puin drastic, ns destul de sever, este i exproprierea. Exproprierea se ntmpl atunci cnd investiia strin este preluat de guvernul local, ns se fac unele despgubiri. De cele mai multe ori ns aceste despgubiri se dau n moneda netransferabil a rii gazd sau se pot baza pe valoarea contabil. Rambursarea poate s nu se fac la valoarea total a investiiilor, din punct de vedere al firmei expropriate, ns se face totui o despgubire, Dei se face o anumit despgubire, proprietarul nu dorete s vnd. Motivaia exproprierii este adesea explicat prin sentimente adnci de naionalism. Se consider c interesele rii sunt mai bine servite de proprietatea naional. Exproprierea este justificat n mod tipic n domeniile critice pentru aprarea naional, suveranitatea naional, creterea economic i n care interesele naiunii cer s nu existe un control strin. Unele domenii sunt mai susceptibile de expropriere. Printre acestea sunt utilitile publice, industria minier, petrolier. O alt explicaie dat exproprierii este aceea c strinii exploateaz bogia rii, lund totul i nednd nimic n schimb. Multe ri au trecut la forme mai subtile de control al proprietii strinilor, precum naionalizarea. Naionalizarea reprezint trecerea unor bunuri din proprietatea investitorilor strini n proprietatea guvernului, prin plata de la buget a mijloacelor naionalizate. Scopul naionalizrii este acelai: obinerea controlului asupra proprietii strine, ns metoda este alta. Prin naionalizare, guvernul solicit transferul parial al proprietii i responsabilitii manageriale i impune reglementri privind prelucrarea produselor n ar. Naionalizarea poate avea efecte profunde asupra firmei strine. n primul rnd, firma este forat s angajeze personal local n conducere, ceea ce poate duce la o cooperare i comunicare defectuoas. Prelucrarea intern a produselor poate duce la diminuarea calitii. n sfrit, naionalizarea apr, de regul, ramura respectiv de concurena strin, ceea ce poate duce la scderea competitivitii. n general, naionalizarea afecteaz o ntreag ramur i nu doar o singur firm. Dac exproprierea i confiscarea se refer la preluarea proprietii, naionalizarea se refer la deinerea ei de ctre guvern. Prin urmare, proprietatea unei firme poate fi expropriat i apoi redat sectorului particular din ara respectiv sau poate fi confiscat sau expropriat i condus de ctre guvern. n aceast ultim situaie este mai corect s se spun c afacerea a fost naionalizat. Din fericire, riscurile politice menionate au o tendin de reducere pe plan mondial. ri care nu demult restricionau ptrunderea firmelor strine acum consider investiiile strine un mijloc de cretere economic. n plus, au nceput s fie privatizate telecomunicaiile, media, liniile aeriene, bncile i alte firme proprietate de stat. n mod ironic, multe dintre ntreprinderile expropriate i naionalizate n trecut au nceput acum s fie privatizate. 4.2.2. Evaluarea riscului politic Mediul politic din strntate poate fi evaluat n funcie de stabilitatea politic, naionalismul i restriciile economice impuse de guvernele strine. a. Stabilitatea politic. Printre criteriile cele mai frecvent avute n vedere la evaluarea oportunitii de implicare pe pieele strine este stabilitatea politic. O ar este considerat stabil din punct de vedere politic atunci cnd se menine continuitatea

60

reglementrilor, indiferent de guvernul aflat la putere. Cu ct ntr-o ar modificrile de orientare sunt mai mari, cu att i riscul politic este mai ridicat. ntr-un astfel de climat o afacere strin poate avea dificulti prin aceea c noul guvern poate s nu fie de acord cu prevederile iniiale ale conveniilor stabilite n condiiile vechiului regim. De aceea, comerciantul internaional trebuie s studieze posibilitatea continurii acordurilor ncheiate de un guvern i n eventualitatea schimbrii acestuia, pentru a nu avea dificulti. ntr-o democraie, probabilitatea schimbrilor guvernamentale poate fi evaluat. n alte situaii, instabilitatea guvernului poate fi prevzut print-o serie de simptome ca: agitaii publice (demonstraii, tulburri, greve etc.); crize guvernamentale (forele de opoziie ncearc s rstoarne guvernul); atacuri narmate ale unor grupuri de oameni asupra altora; lupta de gheril, asasinate politice, lovituri de stat, schimbarea neregulat a liderilor guvernamentali superiori. Un raport asupra acestor aspecte va furniza elemente relevante asupra stabilitii sau instabilitii guvernului. b.Naionalismul. Dei schimbarea partidelor politice i a tipurilor de guverne poate duce la instabilitate i modificarea relaiilor de afaceri, valul puternic de naionalism care se rspndete n lume poate afecta n cel mai nalt grad afacerile internaionale pn la sfritul secolului. Pentru nelegerea conflictelor i presiunilor inerente n micarea internaional a capitalurilor, tehnologiilor i obiectivelor este necesar evaluarea naturii adevrate a naionalismului i a jocului de interese din acea ar. De asemenea, este necesar s se studieze dac se permite penetrarea nerestrictiv a firmei strine pe pia i dac naionalismul nu degenereaz ntr-o xenofobie economic, cum s-a ntmplat de multe ori in India. c. Restriciile economice. Chiar dac riscurile politice nregistreaz o tendin de descretere, firmele internaionale se confrunt cu o serie ntreag de riscuri economice. Motivaiile impunerii unor restricii economice de ctre guvernele unor ri pot fi puse sub stindardul siguranei naionale, protejrii unori ramuri tinere, meninerii unei balane comerciale favorabile etc. Principalele restricii economice se refer la controlul schimbului, restricii de import, controlul taxelor, controlul preurilor, restricii privind coninutul local, restricii privind investiiile strine. 1. Controlul schimbului. Guvernele care se confrunt cu lipsa de moned forte impun uneori restricii asupra micrii capitalurilor, ceea ce are consecine nefavorabile asupra externalizrii profiturilor. Alteori, controlul schimbului se extinde asupra unor produse, n dorina de a diminua importul unor bunuri considerate de lux, prin utilizarea unui sistem de rate de schimb multiple. Controlul schimbului poate crea serioase dificulti firmei strine. 2. Restricii de import. Unele guvernele impun restricii privind importul unor materii prime, maini, piese de schimb, pentru a fora firmele strine s cumpere aceste produse din ar i a crea astfel o pia de desfacere pentru bunurile locale. Problema devine critic atunci cnd produsele locale nu sunt corespunztoare calitativ. 3. Restricii privind coninutul local. n afar de restriciile de import, unele ri impun i restricii privind coninutul local al unor produse, adic acestea s conin i componente locale. Restricia este impus ndeosebi firmelor strine care asambleaz produse din componente strine. 4. Controlul taxelor. Taxele pot fi considerate un risc politic atunci cnd sunt folosite ca un mijloc de control al comerului. n acest caz ele sunt impuse fr o notificare prealabil i cu nclcarea acordurilor existente. rile n curs de dezvoltare, mereu n criz financiar, caut s impun taxe nerezonabil de mari firmelor strine care opereaz n condiii de eficien ridicate. 5. Controlul preurilor. n multe ri, presiunile politice interne pot fora guvernele locale s controleze preurile produselor importate, n special la produsele considerate foarte sensibile din punct de vedere politic, precum alimentele, produsele farmaceutice, benzina,

61

autoturismele. Instituirea acestor controale n perioadele de inflaie poate fi folosit de guvern ca un mijloc de control al costului vieii. 6. Restricii privind investiiile strine. Guvernele unor ri impun uneori restricii invesiilor strine prin limitarea participrii firmei strine la capitalul societii mixte. India a fost una dintre rile care a folosit din plin aceste restricii n anii precedeni. Comerciantul internaional va trebui s studieze atitudinea fa de investiiile strine, pentru a lua decizia cea mai corespunztoare. Actualmente exist o tendin de diminuare a acestor restricii, investiiile strine fiind considerate un important mijloc de accelerare a dezvoltrii economice. 4.2.3. Evaluarea vulnerabilitii politice Evaluarea vulnerabilitii politice are ca obiectiv previzionarea instabilitii politice a unei ri pentru a ajuta firma s identifice i evalueze evenimentele politice i influena lor potenial asupra deciziilor actuale i de perspectiv privind afacerile internaionale. Evaluarea vulnerabilitii politice se face nu doar cu scopul de a determina dac poate fi fcut o investiie ntr-o ar sau nu, ci i pentru a determina nivelul riscului pe care firma este pregatit s-l accepte. Exist diferite modaliti de msurare a riscului politic. Ele variaz de la folosirea analitilor proprii, pn la apelarea la surse specializate de evaluare a riscului politic. Analitii proprii iau, de regul, n considerare urmtoarele elemente la determinarea riscului politic: stabilitatea sistemului politic al rii; gradul de implicare al guvernului n domenii ca participarea la capital, drepturi contractuale; durata meninerii guvernului la putere; probabilitatea de modificare a reglementrilor economice, n ideea schimbrii guvernului; efectul acestor modificri asupra climatului afacerilor. n tabelul 4.1 sunt prezentate criteriile cele mai obinuite dup care analitii evalueaz riscul politic. Tabel 4.1 Criterii de evaluare a riscului politic Domeniu Criteriu Mediul politic i economic Stabilitatea sistemului politic Conflicte interne iminente Gradul de control al sistemului economic Garanii constituionale Eficiena administraiei publice Relaii de munc i linite social Condiii economice interne Mrimea populaiei Venitul pe locuitor Creterea economic pe ultimii 5 ani Inflaia n ultimii doi ani Accesibilitatea la piaa intern de capital a investitorilor strini Disponibilitatea forei de munc superior calificat Cerine locale de protecia mediului Sisteme de transport i canale de comunicaie

62

Relaii economice externe

Restricii impuse importurilor Restricii impuse exporturilor Restricii impuse investiiilor strine Protecia mrcilor i produselor Restricii impuse transferurilor monetare Reevaluarea monedei n ultimii 5 ani Importul de petrol i energie Restricii asupra schimburilor valutare

Unele surse publice sau semipublice public periodic liste privind ierarhizarea rilor n funcie de riscul politic. De exemplu, revista britanic Economist public trimestrial ierarhizarea a 80 de ri n funcie de 27 factori de influen (stabilitate politic, politici economice, datorii etc.) Cel mai mare risc este cotat cu 100 puncte. Publicaia american International Country Risk Guide realizeaz aceste estimri lunar pentru 130 ri. Riscul minim este cotat cu 100, iar cel maxim cu 0. Factorii avui n vedere sunt corupia guvernamental, birocraia, tradiia legislaiei, riscul conflictelor externe, terorismul politic, conducerea politic, eecul planificrii economice. Pentru diminuarea riscului politic o firm poate adopta urmtoarele strategii: licenierea, constituirea de societi mixte, mprumuri locale, integrare vertical, minimizarea investiiilor n fonduri fixe, asigurarea impotriva riscurilor politice. a. Licenierea. O strategie care elimin aproape toate riscurile este licenierea produselor sau tehnologiilor, contra unei redevene. Strategia poate fi adoptat atunci cnd produsul sau tehnologia sunt unice, iar riscul este foarte mare. b. Constituirea de societi mixte. nfiinarea de societi mixte cu parteneri locali influeni este o soluie viabil, folosit de multe firme internaionale. Participarea local la capital diminueaz riscul firmei strine, fiind i o modalitate de ptrundere pe o pia n care concurenii locali sunt puternici. Astfel, Kodak a nfiinat o societate mixt cu firma japonez Konica, pentru a putea accede pe piaa japonez, unde Fuji are poziie dominant. c. mprumuturi locale. Finanarea activitilor locale prin mprumuturi de la bncile autohtone minimizeaz efectele negative, n cazul unor evenimente politice nefavorabile. De regul, guvernele locale nu doresc s creeze probleme propriilor instituii financiare. d. Integrarea vertical. Companiile care dein sucursale specializate n diferite ri, fiecare depinznd de cealalt, i asum un risc mai redus dect cele care au uniti pe deplin integrate i ntreprinderi independente n fiecare ar. e. Minimizarea investiiilor n fonduri fixe. Riscul politic este ntotdeauna legat de nivelul capitalului riscat. Cu ct nivelul acestuia este mai redus, cu att i riscul va fi mai mic. Una din soluii o constituie nchirierea n loc de cumprarea unor fonduri fixe, expunerea capitalului fiind n acest caz destul de redus. f. Asigurarea impotriva riscurilor politice. Pentru acoperirea riscului politic o firm poate apela i la asigurarea acestuia. Asigurrile pot fi att guvernamentale ct i private. Compania american Overseas Private Investment Corporation, de exemplu, ncheie asigurri contra riscului neconvertibilitii monedei, exproprierii i aciunilor armate precum rzboaiele i revoluiile. 4.3. Riscurile cu caracter economic 4.3.1. Categorii de riscuri economice Riscurile economice n afacerile internaionale pot fi: a.Riscuri de producie, determinate de nerealizarea prevederilor contractuale privind calitatea, cantitatea, termenele de livrare a mrfurilor etc. 63

b.Riscuri tehnologic, generate de importul unei tehnologii care nu corespund cerinelor de producie, infrastructurii din ara importatorului sau nivelului tehnic actual. Dei aceste riscuri apar n primul rnd la importator, ele apar i la exportator, atunci cnd plata importurilor de tehnologii se face prin cote procentuale din comercializarea produselor realizate cu tehnologii importate. c.Riscuri de natur uman, care sunt cauzate de insuficiente cunotine manageriale sau ale personalului de execuie. d.Riscuri de neexecutare (inadempien), care decurg din situaiile cnd cumprtorul nu mai vrea sau nu mai poate ridica marfa contractat sau vnztorul nu expediaz marfa sau o expediaz cu ntrziere. e.Riscuri de insolvabilitate, care apar atunci cnd cumprtorul nu pltete marfa primit. f.Riscuri de pre, care se datoreaz neconcordanei de timp dintre momentul ncheierii contractului i momentul ncasrii sau plii, pentru exportator preul putnd fi sub nivelul celui mondial, iar pentru importator peste nivelul mondial din momentul plii. g.Riscuri valutare, care sunt cauzate de modificarea cursului valutar a valutei din contract n intervalul dintre momentul ncheierii contractului i data efecturii plii n valut. h.Riscuri ale ratei dobnzii, care apare datorit acordrii unor credite cu dobnd fix din fondurile colectate n depozite cu dobnd variabil. 4.3.2. Clauze contractuale de acoperire a riscurilor economice n contractele internaionale trebuie introduse o serie de clauze menite s menin echilibrul contractual dintre parteneri i s elimine pierderile datorate riscurilor. Clauzele cele mai importante sunt clauzele referitoate la pre, clauzele valutare i clauzele de impreviziune. 1 Clauzele de pre. sunt mai numeroase. Ele sunt urmtoarele: a.Clauza preului escaladat. Clauza se introduce atunci cnd se dorete meninerea echilibrului ntre preul produsului finit i cel al factorilor de producie utilizai pentru fabricarea lui. Ea are un rol deosebit de important n contractele pe termen lung i la cele cu livrri succesive. b.Clauza de indexare. Pentru cotracarea efectului variaiei preului preurile din contract sunt stabilte n funcie de un produs de referin sau de un anumit indicator. Dac valoarea produsului de referin se modific, atunci se modific i preul din contract cu un procent convenit de pri. Clauza poate fi introdus atunci cnd preul mrfurilor depinde de variaia preurilor unor produse etalon. Dac ntre parteneri exist un flux reciproc de mrfuri se poate stabili un raport de schimb ntre preul produselor importate i cele exportate care s fie meninut indiferent de variaia preului. c.Clauza marf. Prin aceast clauz se precizeaz n mod expres preul pe baza cruia se vor efectua schimburile reciproce, pentru a determina cantitatea exact ce se va livra de parteneri pe ntreaga durat a contractului. d.Clauza de rectificare a preurilor. Alinierea automat la schimbrile de conjuctur pe piaa reprezentativ a mainilor i utilajelor se face prin clauza de rectificare, care prevede posibilitatea actualizrii preurilor e.Clauza de revizuire a preului presupune adaptarea contractului la noile condiii prin renegocierea preului, dac se nregistreaz creteri semnificative ale costurilor materiilor prime, materialelor etc. 2. Clauze valutare. Aceste clauze pot fi: a.Clauza de acoperire a riscului valutar presupune msuri de prevedere privind acoperirea riscului n condiiilecursurilor monetare flotante.

64

b.Clauza valutar presupune alegerea unue valute etalon i efectuarea plii n funcie de aceasta. Dac cursul de schimb se modific n raport cu etaonul se va modifica i preul contractului n sus (la depreciere) sau n jos (la apreciere). c.Clauza monedei multiple stabilete exprimarea creanei n mai multe monede, pe baza cursului din momentul ncheierii contractului, iar la scaden partenerul are dreptul s aleag moneda de plat. 3. Clauza de impreviziune are ca scop asigurarea riscurilor conjuctural, precum i a altor categorii de riscuri i presupune renegocierea parial sau total a contractului n cazul cnd a intervenit un eveniment exterior imprevizibil care a dus la un dezechilibru major ntre raporturile dintre pri fa de momentul ncheierii contractului. Teste 1. Riscurile politice, n ordinea descresctoare a severitii sunt: a. Confiscarea, exproprierea, naionalizarea b. Exproprierea, confiscarea, naionalizarea c. Naionalizarea, confiscarea, exproprierea d. Confiscarea, naionalizarea, exproprierea 2. Exproprierea este justificat de motive de: a. Aprare naional b. Suveranitate naional c. Cretere economic d. Exploatarea bogiilor rii de ctre strini 3. Riscul determinat de nerealizarea prevederilor contractuale privind calitatea mrfurilor este un risc: a. de neexecutare b. de natur uman c. tehnologic d. de producie 4. Diminuarea riscului politic se poate realiza prin: a. Integrare orizontal b. Integrare vertical c. Integrare paralel d. Nici un rspuns nu este corect 5. Asigurarea contra riscului conjunctural se face prin clauza: a. valutar b. de impreviziune c. de pre d. naiunii celei mai favorizate Bibliografie 1. Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 7. Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 8. Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003. 9. Sasu, C., Marketing internaional, Ediia a III-a, Editura Polirom, Iai, 2005.

65

UNITATEA DE STUDIU (US) 5 NEGOCIEREA INTERNAIONAL Cuprins Obiectivele unitii de studiu ................................................................................................66 5.1. Definirea negocierii internaionale 5.2. Procesul de negociere.................................... 67 5.3. Particularitile negocierii internaionale .........................................................................72 5.4. Calitile negociatorului ...... ............................................................................................73 5.5. Caracteristicile stilurilor de negociere i ale negociatorilor din diferite culturi ...............74 5.6. Sugestii pentru succesul negocierilor n funcie de orientarea culturii .................................90 5.7. Tactici de negociere .....................................................91 5.8. Comportamente de negociere ..............................................92 5.9. Folosirea trucurilor "murdare" n negociere .......................................94 5.10. Puterea de negociere ..............................................96 5.11. Deprinderi de negociere .................................................................................................96 5.12. Reguli pentru reuita n negocierile internaionale .........................................................97 Teste .....98 Bibliografie .............99 Obiectivele unitii de studiu US. 5 Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - descrierea procesului general de negociere; - reliefarea infuenei diferenelor culturale asupra negocierii internaionale; - prezentarea unor sugestii pentru succesul negocierii n funcie de orientarea culturii; - descrierea tacticilor de negociere obinuite n afacerile internaionale; - descrierea comportamentelor de negociere; - descrierea "trucurilor murdare" n negociere i a modului cum pot fi ele soluionate; - identificarea deprinderilor de negociere necesare managerului internaional; - prezentarea unor reguli pentru reuita n negocierile internaionale. 5.1. Definirea negocierii internaionale Negocierea este procesul de ducere a tratativelor cu una sau mai multe pri, cu scopul de a ajunge la o soluie acceptat de toate prile implicate. Negocierea urmeaz adesea dup evaluarea riscului politic i poate fi utilizat ca o abordare a managementului conflictului. Dac exist riscuri politice, atunci firma trebuie s negocieze cu ara gazd pentru a a-i asigura cele mai bune aranjamente posibile. Negocierea internaional este mult mai dificil dect cea intern i aceasta din mai multe motive. n primul rnd, este vorba de influena factorului cultural care acioneaz asupra tuturor etapelor unei negocieri, precum i asupra comportamentului i atitudinilor 66

negociatorului. Este esenial s se contientizeze, nu numai existena diferenelor culturale, ci i influena pe care acestea o au asupra practicilor internaionale de afaceri. Unul dintre cele mai mari pericole pentru firmele care doresc s-i dezvolte activitatea internaional este s fie prost informate despre valorile i normele unei culturi. De asemenea, ntr-o afacere internaional trebuie s se evite comportamentul etnocentrist i abordarea culturilor diferite ca fiind stereotipuri. Etnocentrismul reprezint credina n superioritatea unui grup etnic sau cultura unei ri. Acesta este asociat cu o indiferen fa de cultura i valorile altor ri. Etnocentrismul este des ntlnit, mai ales la americani, francezi, japonezi i englezi. Stereotipul const ntr-o concepie prestabilit privind modul n care acioneaz un grup de persoane aparinnd unei culturi diferite. ncadrarea procesului de negociere ntr-un stereotip poate fi o greeal i poate duce la relaii ncordate ntre cei doi parteneri, care pot determina ntreruperea brusc a negocierilor sau obinerea unui rezultat departe de ateptri. n al doilea rnd, diferenele ntre sistemele politico-administrative (rolul ideologiilor) deoarece acestea pot influena comunicarea pn la blocarea acesteia. n al treile rnd, diferenele ntre sistemele juridice trebuie cunoscute ntruct se refer la fundamente n materie de drept, de reglementri. n al patrulea rnd, o negociere ntr-o ar strin implic anumite aspecte de natur financiar i nefinanciar. Cele financiare sunt legate de costurile unei astfel de negocieri, care, n unele cazuri, pot fi destul de ridicate, mai ales cnd echipa este format dintr-un numr mare de persoane, distan este mai mare iar durata procesului de negociere mai lung.. Aspectele nefinanciare privesc capacitatea negociatorului de a se adapta la condiiile dintr-o alt ar referitoare la confort, transporturi, hran, diferen de fus orar, etc. De aceti factori depinde abordarea procesului de negociere internaional n toate etapele acestuia: alegerea echipei, alegerea strategiilor, tacticilor i tehnicilor, alegerea locului i momentului negocierii. Negocierea internaional are loc n cazul realizrii unor investiii strine pe care le va face firma n schimbul anumitor garanii i/sau concesii. Primele discuii se vor referi la domenii critice, precum practici de angajare, investiia financiar direct, impozite i controlul proprietii. Negocierea este folosit i pentru crearea de societi mixte cu firmele locale i nceperea activitii. Dup ce firma a nceput s activeze n ara strin se vor aduga i alte domenii de negociere, precum extinderea facilitilor, folosirea ntr-o mai mare msur a managerilor locali, importul sau exportul suplimentar de anumite materiale i produse finite i redistribuirea profitului. 5.2. Procesul de negociere Obiectivul negocierii este de a se ajunge la un acord avantajos ambelor pri. Atingerea acestui obiectiv presupune att art ct i tiin. tiina necesit analiza sistematic a rezolvrii problemelor. Arta presupune deprinderi interpersonale, abilitatea de a convinge i a fi convins, capacitatea de a folosi o mare variatete de procedee de negociere i nelepciunea de a cunoate cnd i cum s fie acestea folosite. n mod evident formarea deprinderilor de negociere necesit att instruire teoretic ct i experien practic atent supravegheat n situaii de negociere reale. Din punct de vedere conceptual, procesul de negociere se realizeaz n contextul urmtoarelor elemente: interese comune, interese diferite, compromis i obiective. Procesul de negociere presupune parcurgerea anumitor etape distincte. Acestea sunt: 1. Planificarea. Planificarea presupune identificarea de ctre negociatori a obiectivelor pe care ar dori s le ating. Dup aceea, se vor explora opiunile posibile pentru atingerea acestor obiective. Cercetrile arat c ansa de reuit a negocierilor este mai mare cu ct sunt mai numeroase opiunile de negociere. Apoi, se acord atenie domeniilor de comun interes pentru prile implicate. Alte domenii importante sunt: stabilirea de limite pentru obiectivele cu

67

int precis, cum ar fi de exemplu decizia de a nu plti mai mult de 20 milioane dolari; mprirea problemelor pe orizonturi de timp - termen scurt, mediu i lung i deciderea cum vor fi abordate fiecare; determinarea ordinii n care vor fi discutate diferitele probleme. 2. Construirea relaiilor interpersonale. Urmtoarea faz a procesului de negociere presupune cunoaterea persoanelor celeilalte pri implicate n negociere. Perioada de "tatonare" este caracterizat de dorina de a identifica persoanelor rezonabile de cele nerezonabile. n unele ri nu se acord o prea mare atenie acestei etape, dorindu-se s se treac direct la afaceri, atitudine ineficient uneori. Negociatorii eficieni trebuie s vad ns prnzul, cina, recepiile, ceremoniile i invitaia pentru un mic tur al oraului ca momente pentru construirea relaiilor interpersonale, moment cheie al procesului de negociere. Tabelul 5.1 prezint principalele contraste n stabilirea relaiilor interpersonale n culturile americane, japoneze i arabe. Tabel 5.1. Contraste n construirea relaiilor interpersonale n diferite culturi Japonia America rile arabe Orientare pe termen Timp considerabil de mare Perioade de negociere mai mari dect scurt/sarcini afectat negocierilor la americani i japonezi Relaiile personale Consens de grup i armonie Ctigarea ncrederii prin referine i nu sunt importante relaii personale Americanii se concentreaz spre obiective, dnd mai puin importan relaiilor personale (s facem afaceri mai nti i dac vom avea timp vom fi i prieteni). Construirea relaiilor personale pentru americani se limiteaz n general la schimbul de cri de vizit i o scurt discuie iniial de genul Ce mai faci?, dup care trec direct la afaceri. Muli americani prefer chiar s fac afaceri prin telefon i nu sunt cu adevrat interesai s ntlneasc personal clienii. La japonezi aceast etap este considerabil de lung, dorind s verifice sinceritatea celeilalte pri cu privire la stabilirea relaiilor de afaceri. Aceast etap ncepe la japonezi de regul cu o introducere din partea unui referent. Apoi, ncepe procesul de verificare a valorilor culturale ale celeilalte pri, pentru a vedea dac ele sunt n concordan cu valorile culturale japoneze. O relaie de prietenie este o cerin esenial n orice negociere sau tranzacie cu japonezii. Deoarece locul de munc nu este propice pentru construirea unor relaii interpersonale, acestea se formeaz n special n afara programului de lucru. Japonezii invit partenerii lor de negocieri s petreac week-end-ul mpreun (s fim mai nti prieteni i apoi vom face afaceri). Negociatorul strin trebuie s se ntlneasc cu fiecare membru al echipei de negociere japoneze nu att pentru schimbul de informaii tehnice ct pentru stabilirea de relaii personale. La prima ntlnire cu oamenii de afaceri japonezi schimbul de cri de vizit este foarte important. Ei vor privi la cartea de vizit, vor reine numele firmei, compartimentul, poziia ocupat i numele. Se vor angaja probabil ntr-o mic descuie despre cltorie i interesul pentru ara i compania lor. Pentru arabi construirea relaiilor interpersonale este mai important chiar i dect la japonezi. Totui, afacerile se fac n primul rnd la nivel de persoan i nu la nivel de grup ca n Japonia. Relaiile personale se stabilesc de regul ntre un partener strin i un membru al echipei arabe de negociere. Succesul negocierilor depinde de numrul i calitatea contactelor precedente avute cu partenerii arabi. Este esenial s se petreac timp suficient de mare cu persoana din echipa de negociere arab, pn cnd aceasta poate cpta ncredere n partenerul strin. Relaiile interpersonale se pot costrui prin discuii la diferite mese cu ocazia ntlnirilor de afaceri i cu propuneri de vizite n ara strin. Oferirea de cadouri i favoruri speciale, cum ar fi ajutorarea unei rude sau prieten n strintate pot contribui oa ctigarea ncrederii dorite de oartenerul arab. 68

3. Schimbul de informaii legat de problema n cauz. n aceast etap a procesului de negociere fiecare grup i stabilete poziia fa de problemele eseniale. Aceste poziii se vor modifica adesea n decursul procesului de negociere. n acest punct participanii ncearc s identifice ceea ce dorete s obin cealalt parte i la ceea ce se poate renuna. Tabelul 5.2 prezint diferite forme de schimburi de informaii dintre cele trei culturi descrise mai sus. Tabel 5.2. Schimbul de informaii n diferite culturi Japonia America rile arabe Scurt i direct Cea mai important etap Cea mai puin important etap Abordare pas cu pas, Cutarea mai multor informaii ncrederea personal ca baz nvarea din aciune dect se ofer pentru luarea deciziei finale Faptele mai nti i apoi Explicaii detaliate, clarificri, Implicarea personalului tehnic justificrile justificri i evaluri Americanii vin bine pregtii pentru schimbul de informaii cu scopul de a ncheia afacerea. Informaia este oferit concis i direct pentru a atinge obiectivul propus. De exemplu, cnd fac expuneri n timpul negocierii americanii vor prezenta proiectul lor concis. Vor structura formal expunerea, utiliznd diferite instrumente de prezentare (video, transparente, hri). Prezentatorul va oferi asistenei unele informaii tehnice, ca elemente tangibile ale prezentrii. Dup expunere,emericanii vor oferi un pachet minim de oefrt pe care clienii lor l vor considera suficient, adugnd ulterior alte opiuni i elemente, odat ce partea cealalt a acceptat pachetul de baz. Pentru japonezi schimbul de informaii este cea mai important etap a procesului de negociere. Dac s-a trecut de construirea relaiior personale, japonezii vor oferi probabil informaii despre compania lor. Totui, japonezii au nevoie defoarte multe informaii. Aceast mare nevoie de informaii a japonezilor i gsete explicaia n faptul c firmele japonezii opereaz pe baz de consens i luarea deciziilor n grup. Fiecare etap a procesul de discuii interne n cadrul grupului poate genera noi ntrebri ce trebuie naintate partenerilor de negociere. Pentru a avea succes n negocierilor cu japonezii nu trebuie oferite toate informaiile odat. Se va rspunde pas cu pas, n sperana c ei vor cere alte informaii. n felul acesta negociatorii strini vor fi n armonie cu procesele lor interne, deoarece li se ofer informaiile pe carele doresc. Schimbul de informaii la japonezi are de regul caracter informal. Comunicarea interpersonal n cultura japonez se realizeaz de regul prin discuii informale cu alte grupuri implicate n negociere. Echipa japonez de negocier lucreaz n grupuri care se sprijin unele pe altele. Ei nu prezint produsele lor n mod formal, cum o fac americanii, ci mai mult informal. Japionezii folosesc n expuneri o palet larg de mijloace vizuale, cum ar fi filme sau eantioane ori propun vizite la faa locului pentru o comunicare ulterioar a mesajului lor. Cei mai muli arabi ntr n aceast etap fr a realiza acest lucru. Spre deosebire de americani i japonezi care tind s abordeze negocierea pas cu pas, schimbul de informaii al arabi se suprapune cu alte etape ale procesului de negociere. Informaiile sunt schimbate indirect i de multe ori printr-o ter parte. Deoarece deciziile la rabi se iau de adesea de persoanele mai n vrst, informaiile mai detaliate sunt oferite de specilitii pe domenii de activitate. Problemele tehnice i cele financiare sunt lsate n responsabilitatea comisiilor de evaluare, care fac recomandri managerilor, decizia final lund-o managerul superior. Pe lng recomandrile comisiilor de evaluare, decizia poate fi nfluenat de factorii politici sau de cei personali. 4. Persuasiunea. Aceast etap a procesului de negociere este considerat de muli ca fiind cea mai important. Nici una dintre pri nu dorete s renune la mai mult dect trebuie

69

renunat, ns fiecare parte cunoate c fr a face unele concesii este posibil s nu se ajung la un acord final. Succesul persuasiunii depinde de: - modul n care fiecare parte nelege poziia celeilalte pri; - abilitatea fiecrei pri de a identifica domenii comune i diferite; - abilitatea de a formula noi opiuni; - dorina de a continua pn la ajungerea la o soluie care s permit prilor implicate s plece cu convingerea c i-au atins obiectivele. i persuasiunea depinde de fundalul cultural. Cteva diferene n aceast direcie sunt redate n tabelul 5.3. Tabel 5.3 Diferene culturale n persuasiune America Cea mai important etap Schimbarea deciziei s e face n etapa de negociere. Oportunism: ctigarea sau pierderea afacerii Caracter direct i deschis. Japonia Persuasiunea nu este o arm forte Empatie rile arabe Cea mai important etap Atitudine de tocmeal

Folosirea limbajului/emoiilor pentru rspunsuri i decizii. Profituri pe termen lung Presiunea timpului Interese pe termen Folosirea intermediarilor. Utilizarea Orientare spaial lung intuiiei i religiei. Importana statutului Pentru americani, persuasiunea este cea mai important etap. Americanii trec repede peste construirea relaiilor personale i schimbul de informaii pentru a ajunge la acest moment, ntrebnd direct ce este necesar pentru ncheierea afacerii. Americanii vin pregtii n etapa de persuasiune pentru a face modificri n timpul negocierii. Deoarece scopul ncheierii afacerii ntr-un timp scurt este lucrul cel mai important, tonul folosit va fi unul de urgen, utiliznd n acest sens tehnici puternice de persuasiune. Presiunea timpului este utilizat n prezentarea unui termen. Pentru a fora decizia, americanii pot oferi concesii de pre doar pe o perioad limitat. Orizontul de timp la americani este diferit de alte culturi. De exemplu, ceea ce un american ateapt s se realizeze ntr-o or, n alte culturi este ateptat s se ntmple ntr-o zi ntreag. Companiile americane se bazeaz frecvent pe tehnologiilor lor avansate sau numele de mrci ca mijloace de leveraj, fr a lua n totalitate considerare i ali factori culturali n negociere. La japonezi, persuasiunea este o parte a procesului general de negociere. Japonezii folosesc persuasiunea pentru a ajunge la o nelegere n anumite condiii i a ncheia afacerea. n persuasiune sunt importante meninerea armoniei i obinerea acordului tuturor celor implicai. De aceea, cele mai multe decizii sunt discutate informal, n spatele scenei. Persuasiunea este realmente o continuare a procesului de construire a relaiilor interpersonale. Dac japonezii doresc s fac afaceri cu o anumit companie, ei vor face mari eforturi s vin cu o ofert considerat acceptabil i de parteneri. Prin urmare, este nelept s nu fie refuzat prima ofert a japonezilor, dac ea este n concordan cu obiectivele firmei. Aceast acceptare nseamn c partenerul strin este gata s coopereze i deschide uile unor oportuniti viitoare. n cultura arab persuasiunea este considerat cea mai important etap. Arabii continu abordarea indirect a afacerilor fcnd apel la relaiile personale construite anterior. Construirea relaiilor personale este att de integrat n etapa de persuasiune nct este dificil de fcut o demarcaie ntre discuiile de afaceri i cele personale. Arabii fac apel la relaiile de afaceri i personale viitoare, atepnd momentul i locul oportun pentru a discuta termenii acordului final. Aranjamente 70

5. Acordul. Etapa final a procesului de negociere o reprezint garantarea concesiilor i ncheierea acordului final. Uneori aceast etap este realizat treptat, concesiile i acordurile fcndu-se problem cu problem. Acest mod de negociere l prefer americanii. Ruii i asiaticii tind s negocieze un acord final asupra tuturor problemelor i acord puine concesii pn la final. Exist dou modaliti de acord: explicit i implicit. Acordul explicit este un contract scris care stipuleaz toate situaiile ce pot interveni, nu necesit o lmuriri ulterioare, eventualele nenelegeri rezolvndu-se printr-o ter parte. Acordul implicit este un acord oral larg, acceptnd faptele neprevzute ca normale, las loc prilor pentru rezolvarea tuturor situaiilor, fiind garantat prin calitatea relaiilor personale ale partenerilor. Cele dou forme de acord sunt redate n tabelul 5.4. Tabel 5.4 Forme de acord Acord explicit Relaia dintre pri Nueste dependent de identitate Limitat la subiect Doar participaii Nu exist solidaritate, n afara celei mpus legal Comunicare Limitat Verbal Formal Schimb de promisiuni Termeni specifici Obligaii stipulate cu atenie Detaliat Msurabil nclcrile obligaiilor sunt clare Nu sunt necesare negocieri ulterioare Performan Viitorul poate fi prevzut i este inclus n contract Lucrurile decurg rapid Acordul ncepe i se termin clar Nu se cere o viitoare colaborare Obligaii Obligaii individuale Avantajele i dezavantajele sunt clar specificate Este acceptat conflictul de interese Credina c egoismul este inerent Dac apar probleme, fiecare i le rezolv saingur Acord implicit Puternic dependent de identitate Nelimitat Participanii i cultura lor Solidaritate prin relaii personale i suport cultural Extins Verbal i non-verbal Formal i informal Termeni vagi Obligaii definite n linii mari Difuz Nemsurabil nclcrile obligaiilor sunt neclare Sunt necesare ajustri uletrioare Viitorul nu poate fi prevzut i nu este inclus Lucrurile decurg ncet Nu sunt angajamente ferme; finalul ni este calkr Se cere o colaborare viitoare Obligaii comune Avantajele i dezavantajele sunt comune Conflictul de interese este evitat Credina n cooperare Dac apar probleme, ele vor fi rezolvate mpreun

Deoarece un acord presupune att elemente de esen ct i de relaii personale, nu exist acorduri explicite i implicte pure. Totui, este important de tiut care sunt elemente care 71

stau la baza celor dou forme pure, pentru ca negociatorii s determine combinaia de explict/implict necesar n diferie mprejurri specifice. n consecin, pentru a negocia eficient este necesar s se neleag modul cum influeneaz diferenele culturale procesul de negociere. 5.3. Particularitile negocierii internaionale Atunci cnd negociaz parteneri aparinnd unor culturi diferite, prile nu vor mai reaciona aa cum ar face-o n propria cultur. nelegerea dintre parteneri depinde de respectarea sau nclcarea condiiilor specifice fiecareia dintre culturile aflate n contact. n managementul internaional exist anumite particulariti ale negocierii care, dac nu sunt cunoscute, pot duce la nenelegeri i chiar la eecul negocierii. Orice negociator, din orice ar, trebuie s aib n vedere cnd negociaz cu un partener strin urmtoarele aspecte: a. Relaia brbai-femei. n lumea islamic, de exemplu, statutul femeilor este diferit fa de cel din lumea cretin. n Europa Occidental, practic, nu exist diferene de comportament i etichet n legatur cu sexul. n SUA, poate fi un risc s fixezi cu privirea prea mult o femeie. Exist posibilitatea unei acuzri de hruire sexual. Ca regul general, n Orient, femeia este aceea care coboar privirea, iar n Occident, brbatul.Toate aceste diferenieri sunt consecinele unor culturi diferite i pot genera confuzii i situaii penibile. b. Respectul. Problema care se ridic din acest punct de vedere este de a cunoate modurile n care se manifest respectul fa de partener n aria sa cultural. El poate fi artat prin daruri, tcere, prin respectarea distanei, a orelor de rugciune sau siest, prin gesturi specifice, prin postur, etc. c. Timpul i spaiul. Problema timpului privete, n special, punctualitatea i ordinea sosirii la ntrunirile de afaceri. Latinii in mai puin la acest lucru. Germanii i englezii, mai mult. Asiaticii respect ritualuri mai complicate. Spaiul se refer, mai ales, la distana fizic care trebuie respectat ntre partenerii ce aparin unor culturi diferite. Americanii, de pild, au nevoie de un spaiu personal mai mare. Arabii pot negocia mult mai bine cnd au feele apropiate. d. Tabuu-rile. Acestea privesc diverse interdicii cu caracter sacru, cuvinte, expresii i gesturi ofensatoare, diferite de la o cultur la alta. In rile islamice, de exemplu, carnea de porc este tabu. n Anglia, nu se ofer cravate cu dungi. De regul, brbaii poart cravata clubului. n Argentina, nu se ofer, ca dar, cuite, ele simboliznd dorina de a rupe relaia. e. Eticheta n afaceri. Eticheta afacerilor prezint suficiente ciudenii i particulariti culturale. De pild, n Europa i America, dac eti invitat, este nepoliticos s te ridici i s pleci imediat dup ce s-a terminat masa. Din contr, n Arabia Saudit i alte ri arabe este nepoliticos s nu te ridici i s nu pleci nainte de a se termina masa. O alt problem o constitue alegerea momentului pentru nceperea discuiilor. Europenii i americanii pot ncepe chiar dup primele schimburi de cuvinte. Pentru arabi, aa ceva ar fi o necuviin. Mai nti, este obligatoriu schimbul de favoruri i daruri, odat cu servitul ceaiului sau cafelei. In general, la arabi, discuiile au loc nainte de mas, iar la europeni, dup. Acordurile verbale telefonice pot fi suficiente pentru americani. Strngerea minilor este aproape omniprezent, dar mbririle n public pot fi penibile, de exemplu, n China. Japonezul salut aa cum o face n ara lui, printr-o aplecare uoar a corpului, iar n Egipt, brbaii pot fi luai de mn pe strad. n general, n cultura asiatic, ritualul i ambiana pot fi mai importante dect mesajul verbal. f. Mesajul non-verbal. Gesturile pot avea semnificaii diferite pentru culturi diferite. De exemplu, la bulgari, gestul de a da din cap de sus n jos nseamn NU, iar a cltina din cap de la stnga la dreapta nseamn DA. La turci, se semnalizeaz NU lsnd capul pe spate, cu ochii nchii. Gestul de a face din ochi, la fel poate avea semnificaii diferite. Alte gesturi, precum privitul printre degete, masarea ochilor cu minile pot fi considerate ofensatoare. 72

g. Limba i translatorul. Aceast problem apare inevitabil n cazul negocierilor internaionale, mai ales atunci cnd nu se cunoate limba partenerului sau, din raiuni tactice, nu se dorete vorbirea ei. n mod firesc, se va formula opiunea pentru o limb vorbit n comun sau se va apela la translator. Dar cine alege translatorul? Nu este mai sigur deinerea unui translator propriu, chiar dac exist unul din oficiu? Acest lucru poate ofensa partenerul? h. Imbrcmintea. Ca regul general, cea mai potrivit este alegerea unei inute obinuite. Nu se va face acest lucru ntr-o ar unde poate fi considerat periculos sau ofensator. inuta de afaceri este, practic, obligatorie n mediile de afaceri occidentale. i. Argumentaia i puterea de convingere. Acestea sunt strns legate de importana pe care o au anumii factori subiectivi n comunicarea intercultural. Intr-o relatie cu un fundamentalist arab, de pild, nu se va putea trece uor peste argumentele de ordin religios. A le aduce n discuie poate fi o greeal tactic. Comunicarea mai poate fi distorsionat de ncrederea sau nencrederea atribuit vrstei, sexului, studiilor i calificrii, descendenei aristocratice, etc. j. Mediul politic i religios. De acest lucru trebuie s se in cont n propunerea agendei de lucru. Trebuie avute n vedere orele de rugciuni, de siest i alte obiceiuri care se ntlnesc nu numai n lumea arab, ci i la europeni. De exemplu, n Germania i Spania, de Pate, nu se fac afaceri dect, ca excepie, n micul comer stradal. k. Prejudecile. Este posibil ca n timpul negocierii, partenerii s se loveasc de anumite idei preconcepute care limiteaz aria discuiilor. l. Comunicarea prin scriere. n principiu, exist coresponden de afaceri purtat formal, dar exist i o coresponden informal. n cultura japonez, scrierea nu poate avea dect caracter oficial. Este ntotdeauna de mare importan i luat foarte n serios. Americanii i europenii sunt mult mai neconvenionali din acest punct de vedere. n orice caz, documentaia de afaceri din ri diferite se deosebete, att prin forma de prezentare, ct i prin structur, ton, stil i grad de detaliere. Documentaiile germane sunt concise, sobre i cu un grad ridicat de detaliere. Cele specifice popoarelor latine accentueaz stilul politicos i rmn la nivelul unor concepte generale, imprecise. Corespondena pentru japonezi trebuie pregtit cu mult formalism i rigoare, iar deschiderile onorifice sunt obligatorii. Formulele finale de politee difer i ele. n rile europene, se folosesc, de regul, dou semnturi, din care una a superiorului. La nord-americani, este suficient una. Francezii i americanii folosesc repede numele mic, ca semn de prietenie i ncredere, dar germanii l consider mai curnd un semn de dispre. La ei, respectul nseamn titlul i numele de familie. O negociere cu un partener strin presupune un studiu atent al culturii din care acesta face parte pentru alegerea acelor strategii i tactici care sunt cel mai bine adaptate acesteia. De asemenea, nelegerea i respectarea tradiiilor i valorilor partenerului strin, comportamentul din timpul negocierii, sunt un elemente importante pentru obinerea unui acord avantajos i de lung durat. 5.4. Calitile negociatorului internaional Negociatorul are un rol central n procesul negocierii comerciale internaionale. Studiile de specialitate i experiena practic arat c reuita acestui proces depinde, ntr-o anumit msur, de o serie de caliti i trsturi de personalitate, care descriu portretul negociatorului ideal. Calitile pe care trebuie s le ndeplineasc un bun negociator internaional sunt urmtoarele:: a. Pregtire profesional foarte bun n domeniul comerului exterior i purtrii negocierilor. Cunotiinele de comer exterior sunt imperative, avnd n vedere cele dou caracterisici ale negocierii prezentate n aceast lucrare: de afaceri i internaional;

73

b. Capacitatea de a analiza problemele n spirit practic. Aceasta poate fi dat, att de personalitatea negociatorului, ct i de experiena sa n negocieri i poate influena durata i rezultatul acestora; c. Caracter integru i experiena unor negocieri anterioare. Negociatorul poart ntreaga responsabilitate i se bucur de totala ncredere a companiei n numele creia acioneaz. Negociatorul trebuie s nu lase partea advers s vad dect ceea ce servete cel mai bine scopurilor sale strategice, lucru care necesit o combinaie etic de onestitate i disimulare; d. Cultur general bogat, inteligen peste medie. Negociatorul trebuie s tie ce concesii s fac i cnd este momentul s le ofere; e. Cunotine ct mai multe despre ara partenerului; f. Caracter temperat, neentuziast i cu putere mare de concentrare a atenie. Afacerile la nivel internaional pot fi foarte solicitante pentru profesionitii din domeniu. Schimbrile de fus orar, dificultile de limb i capcanele sistemului juridic pot constitui cauze majore de ndeprtare de la obiectivele strategice stabilite. Foarte adesea, partea advers va ncerca s aduc n discuie ct mai multe chestiuni cu scopul ca problema principal s devin ct mai neclar. In astfel de momente, negociatorul nu trebuie s-i piard calmul i concentrarea. g. Spirit de cooperare, elasticitate n gndire. Spiritul de cooperare trebuie s se manifeste att n discuiile cu partenerul, ct i n cadrul echipei proprii de negociere. Elasticitatea n gndire este important n situaia n care partenerul schimb poziia. Ea i va permite negociatorului s-i adapteze strategia la noile condiii; h. Cunoaterea bun a cel puin unei limbi de circulaie internaional i, dac este posibil, limba de negociere a partenerului. Cunoaterea limbii partenerului constitue un dublu avantaj. In primul rnd, se evit necesitatea translatorului, iar n al doilea rnd, va determina o apropiere ntre parteneri; i. Capacitatea de integrareei colaborare n echipa de negociere; j. S prezinte argumente concrete, bazate pe cifre, fapte, etc.; k. Analize obiectiv a argumentelor partenerului; l. Calm, ponderat, perfect sntos, s nu sufere de boli de stomac sau de nervi; m. Calitatea de a asculta partenerul, de a cuta soluii de ieire din impas. Un bun negociator trebuie s tie s-i asculte pe ceilali i, n acelai timp, s tie s-i exprime ideile. n. Capacitate de observare; o. Capacitatea de comunicare cu persoane aflate la diferite niveluri de pregtire, de diferite naionaliti, religii sau clase sociale i apartenen politic; p. Diplomaie, convingere i sim al oportunitii; r. Bun-sim; s. Memorie bun, imaginaie i gndire prolific; t. Cunotiine de psihologie, putere de previziune; u. Uuurin n comunicare i n redactarea unui text tehnico-comercial; v. Imaginaie, prezen de spirit, tact, moderaie, curaj, onestitate, discernmnt, pasiune, capacitate de a face fa conflictelor; w. S fie prezentabil, corect mbrcat i cu simul umorului pentru a putea depi situaiile dificile aprute. Un bun negociator trebuie s aib un sim la umorului dezvoltat pentru a face fa unor momente dificile. 5.5. Caracteristicile stilurile de negociere i ale negociatorilor din diferite culturi Stilurile de negociere difer n funcie de cultur. Cunoaterea diferitelor de stiluri este util pentru negociator, n msura n care acestea dau o imagine a diferenelor culturale pe plan mondial i prezint repere generale pentru nelegerea unei anumite culturi. Negociatorul

74

profesionist nu va gndi ns n termeni de stereotipuri culturale i va considera cu precauiune diferitele reete de comportament intercultural. Exist trei nivele de definire a stilurilor de negociere internaional. Un prim nivel al definirii stilurilor de negociere este cel care pleac de la deosebirile ntre cultura occidental (monocronic, extravertit, slab contextual) i cultura oriental (policronic, introvertit, nalt contextual). Un al doilea nivel de abordare este cel care distinge, n cadrul stilurilor de mai sus, diferenieri regionale (determinate de factori de natur istoric, religioas, etnic etc.). Astfel, de exemplu, cultura occidental din Europa poate fi difereniat n cultura nordic vs. cultura meridional, cultura anglo-saxon vs. cultura germanic; ntre aceste tipuri culturale i stiluri de negociere exist o serie de ntreptrunderi, de afiniti. Pe de alt parte, n cultura oriental, pot fi distinse cultura din Extremul Orient (Japonia, China etc.) i cea din Orientul Mijlociu (lumea arab). La un al treilea nivel de abordare se pot defini diferite stiluri naionale de negociere. Din aceast perspectiv, exist stilurile american, britanic, german, francez, arab, japonez, chinez etc. nainte de nceperea procesului de negociere este necesar revizuirea stilurilor de negociere ale prilor implicate. Aceast revizuire va contribui la rspunderea obinerea unor rspunsuri la ntrebri ca: Ce poate s fac i s spun cealalt parte? Cum este posibil s reacioneze la anumite oferte? Cnd trebuie introdus cea mai important problem? Ct de rapid trebuie fcute concesiile i la ce fel de reciprocitate ne putem atepta? Aceste tipuri de ntrebri vor ajuta la pregtirea eficient a negocierilor. n plus, echipa va lucra la formularea tacticilor de negociere. n continuare vom prezenta caracteristicile eseniale ale stilurilor de negociere i ale negociatorilor din diferite culturi privite n special prin prisma celui de-al treilea nivel de abordare a acestora. America de Nord Statele Unite ale Americii S.U.A reprezint, fr ndoial, cea mai mare putere economic a lumii. Situaia de care se bucur Statele Unite pe plan mondial se reflect din plin i n modalitatea de negociere a americanilor. Negociatorul american are drept obiective obinerea de rezultate semnificative pentru activitatea sa: reuita n afaceri importante, ctigul n bani, ndeplinirea cu succes a misiunii ce i-a fost ncredinat. El este pragmatic i direct, conform zicalei Time is money. Negocierea este vzut ca un proces competitiv sntos i constructiv i se desfoar pe baz de oferte i contraoferte repetate.n general, americanii i iau o marj de pre pentru a acoperi anumite nerealizri de contract. Totul trebuie s fie clar, comensurabil, eficient, confortabil. Americanii acord a mare atenie organizrii i punctualitii. La primele ntlniri sunt joviali, prietenoi. Stilul de vorbire este liber, neprotocolar, iar vestimentaia, de regul, nonconformist. Aciunile de protocol sunt destinse; se practic invitarea partenerilor la domiciliul negociatorului, soiile jucnd un rol important n protocol. Uneori, sunt organizate aciuni de protocol la mari restaurante sau aciuni viznd obosirea sau ndatorarea partenerului prin vizite la baruri sau cabarete de noapte. n multe situaii, americanii sunt vzui de ali negociatori ca exagerat de familiari, naivi, nu prea bine educai i prea ncreztori n forele proprii. Totui, aceste trsturi negative sunt contrabalansate de altele pozitive, cum ar fi: energici, inovativi i cu succes n afaceri.

75

Chiar dac exist un climat prietenos n negocierile cu un american, acesta disociaz, n mod strict, obiectivele sale de relaiile personale. El poate evalua foarte dur performanele partenerului su dar, n acelai timp, s-l aprecieze ca persoan. Metoda de negociere ce se bazeaz pe principiul distinciei ntre persoane i diferende numit i Howard Negotiating Project este reprezentativ pentru cultura american. Astfel, negociatorul american nu va ezita s se alieze cu o persoan cu performane bune, chiar dac relaiile personale nu sunt excelente. ntr-o negociere internaional, relaiile cu cealalt parte sunt directe i deschise, dar superficiale, fapt datorat unei lipse de cunotine i interes fa de ri i culturi strine. Informaiile privind partenerul se concentreaz asupra motivaiilor acestuia n legtur cu tranzacia respectiv. Adesea, informaiile privind perspectivele dezvoltrii economiei rii respective i domeniile de interes pentru negociatorii americani sunt furnizate de seciile economice din ambasade. Individualismul este o trstur de baz a culturii americane, care se regsete i n caracterul negociatorului american. n cadrul negocierii, el nu urmrete dect protejarea propriilor interese. Se pare c deviza Eu sunt eu i sunt cel mai bun le este proprie. Pot fi coechipieri buni, dar numai n cazul n care au mn liber n alegerea echipei. n ciuda caracterului individualist, negocierile se desfoar sub semnul onestitii morale, att n ceea ce privete partenerul cel mai bun s ctige (May the best win) ct i n ceea ce privete obligaiile negociatorului fa de firma pe care o reprezint. Negociatorul american este, cteodat, etnocentrist. El se adreseaz partenerului n mod direct, fr s-i fac probleme dac acesta din urm nelege limba i regulile aplicate de americani n negocieri. Acest comportament are ca premis ideea americanilor c toate pieele trebuie s funcioneze dup aceleai principii ca i cea american. Chiar i atunci cnd se afl pe teren strin, ei doresc s joace tot dup regulile proprii. Pentru a-i atinge obiectivele propuse, negociatorul american face presiuni asupra prii adverse, lund o poziie ferm nc de la nceputul negocierii i acordnd cu greu concesii. n general, negociatorii americani pornesc de pe o poziie puternic (n mintea lor, cel puin) i se arat extrem de zgrcii cu concesiile. Pentru a le face, ei pot s atepte pn la finalul discuiilor, dac este necesar. Marja lor de negociere este, adesea, mic, deoarece nu obinuiesc s discute prea mult. Accentul este pus pe rapiditate i eficien. Sunt extrem de agili i nu au nevoie dect de cteva minute de pauz ca s-i schimbe complet strategia i tacticile. De aceea, prea mult socializare extern i amnrile repetate pot avea ca rezultat instalarea unui climat de nemulumire n echipa american. Ca tehnic de negociere, americanii prefer negocierea punct cu punct, cu apropierea treptat spre o soluie de compromis (strategie win-win). Totui, pentru a-i ndeplini obiectivele propuse, ei pot adopta rapid o strategie de dominare (win-lose), n cadrul negocierii, i nu ezit a se angaja ntr-o confruntare deschis, dac acest lucru le creaz un avantaj. Spre deosebire de ali parteneri, negociatorii americani consider c factorul financiar este elementul esenial, prioritar pentru pentru succesul n negocieri. Acordul final se materializeaz printr-un contract ct mai sumar i nelegeri sub form de gentlemens agreement. Negociatorul american are, a priori, ncredere n partenerii si. El este entuziast n ceea ce privete noile proiecte, care i sunt prezentate i gata s profite de toate oportunitile care i se ofer. Dar, dac partenerul abuzeaz de ncrederea acordat, aceasta este retras. Americanii sunt adepii mentalitii originale de cowboy (oameni independeni, care se pot bizui timp ndelungat pe propriile fore) i, de obicei, compania american trimite negociatorii pe teren narmai cu o autoritate neobinuit de mare, iar ierarhizarea n cadrul delegaiei este dificil de sesizat. Delegarea de putere este facilitat de legturile cu conducerea care au un puternic caracter informal. Mandatul negociatorului este elastic, ceea ce i permite

76

s adopte deciziile cu rapiditate. Pentru negociatorul american, autoritatea se bazeaz pe competena msurat prin reuit. Autoritatea nu reprezint un scop n sine, ci un instrument n slujba eficienei. Negociatorul trebuie s se serveasc de acest instrument cum trebuie i la momentul oportun, altfel nu va mai putea beneficia de el. Tendina de asumare a riscurilor este mare; de regul, negociatorul este evaluat global i nu n funcie de rezultatul fiecrei tranzacii. Pentru a reui ntr-o negociere cu un american, partea strin trebuie s evite strategiile i tacticile care se bazeaz pe dezinformare, manipulare i dominare. Ele pot fi, ns, folosite dac negociatorul strin este sigur de rezultatele obinute. Obiectivele prezentate trebuie s fie clare i serioase (care s implice un angajament serios i sigur). Pe perioada negocierilor, crearea unei relaii de prietenie, care s corespund spiritului americanilor de ospitalitate, constitue un avantaj. La masa negocierilor, partea strin trebuie s accepte rapiditatea cerut de negociatorii americani n ajungerea la un acord final, pragmatismul lor i nevoia de contact vizual direct i permanent (eye contact). n caz de litigii, judecarea acestora n S.U.A dureaz foarte mult i, de regul, cine se judec la arbitrajul din S.U.A, pierde. n concluzie, negociatorul american este inteligent, eficace, individualist, prietenos, neprotocolar, ferm, energic, inovativ, cteodat etnocentrist, agil, direct. America de Sud i Central Ritmul afacerilor este mai lent, conceptul de baz fiind "mine" maana. Majoritatea deciziilor sunt luate de conducerea firmei. Sunt preferate negocierile i afacerile directe. Le place s vorbeasc despre familie, prieteni, oraul i ara lor. Sudamericanilor le place s vorbeasc despre familie, prieteni, oraul i ara lor. ntrzie deseori, dar pretind ca partenerii lor s fie punctuali. Sunt calzi, prietenoi, ospitalieri, apreciind sensibilitatea emoional. La primele ntlniri sunt mai formali. nainte de a trece la negocieri aloc o parte din timp cunoaterii partenerilor. Prefer negocierile cu ocazia intlnirilor protocolare, neoficiale i n spatele cortinei. Recurg la elemente de ordin emoional pentru a-i convinge partenerii i sunt maetrii n simulare. Manifest o politee exagerat care d o stare euforic i n acelai este consumatoare de timp. Revin uneori asupra aspectele deja convenite. Compar permanent oferta fcut cu condiiile de pre i calitate pe care le pot obine din SUA. Apreciaz pe cei ce se intereseaz de de cultura i modul lor de via. Manifest loialitate fa de firm (care adesea este familia). Sunt nerbdtori cu citirea documentaiei, vzut ca obstacol n nelegerea principiilor generale. EUROPA CENTRALA SI DE EST Romnia Revoluia din 1989 a marcat, pentru Romnia, trecerea de la o economie centralizat la una de pia. Avnd o populaie de 22 milioane i un potenial economic i social ridicat, Romnia se prezint ca o pia atractiv, chiar dac din punct de vedere legislativ, investiiile strine nu sunt nc bine reglementate.

77

n negocieri, romnii au n general o atitudine cooperativ, chiar dac flexibilitatea de care dau dovad este medie. Lipsa de experien n negocierile internaionale se reflect n capacitatea lor sczut de a anticipa reaciile partenerului. Particip la discuiile preliminare care au ca scop stabilirea relaiilor de afaceri, iar dac negocierea euaz, relaia astfel constituit nu este rupt. n general, negociatorul este persoana cea mai important din firm. Aciunile de protocol se materializeaz prin invitaii la restaurante i oferirea de cadouri, ei fiind foarte preocupai de salvarea aparenelor. Climatul n negociere este unul panic, atacul la persoan i antajul nu sunt utilizate. Romnii tiu s diminueze tensiunea prin glume i ncearc s speculeze simpatia i afeciunea pe care o pot inspira, aducnd argumente legate de situaia din ara lor. ncrederea inspirat partenerului strin este medie. Sensibilitatea la interesele i dorinele partenerului este medie. Adesea, ei profit de lacunele sistemului juridic romnesc actual n ncheierea acordului final. Rusia Rusia este cea mai mare naiune din lume, cu o bogie de resurse naturale, care sufer, pe rnd, fie de o exploatare nemiloas, fie de neglijen. Cderea imperiului sovietic a lsat Rusia cu datorii enorme i cu o moned naional, pn foarte de curnd, neconvertibil. Aceast ar a fcut pai enormi n efortul de a scpa de povara planificrii centralizate. Prognozele solide pe termen lung, precum i valorile de cretere atrag, n continuare, investiii masive, dar prudente, n multe dintre fostele monopoluri de stat. Negocierile cu partea rus sunt, de obicei, dificile i obositoare i dureaz mai mult dect n cazul negocierilor similare din vest. n consecin, costul lor este mai ridicat datorit perioadei lungi de semnare a contractului. Chiar i cele mai simple tranzacii vor necesita o cantitate mare de timp, prin comparaie cu celelalte puteri industrializate, iar pentru ntreprinderile mixte de mare amploare, va fi nevoie de numeroase deplasri. Autoritile fiind birocratice i lipsite de flexibilitate, prefer parteneri cunoscui, cu care au mai lucrat n trecut. Uneori, acestea pot fi factorul decisiv n semnarea contractului, chiar i n situaia n care au existat oferte mai avantajoase, dar de la firme mai puin cunoscute. Negociatorii rui sunt extrem de precaui; agendele lor sunt foarte bine definite (dei sar putea s nu fie vzute niciodat) i nici o strategie sau tactic nu le este inaccesibil. Uneori, tactica este de a negocia, n primul rnd, cu partenerul cel mai slab i lipsit de experien din vest, dup care li se spune celorlali competitori c trebuie s accepte condiiile care deja au fost acceptate de ctre competitor. O alt practic frecvent este de a negocia chestiunile tehnice i cele comerciale separat, cutndu-se obinerea unor concesii separate i, apoi, rediscutarea acestora mpreun, solicitndu-se noi concesii. O tehnic abil este aceea de a negocia, la nceput, preul final al produsului. Dup ce preul a fost convenit ferm, partenerii rui ncep s solicite faciliti adiionale, motivnd c acestea sunt concesii mici (colarizare gratuit, numr mai mare de persoane, durat mai mare de timp). Partea cea mai dificil a discuiilor se va nvrti n jurul modalitilor prin care cumprtorul l va plti pe vnztor. Dac ruii sunt n postura de ofertani, vor pretinde plata n avans i n valut forte, adic aproape orice alt moned dect moneda proprie. Dac sunt cumprtori, plata va fi fcut cu ntrziere i n ruble. Relaiile personale bune joac un rol major n afaceri. Ruii sunt un popor cald i sociabil. Este greu s nu i agreezi ca persoane, iar acest lucru poate fi folosit mpotriva prii strine. Petrecerile, invitaiile la cin i n snul familiei, dei constitue o norm social, o pot ispiti s cread c i la masa tratativelor va fi tratat tot ca prieten. Acest gen de petreceri sunt

78

urmate de oboseal care influeneaz evoluia negocierilor. De aceea, este bine ca afacerile s nu fie amestecate cu plcerea. Pentru a obosi partenerul i a obine ct mai multe concesii, negociatorii rui aplic diferite tehnici. De exemplu, revenirea asupra unor cauze contractuale deja discutate i convenite sau apariia, n stadiul final negocierilor, o unei echipe de experi n probleme tehnice, care este, de obicei numeroas i pune partenerul n inferioritate numeric i psihologic. n ceea ce privete acordul final, acesta trebuie scris n ct mai multe detalii. Punctele importante trebuie permanent accentuate, pentru c ruii tind s ia n seam mai degrab nelegerea n totalitate, dect detaliile contractului. n negocierea cu ruii se cere un grad mare de flexibilitate, perseveren i rbdare. Negociatorii strini nu trebuie s fie persoane cu nervii slabi, cu afeciuni stomacale, crora le place s bea sau care sunt colerici. EUROPA OCCIDENTAL Frana Pentru francezi, activitatea de afaceri e doar un mijloc de atingere a unor scopuri i, nicidecum un scop n sine. Cnd vorbesc despre ei, francezii nu se definesc dect foarte rar prin ceea ce fac. n afaceri, relaiile personale sunt importante. n general, francezii sunt considerai un popor extrem de bine educat i rafinat, care apreciaz un adversar cosmopolit i cu o solid cultur general. Economia tinde spre viziunea socialist i multe din sectoarele industriale foarte mari se afl n proprietatea statului. Problemele de natur social reprezint, adesea, o preocupare major, atunci cnd se discut afaceri. Obiectivul negociatorului francez este, nainte de toate, s-i pun n valoare propriile idei. El este inteligent, foarte bine informat asupra punctelor de discuie i abordeaz negocierea cu ideea clar de obinere a rezultatului pe care l urmrete. De aceea, el poate afia o atitudine de superioritate intelectual i istoric, perceput de ctre partea advers ca fiind arogan. Pentru un francez, inteligena primeaz asupra eficienei; a fi cultivat este o virtute. Negocierea este vzut ca o dezbatere ampl ce i propune s gseasc noi soluii bine fundamentate. Profesionalismul negociatorilor francezi se traduce prin cunoaterea perfect a dosarului i prin capacitatea lor de a-i prezenta i expune argumentele, de a furniza analize excelente i puternice, ntr-o manier structurat i uor de urmrit. Argumentarea i contrazicerea sunt indispensabile pentru ca ei s-i pun n valoare ideile, iar tendina spre analiz poate determina un francez s prefere un discurs frumos unui rezultat bun. n negocieri manifest o mare doz de naionalism, umor, dar pot fi i sardonici. Agreaz momentele de destindere materializate prin glume i atmosfera creat. Cultura de afaceri francez este una social. Negociatorii francezi stabilesc nc de la primele ntlniri relaii personale cu partenerii de discuii. Dac trebuie s-i aleag un aliat, ei nu-l vor alege pe cel mai bun, ci pe cel care l cunosc cel mai bine. n general, francezii nu apreciaz persoanele care nu vorbesc limba lor, care nu le cunosc obiceiurile i se comport diferit. Dac negociatorul strin nu este un bun vorbitor de limb francez, atunci apelarea la un interpret este obligatorie. Negociatorii francezi sunt recunoscui pentru obiceiul lor de a se aeza la masa tratativelor cu o singur strategie i cu tacticile aferente acesteia. Dac opiunea lor se dovedete total nepotrivit, este posibil ca ei s apeleze la amnri substaniale, pentru a-i reformula poziia. Aceste situaii au un anumit potenial de exploatare de ctre partea advers,

79

dar pot deveni i enervante. Odat negocierile ncepute, francezii prefer s discute temeinic fiecare punct i s adopte o poziie clar n legtur cu fiecare subiect discutat. Statutul este un factor important n alegerea negociatorului francez. Acesta depinde de clasa social, legturi familiare, vrst, diplom, poziie n firm. Autoritatea este un atribut esenial, avnd vedere faptul c legturile ierarhice sunt destul de rigide (luarea deciziilor n companiile mari este centralizat). Delegarea de putere de care dispun negociatorii francezi este, adesea, limitat. Pe de o parte, acest lucru poate reprezenta un avantaj, mai ales n negocierile care necesit sprijin guvernamental. Legturile lor cu guvernul sau ministerul respectiv, sunt clarificate dinainte i ei tiu c au liber pentru punerea n aplicare a acordului. Aceast legtur strns cu centrul decizional poate constitui, ns, i un incovenient. La mandatele cu marj de manevr limitat, negociatorii francezi nu sunt pregtii s fac compromisuri. Astfel, ei par rigizi i puin pregtii s asculte poziia celuilalt, ncercnd s obin maximum de profit pentru ei, fr s-i intereseze obiectivele prii adverse. Negociatorii francezii sunt subiectivi, prin aceasta nelegndu-se c argumente pur obiective, cum ar fi preul unui produs, nu sunt suficiente pentru a-i interesa. Ei sunt creativi, mult mai mult dect germanii sau englezii, care sunt att de eficace, nct pot deveni plictisitori. Negociatorii francezi sunt mai nclinai spre oportunitate i flexibilitate i nu le place s se ghideze dup reguli stricte n cadrul negocierii. Adesea, negociatorilor francezi li se reproeaz faptul c echipele sunt formate numai din generaliti care cunosc, n mod superficial, oferta proprie. Ca o consecin a acestui fapt, discuiile pot devia, mbrcnd un caracter filozofic i conceptual, care nu este deloc apreciat de ctre negociatorii ce provin dintr-o cultur caracterizat prin pragmatism. De asemenea, francezii au o noiune timpului mai larg. Ei nu apreciaz graba i, cu ct partenerul se va grbi mai tare, cu att ei se vor strdui s ncetineasc procesul de negociere. De obicei, acordul final se materializeaz printr-un contract lung i excesiv de elaborat, chiar i atunci cnd francezii sunt n postur de vnztori. Toate contractele sunt redactate n ntregime n limba francez, termenii strini fiind evitai, orict de cunoscui i utilizai ar fi acetia. Pentru un negociator strin, negocierea cu un francez poate fi un proces facil din momentul n care primul recunoate autoritatea celui de-al doilea. Negociatorul francez devine conciliant i chiar cooperant n ajungerea la un acord comun. Dei francezilor le plac dezbaterile, confruntrile directe trebuie evitate, ele fiind interpretate ca un atac la persoan. Ctigarea ncrederii se poate face progresiv printr-o adoptarea unei poziii deschise n rspunsurile la ntrebrile puse de partea francez i prin respectarea formalitilor legate de politee, ierarhie i statut social. Marea Britanie Marea Britanie este una dintre cele mai dezvoltate ri din Europa Occidental. Ea a fost dintotdeauna un protagonist de frunte al comerului internaional i, fr ndoial, primul comerciant de anvergur mondial. n plus, continu s atrag un volum enorm de investiii strine n propriile sectoare economice. Sectorul teriar este extrem de dezvoltat, cu deosebire serviciile financiare, de asigurri i de transporturi. Britanicii sunt experi n materie de comer internaional, avnd n spate secole ntregi de experien n astfel de negocieri. Bagajul lor de cunotine n acest domeniu este incomparabil i de neegalat. Negociatorii sunt pregtii n mod special n coli i dein o clas nalt. Trsturile principale care i caracterizeaz sunt tenacitate, abilitate, pragmatism i realism. Odat nceput o negociere, ei nu dau niciodat napoi (ceea ce britanicii numesc fighting spirit). Sunt politicoi, punctuali i protocolari. Prnzul de afaceri a devenit o adevrat instituie n Marea Britanie; o mare parte din negocieri se desfoar la mas.

80

Englezii pot fi deosebii de fermectori, manierele lor fiind cele mai alese din lume. Negociatorul strin trebuie s fie, ns, atent: n spatele unei atitudini de curtoazie se pot ascunde diferite manevre de nvluire. Negociatorii britanici tiu foarte bine unde vor s ajung i, adesea, o fac pe ci ocolite. n Marea Britanie, afacerile se desfoar ntr-un pas mai moderat dect n S.U.A. Prezentrile comerciale trebuie fcute detaliat i cu minimum de exagerri. Englezii prefer s treac direct la subiect, negocierea desfurndu-se pe baz de date concrete.Totui, ei sunt buni asculttori, avnd capacitatea uimitoare de a-i pstra calmul i sngele rece. Se folosesc de umor pentru a destinde atmosfera cnd aceasta devine prea ncrcat, shimbnd repede tonul negocierii. Negociatorii englezi au un dezvoltat sim al planificrii. Ei au fie de caracterizare a partenerilor de negociere, bine puse la punct i actualizate. Schemele de negociere sunt pregtite n prealabil, astfel nct inspiraia de moment joac un rol minor. Agendele de discuii sunt obligatorii pentru ambele pri implicate n negociere. Una dintre cele mai mari dificulti ntr-o negociere cu un britanic este lipsa lui de precizie. Evaluarea poziiei lui n raport cu un punct discutat este greu de realizat. Acest lucru poate fi legat de pragmatismul extrem al englezilor (vom ncerca i vom vedea). Ei pot da impresia c s-a ajuns la un acord, dar n realitate nu este aa. Divergenele de interpretare intervin tot timpul i de aici necesitatea de a preciza foarte bine clauzele contractului i explicita termenii utilizai. Acordul final este semnat dup o matur chibzuin i respectat n totalitatea sa. Englezii au o tendin spre contracte detaliate, ncrcate de termeni juridici. Este foarte posibil ca ei s insiste pentru derularea contractului sub legislaia Marii Britanii. Dac partea strin nu provine dintr-o r cu legislaie strict n materie de contracte comerciale, ea trebuie s fie foarte atent la ceea ce semneaz. n Marea Britanie, rspunderea contractual este obligatorie pn la cele mai mici detalii, iar penalitile pot fi ct se poate de severe. Un negociator strin trebuie s se pregteasc temeinic pentru o negociere cu un englez, mai ales dac aceasta are loc n ara celui din urm. El trebuie s aib n vedere ct mai multe opiuni de negociat. Punctualitatea este obligatorie, ca i redactarea agendei de discuii. Negocierea trebuie s nceap dintr-un punct destul de apropiat de obiectivul final propus. Ca n orice negociere, trebuie lsat un spaiu de manevr, dar nu exagerat, deoarece adversarii britanici au cercetat, deja, cum stau lucrurile i care este valoarea real a tranzaciei. n concluzie, negociatorul britanic este profesionist, abil, tenace, pragmatic, realist, bun asculttor, destins, politicos, punctual, protocolar. Germania Germania se afl printre primele cinci puteri economice din lume. De la reunificarea celor dou Germanii, muli investitori strini privesc cu interes cea mai mare pia european, cu o populaie de pste 80 milioane de locuitori. Exporturile sale depesc pe cele franceze i sunt stimulate de actori importani ai pieei mondiale: Siemens, Bayer, SAP, etc. Acest succes se datoreaz unei bune gestionri a afacerilor pe termen lung i ncrederii n propria putere economic. Germanii sunt vzui ca nite persoane serioase, att n relaiile personale, ct i n cele profesionale. Managerii germani se caracterizeaz prin disciplin, educaie, inteligen i ordine. In negocieri, ei prefer discuiile directe i argumentele pragmatice. Limba german este foarte direct i acest lucru are consecine asupra modului de desfurare a discuiilor. Negociatorii germani sunt condui de deviza ein man ein wort (un om, un cuvnt) i se in de cuvnt n orice mprejurare.

81

Prezentrile protocolare i introducerile sunt scurte. Spre deosebire de francezi, germanii sunt oameni de afaceri formali, distani, pentru care tot ceea ce se discut rmne la nivel profesional i nimic mai mult. Ei nu vor s cunoasc partenerul ca persoan, ci oferta pe care acesta le-o face. Negocierea are, deci, ca punct de pornire nu ntrebarea Ce a putea face pentru voi?, ci afirmaia Iat ce v propun. Totui, odat instalat un climat de ncredere la masa de negocieri, atitudinea de formalism dispare de la sine. Cei mai muli negociatori americani consider c, pentru a stabili o relaie de prietenie cu un german, este nevoie de mult timp i efort, dar rezultatul pe termen lung este mai mult dect satisfctor. Regula de baz n negocierea cu germanii este jocul cu crile pe fa. Partenerul strin trebuie s fie primul care prezint oferta. El trebuie s demonstreze credibilitatea i solvabilitatea firmei sale pentru a asigura partenerii germani de calitatea prestaiilor pe care le ofer. Acetia din urm caut ntotdeauna s minimizeze riscul. Ei nu vor s cumpere die Katze im Sack (pisica n sac), ceea ce ilustreaz nevoia lor de a elimina neprevzutul. Atunci cnd are loc o prim ntlnire n cadrul negocierilor, expunerea obiectivelor prii strine trebuie s se fac pe baza unui dosar corect redactat n german. Prezentarea firmei n ceea ce privete sectorul de activitate, referinele clienilor, date tehnice privind produsul vndut, este esenial. Expunerea trebuie s fie secvenial (fiecare punct dezvoltat pe larg, unul dup altul) i trebuie s se evite revenirile la punctele deja prezentate. n general, negociatorii germani au nevoie de un maximum de informaii pentru a putea lua o decizie. Alegerea momentului negocierii depinde de perioada din an n care ntreprindrea german este disponibil (de exemplu, trebuie evitate srbtorile de Crciun), dar i de faptul c programul de lucru al germanilor ncepe i se termin devreme. Pauza de prnz este, n general, scurt. Se poate fixa o ntlnire spre prnz, dar evitnd mesele de afaceri. Germanii spun, adesea, comparndu-se cu francezii: Francezii negociaz n timpul meselor, noi negociem ntre mese. Punctualitatea este imperativ n negocierea cu germanii. Acetia sunt foarte meticuloi n alctuirea agendei de lucru i n respectarea ei. Toate ntlnirile sunt planificate cu o or de ncepere i una de ncheiere. O atitudine prea relaxat fa de timp este considerat un semn de neglijen i dezordine, cu efecte negative asupra fiabilitii partenerului strin. Companiile germane se caracterizeaz printr-o puternic departamentalizare, ceea ce face ca echipele de negociere s fie formate, n special, din experi. Adesea, un director general deleag puterea de decizie n legtur cu un anumit aspect al negocierii unuia dintre aceti experi. Procesul de negociere progreseaz prin acorduri succesive stabilite pentru fiecare punct discutat. n general, acestea sunt scrise i servesc negociatorilor germani ca ghid orientare n stabilirea acordului final. Negocierea este lent, logic i foarte analitic. Germanii sunt foarte bine pregtii i fac presiuni asupra prii adverse pentru obinerea de concesii, mai ales n ceea ce privete preul. Ei se dovedesc foarte persisteni n atingerea obiectivelor proprii, argumentrile lor denotnd o oarecare agresivitate. Scopul este obinerea celor mai bune condiii, dar las i pe partener s ctige. Odat o decizie luat, negociatorii germani o vor respecta n cele mai mici detalii. n Germania, contractele sunt mai detaliate dect n S.U.A. Ele prezint condiii generale precise, iar interpretrile de orice natur sunt evitate. Pentru abordarea negocierii cu partea german, nu exist un demers tipic, dar este absolut indispensabil s se in cont de anumite reguli, care la o prim vedere par logice, dar care au importana lor. n primul rnd, negociatorul strin trebuie, n msura posibilitilor, s cunoasc limba german, astfel nct s poat stabili un contact direct cu partea german. n al doilea rnd, el trebuie s aib autoritatea de a negocia i de a lua decizii. Germanii nu pot nelege de ce anumii negociatori se afl la masa tratativelor dac nu au puterea de a decide. n al treilea rnd, el trebuie s fie capabil s rspund la ntrebrile tehnice, puse de experii

82

din echipa german (n cazul n care nu este bine pregtit, este bine s fie nsoit de un expert), s fie ferm cu ceea ce este negociabil i ceea ce nu este, i gata s formalizeze orice decizie. n concluzie, negociatorul german este serios, calm, sigur pe el, bun profesionist, inteligent, meticulos, direct, punctual. Suedia Suedia este cea mai socializat ar de pe glob, unde aproape 65% din economie se afl n sectorul public. n consecin, are i una dintre cele mai nalte rate ale fiscalitii, redus doar de curnd la 50%. Principalele ramuri economice sunt industria oelului i cea a automobilelor, producia aparaturii de nalt precizie i industria lemnului. Aceast ar dens populat este foarte dependent de petrolul strin i de importurile. Investitorii strini sunt permanent atrai de mna de lucru bine instruit i extrem de competent, dar ptrunderea lor a fost mereu descurajat de ceea ce poate fi considerat (cel puin n exterior) drept un sistem fiscal nrobitor. n negociere, suedezii sunt reci, dar caracterizai de modestie, punctualitate, eficien, seriozitate. Este foarte important ca partenerul strin s fie punctual. Negociatorii suedezi sunt precii i disciplinai i ateapt o atitudine similar din partea celor care vor s lucreze pe terenul lor. Sunt politicoi i exaci n tot ceea ce ntreprind. naltul nivel educaional face ca pregtirea tehnic s fie ceva destul de obinuit, iar suedezii sunt renumii pentru talentele lor inginereti. n negocieri, introduc un mare grad de siguran i au predilecie pentru evitarea riscurilor. Prezentrile comerciale trebuie s fie detaliate, realiste, pragmatice i ntotdeauna cu date suplimentare la ndemn. Exagerrile sau prezentrile melodramatice sunt ntmpinate cu clasica indiferen scandinav. Suedezii tiu s fac afaceri, dar nu le place s se tocmeasc. n general, caut s rmn fermi pe poziie, solicitnd permanent concesii din partea adversarilor. Propunerile sunt studiate n cele mai mici detalii pentru a gsi i cel mai mic defect. n majoritatea cazurilor, propunerile sunt studiate, n ntregime, nainte de aezarea la masa tratativelor. Acest lucru se face, nu neaprat ca s se evite surprizele, ci, n primul rnd, ca s utilizeze timpul n mod eficient. n plus, este i o metod eficace de a limita eventualele conflicte sau discuii n contradictoriu ambele extrem de inoportune n aceast societate. Societatea suedez i respect cu strictee conveniile, inclusiv cele n materie de lege, iar mita pur i simplu nu-i are locul n materie de negocieri. Dac strategiile prii strine se bazeaz pe astfel de intervenii, fie ele nu vor avea succes, fie vor fi pedepsite cu nchisoarea, n cel mai ru caz. Suedezilor le place s mbine afacerile cu plcerea, dar nu cu cea de tip dezlnuit. Prnzurile de afaceri sunt destul de protocolare, iar numrul de toasturi destul de moderat. Trebuie evitat, cu grij, orice semn de ebrietate. Femeile reprezint aproape 50% din fora de munc i dein poziii foarte nalte n cadrul guvernului i al mediului de afaceri. n ciuda acestui fapt, brbaii manifest o atitudine relativ tradiional fa de rolul femeilor n societate. Negociatorii strini de sex feminin se pot atepta s fie tratai cu foarte mult deferen (doamnele mai nti) i cu maniere de o delicatee oarecum desuet. Managerii suedezi de rang nalt obinuiesc s delege o mare parte din autoritatea lor de decizie ctre managerii de nivel mediu. Nu trebuie s se porneasc de la prezumia c toat puterea se concentreaz la vrf i este necesar s se fac investigaii pentru a se afla dac de partea cealalt a mesei se afl sau nu decideni. Multe companii suedeze i utilizeaz zona de conducere ca un spaiu rezervat pentru cei care mai au puin pn s ias la pensie. Este foarte posibil ca un preedinte de firm s fie preedinte numai cu numele.

83

Contractele sunt extrem de detaliate i vor fi respectate pn la ultima virgul. Acelai lucru se ateapt din partea partenerului. Dei sistemul pare destul de eficient, numai ceea ce s-a prevzut n contract va fi realizat i aproape nimic altceva. n concluzie, negociatorul suedez este modest, punctual, rece, eficient, serios, ferm, precis, disciplinat, nivel nalt de pregtire tehnic, politicos Italia Italia ocup locul patru n Europa ca putere economic. Specific acestei ri, este inegalitatea nord-sud. n timp ce n nord, activitatea economic se bazeaz pe industrii care, din punct de vedere structural, au ceea mai mare contribuie la PIB, n sud predomin economia agricol i cea bazat pe turism. n ciuda acestor diferene, Italia continu s reprezinte un punct de atracie pentru investitori, att n nord, ct i n sud. Negociatorii italieni se caracterizeaz printr-un temperament meridional, preponderent coleric i se entuziazmeaz foarte uor. Ei dovedesc o bun cunoatere a pieei internaionale i a firmelor concurente de pe pia. Italienii sunt ospitalieri i apreciaz complimentele i partenerii care cunosc cultura italian. Protocolul const, n general, n mese copioase, cu buturi fine, muzic i femei frumoase. n negociere, abordarea problemelor se face, de regul, direct i deschis, cu un optimism nedisimulat. Comunicarea verbal conine o mare ncrctur emoional, care completeaz argumentaia logic. Formulrile verbale sunt ngrijite i, n multe cazuri, au o coloratur specific. Comportamentul n negociere se caracterizeaz prin flexibilitate, dar, sub presiunea timpului i a altor factori, i pierd repede rbdarea. Partenerii strini, care tiu s glumeasc, au sane sporite de succes fa de cei rezervai i morocnoi. Negociatorilor italieni le place s se tocmeasc chiar i atunci cnd sunt convini c au realizat o afacere bun. Delegarea de autoritate este, n general, limitat, deoarece, n companiile mari, deciziile sunt luate la nivel centralizat. Benelux Negociatorii sunt coreci i cinstii n negocieri, i respect cuvntul dat. Sunt persevereni n atingerea scopului, insisteni, caut soluii i n situaii aparent fr ieire. n pre includ o marj de risc, pentru a se asigura de o eventual nerespectare a clauzelor contractuale. Sensibili la atenii procolare cu o valoare simbolic, precum i la felicitri cu ocazii festive, srbtori de familie, religioase etc. Butura oferit trebuie acceptat pe parcursul discuiei. A oferi i i a primi o butur este o parte esenial a ospitalitii lor in afaceri. Orientul Mijlociu i Apropiat Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazeaz pe traditia deertului, o tradiie tribal n care exist comuniti nchise i compacte. Tradiia deertului cere o ospitalitate deosebit, iar timpul nu este esenial aici. Extrem de important este ncrederea, pe care vizitatorii trebuie s le-o cstige. Cum profetul Mahomed a fost un razboinic, tradiia este c razbunarea este mai respectabil dect compromisul. Arabilor le place expresivitatea i au manifestri emoionale. ntreruperile frecvente i asteptrile ndelungate sunt o obinuin. Rspunsul "Da" poate nsemna "Poate" sau chiar "Nu" i invers.

84

Exprimarea admiraiei fa de un obiect aparinnd unui arab trebuie evitat, ntruct el se va simi onorat s vi-l ofere. Arabii sunt emotivi i se pot supra uor. Criticarea n public al unui membru al echipei lor de negociere i va impresiona neplcut. Dei ospitalieri, n discuii nu se va vorbi de soia sau fetele gazdei. ntlnirele de afaceri n grup sunt tipice, ns abordarea subiectului se face direct. Onoarea, poziia familiei i statutul sunt elemente foarte importante la arabi. Argumentele empirice sunt intuite i evitate. Lipsa tocmelii este considerat o jignire. Revin asupra unor aspecte deja convenite, ceea ce indispun apartenerii. Religia joac un rol major i de aceea trebuie acordat un respect deosebit practicilor i obiceiurilor musulmane. Apreciaz n mod deosebit pe cei ce le cunosc cultura i neleg modul lor de via. Rbdarea este o necesitate, nu o virtute n negocierile cu arabii. Este nepoliticos i neproductiv s fie grbite lucrurile. Trebuie s se atepte pn cnd partenerul arab este dispus s treac la discutarea afacerilor. Un arab vrea s cunoasc persoana nainte de a face afaceri cu ea.. Arabii stau foarte aproape de partener cnd discut.. Nu se poate ncheia nici o afacere vinerea, care este Ziua Sfnt a Islamului. Nu se planific ntlniri n zilele religioase (n timpul Ramadanului, de exemplu). Tlpile picioarelor nu trebuie artate cnd se st jos. Nu se arat cu degetul i nu se d din cap la un arab (cel de-al doilea deget l folosesc atunci cnd i cheam cinii). Nu se pun ntrebri n legtur cu soia sau familia unui arab, dac doar au fost cunoscute personal. Acestea sunt considerate lucruri intime. Se poate vorbi oricnd despre fotbal. Aluziile la istoria lor veche i la contribuia lor la civilizaia lumii le fac plcere. Nu trebuie ludat un obiect pentru c arabul se poate simi obligat s druiasc ceea ce admir partenerul. Cadourile nu sunt considerat ncercare de mituire, ci un mijloc de a arta aprecierea i extinderea relaiilor. Nu se vorbete despre emanciparea femeii arabe. Paaportul trebuie purtat mereu, deoarece se fac dese verificri ale identitii. Contrar ateptrilor, vremea nu este foarte clduroas pretutindeni. n unele localiti este rcoare. Israel Izraelienii lucreaz duminica i de obicei nu lucreaz vinerea. Magazinele sunt nchise de vineri dimineaa pn smbt noaptea. In discuii se pun ntrebri profesionale dar i personale. Procedurile sunt mai puin formale, adesea derulndu-se dup intuiie. Se vorbete direct, fr menajamente. Dac s-a greit ceva, nu este neobinuit s se spun nu tii despre ce vorbii. mbrcmintea este informal. Costumele sunt utilizate rar, iar cravatele se folosesc doar la ocazii speciale. La ntlnirile neoficiale, discutarea problemelor politice este o obinuin, deoarece sunt influenai zilnic de situaia politic. Nu se fumeaz de sabat, nu se cere unt, pine sau lapte pentru cafea. Regulile Kashruth interzic combinarea crnii cu produsele lactate.

85

Africa n Africa, ncrederea reciproc este elementul esenial n reuita n afaceri. Accentul este pus pe prietenie. Orice ntlnire de afaceri ncepe cu o discuie general care de regul dureaz destul de mult. Timpul pentru africani este flexibil, ntrzierile fiind o obinuin. Selecionarea negociatorilor se face pe baza calitilor personale i a statutului lor. Negocierii care se grbesc sunt privii cu suspiciune, deoarece graba le creaz impresia c vor fi nelai. Solicit preferine i avantaje unilaterale, motivnd ca firmele lor sunt mai srace, nclcnd principiul reciprocitii. O mare parte din negociatori sunt specializai n strintate, fiind buni cunosctori ai problemelor comerciale. Manifest un orgoliu naional i pretind s fie tratai de le egal la egal . Afirmaiile lor sunt uneori neconforme cu realitatea i de aceea trebuie verificate n unele ri inuta vestimentar este neglijent. Au tendina de a epata, artnd c au relaii sus puse, simulnd discuii la telefon cu primul ministru, minitrii etc. Pe parcursul negocierii schimb uneori echipa de negociatori, care reiau chiar elementele convenite. Pregtirea negocierii este adesea superficial din cauza infrastructurii informaionale neadecvate. Propriile interese nu sunt uneori clare sau cunoscute n ntregime. Deciziile se iau cu greutate, adesea revenindu-se asupra acestora n timpul negocierii. Gesturile de comunicare sunt folosite intens, nlocuind n anumite faze ale negocierii aproape n totalitate vorbirea. ASIA Japonia Reuita unei negocieri n Japonia depinde de importana pe care negociatorul strin o acord influenei culturii japoneze n modul de desfurare a negocierilor. Abordarea negocierii trebuie s fie una flexibil, n conformitate cu statutul i situaia partenerului japonez, i trebuie s se fac la timpul potrivit. Scrisorile de recomandare de la un chukaisu (om de legtur, bine plasat), sunt eseniale. Din motive istorice, japonezii nu au experien n analiza obiectiv a poziiei proprii fa de poziia prii adverse. Adesea, ei insist asupra unor puncte lipsite de pragmatism sau, trecnd n extrema cealalt, fac concesii care nu sunt necesare. n schimb, regula de baz este prezentarea deschis i sincer a poziiei partenerului strin. Totui, n ultimii ani, negocierile cu europeni, americani i arabi tind s se fac ntr-un stil mai apropiat stilului acestora. Managerii japonezi au observat, prin experien proprie, c trebuie s fie mai agresivi n procesul de negociere; dac nu adopt aceast atitudine, vor avea un puternic dezavantaj. ntlnirile de afaceri sunt extrem de protocolare. Protocolul are chiar aspect de ceremonial. Prezentrile ncep cu cea mai tnr persoan i continu pn la cea mai n vrst. Schimbul de cri de vizit este iminent i, de aceea, se recomand ca partea strin s fie tot timpul pregtit n acest sens. Japonezii prefer ca discuiile s se desfoare pstrnd o

86

distan de aproximativ 1,5 m ntre cei doi parteneri. Gesturile fcute n timpul vorbirii sunt considerate nerafinate. Salutul trebuie s se fac printr-o simpl nclinare a capului i trebuie s se evite strnsul i scuturatul minii. Manifestrile de politee ale japonezilor sunt cu att mai pronunate, cu ct cunoaterea partenerului este mai redus sau diferena de rang mai mare. Pe perioada negocierilor, japonezii dau dovad de rbdare i perseveren. Odat nelese obiectivele prii adverse, discuiile se vor desfura ntr-un ritm alert. Negociatorul japonez nu are principii rigide, n ceea ce privete negocierea, dar are o mndrie i o onoare personal care nu trebuie ignorate. Vocabularul i gramatic, respectiv, modul de abordare variaz n funcie de persoana careia i se adreseaz. Este indicat ca glumele i ironiile s fie evitate pe ct posibil. Japonezii nu vor discuta niciodat chestiuni care nu se afl n agenda de lucru prestabilit. Materialele prezentate trebuie s fie traduse n limba japonez i redactate detaliat. De regul, negociatorii japonezi utilizeaz un translator i nu discut direct cu partenerul, n acest fel ctignd timp pentru analiz. Pentru japonezi, armonia n relaii trebuie pstrat cu orice pre i vor surde cu att mai mult, cu ct se simt mai prost. La masa de negociere, un zmbet larg este un semn de tulburare i, nicidecum, de aprobare. La selecionarea negociatorilor japonezi se ine seama de experien, statut i calitai personale. El este narmat, de regul, cu un nivel superior de cultur i educaie, cu principii morale riguroase. Individulismul nu reprezint una din caracteristicile negociatorului japonez; foarte rar vor aprea la masa tratativelor echipe mai mici de trei persoane, chiar i pentru tranzaciile cele mai simple. n majoritatea cazurilor, persoana care vorbete cel mai mult, nu va fi una i aceai cu persoana care ia deciziile finale. Progresul negocierilor este asigurat de membrii mai tineri ai echipei. Funcia negociatorul-ef este de a asigura continuitatea discuiilor i de a face declaraia final. Negociatorii japonezi sunt vestii pentru ambiguitatea cu care rspund la orice ofert. Pentru ei, imprecizia constitue o form de protecie, dndu-le posibilitatea s evite situaiile defavorabile. Durata deciziilor este mult mai lung dect n companiile americane sau europene, n schimb, implementarea este mult mai rapid i reuita garantat. Dac oferta este inacceptabil, japonezii nu vor spune niciodat nu, n mod direct. Amnrile i solicitrile de date suplimetare ar trebui interpretate ca preludiu al unui eec. Acordul se ncheie prin contracte considerate orientative, iar eventualele probleme sunt supuse arbitrajului mai degrab dect judecrii n instan. Cu foarte puine excepii, contractele conin o clauz fijo henko, adic posibilitatea de renegociere complet, n cazul n care circumstanele se schimb. Acest sistem funcioneaz foarte bine n Japonia, dar pentru muli strini, mai ales occidentali, este de-a dreptul deconcertant. n mod tradiional, japonezii prefer o relaie pe termen lung i se ateapt ca i partenerul s aib acelai obiectiv. n concluzie, negociatorul japonze este inteligent, inovativ, protocolar, rbdtor, perseverent, cu un nivel superior de cultur i educaie i principii morale riguroase. China China este, n opinia specialitilor, o ar care va cunoate o dezvoltare spectaculoas n anii ce vor urma. Investitorii strini sunt foarte interesai de aceast zon din Asia, iar chinezii sunt perfect contieni de importana acestui lucru. Investitorii pot fi atrai n contracte care, fie sunt dificil de executat n mod profitabil, fie sunt dificil de reziliat foarte repede. Negocierile cu chinezii deseori eueaz pentru c partenerul strin nu poate s identifice stilul folosit de primii. Odat negocierile ncepute, chinezii iau o atitudine pasiv. Ei se mulumesc s pun ntrebri i s cear informaii, disimulnd orice form de nerbdare. La

87

un moment dat, ei pot insista pe un anumit punct din discuie pentru a ascunde faptul c nu pot lua o decizie n legtur cu celelalte puncte discutate. Chinezii folosesc timpul ca o tactic de negociere: dac partenerul strin este grbit s se ntoarc n ara sa, ei ncetinesc negocierile, transformnd termenul limit ntr-un avantaj pentru ei. Timpul este folosit i ca o tactic de ajungere rapid la un acord, atunci cnd pasivitatea afiat pn n acel moment se transform n nerbdare, punctele considerate, pn atunci, obstacole n negociere, sunt uitate i se sugereaz ncheierea unui acord, posibilele probleme urmnd s fie discutate mai trziu. Cnd sunt n postura de gazde, chinezii vor profita de acest lucru pentru a stabili ritmul negocierilor. Mai nti, ei stabilesc agenda de lucru i apoi cer prii adverse s nceap discuiile. Astfel, oaspeii sunt obligai s-i prezinte poziia de la care ncep negocierile i de la care vor ncepe concesiile. La baza stilului de negociere chinez st manipularea psihologic a celeilalte pri printr-o elaborat curtoazie i gesturi umile. Aceasta este obligat s-i mreasc continuu oferta, n timp ce partea chinez i rezerv dreptul de a cere tot mai mult. Manipularea psihologic funcioneaz foarte bine la acele persoane care au impresia c au adus vreo ofens poporului chinez. De exemplu, ar fi o grav eroare din partea unui negociator american ca, pentru a ctiga ncrederea chinezilor, s critice politica aplicat n trecut de S.U.A fa de China. Din acel moment, negociatorul chinez nu-i va permite negociatorului american s uite ct au greit Statele Unite fa de China. Prietenia sau aparena de prietenie reprezint o metod foarte uzual de obinere a concesiilor. In cultura chinez, toi prietenii sunt vechi prieteni i acest lucru constitue un element fundamental n strategia de negociere adoptat de chinezi. Ei pot cere prietenilor concesii importante i pot stabili puine limite pentru felul n care se folosesc de prietenie n avantajul propriu. Chinezii fac mult caz de pstrarea unei relaii armonioase i, de aceea, vetile poaste nu vor fi niciodat prezentate n timpul negocierii. Partea neplcut a lucrurilor va fi lsat ntotdeauna pentru etapa final a negocierilor i n sarcina celui care ocup rangul de adjunct. Companiile concurente sunt, n mod regulat, asmuite una mpotriva alteia, uneori chiar la masa de negocieri. Negocierile sunt, deseori, greoaie pentru c negociatorii chinezi nu se grbesc niciodat. Rbdarea este foarte mult apreciat, iar nerbdarea i enervarea sunt considerate semne de instabilitate. Echipele de negociere sunt numeroase i, uneori, pe parcursul negocierilor, este posibil s fie schimbat o parte din ele sau chiar echipe ntregi. Ca structur, ele sunt formate numai din specialiti care n permanen ntreab cte ceva. Astfel, negociatorul strin, fiind obligat s rspund la toate ntrebrile, se afl continuu ntr-o poziie defensiv, obositoare din punct de vedere fizic i psihic. De regul, persoana care pare s dein autoritatea n cadrul echipei nu este aceeai cu cea care poate lua decizia. Pentru un negociator internaional, negocierea cu partea chinez poate fi cea mai dificil din cariera sa. Ajungerea la un acord depinde, n mare msur, de felul n care acesta tie s fie sensibil la cultura chinez, fr a ncerca, ns, s adopte valorile ei. El trebuie s fie rbdtor, att n timpul negocierilor, ct i n alegerea strategiei globale. Nerbdarea nu numai c l face vulnerabil la manipulare, dar poate duce la ncheierea unor acorduri care mai trziu se vor dovedi ineficiente. Negociatorii chinezi nu trebuie forai s rspund imediat la o ntrebare; rspunsul va fi ambiguu. De asemenea, nu este recomandat s se cear venirea superiorului, n vederea grbirii procesului de negociere, nainte de ziua fixat pentru semnarea contractului. Este posibil ca negociatorii chinezi s se ridice de la masa tratativelor i s plece. nainte de a se trece la alte puncte de discuie de pe agenda de lucru, este bine ca negociatorul strin s cear n scris confirmarea rezultatelor importante. Referirea la o declaraie fcut n

88

urm cu cteva zile nu are avea nici o nsemntate pentru negociatorii chinezi, cu excepia cazului n care declaraia a fost fcut de partea strin. Dac negociatorul strin nu vorbete limba chinez, el trebuie s evite folosirea unui translator pus la dispoziie de partea advers. De fiecare dat cnd declaraiile lor se dovedesc contradictorii, ei vor da vina pe translator. Chiar dac partea strin vorbete fluent chineza, ea nu trebuie s fie surprins cnd adversarii vor pretinde c nu neleg. Dificultatea limbii lor reprezint o arm tactic folosit de mai multe secole i i deranjeaz dac acest cod nescris nu este respectat. n concluzie, negociatorul chinez este oportunist, rbdtor, prudent, ferm, politicos, manipulator. India Majoritatea indienilor cred n afacerile pe termen lung. Indienii sunt religioi. De aceea, manifestarea interesului i respectului pentru valorile i cultura lor este profitabil pentru ambii parteneri. In negocieri este recomandat politeea. Curriculum Vitae trebuie s fie formal i conservator n format, font i stil. Invitaia n familie nseamn c afacerea este aproape ncheiat. Cu aceast ocazie este indicat oferirea unor cadouri. Mediul da afaceri indian este conservator i tradiional prin natur. n sectorul public exist mult birocraie, de aceea este necesar mult rbdare. Coreea La prima ntlnire se ofer cri de vizit. Acestea trebuie oferite i acceptate cu mna dreapt. ntlnirile ncep ntotdeauna cu ritualul servirii cafelei sau ceaiului, care trebuie acceptate, chiar dac nu se consum. Conversaiile trebuie s fie scurte pn cnd se termin servirea ceaiului. Discuiile trebuie purtate la obiect, pentru a avea impact. La sfrit, se sintetizeaz punctele cheie. Prezentarea trebuie s fie bine organizat, precis i clar. Nu se folosesc fraze sofisticate sau matafore. Enunurile trebuie s fie clare, iar vorbirea lent. n adresare, se folosesec numele de familie i titlul (de exemplu, Director Kim). Pentru a obine informaii adecvate, este indicat s se utilizeze ntrebrile deschise. Deciziile de afaceri se iau adesea n timpul mesei, mai ales la cin. Vnztorul este cel ce pltete masa. Ascultarea atent este un semn de respect i disciplin. Nu se vorbete mai mult dect partenerul. Aezatul la mas este atent planificat. Cea mai important persoan st poziia central. ntlnirile directe sunt preferate discuiilor telefonice, deoarece presupun luarea afacerilor n serios. Nu trebuie ntrebai partenerii coreeni ce vrst au. Vrsta este un factor important n cultura coreean i a ntreba un coreean ce vrst are este tot att de ofensator ca i ntrebarea referitoare la banii care i are n banc. Clientul coreean trebuie sunat direct, nu prin secretar. Nu se st cu minile ncuciate, aceasta putnd nsemna o atitudine negativ. Un NU trebuie spus cu mult grij, altfel poate nsemna sfritul negocierilor.

89

Singapore Adresarea se face dup nume, n cazul partenerilor mai n vrst. Stabilirea relaiilor personale este o condiie a ncheierii unei afaceri. Trebuie evitate situaiile conflictuale n negocieri. Crile de vizit trebuie oferite tuturor celor prezeni la ntlnire, care vor oferi i ei crile de vizit. Acestea trebuie citite cu interes i trebuie mulumit celor ce ofer crile de vizit. Gazda unei mese, brbat sau femeie, trebuie s stea n picioare pn cnd sosesc toi oaspeii, pentru a-i primi. Este nepoliticos s se fumeze sau s se ofere o igar partenerului, fr a-lntreba mai nti pe acesta. Este nepoliticos sse ofere un cadou de valoare deosebit partenerului de afaceri, fr a cunoate mai nti politica firmei n aceast privin. Telefonul trebuie adresat direct, nu prin intermediul secretarei. Este nepoliticos s se refuze o invitaie la un eveniment social. Punctualitatea la ntlniri este o cerin i un semn al profesionalismului. Partenerul de afaceri sau de via nu este neaparat invitat la recepie sau cin. Cina de afaceri poate include i o sesiune karaoke. Este nepoliticos s nu se participe cu plcere. La cin nu se merge cu mna goal. Indonezia Negociatorii indonezieni stabilesc cu uurin contacte de afaceri. Aciunile de protocol sunt frecvente i destinse. Vestimentaia este neconformist, cmaa cu mnec scurt i cravata fiind de regul suficiente. Gesturile i atitudinile sunt spontane, mai puin rigide. Deciziile se iau dup o matur chibzuin. Comunicarea verbal are o mare ncrctur emoional. Principala utilitate a acestor stiluri de negociere const n avizarea negociatorului mai puin familiarizat cu o anumit ar sau zon nct acesta s se poat adapta mai uor ocului cultural, s poat evita anumite greeli i nenelegeri n procesul negocierii. Totui, acesta nu trebuie s le considere ca reprezentnd reguli i cerine indiscutabile de aciune; un negociator profesionist i va elabora, de fiecare dat, n raport cu competena, experiena i talentul su propria gril de evaluare a diferenelor culturale i propria modalitate de aciune. 5.6. Sugestii pentru succesul negocierilor n funcie de orientarea culturii Deoarece strategiile i tacticile identice de negociere pot avea efecte diferite n diverse ri, este necesar studierea acelor strategii i tehnici care dau rezultate foarte bune n diferite culturi. n continuare vom prezentate unele sugestii necesare abordrii acestor strategii pe tipuri de culturi. Culturile orientate spre realizri Echipa de negociere trebuie s dein suficiente cunotine i experien pentru a convinge cealalt parte c propunerea este foarte viabil. Satisfacerea orgoliului i plcerii

90

ceileilate pri de a prea puternic, experiment, competent este o necesitate. Folosirea calificrilor i titlurilor profesionale pentru a v sublinia competena i realizrile personale. Culturile orientate spre statutul social Echipa de negociere trebuie s aib suficieni membri n vrst sau importani, cu roluri formale i statut bine definit n societate. Trimiterea n India sau China, de exemplu, a unui tnr negociator, chiar foarte capabil, va fi perceput ca o insult grav la adresa negociatorilor autohtoni. Este necesar respectarea liniei ierarhice a celeilalte echipe de negociere. Chiar dac cel mai vrstic membru al echipei de negociere (care, de regul i vorbete) este suspectat c nu are pregtirea necesar, nu-i trebuie subminat credibilitatea. Titlurile i a simbolurile sunt folosite pentru a indica statutul n societate. Acesta este motivul pentru care japonezii, de exemplu, prezint ntotdeauna crile de vizit nainte de a ncepe conversaia.inuta trebuie s fie conservatoare. Nu se vor face negocieri la telefon sau prin pot, ci prin contact direct, considerat mult mai politicos. Culturile orientate spre viitor Negocierile dureaz mult timp. De aceea trebuie acceptate perioadele n care nu se discut nimic concret pe parcursul negocierilor. "Graba stric treaba" n acest culturi. Prin urmare, nu este indicat afiarea nerabdrii. Relaiilor interpersonale trebuie s li se acorde mai mult timp pe parcursul negocierii. Oamenii din aceste culturi orientate pe termen lung au mai degrab ncredere n prietenie i respect personal dect n sistemul legislativ, atunci cnd este vorba de ncheierea unui contract. Accentul este pus pe relaia dintre oameni i nu pe nelegerile scrise. Prin urmare, propunerea se va face n perspectiva unei relaii pe termen lung. Reciprocitatea salutului, cadourilor i favorurilor personale este un ritual social foarte important n aceste culturi. Preocuprile legate de costuri, ctig i salvarea aparenelor sunt n general subordonate meninerii relaiilor interpersonale. Culturile orientate spre evitarea incertitudinii Negocierea trebuie s se bazeze pe toate detaliile posibile. Situaiile ambigue sau necunoscute sunt complet evitate n ri precum Germania, Frana, Belgia. Punctualitatea este o norm n aceste culturi. De aceea, ntlnirile trebuie programate n avans. ntrzierile i ntreruperile trebuie evitate. Un subiect este discutat doar o singur dat. n aceste culturi se simte o nevoie acut de formalism. Adresarea va trebui fcut deci folosind titlurile formale. De asemenea, comentariile critice referitoare la diferite situaii, condiii sau persoane nu se vor face niciodat n public pentru c vor insulta simul de proprietate i auto-preuire al persoanelor respective. Negocierea decurge foarte greu. Cererile sunt adresate deschis i se fac cu mare greutate concesii. Tocmeala este considerat o parte esenial a procesului de negociere. 5.7. Tactici de negociere n negocierile internaionale se folosesc o mare variatate de tactici. Cele mai obinuite le redm n continuare. 1. Locul. Unde trebuie s aib loc negocierea? Dac problemele sunt foarte importante se poate alege un loc neutru. Avantajele locului neutru sunt evidente: nici o parte nu poate primi sfaturi de la personalul propriu, care este la distan; costul ederii ese ridicat, aa nct ambele pri au interesul de a termina negocierile ct mai repede; celor mai muli negociatori nu le place s se ntoarc fr nici un rezultat, aa c vor fi motivai s ajung la un acord.

91

2. Intervalul de timp. Durata negocierilor este o tactic de negociere important atunci cnd una dintre pri este restricionat de timp. Acest lucru este valabil n special atunci cnd una dintre pri este oaspetele celeilate i are un numr de zile prestabilit de negociere. n ultima zi oaspetele se va grbi s ajung la un acord pentru a nu se ntoarce fr nici un rezultat, ceea ce va constitui un avantaj pentru negociatorul gazd. Chiar i atunci cnd negocierile se desfoar ntr-un loc neutru se pot obine avantaje n preajma srbtorilor, cnd una dintre pri dorete s fie aproape de familie, iar cealalt nu are astfel de srbtori. 3. Relaiile cumprtor-vnztor. Cumprtorul i vnztorul acioneaz n mod diferit. Un japonez de exemplu, crede c cel ce cumpr trebuie s obin cel mai mult posibil din ceea ce dorete. Pe de alt parte, ei cred c vnztorului trebuie s i se acorde favoruri reciproce. Americanii cred n obiectivitate i favoruri comerciale. Cnd negocierile s-au terminat americanii pleac cu ceea ce au obinut i cred c aa va face i cealalt parte. Brazilienii sunt diferii de japonezi i americani. Brazilienii obin mai mult n negocieri atunci cnd sunt direct interesai, iar oponenii lor sunt mai deschii i mai oneti dect ei. Brazilienii tind s fac mai puine promisiuni i angajamente dect oponenii lor i sunt nclinai s spun mai degrab "Nu". Totui, brazilienii pot face concesii la nceput. Indiferent c sunt cumprtori sau vnztori, brazilienii doresc s "ias n fa". 5.8. Comportamente de negociere Strns legate de tacticile de negociere sunt tipurile de comportamente de negociere, inclusiv comportamentul verbal i nonverbal. Comportamentul verbal constituie o parte important a procesului de negociere deoarece poate mbunti rezultatul final. Cercetrile arat c negociatorii obin rezultate mai bune atunci cnd: - fac oferte iniiale mari, - pun o mulime de ntrebri, - nu fac multe angajamente verbale pn la sfritul procesului de negociere. 1. Folosirea comportamentelor extreme. Unii negociatori, precum arabii sau chinezii, ncep cu oferte sau cerine extreme. Alii, precum americanii i suedezii, ncep cu o poziie iniial apropiat de ceea ce doresc. Cercetrile arat c poziiile extreme tind s aib rezultate mai bune. Dintre motivele care susin aceast afirmaie sunt: - arat faptul c negociatorul nu va fi exploatat; - extinde negocierile i d negociatorului o mai bun ocazie de a obine informaii despre oponent; - las loc mai mult pentru negocieri; - modific prerile oponentului despre preferinele negociatorului; - arat oponentului c negociatorul dorete s joace dup normele uzuale; - las negociatorul s ctige mai mult dect probabil o va face dac se va folosi o poziie mai puin extrem. 2. Promisiuni, ameninri i alte comportamente. Pentru a influena cealalt parte se pot folosi promisiuni, ameninri, remunerri, nedezvluiri, precum i alte astfel de comportamente. Acestea sunt ntr-o foarte mare msur influenate de cultur. Japonezii i americanii fac mai multe promisiuni dect brazilienii. n tabelul 5.5 sunt redate numrul de tactici verbale folosite la o sesiune de negociere de jumtate de or. Japonezii se bazeaz n special pe recomandri i angajamente.

92

Tabel 5.5. Diferene n comportamentele de negociere verbale JPN KO RU GRM U FR SP BR Comportament i definiie R S K N Z
Promisiune. O declaraie n care sursa indic intenia de a oferi intei o consecin ntrit pe care receptorul intit o evalueaz ca plcut, pozitiv, rspltitoare. Ameninare. Aceeai ca o promisiune, cu excepia c urmrile, accentuate, sunt negative, neplcute sau punitive. Recomandare. O declaraie n care sursa prevede c se va ntmpla intei un eveniment plcut. Aceast mprejurare nu este sub controlul sursei. Atenionare. Aceeai ca recomandarea, cu excepia c urmrile sunt considerate neplcute. Rsplat. O declaraie a sursei considerat a crea consecine plcute intei. Pedeaps. Aceeai ca rsplata, cu excepia c urmrile sunt considerate neplcute. Atracie pozitiv. O declaraie n care sursa arat c modul de comportamentul trecut, prezent sau viitorul viitor a fost, este sau va fi n conformitate cu normele sociale. Atracie negativ. Asemntor apelului normativ pozitiv, cu excepia c modul de comportament al intei nu este n conformitate cu normele sociale. Angajare. O declaraie a sursei cu scopul ca viitoarele ei oferte nu vor merge sub sau deasupra unui anumit nivel. Autodezvluire. O declaraie n care sursa dezvluie informaii despre ei nsi. ntrebare. O declaraie n care sursa solicit intei s dezvluie informaii despre aceasta. Comand. O declaraie n care sursa sugereaz ca inta s aib un anumit comportament. 7 4 5 7 11 5 11 3

USA
8

15

13

11

19

13

10

18

13

34

36

40

47

39

42

34

39

36

20

21

27

11

15

18

17

22

20

13

12

17

14

93

Nnumrul de ori n care a fost folosit cuvntul TU de fiecare negociator la o jumtate de or Numrul de "NU". Numrul de ori n care a fost folosit cuvntul "Nu" de negociatori la jumtate de or.

31,5

34,2

23,6

39,7

54, 8 5,4

70, 2 11, 3

73,3

90,4

54,1

1,9

7,4

2,3

6,7

23,2

41,9

4,5

3. Comportamentul nonverbal. Comportamentul nonverbal se refer mai degrab la ceea ce fac oamenii nu la ceea ce spun. El mai este denumit uneori i "limbajul tcut". Comportamentul nonverbal cuprinde perioadele de tcere, expresia feei, atingerile corporale i suprapunerile n conversaii. Japonezii, de exemplu, folosesc mai mult perioadele de tcere dect partenerii lor americani sau brazilieni. n tabelul 5.6 sunt redate numrul de tactici nonverbale folosite la o sesiune de negociere de jumtate de or. De asemenea, brazilienii se bazeaz foarte mult n negocieri pe comportamentul nonverbal. Tabel 5.6. Diferene ntre comportamentul negocierilor nonverbale JPN KOR RU GR U FR SP BR Comportament i definiie S M K N Z
Perioad de tcere. Numrul de pauze n conversaie de cel puin 10 secunde la 30 minute. Expresia feei. Numr de minute n care negociatorii privesc faa oponenilor lor pe o perioad de 10 minute aleas aleator. Atingerea. Atingeri reciproce ntmpltoare al negociatorilor pe or (exclusiv strngerile de mn) Suprapunerea discuiilor. Numrul de ori (la 10minute) n care ambele pri vorbesc n acelai timp 5,5 0 3,7 0 2,5 1,0 0 0

USA
3,5

1,3

9,9

8,7

10,2

9,0

16, 0

13,7

5,2

3,3

0,1

12,6

22,0

13,3

20,8

5,3

20, 7

28,0

28,6

10,3

5.9. Folosirea trucurilor "murdare" n negociere Uneori negociatorii apeleaz la tactici considerate "trucuri murdare" de ctre cealalt parte. Totui, trebuie menionat c ceea ce se consider truc murdar de ctre una din pri poate fi un lucru total acceptabil n alt cultur i un mod obinuit de a aborda negocierile. Tabelul 5.7 prezint o scurt list de trucuri murdare i modul cum pot fi ele tratate. Tabel 5.7. Trucuri murdare i rspunsurile aferente n timpul negocierilor internaionale Truc murdar Exemplu (Ex) i rspuns eficient (R)
Decepie deliberat Fapte false Autoritate ambigu Intenii dubioase Rzboi psihologic: R: Dac nu avei un motiv plauzibil s v ncredei n cineva, nu o facei" R: n regul. Vom trata problema ca un fapt obinuit n care nici o parte nu este implicat" sau "Bun, mergei la ef i eu m voi gndi la aceast problem. Apoi, mine fiecare dintre noi poate sugera modificri". R: Adu crile i s construim un sistem de cdere de acord. Este mai puin dect dezvluirea deplin i nu acelai lucru cu decepia. Tactici desemnate s fac interlocutorul s se simt neconfortabil n aa

94

fel nct s doreasc n subcontient s ncheie negocierile ct de repede posibil. Situaie stresant Ex: Camer prea cald sau friguroas, fr locuri speciale de discutat, prea multe atingeri etc. R: Adu-o i schimb-o. Atacuri personale Ex: Oponenii comenteaz despre hainele lor, nfiare ("Ai fost treaz toat noaptea?", situaia creat (ntreruperea cu alte afaceri, fcd s se atepte), inteligena (fcnd interlocutorul s repete lucrurile, nu s le asculte, refuzul de a avea contact ocular. R: Recunoaterea anuleaz de regul efectul. Aducerea ei la cunotint o anuleaz de regul. Rutina Biat bun/biat Ex: "Preul este de 10 milioane (biat ru)". "Nu, este 9,5 (milioane (biat ru bun). R: "De ce crezi c 10 milioane este un pre rezonabil? Care sunt motivele tale?" Urmat de o atenionare "Dac este 10 milioane, X se va ntmpla". Tactici de presiuni Tactici de negociere destinate a structura o situaie n aa fel nct doar o poziionale: singur parte s poat face concesii. Refuzul de a negocia R: ntrebai de ce refuz s negocieze. Se consider slabi? Sugerai alternative: negocierea printr-un ter, negocierea n particular, trimiterea de scrisori etc. Cereri extreme Ex: Solicitarea a 20 de milioane cnd de fapt valoarea este 5 milioane. R: ntrebri de ce pre este considerat rezonabil. Cereri crescnde Ex: Facerea unei concesii i apoi adugarea de noi cerine sau amintirea unor cereri mai vechi. R: Supune-i cu tact ateniei situaia i apoi facei o pauz n timp ce v gndii la problemele pe care dorii s le negociai n continuare. Tactici de blocare Ex: Angajarea la un curs de aciune, de regul public. n mod paradoxal, se ntrete poziia de negociere n timp ce se slbete controlul asupra situaiei R: Nu luai blocajul n serios. Rezistai blocajului dup principiul: "Ineleg c suntei subordonat lui X, ns practica mea nu duce niciodat la presiune". Partener dificil Ex: "Sunt de acord, ns partenerul meu (eful) nu". R: Dai-ne-o n scris i/sau negociai-o direct cu partenerul dificil". ntrziere calculat Ex: Ateptai pn la ora 10. (Pericol: dac ora 10 sosete cealalt parte poate continua s atepte). R: Facei explicit tactica ntrzierii i negociai pe acest subiect. De asemenea, stabilii termene pentru obiective (cum ar fi nceperea negocierilor cu o alt firm). Ia-o sau prsete-o Ex: Ignorai situaia sau recunoate-i-o explicit, facei-i s cunoasc ce pierd dac nu se ajunge la un acord i cutai un mod onorabil de a iei din situaie.

Brazilienii obinuiesc s foloseasc n negociere faptele false. Modul de rezolvare a situaiei este de a nu accepta datele ca adevrate. Un alt exemplu l constituie autoritatea ambigu. Are cealalt parte autoritatea s semneze acordul astzi? n cele mai multe cazuri chinezii i japonezii nu au aceast autoritate. Ei trebuie s raporteze efilor lor i s atepte instruciuni. Orice ncercare din partea lor de a a obine concesii n schimbul unui acord imediat poate fi considerat un truc murdar deoarece ei nu au autoritatea s autorizeze nimic. Alte trucuri murdare pot fi clasificate n rzboi pshihologic i presiune poziionale. n tratarea acestor trucuri este important ca cealalt parte s discute calm celelalte aspecte acordului, realizarea unei contraoferte, ignorarea ofertei sau ieirea de la ntlnire.

95

Important de menionat este c n negocierile internaionale oamenii folosesc o mare varietate de tactici, incluznd tactici murdare, i cealalt parte trebuie s fie pregtit s le contracareze i s gseasc un mod de ale rezolva. Aceasta va depinde de situaie. Managerii din diferite culturi vor da rspunsuri diferite. Tabelul 5.8 furnizeaz unele exemple ale tipurilor de caracteristici necesare n negocierea eficient. Tabel 5.8. Caracteristici necesare unui manager internaional pentru a fi un negociator eficient Manageri americani: Manageri japonezi: Pregtirea i planificarea deprinderilor, Dedicare muncii, Gndirea sub presiune, Abilitatea de a percepe i exploata puterea, Judecat i inteligen, Ctigarea respectului i ncrederii, Expresivitate verbal, Integritate, Cunoaterea produsului, Deprinderi de ascultare, Abilitatea de a percepe i exploata puterea, Perspectiv larg, Integritatea Expresivitate verbal Manageri chinezi (Taiwanezi) Manageri brazilieni: Persisten i determinare, Pregtire i planificare deprinderi, Ctigarea respectului i ncrederii, Gndire sub presiune, Pregtirea i planificarea deprinderilor, Judecat i inteligen, Cunoaterea produsului, Expresivitate verbal, Interes, Cunoaterea produsului, Judecat i inteligen Abilitatea de a percepe i exploata puterea, Competiia 5.10. Puterea de negociere Rezultatul negocierii depinde n mare msur de puterea de negociere a prilor. Aceasta depinde la rndul ei de alternativele privind disponibilitatea resurselor pe care le au la dispoziie ambele pri. Un investitor strin care poate oferi acces la capital, tehnologie, know-how managerial, deprinderi de marketing i noi locuri de munc va fi ntr-o poziie de negociere favorabil dac nu exist alte surse alternative la aceste avantaje. O ar cu o pia mare sau cu resurse umane i materiale atractive va fi de asemenea ntr-o poziie de negociere favorabil, dac firma strin caut pe pia mare, respectiv o for de munc calificat sau resurse materiale. Totui, aceast poziie avantajoas este influenat i de atractivitatea i oportunitile oferite de alte ri. n puterea de negociere exist i o dimensiune a timpului. Puterea de negociere a investitorului poate fi foarte ridicat nainte de angajamentul iniial de a investi i se poate reduce odat ce acest capital a fost vrsat. Dac tehnologia este de vrf, dinamic, poziia firmei strine poate fi n continuare ridicat datorit dependenei rii gazde de inovrile tehnologice ale firmei ofertante. Invers, dac tehnologia este nvechit ara gazd poate renuna uor i achiziiona tehnologie modern din alt parte. 5.11. Deprinderi de negociere Factorul decisiv n determinarea rezultatului unei situaii specifice de negociere l reprezint deprinderile de negociere al persoanelor care particip la acest proces. Pentru a ilustra largul domeniu al artei negocierilor vom prezenta cteva dintre aspectele eseniale ale unui program de instruire al managerilor: - Modul de pregtire al negocierilor; - Alegerea poziie corespunztoare n negociere; 96

Folosirea ntrebrilor pentru controlarea i dirijarea negocierilor; Strategii ofensive/defensive eficiente, precum: Retrageri politicoase; Inversri; Prefctorii; ncruciri; Agent cu autoritate limitat; Baiat bun biat ru; Nenelegeri intenionate. Folosirea tehnicilor de comunicare nonverbale pentru a-l citi pe oponent i a nelege faa ascuns a discuiilor. Un alt mod de a ilustra complexitatea negocierilor internaionale l constituie prezentarea greelilor majore fcute n procesul de negociere. Au fost identificate n acest sens 19 greeli majore, grupate n patru categorii mari, intercorelate: empatie, rolul guvernelor, caracteristici de luare a deciziilor i organizarea negocierilor. Limba poate fi o alt povar n calea negocierilor. Pe lng timpul necesar traducerilor, important este i semnificaie cuvintelor. Traducerea greit poate ntrerupe negocierile deoarece nu pot fi prezentate corespunztor poziiile prilor implicate. Pe lnga traducere, membrii echipei de negociere trebuie s cunoasc semnificaie gesticii i limbajul corpului. 5.12. Reguli pentru reuita n negocierile internaionale Pentru reuita n negocierile internaionale, literatura de specialitate recomand respectarea anumitor reguli, pe care le redm n tabelul 5.9. Tabel 5.9 Reguli practice pentru succesul n negocierile internaionale Regul a Descriere nainte de negociere Fii siguri c ceea ce negociai este negociabil. Definii ce nseamn a ctiga n negocieri. Fii ambiioi, dar n acelai timp i realiti. Oferii fapte. Elaborai cte o strategie pentru fiecare cultur i fiecare etap de negociere. Mai nti decidei-v cum s facei propunerea. Apoi, decidei-v dac folosii o tehnic de cooperare sau una competitiv. Dup aceea, stabilii-v prima ofert. n final, monitorizai-v concesiile. Trimitei o echip competitiv. La negocieri nu se merge de unul singur. Folosii ntotdeauna un interpret. Excludei avocaii sau contabilii din echipa de negociere. n unele cazuri folosii un intermediar. Nu schimbai negociatorii n timpul negocierii. Alocai-v suficient timp pentru negociere. Nu spunei celeilalte pri cnd vei pleca. nceputul negocierii Pregtii-v terenul. Stabilii o agend de lucru. Monitorizai amenajarea fizic. Tonul face muzica.

1. 2. 3. 4.

5.

6.

7.

97

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Negocierea Verificai informaia. Controlai-v limbajul. Persuasiunea este o art. Argumentele trebuie susinute cu elemente solide. Mergei n acelai ritm cu localnicii. Cel mai important lucru este s facei pauze. Partcicipai i la ntlniri neoficiale. Atitudinile pof fi schimbate n asemenea situaii. Facei impresie. Uile nchise nu aduc ctiguri fie i pariale ci doar pierderi. Nu ameninati. Semnai acordul nainte de plecare. Ambele pri trebuie s fie de acord cu semnificaia a ceea ce s-a semnat. Fii gata s renunai la unele elemente preferate din propriul contract. Dincolo de contract Discuiile sunt ntodeauna preferate declaraiilor amabile. Reinei: fr relaii nu exist afaceri.

19. 20. Teste

a. b. c. d. a. b. c. d.

a. b. c. d.

a. b. c. d.

a.

1. Negociai preul cu un furnizor american, care tocmai v-a spus: Dac nu acceptai oferta mea acum, s-ar putea s nu mai avei o alt ans. El folosete aceste cuvinte dure pentru a: v speria. v facei s credei c pierdei o oportunitate. v arta c americanii cred n discuiile directe. abandona afacerea. 2. ntr-o negociere de succes n America de Sud, va trebui s ncepei prin a: face concesii celeilalte pri pentru a v arta buna credin. prezenta informaiile despre afacerea dumneavoastr. convinge parteneul s accepte oferta iniial. stabili relaii personale. 3. O firm japonez a acceptat propunerea dumneavoastr de a le face o vizit pentru a prezenta gama de produse, inclusiv o prezentare tehnic, i discutarea preului. Dup o lun nu a mai dat nici un semn de via. Ce trebuie s facei? Nimic. Dac erau interesai trebuiau s v contacteze. S i sunai pentru a ntreba ce se ntmpl. Le trimitei o scrisoare. Vei face o alt cltorie. 4. Vizitai Arabia Saudit pentru a propune nfiinarea unei societi mixte. Dorii s discutai cu preedintele companiei. Tebuie s stabilii aceast ntlnire: n biroul preedintelui companiei, la o zi dup ce ai sosit. la cin, dup ce l-ai vizitat la birou. acas la preedintele companiei. n timpul unui seminar deschis cu managerii companiei n prima zi. 5. Un negociator cheie arab v viziteaz la birou. tii c stabilirea unor raportui personale este foarte important pentru el. Ce vei face? l vei invita acas, s v cunoasc familia.

98

b. l propunei s mergei cu el la cumprturi pentru familie la un magazin recunoscut. c. cumprai dou bilete la un film pe care el a spus c ar vrea s-l vad. d. l vei ntreba dac dorete s ia cina cu dumneavoastr dup expunere. 6. Vizitai un ora istoric arab. Admirai o pies antic i ntrebai vnztorul stradal ct cost. El v rspunde: Ct ai da pe ea? El spunea asta pentru a: a. vedea ci bani avei. b. vedea care este ultima dumneavoastr ofert. c. stabili o legtur cu dumneavoastr. d. vedea dac dorii cu adevrat s cumprai. 7. n negocierile cu parteneri sud americani vei: a. servi rapid butura oferit i vei trece la negocieri b. servi n tihn buturile oferite i vei discuta despre ara i oraul lor c. refuza butura oferit i vei trece la afaceri d. fi punctual, dei ei ntrzie deseori 8. Negociatorii englezi: a. sunt politicoi b. inventivi, cu inspiraii de moment c. schimb echipa de negociere pe parcurs d. respect cu sfinenie cele convenite 9. Negociatorii italieni: a. se tocmesc continuu b. tiu s glumeasc c. apreciaz paharele pline i femeile frumoase d. apreciaz complimentele 10. Negociatorii chinezi: a. sunt ospitalieri b. apreciaz complimentele c. manifest reinere fa de partenerii femei d. aduc n discuii relaiile politice 11. n negocierile internaionale cea mai important etap este construirea relaiilor interpersonale. a. adevrat b. fals 12. Negociatorii chinezi nu au autoritatea s fac un angajament final a. adevrat b. fals BIBLOGRAFIE 10. Bosrock, M.M., Maniere i obiceiuri europene de business, Editura, Meteor Business, Bucureti, 2009. 11. Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 12. Morrison, T., Wayne, A.C., Douress, J.J., Doing Business Around the World, Prentice Hall Press, Paramus, NJ, 2001. 13. Popa, I., Negociere comercial internaional, Editura Economica, Bucureti, 2008. 14. Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 15. Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

99

UNITATEA DE STUDIU (US) 6 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE INTERNAIONALE Cuprins Obiectivele unitii de studiu ..............................................................................................100 6.1. Clasificarea managerilor internaionali ......................................100 6.2. Selectarea personalului internaional .............................101 6.3. Instruirea managerilor internaionali ..............................106 6.4. Motivarea resurselor umane n managementul internaional ............... ..113 6.5. Evaluarea performanelor ............................................................116 6.6. Compensarea personalului ..............................................121 6.7. Stiluri de management ....................................................................................................121 Teste .......................................................................................................................................124 Bibliografie ...........................................................................................................................125 Obiectivele unitii de studiu US. 6 Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - clasificarea managerilor internaionali; - identificarea factorilor care influeneaz selectarea personalului internaional; - prezentarea politicilor de selectare a personalului n managementul internaional; - precizarea celor mai importante criterii de selecie a personalului internaional; - descrierea metodelor de selecie a personalului internaional; - definirea conceptului de instruire n contextul diferitelor culturi; - identificarea principalelor tipuri de programe de instruire internaional; - explicarea modului n care funcioneaz un asimilator cultural i a importanei acestuia; - prezentarea diferenelor culturale n instruire; - definirea motivaiei i descrierea acesteia ca proces psihologic; - evaluarea teoriei ierarhiei nevoilor n context internaional; - prezentarea teoriei factorilor duali i a modului n care poate fi folosit satisfacia salariatului n managamentul resurselor umane internaionale; - descrierea teoriei dobndirii succesului i ilustrarea modului n care ea poate folosi la motivarea salariailor internaionali. - identificarea diferenelor culturale n evaluarea performanelor i compensarea personalului; - prezentarea i compararea stilurilor de management ale managerilor din diferite ri. 6.1. Clasificarea managerilor internaionali Managerii care i desfoar activitatea pe arena internaional pot fi clasificai din mai multe puncte de vedere. Din punct de vedere al naionalitii managerilor angajai de firmele internaionale, acetia se grupeaz n trei categorii: 100

1. Manageri din ara de origine (expatriaii). Expatriaii sunt manageri din ara de origine a firmei internaionale i care triesc/lucreaz n strintate. Ei sunt de regul manageri de nivel mediu i superior. 2. Manageri din ara gazd (locali). Managerii locali sunt angajai din ara gazd fillialei firmei internaionale. Ei sunt de regul manageri de nivel mediu i inferior. 3. Manageri din tere ri. Aceti manageri nu aparin nici rii de origine i nici celei gazd. Ei sunt folosii de firmele multinaionale care se afl ntr-un stadiu avansat de internaionalizare. n prezent a aprut o nou categorie de manageri numii manageri "globali". Acetia cunosc mai multe limbi i au o experien bogat. Ei nu sunt neaprat din tere ri. Din punct de vedere istoric, expatriaii au fost prima categorie de manageri folosii de firmele internaionale. Firmele multinaionale americane i europene au folosit expatriaii n rile subdezvoltate i manageri locali n rile dezvoltate. Japonia au folosit ns expatriaii n toate zonele geografice. 6. 2. Selectarea personalului internaional Selectarea personalului internaional se face diferit fa de a celui intern datorit unor factori mai compleci care acioneaz pe arena internaional i a numeroaselor dificulti ntmpinate de salariai n strintate. Unele dintre acestea sunt prezentate n tabelul 6.1. Tabel 6.1. Dificulti ntmpinate de salariaii din tere ri Dificulti Blocarea promovrii Incertitudinea transferului Explicaii Firmele au tendina de a promova personal din ara de origine Nu se tie cu siguran durata transferului urmtor, ara n care va fi transferat, poziia pe care o va avea i autonomia pe care o va avea Salariaii din tere ri sunt mai slab pltii dect cei din ara de origine Tendina natural a noului venit este de a face greeli ara de origine se concentreaz n special pe proiecte pe termen scurt, fr riscuri n decizii importante nu se deleg autoritatea personalului din tere ri Managerii din rile gazd sunt convini c personalul din tere ri este mai puin angajat n continuarea activitii organizaiei din ara gazd Tendina de imitare a stilului de conducere a personalului din ara de origine

Diferena de venituri Dificulti de adaptare i familiarizare Evitarea proiectelor pe termen lung Delegarea insuficient de autoritate Lipsa de angajare n continuarea organizaiei rii gazd Stil de conducere neadecvat

101

6.2.1.Factori care influeneaz selectarea personalului internaional Factorii care influeneaz selectarea personalului internaional pot fi grupai n trei categorii: caracteristicile firmei, caracteristicile persoanelor individuale i caracteristicile rii strine. a. Caracteristicile firmei care influeneaz selectarea personalului sunt: - ramura din care face parte ntreprinderea: industrie, servicii etc.; - nivelul tehnologic al firmei; - caracterul pieei: naional sau internaional; - vechimei firmei; - structura firmei: global, matricial etc.; - gradul de anagajare n afacerile internaionale; - stilul managerial; - costurile. b. Caracteristicile persoanelor individuale disponibile mai relevenate sunt: - motivaia; - snnatea; - capacitatea de a nva limbi strine; - considerentele familiale; - inventivitatea i iniiativa; - adaptabilitatea; - planificarea carierei; - aspectele financiare. c. Caracteristicile rii strine ce influeneaz selecia sunt: - nivelul dezvoltrii tehnologice i economice; - stabilitatea politic i sentimentele naionaliste; - gradul de control al investiiilor strine i politicile de imigrare; - disponibilitatea personalului calificat i cu experien managerial i nevoia de a promova managerii locali; - mediul socio-cultural. Politici de selectare a personalului n managementul internaional Politicile de selectare a personalului internaional se adopt n funcie de caracterul firmei: etnocentric, policentric, regiocentric i geocentric. Politica etnocentric presupune ca poziiile principale din firm s fie deinute de cetenii rii de origine. Acetia sunt denumii expatriai. Adoptarea acestei politici are avantajul c se folosete experiena personalului propriu al firmei, superior calificat, n multe ri n curs de dezvoltare neexistnd calificrile necesare. n plus, personalul propriu este familiar cu tehnicile i metodele de management ale firmei. De asemenea, firma se asigur c filialele urmeaz politica general a companiei. Alegerea acestei politici are drept consecin angajarea unor persoane loiale companiei. Politica geocentric presupune ca poziiile principale din firm s fie deinute de cetenii rii gazd. Acetia sunt deja familiari cu limba, cultura i obiceiurile locale, fiind de un real folos n stabilirea de relaii bune cu clienii. Politica geocentric este mai puin costisitoare de ct cea etnocentric, fiind indicat n rile cu un puternic grad de naionalism. Politica regiocentric presupune ca poziiile principale din firm s fie deinute de cetenii dintr-o anumit regiune geografic.

102

Politica policentric presupune ca poziiile principale din firm s fie deinute de cei mai competeni manageri, indiferent de naionalitate. Ea este mai puin costisitoare dect politica etnocentric, personalul fiind mai capabil de o mare flexibilitate cultural. Diferenele dintre aceste politici sunt prezentate n detaliu n tabelul 6.2. Tabel 6.2. Politici de selectare a personalului internaional Politica Politica Politica Politica geocentric etnocentric policentric regiocentric Complexitat Complex n rile Variat i Puternic n Complexitate ea firmei de origine independent regiune crescnd la scar Simpl n rile mondial gazd Autoritate n Ridicat la sediul Relativ sczut la Sedii Local luiare central sediul central regionale deciziei puternice Evaluare i Standarde ale rii Local Regional Standarde globale i control de origine locale Recompens Mari n rile de O mare varietate n funcie de n funcie de e i origine realizrile realizrile locale stimulente Mici n filiale locale Fluxul Mare Mic Mic spre n ambele sensuri informaiei sediul central Mare spre sediile regionale Identificare Naionalitatea Naionalitatea Firm Firm global, cu geografic proprietarului rii gazd regional identificare local Mod de Personal din ara Cei mai buni Personal din Persoane locale pe recrutare de origine pe oameni de regiune pe poziii cheie n poziii cheie n oriunde din lume poziii cheie propria ar toat lumea pe poziii cheie n regiune oriunde n lume 6.2.3. Criterii de selecie a personalului internaional Criteriile de selecie a personalului din ar nu sunt suficiente i pentru alegerea persoanelor care vor lucra n strintate. Pe lng caracteristicile generale ale individului i experiena n munc trebuie luai n considerare i unii factori de mediu, aa cum rezult din tabelul 6.3. Tabel 6.3. Criterii de selecie a personalului internaional Caracteristici privind Caracteristici generale Factori de mediu experiena 1. Srguin n munc 1. Competen tehnic 1. Cunoaterea activitii internaionale a firmei 2. Abilitatea de a se nelege cu 2. Experien profesional de 2.Cunoaterea limbii alii afaceri locale 3. Persuasiune 3. Performane trecute 3. Cunoaterea pieei strine unde va fi asignat

103

4. Inventivitate 5. Iniiativ i imaginaie 6. Independen 7. Uurina n luarea deciziilor 8. Perspicacitate 9. Prevedere 10. Capacitatea de a judeca oamenii 11. Curiozitate intelectual 12. Responsabilitate 13. Obiectivitate 14. Flexibilitate 15. Tehnica de a vinde 16. Autodisciplin 17. Onestitate 18. Capacitatea de asimila noul 19. Capacitatea de a nva limbi strine 20. Adaptabilitate

4. Cunoaterea pieelor, produselor i politicilor firmei 5. Expunerea anterioar la culturi strine 6. Eficien 7. Cunoaterea muncii de efectuat 8. Abilitatea de a delega 9. Abilitatea de angaja salariai competeni 10. Abilitatea de evaluare a activitii altora 11. Abilitatea de a se exprima orla i n scris 12. Orientare spre profit 13. Receptivitate la idei noi 14. Atitudine nexenofob 15. Lipsa de prejudeci 16. Loialitate fa de firm 17. Spirit cooperant

4. Contacte pe piaa strin Factori personali 1. Motivare 2. Vrst 3. Sntate 4. Situaia familial 5. Numrul i vrsta copiilor 6. Carism 7. Modul de a se mbrca 8. Demnitate i integritate 9. Stabilitate emoional 10. Sociabilitate 11. Simul umorului

6.2.4. Metode de selectare a personalului internaional Odat terminat procesul de recrutare, urmeaz examinarea candidailor alei. Cele mai obinuite metode de selecie a personalului internaional sunt testele i interviurile. a.Testele. Folosirea testelor n procesul de selecie pare s fie o abordare aproapedemodat n special pentru poziiile de nivel superior. Chiar i determinarea abilitilor de comunicare testele sunt folosite din ce n ce mai puin. Firmele americane prefer testarea, folosind n spceial testele de management i testele psohologic, pe cnd cele europene prefer testarea psihologic. Testele psihologice par s aib ns o valoare ndoielnic, dnd o indicaie vag asupra sensiblitii la mediile culturale diferite. Mai relevant pare s fie Testul California, care msoar gradul de etnocentrism, un nivel ridicat al acestuia prefigurnd eecul muncii n strintate. De asemenea, folosirea percepiilor tematice, care msoar prejudecile, stereotipiile i viziunea ngust asupra lucrurilor par s aib o utilitate practic mai mare. b.Interviurile. Interviurile detaliate ale candidailor i partenerilor lor de via sunt considerate cea mai bun metod de selecie n managementul internaional. Ele au o relevan special pentru candidaii care pot eua n activitile internaionale. Problemele care trebuie verificate prin interviu sunt similare cu cele din tabelul 6.4. Acest tabel poate servi la ierarhizarea candidailor deoarece pentru fiecare candidat se menioneaz la fiecare poziie dac este corespunztor sau nu pentru asignarea extern.

104

Tabel 6.4. List cu problemele ce trebuie verificate prin interviu 1. Motivaia - Motivele i gradul de interes pentru activitatea respectiv - Dorina de a lucra n strintate, verificat de preocuprile anterioare, ca limbi cunoscute, cltorii in strintate, lectur etc. - nelegerea real a modului de lucru i via n strintate - Atitudinea partenerului fa de plecarea n strintate 2. Sntatea - Probleme de sntate ale candidailor 3. Capacitatea de a nva limbi strine - Potenialul de nvare a limbilor strine - Cunotinele de limbi strine n raport de necesitatea asignrii 4. Considerente familiale - Numrul de plecri n strintate i frecvena acestora - Probleme pe care le-a avut n aceste deplasri - Numrul de copii i vrsta fiecruia - Divoruri anterioare, moartea unor membrii de familie, soliditatea familiei - Reacia membrilor de familie la plecarea n strintate - Existena unor probleme de educaie n familie 5. Inventivitate i iniiativ - Gradul de independen a candidatului - Capacitatea de a realiza unele aciuni simultan - Posibilitatea de a depi limitele i barierele ce pot aprea - Posibilitatea de a activa fr o definire clar a responsabilitilor I autoritii n asignarea strin - Capacitatea de a explica scopul i filozofia firmei muncitorilor i managerilor locali - Posibilitatea de a lucra fr supraveghere, fr un sistem de comunicaii normal i fr servicii de sprijin adecvate 6. Adaptabilitate - Sensibilitatea fa de alii, gradul de cooperare i ascultare a opiniilor altora i capacitatea de a face compromisuri - Reacia la noile situaii i efortul de a nelege i aprecia diferenele - Sensibilitatea la cultura local, capacitatea de a face conexiuni ntre culturi - Reacia la critic - Capacitatea de a stabili contacte cu corespondenii si din strintate - Rbdarea de a rezolva problemele - Flexibilitate 7. Planificarea carierei - Corespondena dintre asignare i ascensiunea candidatului fa de companie 8. Aspecte financiare - Probleme financiare i/sau legale ce pot afecta asignarea O procedur de intervievare considerat eficient este Four-Hour Environmental Interview, elaborat de firma Mobil Oil, care presupune cel puin un interviu i pentru partenerul de via. Prima parte a interviului se refer la condiiile generale de via n strintate. Intervievatorii prezint diapozitive, fotografii etc. privind ar strin i poart apoi o discuie despre cultura rii strine. A doua parte a interviului se concentreaz pe discuiile dintre candidat i soie privind activitatea n strintate, urmrindu-se linitirea partenerului de via cu privire la munca n strintate. Din discuii intervievatorii apreciaz ansele de succes

105

n rezolvarea conflictelor dintre soi n timpul asignrii. A treia parte a interviului are caracter tehnic, viznd capacitatea candidatului de corespunde din punct de vedere asignrii. n caz de reuit la interviu, dup cteva zile firma face o ofert de munc ce cuprinde descrierea activitilor ce vor fi desfurate n strintate, salariul i alte avantaje pe cale le va avea candidaul. Acesta are apoi la dispoziie cca. dou sptmni pentru a rspunde ofertei. O alt procedur de intervievare des folosit este cea denumit Verificarea adaptabilitii. Obiectivul acesteia este de a face contient familia candidatului de situaiile de stress i crizele ce pot aprea n timpul asignrii, prevenind astfel eecul muncii n strintate printr-un NU naintea transferului. Interviul este condus de un psiholog, psihiatru sau directorul de personal instruit n aceste tehnici. Intervievatorul urmrete reaciile la discuiile privind situaiile de stress i criz pentru a determina ansa de reuit a familiei n asignarea extern. 6.3. Instruirea managerilor internaionali Instruirea este procesul de schimbare a comportamentelor i atitudinilor salariailor cu scopul creterii probabilitii atingerii obiectivelor. Instruirea se va face n funciei de caracterul firmei: etnocentric, policentric, regiocentric sau geocentric. Programele de instruire pot fi standardizate sau adaptate. Programele standardizate presupun formarea deprinderilor privind folosirea instrumentelor specifice de luare a deciziilor cum ar fi analiza cantitativ, care se aplic n acelai mod n toat lumea. Unele concepte bazate pe comportament, cum sunt comunicarea, motivarea, conducerea sunt i ele abordate odat cu instruirea standardizat. Dup aceasta se folosete un program specific pe regiuni. Firmele mici utilizeaz programe standardizate, iar firmele multinaionale i elaboreaz programe proprii. Programele adaptate sunt elaborate cu scopul de a satisface cerinele specifice ale participanilor. Aceast instruire este de regul realizat naintea asignrii de managerii care lucreaz sau au lucrat n ara sau regiunea unde sunt trimii cursanii. Adesea se face i o instruire n ara gazd. n cadrul acestor programe poate fi folosit i autoevaluarea. Aceasta presupune determinarea de ctre manageri a stilului propriu de conducere, care poate fi factual, intuitiv, analitic sau normativ. Managerul factual se bazeaz pe informaiile disponibile, iar deciziile le ia pe baza acestor date. Managerul intuitiv este imaginativ i inovativ i poate aborda uor subiecte diferite. Managerul analitic este sistematic i logic evalund atent alternativele. Managerul normativ este idealist i este preocupat de modul cum pot fi rezolvate lucrurile. Fiecare manager poate avea desigur caracteristici combinate. Tabelul 6.5 prezint modul n care influeneaz stilul managerial planificarea, evaluarea performanelor, luarea deciziilor i antrenarea. Tdebel 6.5. Caracteristici culturale ale stilurilor i activitilor manageriale Activitatea Stil factual Stil intuitiv Stil analitic Stil normativ
Planificare Concentrare asupra faptelor de moment. Managerii clarific situaia existent. Evaluarea deprinderilor (nregistrarea Concentrare spre viitor. Managerii stabilesc obiective Trecutul, prezentul i viitorul sunt intercorelate. Managerii elaboreaz strategii i tactici. Evaluarea performanelor avnd n vedere Concentrare asupra trecutului. Managerii revizuiesc i evalueaz ceea ce s-a realizat cu scopul de a stabili noi direcii de aciune. Insistarea asupra procesului de evaluare a

Evaluarea performan elor

Concentrarea asupra potenialului (identificarea

106

faptelor)

posibilitilor)

civa factori (individul, situaie, managerul, mediul) Deciziile sunt rezultatul unui mod sistematic de identificare a opiunilor, alternativelor, i evaluate n conformitate cu un set de criterii pro i contra bine analizate Antrenarea este organizat sistematic, printro abordare pas cu pas.

Luarea deciziilor

Deciziile sunt bazate pe fapte i investigaii ample; bine documentai.

Deciziile sunt legate de imaginaie, gndire, verificri i erori, asumarea riscului.

performanelor, relaiilor i mprtirea percepiilor (nelegerea de ctre fiecare a celuilalt) Deciziile sunt strns legate de sistemele de valori existente n cadrul echipei, organizaiei sau culturii respective.

Antrenarea

Fiecare persoan tebuie s-i gseasc propria cale. Managerul poate doar facilita procesul prin clarificarea faptelor.

Managerul motiveaz salariaii pentru descrierea unei situaii "posibile" atrgtoare pentru el.

Ipoteza de baz care subliniaz abordarea evaluativ spre antrenare este c punctele forte i slabe trebue evaluate corect i tratate cu grij.

n multe cazuri aceste stiluri personale sunt analizate n funcie de cultur. De exemplu, tabelul 6.6 descrie cele patru abordri n funcie de modul cum vor fi ele realizate n fiecare cultur. Aceast integrare pe baz geografic permite participanilor o mai bun nelegere e efectelor interculturale asupra stilurilor lor de management. Tabel 6.6. Stiluri de management aplicate la cinci culturi Culturile Culturile Culturile Culturile asiatice Culturile sudeuropene nordafricane americane americane
Semnificai ile sunt n indivizi Teoretic versus practic Inconsistent Indivizii se bazeaz pe cuvntul spus Experiena profesional este considerat important Pragmatic Semnificaiil e vin din mediu Timpul este considerat flexibil "Lucrurile" sunt vii Semnificaiile sunt pretutindeni; n oameni, lucruri. Nu exist o delimitare clar ntre lumea intern i cea extern Simirea este o iluzie Atingerile sunt o parte important a comunicrii Senzual Atras spre poezie, art, literatur

Stil de manage ment


Factual

107

Intuitiv

i place jocul cu ideile Creativ i imaginativ i place s exploreze noi domenii

Caut idei ce pot fi folosite i place s nvee Poate fi considerat uneori "naiv" (idei simpliste)

Supersitiios Ideile le obine din discuiile de grup Percepia este cel puin tot att de important ca realitatea

Foarte "spiritual" Un sentiment pronunat de unitate al multor persoane Metafizic

Analitic

Deductiv Structuri organizaio nale rigide Proces centralizat de luare a deciziilor Foarte critic Calitatea vieii este foarte important Conflictele sunt agreate

Inductiv Culturi organizaiona le flexibile Proces descentralizat de luare a deciziilor Prioritatea o reprezint realizarea activitii Oamenilor le place s fie percepui c ei "mping" pe cei din jur Stima personal se bazeaz n mare parte pe realizrile personale

Orientat spre proces Gndirea este puternic interiorizat (gndire vizual)

Acceptarea ambiguitii Deschis multor opiuni (nu exist doar o "singur cale") Polaritai i contradicii integrate Simplitatea i modestia sunt foarte apreciate nelegerea panic este ceea ce conteaz la urma urmelor Se bucur ca lucrurile s mearg de la sine.

ncurajeaz diferenele de opinii, idei; stimularea schimbului de opinii Trecerea de la o idee la alta Emoional cnd este vorba despre posibiliti i oportuniti Un anumit fatalism (credina este important) Conceptul de "mine" (manana) Neorganizat i foarte centralizat Machist (conservator) Demnitate Personalitate

Normativ

Conceptul de rudenie este foarte apreciat Prietenia este naintea afacerilor i este de durat Relaiile interpersonal e se bazeaz pe sinceritate

6.3.1. Tipuri de programe de instruire internaional Instruirea specific depinde de nevoile diferitelor indivizi. S-au identificat ase tipuri programe de instruire intercultural. 1. Prezentri succinte ale mediului pentru a se furniza informaii privind geografia, climatul, cazarea i educaia. 2. Orientare cultural pentru familiarizarea persoanelor cu instituiile culturale i sistemul de valori al rii gazd. 3. Asimilatori culturali folosind abordri de programe nvate care au scopul de a furniza participanilor ntlniri culturale. 4. Instruirea lingvistic. 5. Instruire de sensivitate pentru a dezvolta flexibilitate atitudinal. 6. Experien de teren care trimite participanii n ara de asignare pentru a depi n parte stresul emoional al lucrului i conveuirii cu oameni din diferite culturi. n continuare vom prezenta metoda asimilatorilor culturali.

108

Asimilatori culturali. Asimilatorii culturali reprezint una dintre cele mai eficiente instruiri interculturale. Un asimilator cultural este o tehnic de nvare programat destinat a expune membrii unei culturi unor concepte de baz, atitudini, perceperea rolului, obiceiuri i valori din alt cultur. n cele mai multe cazuri aceti asimilatori solicit cursantului s citeasc un scurt episod de ntlnire cultural i s aleag o interpretare a ceea ce s-a ntmplat i de ce. Dac alegerea cursantului este corect, el continu urmtoarea etap. Dac rspunsul nu este corect cursantului i se cere s reciteasc episodul i s aleag alt rspuns. Tabelul 6.7 d un exemplu de acest fel. Alegerea coninutului unui asimilator. Una din cele mai importante aspecte n elaborarea unui asimilator cultural eficient este s decidei ce este destul de important pentru a include n asimilator. Unii asimilatori folosesc incidentele critice ca fiind importante. Pentru a fi un incident critic, o situaie trebuie s fie: 1. O situaie n care un expatriat i un autohton interacioneaz. 2. Exist o ndoial sau o posibilitate de a fi interpretat greit de expatriat. 3. Poate fi corect interpretat dac exist cunotine suficiente despre cultur. 4. Este important pentru sarcina sau cerinele misiunii expatriatului. Aceste incidente pot fi plcute, neplcute sau pur i simplu ntmplri nenelese. Tabel 6.7. Un exemplu de asimilator cultural Pagina 1 Tyna Trick, profesoar n Atena, a fost uimit de ceea ce a fost ntrebat de vecinii ei greci pe care ea i considera doar cunotine ntmpltoare. Cnd ea intra sau prsea apartamentul oamenii o ntrebau unde mergea sau de unde venea. Dac se oprea s vorbeasc i se punea ntrebri de genul: "Ct salar ai pe lun?" sau "De unde a-i cumprat rochia pe care o pori?" Ea credea c grecii sunt foarte nepoliticoi. Pagina 2 De ce grecii o ntrebau pe Gina astfel de ntrebri personale? 1. Cunotina ntmpltoare proceda aa cum fac prietenii n Grecia, dei ea nu realiza acest lucru. Mergei la pagina 3 2. Grecii o ntrebau pe Tyna cu scopul de a determina dac este de religie ortodox. Mergei la pagina 4 3. Grecii erau nemulumi de modul n care tria Tyna i ei ncercau s-o fac s-i schimbe obiceiurile. Mergei la pagina 5 4. n Grecia aceste ntrebri sunt perfect potrivite cnd sunt puse unei femei, ns improprii cnd sunt puse unui brbat. Mergei la pagina 6 Pagina 3 Ai selectat 1. Cunotina ntmpltoare proceda ca ntre prietenii din Grecia, dei ea nu realiza acest lucru. Corect. Nu este neobinuit pentru grupurile de membrii ale unei comuniti s pun ntrebri unul altuia. In plus, aceste ntrebri reflect faptul c prietenia (chiar i ntmpltoare) tinde 109

s fie mai intim n Grecia. n consecina, prietenii sunt n general vzui punndu-i ntrebri care par prea personale n America. Mergei la pagina 1 Pagina 4 Ai selectat 2: Grecii o ntrebau pe Tyna cu scopul de a determina dac este de religie ortodox. Nu. Nu de aceasta o ntrebau pe Tyna. Amintii-v c indiferent dac unele informaii sunt "personale" sau nu depinde de cultur. n acest caz grecii nu consider aceste ntrebri "personale". De ce? ncercai din nou. Mergei la pagina 1 Pagina 5 Ai selectat 3. Grecii erau nemulumii de modul n care tria Tyna i ei ncercau s-o fac si schimbe obiceiurile. Nu. Nu sunt informaii care s duc la concluzia c grecii sunt nemulumii de modul de via al Ginei. Episodul declar c grecii se cunoteau cu Tyna. Mergei la pagina 1 Pagina 6 Ai selectat 4: n Grecia aceste ntrebri sunt potrivite cnd sunt puse unei femei, ns nepotrivite cnd sunt puse unui brbat. Nu. Aceste ntrebri sunt obinuite ntr-adevr n anumite situaii. Totui, sexul nu are nimic de a face cu acest lucru. Cnd sunt aceste ntrebri potrivite? ncercai s aplicai ce ai nvat despre comporatementul potrivit ntre prieteni n Grecia. A fost considerat Tyna o prieten de aceti greci? Mergei la pagina 1 6.3.2. Diferene culturale n instruire n tabelul 6.8 sunt prezentate aspectele instruirii din trei culturi: american, japonez i arab privite din mai multe puncte de vedere. Tabel 6.8. Diferene culturale n instruire S.U.A. Japonia rile arabe Medie/participani de pe Foarte mic/grupai n Foarte mare/sensibili la mai multe nivele funcie de armonia nivelul ierarhic ieerarhice funcional 8-17, cu pauze Lecturi individuale. Teme scrise pentru acas Prezentrile se fac individual, n ordinea aezrii sau aleator. 9-18 i chiar 20, cu pauze Orientare n grup Prezentarea subliniaz apartenena/ compania. Cel mai n vrst/funcie se prezint ultimul. 9/10-maximum 15, fr pauz de prnz Nu este necesar i nici important Prezentarea se face n funcie de statutul social. Cel mai n vrst/funcie se prezint primul.

Mrimea grupului/c omponen Programul de instruire Pregtirea instruirii nceperea instruire

110

Derularea Accentul se pune pe: procesului modul de lucru, aplicaiile de instruire practice, ncrederea de sine, specializare, lectur variat Materiale Scrise, cu explicaii de instruire Verificarea ntrebri directe cunotinel personale, ntrebri or spontane sau deschise

Accentul se pune pe: lucru concret/discuii, mprtirea experienei, discuii n grup, interpretarea unor roluri, rotaie Vizuale, cu discuii n grup sau prezentarea modului de lucru ntrebri de grup, discuii n cadrul grupului, ntrebri directe Relaii, realizari de grup, armonia grupului

Valori culturale

ncredere de sine, competiie, contiina timpului.

Accentul se pune pe: memorarea deprinderilor de baz, antrenare, demonstrarea de ctre conductor, lecturi mimime Vizuale, instruirea se face de ctre conductorul grupului Nu se pun ntrebri directe, individuale. Participanii au nevoie de o perioad de pregtire. Respectul fa de cei mai n vrst, reputaie, realizri individuale.

Mrimea i componena grupului este foarte important. Americanii accept participarea n acelai grup a persoanelor de pe diferite niveluri ierarhice deoarece valorile lor culturale sunt individualismul i concurena, fiecare venind la instruire cu nceredre n sine i imaginea de competitivitate. japonezii pun accent pe armonia funcional i interaciune i de aceea grupurile de instruire sunt foarte mici. salariaii care realizeaz activiti similare, dar au vrste diferite se vor simi confortabil n acelai grup de instruire. Deoarece grupul mprtete experiene variate i trebuie s acioneze mpreun, trebuie s existe o armonie prestabilit n cadrul acestuia, pentru a maximiza deprinderile. Componena grupurilor arabe reflect importana acordat nivelului i statutului, gruprile de instruire trebuie s fie omogene din punct de vedere al ierarhiei companiei. Grupurie sunt foarte mari, dar nu vor fi invitai sparticipe preele firmei alturi de tehnicieni, deoarece acest lucru l va deranja pe preedinte, iar tehnicienii nu vor provoca preedintele, mai ales dac programul este participativ. Programul de instruire difer i el. Americanii stabilesc un program riguros, cu ore precise. Ei rezist ore ntregi la instruire, venind i n week-end. Folosesc pauzele n special pentru a face cunotine cu ali membri ai grupului de lucru i mai puin entru mprtirea experienei personale. Japonezii prelungesc programul pn seara, dac grupul o dorete. Armonia de grup se realizeaz adesea i prin discuii n afara orele de instruire n ttlniri n care i mprtesc experiena n instruire. Arabii prefer un program mai scurt, cu o singur pauz. n cele mai multe ri arabe prnzul este servit acas n jurul orelor 15-16. Dup prnz, majoritatea celor ce lucreaz se odihnesc 1-2 ore sau petrec acest timp n familie. Pregtirea instruirii. Americanii trimit adesea materiale naintea instruirii tuturor participanilor, pentru ca toi s porneasc de la aceeai baz de informaii. Japonezii pot face o orientare de grup, pentru a furi armonia acestuia. Dac primesc materiale nainte de instruire, el le vor discuta n grup. Arabii nu fac multe pregtiri nainte de instruire, ateptnd ca instructorul s le dea toate informaiile de care au nevoie. Se ofer uneori i materiale scrise pentru studiu suplimentar. nceperea instruirii. Americanii se prezint singuri, succint i la obiect, subliniind responsabilitile pe care le au. Vrsta, statutul i poziia ocupat nu sunt menionate adesea n prezentare. Nu vor oferi informaii personale. Prezentrile la japonezi ncep cu cel mai tnr membru al grupului i continu pn la cel mai vrstnic, pentru a ntri relaia de grup. Prezentarile subliniaz compania, serviciul i echipa din care face parte. Pot fi oferite i unele 111

informaii personale i fundalul cultural cruia aparine. Japonezii se prezint cu modestie, nesubliniindu-i realizrile deosebite, aa cum o fac americanii. La arabi, cel mai n vrst se prezint singur, la nceput i continu n mod descresctor. Persoan mai n vrst ureaz un clduros bun venit instructorului i arat ospialitatea culturii arabe. Ceilali vor meniona n special fundalul cultural, datele personale, statutul social o poziia ocupat. Aceast etap constituie baza interaciunii viitoare a grupului i prima punte de legtur cu instructorul. Derularea procesului de instruire. Americanii sper ca programele de instruire s se concentreze asupra informaiilor practice care pot fi aplicate n mod concret unui anumit obiectiv. Ei studiaz individual Procesul de instruire trebuie s fie foarte obiectiv, iar rezultatele directe msurabile i realizabile pe termen scurt. La sfritul programului de instruire americanii doresc s fie mulumii ca au deprins nite cunotine specifice, pe care le vor putea aplica unor probleme similare. Japonezii prefer nvarea prin aciune. Fiecare persoan trebuie s devin parte a grupului. Sarcinile de grup sunt mai eficiente dect cele individuale. Materialele vizuale i eantioanele sunt instrumente importante n instruirea n Japonia. Arabii de repetiie i sunt obinuii cu un program de instruire mai teoretic n care sunt prezentate materialele ce trebuie memorate. Instructorul demonstreaz de regul deprinderile necesare, pe care le reia apoi cu fiecare n parte i de aceea relaia cu instructorul este foarte important pe toat durata instruirii. Materialele de instruire. Americanii ofer materiale scrise, cu explicaii detaliate, n aromnie cu valorile individualismului i ncrederii n sine. Ei se pregtesc foarte bine pentru instruire, iau notie i studiaz apoi individual. Apreciaz materialele nmnate n avans, pentru a le urmri n timpul instruirii, prefernd nvarea vizual. Japonezii prefer i ei materialel vizuale i materialele ajuttoare, avnd o cultur cu predilecie non-verbal. Lecturarea materialelor nainte nu este preferat, dac nu se fac discuii preliminare n grup. Materialele video, diapozitivele i alte asemenea materiale sunt importante, ns nu sunt un nlocuitor al discuiilor de grup. i arabii prefer materialele de instruire vizuale, fiind mai obinuii s priveasc dect s participe. Uneori doresc s pstreze materialele pentru a le reciti da nu i pentru a nlocui instructorul. De multe ori ns nu pstreaz materialele folosite la instruire i dac apare o problem eeful este cel care are responsabilitatea rezolvrii ei. Testarea cunotinelor. n evaluarea cunotinelor americanii se bazeaz pe importana individualismului, competitiei, ncrederii de sine i asumarea riscului. Ei nu ezit s-i asume responsabilitatea individual pentru rspunsuri n faa grupului. Instructorul folosete ntrebri variate: personale, pentru grup, spontane sau aleatoare. ntrebrile cu rspunsuri multiple sunt foarte populare pentru c asigur obiectivitatea, ofer opiuni tangibile i imediate i rezultate msurabile. Japonezii evalueaz experiena procesului de instruire ca membri ai grupului. Concurena este ntre grupuri, obiectivul fiind realizarea grupului. Este testat grupul i nu individul. Instructiroul trebuie s pregteasc atent grupul pentru evaluare. Testele practice sunt preferate celor teoretice. Japonezii se ateapt la ntrebri directe. Arabii prefer evaluarea individual, pentru a nu-i pierde reputaia, n urma unei perioade de studiu. Prefer testele de cunotine generale, care sunt segmentate, pentru a minimiza efprtul de memorare. Sunt evaluai mai nti persoanele mai vrstnice. Valori culturale. Valorile culturale americane care afecteaz procesul de instruire sunt competiia, realizarea individual, ncrederea de sine, i timpul. valorile culturale japoneze sunt armonia de grup, realizarea, i importana relaiilor. Valorile culturale arabe cuprind realizarea individual, reputaia i vrsta.

112

6.4. Motivarea resurselor umane n managementul internaional


1.Natura motivaiei. Motivaia este procesul psihologic prin care dorinele i nevoile nesatisfcute sunt dirijate spre inte menite s duc la realizarea obiectivelor prin intermediul stimulentelor. Motivarea reprezint o problem deosebit de important n managementul resurselor umane internaionale deoarece muli manageri consider c ei pot motiva personalul strin n acelai mod ca i n ara de origine. Aceast percepie pleac n primul rnd de la ipoteza c procesul de motivare este universal, toi oamenii fiind motivai s realizeze anumite obiective. Totui, dei procesul motivrii este universal, obiectivele specifice care trebuie atinse sunt influenate de cultur. n SUA, de exemplu,mplinirea personal este o nevoie important, iar succesul personal prin promovare i obinerea unor mai muli bani poate fi un obiectiv esenial. n China, n schimb, afilierea la grup este o nevoie important, iar armonia devine un obiectiv esenial. Prin urmare, modul n care va fi motivat personalul din cele dou ri poate fi total diferit. Procesul de motivare este acelai, ns nevoile i obiectivele sunt diferite din cauza diferneelor culturale dintre cele dou ri. n al doilea rnd, o alt ipotez o constituie mprirea teoriilor motivaiilor n dou grupe: de coninut i proces. Teoriile privind coninutul explic motivarea prin factorii care stimuleaz comportamentului salariailor. Teoriile de proces explic modul n care este iniiat, orientat i stopat comportamentul salariailor. Cei mai muli cerecettori n managementul resurselor umane internaionale sunt orientai spre coninut, deoarece teoriile lor examineaz motivarea n termeni mai generali i sunt i sunt mai utile n crearea unui tablou compozit al motivaiei salariailor ntr-o anumit ar sau regiune a lumii. Teoriile de proces sunt mai sofisticate i tind s se concentreze mai mult asupra comportamentului individual n anumite situaii i de aceea au mai puin important n studiul motivaiei n context internaional. n continuare vor examina motivaia n munc n context internaional prin concentrarea asupra a trei teorii orientate spre coninut crora li s-a acordat cea mai mare atenie: teoria ierarhiei nevoilor, teoria factorilor duali factori i teoria mplinirii. 2. Teoria ierarhiei nevoilor. Teoriei ierarhiei nevoilor i s-a acordat o atenie deosebit de ctre cercettorii motivaiei n context internaional. Maslow afirm c fiecare individ are cinci grupuri de nevoi. n ordine crescnd, ele sunt: nevoi fiziologice (hran, locuin, adpost etc.), nevoi de siguran (dorina de securitate, stabilitate), nevoi sociale (apartena la grup, amiciie, prietenie), nevoi de stim (putere, rang) i nevoi de auto-realizare (atingerea potenialului maxim, perfecionarea). Teoria lui Maslow a suferit n timp diferite interpretri. Una dintre acestea afirm c mai nti trebuie satisfcut nevoia inferioar pentru ca cea superioar s devin un motivator. Alt interpretare este aceea c odat ce o nevoie este satisfcut, ea nu mai servete ca motivator. O a treia interpretare afirm c exist mai multe modaliti de a satisface nevoile de nivel superior dect cele de nivel inferior. Au fost ntreprinse cercetri privind satisfacia nevoilor i importana nevoilor de la cele patru nivele superioare ale ierarhiei lui Maslow n Argentina, Belgia, Chile, Danemarca, Frana, Germania, India, Italia, Japonia, Marea Britanie, Norvegia, Spania, SUA, Suedia. Nevoile de stim au fost mprite n dou: stim (importana stimei i prestigiului) i autonomie (importana autoritii i oportunitii gndirii i aciunilor independente). Cercetrile efectuate asupra managerilor din aceste ri au artat c toate aceste nevoi au fost importante pentru respondeni n foarte multe ri. Pentru respondeniii din America Latin, Marea Britanie i Nordul Europei autonomia i auto-mplinirea au fost cele mai importante nevoi. ntr-un alt studiu efectuat in Extremul Orient se arat c managerii au dificulti evidente n a-i satisface nevoia de autonomie i auto-mplinire. Prin urmare, fiecare ar sau regiune geografic are un profil al nevoii de satisfacie specific.

113

Se afirm c ierahia lui Maslow reflect nevoile Occidentului i se concentreaz pe nevoile personale ale individului. Culturile Orientului subliniaz nevoile societii. n China, de exemplu, ierarhia nevoilor, n ordine crescnd, este: apartenena social, nevoi psihologice, nevoi de siguran, nevoi de auto-mplinire. Prin urmare, managerii interanionali trebuie s in cont de aceast ierarhie i s stabileasc un sistem de recompense adecvat satisfacerii acestor nevoi. Hofstede sugereaz c profilul satisfacerii nevoilor nu este suficient de relevant datorit multitudinilor de subculturi din cadrul unei ri i este dificil dac nu aproape imposibil de stabilit variabilele culturale specifice fiecrui stabiliment de munc. De aceea, el propune examinarea motivaiei pe categorii de profesii, deoarece exist o strns relaie ntre felul muncii i ierarhia nevoilor. n acest fel, el arat muncitorii necalificai au ca obiectiv satisfacerea nevoilor inferioare ale ierarhiei lul Maslow (siguran, ctiguri, avantaje, condiii fizice), funcionarii au ca obiectiv satisfacerea nevoilor medii ale ierarhiei lul Maslow (cooperare, conducere, amiciie, eficien), cercettorii au ca obiectiv satisfacerea nevoilor superioare ale ierarhiei lul Maslow (instruire, autonomie, actuializare, folosirea deprinderilor). Managerii au obiective mixte, cu cel puin un obiectiv de nivel superior. El recomand firmelor internaionale s utilizeze recompensele fizice salariailor de la nivel inferior i crearea unui mediu cooperant, cu autonomie, posibilitatea de a folosi deprinderile proprii pentru personalul de la nivel mediu i superior. Asta nu nseamn c managerii nu sunt atrai de stimulentele materiale. Sunt banii un motivator? Unele persoane cred c banii sunt un motivator n special pentru managerii din SUA. O dovad n acest sens o reprezint salariile mari pe care le au managerii din aceast ar n comparaie cu cei din alte ri. Iat care sunt salariile brute anuale ale managerilor din SUA i Europa. ara SUA Elveia Germania Italia Spania Austria Frana Danemarca Salariu annual - $ 212.640 152.000 144.160 139.360 135.360 128.480 125.600 119.520 ara Olanda Belgia Suedia Marea Britanie Norvegia Irlanda Grecia Portugalia Salariu annual $ 116.000 115.520 113.760 101.760 95.360 81.920 51.200 43.680

Salariilor managerilor din SUA sunt mai mari chiar dac firmele lor sunt mai mici i realizeaz mai puin profit n comparaie cu cele din alte ri. De ce managerii din alte ri nu sunt pltii mai mult? Un motiv ar fi acela c ei primesc salarii suplimentare ntre 4-13% din salariul de baz, as ca salariul lor total este mai mare dect pare la prima vedere. n SUA mai exist i posibilitatea oferirii de aciuni i obinerea de tantieme, care nu sunt valabile n alte ri. Plata poate varia astfel de la an la an. n ultimul timp diferena dintre salariilor managerilor din SUA i cei din alte ri se micoreaz. Aceasta pentru ca managerii din alte ri s nu plece n SUA pentru salarii mai mari. De asemenea, firmele di alte ri ncep s acorde beneficii legate de performanele firmei. Asa c salariile managerilor din lumea ntreag sunt din ce n ce mai mari.

114

n concluzie, teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow este un instrument util de identificare a factorilor motivaionali n managementul internaional al resurselor umane. Singur ns ea nu este suficient, ci trebuie cobinat cu alte teorii. 3. Teoria factorilor duali. Teoria factorilor duali afirm c exist dou categorii de factori care influeneaz satisfacia n munc: factori motivatori i igienici. Factorii motovatori sunt legai de coninutul muncii i asociai cu satisfacia n munc: mplinirea, recunoaterea, responsabilitatea, avansarea, munca n sine. Factorii igienici se refer la contextul muncii i sunt asociai cu insatisfacia n munc: salariul, supravegherea tehnic, politicile si administrarea firmei, relaii interpersonale i condiiile de munc. Dac nu se acord atenie factorilor igienici nu va exista satisfacie n munc. Dac se acord atenie acestor factori nu va exista insatisfacie, dar poate s nu existe satisfacie. Numai prin existena factorilor motivatori va exista satisfacie n munc. ntre teoria lui Maslow si cea a lui Herzberg exist anumite legturi. Astfel, factorii motivatori au caracter preponderent psihologic i corespund nevoilor superioare din ierarhia lui Maslow, iar factorii igienici sunt prepondereni de mediu, corespunznd nevoilor inferioare din ierarhia lui Maslow. Teoriea lui Herzberg a fost criticat pentru faptul c salariul este considerat un factor igienic, pe cnd de fapt el poate fi pentru anumite grupuri profesionale un factor psihologic, motivator. Aplicarea teoriei lui Herzberg n context internaional a dus la apariia a dou categorii de studii: replici ale teorie lui Herzberg in diferite ri, studii interculturale privind satisfacia n munc. Replicile teoriei lui Herzberg. Aplicarea teoriei lui Herzberg a dus la concluzii diferite. In Noua Zeeland, de exemplu, s-a gsit c modelul lui Herzberg este valabil la nivelele profesionale. n Grecia, teoria lui Herzberg s-a dovedit n general a fi adevrat. n kibbutz urile din Izrael factorii motivatori tind s fie o surs de satisfacie, iar cei igienici tind s fie o surs de insatisfacie, dei relaiile interpersonale (factorii igienici) a fost privii mai mult ca o surs de satisfacie dect de insatisfacie. n Zambia s-au identificat ase factori ai motivaiei n munc: natura muncii; creterea i avansarea; nevoi materiale i fizice; relaiile cu alii; etic/neetic; practici organizaionale. n general, teoria s-a adeverit n rile africane. Studii interculturale privind satisfacia n munc. n aceste studii factorii motivatori par s aib o mai mare importan pentru satisfacia n munc dect factorii igienici. Un studiu asupra studenilor de la master din patru ri a dus la rezultatele din tabelul 6.9 . Tabel 6.9. Ierahizarea factorilor privind satisfacia n munc (1-10) Factori SUA mplinire 2 Responsabilitate 3 Cretere 1 Recunoatere 10 Statutul muncii 7 Relaii 5 Plat 8 Siguran 9 Familie 6 Hobby 4 Australia 2 3 1 10 7 5 8 9 6 4 Canada 2 3 1 8 4 10 6 9 7 4 Singapore 2 3 1 9 7 6 8 10 5 4

115

Studenii din Singapore nu se ncadreaz n aceeai categorie cu celelalte trei grupuri, ceea ce denot faptul c factorii legai de satisfacia n munc nu sunt limitai cultural. ntr-un alt studiu privind atitudinile manageriale n munc efectuat n Marea Britanie, Frana Canada i Japonia s-a constatat c coninutul muncii este mai important dect contextul muncii. n context internaional, teoria lui Hezberg o confirm pe cea a lui Maslow. Ca i n cazul teoriei lui Maslow, este necesar ca teoria factorilor duali s fie aplicat de la ar la ara. Oricum, factorii factorii privind coninutului muncii sunt mai importani de ct cei ai contextului muncii, aa cum a remarcat Hofstede. Teoria dobndirii succesului. Aceast teorie afirm c indivizii pot avea i nevoi de dobndire a succesului personal. n ri precum SUA, unde spiritul antreprenorial este puternic ncurajat, probabilitatea de a obine succesul este mai mare dect n China, unde valorile culturale nu au ncurajat n mod tradiional eforturile antreprenoriale. Mc Clelland a identificat un profil al indivizilor cu nevoie ridicat de mplinire: asumarea responsabilitii n rezolvarea problemelor; asumarea unui risc moderat; obinerea unor rezultate concrete ale muncii lor. Datorit faptului c dobndirea succesului poate fi nvat i deprins i prin urmare determinat n mare msur de cultura predominant, ea nu este universal i poate fi modificat n timp. Profilul ideal al societilor puternic motivate spre mplinire poate descris n funcie de dimensiunile culturale ale lui Hofstede. Dou dintre aceste dimensiuni culturale descriu cel mai bine societile puternic motivate. In primul rnd, aceste societi tind s aib o dimensiune cultural caracterizat prin evitarea sczut a incertitudinii. n al doilea rnd, aceste societi tind s aib un grad mediu spre ridicat al masculinitii (msurat prin dorina ridicat de ctigarea banilor i bunurilor fizice). Cel mai ridicat nivel de mplinire se nregistreaz n Marea Britanie i n rile care au avut puternice legturi n timp cu aceasta: SUA, India, Canada, Singapore, Hong Kong. Cel mai sczut grad de mplinire se nregistreaz n Frana, Brazilia, Costa Rica, Spania, Coreea. Firmele multinaionale trebuie s elaboreze programe de instruire menite a crea manageri i ntreprinztori puternic motivai n aceste ri. Dac nu se poate schimba situaia sau instrui participanii, trebuie s se fac eforturi de adaptare la condiiile fiecrei ri i elabora o strategie motivaional bazat pe aceste condiii. Dac se ncearc schimbarea situaiei, eforturile sunt i mai mari. 4. Diferene culturale n motivare. Pe arena interanional nici o persoan nu este motivat de aceeai factori. Procesul de motivare este direct legat de valorile culturale. n tabelul 6.10 sunt prezentate instrumentele motivaionale i factorii culturali din trei culturi distincte: american, japonez i arab. Tabel 6.10 Diferene culturale n motivare SUA Administrare, Prietenie. Independen, Luarea deciziilor, Spaiu, Timp, Bani. Oportunitate. Japonia Persuasiune, Activiti de grup. Armonie de grup rile arabe Instruire, Atenie personal, Paternalism. De ctre alii/paternalism

Stil de management Control

Atracie emoional

Participare de grup, Religie, Succesul firmei. Naionalism, Admiraie.

116

Recunoatere Rsplat material Ameninri Valori culturale

Contribuia individual Salariu, Comision, Participare la profit. Pierderea serviciului. Competiie, Asumarea riscului, Posesia bunurilor materiale, Libertate.

Identitate de grup, Apartenen la grup. Bonusuri anuale, Servicii sociale, Beneficii. Eliminarea din grup. Armonie de grup, Realizare, Apartenen.

Statut individual, Clas/societate, Promovare. Cadouri individuale/familiale, Creterea salariului. Compromiterea reputaiei. Reputaie, Sigurana familiei, Religie, Statut social.

Stilurile de management sunt un important factor motivator n toate culturile. Americanii reacioneaz pozitiv la un stil de conducere caracterizat de profesionalism i prietenie. Totui, managerii americani separ problemele de personale de cele de serviciu. Nu este o surpriz faptul c managerii care au relaii de amiciie cu salariaii s i critice pe acetia atunci cnd nu i realizeaz corespunztor atribuiile de serviciu. Managerii japonezi motiveaz personalul prin perseveren i consiliere continu. Ei menin armonia de grup prin implicarea n vieile profesionale i personale ale personalului lor. Salariaii sunt orientai de ctre managerii lor n carier, ghidndu-i i n acivitile eseniale. Persoanele mai vrstnice sau pensionarii i asum adesea rolul de mentori ale tinerilor manageri. Managerii arabi sunt mai eficieni n rolul parental, care cuprinde instruirea i atenia personal. Statutul managerilor, nivelul de autoritate i posibilitatea de a pedepsi sau rsplti salariaii le permit s-i asume acest rol. n acelai timp, managerii separ relaiile de munc de cele personale, pentru a nu-i pierde autoritatea i controlul asupra personalului din subordine. Controlul. Americanii se simt bine atunci cnd sunt independeni i i controleaz propriul destin. Deoarece americanii apreciaz intimitatea, ncredere de sine i individualismul, ei sunt motivai s i controleze propriile decizii, chiar dac acest lucru presupune asumarea unui risc considerabil. Japonezii se simt n control cnd sunt n armonie cu grupul. Decizia nu se adopt pn cnd nu este de acord cu ea ntreg grupul. Managerii arabi se strduiesc s controleze pe alii printr-o relaie parental. Fiecare ncearc s fie n locul managerului n dorina de a a ctiga respect i responsabiliti. Atracie emoional. Americanii rspund oportunitilor disponibile. Ei privesc la fiecare resurs ca la o oportunitate unic. Motivaia de a licra n strintate, de exemplu, deriv din dorina de a exploata oportunitatea aprut. Japonezii sunt motivai de reputaia i succesul firmei, datorit apartenenei la grup. Ei vor accepta plecarea n strintate din dorina de a asigura succesul firmei, care este mai presus de viaa familial. Motivaia arabilor vine din atracia promovrii. Un manager va accepta asignarea n strintate dac ea va duce la ctiguri personale concretizate n poziie ierarhic, statut sau bani. Atracia religiei poate fi puternic n momente de criz. Admiraia i flatarea pentru realizrile individuale sunt de asemnea factori motivaionali. Recunoaterea. Americanii doresc s le fie recunsocute n mod direct contribuiile i realizrile personale. Recunoaterea poate fi sub form de bonusuri, o mrire de salariu sau o promovare. La japonezi, recunoaterea vine din identificarea cu grupul, n cercuri de mrime crescnd: familie, grup/echip de lucru, departament, divizie, companie, naiune. Recunoaterea este mai degrab a grupului dect a individului. Recunoaterea la arabi provine din statutul individual n cadrul ierarhiei. Cnd un departament i realizeaz obiectivele,

117

recunoaterea va reveni efului de departament, care va recunoate meritele nivelului su imediat inferior, proces care continu pn la cel mai mic nivel. Rsplat material. Americanii msoar succesul individual mai degrab prin posesia de bunuri materiale dect prin statutul socal sau apartenena la familie/clas. Rsplata bneasc i motiveaz pe americani. Creterile de salarii, comisioanele i participarea la profit sunt mijloace de recunoatere a eforturilor individuale. Multe firme cu atitudine antreprenorial motiveaz noii salariai prin oferirea mai degrab de aciuni dect salarii mari. O rsplat precum recunoaterea, poate lua diferite forme de la un autoturism al companiei la o romovare sau un transfer dorit. japonezii sunt motivai de rsplat grupului, precum bonusuri, servicii sociale sau participarea la beneficii a membrilor grupului.Recunoaterea realizrilor individuale ale unui anumit membru al grupului este nepotrivit. Mai recent, multe firme japoneze au nceput s rsplteasc salariaii pentru efortul depus prin apartenena la cluburi de sntate sau de golf. Arabii sunt motivai de cadourile individuale sau pentru familie, care sunt considerate un semn de admiraie sau apreciere a realizrilor individuale. Un bonus de una-dou zile la salariu, de exemplu, pentru muncitorii arabi care i depesc normele este un bun motivator i un imbold i pentru alte persoane. n firmele mici, ntreprinztorul poate trimite acas unui muncitor bun un cadou sub forma bunuri de gospodrie pentru a se bucura de ele mprecun cu familia. Ameninri. Deoarece identitatea americanilor este adesea legat de serviciu, ameninarea cu pierderea locului de munc este deosebit de important. Totui, deoarece societatea american este foarte mobil americanii reacioneaz la ameninarea cu pierderea locului de munc prin prsirea firmei la care lucreaz, nefiind foarte preocupai de acest aspect ns. Pentru japonezi, cea mai mare ameninarea o constituie ameninarea formal sau informal a excluderii din grup. Dac o persoan nu contribuie n msur suficient la realizarea sarcinilor grupului din cauza ideologiei sale diferite de a grupului, este sarcina managerului de a-l sftui, nainte de a simi presiunea grupului. Muli japonezi se plng c nu pot beneficia de suficiente zile de vacan, deoarece colegii consider ca au abandonat grupul, dac nu vin la lucru mai mult de cteva zile. Dei firmele japoneze arareori concediaz muncitorii, presiunea grupului poate fora un individ s demisioneze sau s cear transferul. Pentru arabi, retrogradarea din funcie este o ameninare a reputaiei i statutului social. Dac se impune o astfel de msur, procedura de revizuire este foarte lung, pentru a se asigura c aciunea este justificat i s dea salariatului timp s-i corecteze performanele. Pierderea locului de munc este o povar foarte grea pentru salariat, colegi i familie i este dificil de remediat o astfel de situaie. Valori culturale. n cultura american, concurena, asumarea riscului, posesiunile materiale, ncrederea n sine i libertatea sunt valori motivaionale. n cultura japonez, armonia grupului, apartenena i realizrile sunt foarte importante. Reputaia, autoritatea i statutul social sunt valori motivaionale la arabi. 6.5. Evaluarea performanelor Evaluarea performanelor este un proces continuu, oferind managerilor posibilitatea de a aprecia rezultateloe pozitive i de a-i corecta pe cei ce nu au obinut rezultate satisfctoare. Ea poate servi la creterea salariului, promovare, necesiti de perfecionare i progresul general al firmei. Procesul de evaluare a performanelor depinde de cultur, performana fiind apreciat diferit n culturi diferite. n tabelul 6.11 sunt prezentate diferenele culturale n evaluarea performanelor n trei culturi.

118

Obiectiv

Structur

Interaciune

Evaluare

Rezultat

ncheiere

Valori culturale

Tabel 6.11. Diferene culturale n evaluarea performanelor Japonia SUA rile arabe Revizuire periodic Identificarea Supravegherea angajatului bazat pe obiective cauzelor pentru care Mustrare pentru rezultate prestabilite, realizrile nu sunt n slabe Identificarea punctelor armonie cu grupul forte/slabe personale Procedur formal, Procedur Procedur informal, n biroul managerului, informal, ad-hoc cu n biroul managerului adat la 6/12 luni salariaii, Rapoarte frecvente ctre adminsitraie; n birou, cafenea sau bar n ambele sensuri, cele Salariatul rspunde ntr-un singur sens, dou pri i prezint la ntrebrile Managerul, care este o figur n mod deschis managerului, care d autoritar, mentor, punctele de vedere, sfaturi ca mentor, orienteaz subordonatul, printe, persoan Feedback aleatoriu, mai n vrst, Angajatul este tratat ca un Parte a copil n familie. grupului/familiei Feedback permanent Succesul este msurat Succesul este Succesul este msurat prin prin performanele msurat prin contribuiile personale realizate n raport de contribuia la importante obiectivele stabilite armonia grupului i rezultatele obinute Promovare, Sunt afectate n Bonus de o 1-2 zile la Creterea salariului, special bonusurile salariul lunar, Bonusuri, bianuale, Promovare, Comisioane, Post mai puin Diminuarea salariului. nghearea salariului, important, Pierderea titlului, Rotaia posturilor, Pierderea autoritii. Diminuarea bonusurilor/salariulu i Sublinierea acordului Performanele sunt Admiraie sau ameninarea asupra ateptrilor, naintate continuu cu pedepse, Revizuire documentat departamentului de U deschis ntr-un singur personal, sens. U deschis. Receptivitate, Realizri de grup, Intimitate, Egalitate, relaii. Autoritate, Onestitate. Paternalism.

Obiectiv. Obiectivul sistemului american de evaluare a performanelor l reprezint evaluarea obiectivelor salariatului, prestabilite ntre manager i salariat. Salariatul este implicat de regul n stabilirea acestor obiective i i asum implicit responsabilitatea realizrii lor. 119

Rsplata sau pedeapsa se bazeaz deci pe modul n care au fost realizate aceste obiective, n raport de oportunitile i restriciile existente. Obiectivul japonezior l reprezint asigurarea c salariatul lucreaz n armonie cu grupul. Elementul cheie n sistemul japonez de evaluare l reprezint realizrile grupului, fiecare membru al grupului fiind evaluat n funcie de performanele grupului, contribuia sa la alte grupuri i la succesul firmei n general. Pentru arabi, obiectivul evalurii performanelor l reprezint pedepsirea salariailor care nu i-au realizat sarcinile date de manager. Salariatul este supravegheat permanent i evaluat dup performanele realizate. Dac la americani se urmrete mbuntirea performanelor, la arabi se urmrete meninerea performanelor la acelai nivel. Structur. Procedura de evaluare american este formal. Ea are loc la intervale regulate, de regul la 6/12 luni, n biroul managerului. Interviul este bine documentat i trebuie semnat de ambele pri. Acest document este apoi evaluat de un manager de la nivel superior. Se pot face i evaluri de grup. Evalurile japoneze sunt semiformale. Managerul l sftuiete pe salariat numai dac rezultatele acestuia nu sunt n armonie cu grupul sau dac atitudinea salariatului are un impact negativ asupra rezultatelor grupului. Un manager japonez poate stabili o ntlnire cu salariatul care ntrzie, de exemplu, ntr-un mediu informal cafenea, bar pentru a afla motivele comportamentului su. De multe ori sunt invocate motive personale, situaie n care se ia n considerare i viaa personal la evaluarea performanelor de munc. Managerul arab va chema salariatul n biroul su, dac rezultatele sale sunt sub ateptri. El va admonesta salariatul n particular, pentru a nu-i crea un disconfort public, folosindu-i autoritatea pentru a-l amenina c va fi pedepsit, dac nu i va revizui conduita. Interaciunea. Managerul american acioneaz ca un lider, facilitnd discuia i ncurajnd salariatul s-i prezinte deschis i direct propriul punct de vedere. Comunicarea este n ambele sensuri. Ambii vin pregtii s discute i s-i apere prerile proprii asupra performanelor salariatului. Managerul japonez acioneaz ca un membru vrstnic al familiei care l ndrum i supravegheaz pe salariat. Salariatul rspunde ngrijorrilor managerului. Meninerea armoniei, care vine dintr-o relaie de ncredere i respect fa de manager, este foarte important. Problemele personale i profesionale sunt discutate deschis, managerul recomandnd salariatului soluia de urmat. La arabi, comunicarea este ntr-un singur sens. managerul, figur cu autoritate, judec i pedepsete, dac este cazul. Salariatul joac rolul unui copil pedepsit. Evaluare. Evaluarea salariailor americani depinde de modul n care i-au realizat obiectivele discutate anterior i cu care salariaii au czut de acord. Dificultile ntlnite n realizarea acestor obiective sunt discutate n mod deschis. Vor fi formulate alte obiective de viitor, dac necesitile o impun. Problemele personale nu sunt o scuz pentru nerealizarea obiectivelor profesionale. Succesul salariailor japonezi este msurat prin contribuia acestora la armonia i performanele grupului. Managerul stabilete obiectivele grupului, urmrind ca fiecare salariat s contribuie la performanele grupului. Performanele salariailor arabi sunt evaluate n funcie de contribuiile lor majore. Unii membrii din echip pot excela, pentru a arta managerului c au performane deosebite, acesta admirndu-i pentru rezultatele obinute. Rezultate. Un salariat american se poate atepta la o promovare, mrire de salariu sau un bonus, dac evaluarea este pozitiv. Dac evaluarea este nefavorabil, se poate atepta la nghearea salariului, transferul ntr-un post inferior sau chiar concedierea. Americanii ateapt o recompens pe termen scurt. Rsplata tangibil a japonezilor o reprezint tradiionalele bonusuri bianuale. Mrimea bonusului reflect contribuia salariatului la obinerea rezultatelor grupului, armonie, contribuia grupului n cadrul departamentului, contribuia departamentului n cadrul companiei i rezultatele generale ale companiei. Rezultatele necorespunztoare se pot concretiza n rotaia ntr-un post inferior sau micorarea salariului. Rsplata salariailor arabi o reprezint un bonus de 1-2 zile la salariul lunar sau

120

promovarea, care presupune n mod automat o mrire de salariu. Pedeapsa pentru rezultate nesatisfctoare const n diminuarea salariului sau retrogradarea din funcie. ncheiere. Americanii s strduiesc s ncheie interviul de evaluare a performanelor ntr-o not pozitiv. Managerul i salariatul colaboreaz pentru stingerea conflictelor sau dezacordurilor aprute nainte de terminarea ntlnirii. Conflictele neaplanate sunt remise managerului superior sau departamentului de personal. La sfritul interviului rezultatele evalurii sunt scrise i semnate de ambele pri, acest document devenind o parte component a dosarului salariatului. La japonezi, managerul trimite frecvent informaii referitoare la contribuia salariatului la realizrile grupului departamentului de personal. Aceste informaii servesc ca baz pentru calculul bonusurilor, creterea salariului i la rotaia locurilor de munc. Managerul arab felicit salariaii pentru realizrile obinute, promovndu-i ceea ce presupune creterea salariului sau pedepsindu-i, dac nu i realizeaz sarcinile. Dac salariatul are o contribuie major la succesul firmei un nou patent, economii importante la costuri sau o comand mare este onorat cu o ceremonie special. Valori culturale. Procesul de evaluare a performanelor american pune accent pe comunicarea deschis dintre manager i salariat i are un caracterul formal. La japonezi, armonia de grup i relaiile sunt importante valori culturale n procesul de evaluare. Performanele sunt evaluate n raport de rezultatele grupului. Modelul arab de evaluare a performanelor subliniaz autoritatea i vrsta. 6.6. Compensarea personalului Un plan de compensare a personalului trebuie s combine echilibrul, motivarea i flexibilitatea. Aceasta este cu att mai important cu ct firma activeaz pe mai multe piee. n rile n care vnzrile au un nivel sczut, firma trebuie s depeasc acest handicap. Acordarea de ctiguri suplimentare, titluri, pe lng salariu, sunt practici curente. De exemplu, firma Philip Morris a publicat n Venezuela realizrile celor mai buni slariai i le-a acordat premii financiare i de alt natur. De asemenea, ea d banchete i petreceri n cinstea slariailor fruntai. Un alt gen de recompense l constituie cltoriile n strintate. n unele ri, salariaii sunt refractari la a plti comisioane, datorit restriciilor culturale i a imaginii negative a vnzrilor personale. n aceste ri se folosesc salariile drept recompens de baz. 6.7. Stiluri de management Stilul de management poate fi definit ca procesul de influenare a oamenilor pentru realizarea anumitor obiective. n managementul internaional cunoaterea stilurilor de conducere este foarte important. Cele mai multe cercetri nu au avut un caracter comparativ, ci mai degrab au fost axatate pe o anumit ar sau zon geografic. n abordarea stilurilor de management n arena internaional trebuie analizate dou domenii comparative: 1. Modul cum i vd managerii pe subordonai; 2. Abordarea stilurilor de conducere prin caracteristicile de comportament autocratparticipative ale managerilor 1.Modul cum i v managerii pe subordonai. La baza stilurilor de management stau opiniile managerilor privind modul de comportament al salariailor. ntr-un mod vor conduce managerii care consider salariaii lenei, lucrnd doar pentru bani i n altul cei care consider c subordonaii i asum iniiative i responsabiliti. Din acest punct de vedere are o deosebit relevan teoria X i Y.

121

Managerul adept al teoriei X crede c oamenii sunt n esen lenei i pentru a-i pune la lucru trebuie ameninai sau mpini din urm. Caracteristicile teorie X sunt sintetizate astfel: - Oamenilor, prin natur, nu le place s munceasc i vor evita munca ori de cte ori este posibil; - Muncitorii au ambiii mici, ncearc s evite responsabilitile i prefer s fie ndrumai; - Nevoia principal a salariailor o reprezint sigurana muncii; - Pentru a face oamenii s-i ndeplineasc obiectivele sunt necesare controlul, coerciia, ameninrile i pedepsele. Managerul adept al teoriei Y crede c n condiii normale oamenii nu numai muncesc din greu, dar caut s-i asume responsabiliti, s fie creativi. Caracteristicile acestei teorii sunt sintetizate astfel: - Realizarea efortului fizic i mental la serviciu este tot att de natural ca i odihna sau jocul; - Controlul i pedepsele nu sunt singurele modaliti de convingere a salariailor si ating obiectivele. Dac oamenii sunt orientai spre obiective, se vor controla i dirija singuri; - Angajarea n realizarea anumitor obiective este determinat de rsplata pentru munca lor; - n condiii normale de lucru fiina uman medie nu numai c accept responsabilitile, dar i le i asum; - Capacitatea de imaginaie, originalitate i creativitate n soluionarea problemelor este uniform distribuit printre salariai; - n viaa industrial modern, potenialul intelectual modern al fiinei umane medii este doar parial exploatat. Un manager al unei bnci canadiene descrie tipul de management bazat pe teoria X al efului su, un filipinez. La Banca Regal a Canadei am avut cel mai insuportabil i mai bnuitor manager direct, supraveghetor. Ca asistent adjunct al diviziei administrative, el avea autoritate asupra tuturor salariailor diviziei. Prea s aib o total nencredere n subordonai. Aproape permanent privea peste umrul nostru, ne verifica lucrrile, atitudinile i punctualitatea Cu toate c cei mai muli salariai erau nemulumii de acest tratament, asistentul managerului era un om extrem de contiincios care credea sincer n ceea ce el numea vechiul stil de management. El era convins c salariaii sunt lenei prin natura lor. De aceea, el considera c acetia trebuie constrni s munceasc. Ca supraveghetor, el se considera ndreptit s trateze cu severitate angajaii. Eu consideram atitudinea lui condescendent i contraproduciv.. Ca grup, angajaii se considerau esenialmente demni de ncredere, dat ntruct eful nostru prea s nu manifeste respect fa de noi i-am aplicat acelai tratament. Rezultatul a fost un climat de munc plin de nencredere i ostilitate. Atmosfera aceasta a afectat munca tuturor: anagjaii erau tot mai puin dispui s munceasc, iar asistentul managerului devenea tot mai ncreztor n lenea angajailor i n necesitatea severitii supravegherii i controlului. Din fericire, situaia a fost observat i perceput corect de ctre manmagerul diviziei i apoi soluionat cu destul greutate dup lungi discuii. Lmurirea a dat-o asistentul managerului. El ne-a spus c a manifestat pur i simplu grija i strdania de a se implica n activitatea subalternilor. Mai mult, ne-a explicat c angajaii filipinezi care nu erau tratai astfel puteau s se simt neglijai sau neinsemnai. Din nefericire, noi nu eram filipinezi, iar canadienii nu au reacionat aa cum fceau cei mai muli filipinezi

122

2. Abordarea stilurilor de management. Stilurile de management pot fi rezumate la trei categorii: autoritar, paternalistic i participativ. Stilul autoritar este specific managerilor care nu accept sugestii din partea subalternilor. Aceti manageri sunt adepii teoriei X. Ei sunt precocupai de realizarea atribuiilor i controlul realizrii sarcinilor. Stilul este eficient n condiii de criz, dar este folosit de unii manageri indiferent de situaie. Acest stil micoreaz interesul subordonailor, iar n absena managerului randamentul subordonailor scade simitor. Stilul paternalistic combin concentrarea asupra muncii cu cea a proteciei subordonailor. Ea poate fi sintezitat n expresia: Muncete din greu i firma va avea grij de tine. Managerii cu acest stil sunt adepii teoriei X ndulcite deoarece se bazeaz pe un control strict, combinat cu preocuparea pentru bunstare. Acest stil este specific managerilor japonezi Stilul participativ este orientat att spre realizarea sarcinilor de munc ct i asupra oamenilor. Aceti manageri ncurajeaz subordonaii s asume autoritatea i controlul muncii. Managerii cu acest stil sunt adepii teoriei Y. Acest stil este foarte popular n SUA, Marea Britanie i alte ri anglo-saxone, peninsula scandinav. Cercettorii au studiat n special stilurile de management ale conductorilor din Europa, Extremul Orient i Orientul Mijlociu i ri n curs de dezvoltare ca India, Peru, Chile i Argentina. Cercetarea atitudinilor managerilor europeni fa de stilurile de conducere s-a axat pe procesul de luare a deciziilor, asumarea riscului, planificare strategic i proiectarea organizrii. Managerii britanici tind s adopte stilul participativ. Cei francezi i germani prefer stilul mai autoritar. Managerii scandinavi au un stil mai participativ. n general, managerii europeni tind s aib un stil mai participativ. Managerii japonezi sunt cunoscui pentru stilul lor paternalistic. Unele cercetri arat ns c managerii japonezii au mare ncredere n capacitatea subordonailor lor i folosesc un stil care permite subordonailor participarea activ la luare deciziilor. Stilul managerilor japonezi difer n mare msur de cel al managerilor americani. Managerii din Orientul Mijlociu au o mare capacitate de conducere i iniiativ. Totui, participarea i controlul intern sunt mai reduse dect n alte ri. Managerii din rile n curs de dezvoltare au stiluri diferite de conducere. Managerii indieni au un stil mai participativ, datorit influenei britanice. Similaritile cu stilul britanic se refer i la atitudinea fa de capacitatea de conducere i iniiativ, participare, control intern. Diferenele se refer la mprtirea informaiilor i obiective, aici managerii indieni apropiindu-se de cei din rile n curs de dezvoltare. O situaie similar exist n Peru. Totui, unele studii recente arat c stilul de conducere al managerilor din Peru este mai apropiat de cel al managerilor din SUA n concluzie, firmele multinaionale trebuie s foloseasc stiluri de management diferite, n funcie de particularitile fiecrei ri sau regiuni. Teste 1. Poziiile principale sunt deinute de expatriai n orientarea: a. etnocentric b. geocentric c. regiocentric d. policentric 2. Poziiile principale sunt deinute de cei mai buni manageri n orientarea: a. etnocentric

123

b. geocentric c. regiocentric d. policentric 3. n selectarea personalului internaional, cunoaterea limbii locale este un factor: a. personal b. de mediu c. de experien d. general 4.Evaluai performanele unui salariat vietnamez din echipa dumneavoastr. l ntrebai Ce dorii s facei n urmtorii doi ani? Privete surprins la dumneavoastr. Motivul poate fi: a. ateapt ca dumneavoastr, managerul, s tii rspunsul la aceast ntrebare. b. crede c i sugerai s prseasc firma. c. crede c dorii s i schimbe locul de munc n cadrul firmei. d. crede c nu va avea o evaluare pozitiv. 5. n cele mai multe firme arabe, evaluarea performanelor nu este aa de important deoarece: a. relaia dintre manager i subordonaii si este deja stabilit. b. odat ce un salariat a fost dat afar, nu mai poate fi reangajat. c. sistemul de recompense sau creterea salariului sunt stabilite de managerul general. d. arabii evit evalurile negative directe. 6. Concentrarea asupra trecutului este o caracteristic a managerului: a. factual b. intuitiv c. analitic d. normativ 7. Managerii francezi prefer stilul: a. autoritar b. paternalistic c. participativ d. fraternalistic 8. Managerii britanici tind s adopte stilul: a. autoritar b. paternalistic c. participativ d. fraternalistic 9. Managerii japonezi au un stil: a. autoritar b. paternalistic c. participativ d. fraternalistic 10. Managerii scandinavi prefer stilul: a. autoritar b. paternalistic c. participativ d. fraternalistic 11. n kibbutz-urile din Izrael factorii igienici (relaiile interpersonale) sunt privii mai mult ca o surs de satisfacie dect de insatisfacie. a. adevrat b. fals 12. Rsplata tangibil a japonezilor o reprezint tradiionalele bonusuri bianuale.

124

a. adevrat b. fals 13. Un incident critic nu este altceva dect o ntmplare neplcut. a. adevrat b. fals BIBLIOGRAFIE 1. Bosrock, M.M., Maniere i obiceiuri europene de business, Editura, Meteor Business, Bucureti, 2009. 2. Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 3. Morrison, T., Wayne, A.C., Douress, J.J., Doing Business Around the World, Prentice Hall Press, Paramus, NJ, 2001. 4. Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 5. Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003. 6. Sasu, C., Marketing internaional, Ediia a III-a, Editura Polirom, Iai, 2005.

125

UNITATEA DE STUDIU (US) 7 STRATEGIA INTERNAIONALIZRII FIRMEI Cuprins Obiectivele unitii de studiu ..............................................................................................126 7.1. Premisele strategiei de internaionalizare a firmei .............................................126 7.2. Formularea strategiei de internaionalizare a firmei .......................................................129 7.3. Tipuri de strategii de internaionalizare firmei ...............................................................132 Teste ...134 Bibliografie ...134 Obiectivele unitii de studiu US. 7 Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - Identificarea oportunitilor i riscurilor internaionale; - Alelegerea formelor de ptrundere pe pieele internaionale; - Identificarea tipologiei strategiilor firmelor mici i mijlocii internaionale; - Identificarea tipologiei strategiilor firmelor multinaionale; 7.1. Premisele strategiei de internaionalizare Etapele preliminare ale elaborrii strategiei de internaionalizare sunt: identificarea oportunitilor i evaluarea riscurilor internaionale; diagnosticul resurselor firmei. Parcurgerea acestor etape reprezint premisa pentru definirea strategiei de internaionalizare (gradul de implicare, tipurile de piee, condiiile transferului de tehnologie etc.) n limitele creia se vor nscrie deciziile cheie i se va asigura suportul tehnic, comercial i financiar al operaiunilor. Strategia de ansamblu, pe termen lung, a firmei este determinat de trei tipuri de factori cu component internaional: istoria firmei, respectiv experiena acumulat n strintate, succese n dezvoltarea anumitor relaii, eecuri nregistrate etc; cultura corporaional, adic tradiiile de deschidere intern aional, interes pentru pieele strine, extinderea geografic a reelei sale de contacte etc; personalitatea diferitelor pri implicate n activitatea firmei: acionari, manageri, salariai (conservatorism sau spirit de ntreprindere, atitudine n rapor t cu riscul i incertitudinea) Ansamblul acestor elemente influeneaz opiunile strategice ale firmei pe termen lung, stimulnd sau, dimpotriv, descurajnd implicarea sa internaional. ncadrarea strategiei de internaionalizare n strategia de a nsamblu a firmei se realizeaz att n procesul de formulare a strategiei, ct i n cel de implementare a acesteia. Astfel, pe de o parte, pe msura parcurgerii diferitelor faze ale internaionalizrii, se evalueaz conformitatea strategiei cu opiunile pe termen lung 126

ale firmei; pe de alt parte, la fiecare decizie major privind internaionalizarea se analizeaz compatibilitatea acesteia cu strategia general. Oportuniti i riscuri. Identificarea oportunitilor i pericolelor asociate dezvoltrii internaionale permite stabilirea criteriilor de determinare a localizrilor i activitilor internaionale poteniale i, innd seama de caracterul permanent al analizei oportuniti/ riscuri, instituirea unui sistem de supraveghere a mediului internaional de afaceri. Analiza pleac de la evaluarea n termeni de oportunitate a localizrilor i activitilor poteniale, pe baza unei largi informri cu privire la mediul de afaceri, realizate din surse secundare , dar i din surse primare. n acest proces se urmrete studierea caracteristicilor mediului de afaceri, procedndu-se la: - analiza nevoilor i a cererii solvabile (structura, potenialul, capacitatea i volumul pieei); - analiza concurenei (natura concurenei, firmele dominante pe pia etc); - determinarea restriciilor privind accesul pe pia etc. Totodat, se evalueaz riscurile legate de internaionalizare i, n principal: - riscurile politice, inclusiv cele determinate de modificrile cadrului instituional; - riscurile economice, legate de accesul la factori de producie, infrastructur, calitatea forei de munc i a managerilor, instabilitatea economic; - riscurile financiare, respectiv riscul valutar, de credit, solvabilitatea firmelor etc. Un sistem de supraveghere a mediului de afaceri asociaz, ntr-o abordare sistemic cu caracter permanent, sursele de informaii interne i externe, datele cantitative i calitative, analiza static i dinamic, informaiile secundare i cele care provin "de pe teren", informaiile anterioare formulrii strategiei i cele care rezult n procesul punerii acesteia n aplicare. Rolul esenial al acestui sistem este de a oferi n permanen managementului informaii ct mai complete i actualizate n baza crora s se formuleze deciziile strategice, tactice i operaionale. Analiza diagnostic. Demers complementar n raport cu identificarea oportunitilor i riscurilor, diagnosticul atuurilor i slbiciunilor firmei are ca scop evaluarea resurselor i restriciilor companiei n perspectiva internaionalizrii. Privite mpreun, cele dou demersuri (puncte tari/puncte slabe, pe de o parte, oportuniti/pericole, pe de alt parte) constituie componentele unei analize SWOT {strengths, weaknesses, opportunities, threats). Analiza diagnostic are finaliti i cerine diferite n funcie de faza de internaionalizare la care se refer. n abordarea lui J.P. Lemaire, care distinge trei mari stadii de internaionalizare, analiza se poate face la trei niveluri. Diagnosticul internaionalizrii iniiale este destinat firmei cu o deschidere redus spre exterior sau fr experien internaional, care ncearc s intre pe piaa extern sau s-i diversifice debueurile sau sursele de aprovizionare. Rostul analizei este de a evalua potenialul de dezvoltare ocazional sau durabil a afacerilor internaionale n scopul adaptrii ofertei, a metodelor i tehnicilor de operare n raport cu condiiile specifice ale pieei externe. Elementele cheie ale analizei sunt prezentate n tabelul 7.1. Tabel nr. 7.1. Analiza diagnostic a internaionalizrii iniiale Competitivitatea produsului (design, pre, calitate) Produs/ Producie Adaptabilitate (posibilitatea de a adapta produsul la caracteristicile pieei locale) Economii de scar , nivelul costurilor (interes pentru delocalizarea produciei) Transferul tehnologiilor i know-how-ului (liceniere,

127

Marketing/ Vnzri

Finane

Strategie/resurse umane/ organizare

subcontractare) Capacitate de producie disponibil (nevoi permanente sau ocazionale) Cunoaterea firmelor concurente (n rile vizate) Experiena internaional a vnzrilor Interes fa de pieele externe Posibilitatea aplicrii unor metode de succes i pe pieele externe Parteneriat cu firme din strintate (portaj, distribuitor privilegiai) Resurse disponibile pentru investiii Capacitate de ndatorare, de mobilizare a capitalului Cunoaterea reglementrilor internaionale n materie de finane Nivelul stocurilor necesare Acces la sprijin din partea instituiilor Coordonarea activitilor firmei att pe piaa local, ct s pe pieele externe Competene, capacitate de angajare a personalului n strintate Reacii la modificrile mediului de afaceri Opiunea managerilor pentru internaionalizarea afacerilor firmei

Diagnosticul implantrii se aplic firmelor care au n vedere implantarea durabil una sau mai multe piee externe. Scopul analizei este acela de a pune bazele elaborrii unei strategii de dezvolt internaional n perspectiva cuceririi de poziii durabile n mai multe medii de afaceri difer Diagnosticul este de aceeai natur cu cel practicat n cazul internaionalizrii iniiale, dar la alte dimensiuni i cu alt grad de implicare. Principalele elemente care se analizeaz sunt : - capacitatea firmei de a aprecia riscurile i nevoile n resurse asociate pieelor selectate i formelor de internaionalizare avute n vedere; - capacitatea de a mobiliza resursele necesare -tehnologice, financiare, manageriale etc; - capacitatea de a defini i a dezvolta o strategie internaional n funcie de valorile culturale ale firmei, cerinele competitivitii globale, gradul de experien pe plan internaional. Elementele cheie ale diagnosticului implantrii sunt sintetizate n tabelul 7.2. Tabel nr. 7.2. Analiza diagnostic a implantrii. Capacitatea de a aprecia riscurile i nevoile pentru fiecare pia extern n funcie de modul de prezen pe piaa extern Capacitatea de a mobiliza resursele necesare pe plan financiar pentru alte funcii ale firmei Capacitatea de a defini i dezvolta o strategie sistemul de valori al managementului internaional, n funcie de: cultura firmei competitivitatea global gradul de experien al firmei Diagnosticul multinaionalizrii i propune s evalueze capacitatea firmei , care este deja implantat pe mai multe piee externe, de a integra ntr-un sistem global diferitele sale forme de prezen n strintate. n acest sens, se urmrete identificarea sinergiilor poteniale ntre diferitele filiale strine, precum i ntre acestea i firma-mam, punerea n eviden a domeniilor sau funciilor unde pot fi obinute avantaje printr-o mai bun coordonare sau 128

organizare , evaluarea resurselor disponibile n vederea valorificrii lor superioare n noul context. n baza acestui diagnostic se iau deciziile privind structura organizatoric, sistemele de informaii i control, dezvoltarea unei culturi corporaionale i a unui management al resurselor umane la nivel internaional. 7.2. Elaborarea strategiei de internaionalizare Elaborarea strategiei de internaionalizare, care se bazeaz pe rezultatele analizei oportuniti-riscuri i ale analizei-diagnostic, realizate n prealabil, presupune trei aspecte eseniale:, definirea obiectivelor internaionale ale firmei; selecionarea pieelor i a partenerilor; stabilirea metodelor de operare (formele de internaionalizare). Obiectivele internaionalizrii decurg din opiunile de baz ale strategiei de internaionalizare, acestea din urm reflectnd finalitile firmei, aa cum acestea sunt exprimate de politica sa general i incluse n strategia de ansamblu a afacerilor. n ceea ce privete opiunile de baz, ele se pot referi la alegeri ntre: - creterea extensiv (lrgirea pieelor, sporirea cifrei de afaceri) i creterea intensiv (valorificarea resurselor, creterea rentabilitii); - creterea intern (acumularea capitalului) i creterea extern (implantri, achiziii); - dezvoltare autonom i parteneriat; - orientare pe termen scurt i orientare pe termen lung; - strategie monoprodus sau multiprodus; - concentrarea i diversificarea activitilor . Obiectivele concrete ale internaionalizrii sunt formulate n termeni de: rentabilitate a capitalului investit i nivel al profitului ateptat; cifr de afaceri proiectat i cote de pia de atins, pe ansamblu i pe ri; ritm de cretere prevzut; pondere a bunurilor i serviciilor produse n (sau achiziionate din) strintate n raport cu producia intern; grad de internaionalizare a resurselor de capital i a structurilor financiare; grad de internaionalizare a resurselor umane; dispersie sau concentrare a activitilor de cercetare-dezvoltare i a proprietii industriale; grad de control al operaiunilor. Stabilirea i urmrirea acestor obiective se fac de o manier flexibil, ntr -o perspectiv dinamic, inndu-se seama de schimbrile care apar n mediul de afaceri, de posibilitile de valorificare a unor avantaje strategice, comparative sau competitive sau, ntr-o alt abordare, de avantajele specifice (care in de natura activitilor sau produselor), de avantajele de localizare (oportuniti concureniale, de cadru juridic sau socio-culturale), sau de internaionalizare (posibiliti de optimizare a rezultatelor printr-o strategie integrat la nivel internaional). Stabilirea localizrilor i selecionarea partenerilor se realizeaz n raport cu oportunitile pe care acestea le ofer pentru firmele care i propun s se internaionalizeze. Astfel, localizarea n diferite zone geografice este analizat n funcie de o serie de criterii, cum sunt urmtoarele: caracterul activitii: internaionale, multinaionale sau globale; consideraii economice: potenialul pieei i evoluia favorabil a acesteia; condiiile avantajoase de derulare a afacerilor (resurse umane, reea de distribuie, circuite

129

financiare, infrastructur etc); accesul la surse de finanare etc; consideraii juridice, administrative i fiscale: respectarea dreptului de proprietate; reglementarea liberei circulaii a bunurilor i serviciilor; regimul cursului de schimb; modul de operare al administraiei publice; faciliti fiscale etc. consideraii legate de riscul n afaceri: ratingul de ar; nivelul de ndatorare; riscurile comerciale (pre, curs de schimb) etc. n ceea ce privete selectarea partenerilor comerciali se pleac de la criterii referitoare la experiena acestora n afaceri internaionale, existena sau inexistena unor relaii de afaceri anterioare cu firma care se internaionalizeaz, nivelul tehnologic i potenialul comercial situaia economico-financiar a acestora, gradule risc ce le este asociat (de insolvabilitate risc tehnologic). Selectarea metodelor de operare, adic alegerea diferitelor forme de internaionalizare a afacerilor, finalizeaz procesul de formulare a strategiei. n acest sens firma poate opta pentru diferite forme de operaiuni comerciale, pentru aciuni de implantare n strintate sau pentru realizarea de aliane strategice sau cooperri, dar poate apela i la metode de operare complexe n care se mbin elemente de comer, cooperare i investiii directe. Operaiunile de export-import. Exportul de mrfuri este operaiunea comercial de referin. Baza juridic o reprezint contractul de vnzare internaional, care creeaz ntre pri raporturi de tipul debitor-creditor (importatorul' este inut s plteasc preul, dobndind dreptul de proprietate asupra mrfii; exportatorul este ndreptit s primeasc preul, avnd obligaia de a livra marfa). Din punct de vedere economic, relaiile dintre pri se bazeaz pe interdependene n sfera comercializrii (aprovizionare din strintate = import, desfacere n strintate= export). Gradul de implicare a managementului n operaiunile de export difer dup cum este vorba de exportatori pasivi (cnd vnzarea n strintate este indus de cererea care se manifest de pe piaa strin, adic afacerile se realizeaz din iniiativa importatorilor) sau exportatori activi (cnd iniiativa operaiunilor revine vnztorului, care are o strategie de export i un plan de afaceri adecvat). Din punct de vedere operaional, exportatorii se deosebesc dup cum este vorba de un export indirect (prin participarea unor firme de comer), cnd nu se creeaz cu necesitate structuri organizatorice specifice pentru export, sau export direct (efectuat nemijlocit de ctre productor), cnd exportatorul i constituie servicii, departamente sau direcii pentru afacerile internaionale . Contrapartida. Un grup de operaiuni, n care importul este condiionat de efectuarea exportului (sau invers) formeaz afacerile n contrapartid . Compensaia ntre firme (engl. barter) se deosebete de exportul obinuit prin faptul c plata preului se face n natur, nu n bani; este vorba deci de schimb de marf contra marf. Operaiunile paralele reprezint un pachet tranzacional n care dou operaiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual i economic una de cealalt: exportul este condiionat de un import. Contrapartida cu produse rezultate nseamn plata exportului unor bunuri de echipament, parial sau total, prin livrri de bunuri fabricate prin utilizarea productiv a echipamentelor de ctre importator. Operaiunile de transfer de tehnologie. n raport cu vnzarea internaional aceste operaiuni presupun nu exportul produsului fabricat, ci valorificarea unui avantaj strategic concretizat n brevete, mrci, expertiz tehnic. Ca atare, raporturile dintre pri nu se mai situeaz, sau nu se situeaz numai, n sfera comercializrii, ci ele implic sistemele de producie ale partenerilor. De aici rezult o astfel de abordare a afacerii, aspectele de

130

cooperare (bazate pe interesele comune ale partenerilor), tinznd s se suprapun peste elementele specifice raporturilor de tip debitor-creditor. Licenierea este vnzarea dreptului de folosin a cunotinelor tehnice brevetate de ctre un exportator unui beneficiar strin, contra unui pre care urmeaz a fi pltit printr-o sum forfetar, prin redevene (pli periodice) sau prin mbinarea celor dou formule. Franciza este, n esen, un transfer de tehnologie comercial, beneficiarii primind dreptul de a desfura activiti economice (producie i servicii) sub o marc recunoscut, aparinnd exportatorului. Ca i n cazul licenierii, succesul afacerii pentru ambele pri depinde de msura n care acestea reuesc s stabileasc raporturi durabile cu caracter de cooperare. Subproducia sau subcontractarea (engl. subcontracing) pleac, n principal, de la cerinele crerii de avantaje competitive prin punerea n valoare a complementaritilor dintre parteneri: exportatorul transfer producia unui produs finit (subproducia de capacitate) sau a unor componente i subansamble (subproducia de specialitate) n firma importatorului, care beneficiaz de condiii de producie mai favorabile (costuri mai reduse cu manopera, acces la resurse materiale, faciliti investiionale); importatorul are acces la tehnologia de fabricaie a exportatorului (documentaie tehnic, formare personal etc), putndu-i valorifica factorii de producie. Societile mixte Societatea mixt (engl. joint-ventures) este o form de cooperare ntre pri, prin care doi sau mai muli parteneri din ri diferite desfoar n comun, n cadrul unei entiti independente, cu personalitate juridic, activiti de producie, marketing i comercializare, financiare etc, prin partajarea beneficiilor i riscurilor afacerii. Caracteristicile cooperrii prin societi mixte sunt urmtoarele: - relaiile dintre pri sunt de lung durat, partenerii particip n comun la gestiunea afacerilor i rspund solidar; - cooperarea are un caracter organic (instituionalizat) n sensul c partenerii dein pri dintr-o societate, care poate fi nou creat sau rezultat din transformarea unei societi existente (prin preluarea de aciuni de ctre unul din parteneri); - cooperarea are un obiect complex i un caracter evolutiv, n sensul c ea poate s se refere att la aciuni de marketing i comercializare (societi mixte de comercializare, ca form de distribuie), ct i la activiti productive (form de cooperare n producie) sau cele bancare (bncile mixte). Implantarea n strintate este o modalitate de "cretere extern" a firmei (fa de "creterea intern", ce se face prin acumularea capitalului); ea se realizeaz prin investiii directe n strintate i poate duce la constituirea a diferite structuri organizatorice. Filiala (engl. subsidiary) este o firm cu capital propriu constituit de societatea-mam n strintate potrivit legislaiei rilor de reziden. Constituirea i funcionarea filialelor au la baz urmtoarele trsturi caracteristice: - structura organizatoric i conducerea activitii sunt determinate de condiiile mediului economic i regimul juridic ale rii gazd ; - filiala se integreaz n mecanismul economic al rii de reziden. Adoptarea deciziilor i conducerea activitii filialelor de o manier dinamic i flexibil, corespunztor regimului de funcionare al pieei respective, constituie o condiie sine qua non desfurrii unei activiti profitabile; - imaginea favorabil i prestigiul comercial al filialelor sunt determinante pentru stabilirea unor relaii durabile cu parteneri de prim rang. Sucursala (engl. branch) reprezint un serviciu al unei firme, implantat n strintate. Ea depinde n totalitate, din punct de vedere financiar i administrativ de societatea care a creato, iar obiectul su de activitate trebuie s fie identic cu cel al societii-mam. Sucursala este

131

organizat, nregistrat i funcioneaz potrivit legislaiei locale, iar cheltuielile necesare sunt suportate din bugetul de venituri i cheltuieli al societii-mam; ncheierea contractelor cu persoane fizice sau juridice poate avea loc numai n baza mputernicirii de reprezentare date de societatea-mam i n condiiile legii aplicabile. Sucursala i desfoar activitatea pe baza autogestiunii economico-financiare i valutare. n acest sens, ea dispune de buget de venituri i cheltuieli al crui sold se reflect n rezultatele economico-financiare ale societiimam. 7.3.Tipuri de strategii de internaionalizare Strategiile de internaionalizare pot fi grupate dup tipul firmei care se internaionalizeaz, n strategii specifice firmelor mici i mijlocii i strategii specifice societilor multinaionale 7.3.1. Strategiile de internaionalizare ale firmelor mici i mijlocii Firmele mici i mijlocii prezint o serie de caracteristici care le confer un loc special n lumea afacerilor: dimensiuni modeste (pn la 500 de angajai, dar cu cifr de afaceri de peste 500.000 USD, conform unei convenii acceptate de muli autori), resurse materiale i financiare limitate, obiective cu caracter personalizat promovate de patroni sau manageri, sisteme informale centralizate de planificare i control. Ca atare, strategiile i structurile internaionale ale acestora difer de cele ale marilor firme, iar rezultatele studiilor privind societile multinaionale nu pot fi extrapolate direct la cazul firmelor mici i mijlocii. Strategiile de internaionalizare ale firmelor mici i mijlocii sunt influenate de caracteristicile firmei, de mediul de afaceri, precum i de modul n care ele concep extinderea n exterior. Astfel, n ceea ce privete specificul firmei s-a constatat n literatura de specialitate c: o baz de resurse adecvat permite firmelor mijlocii i cu experien mai ndelungat de afaceri s promoveze o orientare internaional; firmele din industria prelucrtoare, care produc bunuri corporale, dezvolt mai uor strategii internaionale bazate pe diferenierea produsului; deinerea unui avantaj tehnologic (brevete, mrci) constituie un atu n procesul internaionalizrii. Referitor la caracteristicile mediului, s-a constatat c o competiie accentuat pe piaa intern i un ritm rapid de schimbare n domeniul lor de activitate pot fi asociate cu orientarea firmelor spre pieele globale. Strategia niei este frecvent utilizat de ctre firmele mici i mijlocii. Ea presupune concentrarea acestora pe produsele i/sau serviciile la care dispun de avantaje competitive ca urmare a capacitii lor de inovare i de adaptare/schimbare a produciei n raport cu evoluia cererii. Deinerea de brevete este un mijloc important de protecie a poziiei deinute pe pia i de meninere a avantajului competitiv. Strategia concentrrii presupune mbuntirea performanelor tehnice i comerciale ale produselor pe pieele existente, dezvoltarea, pe aceast baz a liniei de produse i ptrunderea pe noi piee, inclusiv prin expansiune internaional. Strategia diferenierii este practicat de firmele care ofer pe pieele strine produse perfecionate calitativ i adaptate n raport cu specificul cererii locale. Spre deosebire de firmele mari, diferenierea nu se bazeaz pe servicii, imagine sau pre, deoarece dimensiunile lor nu le permit susinerea financiar a unor astfel de orientri. Strategia mixt nseamn combinarea unor strategii diferite ntr-o abordare de aspiraie global , n sensul c piaa este abordat ntr-o perspectiv de ansamblu, dar cu mijloacele i resursele specifice unei firme mici sau mijlocii. Opiunile strategice pot fi deosebite i dup modul de aciune a firmelor: independent {strategii competitive) sau n cooperare cu alte firme {strategii cooperative). Dac evidena

132

empiric relev c firmele mici i mijlocii au apelat mai puin la strategiile cooperative, studiile de specialitate arat c acestea se pot dovedi un mijloc eficient de comercializare a produselor pe pieele externe i de depire a handicapului pe care-1 creeaz accesul lor relativ limitat la resurse. 7.3.3. Strategii ale societilor multinaionale Societile multinaionale (SM) sunt firme care au prin natura lor o vocaie internaional i global, ceea ce se reflect n mod nemijlocit n strategia lor de afaceri, structura organizatoric i practica de management. Dezvoltarea SM arat c strategia acestora a cunoscut mai multe stadii de-a lungul timpului. ( Primele SM. dominante pn la sfritul secolului XIX {SM primare), practicau o strategie de aprovizionare, viznd procurarea pentru societatea-mam de materii prime i produse agricole din rile de implantare. n prima jumtate a secolului XX, s-au impus SM care practicau o strategie de pia, trecnd de la export la investiii directe i fabricarea produselor n rile de localizare. Cum filialele produceau aceleai mrfuri ca i societatea-mam, aceast strategie presupunea substituirea exporturilor cu vnzri ale filialelor i, de multe ori, generarea de importuri n ara de origine a SM. n anii '60 i 70 s-a dezvoltat strategia de raionalizare a produciei, SM viznd valorificarea diferenialului de costuri (costuri mai reduse la manoper i unele resurse primare) i creterea gradului de specializare a filialelor. n anii '80 au aprut mai multe strategii noi - mbinarea strategiei de pia cu raionalizarea produciei, strategia tehnico-financiar, alianele ntre SM - cu tendine de consacrare, n cazul firmelor de vocaie mondial, a unei strategii globale de afaceri ). O caracteristic esenial a dezvoltrii societilor multinaionale n zilele noastre este tendina de globalizare a strategiilor ; strategiile tradiionale capt dimensiuni noi i tind s se subordoneze acestei tendine dominante. Strategia filialei surs - strategie clasic, ce i propune valorificarea avantajelor oferite de dotarea cu resurse n ara gazd sau de diferenialul de costuri - cunoate n prezent noi caracteristici: dezvoltarea acesteia n domeniul informaticii, practicarea strategiei de ctre societile din sectorul teriar . Strategia filialei cu autonomie funcional presupune crearea unor structuri productive n rile de implantare avnd acelai obiect de activitate cu societatea-mam; filialele sunt autonome din punct de vedere funcional, iar controlul se exercit att prin relaiile de proprietate, ct i prin furnizarea de tehnologie sau ali factori de producie de ctre societateamam. n relaiile Est-Vest i Nord-Sud, implantarea se face i prin crearea de societi mixte, care opereaz independent pe pieele locale. Strategiile de integrare complex au drept element definitoriu internaionalizarea att a produciei, ct i a celorlalte funcii i activiti ale firmei, orice filial putnd s ndeplineasc, integral sau n colaborare cu alte filiale ori cu firma-mam, o anumit funcie cercetare-dezvoltare, managementul resurselor umane, contabilitate-finanare- pentru complexul multinaional n ansamblul su. Strategia tehnico-financiar depete orizontul strategiei industriale, urmrind punerea n valoare att a unor atu-uri tehnologice, ct i a unor oportuniti financiare, n cadrul unor structuri de tipul conglomeratului. Aceast strategie se caracterizeaz prin cteva aspecte: trecerea de la investiii directe la subcontractri i aliane competitive; creterea importanei implicrii n domeniile cercetrii-dezvoltrii i serviciilor n raport cu angajarea n producia material; urmrirea de profituri speculative din operaiuni pe piaa financiar n curs de globalizare. Strategiile globale sunt caracteristice pentru "societile multinaionale de stil nou", caracterizate prin aspecte cum sunt urmtoarele: o viziune mondial asupra pieelor i concurenei; poziia i comportamentul de actor global n afaceri; activitate n domenii

133

bazate pe tehnica de vrf; faptul c obin valoare adugat n mai multe ri; i faptul c i localizeaz activitile - coordonate prin tehnologiile informatice - acolo unde sunt cele mai rentabile, innd seama de avantajele competitive oferite de rile gazd. Strategia global nu este numai una tehnic i financiar; ea este, de asemenea, n mod profund, industrial, comercial, de pia i producie . Strategiile globale pot fi identificate n funcie de cteva caracteristici: centralizarea internaional a capitalului; structurarea multinaionalelor n grupuri industriale i financiare {holdinguri) care tind s domine diferite sectoare ale vieii de afaceri; aliane strategice cu alte multinaionale; integrarea mondial a produciei. Alianele strategice - liceniere, subcontractare, cooperare industrial, societi mixte etc. - dau natere la reele de multinaionale (aliane ntre societi-mam), care reprezint ele nsele firme-reea (reele articulate de filiale, subcontractani, legturi personale etc). n cadrul acestor reele de aliane, societile multinaionale pot fi n acelai timp concurente, pentru unele activiti, i partenere, pentru alte activiti (de exemplu, n cercetare-dezvoltare) Integrarea internaional a produciei este un proces ce se contureaz cu putere n lumea dezvoltat i care este promovat prin strategiile de integrare complex ale multinaionalelor. Acest proces presupune dezvoltarea unor reele bazate pe legturi de tip matriceal - verticale i orizontale - implicnd nu numai raporturi n cadrul unei multinaionale ntre societatea-mam i filiale, ci i aliane strategice i cooperri cu firme aparinnd altor multinaionale, crendu-se aa- numitele firme reea. Teste 1. Etapele preliminare ale elaborrii strategiei de internaionalizare sunt: a. Identificarea oportunitilor internaionale b. Evaluarea riscurilor internaionale; c. Diagnosticul resurselor firmei; d. Operaionalizarea transferului tehnologic 2.Elaborarea strategiei de internaionalizare presupune: a. Definirea obiectivelor internaionale ale firmei; b. Sselecionarea pieelor i a partenerilor; c. Stabilirea metodelor de operare; d. tbilirea formelor de internaionalizare. 3. Sunt considerate aliane strategice: a. Licenierea; b. Subcontractarea; c. Cooperarea industrial; d. Societile mixte

Bibliografie 1.Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 2.Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 3.Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

134

UNITATEA DE STUDIU (US) 8 PLANIFICAREA ACTIVITII DE MANAGEMENT INTERNAIONAL Cuprins Obiectivele unitii de studiu US 8......................................................................................135 8.1. Diferenele dintre planificarea intern i cea internaional .......................................... 135 8.2. Metode de planificare n managementul internaional ....................................................136 8.3. Procesul de planificare n managementul internaional ..................................................141 Teste.......................... .............................................................................................................145 Bibliografie ...........................................................................................................................146 Obiectivele unitii de studiu US. 8 Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - diferenele dintre planificarea intern i cea internaional; - principalele metode de planificare folosite n managementul internaional; - procesul de planificare specific firmelor internaionale. 8.1. Diferene dintre planificarea intern i cea internaional. n mediul internaional, planificarea este mai dificil de realizat, datorit numrului de elemente externe implicate. n tabelul 8.1 sunt prezentate diferenele dintre planificarea intern i cea internaional. Tabel 8.1 Planificarea intern i internaional Planificarea intern 1. O singur limb i naionalitate 2. Pia relativ omogen 3. Date disponibile i, n mod normal, precise i uor de cules 4. Factorii politici sunt relativ neimportani 5. Libertate relativ fa de amestecul guvernamental 6. Firmele individuale au un efect redus asupra mediului 7.ovinismul ajut Planificarea internaional 1. Factori multilingvistici multinaionali i multiculturali 2. Piee diverse i fragmentate 3. Culegerea datelor este o sarcin dificil, cernd cheltuieli mari i personal adecvat 4. Factorii politici sunt frecvent eseniali 5. Guvernele influeneaz deciziile afacerii 6. Distorsiuni "gravitaionale" ale firmelor mari 7. ovinismul mpiedic 135

8. Mediul afacerilor relativ stabil 9. Climat financiar uniform 10. O singur moned 11. "Regulile jocului" afacerilor stabilizate 12. Managementul obinuit, n general, cu mprirea responsabilitii i folosirea controalelor financiare

8. Medii multiple, unele foarte instabile 9. Climat financiar variat, de la ultraconservator la puternic inflaionist 10. Monede diferite, n stabilitate i valoare real 11. Reguli diverse, schimbtoare i neclare 12. Managementul frecvent autonom i nefamiliar cu bugetele i controlul

Aa cum reiese i din acest tabel, exist numeroi factori care mresc complexitatea planificrii internaionale, precum limba, diferenele politice, fluctuaiile monetare i lipsa datelor despre pia. Aceste diferene mresc dificultatea elaborrii planurilor ct i a implementrii acestora. 8.2. Metode de planificare n managementul internaional n funcie de condiiile concrete de pe pia, se pot utiliza urmtoarele metode de planificare: metode grupului de consultare de la Boston, metoda General Electric, metoda impactului profitului asupra strategiei pieei i metoda scenariilor. a. Metoda grupului de consultare de la Boston (B.C.G.). Planificarea cu ajutorul acestei metode presupune mprirea activitilor firmei n uniti strategice de afaceri (u.s.a.). De regul, mprirea se face pe baz de produs-ar, n funcie de urmtoarele criterii: unitile trebuie s aib un grup de concureni bine definit; managerii unitilor sunt responsabili de elaborarea i implementarea propriilor strategii; profitabilitatea unitilor poate fi msurat n venit real. Dup mprirea activitilor n u.s.a., planificarea trebuie s clasifice firmele n funcie de potenialul viitor sperat. Metoda B.C.G. clasific toate u.s.a. ntr-o matrice de portofoliu de afaceri, prezentat n fig. 8.1.
R ata de cre t ere a
Ridicat Partea relativ de pia Sczut

Stele

Semne de ntrebare

Ridicat

Vaci de lapte

Cini

Sczut

p ie ei

Fig. 8.1 Matricea B.C.G. Matricea ia n considerare att u.s.a. curente ct i cele poteniale sau oportunitile propuse. Acestea din urm sunt, de regul, o extensie a afacerii curente prin ptrunderea ntr-o nou ar sau introducerea unui nou produs. Metodologia B.C.G.. clasific aceste afaceri n

136

funcie de rata de cretere a pieei i de partea de pia. Rata de cretere a pieei se refer la creterea cererii anuale totale de pia sperat pe o baz anual. Partea de pia reprezint partea relativ a firmei, comparat cu cel mai mare concurent. De exemplu, o rat de 1,0 nseamn c u.s.a. are aceeai parte ca i urmtorul competitor, o rat de 0,5 nseamn c u.s.a. are o jumtate de parte din urmtorul cel mai mare competitor i 3% nseamn c u.s.a. are o parte de pia de 3 ori mai mare dect urmtorul cel mai mare competitor. Metoda G.C.B. se bazeaz pe ipoteza c firma cu cea mai mare parte de pia n raport cu competitorii i trebuie s fie capabil s produc la cele mai sczute costuri. Invers, firmele cu o parte de pia sczut n raport cu competitorii vor fi productori la costuri ridicate. Folosind cele dou dimensiuni menionate, afacerile sau produsele pot fi clasificate n patru categorii: stele, vaci cu lapte, semne de ntrebare i cini. Afacerile (produsele) din fiecare categorie au caracteristici financiare distincte i ofer diverse alegeri strategice. Stele. Liderii cu rate de cretere a pieei ridicate i pri de pia mari sunt denumii "stele" (vedete). Ei genereaz numerar n cantiti mari, care va fi reinvestit n capital circulant i fix, n vederea creterii capacitilor i stocului nsoite de creterea pieei. n felul acesta, produsele stele reprezint probabil cea mai bun ans de profit disponibil pentru o firm i poziia sa competitiv trebuie meninut. Dac partea unei stele se reduce pentru c a obinut mult numerar pe termen scurt sau au crescut preurile (crend o umbrel pentru concureni), steaua va deveni n cele din urm un cine. Valoarea unui produs sau serviciu este reflectat de fluxul de numerar care l genereaz. Pentru o stea acest flux este n viitor, uneori ndeprtat, i pentru a se obine valoarea real trebuie actualizate valorile viitoare. Vaci de lapte. Specific vacilor de lapte le este o cretere sczut a pieei i o parte de pia ridicat. Ele sunt furnizoare nete de numerar. Ctigurile lor ridicate, cuplate cu amortizarea, reprezint intrri de numerar ridicate, n timp ce au nevoi sczute pentru reinvestire. Astfel, aceste produse genereaz un surplus de numerar ridicat, ce permite plata dividendelor i a dobnzii, a cheltuielilor de cercetare, a cheltuielilor indirecte i a disponibilitilor pentru investiii n alte produse. Aceste produse trebuie protejate. Semne de ntrebare. Semnele de ntrebare (copiii problem) reprezint produse aflate pe piee n cretere, ns au o pondere sczut a pieei. Datorit creterii, ele cer mai mult numerar dect pot produce, deoarece au o parte de pia redus. Dac nu se va schimba partea de pia, semnele de ntrebare vor absorbi pur i simplu numerarul pe termen scurt i apoi, pe msur ce creterea va ncetini, vor deveni cini. Cini. Cinii sunt produse cu o parte de pia i o rat cretere sczute. Poziia lor competitiv slab nu aduce profituri. Ei sunt utilizatori de numerar, ctigurile lor fiind reduse. Pentru a supravieui pe termen lung, o firm trebuie s echilibreze afacerea n fiecare zon. n timp, afacerile i schimb poziia. Multe u.s.a. ncep prin a fi semne de ntrebare, devin apoi stele, vaci de lapte i, n final, cini. Funcia de planificare a firmei trebuie s conduc n aa fel u.s.a. nct s poat prevedea combinaiile viitoare ale afacerilor din fiecare zon. Apoi, se vor aloca resurse n funcie de aceste previziuni i de obiectivele firmei. n acest sens, firmele vor folosi una din urmtoarele strategii: 1. Construirea - investirea pentru viitor, prestabilind ctigul pe termen scurt, n timp ce i mbuntete poziia pe pia. 2. Meninerea - meninerea poziiei curente. 3. Recoltarea - generarea de flux de numerar pe termen scurt. 4. Scoaterea - vinderea sau lichidarea. Cea mai dificil parte a folosirii metodei G.C.B. este determinarea nivelului sau unitii de analiz ce va fi examinat. De exemplu, o firm poate avea doar 55 din piaa mondial de evi,

137

ns s aib 35% din piaa mondial de evi de peste 15 inch n diametru i 60% din piaa evilor cu diametru de peste 12 inch, ntr-o anumit ar Metoda se folosete, de cele mai multe ori, n planificarea internaional a utilizrii unui produs pe ri, aa cum se vede din fig. 8.2.
Japonia Frana Marea Britanie Sczut SUA Brazilia Emiratele Arabe Unite Ridicat

R ata de cre t ere a

Ridicat Cota relativ de pia

Sczut

p ie ei

Fig. 8.2 Portofoliul pieei de evi industriale Procedura sugerat o constituie elaborarea materialului de portofoliu al pieei pentru produsele proprii i apoi pentru cele ale concurenilor majori. Analiza se va repeta dup cinci ani. Ea va ajuta la luarea deciziei privind rile n care se vor adapta strategiile de construire, meninere, recoltare sau scoatere. Avantajele eseniale ale acestei metode sunt: cere o viziune global a afacerilor firmei i ale concurenilor si; furnizeaz un cadru de analiz i comparare a afacerilor; este o baz solid de formulare a obiectivelor de management pentru anumite piee internaionale; permite o reprezentare grafic convenabil, uor de neles de ctre directori. Dei metoda este larg acceptat, ea a fost criticat de o simplificare excesiv a procesului de planificare, n sensul c presupune c partea de pia ridicat i rata de cretere ridicat au drept urmare succesul. Exist ns, n mod evident, i ali factori ce determin succesul. Chiar dac se accept premisele acestei metode, apar totui o serie de probleme privind definirea produsului, pieei, msurarea creterii i a dominaiei pieei. Aceste limite sunt valabile att pentru piaa intern ct i pentru cea internaional. Cnd se utilizeaz metoda pe pieele internaionale, se ridic i alte probleme. n primul rnd, elementele alese pentru analiz sunt rile, ceea ce poate duce la ignorarea interdependenei dintre pieele internaionale. n al doilea rnd, metoda presupune c firma i-a extins experiena cu un produs. Prin urmare, o parte de pia mai mare i o experien n producie mai bogat vor avea ca urmare descreterea costurilor. Cnd se examineaz variaia diferitelor cheltuieli, conceptul devine neclar. n al treilea rnd, metoda G.C.B. presupune c motivaiile firmelor internaionale sunt similare, ceea ce nu este adevrat ntotdeauna. n ultimul rnd, o firm individual poate avea alte obiective dect obinerea de numerar, i anume prevenirea concurenei, obinerea de informaii tehnice sau stabilirea de relaii bune cu guvernele local. b. Metoda General Electric/Mc. Kinsey (G.E.). Metoda elaborat de consultanii n management de la General Electric i Mc. Kinsey presupune o evaluare multifactorial bazat pe o analiz a factorilor legai de profitabilitate. Ea este o extensie a metodei G.C.B. i presupune folosirea unor factori pentru evaluarea u.s.a., redai n tabelul 8.2

138

Tabel 8.2. Factori de evaluare a u.s.a. Atractivitatea ramurii 1. Mrimea pieei 2. Creterea pieei 3. Diversitatea pieei 4. Marjele de profit 5. Structura competitiv 6. Rolul tehnicii 7. Ciclicitatea 8. Mediul legal, uman, social Punctele tari ale afacerii 1. Partea relativ de pia 2. Competitivitatea preului 3. Mrimea, creterea 4. Calitatea produsului 5. Profitabilitatea 6. Poziia tehnologic 7. Puncte tari i slabe 8. Cunoaterea clienilor/pieei 9. Imaginea, poluarea, oamenii

Evaluarea u.s.a. se face n funcie de aceti factori. Fiecrui factor i se atribuie o anumit pondere. Prin evaluarea opiniilor diferiilor directori referitoare la aceste ponderi, se ajunge la o atractivitate i puncte forte ridicate, medii sau sczute. Fiecare u.s.a. este apoi localizat ntr-un tabel cu nou celule, aa cum reiese din fig. 8.3. Aceast metod are ca rezultat luarea unor decizii strategice similare metodei G.C.B. Cele trei compartimente din partea din stnga arat u.s.a. din ramurile favorabile cu puncte tari bune ale afacerii. Firma trebuie s investeasc i s creasc aceste compartimente. Cele trei compartimente n diagonal sunt n mijloc. Firma trebuie s se decid dac s menin, s mbunteasc sau s recolteze aceste u.s.a. Cele trei compartimente de jos au o atractivitate general sczut i le face candidate la scoatere sau recoltare. Metoda G.E. are aceleai limite ca i metoda G.C.B. Totui, ea este adaptabil pieelor internaionale. Fiecare firm poate determina ce factori sunt importani pentru succesul su pe o pia internaional i evalua u.s.a. n funcie de aceti factori.
Ridicat Selectivitate

Investiie i cretere

Cretere selectiv

Cretere selectiv

Selectivitate

Scoatere sau recoltare

Medie

Pu te rea a fa ce rii

Selectivitate

Scoatere sau recoltare

Scoatere sau recoltare

Sczut

Ridicat

Medie Atractivitatea ramurii

Sczut

Fig. 8.3 Evaluarea u.s.a. dup metoda G.E. Metoda G.E. a fost modificat de firma Ford, care a elaborat un sistem de evaluare strategic a portofoliului pieei bazate pe atractivitatea rii i punctele tari competitive (figura nr. 8.4). Atractivitatea rii este determinat n funcie de mrimea pieei, creterea acesteia, reglementrile guvernamentale i stabilitatea economic i politic. Aceti factori au fost combinai, folosind o singur scar liniar, astfel:

139

Atractivitatea rii = mrimea pieei + 2 * creterea pieei + (0,5 * control pre) reglementare + 0,25 * cerine de omologare + 0,25 * coninut local i cerine de compensare export + (0,35 * inflaia + 0,35 * balana comercial + 0,3 * factori politici). Puterea competitiv a fost calculat pe baza a patru factori (partea de pia, potrivirea produsului, marja de contribuie i sprijinul pieei), n urmtoarea manier: Putere competitiv = (0,5 * partea de pia absolut + 0,5 * poziia ramurii) * 2 + produs potrivit + (0,5 profit unitar + 0,5 * procent profit al costului net al dealerului) + sprijinul pieei.
Eliminare/Scoatere Investire/cretere Societate mixt Strategii selective Recoltare/scoatere Combinare/Licen Sczut Ridicat A trac ti vi ta tea rii

Ridicat Putere competitiv

Sczut

Fig. 8.4 Evaluarea u.s.a. dup varianta Ford Un exemplu practic de folosire a acestei metode este redat n capitolul privind cercetarea de management. rile investiie/cretere indic locul unde firma poate s fac angajamente puternice. Poziia recoltare/scoatere se refer la rile unde recoltarea profitului sau vnzarea afacerii poate fi cea mai bun strategie. Poziia societate mixt (dominat) scoatere reprezint o alegere strategic dificil, deoarece firma are competitivitate slab, ns piaa este atrgtoare. Decizia final trebuie luat dup o analiz a diverilor factori implicai. c. Impactul profitului asupra strategiei de management (I.P.S.M.). Metoda I.P.S.M. a fost elaborat tot de firma General Electric i apoi a fost dezvoltat de diferite universiti i institute de planificare. Potrivit acestei metode, fiecare afacere este descris n funcie de 37 factori, precum rata de cretere, partea de pia, calitatea produsului, investiia etc. Ea folosete ecuaiile de regresie multipl pentru a stabili relaiile dintre aceti factori i dou msuri distincte de performan i anume: randamentul investiiei i fluxul de cas. Aceste performane sunt explicate prin factori generali ca: rata de cretere a pieei; partea de pia a afacerii; partea de pia mprit cu cea a celor mai mari trei concureni; gradul de integrare vertical; cerinele de capital de lucru pe unitate de vnzri valorice; cerine de echipamente i maini pe unitate valoric de vnzri; calitatea produsului. Aceast metod este net superioar celorlalte prin numrul de factori pe care i ia n considerare. Totui, deoarece variabilele sunt intercorelate, apare problema multicolinearitii i deci nu poate fi identificat cu claritate impactul unor factori asupra performanelor. Apoi, procedura de eliminare a valorilor extreme poate modifica nfiarea modelului. Metoda a dat rezultate n S.U.A. i se sper c va da rezultate i pe pieele internaionale, dei instabilitatea politic poate reduce puterea explicativ a acestei metode. d. Planificarea scenariilor. Metodele prezentate se refer la modele de portofoliu i nu iau n considerare impactul diferiilor factori externi, precum creterea economic, inflaia, costul energiei, rzboaiele, fluctuaiile economice.

140

Planificarea scenariilor este o abordare unic a planificrii strategice. Prin aceast metod, afacerea multinaional este mprit n segmente de afaceri (ri), apoi este elaborat un scenariu cu privire la variabilele externe semnificative, ca politica mondial, costul energiei, inflaia etc. Sunt elaborate i eventual diferite variante ale acestui scenariu. Apoi, segmentele sunt evaluate n funcie de scenariul de baz. Decizia de investiie se ia n raport de aceast analiz. Limitele planificrii scenariilor sunt: dificultatea elaborrii unui scenariu de baz i a unor variante; analiza efectelor fiecrui scenariu este deosebit de complex. Planificarea scenariilor poate fi folosit pentru a mbunti metodele precedente. e. Metoda combinat. Fiecare metod prezentat are anumite limite. Metoda combinat are ca scop nlturarea acestor neajunsuri prin combinarea unor metode precedente. Ea se folosete n special pentru luarea deciziilor de alocare a resurselor. Etapele care trebuie parcurse n aceast metod sunt urmtoarele: 1. Culegerea continu a datelor I.P.S.M. pe surse distincte de intrare a acestora. Folosirea tehnicilor de regresie multipl pentru a determina sursele i modalitile empirice explic diferenele de performan n funcie de surse. Aceasta va ajuta la determinarea factorilor critici i la atribuirea de ponderi fiecruia dintre ei. 2. Determinarea scenariului de baz i a diferitelor variante, care va fi integrat ntr-un model bazat pe impactul scenariului unei decizii de investiie. 3. Folosirea unei selecii preliminare pentru a reduce numrul de ri i costurile de culegere a datelor. 4. Elaborarea unui model de evaluare pentru fiecare mod de intrare, bazat pe sursele afacerii i ponderea importanei fiecrui factor. 5. Elaborarea unui sistem de bonificaii pentru operaiile i combinaiile de operaii cele mai avantajoase din punct de vedere al managementului comun (standardizare, economie de scar etc.) 6. Elaborarea unei scri de ponderare pentru evaluarea nivelului de risc (politic, de schimb valutar, expropriere etc.). 7. Culegerea datelor despre produse pe segmente de ri i piee pentru fiecare regiune (unde este posibil). 8. Derularea modelului i alocarea resurselor n funcie de ierarhizarea oportunitilor. Odat elaborat modelul, el poate fi aplicat diferitelor corporaii multinaionale. 8.3. Procesul de planificare n managementul internaional Indiferent dac o firm ptrunde pentru prima dat pe o pia sau acioneaz deja n diferite ri, ea trebuie s-i planifice activitatea de management. Astfel, dac ea intr pentru prima dat pe o pia, va trebui s decid felul produselor de comercializat, pieele de comercializare i nivelul resurselor angajate. Dac deja firma este prezent pe pieele internaionale, va trebui s decid asupra efortului i nivelului de alocare a resurselor pe ri i produse, asupra pieelor noi n care s intre sau din care s ias i ce produse s introduc sau s elimine. n acest sens o deosebit importan o au orientrile i procedurile de evaluare a oportunitilor i riscurile internaionale i de elaborare a planurilor strategice pentru a obine avantaje din aceste oportuniti. Procesul ilustrat n fig. 8.5 ofer un ghid sistematic de planificare pentru o firm multinaional ce activeaz n cteva ri. a. Analiza preliminar i selectarea: observarea nevoilor firmei. O prim problem care apare n procesul de planificare o constituie alegerea pieei rii pentru a face investiia. n acest sens, trebuie observate punctele forte i slabe ale firmei, produsele, filozofia i obiectivele, alturi de factorii restrictivi, limite i potenialul ei. n aceast prim parte a procesului

141

planificrii, rile sunt analizate i selectate pentru a le elimina pe acelea care nu ofer un potenial suficient, demn de a fi luat n considerare n continuare. Urmtorul pas l reprezint stabilirea criteriilor de selecie dup care vor fi evaluate rile prospectate. Aceste criterii sunt stabilite dup analiza obiectivelor, resurselor i altor posibiliti i limite ale firmei. Este important de determinat motivele de intrare pe o pia strin i avantajele sperate dintr-o astfel de implicare. Angajarea firmei n afaceri internaionale i obiectivele implicrii internaionale sunt elemente importante n stabilirea criteriilor de evaluare. Exemple de criterii de evaluare sunt: potenialul minim al pieei, profitul minim, randamentul investiiei, nivelul competitiv acceptat, standarde de stabilitate politic, cerine legate de acceptabilitate. Odat stabilite criteriile de evaluare, trebuie realizat o analiz complet a mediului n care intenioneaz s activeze o firm. Mediul conine elemente necontrolabile i cuprinde restricii privind att ara de origine ct i ara gazd, obiectivele de management i orice alte limite ce pot exista la nceputul fiecrei perioade de planificare. n acest stadiu al planificrii se observ n gradul cel mai nalt distincia dintre planificarea intern i cea extern a managementului. Tot acum se obin informaii necesare pentru: evaluarea potenialului unei piee propuse a unei ri; identificarea problemelor care vor elimina ara din procesul ulterior; identificarea elementelor de mediu ce necesit o analiz ulterioar; determinarea prii din marketingul mix care poate fi standardizat i care trebuie adaptat la nevoile pieei locale; elaborarea i implementarea unui plan de management. Informaii derivate din fiecare faz, Cercetarea pieei i evaluarea perf.

Faza 1 Analiza preliminar i selecia. Observarea nevoilor firmei/rii

Faza 2 Adaptarea marketingului mix la pieele int

Faza 3 Elaborarea planului de management

Faza 4 Implementare i control

Variabile necontrolabile de mediu, caracterul firmei i criterii de alegere Caracterul firmei . Filozofia .Obiectivele .Resursele .Stilul de conducere . Organizarea .Limite financiare .Deprinderi de

Observarea cerinelor mixului Produs .Adaptare .Marc de fabric .Caracteristici .Ambalaj .Servicii .Garanii .Stil Pre .Credit .Reduceri

Elaborarea planului de management .Analiza situaiei .Obiective i scopuri .Strategie i tactici .Bugete .Programe de aciune

Implementare, evaluare i control .Obiective .Standarde .Asigurare responsabiliti .Msurarea performanei .Corectarea erorilor Etc.

142

management i management .Produse . Alte Restricii ara de origine .Politice .Legale .Economice .Alte Restricii ara gazd .Economice .Politice .Competitive .Culturale .Nivel de tehnologie .Structura distribuiei. Geografia

Promovare .Publicitate .Vnzri personale .Medii .Mesaj .Promovare vnzri Distribuie .Logistic .Canale

Fig 8.5 Ghid de planificare pentru o firm multinaional ce activeaz n cteva ri Realizat fiind prima faz, decidentul va avea de a face cu sarcinile specifice ale alegerii pieelor int, identificarea problemelor i oportunitilor pe aceste piee i ale nceperii procesului de creare a programelor de management. b. Adaptarea mixului de marketing la pieele int. n aceast faz se realizeaz o examinare mai detaliat a componentelor managementului mix. Dac pieele int sunt selectate, mixul pieei trebuie evaluat n lumina datelor obinute n prima faz. Scopul principal al acestei faze este s se decid asupra ajustrii mixului de marketing la restriciile culturale impuse de elementele necontrolabile ale mediului care ating n mod eficient obiectivele i scopurile firmei. n chenarul 8.1 se reflect modul n care compania Disney s-a adaptat cerinelor culturale franceze, dup ce a constatat ca la un an i jumtate de la inaugurare Euro Disney din Paris era la un pas de faliment. Faza permite i determinarea posibilitilor de standardizare. Prin gruparea tuturor rilor i observarea similitudinilor, caracteristicile pieei ce pot fi standardizate devin evidente. n mod frecvent, rezultatele analizei din aceast faz indic faptul c mixul marketingului va cere o adaptare att de sever nct se poate lua decizia de a nu ptrunde pe acea pia. De exemplu, produsul trebuie s aib o mrime fizic mai redus, ns costul prelucrrii unor produse mai mici poate fi prea mare pentru a justifica intrarea pe pia. Pe de alt parte, cercetrile suplimentare fcute n aceast faz pot furniza informaii care s sugereze modaliti de standardizare a programelor de management pe dou sau mai multe piee. n aceast faz se gsesc rspunsuri la trei aspecte importante: elementele mixului internaional ce pot fi standardizate i care nu; adaptrile culturale, de mediu necesare pentru acceptarea cu succes a mixului de marketing; dac vor permite costurile o intrare profitabil pe

143

pia. n funcie de rezultatele celei de-a doua faze se va face o a doua selecie a rilor, cu eliminarea unora dintre ele. c. Elaborarea programului de management. n aceast faz se elaboreaz un plan de management pentru piaa int - fie o singur ar, fie o pia global. Ea cuprinde analiza situaiei, stabilirea obiectivelor i scopurilor, elaborarea strategiei i tacticii, determinarea bugetelor i elaborarea programelor de aciune. Analiza situaiei presupune analiza tuturor informaiilor pertinente interne i externe necesare identificrii problemelor i oportunitilor de management pe termen scurt i lung. Informaiile necesare analizei situaiei difer de la firm la firm. Cele mai relevante dintre aceste informaii le prezentm n tabelul 8.3. Tabel 8.3. Informaii necesare analizei situaiei Informaii Previziuni economice i de ramur Factori de cerere Previziunea vnzrilor n ramur Previziunea unitilor de afaceri Vnzri Parte de pia Profituri Interval de planificare Caracteristicile de comportament ale cumprtorilor Situaia concurenei Marketingull mix Produs: caracteristici, ciclu de via, mrci Distribuie: canale, acoperire, sprijin intermediari Promovare: cheltuieli, fore de vnzare, eficiena reclamei Pre: politici, practici, situaia din ramur Schimbri n structura pieei Restricii Interne Externe Puncte tari i slabe Oportuniti De management Eficiena costurilor Sinteza problemelor cheie i oportunitilor

Cap. A. 1. 2. B. 1. 2. 3. C. D. E. G. 1. 2. 3. 4. H. I. 1. 2. J. K. 1. 2. L.

Stabilirea obiectivelor i scopurilor. Obiectivele sunt inte pe care strategiile trebuie s le ating. Obiectivele trebuie stabilite n mod explicit i n avans. Ele pot fi generale i specifice, pe termen lung i scurt pentru acionarea pe pieele internaionale. Firmele care au o mare varietate de organizaii subordonate nu reuesc, adesea, s comunice n mod adecvat obiectivele diferitelor uniti specifice. Elaborarea strategiei i tacticii. Pentru atingerea obiectivelor se vor alege cele mai bune strategii i tactici. Strategiile se refer la orientarea de perspectiv a firmei, iar tacticile au n vedere un orizont mai scurt de timp. De asemenea, strategiile au n vedere politica general a companiei, pe cnd tacticile se refer al aciunile filialelor. Orientarea strategic i planurile tactice depind caracterul etnocentric sau policentric al companiei (tabel 8.4).

144

Compania America Cynamid Company (SUA)

Ciba-Geigy Limited (Elveia) Dow Chemical (SUA) General Electric (SUA Imperial Chemical Industries Limited (Marea Britanie) Nestle S.A. (Elveia) N.V. Philips (Olanda) Rhone-Poulene S.A. (Frana) Solvay & Cie S.A. (Belgia)

Tabel 8.4 Planificarea companiilor multinaionale Sistem de planificare Accent deosebit pe planificarea strategic realizat de departamentul de planificare i dezvoltare al corporaiei Planurile sunt elaborate pe uniti strategice de afaceri cu bugete anuale de profit Accent moderat pe planificarea strategic Creterea treptat a rolului planificrii regionale Planurile operaionale i bugetele sunt elaborate pe ri Planificarea strategic la nivel de corporaie Planurile operaionale i bugetele sunt elaborate pe regiuni geografice Accent deosebit pe planificarea strategic realizat de departamentul de planificare i dezvoltare al corporaiei Planurile sunt elaborate pe u.s.a. Planificarea strategic i operaional la nivel de divizie i regional Accent crescnd pe planificarea strategic Planuri anuale pe fiecare companie important Accent de la mediu spre ridicat pe planificarea strategic Planuri operaionale pe divizii i organizaii naionale Accent moderat pe planificarea strategic la nivel de corporaie prin departamentul central de strategie i planificare Planuri operaionale i bugete pe divizii i ri Accent crescnd pe planificarea strategic Planuri operaionale i bugete pe ri

Determinarea bugetelor are n vedere toate tipurile de cheltuieli necesare realizrii strategiile de management. Elaborarea programelor de aciune. Ultima aciune o reprezint elaborarea de programe specifice de aciune pentru fiecare pia. Programul specific stabilete ce trebuie fcut, de ctre cine, cum trebuie fcut i cnd. Aici se cuprind i bugetele i proieciile vnzrilor i profiturilor. Ca i n faza a doua, poate fi luat o decizie de a nu intra pe o anumit pia, dac nu vor putea fi satisfcute obiectivele i scopurile de management ale firmei. d. Implementarea i controlul. Decizia de continuare luat n faza a treia presupune implementarea planurilor specifice. Totui, procesul de planificare nu se oprete aici. Toate planurile de management reclam conducerea i controlul lor n timpul implementrii. Teste 1.Specific vacilor de lapte le este: a. Rat de cretere sczut a pieei b. Rat de cretere ridicat a pieei c. Cot de pia ridicat d. Cot de pia sczut 2. Specific semnelor de ntrebare este: a. Rat de cretere sczut a pieei b. Rat de cretere ridicat a pieei c. Cot de pia ridicat d. Cot de pia sczut

145

3. Analiza preliminar i selectarea cuprind: a. Alegerea pieei rii b. Stabilirea criteriilor de selecie c. Analiz complet a mediului d. Elaborarea strategiei i tacticii

Bibliografie 1.Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 2.Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 3.Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

146

UNITATEA DE STUDIU (US) 9 ORGANIZAREA ACTIVITII DE MANAGEMENT INTERNAIONAL Cuprins Obiectivele unitii de studiu US 9 .....................................................................................147 9.1. Factori care influeneaz organizarea activitii de management internaional ..............147 9.2. Tipuri de structuri organizatorice ....................................................................................149 9.3. Evoluia structurii organizatorice internaionale .............................................................156 9.4. Alegerea celui mai corespunztor tip de structur organizatoric ..................................156 Teste.......................... .............................................................................................................156 Bibliografie ...........................................................................................................................157 Obiectivele unitii de studiu US. 9 Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - factorii care influeneaz organizarea activitii de management internaional; - tipurilor de structuri organizatorice utilizate n managementul internaional; - evoluia structurilor organizatorice internaionale; - modul de alegere a celui mai corespunztor tip de structur organizatoric. Succesul firmei internaionale poate fi influenat n mare parte de structura general a firmei i de modul cum sunt proiectate posturile individuale. 9.1. Factori care influeneaz organizarea activitii de management internaional Structura organizatoric a unei firme trebuie stabilit n funcie de o mare varietate de factori de influen, aa cum reiese i din fig. 9.1.
Scopurile firmei Misiune Obiectivele Strategia

Fore externe

Fore interne

Volumul vnzrilor Distana geografic Tipul de clieni Reglementri guvernamentale Stilul de conducere Structural Concentrarea pe decizie Strcutura organizatoric Diversitatea pieelor internaionale Nivelul de angajare economic Fora de munc Flexibilitatea

Fig. 9.1 Factori care influeneaz proiectarea structurii organizatorice 147

Forele externe care influeneaz structura organizatoric sunt distana geografic, tipul de clieni i reglementrile guvernamentale. a. Distana geografic. Progresele tehnologice au uurat cumva problemele legate de distana fizic. Totui, avantajele conferite de aceste progrese n comunicaii nu pot fi luate drept garanii. Distana devine o barier important atunci cnd firma activeaz n rile mai puin dezvoltate, unde chiar i pentru un simplu telefon trebuie s se atepte ore ntregi. O problem legat de distana geografic ce nu poate fi rezolvat nici de tehnologia de vrf o constituie diferenele de fus orar. Diferenele de 10-12 ore ntre fusele orare vor avea un impact negativ asupra unei structuri divizionale, ns nu vor afecta organizarea geografic. b. Tipul clienilor. Clienii influeneaz structura organizatoric prin omogenitatea acesteia n privina cumprrii unor produse sau servicii. De exemplu, bicicletele n rile dezvoltate sunt folosite n primul rnd pentru recreere i deci se poate stabili n aceste ri o structur de organizare centralizat. Pe de alt parte, n China bicicletele sunt folosite n primul rnd ca mijloc de transport, ceea ce reclam o organizare geografic pentru a se rspunde modului diferit de utilizare a produsului. c. Reglementrile guvernamentale. Multe ri n curs de dezvoltare instituie restricii asupra activitilor firmelor strine privind organizarea i instruirea personalului local, proprietatea etc., care pot cere o organizare descentralizat. 9.1.2. Fore interne Forele interne care influeneaz stabilirea structurii organizatorice sunt volumul vnzrilor internaionale, diversitatea pieelor servite, nivelul de angajare economic, fora de munc i flexibilitatea. a. Volumul vnzrilor internaionale afesteaz structura organizatoric. Astfel, dac vnzrile la export au o pondere mic, organizarea va fi simpl, cuprinznd doar un departament de export. Pe msur ce volumul vnzrilor la export crete, firma poate nfiina o divizie internaional sau o organizare global. b. Diversitatea pieelor internaionale servite influeneaz alegerea structurii organizatorice n sensul c pe msura creterii numrului i diversitii pieelor servite, activitatea de export devine mai complex i va cere un numr mai mare de persoane care lucreaz i s neleag aceste piee. c. Nivelul de angajare economic influeneaz structura organizatoric prin volumul resurselor financiare pe care le aloc pentru susinerea efortului internaional. O alocare redus de resurse pentru activitile de marketing internaional va avea ca urmare un control mai redus la nivel local. d. Fora de munc. Disponibilitatea i capacitatea forei de munc este tot att de important ca i resursele financiare. Unele firme trimit personal propriu n strintate, iar altele folosesc personal local, structura organizatoric fiind stabilit i n funcie de disponibilitatea personalului calificat. e. Flexibilitatea. Dei o structur rigid permite un control mai mare asupra activitilor externe, este necesar o anumit flexibilitate a structurii organizatorice care s permit reorganizarea ei ulterioar. 9.1.3. Stilul de conducere Stilul de conducere influeneaz structura organizatoric prin bazele structurale i concentrarea deciziilor. a. Bazele structurale. Exist trei dimensiuni de baz ale structurii organizatorice de la care se pleac n proiectarea structurii organizatorice. n fig. 9.2 se prezint variantele de structuri organizatorice ce le pot adopta, pornind de la trei dimensiuni de baz.

148

b. Concentrarea deciziilor. Responsabilitatea lurii deciziilor poate fi la nivelul sediului central sau al filialelor i structura organizatoric va trebui s reflecte acest lucru. De fapt, directorii internaionali pot avea trei orientri: etnocentric, n care se pune accent pe personalul i deci deciziile luate n ara de origine; policentric, n care se consider c diferenele culturale sunt dificil de neles i deciziile trebuie s se ia la nivelul rilor gazd; geocentric, n care pieele mondiale sunt vzute n mod egal i conductorii pot fi de oriunde. 9.1.4. Scopurile firmei Structura organizatoric se stabilete dup ce s-au determinat strategiile i obiectivele firmei. Dac o firm anticipeaz creterea prezenei pe pieele internaionale, trebuie s stabileasc o structur ce poate evolua n mod eficient. De asemenea, o strategie de difereniere presupune o organizare geografic, pe cnd una de standardizare are o structur concentrat.
Structura funcional Cuprinde: aprovizionare, producie, cercetare-dezvoltare, vnzri, distribuie, marketing Produs/pia

Bazat pe produs Structura matricial Structura bazat pe pia Bazat pe client sau segment Pia/funcie Funcie/produs

Bazat pe regiune sau naiune

Fig. 9.2 Bazele proiectrii structurii organizatorice 9.2. Tipuri de structuri organizatorice O firm internaional are multe anse pe arena mondial. Pentru a le valorifica, ea trebuie s evalueze opiunile posibile, s elaboreze o strategie n acest sens i s stabileasc structura organizatoric menit s implementeze strategia aleas. Organizarea trebuie s ia n considerare toi factorii de influen menionai pentru a alege una din urmtoarele tipuri de structuri organizatorice. 9.2.1. Firme fr specialiti internaionali Multe firme ncep s-i vnd mai nti produsele n strintate, fr o organizaie internaional separat sau vreun specialist internaional. O firmorientat pe producia intern poate ncepe prin a primi comenzi de la cumprtori strini care au vzut o reclam ntr-o revist comercial sau vizitarea unui trg comercial intern. Personalul intern va rspunde comenzii externe ca i n celelalte situaii. Costurile firmei vor fi n acest caz mai sczute, ns nici profiturile din vnzri n strntate nu vor fi ridicate. De asemenea, cnd se rspunde unei comenzi ntmpltoare pot s apar dificulti de traducere, n transferarea banilor, probleme

149

privind fluctuaia ratei de schimb, transportul, responsabilitile legale i alte diferene fa de o vnzare n ar. 9.2.2. Specialist internaional/serviciu de export/departament de export
Director general

Director de producie

Director de marketing

Director financiar

Director de personal

(b)

(a)
ef serviciu/departament export

Figura 9.3

Structura organizatoric cu un serviciu/departament de export

Pe msur ce sporesc comenzile internaionale sau conducerea realizeaz importana vnzrilor internaionale, va decide angajarea unui specialist n vnzrile internaionale sau nfiinarea unui departament internaional sau serviciu de export. Specialistul internaional/serviciul/departamentul de export este n primul rnd o funcie a vnzrilor. El rspunde comenzilor, expune la trguri internaionale, realizeaz documentaia de export, transportul, asigurarea i problemele financiare. De asemenea, menine contacte cu ambasadele, ageniile de finanare a exportului, Ministerul Comerului. Avantajul angajrii unui specialist internaional este c firma va avea capacitatea de a rspunde, licita i realiza afacerile strine. Mrimea acestui tip de organizare este direct legat de volumul afacerilor internaionale ale firmei, costul fiind redus n comparaie cu potenialul. Specialistul internaional/serviciul de export este mai degrab reactiv dect proactiv. Specialistul nu evalueaz de regul cererea mondial pentru un produs sau serviciu, nu identific oportunitile i nu elaboreaz strategii de abordare a acestor oportuniti, ci rspunde, n esen, cererilor de ofert. De asemenea, specialistul internaional poate avea puine sanse de a modifica produsele/serviciile curente pentru a satisface nevoile internaionale, deoarece vnzrile internaionale sunt prea reduse. n cele mai multe cazuri produsele sunt vndute ca atare, fr modificri. 9.2.3. Divizia internaional Pe msur ce vnzrile pe pieele internaionale devin mai importante i complexitatea coordonrii i conducerii efortului internaional se extinde dincolo de posibilitile unui specialist sau un singur serviciu, firma poate nfiina o divizie internaional. Aceasta raporteaz n mod normal preedintelui, avnd astfel o poziie egal cu a altor funcii (ca marketing, finane i producie). Divizia internaional este direct implicat n elaborarea i implementarea strategiei internaionale. eful diviziei internaionale va avea ca subordonai managerii de marketing, vnzri i de producie, ce i vor raporta direct. Acetia i vor concentra ntregul efort spre pieele internaionale. Se afirm c divizia internaional este cea mai bun alternativ atunci cnd afacerile internaionale reprezint ntre 10 i 15% din totalul afacerilor.

150

Avantajul diviziei internaionale este c se concentreaz asupra pieelor internaionale la un nivel suficient de nalt de organizare pentru a putea influena n mod direct strategia firmei. De asemenea, divizia internaional va ncepe s caute activ oportuniti de piee n firmele strine. Eforturile de vnzri i marketing n fiecare ar vor fi suportate printr-un serviciu regional sau local care va fi capabil s neleag mediul local, inclusiv cerinele locale, nevoile consumatorilor, competiia etc. Contactul strns cu piaa mbuntete capacitatea organizaiei pentru a activa cu succes. Divizia internaional este evident mai costisitoare dect un singur specialist. Totui, aceste costuri sunt compensate de vnzri. Divizia internaional poate fi un stadiu de tranziie ntre o firm orientat pe piaa intern i una orientat global.
Director general

Director de producie

Director de marketing

Director financiar

Director de personal

Departament de producie intern Produs A

Departament de producie intern Produs B

Departament de producie intern Produs C

Divizie Internaional

Figura 9.4

Structura organizatoric cu un departament de relaii internaionale

Ca dezavantaje ale acestei structuri putem meniona: firma poate s se diversifice prea mult prin aceast structur; planificarea firmei poate avea de suferit din cauza existenei a dou uniti autonome - una intern, alta internaional; izolarea conducerii superioare, care la nceput pare un avantaj, poate deveni un dezavantaj prin conflictele ce pot apare pe msura creterii activitilor internaionale; activitatea de cercetare-dezvoltare nu poate fi uor descentralizat i, prin urmare, ea tinde s fie orientat intern, modificarea produsului avnd, de regul, de suferit. 9.2.4. Organizaii globale Pe msur ce firma are o prezen activ pe pieele internaionale, ea se transform din firm autohton ce realizeaz afaceri n strintate ntr-o companie mondial care acioneaz n diferite ri. O concentare a activitii la nivel global va avea drept urmare i o modificare n structura organizatoric. n acest sens, firma are la dispoziie cinci tipuri de structuri organizatorice: geografic, pe funcii, pe produs, pe unitate de afaceri, matricial. A. Structura organizatoric geografic. Organizarea geografic se concentreaz pe necesitate cunoaterii apropiate a clientului i mediului su. Ea i va permite companiei s neleag cultura, economia, politica, legile i situaia competitiv local. Structura geografic este adoptat de firmele care au urmtoarele caracteristici: linii de produse diversificate; vinderea produselor utilizatorilor finali; marketingul este o activitate critic; produsele sunt comercializate prin canale de distribuie similare; produsele sunt modificate pentru a satisface nevoile clientului local.

151

Avantajele structurii geografice sunt: delegarea autoritii i responsabilitii n mod explicit, mbuntirea coordonrii producerii i vnzrii produsului; experien mai mare n problemele regionale. Dintre dezavantajele acestei structuri menionm: necesitatea unui numr mai mare de directori pentru a conduce firma eficient; produsele individuale pot suferi, deoarece nu exist un singur director rspunztor de produs pentru anumite activiti specifice. Structura organizatoric regional are dou variante: centre regionale de management i organizare bazat pe o anumit ar. a. Centre regionale de management. Aceste centre formeaz o organizaie care se concentreaz asupra unei anumite regiuni a lumii, ca Europa, Orientul Mijlociu, America Latin etc. Motivele abordrii acestei structuri sunt: odat ce firma a atins o anumit mrime, ea trebuie s aib un personal care s se ocupe de o anume regiune, pentru a maximiza veniturile din acea zon a lumii i a proteja activele firmei; natura regional a pieei. rile invecinate dintr-o anumit zon a lumii au similariti culturale, sociale, de clim, resurse i adesea de limb i cu nevoi asemntoare de unele produse. De multe ori aceste ri s-au unificat ele nsele n grupuri regionale. Acest tip de structur organizatoric are unele avantaje: permite firmei s localizeze eforturile de marketing i producie pentru a obine avantaje din acordurile regionale; pune firma n contact strns cu distribuitorii, clienii i filialele locale; conducerea local este capabil s rspund condiiilor locale i s reacioneze mai rapid dect o organizaie complet centralizat. Unul din dezavantajele centrelor de management regionale l reprezint costul ridicat determinat de: costuri de deplasare mari; directorii din strintate primesc, de regul, compensaii suplimentare; fora de munc, spaiile pentru birouri. Comunicaiile i costul cltoriilor produc i ele mrirea cheltuielilor. Aceste costuri mai mari pot fi compensate de eficiena mrit a organizaiei prin creterea volumului vnzrilor i/sau controlul costurilor. b. Organizare bazat pe ri. Aceast organizare utilizeaz o unitate organizatoric separat pentru fiecare ar. Aceast organizare este foarte similar centrelor regionale, cu excepia faptului c se concentreaz mai degrab pe o singur ar dect pe un grup de ri. Organizarea pe ri poate fi extrem de sensibil la obiceiurile, legile i nevoile locale, care pot fi diferite chiar i n cadrul unor ri ce particip la organizaii regionale. Unul din dezavantajele acestei organizri l reprezint costurile ridicate, astfel nct avantajele organizrii locale pot fi compensate de costurile implicate. Un alt dezavantaj l constituie dificultatea coordonrii activitii cu a sediului central. Dac exist activiti n peste 30 de ri, va fi dificil de comunicat cu un singur reprezentant al sediului central. Un alt dezavantaj l poate constitui eliminarea avantajului gruprii regionale a rilor. Aceast structur mixt elimin multe din limitele celor dou structuri regionale, ns adaug un nivel suplimentar de conducere, care poate reduce posibilitatea de implementare a strategiei firmei n defavoarea celei regionale. B. Structuri organizatorice funcionale. ntr-o organizare funcional, directorii de marketing, finane, producie, contabilitate i cercetare-dezvoltare au responsabiliti globale. Pentru firmele internaionale, acest tip de structur organizatoric este cel mai potrivit pentru linii de produse limitate sau omogene cu o variaie redus a produselor sau a pieelor geografice. Fiecare manager funcional va avea o responsabilitate global pentru acea funcie. De regul, managerul va avea oameni responsabili pe funcii n regiunile i/sau rile lumii. Aceast structur eate mai puin obinuit la firmele internaionale, deoarece puine companii au linii de produse omogene cu variaii mici pe regiuni i ri.

152

Director general

Director de producie

Director de marketing

Director financiar

Director de personal

Orientul Mijlociu

Europa

Africa

America de Nord

America Latin

Italia Olanda Frana

Figura 9.5

Structura organizatoric global regional

Director general

Director de producie

Director financiar

Director de marketing

Director de personal

Producie intern Produs A Produs B Produs C Produs D

Producie n strintate Produs A Produs B Produs C Produs D

Marketing intern Produs A Produs B Produs C Produs D

Marketing n strintate Produs A Produs B Produs C Produs D

Figura 9.6

Structura global funcional

C.Structura organizatoric pe produs. n aceast structur organizatoric, grupul de produse devine responsabil de performanele unitii organizatorice care ncorporeaz funciile de marketing, vnzri, planificare i, n anumite cazuri, producie. Alte funcii, ca finanele, contabilitatea, juridicul, pot fi incluse n grupul de produs sau realizate de statul major de corporaie. Structura dup linia de produs este obinuit la firmele cu cteva linii de produse nenrudite. Motivul concentrrii pe produs i nu pe regiune l constituie faptul c deosebirea 153

dintre marketingul produselor este mai mare dect diferenele ntre pieele geografice. n mod normal, utilizatorii finali ai unei organizri pe produs vor varia dup linia de produs, astfel nct nu este avantajos s existe o funcie de marketing pentru diferitele linii de produse din acelai grup. Produsul este cel pe care se pune accent n aceast structur. n structura pe produs, conducerea i concentreaz atenia asupra liniei de produse, ceea ce este deosebit de important atunci cnd linia de produse se schimb n mod constant datorit tehnologiei. De asemenea, concentrarea pe produs d o mare flexibilitate organizrii. n cadrul unui grup de produse, conducerea poate controla ciclul de via al produsului, adugnd i scond produse, cu un efect marginal asupra ntregii producii. De asemenea, se pot aduga noi grupe de produse nenrudite cu cele vechi. Exist i limite ale acestei structuri. Cunoaterea unui anumit domeniu poate fi limitat, deoarece fiecare grup de produse nu-i poate permite o organizare local. Aceasta poate determina pierderea unor oportuniti pe pia. De asemenea, conducerea diviziei internaionale de produs poate fi etnocentric i relativ dezinteresat sau neobinuit cu afacerile internaionale. Un alt neajuns al acestei structuri l constituie lipsa de coordonare pe pieele internaionale. Dac fiecare grup are drumul su propriu, dezvoltarea internaional a firmei poate avea de suferit. Pentru a compensa lipsa de eficien a acestei organizri, firma poate realiza o coordonare global a activitii de publicitate, servicii pentru consumator i relaii cu guvernul.
Director general

Director de producie

Director de marketing

Director financiar

Director de personal

Departament Produs A

Departament Produs B

Departament Produs C

Departament Produs D

Africa

Europa

America Latin

Orientul Mijlociu

Figura 9.7

Structura organizatoric global pe produs

D. Structura organizatoric matricial. Datorit dezavantajelor pe care le au structurile unidimensionale - geografic, pe produs sau funcional - firmele au trecut la combinarea acestora ntr-o structur matricial. Organizarea matricial permite dou dimensiuni de pondere egal (n exemplul nostru dimensiunile geografic i de produs) n structura organizatoric i n responsabilitatea lurii deciziilor. Structura matricial are mai degrab un lan dual de comand dect unul singur, ceea ce nseamn c multe persoane vor avea doi superiori. Firmele adopt aceast structur cnd: este necesar o responsabilitate bidimensional, ca cea de produs i geografic; exist restricii 154

puternice privind resursele financiare i umane; incertitudinea genereaz cerine ridicate de prelucrare a informaiilor. O structur matricial poate include att componente de conducere de produs ct i geografice. Conducerea de produs va avea responsabilitate global pentru o anumit linie de produse, n timp ce conducerea geografic va fi responsabil de toate liniile de produse dintr-o anumit zon geografic. Ambele structuri de conducere se vor suprapune le nivel naional de produs/pia. Structura matricial sau hibrid are urmtoarele avantaje: permite funcionarea mai bun a organizaiei n condiii de incertitudine i mediu instabil; crete potenialul controlului i coordonrii activitii; d posibilitatea personalului s devin din specialiti tehnici sau funcionali n specialiti cu caracter general. Complexitatea unei asemenea structuri d totui natere la conflicte i lupt pentru putere, generat de relaiile de raportare dual. De asemenea, ea presupune un volum de cheltuieli mari generate de operaii duble privind contabilitatea, preurile de transfer, sistemele de evaluare a personalului, care pot fi contrabalansate de flexibilitatea mai mare i economiile de scar.
Director general

Director de producie

Director de marketing

Director financiar

Director de personal

America de Nord

Produse electronice

Europa

Manager Produse electronice America de Nord

Manager Produse electronice Europa

Figura 9.8

Structura global matriceal

E. Structura organizatoric pe uniti strategice de afaceri are o origine mai recent. Ea presupune existena unui grup de persoane ce sprijin produsele i tehnologiile ce servesc o anumit pia i concureaz cu diferii competitori. Aceast formul de organizare poate fi o structur organizatoric distinct, similar celei pe produs sau poate fi o unitate organizatoric folosit doar pentru scopul elaborrii unei strategii de afaceri pentru multe produse din zona geografic. Creterea competiiei globale a forat multe firme s nfiineze astfel de uniti pentru concentrarea asupra pieelor gobale, evaluarea competiiei i elaborarea unei strategii global a afacerii.

155

9.3. Evoluia structurii organizatorice internaionale Firmele evolueaz ntr-un mediu dinamic i deci trebuie s-i adapteze structurile organizatorice n funcie de creterea volumului vnzrilor, realizarea de noi produse sau modificarea mediului extern. n felul acesta, crescnd complexitatea organizatoric, firmele trebuie s-i reorganizeze aceste structuri potrivit noilor factori. Datorit caracterului dinamic i integrant al procesului de evoluie, nu toate firmele urmeaz aceeai evoluie. Acest cadru general ofer ns o metod de evaluare a gradului de concentrare i a responsabilitii. Exportul. Atunci cnd piaa intern este saturat sau se descoper o cerere pe o pia extern, firmele ncep s exporte. Compartimentul de export este nc o funcie a firmei i n mod normal raporteaz i urmeaz procedurile i strategiile acesteia. Mai nti se primesc comenzi de export, apoi se desemneaz o persoan sau se nfiineaz un serviciu de export pentru a rspunde comenzilor externe. Serviciu de vnzri extern. Dac cererea extern crete, apare necesitatea nfiinrii unui serviciu fie pentru realizarea procedurilor administrative, fie pentru cercetarea de noi piee, ntr-o ar strin. n mod normal, acest serviciu este sub controlul sediului central i acioneaz sub conducerea lui. Centru regional de pia. Aceste centre acioneaz ca filtre ntre sediul central i diferite organizaii din ar. Ele coordoneaz funciile de marketing ale filialelor, astfel nct sunt pe aceeai linie cu obiectivele firmei. Centrele regionale sunt, de regul, organizate pe zone geografice; totui, ele pot fi organizate pe grupe de produse i/sau piee int similare. Organizaii matriciale. Aceste structuri sunt cele mai complexe i sofisticate. Ele cer ca firma s aib competene geografice de produs, funcionale i privind clienii. Integrarea global - uniti strategice de afaceri. Unitile strategice de afaceri acioneaz ca afaceri separate i conin un grup de produse i/sau tehnologii ndreptate spre anumite piee int. Ele fac parte din structura formal, ns acioneaz n primul rnd pentru elaborarea strategiilor. 9.4. Alegerea celui mai corespunztor tip de structur organizatoric n funcie de factorii de influen menionai, de obiectivele firmei la un moment dat i de gradul de implicare n operaiunile externe, o firm poate alege un tip sau altul de structur organizatoric. Primele dou stadii nu sunt reprezentative din punct de vedere al evoluiei i complexitii activitilor de marketing, n sensul c exportul nu presupune activiti specifice de marketing pe piee strine, iar structura funcional nu este folosit de societile multinaionale. Relevante din punct de vedere al marketingului internaional sunt structura divizional i cea matricial. De aceea, o firm poate opta spre o structur divizional sau matricial, n funcie de preocuprile ei la un moment dat. Desigur, acesta este un cadru general de coresponden a structurii organizatorice cu obiectivele firmei. Aciunea unor factori specifici modific ns acest cadru. Teste 1. Forele externe care influeneaz structura organizatoric sunt: a. Distana geografic b. Tipul de clieni c. Reglementrile guvernamentale d. Diversitatea pieelor internaionale 2. Forele externe care influeneaz structura organizatoric sunt: 156

a. Volumul vnzrilor b. Diversitatea pieelor internaionale c. Nivelul de angajare economic d. Fora de munc 3. Avantajele structurii geografice sunt: a. Delegarea autoritii i responsabilitii n mod explicit b. mbuntirea coordonrii producerii i vnzrii produsului c. D o mare flexibilitate organizrii d. Crete potenialul controlului i coordonrii activitii Bibliografie 1.Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 2.Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 3.Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

157

UNITATEA DE STUDIU (US) 10 CONTROLUL ACTIVITILOR DE MANAGEMENT INTERNAIONAL Cuprins Obiectivele unitii de studiu US 10...................................................................................158 10.1. Factori care influeneaz controlul n managementul internaional ..............................158 10.2. Etapele procesului de control n managementul internaional ......................................160 10.3. Domenii de control a activitilor de management internaional ..................................163 Teste.......................... .............................................................................................................165 Bibliografie ...........................................................................................................................165 Obiectivele unitii de studiu US. 10 Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - problemele care pot aprea n situaia n care nu se realizeaz procesul de control; - factorii care influeneaz controlul n managementul internaional; - relaiilor dintre etapele procesului de control; - domeniil principale de control n managementul internaional. 10.1. Factori care influeneaz controlul n managementul internaional Nerealizarea unui control adecvat poate crea probleme deosebite firmei, aa cum se arat i n tabelul 10.1. Aceste probleme apar ntruct anumite aspecte ale afacerii nu funcioneaz aa cum au fost planificate sau cum s-a ateptat. Eficiena sistemului de control al activitilor externe este influenat de o serie de factori ca: diversitatea mediilor; mrimea activitilor internaionale; lipsa datelor adecvate; concepia conducerii; sistemele de comunicaii, distana geografic. a. Diversitatea mediilor. Structurile legale, sistemele politice, valoarea monedei, caracteristicile sociale, factorii culturali complic sarcina elaborrii i controlrii programului de management. Datorit acestei mari diversiti de condiii de mediu, fiecare divizie caut s elaboreze planuri care s reflecte situaiile locale pentru fiecare produs i pia important. Divizia simte nevoia de a aciona independent n elaborarea planurilor i prioritilor pentru a satisface cerinele locale, dei aceste uniti sunt, din punct de vedere al strategiei globale, strns interdependente, deoarece toate activitile trebuie combinate pentru a realiza un singur obiectiv al firmei. n felul acesta, apar conflicte continue ntre nevoile, situaiile concrete locale i obiectivele generale ale firmei. Diversitatea acestor probleme se reflect i n sistemul de control. b. Mrimea activitilor internaionale. Pe msura creterii ponderii vnzrilor n strintate, conducerea devine mai activ n luarea deciziilor privind pieele internaionale. De asemenea, odat cu creterea mrimii activitii filialelor externe, frecvena deciziilor impuse de sediul central descrete i frecvena deciziilor mprite cu sediul central se mrete. c. Lipsa datelor adecvate. Imprecizia i lipsa datelor disponibile privind condiiile economice, piaa i consumatorii afecteaz n mare msur controlul. Dac planul de management i scopurile ntr-o anumit ar se bazeaz pe date necorespunztoare, atunci capacitatea de a controla i modifica activitile de management vor fi influenate n mod

158

negativ. n plus, instabilitatea politic i economic fac dificil elaborarea de previziuni pe care s se bazeze planul de management. Prin urmare, procesul de control trebuie s fie destul de flexibil pentru a compensa imprecizia i instabilitatea datelor pe care se bazeaz planurile. d. Concepia conducerii. Concepia conducerii privind raportul centralizare/descentralizare influeneaz elaborarea sistemului de control. Un sistem de control puternic centralizat va cere un sistem de comunicaii eficient, pentru ca sediul central s primeasc informaiile n timp util i sigur, n vederea, lurii deciziilor adecvate i a le transmite apoi rapid conducerii locale pentru implementare imediat. Tabel 10.1 Probleme de control Indicatori Nederularea activitilor externe conform planurilor i ateptrilor Lipsa controlului financiar asupra activitilor din strintate Duplicarea personalului administrativ i a serviciilor Subutilizarea facilitilor de producie sau distribuie din strintate Duplicarea vnztorilor din serviciul de vnzare i din domeniile specializate Proliferarea entitilor legale relativ mici i/sau unitilor de operare ntr-o ar sau arie geografic Proliferarea distribuitorilor Creterea plngerilor referitoare la serviciile pentru clieni n strintate Conflicte ntre divizii sau filiale ori ntre clienii din domeniu Caracteristici Se aplic la vnzrile dintr-o zon specific sau la o linie particular de produse. Mai acut cnd partea de pia scade, n timp ce vnzrile cresc Referitoare la concepia firmei despre centralizaredescentralizare i la gradul n care este delegat autoritatea managerilor strini. Complicat n plus de legile privind taxele externe Mai obinuit cnd liniile de produse din strintate se dezvolt ca o extensie a liniilor interne sau cnd sunt fcute achiziii importante Mai obinuit cnd liniile de produse se extind n strintate n mod independent una de alta sau cnd nu are loc consolidarea dup fuziune Obinuit cnd firmele vnd produse tehnice, precum articole chimice de specialitate sau echipamente electronice Rezult adesea din nfiinarea unei noi filiale, de fiecare dat cnd o divizie intern ptrunde ntr-o nou ar

Suprapunerea acoperirii i intereselor conflictuale Adesea un simptom c personalul de management din zon nu are o activitate coordonat de abordare a clienilor obinuii Cel mai adesea cnd o firm se extinde ntr-o nou zon geografic, cauzat, de asemenea, de introducerea de noi produse n strintate i achiziii sau furnizri

Un sistem de control descentralizat poate s nu cear un astfel de sistem de comunicaii, ns va solicita stabilirea unui set de obiective bine documentat pentru fiecare unitate. Aceste obiective vor ajuta la luarea deciziilor locale i la controlul realizrii acestor decizii n vederea atingerii obiectivelor firmei.

159

e. Sistemele de comunicaii. Un sistem eficient va facilita controlul activitilor. Procedeele de comunicaie fizic, precum telefonul, pota, telexul, faxul i vizitele personale sunt puternic afectate att de distane ct i de amplasare. Cu ct o ar are un sistem de comunicaii mai dezvoltat, cu att va fi mai uor procesul de comunicare i, implicit, de control. f. Distana geografic. Sistemul de control este influenat i de distana geografic ce separ sediul central de diviziile de lucru. Cu ct aceasta este mai mare, cu att timpul, cheltuielile i posibilitatea de a produce erori se mresc. Distana geografic afecteaz i viteza cu care sunt implementate modificrile i sunt detectate problemele ce se pot ivi. 10.2. Etapele procesului de control n managementul internaional Procesul de control al activitii de management internaional cuprinde o serie de etape care ncepe cu stabilirea obiectivelor i se ncheie cu responsabilitatea realizrii aciunilor corective. n fig. 10.1 se prezint relaiile i natura dinamic dintre cele apte etape ale procesului de control.
Stabilirea obiectivelor Reevaluarea obiectivelor si efectuarea de modificri, dac este necesar Alegerea metodelor de control Analiza si corectarea continu a abaterilor de la standarde Stabilirea standardelor Msurarea si evaluarea performanelor Precizarea responsabilitilor Stabilirea comunicaiilor

Revizuirea metodelor si modificarea lor, dac este necesar

Revizuirea standardelor i modificarea lor, dac este necesar

Revizuirea responsabilitatilor, daca este necesara

Evaluarea comunicaiilor si modificarea lor, daca este necesara

Fig. 10.1 Interdependena etapelor procesului de control Indiferent dac se controleaz activitile de management intern sau internaional, procesul de control are urmtoarea secven: stabilirea obiectivelor, alegerea metodelor de control, stabilirea standardelor, determinarea responsabilitilor, stabilirea sistemului de comunicaii, stabilirea unei metode de evaluare i revizuire a rezultatelor, stabilirea unei metode de iniiere a unor aciuni efective unde i cnd este necesar. Fiecare din aceste etape poate fi influenat de factorii menionai anterior. a. Stabilirea obiectivelor. Conducerea trebuie s stabileasc n mod explicit i n avans obiectivele generale i specifice pe termen lung i scurt pentru acionarea pe pieele internaionale. Dac aceste obiective nu vor fi stabilite, conducerea nu va ti ce resurse sunt necesare i nici avantajele ce se vor obine. Fr stabilirea obiectivelor nu pot fi determinate standardele firmei, iar controlul planificat este imposibil. Firmele care au o mare varietate de organizaii subordonate nu reuesc, adesea, s comunice n mod adecvat obiectivele diferitelor uniti specifice. Obiectivele trebuie s precizeze n mod clar scopurile generale ale firmei. Ele pot fi, de exemplu, atingerea unei anumite pri de pia sau un anumit nivel valoric al vnzrilor sau profiturilor, dar pot avea i un caracter intangibil, precum mbuntirea imaginii produsului sau firmei, dezvoltarea structurii canalelor de distribuie etc. b. Alegerea metodei de control. Alternativele de baz de control al activitilor de management internaional sunt controlul direct i indirect. Metodele de control direct cuprind

160

aranjamentele contractuale i participarea la proprietate. Controlul indirect se poate baza pe comunicaii i concuren. Gradul de control poate varia mult la ambele metode. Aranjamentul contractual formal poate furniza un mecanism pozitiv i direct de control extern, nu ns i controlul. Pentru un control eficient sunt necesare contracte specifice. Dintre cele mai obinuite aranjamente de control sunt contingentrile i cerinele de liceniere. Prevederile contractuale se pot baza pe un mecanism administrativ formal sau depind doar de ncuviinarea voluntar, ns firma poate s modifice aranjamentele de management, dac nu sunt ndeplinite cerinele contractuale. Cnd firma este capabil s participe la conducerea activitilor internaionale se asigur un grad ridicat de control prin participarea la proprietate i conducere. c. Stabilirea de standarde. Scopul stabilirii standardelor este de a asigura ndeplinirea obiectivului firmei. Ele direcioneaz eforturile managerilor individuali. Pentru a influena n mod efectiv comportamentul managerilor ce conduc n mod direct programele de management internaional, standardele trebuie s fie definite clar, acceptate i nelese de aceti manageri. Standardele deriv din scopul firmei. Dac, de exemplu, scopul general este creterea profitului, standardele trebuie stabilite pentru realizarea acestui scop. Totui, creterea general a profiturilor este un standard operaional prea general i de aceea trebuie stabilite standarde intermediare care s realizeze scopurile mai generale. Standardele de control trebuie s cuprind toate aspectele activitii de management care sunt controlabile. De exemplu, pentru activitatea de cercetare, standardele pot fi numrul i felul studiilor de management, cu obiective ca volumul vnzrilor pe linii de produse, pe lun sau trimestru, pe o anumit parte de pia. n domeniul produselor pot fi stabilite standarde de calitate privind producia local, cu obiective ca dezvoltarea produsului, standardizarea serviciilor etc. n distribuie pot fi stabilite standarde pentru acoperirea pieei, sprijinul distribuitorilor i performana canalelor. n determinarea preurilor se pot stabili standarde pentru nivelurile de preuri i marjele diferitelor produse, precum i pentru flexibilitate sau stabilitatea preurilor. n promovare, standardele se pot referi la volumul i natura publicitii locale, mediile folosite i anumite msuri privind eficiena publicitii. Performanele vnztorilor vor fi incluse n standardele promoionale. n afar de realizarea unor obiective specifice, standardele trebuie s cuprind i msuri eficiente, precum rata costului de management sau randamentul venitului sau investiiei. n calcularea profiturilor se ridic i problema monedei care va fi folosit, pentru a nu suporta riscul devalorizrii i inflaiei. Standardele trebuie stabilite prin participarea personalului de la sediul central i cel al filialelor, pentru a realiza un compromis ntre scopul firmei i cerinele locale. n mod normal, standardele se stabilesc pe o baz anual, odat cu elaborarea planurilor de activitate. d. Precizarea responsabilitii. Complexitatea structurilor de organizare internaionale poate face dificil stabilirea responsabilitii finale pentru activitile externe i atribuirea responsabilitii presupune uneori coordonarea acestui proces. Activitatea unor servicii sau domenii funcionale trebuie cunoscut i de celelalte compartimente. Firmele cu structura de organizare pe linii de produse necesit o mai mare coordonare a eforturilor internaionale dect cele domestice. Firme organizate pe baz naional dar care au activiti externe trebuie s stabileasc legturi de coordonare n rile n care acioneaz. Cnd este posibil, responsabilitatea trebuie precizat pe persoanele care coordoneaz efortul pentru a permite un control i aciuni centralizate. e. Stabilirea unui sistem de comunicaii. Raportarea i controlul reprezint sistemul nervos central al firmei i este necesar pentru culegerea datelor i trimiterea mesajelor de aciune. Dac n managementul intern sistemul informal de comunicaii poate fi adecvat, n

161

managementul internaional este imperativ organizarea unui sistem de informaii care s furnizeze n mod continuu un flux de date pentru analiz i decizie. Culegerea i difuzarea informaiilor pot fi costisitoare, aa nct sistemul de comunicaii trebuie angrenat cu atenie n mecanismul de raportare. Prea multe informaii nseamn pierdere de timp, iar prea puine nu furnizeaz o baz adecvat de control. Un element cheie al sistemului de comunicaii l reprezint aparatul de culegere a informaiilor. Firma trebuie s culeag date din surse variate prin intermediul cercetrilor periodice, culegerii automate, registrele firmei i controalele pe domenii. Datele se obin de la personalul din domeniu, ageni strini, cercettori locali de management i clieni. Facilitile fizice de comunicaie internaional devin din ce n ce mai sofisticate i permit transmiterea instantanee a informaiilor la mare distan. Acest fapt genereaz tendina de a cere prea multe informaii, unele dintre acestea neavnd relevan i putnd diminua valoarea raportrii. De aceea, trebuie conceput un sistem de comunicaie nu numai rapid, ci i eficient pentru a asigura un control corespunztor al activitii. f. Msurarea i evaluarea performanelor. Dup ce s-au elaborat i comunicat standardele, este necesar observarea performanelor nregistrate. De aceea, conducerea trebuie s fie capabil s supravegheze realizarea performanelor curente. Observarea n mediul internaional este adesea impersonal i este realizat prin pot, telex, fax. Ea poate fi i personal prin telefon, cltorii sau ntlniri. Multe din informaii sunt raportate prin sistemul contabil. Performanele pot fi msurate prin mijloace financiare sau nefinanciare. Msurarea financiar a performanelor presupune evaluarea activitii prin intermediul urmtorilor indicatori: bugetele, prin care se compar previziunile cu realizrile; contribuia venitului sau profitului, care poate fi folosit la evaluarea performanelor n special pe termen lung, ntruct profiturile pe termen scurt pot fi manipulate. Contribuia profitului este o msur de evaluare i a succesului conducerii; randamentul investiiei, care este frecvent folosit n evaluarea performanelor deoarece se consider c testul ultim al performanei este relaia dintre profit i capitalul investit; venitul rezidual, care are avantajul c reflect relaia dintre venit i costul investiiei producerii acelui venit. El este asemntor randamentului investiiei, doar c se calculeaz ca diferen i nu ca raport ntre venit i capitalul investit; fluxul de numerar, care cuprinde amortizarea, plus venitul net (dup plata taxelor) i este un indicator al msurrii profitabilitii i performanei, des folosit de directorii firmei. Firma se poate concentra i asupra unor obiective care nu pot fi msurate financiar. Dintre msurile nefinanciare ale performanei, mai relevante n managementul internaional sunt: penetrarea pieei sau tendina prii de pia, pe produse i fel de comer; rezultatele vnzrilor externe aferente; numrul de zile de ntrziere a creditului, comparat cu media; atitudinea general a distribuitorilor i publicului larg fa de firm; compararea rezultatelor firmei cu cele ale altora similare; creterea productivitii din mbuntirile aduse; instruirea i perfecionarea personalului; tendinele reducerii muncitorilor i fluctuaia salariailor; calitatea relaiilor conducerii firmei cu a filialelor subordonate; valabilitatea noilor idei avansate de conducere; tendinele productivitii muncii i capitalului. Evaluarea performanelor se realizeaz la diferite intervale de timp. g. Analiza i corectarea abaterilor de la standarde. n dorina de a realiza scopurile firmei, conducerea trebuie s evalueze performanele acesteia n comparaie cu standardele stabilite i s iniieze aciuni de corectare a abaterilor de la standarde. n managementul internaional exist o probabilitate mai mare ca diferena dintre timpul iniierii coreciilor i terminrii acestora s fie mai mare. Pentru a evita producerea unor evenimente nedorite, este necesar evaluarea i corectarea continu a activitilor de management. Procesul de control nu are sfrit, el este un ciclu continuu de stabilire, evaluare, restabilire i reevaluare a activitilor.

162

10.3. Domenii de control a activitilor de management internaional Domeniile de control n managementul internaional sunt similare celor din managementul intern, ns sistemele de control i obiectivele pot fi complet diferite. Pentru a facilita analiza, managerul de management internaional trebuie s evalueze activitile de control din punct de vedere al volumului, produsului, canalelor de distribuie, promovrii, personalului sau a mecanismelor de control a preurilor. a. Controlul volumului vnzrilor. Msurarea volumului vnzrilor este unul din cele mai convenabile mecanisme de control disponibile. Uurina asigurrii cifrelor de vnzri face simpl compararea cu previziunile i furnizeaz conducerii un control periodic al progresului filialelor i vnzrilor, pe linii de produse. Volumul vnzrilor depinde de intensitatea efortului de management, astfel nct se poate determina dac efortul de vnzri i cheltuieli promoionale corespund venitului potenial. De asemenea, se poate controla nivelul profitului, prin analizarea i a altor aspecte ale managementului. Rapoartele de vnzri detaliate furnizeaz informaii despre vnzri, pia cu pia, produs cu produs i dup categoria de marj brut. Ele dau, de asemenea, reducerile de vnzri ale filialelor sau altor companii legate de firm i pot identifica achiziiile guvernamentale sau alte tipuri de achiziii mari. b. Controlul preului. Att preurile prea mici ct i cele prea mari pericliteaz poziia pe pia a firmei. Conductorii trebuie s primeasc regulat rapoarte de preuri culese real i trebuie s se alerteze la posibilitatea ca filialele sau intermediarii s se concureze unii pe alii pe baz de preuri. O astfel de competiie poate fi benefic nvingtorului, ns este n detrimentul companiei ca ntreg. De asemenea, clienii internaionali sunt contieni de preurile din diferite ri i, frecvent, cer cele mai mici preuri internaionale. n ciuda tarifelor, a condiiilor de transport i a pieei locale care modific preurile reale, conducerea central trebuie s realizeze ntotdeauna un control de baz asupra preurilor. Pentru a acorda flexibilitate competitiv, conducerea poate stabili limite de preuri pentru pieele externe i cere tranzacii negociate la diferite preuri, pentru a fi raportate imediat. Aceste raportri micoreaz numrul unor astfel de vnzri i permit descentralizarea funciei de preuri, fr pierderea deplin a controlului. Indiferent de nivelul de operare sau tipul de intermediari implicai, informarea despre preuri este necesar pentru a realiza un control eficient de ctre serviciul central. c. Controlul produsului. Conductorii activitii de management intern trebuie s fie siguri c un produs este potrivit pieei i e livrat n bune condiii. Un produs sau o imagine de marc sunt legate direct de experiena clientului privind produsul i firma. Clienii strini sunt mult mai exigeni cu produsele unei anumite firme. Produsele firmei strine sunt permanent sub "verificarea" clienilor i deci controlul calitii produselor este determinant n aceste cazuri. Adesea, imaginea produsului este mai important dect produsul nsui i doar o calitate bun a produsului nu este suficient pentru a depi o imagine slab. O singur firm nu poate depi imaginea neconcludent a unei ramuri sau ri. Comercianii internaionali nu pot prevedea ntotdeauna dac produsele lor sunt corespunztoare ntr-o anumit ar, ns un sistem de comunicaii i control eficient poate furniza informaii despre produse i deciziile privind liniile de produse. Fr un mecanism de reacie invers, un conductor poate s nu fie capabil s identifice cauza insatisfaciei clientului. Alte caracteristici ale produsului care trebuie controlate sunt: daunele excesive care pot fi supravegheate printr-un sistem de control bine organizat; servicii pre i postvnzare nemsurabile pn la nivel de standarde; riscul unei caliti slabe atunci, cnd produsul este realizat de o filial extern, un liceniat ori un francis. Doar un control strns poate asigura conducerea c imaginea de marc a produsului va fi pstrat.

163

d. Controlul promovrii. Publicitatea i vnzrile personale trebuie s fie supuse acelorai limite de control ca i pe pieele interne. Funcia de publicitate poate fi organizat i dezvoltat n mod centralizat ori descentralizat. Indiferent de gradul de standardizare, publicitatea necesit control. De fapt, succesul unui program de publicitate depinde mai mult de modul cum este controlat campania publicitar i nu de gradul de standardizare. Serviciul firmei trebuie s cunoasc n special dac se comunic eficient pe toate pieele i se realizeaz obiectivele n toat lumea. Vnzrile personale nu pot fi conduse din serviciul rii de origine, ns cu siguran pot i trebuie conduse. e. Controlul canalelor. Msura principal a eficienei intermediarilor este volumul cumprrilor de la o firm, ns astfel de informaii nu furnizeaz detalii adecvate privind faptul dac distribuitorul menine preuri rezonabile sau funcioneaz eficient n domeniul vnzrilor sau serviciilor. Deoarece intermediarii nu vor furniza sau nu vor putea furniza informaii obiective despre ei nii, cercetarea continu a clienilor este singura modalitate de a obine informaiile necesare despre nivelul reprezentrii vnzrilor, viteza de realizare a comenzilor, calitatea serviciului postvnzare i alte funcii ale distribuitorilor. Dac nu se ndeplinesc obiectivele privind volumul vnzrilor i partea de pia, ntreaga distribuie trebuie revizuit, pentru a determina cauza problemelor aprute pe pia. Supravegherea i controlul canalelor de distribuie cer standarde ce difer de cele din piaa intern. O firm poate avea o latitudine decizional limitat n politica privind canalele de distribuie strine cu anse mai reduse de a conduce i controla aceste canale. De exemplu, restricionarea numrului de debuee pentru mrfuri poate cauza dificulti, deoarece structurile intermediarilor pot s nu permit distribuia exclusiv sau restrictiv. O firm obinuit, cu un numr mic de intermediari, se poate confrunta ea nsi cu un sistem de control n ntregime diferit pentru supravegherea unui numr mare de debuee difereniate. i calibrul intermediarilor este dificil de controlat ntruct nu exist intermediari care s satisfac standardele normale sau predeterminate. Deoarece volumul vnzrilor este adesea prea sczut pentru a permite un mecanism de control extensiv, muli productori sunt mulumii de controlul mai slab al pieelor strine, ns o astfel de lejeritate poate distruge eficiena unui sistem de distribuie. f. Controlul personalului de management. Personalul este elementul esenial n succesul programului de management. Conducerea serviciului rii de origine trebuie s fie preocupat mereu de administrarea activitii de management din fiecare ar. Din ce n ce mai mult firmele depun un interes mai mare privind personalul de management, n ce privete angajarea, instruirea i compensarea lui. Rapoartele privind performanele sunt culese n mod regulat i sunt comparate cu cele din alte pri ale lumii, pentru supravegherea deficienelor manageriale. Firmele ce utilizeaz un sistem de control strns al personalului de management ntmpin rezisten deosebit din partea acestuia, ns menin aceast practic ntruct s-a dovedit eficient. g. Controlul profitului. Scopul unei firme este, n general, maximizarea profiturilor nete globale. Rapoartele privind profiturile pot comunica managerilor sntatea operaiilor filialelor i condiiile curente ale pieei. Ele pot funciona, de asemenea, ca rapoarte de tendin pentru orientarea general a conducerii. Deoarece profitul este scopul final al activitii de management, msura ultim a succesului se exprim n termeni de profit. i, dei profitul msoar eficiena conducerii, succesul vnzrilor, meninerea marjelor i controlul stocurilor, reuita n toate acestea nu garanteaz profitul. ntr-adevr, profitul ca o idee simpl, concret nu se potrivete uor cadrului de afaceri internaional. Unele firme reinvestesc toate profiturile i au succes n activitatea lor. n mod evident, orice firm trebuie s-i stabileasc propria metodologie de msurare i control a profiturilor. Una din deciziile critice privind profitul o reprezint determinarea locului de unde vor fi luate profiturile, astfel nct controlul ultim al profitului trebuie s fie la nivel de serviciu al rii de

164

origine. Controlul este un concept mai larg dect cel de contabilitate i se aplic la toate domeniile de aciune ale managementului. Controlul n cele mai multe domenii ale managementului este mai dificil i mai costisitor pe pieele strine dect pe cele domestice i fiecare din domeniile de control menionate anterior este mai strns legat de toate celelalte. Sistemele de control eficiente dintr-un domeniu aduc puine beneficii, dac nu sunt eficiente i celelalte. Cerinele unui control strns i dificultile ce rezult din aceasta pun o dilem venic prezent pentru comerciantul internaional. Teste 1. Eficiena sistemului de control al activitilor externe este influenat de: a.Diversitatea mediilor; b.Lipsa datelor adecvate; c.Concepia conducerii; d. Sistemele de comunicaii 2. Sunt etape ale procesului de control: a. Stabilirea obiectivelor b. Stabilirea standardelor, c. Determinarea responsabilitilor, d. Stabilirea sistemului de comunicaii 3. Domeniile de control n managementul internaional sunt: a.Controlul canalelor b. Controlul promovrii, c. Controlul profitului d. Controlul preurilor Bibliografie 1.Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 2.Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 3.Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

165

BIBLIOGRAFIE FINAL 1. Bibliografie general 1. Axtell, E.Roger., The Dos and Taboos of International Trade, John Wiley & Sons, New York, 1994. 2. Badru Gh., Rdceanu, E., Globalitate i management, Bucureti, Editura ALL Beek, 1999. 3. Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005. 4. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996. 5. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996. 6. Jeannet, J.P., Managing with a Global Mindset, Pitman, London, 2000. 7. Mockler, R.J., Management strategic multinaional, Bucureti, Editura Economic, 2001. 8. Moran, R.,Stripp,W., Succesful International Business Negotiations, Graf Publications Company, Houston, 1999. 9. Morrison, T., Wayne, A.C., Douress, J.J., Doing Business Around the World, Prentice Hall Press, Paramus, NJ, 2001. 10. Popa, I., Negociere comercial internaional, Editura Economica, Bucureti, 2008. 11. Popa, I., Filip, R., Managemnt Internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 12. Pricop, M., Tanu, A., Globalizarea i strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2001. 13. Sasu, C., Marketing internaional, Ediia a III-a, Editura Polirom, Iai, 2005. 2. Bibliografie rapoarte de ar 1. Africa de Sud, Reuvid, J., et al. Doing Business in South Africa (1998) 2. Arabia Saudit, Shoult, A., Doing Business in Saudi Arabia (1999). 3. Argentina, Nolan, J.L., Argentina Business: The Portable Encyclopedia for Doing Business with Argentina (1998). 4. Australia, North, P., Toews, B., Succeed in Business: Australia (1998). 5. Brazilia, Kelly, R.C., Country Revuew: Brazil (1999). 6.Canada, Whittle, A., Woznick, et.al. Canada Business (1997). 7. China, Wang, Y.C., Investment in China: A Question and Answer Guide (1997) *** Paaport China, Idei de afaceri (2001). 8. Coreea, Kenna, P., Lacy, S., Business Korea: A Practical Guide to Understanding South Korean Business (1997) 9. Egipt, Wilson, S., Culture Shock: Egypt (1998). 10. Filipine, Hinkelman, E., Philippines Business (1998). 11. Frana, Gordon, C., Kingston, P., The Business culture in France (1996) *** Paaport Frana, Idei de afaceri (2001). 12.Germania, Flamini, R., Szerlip, B., Passport Germany: Your Pocket Guide to German Business, Customs &Etiquette (1997)

166

*** Paaport Germania, Idei de afaceri (2001). 13. Hong Kong, Grzeskowiak, A., Watson, T., Passport Hongg Kong (1996) *** Paaport Hong Kong, Idei de afaceri (2000). 14. India, Joshi, M., Szerlip,B., Passport India (1997) *** Paaport India, Idei de afaceri (2002). 15. Indonezia, Sinjorjo, M., Succeed in Business: Indonezia (1998) 16. Irlanda, McNamara, A., Simple Guide to Customs and Etiquette in Ireland (1998) 17. Israel, Rosenthal, D., et al. Passport Israel (1996) *** Paaport Israel, Idei de afaceri (2002). 18. Italia, Kenna, P., Lacy, S., Business Italy: A Practical Guide to Understanding Italian Business Culture (1994) *** Paaport Italia, Idei de afaceri (2000). 19. Malaezia, Brooks, G., Brooks, V., Malaysia: A Kick Start Guide for Business Travelers (1996) 20. Mexic, Newman, G., Szterenfeld, A., Business Internationals Guide to Doing Business in Mexico (1998) 21. Marea Britanie, Kenna, P., Lacy, S., Business U.K. (1996) 22. Maroc, Evans, G., Smart Business Marocco: What to Expect and Do When Doing Business with Marocan (1997) 23. Norvegia, Su-Dale, E., Culture Shock: Norway (1996). 24. Olanda, Janin, H., Culture Shock:Netherlands (1998). 25. Polonia, *** Paaport Polonia, Idei de afaceri (2001). 26. Rusia, Bosrock, M., Put Your Best Foot Forward: Russia (1996) *** Paaport Rusia, Idei de afaceri (2002). 27. Singapore, Genzberger, C., Singapore Business (1996). 28. Spania, Vilanueva, P., Benett, R., Doing Business with Spain (1997) *** Paaport Spania, Idei de afaceri (2002). 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. Sri Lanka, Bullis, D., Culture Shock: Sri Lanka (1997). Statele Unite ale Americii, *** Paaport SUA, Idei de afaceri (2000). Suedia, Svenson, C.R., Rosen, C., Culture Shock: Sweden (1997) Tailanda, Leppert, P., Doing Business with Thailand (1997). Taiwan, Clancy, M., Business Guide to Taiwan (1999). Ucraina, Jolly, A., Kitten, N., Doing Business in the Ukraine (1998) Vietnam, Curry, J.E., et al. Passport Vietnam: Your Pocket Guide to Vietnamese Business, Customs & Etiquette (1997). 3. Adrese Internet 1. www.embpage.org/index.html ghidul ambasadelor 2. www.getcustoms.com ghidul srbtorilor i orelor de pe mapamond 3. www.odci.gov.cia.publications/factbook/index.html informaii despre guvernele, economia, etc. rilor lumii

167

4. www.global-integration.com/ - programe de educaie pentru activiti transnaionale 5. www.worldbiz.com/CGAexpatriate.html selecie, instruire manageri internaionali 6. www.worldbiz.com/index.html informaii despre practicile de afaceri internaionale 7. www.cultureinteraction.com/ - programe de instruire multicultural 8. www/global-dynamics.com/ - programe de instruire n management intercultural 9. www.worldbiz.com/ITAPtraining.html programe de instruire n competitivitate 10. www.worldbiz.com/morey_manor.html- aliane strategice 11. www.sococo.com/ - instruire cultural SUA i Frana 12. www.berlitz.com/cross_cultural/cross_cultural.html instruire intercultural 13. www/rowlandandassociates.com/class.htm instruire intercultural pentru America Latin, Europa, Orientul Apropiat, Rusia, Japonia, China etc. 14. www.comcul.com/cciccts.html instruire intercultural Japonia 15. www.bwvideo.com/index.htm imagini video pentru instruire n afacerile internaionale

168