Managementul proiectului

n limitele impuse, cu re-

sursele existente, ntr-un
ritm propriu, bazai pe
convingerea c toate au un
nceput, s ncercm s fa-
cem singuri ceea ce atep-
tm de la alii
profilul directorului eficient
Ce este schimbarea?
Schimbarea social se poate defini ca
trecerea brusc, foarte greu de anticipat dar tot
mai posibil de provocat a unui (sub)sistem
social de la o stare de echilibru la alta;
Schimbare organizaional face parte din
dezvoltarea organizaiei i pune accentul pe
ntreaga cultur a acesteia, implicnd
convingeri, atitudini, concepii, structuri de
relaii i regim de lucru, astfel nct, prin
educaie, implicare i modelri instituionale s
se produc o mai bun adaptare la problemele
umane.


Ce este managementul proiectului?
Specie a managementului educaional care
studiaz modalitile de implementare a
schimbrilor, att individual dar, mai ales, de
grup i organizaional.
Managementul de proiect trebuie s asigure
gestionarea cu succes a schimbrii pe care
acesta o va produce.
Managementul de proiect implic utilizarea
capacitilor interpersonale, a comunicrii,
analizei, gndirii logice, luarea deciziei,
planificarea, organizarea i controlul utilizrii
resurselor.
Ce nseamn proiect?
Proiectul reprezint intenia de a ntreprinde o
aciune cu caracter ameliorativ, al crui
caracter esenial l constituie dimensiunea
anticipativ (sens general).
Ansamblu de activiti corelate, organizate spre
realizare ntr-o modalitate unitar conceput,
ancorat n scopuri i obiective bine delimitate,
cu strategii i resurse specifice (sens
operaional);
Proiectul devine o prghie a dezvoltrii institui-
ei colare, cu ajutorul lui coala transformndu-
se ntr-o learning organization (organizaie
care nva);


De ce proiecte i management
de proiect?
descentralizarea sistemului de nvmnt;
ansa de a valorifica posibilitatea asumrii unor res-
ponsabiliti mai mari, pentru obinerea, prin efort
propriu, a unor rezultate care, n alt context, ar fi pu-
tut fi obinute apelnd la decizia altora;
respectul, n complexitatea, diversitatea i amplitu-
dinea lor, nevoilor specifice fiecrei instituii colare;
libertatea de a apela la finanri diverse, structuri
metodologice i resurse materiale i umane complexe,
n raport cu trebuinele, solicitrile i posibilitile
fiecrei coli.
Tipuri de proiecte-sistematizarea 1
dup natura lor-
a) proiectul educaional, ca activitate de interes
general, ce configureaz orientrile eseniale ale
educaiei: concepia despre om, idealul educaiei,
valorile societii;
b) proiectul curricular, ca aciune de configurare
i anticipare a activitilor i proceselor educaionale
concrete, privind ndeosebi activitatea educatorilor i
a educabililor, precum i relaiile dintre acetia;
c) proiectul instituional, ca instrument al politicii
manageriale a directorului, centrat pe schimbare, pe
inovarea i dezvoltarea colii n plan structural i
funcional, este un instrument de coordonare a
activitilor, n condiii de incertitudine.
a. Proiectul educaional
Esena tuturor proiectelor de acest tip
este efortul de a asigura schimbarea
prioritilor n educaie (ca n schema
care urmeaz);
a) de la a ti (cunotinte) la a ti s devii
(competene);
b) de la punctual i fragmentat la integrat,
holistic i emergent;
c) de la monodisciplinaritate ctre inter-,
multi- i transdisciplinaritate
Schimbarea prioritilor n educaie
Rsturnarea triadei educaionale
Proiectele educaionale
vizeaz formarea unui
om capabil s-i
continue educaia pe
tot parcursul vieii i
care s fie motivat
pentru a o face.
b) Proiectul curricular
Demers cu caracter aplicativ, ce urmrete
dezvoltarea de deprinderi, abiliti i competene
n activitatea pe o anumit tem;
Aciune de configurare i anticipare a activitilor
i proceselor educaionale concrete, privind
ndeosebi activitatea educatorilor i a educabi-
lilor, precum i relaiile dintre acetia;
nsui curriculum-ul naional introdus ca urmare a
transformrilor succesive din sistemul romnesc
de nvmnt poate fi considerat un mare
proiect de acest tip;
c. Proiectul de dezvoltare instituional
instrument al politicii manageriale a directoru-
lui, centrat pe schimbare, pe inovarea i dez-
voltarea colii n plan structural i funcional,
este un instrument de coordonare a activit-
ilor, n condiii de incertitudine;
Expresia concret a echilibrului dintre
reglementri (tendine centripete) i iniiative
(tendine centrifuge), negociind, n favoarea
colii, compromisul dintre logica de tip
birocratic (descendent) i cea de tip autonom
(ascendent)
Raportul dintre cele dou tipuri de
logici acionale n plan educaional
Trsturi caracteristice
1. determinare multipl (depinde de intele strategice ale dez-
voltrii, de situaia, condiiile i resursele concrete ale colii i ale
comunitii);
2. valoare strategic (conceput pe 3 ani; dei sufer modificri,
ofer orizont i direcii clare, prioriti n alocarea resurselor;
3. caracter situaional, elaborat pornind de la mediul i condiiile
concrete ale colii i tendinele sale de evoluie. Acestea, chiar n
calitatea lor de ameninri (cum ar fi formarea deficitar a profe-
sorilor), devin oportuniti prin simpla lor contientizare;
4. structur dual: o component strategic, peren, dat de mi-
siunea, intele i opiunile strategice ale colii; o component ope-
raional, format din programele, activitile i aciunile concrete;
5. beneficiar fundamental-elevul chiar dac se raporteaz la
toate domeniile colii: curriculum, resurse materiale,financiare,
umane, relaii sistemice i comunitare;
6. se elaboreaz de la general la particular: pornete cu misi-
unea colii,intele strategice,se ajunge la opiunile de dezvoltare,
programele i aciunile concrete;
7. se negociaz n toate fazele elaborrii i implementrii
sale: comunicare eficient intra- i extra-organizaional i prin
participare.
Domenii ale proiectelor de
dezvoltare instituional
1. dezvoltarea curricular ex.: realizarea unor opio-
nale de interes pentru respectiva coal sau comunitate;
2. dezvoltarea resurselor umane ex.: informarea i
formarea corpului profesoral n diferite domenii atractive
pentru activitatea la nivelul instituiei i/sau comunitii;
3. atragerea de resurse financiare i dezvoltarea
bazei materiale ex.: achiziionarea de mijloace de
nvmnt, materiale informative, tehnic de calcul, alte
categorii de resurse care pot asigura formarea unei baze
de date a instituiei respective, suport pentru activitatea
didactic i extra-didactic;
4. dezvoltarea relaiilor comunitare identificarea, la
nivelul comunitii, a unor categorii speciale de resurse e-
ducaionale (limba, tradiii, obiceiuri, case, port) i inte-
grarea lor cu succes n procesul instructiv-educativ, prin
crearea unor structuri participative, de parteneriat coal-
comunitate.
Ciclul de via al unui proiect
Structura proiectului de dezvoltare
instituional
1.Viziunea
2. Misiunea
3. Analiza diagnostic
4. Strategia proiectului - nivelul tactic
5. Planurile operaionale
6. Organizarea
7. Monitorizarea
8. Evaluarea
9. Oferta educaional a colii

Elemente de pornire n proiect
(prospective)
1. viziunea organizaiei (imaginea ideal asupra a
ceea ce i dorete aceasta s realizeze n viitor);
2. misiunea organizaiei (ceea ce i propune
coala pentru realizarea acestei viziuni).
2.a. scopul misiunii: orientarea i asigurarea
consistenei i coerenei activitii;
2.b. Cum trebuie s fie: s aib sens real, complet
inteligibil pentru toi cei interesai, s fie un
ghid de lucru util, s se poat demonstra cu
probe, s exprime ethosul (ataament), pathosul
(sentiment) i logosul (raiunea) organizaiei.

3. Analiza diagnostic
Punctul de pornire l reprezint analiza me-
diului intern: cultura organizaional, re-
surse curriculare, material-financiare i uma-
ne, oferta educaional actual) i extern
(identificarea i descrierea comunitii i a
grupurilor de interes, analiza nevoii i a ce-
rerii de educaie pentru indivizi, grupuri i
comunitate);
Fazele analizei sunt: diagnoza (cunoate-
rea), cognoza (recunoaterea) i prognoza
(oferta).
Etapele realizrii unui proiect

1. Unde suntem?(culegerea de informaii
i analiz prin scanarea organizaiei i a
mediului) (Diagnoza)
2. Cum ajungem?(prevederea schimbrii,
inventarea strategiei, a tacticii; alegere/
decizie) (Planificarea)
3. Unde vrem s fim?(monitorizarea i
evaluarea procesului) Monitorizare/
Evaluare
Etape-perspectiv complementar
1. faza pregtitoare sau precontractual (diagnoza):
analiza scopurilor, a informaiilor de tip cantitativ cu privire la
resursa uman i material, a informaiilor de tip calitativ (ce se
refer la climatul unitii colare, relaiile dintre partenerii
implicai, realizarea comunicrii n interiorul organizaiei),
cunoaterea grupurilor de interes, analiza complex a
comunitii.
Pentru realizare, se pot folosi cu succes metodele de analiz
SWOT ( S-Strengths-puncte tari; W-Weaknesses-puncte slabe;
O-Opportunities-oportuniti; T-Thearts-ameninri) i PEST
(analiza contextului Politic, Economic, Social i Tehnologic).
Aceast etap, trebuie s poat, n final, rspunde concret i
corect, la cel puin urmtoarele ntrebri:
De ce executm acest proiect? Care sunt potenialele beneficii
i pentru cine? Ce rezultate palpabile vor fi create prin proiect?
Care sunt riscurile majore pe care proiectul le implic? Care va
fi costul total n resurse financiare i umane? Ce parte din
costuri poate fi recuperat? Ct de realiste sunt intele pe care
vrea s le ating?
2. faza de organizare sau contractual asigur planifica-
rea explicit a dezvoltrii instituionale.
Managerul trebuie s stabileasc repere clare n dou planuri:
al finalitilor (Ce voi face?) i al strategiilor de intervenie
propriu zise (Cum voi face?).
Va stabili scopul i obiectivele concrete ale proiectului;
resursele umane, de autoritate i putere, de informare i
experieniale, materiale, financiare, metodologice, temporale;
echipa de proiect i responsabilitile fiecrui membru;
planul de aciune i termenele clare de realizare a
activitilor; indicatorii de performan.
Acestea se pot concretiza n instrumente de lucru diverse cum
sunt: planul punctelor intermediare, graficul de responsabiliti,
grafice de activitate, plan analitic de desfurare al activitilor,
plan sintetic, rapoarte intermediare de activitate, .a.
Una dintre tehnicile: analiza drumului critic. Prin intermediul
acesteia, se evideniaz grafic reeaua logic a activitilor in-
terdependente, oferind o imagine complex i amnunit asu-
pra posibilitilor de interactivitate (dorit sau mai puin dorit),
astfel nct, prin conexiune invers, s se poat interveni cu
succes n derularea eficient a proiectului.
3. faza de control sau post-contractual se constituie
ntr-o instan de msurare i apreciere a progresului
instituional, a modului n care s-a desfurat i finalizat
proiectul, un moment de auto-reflexie n care se pun n
valoare aspectele reuite i mai puin reuite ale deru-
lrii proiectului precum i unele modaliti de valorificare
ulterioar a rezultatelor sau a unora dintre laturile
acestuia.
Este etapa n care se relev utilitatea feedback-ului i
controlului. Se formuleaz concluzii pentru activitatea
viitoare, se fac propuneri de optimizare a calitii viitoa-
relor proiecte, se nva din experien, din realizri i
nerealizri. Se ntocmete raportul final intern i extern
asupra proiectului (pentru sponsori).
Tipurile de evaluare se regsesc n matricea efectivit-
ii sugerat de C. Carnall .

Msurri calitative
RESURSE
satisfacie
implicare
RESURSE
stilul managerial
dezvoltare managerial
cultura organizaional
OBIECTIVE
poziia n ierarhie
noi tehnologii
OBIECTIVE
excelena
adaptabilitatea
Eficien
Efectivitate
OBIECTIVE
volumul intrrilor
volumul ieirilor
OBIECTIVE
cretere
calitate
servicii noi
RESURSE
costuri
pierderi
fluctuaii
RESURSE
formarea, dezvoltatea
i flexibilitatea
personalului
Msurri cantitative
Fazele proiectului
P R O I E C T
sub proiect
sub proiect
sub proiect
Faza pre Contract Faza de Contract Faza postContract
Concept

Fezabilitate

nscriere
Plan

Implementare

Activitate
Evaluare

Feedback
Ce considerm c trebuie
realizat?
Merit?
Dorim s acionm?
Pregtirea aciunii.
Ne ncadrm n timp i buget?

Care este calitatea?
Ct de bine am acionat?

Cum putem aciona mai
bine n viitor?
Con-
tract
Sfrit
de
Con-
tract
Ciclul managementului de proiect

Pre-proiect
Concept/Discuii
Fezabilitate/Aprobare
Pregtire
Definirea proiectului
Pregtirea echipei
Pregtirea planului
Definirea organizaiei
Comunicare/Risc
Oportuniti/Subiecte
Schimbare
Revizuire
Calitate
Control
Funcioneaz
Msurarea
progresului
Formularea
variaiei
Identificarea
variaiei
nchidere
Feedback
Proiect
terminat
Proiect
neviabil
ncheierea
proiectului
Proiect
anulat
Reevaluarea
activitilor
corelate
Reviziuirea
procedurilor i a
sistemului
4. Strategia proiectului
Reprezint documentul fundamental pe termen
lung al unei organizaii, care cuprinde
scopurile (intele strategice), opiunile
strategice i alocarea general a resurselor
(clasele principale de resurse) necesare atingerii
lor, prefigurnd dezvoltarea colar ntr-un
ansamblu de decizii.
Trebuie s fie: global, integrat i de
durat;
intele strategice trebuie s aib prioritate n
faa resurselor existente la nivelul colii iar
punctele tari ale acesteia, combinate cu
oportunitile de mediu, s fie definite drept
resurse strategice.
Ce presupune strategia proiectului
Stabilirea intelor sau scopurilor strategice (4.a);
Stabilite pe o perioada de 3-5 ani, nsemnnd
orizontul de timp optim pentru un proiect de
dezvoltare instituional;
Caracterisiticile scopurilor:
a) acceptabilitate: adecvare la context;
b) motivabilitate: motivaie necesar i suficient;
c) comprehensibilitate: inteligibil (idei, limbaj);
d) tangibilitate: realist, realizabil ;
e) flexibilitate: permite modificri n raport de schimbrile
din context
Exemple!!!
Formarea corpului profesoral pentru aplicarea
metodelor active, de nvare colaborativ;
Introducerea unor inovaii didactice n predarea
disciplinelor de specialitate;
Realizarea unor programe specifice de educaie
(ecologic, intercultural, pentru comunicare i
mass-media);
Finanarea: surse noi, idei noi pentru sursele
vechi;
Pstrarea i valorificarea tradiiilor i obiceiurilor
locale;
Dezvoltarea unor parteneriate locale

4.b.Opiunile strategice
Se stabilesc pornind de la misiunea i intele
strategice, corelnd punctele tari i oportunit-
ile constatate n diagnoz dar urmrind i com-
pensarea punctelor slabe i evitarea ameninrilor;
Principalele opiuni strategice ale institu-
iei colare:
1. dezvoltarea curricular
2. dezvoltarea resurselor umane
3. atragerea de resurse financiare i dez-
voltarea bazei materiale
4. dezvoltarea relaiilor comunitare
Exemple de corelaii
inta strategic: Pstrarea i valorificarea
tradiiilor i obiceiurilor locale se poate realiza prin
opiuni diferite, n raport cu resursele existente sau
posibil de atras, dup cum urmeaz:
a) Realizarea unor opionale adecvate (opiunea
curricular);
b) Formarea i informarea profesorilor n domeniu
(opiunea resurse umane);
c) Achiziionarea unor materiale informative cu privire
tradiii i obiceiuri (opiunea de dezvoltare a
bazei materiale);
d) Realizarea unor muzee sau puncte documentare
(opiunea comunitar)

4.c. termenele
Termenele de aplicare (demarare, nche-
iere, etape eseniale) trebuie specificate
n strategie;
Ele deriv din gradul de complexitate al
intelor i opiunilor strategice;
n strategie trebuie stabilite etape interme-
diare (n vederea facilitrii monitorizrii i
evalurii), nu mai mici de 1 an;
Detalierea termenelor pe luni, sptmni, zile
va fi fcut n planurile operaionale;


4.d. Studiul de fezabilitate
Element util dar nu obligatoriu;
Ofer un prim tip de feed-back cu privire la
posibilitile de realizare a proiectului,
2 etape:
a) Inventarul resurselor: materiale (spaii,
dotri, echipamente); financiare (buget disponi-
bil, sursele existente, probabile i posibile de
venituri); umane (numrul de persoane,
pregti-rea, disponibilitatea)
b) Concilierea existentului cu proiectatul:
analiza modului n care efectele scontate pot fi
obinute i estimarea impactului proiectului.
4.e.Programele de dezvoltare
Programele sunt sisteme unitare i coerente
de activiti care servesc atingerea intelor stra-
tegice pe baza opiunilor strategice i reprezint
nivelul tactic al proiectrii manageriale;
Modaliti de structurare a programelor:
a) pe domenii (curricular, baz material, re-
surse umane, comunitate);
b) n funcie de grupurile in (pentru
prini, pentru elevii supradotai, pentru elevii
cu dificulti la nvtur, pentru minoriti,
pentru profesori)
c) n funcie de combinarea celor dou cri-
terii (programele pentru elevii cu dificulti la
nvtur pot viza: curriculum difereniat i
personalizat, formarea cadrelor didactice pentru
elaborarea i aplicarea curriculum-ului diferen-
iat i personalizat, sprijinul material pentru co-
piii sraci, atragerea comunitii n sprijinirea i
integrarea acestor copii;
d) n funcie de rezultatele ateptate
(promovarea ofertei educaionale, mbuntire
a performanelor colare, strngerea legturilor
cu comunitatea)
5. Planurile operaionale
Planurile operaionale reprezint mijloacele
prin care vor fi atinse intele strategice respec-
tnd opiunile strategice ntr-o perioad definit
de timp-pn la un an. Fiecare program din
proiectul colii va fi operaionalizat pn la ni-
velul de activiti concrete.
Exemplu: pentru un program de achiziie a
echipamentelor de calcul, activitile pot fi:
a) stabilirea necesarului de echipamente de calcul;
b) identificarea celei mai avantajoase oferte de e-
chipamente de calcul;
c) achiziionarea echipamentelor i instalarea lor
Structura planurilor operaionale
a) Obiective cum trebuie s fie: concrete,
pertinente, oportune, realizabile, msu-
rabile;
Exemplu pentru programul precedent evideniat
S stabileasc necesarul de echipamente de
calcul pentru instituia respectiv;
S identifice furnizorii de tehnic de calcul
existeni pe pia;
S stabileasc coonfiguraia minim i preul
maxim pentru tehnica ce va fi achiziionat
b) resursele sunt: umane, financiare, materia-
le, informaionale, experieniale, temporale,
spaiale, de autoritate i putere

b1) resursele umane sunt eseniale i trebuie
nelese ca echip de proiect; se aleg i aloc
n raport cu expertiza deinut de fiecare mem-
bru ct i timpul (tradus, eventual n diferite
forme de retribuire) necesar realizrii activiti-
lor respective;
b2) resursele financiare (mai degrab ca o
restricie) se identific n buget;
b3) resursele materiale se selecteaz n func-
ie de anumite criterii: grad de adecvare, dispo-
nibilitate, posibiliti de stocare, nevoi/posibili-
ti de ntreinere;
b4) resursele informaionale i experienia-
le in de nivelul de documentare teoretic i
practic.
b5) resursele temporale una dintre cele mai
preioase resurse.
Dilem: pe de-o parte, activitatea organizaiei
consum tot timpul normat, pe de alt parte
tot mai mult timp este necesar pentru dez-
voltarea organizaiei. Ea se rezolv cel puin
pe dou ci:
1. includerea activitilor implicate n proiect ntre
rolurile postului ocupat (efect: creterea gra-
dului de ocupare i efortului profesional);
2. prevederea unor modaliti de stimulare a mo-
tivaiei pentru lucrul n proiect prin instrumente
specifice (efect: creterea costurilor sau preo-
cuprilor manageriale n acest sens)
b6) etapele se refer la stabilirea cu exactitate
a intervalelor de timp, perioadelor alocate atin-
gerii fiecrui obiectiv sau grup de obiective;
b7) termenele privesc data limit de finalizare a
fiecrei activitii i devin pri componente i
jaloane, n acelai timp, pentru etapele n care
se ncadreaz;
b8) responsabilitile exprim gradul de ncr-
care cu sarcini pentru fiecare membru al echi-
pei de proiect; trebuie s fie foarte precise.
Se identific responsabilitatea fiecrui
membru i responsabilitatea colectiv a
echipei, ca o rezultant a asumrii i ndeplinirii
responsabilitilor personale.
b9) indicatorii de performan reprezint repe-
re observabile ale nivelului de realizare a obiective-
lor stabilite n planurile operaionale.
Caracteristici:
vizibilitate: identificabili, observabili direct;
inteligibilitate: uor de neles i aplicat;
adecvare: legtur evident cu obiectivul
evaluat;
msurabilitate: att indicatori cantitativi ct i
nivel de realizare calitativ;
relevan: privete performanele de fond rezul-
tate din proiect;
acceptabilitate: percepui ca benefici i utili
pentru beneficiari

Exemple indicatori de performan:
Pentru activitatea identificarea celor mai avantajoase
preuri pentru tehnica de calcul de achiziionat:
studierea a cel puin trei oferte;
studierea celui mai bun raport ntre calitate i pre;
Pentru activitatea stagiu de dou zile de abilitare a
nvtorilor din coal cu tehnicile specifice nvrii
prin cooperare:
prezena la stagiu a cel puin 80% din cadrele colii;
reamenajarea mobilierului din toate slile de clas
pentru realizarea optim a nvrii prin cooperare:
60% dintre participanii la stagiu folosesc cel puin o
dat pe sptmn metodele soecifice nvrii prin
cooperare

6. Organizarea
Proces de obinere i ordonare a tuturor re-
surselor n vederea atingerii finalitilor;
Presupune stabilirea unor structuri ale demer-
surilor de comunicare, decizie i raportare
precum i vizualizarea structurilor de putere.
Activiti:
1. Listarea activitilor/aciunilor concrete;
2. Clasificarea/gruparea activitilor;
3. Procurarea i alocarea efectiv a resurselor;
4. Desemnarea persoanelor/echipelor i respon-
sabilitilor
7. Monitorizarea
Urmrirea consecvent a proceselor i re-
laiilor educaionale pe baza unei grile cu indi-
catorii de performan stabilii n proiect.
Vizeaz:
1. progresul - gradul de avansare n raport cu
obiectivele i termenele propuse;
2. costurile concordana/nonconcordana din-
tre planificat i nregistrat;
3. calitatea nivelul atingerii scopului;
4. performanele repere observabile ale
nivelului de realizare a obiectivelor

Laturile monitorizrii
1. Decizia curent referitoare la derularea
concret a aciunilor
2. Rezolvarea de probleme procedurile de
generare, evaluare i selecie, aplicate suc-
cesiv situaiilor problematice, soluiilor i cilor
de implementare a acestora;
3. Stilurile manageriale ca moduri alterna-
tive de abordare a situaiei concrete
Procedurile de monitorizare sunt foarte
strns legate de evaluare i de tipul de abor-
dare a relaiei monitorizare-evaluare.
8. Evaluarea
Aciunea final ce const n coroborarea rezul-
tatelor verificrilor anterioare ale progresului i
formularea, pe baza lor, a unei concluzii finale.
Criteriile de evaluare sunt stabilite de la nceput
de comun acord i vor fi urmrite de ctre toi
membrii echipei/echipelor de proiect pe toat du-
rata aciunii. Ele se refer la:
gradul de atingere a obiectivelor propuse;
gradul de implicare a factorilor;
impactul asupra mediului intern i extern,
nivelul costurilor;
oportunitatea continurii/dezvoltrii/ diver-
sificrii
scopul fundamental al evalurii este msu-
rarea calitii;
Prin calitate se nelege ansamblul de pro-
prieti i caracteristici ale unui produs sau
serviciu care s satisfac pe deplin clientul;
Calitatea n educaie nseamn asigurarea
pentru fiecare educabil a condiiilor pentru
cea mai bun, complet i util dezvolta-
re.
OUG 75/2005 calitatea educaiei este an-
samblul de caracteristici ale unui program
de studiu i ale furnizorului acestuia, prin care
sunt satisfcute ateptrile beneficiarilor
i standardele de calitate.

Ciclul managementului calitii
Scan p. 84
Evaluarea n educaie cuprinde procedurile
aplicabile proceselor, educaiei, educabililor,
educatorilor, instituiilor de educaie i siste-
mului colar n scopul:
1. stabilirii raportului dintre performanele
obinute i cele intenionate;
2. corectrii rezultatelor n sensul dorit
Rspunsurile oferite la ntrebarea generic de
ce evalum pot fi sistematizate, ca efecte
ateptate i dezirabile, astfel:
1. mbuntirea practicii prin stabilirea a-
tingerii/neatingerii finalitilor n vederea funda-
mentrii deciziei privind schimbrile ce trebuie
sau nu introduse n proiect;


2. Informarea decidenilor de la toate ni-
velurile i fundamentarea deciziilor ulterioare
la nivel strategic;
3. Oferirea feed-back-ului ctre toate gru-
purile int i ctre toi partenerii n privina
realizrilor obinute prin proiect;
4. Analiza impactului proiectului la nivel
local, regional i naional;
5. Elaborarea altor proiecte

Etapele evalurii
Scan p. 339
Condiii ale sistemului de evaluare
1. curgerea n flux continuu a informa-
iei i nlturarea barierelor de comunicare;
2. flexibilitatea;
3. simplitatea, care s induc nelegerea lui
de ctre toi cei implicai (evaluatori i eva-
luai);
4. eficiena, s consume mai puine resurse;
5. oportunitatea, s previn apariia dis-
funciilor majore i ireversibile;

Tendine ale optimizrii evalurii
1. nlocuirea treptat a evalurii de judecare cu e-
valuarea de dezvoltare;
2. Transformarea evalurii ntr-un proces multicri-
terial i multiinstrumental;
3. Completarea evalurii calitative cu cea can-
titativ;
4. Centrarea evalurii pe valoarea adugat;
5. Corelarea i completarea evalurii formative cu
cea sumativ;
6. Evaluarea centrat pe obiective i produse
se completeaz cu cea centrat pe efecte sau pe
proces;
7. Evaluarea extern se completeaz cu cea in-
tern, cu autoevaluarea i interevaluarea.


Analiza impactului evalurii asupra:
1. Comunitii int a programului la nive-
lul cunoaterii, al atitudinilor,al comportamen-
telor individuale i de grup;
2. Creterii resurselor disponibile pentru
continuarea sau amplificarea proiectului;
3. Instituiilor implicate unitatea colar,
inspectoratul, autoritile locale, asociaii, or-
ganizaii din sistemul colar sau din afara lui;
4. Pieei;
5. Cooperri cu alte instituii similare
apar noi cereri de colaborare;




9. Oferta educaional a colii
Reprezint cea mai consistent parte a proiec-
tului de dezvoltare instituional, cea care per-
mite individualizarea colilor i crearea unei
personaliti a acestora;
Direcii ale ofertei educaionale:
Numrul de ore pentru disciplinele obligatorii
n cazul existenei plajei orare i pentru cele
opionale;
Schema orar;
Oferta curricular;
Oferta extracurricular

Se prezint public la sfritul lunii aprilie n fieca-
re an colar n diferite modaliti de popularizare
considerate optime i la ndemn pentru fiecare
unitate colar;
Exprim posibilitatea colilor de a proiecta trasee
educaioale diferite, alternative, folosind maximal
resursele umane i materiale de care dispun;
Criterii ale proiectrii ofertei curriculare:
Armonizarea exigenelor sociale cu cele individu-
ale;
Integrarea unor cursuri cu caracter inter- i
transdisciplinar, cu orientare pragmatic implicaii
sociale deosebite;




Asigurarea unor discipline opionale utile, dezi-
rabile i difereniate n acord cu pregtirea de
specialitate;
Necesitatea stpnirii la nivel superior a unei
limbi strine, precum i a tehologiei informaiei;
Crearea unui cadru adecvat care s permit o
colaborare avantajoas coal-comunitate;
Armonizarea intereselor colii cu cele ale elevi-
lor i ale prinilor;
Armonizarea valorilor culturale regionale cu cele
naionale i universale;
Completarea ofertei curriculare cu o bogat di-
mensiune extracurricular.


Probleme ale realizrii ofertei
educaionale
Nerespectarea reperelor privind oferta e-
ducaional (nu este elevul n centrul ale-
gerii);
Absena consultrii elevilor i a prinilor
sau consultarea lor formal;
Elaborarea programei opionalelor;
Promovarea ofertei educaionale
Tipuri de proiecte
A. n funcie de scopul lor:
proiecte de dezvoltare curricular (la nivel for-
mal sau nonformal);
proiecte de dezvoltare a resurselor umane;
proiecte de atragere a resurselor financiare i
de dezvoltare;
proiecte de dezvoltare a relaiilor comunitare la
nivel naional;
proiecte de dezvoltare a relaiilor comunitare la
nivel internaional;
proiecte de intervenie educaional
B. n funcie de cine / cum realizeaz
proiectul
Proiecte pentru tineret;
Proiecte pentru inspectorate;
Proiecte pentru coli;
Proiecte on-line
C. n funcie de cine asigur finanarea
Programe Comeius;
Programe Soros;
Programe Phare
(se lucreaz la aplicaii)
10 pai n structura generic a
unui proiect
1) Ce voi face? tema/titlul proiectului, trebuie
s fie clar, concis, descriptiv, ilustrativ;
2) De ce voi face? argumentul, motivaia care
susine implicarea instituiei/instituiilor n proiect:
trebuie s evidenieze cauzalitatea care susine
proiectul, necesitatea i utilitatea acestuia pentru
instituie i comunitate, avantajele care apar ca ur-
mare a realizrii sale, justificarea atragerii surselor
de finanare;
3) Ce-mi propun s realizez? stabilirea scopu-
lui i obiectivelor concrete ale proiectului: ele
trebuie s fie SMART, adic s ndeplineasc, n
ordine, cerinele Specifice, Msurabile, Abordabile,
Realiste, ncadrabile n Timp;
4) Cu cine voi face? fixarea echipei de proiect,
fiecare dintre participani avnd stabilite respon-
sabiliti clare n cadrul activitii de proiect;
5) Pentru cine voi face? stabilirea grupului in-
t al proiectului, beneficiarii (de regul elevii, p-
rinii unei clase/coli, diferite segmente ale comu-
nitii locale sau comunitatea n ansamblul ei);
6) Cum voi face? stabilirea metodologiei de in-
tervenie, a categoriilor de metode i procedee
de aciune, mijloace, forme de organizare a activi-
tii;
7) Cu ce voi face? identificarea tuturor catego-
riilor de resurse atrase n proiect: materiale (e-
xistente i necesare), financiare (realizarea buge-
tului, includerea surselor de finanare i repartiza-
rea veniturilor pe grupe de cheltuieli), temporale
(durata realizrii proiectului, perioadele de inter-
venie, frecvena desfurrii activitilor);
8) Cum voi interveni? realizarea planului ope-
raional de aciune, desfurtorul concret al ac-
tivitilor integrate proiectului n care se evidenia-
z obiective, activiti, resurse, strategii, termene
de realizare, responsabiliti, rezultate ateptate;
9) Ce am realizat? evaluarea proiectului,
puncte tari, puncte slabe n desfurarea acestuia.
Monitorizarea, n calitatea sa de proces de urm-
rire sistematic, descriptiv, factual a realizrii
planului, va furniza informaii pentru evaluarea pe
parcurs, iar evaluarea final va stabili dac s-au
atins sco-ul i obiectivele proiectului;
10) Cum voi utiliza rezultatele proiectului n
activitatea viitoare? valorificarea proiectului.
8 motive pentru care proiectele nu reuesc
1. intenii, scopuri i obiective neclare, prea n-
deprtate, care nu mobilizeaz;
2. structur organizatoric inadecvat;
3. lipsa implicrii echipei n planificare;
4. programe de lucru nerealiste;
5. buget nerealist, care nu este rezultatul impli-
crii ntregii echipe;
6. planificare inadecvat, necorespunztoare;
7. abiliti tehnice inadecvate, abiliti adminis-
trative insuficiente, lipsa abilitilor de comu-
nicare;
8. mecanism de control inadecvat
8 motive pentru care proiectele reuesc
1. echipa este de acord cu obiectivele fixate i le
consider realiste;
2. structur organizatoric potrivit pentru
echip;
3. echipa particip la planificare;
4. echipa este interesat s stabileasc planul;
5. echipa este implicat n elaborarea unui buget
realist;
6. echipa folosete o planificare adecvat i nu
las planul s se termine de la sine;
7. echipa lucreaz cu birocraia, politica i proce-
durile necesare, nu mpotriva lor;
8. toi factorii interesai/afectai sunt implicai de
la nceput n proiect
Bibliografie
1. Ciucescu, D., Simionescu, Gh., Ciucescu, N. (2006)
Managementul calitii n nvmntul preuniversi-
tar, Bucureti: E.D.P.;
2. Cojocariu, V. (2004) Introducere n managementul
educaiei, Bucureti: E.D.P.;
3. Cojocariu, V., Sacar, L. (2005) Managementul pro-
iectelor pedagogice.Ghid metodologic, Bucureti EDP
4. Iosifescu, . (coord.)(2001)Management educaional
pentru instituiile de nvmnt, Bucureti ISE-MEC
5. XXX (2001) Managementul proiectului. Ghid,
Bucureti: MEC, Consiliul naional pentru pregtirea
profesorilor