2.

CONCEPTUL ŞI FUNCŢIILE
MANAGEMENTULUI

2.1. ELEMENTE CONCEPTUALE

2.2. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

12 OCTOMBRIE 2020
2.1. Elemente conceptuale

Conceptul de management derivă din latinescul „manus”

(mânuire, manevrare, pilotare);
- în limba italiană „mannegio” (prelucrare manuală) şi
„manège” (dresajul cailor) în limba franceză;
- în limba engleză sub forma verbului „to manage”, cu sensul de
a administra, a conduce, a dirija;
- de aici au apărut şi în limba română „manager” şi
„management” cu semnificaţia „a ţine în mână”, „a conduce în
mod eficient”. – aproximativ sfârșitul sec. XIX.
 Definiţii:
-Henri Fayol (1916) „activitatea de management înseamnă a prevedea şi a
plănui, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”;
-Jean Gerbier (1965) „managementul înseamnă organizare, arta de a
conduce, de a administra;
-A.Mackensie (1969) „managementul este procesul în care managerul
operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri şi oameni, realizând
obiectivul prin alţii”;
-Richard L. Daft (1989) „managementul presupune atingerea scopurilor
organizaţionale printr-o conducere eficace şi eficientă, ca urmare a
planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei ;
-A.M.Hitt (1989) managementul reprezintă „integrarea şi coordonarea
eficace şi eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite”.
 Definiţii
În concluzie, conform unei accepţiuni a Asociaţiei Americane de Management,
managementul presupune:
- a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste
rezultate;
- a fi orientat spre mediul înconjurător;
- a lua decizii vizând finalitatea firmei;
- a avea încredere în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru
rezultatele vizate a fi obţinute, a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi
favorabil iniţiativele lor;
- a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de
rezultatele obţinute.
Evoluţii şi orientări în management
S-au conturat trei mari curente de gândire în management:
- şcoala clasică;
- şcoala relaţiilor umane;
- managementul modern.
 Evoluţii şi orientări în management
1. Şcoala clasică
- managementul ştiinţific – reprezentat de Frederick W.Taylor, Frank şi
Lillian Gilbert, Harrington Emerson;
- managementul administrativ – reprezentat de Henry Fayol;
- managementul birocratic – reprezentat de Max Weber.
2. Şcoala relaţiilor umane - membrii unei organizaţii sunt consideraţi
elemente active şi se ia în considerare comportamentul uman într-o
organizaţie-
- reprezentat de George Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow
şi Frederick Heryberg.
3. Şcoala modernă de management
- o teorie integratoare a managementului, care să permită orientarea
strategică a firmelor prin planificare, organizare, coordonare şi control.
- reprezentanţii de seamă ai şcolii de management modern sunt:
Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Thomas Peters, Robert
Waterman, Henry Mintzberg, Keuichi Ohmae, Alex F. Osborne.
2.2. Funcţiile managementului

Planificare
Organizare
Coordonare
Control
Caracteristicele comune ale funcţiilor de management sunt:
- activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt
specifice numai managerilor, fiind elemente esenţiale care îi diferenţiază
de personalul de execuţie.
- funcţiile se exercită fie la nivelul întregii firme, fie într-un domeniu
anume, în raport cu nivelul ierarhic la care se situează managerul;
- funcţiile managementului se exercită în toate firmele, indiferent de
profilul şi dimensiunile lor şi la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate
de esenţa procesului de management;
- funcţiile diferă ca formă de manifestare şi conţinut, ele regăsindu-se la
toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei;
- funcţiile au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, la toate
nivelurile ierarhic superioare în sensul că la nivelurile ierarhic superioare se
exercită cu precădere funcţiile de planificare şi organizare, nivelurilor
inferioare de management fiindu-le caracteristice îndeosebi funcţiile de
coordonare şi de control;
- funcţiile diferă de la un compartiment la altul.
 1. Planificarea
Planificarea constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se stabilesc
principalele obiective ale organizaţiei şi a componentelor sale, resursele şi
mijloacele necesare realizărilor. Scopul planificării constă în elaborarea unor
orientări privind desfăşurarea activităţii viitoare a organizaţiei şi presupune
stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a strategiilor.
Obiectivele planificării sunt:
- stabilirea rezultatelor finale care urmează să fie realizate;
- precizarea şi repartizarea obiectivelor pe fiecare compartiment de muncă şi
salariat;
- conceperea politicii de orientare şi coordonare;
- prevederea disfuncţionalităţilor şi adoptarea măsurilor corective;
- conturarea şi aplicarea sistemului de control în organizaţie.
Rezultatele previziunii în funcţie de orizontul de timp:
- prognoze (planificarea pe termen lung);
- planuri (planificarea pe termen mediu);
- programe (planificarea pe termen scurt).
Probleme de planificare ce trebuie soluţionate de manageri:

- Ce se va face ?
- De ce se va face ?
- Când se va face ?
- Cum se va face ?
- Cât va costa ?
 2. Organizarea
Desemnează ansamblul proceselor de management, prin care se
stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi
componentele lor, gruparea acestora în posturi, formaţii de muncă,
compartimente şi repartizarea personalului pe anumite criterii
manageriale, economice, tehnice şi sociale în vederea realizării
obiectivelor previzionate.

În cadrul acestei funcţii distingem două componente:

- organizarea de ansamblu a organizaţiei - presupune fixarea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional prin care se asigură împărţirea
acesteia în funcţie de obiectivele fixate şi aceasta este exercitată de
managementul superior al instituţiei sau al firmei.
- organizarea principalelor componente ale organizaţiei pe funcţiile
cunoscute se realizează la nivelul managementului mediu şi inferior.
 Realizarea acestei funcţii implică următoarele elemente:

1. Autoritatea - reprezintă dreptul şi abilitatea managerului de a influenţa

oamenii din subordinea sa. Autoritatea managerului se leagă de puterea sa şi
poate fi:
- autoritatea tradiţională – bazată pe poziţia socială, de clasă a indivizilor;
- autoritatea carismatică – bazată pe calităţile personale deosebite ale unui
manager, pe carisma personală;
- autoritatea raţional-legală – bazată pe poziţia sau pe rangul ocupat de
fiecare individ în organizaţie, corespunzător calităţilor personale şi profesionale
sau a muncii depuse; el reflectă întru totul legitimitatea conducerii.
2.Responsabilitatea - evidenţiază obligaţia membrilor organizaţiei de a
realiza cel mai bine posibil o sarcină repartizată în cadrul unei organizaţii. Un
salariat acceptând sarcina primită împreună cu autoritatea necesară îndeplinirii
ei îţi asumă şi responsabilitatea în organizaţie.
 Realizarea acestei funcţii implică următoarele elemente:
3. Răspunderea - este obligaţia de a răspunde de îndeplinirea sau de
neîndeplinirea unei acţiuni sau sarcini primite, adică obligaţia de a da
socoteală cuiva pentru acţiunile întreprinse sau pentru eşecul acestora. ;

4. Delegarea - constă în trecerea temporară a autorităţii formale unei

alte persoane şi presupune atribuirea temporară de către manager a uneia
sau unora dintre sarcinile sale unui subordonat sau mai multo subordonaţi ;

5. Centralizarea-descentralizarea sunt două procese cu semnificaţie

opusă care evidenţiază gradul de delegare a autorităţii într-o organizaţie.
Dacă considerăm aspectul funcţional, centralizarea-descentralizarea
evidenţiază modalitatea de concepere şi realizare a unei funcţii într-o
organizaţie. Dacă activităţile specifice se realizează într-un singur
compartiment de muncă specializat, atunci este vorba de o
descentralizare a funcţiei respective.
 3. Coordonarea şi antrenarea
Funcţia de coordonare şi antrenare constă într-un ansamblu de acţiuni
care vizează orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor
organizaţionale, astfel încât desfăşurarea activităţii firmei să se realizeze în
condiţii de eficienţă şi profitabilitate.
Coordonarea poate fi:
- Coordonare bilaterală se realizează între un manager şi un subordonat şi
dă posibilitatea de a fi înlăturate filtrajul şi distorsiunea informaţiilor.
- Coordonare multilaterală implică un proces de comunicare între un
manager şi mai mulţi subordonaţi (de exemplu şedinţele).
În cadrul funcţiei de coordonare-antrenare întâlnim 2 elem.
- comanda; intermediul comenzii, managerii îşi exercită influenţa directă
asupra subordonaţilor, antrenându-i în vederea realizării sarcinilor şi
obligaţiilor ce le revin fiecăruia.
- motivaţia presupune realizarea corelaţiei între satisfacerea nevoilor
indivizilor şi îndeplinirea obiectivelor fixate.
În funcţie de rezultate motivarea poate fi pozitivă sau negativă.
 4. Controlul şi evaluarea
Funcţia de control constă din ansamblul activităţilor prin care se verifică
performanţele realizate de organizaţie, compararea realizărilor cu obiectivele stabilite şi
surprinderea elementelor pozitive şi negative ale activităţii organizaţiei la un moment
dat.
Procesele de evaluare şi control implică patru faze:
- măsurarea rezultatelor;
- compararea realizărilor cu obiectivele stabilite iniţial relevând abaterilor;
- determinarea cauzelor ce au generat abateri;
- operarea corecturilor şa acţionarea pe măsură posibilităţilor asupra cauzelor ce au
generat abateri negative.
Organizarea controlului vizează toate compartimentele organizaţiei, de la cel mai simplu
la cel mai complex. După sfera de cuprindere şi modalităţile de realizare, controlul
poate fi:
- controlul participativ se realizează prin organele specializate de conducere
(Adunarea generală a acţionarilor, Consiliul de administraţie) şi vizează aspectele globale
ale activităţii din organizaţie.
- controlul ierarhic-specializat se realizează prin forme specializate de control din
interiorul fiecărei organizaţii, cu obiective şi modalităţi concrete de realizare. Formele
de realizare a controlului ierarhic-specializat sunt: controlul ierarhic, controlul
financiar, controlul bugetar şi controlul tehnic.