CONTROLUL ACTIVITII LOGISTICE

LECT. UNIV. DRD. ALEXANDRU CONSTANGIOAR Universitatea din Oradea, Facultatea de tiine Economice, Catedra de Management&Marketing

Abstract: First this paper develops the rationale for control in logistics system and addresses several fundamental aspects of the process. An important part of the paper analyzes major aspects of logistics that are relevant to the efficiency of the logistic process: logistics costs, customer service, productivity and quality. Then the paper approaches control from an external perspective, based on Benchmarking and PIMS Model. Un studiu efectuat de Universitatea din Ohio subliniaz importana controlului i evalurii rezultatelor logistice ale firmei. Concluziile acestui studiu arat c firmele angajate n evaluarea i controlul corespunztor al activitilor logistice au rate ale profitului mai mari cu 14-22 % dect media.1. Potrivit aceluiai studiu, eficiena logisticii firmei este determinat de urmtorii factori: Tabelul 1. Factorii care determin eficiena logisticii
Factori Managementul relaiilor ntre membrii canalelor logistice Protecia mediului Globalizarea Tehnologia informaional Politica de stocuri Reengineering-ul infrastructurii logistice Structura organizaional Msurarea performanelor Strategii logistice integratoare Strategii logistice personalizate Europa 4 9 10 1 5 6 8 2 7 3 Poziia ocupat America Orientul de Nord ndeprtat 3 7 10 8 1 5 6 9 2 7 4 9 10 1 4 2 8 3 5 6

Dup cum reiese din datele de mai sus, per global msurarea i controlul performanelor logisticii ocup locul doi ntre factorii care contribuie la eficiena activitii logistice a firmei. Evaluarea i controlul strategiei presupune: monitorizarea performanelor activitilor logistice: implic msurarea rezultatelor activitilor logistice i transmiterea acestora ctre cei interesai (factori de decizie sau clieni); controlul apare ca o comparare ntre rezultatele dorite i cele obinute. Aceast faz este similar celei iniiale n care se fcea analiza mediului intern i extern al organizaiei. Ea creeaz premisele pentru realizarea buclelor de feed-back ale procesului care permit intervenia corectiv asupra unor elemente aferente implementrii strategiei sau chiar formulrii strategiei. Corecia poate fi impus asupra oricrui element al procesului (aa cum rezult din figura 40), urmrind obinerea unor rezultate globale superioare. Procesul de evaluare i control poate fi reprezentat astfel:
1

Council of Logistics Management, World Class Logistics. The Challenge of Managing Continuous Change , Oak Book, 1995;

733

Figura 1. Procesul de Evaluare i Control

Alegerea mrimilor de msurat va depinde de fiecare organizaie n parte. Alegerea lor poate fi fcut ntr-o perspectiv funcional sau procesual. n cazul unei perspective funcionale vor fi msurate performanele diferitelor activiti logistice. n mod tipic se va urmri: Timpul de nregistrare a unei comenzi; Timpul necesar procesrii comenzilor pe client / produs / zon; Timpul de livrare a mrfurilor pentru fiecare comand / produs / zon; Mrimea comenzilor pe client / produs / zon; n cazul unei perspective procesuale accentul cade pe msurarea i controlul performanelor logistice de ansamblu precum i pe nivelul de servire a clienilor. Aceast orientare este superioar celei funcionale deoarece eficiena operaional nu implic obligatoriu eficiena logistic de ansamblu: de exemplu, eficiena operaiilor de nregistrare a comenzilor poate fi msurat prin numrul comenzilor nregistrate n unitatea de timp. Cu toate acestea, un numr mare de comenzi nregistrate n unitatea de timp va face imposibil servirea corespunztoare a clientului, operatorii neavnd timp s asculte cu atenie ce spune clientul. Pentru monitorizarea i controlul activitilor logistice vor fi culese date din sistemul nregistrrilor interne (msurarea i controlul intern al performanelor logistice), fie din surse externe, prin cercetri de pia sau folosirea unor modele de control strategic precum Benchmarking-ul sau modelul PIMS (msurarea i controlul extern al performanelor logistice).

A. Msurarea i controlul intern al performanelor logistice

n acest caz performanele activitilor logistice vor fi analizate prin raportarea rezultatelor curente la rezultatele anterioare ori la obiectivele propuse. Vor fi urmrite urmtoarele categorii de rezultate:

Costurile logistice
Costurile logistice reflect n mod direct eficiena desfurrii diferitelor activiti logistice. n tabelul de mai jos sunt prezentate principalele costuri logistice urmrite de productori, angrositi i detailiti. Tabelul 2. Principalele categorii de costuri logistice monitorizate
Costuri logistice Costuri logistice totale Costuri logistice unitare Costuri logistice ca procentaj din vnzri Costuri cu transportul la aprovizionare Procentul de monitorizare Productori Angrositi Detailiti 87.6 74.8 82.1 79.7 63.8 78.6 83.3 81.2 79.5 86.0 80.0 87.5

734

Costuri de transport n distribuia fizic 94.4 88.3 90.6 Costuri de depozitare 89.0 85.7 89.9 Costuri administrative 80.0 79.1 76. 7 Costuri cu procesarea comenzilor 52.0 45.8 45.7 Costuri cu fora de munc 78.6 71.4 86.2 Comparaii cu bugetul alocat 96.6 86.6 86.5 Evoluia costurilor 76.9 59.1 61.4 Costurile pe produs 59.2 46.8 27.8 Not: procentele reflect proporia celor care monitorizeaz diferitele categorii de costuri; Sursa: Council of Logistics Management, World Class Logistics. The Challenge of Managing Continuous Change , Oak Book, 1995

Nivelul de servire a clienilor

Indicatorii din aceast categorie vizeaz msura n care firma poate satisface nevoile clienilor. Cei mai cunoscui dintre ei sunt prezentai n continuare: Tabelul 3. Nivelul de servire a clienilor
Indicatori Rupturile de stoc Erorile de expediere a mrfurilor Nivelul de serviciu Mrfuri returnate Perioada de expediere a mrfurilor Feedback-ul clienilor Feedback-ul forelor de vnzare Studii de pia Procentul de monitorizare Productori Angrositi Detailiti 80.6 72.9 71.6 83.0 78.9 81.9 82.7 70.5 76.9 77.1 69.2 58.7 69.9 34.7 56.4 90.3 85.6 84.1 87.9 85.0 51.5 68.8 51.6 58.9

Productivitatea
Productivitatea se msoar ca raport ntre rezultatele obinute i cheltuielile necesare. n cazul n care att numitorul ct i numrtorul pot fi clar determinate, calcularea indicilor de productivitate este o munc de rutin. Se poate ntmpla ns ca mrimile de la numitor sau numrtor s nu poat fi clar determinate. n unele cazuri este imposibil de apreciat msura n care anumite costuri contribuie la sporul de rezultate. Exist trei categorii de indici de productivitate: (a) indici statici (atunci cnd se calculeaz productivitatea unei anumite activiti sau operaii la un moment dat); (b) indici dinamici (calculai ca raport a doi indici statici, ei reflect evoluia productivitii de la o perioad la alta) i (c) indici micti (nu sunt indici de productivitate propriu-zii ci mai degrab diveri indicatori care, chiar dac nu exprim n mod direct productivitate, o influeneaz n mod direct. Aici intr profitabilitatea, eficiena, eficacitatea, nivelul de servire a clienilor etc.). Tabelul 4. Monitorizarea productivitii
Indicatori Procentul de monitorizare Productori Angrositi Detailiti 54.8 53.1 61.4

Uniti livrate pe salariat Uniti livrate pe unitate de cheltuial cu 51.9 43.7 63.9 fora de munc Comenzi pe reprezentant vnzri; 38.7 51.7 15.5 Comparaii dinamice 76.3 74.6 86.4 Msura ndeplinirii obiectivelor 76.2 69.2 82.1 Not: procentele reflect proporia celor care monitorizeaz diferitele categorii de costuri; Sursa: Council of Logistics Management,

735

World Class Logistics. The Challenge of Managing Continuous Change , Oak Book, 1995

Gestiunea resurselor
n acest caz se va urmri eficiena utilizrii diferitelor categorii de resurse. Principalii indicatori calculai sunt prezentai n tabelul de mai jos: Tabelul 5. Gestiunea resurselor
Procentul de monitorizare Productori Angrositi Detailiti Viteza de rotaie a mrfurilor 81.9 85.2 82.6 Costurile de stocare 68.6 68.3 55.6 Nivelul diferitelor categorii de stocuri 86.9 80.7 74.1 Bunuri de inventar uzate moral sau deteriorate 85.7 79.7 73.1 Rentabilitatea activelor nete 66.9 65.9 55.0 Rentabilitatea investiiilor 74.6 74.8 67.9 Not: procentele reflect proporia celor care monitorizeaz diferitele categorii de costuri; Sursa: Council of Logistics Management, World Class Logistics. The Challenge of Managing Continuous Change , Oak Book, 1995 Indicatori

Calitatea
Indicatorii din aceast categorie urmresc determinarea eficacitii unor procese i nu a unor activiti. Principalii indicatori calculai sunt prezentai n tabelul urmtor: Tabelul 6. Calitatea
Procentul de monitorizare Productori Angrositi Detailiti Frecvena pagubelor 67.4 44.7 60.8 Pagubele valorice 74.6 55.6 67.1 Numrul plngerilor primite 75.7 68.9 67.5 Frecvena returnrilor de produse 77.1 69.0 63.9 Costurile cu mrfurile returnate 68.0 57.7 54.2 Not: procentele reflect proporia celor care monitorizeaz diferitele categorii de costuri; Sursa: Council of Logistics Management, World Class Logistics. The Challenge of Managing Continuous Change , Oak Book, 1995 Indicatori

Tot mai frecvent, calitatea serviciilor oferite clienilor este determinat prin conceptul aa numitei comenzi perfecte. O comand perfect este cel mai sintetic indicator de exprimare a calitii serviciilor i activitilor logistice, sintetiznd eficacitatea tuturor activitilor i operaiilor logistice, ncepnd cu nregistrarea comenzii i terminnd cu expedierea mrfurilor n cantitatea i sortimentul dorit, la momentul dorit de client.

B. Msurarea i controlul extern al performanelor logistice

Aspectele monitorizate n acest caz sunt: (a) imaginea firmei, respectiv felul n care activitile logistice desfurate sunt percepute de clieni; (b) Benchmarking-ul i modelul PIMS n ce privete imaginea firmei, informaiile pot fi obinute prin studii de pia specifice. Cel mai adesea sunt administrate chestionare urmrind felul n care clienii percep serviciile ce le sunt oferite ca i diferite aspecte ale activitilor logistice desfurate. n ce privete modelele de control strategic, o importan deosebit o au modelul PIMS i Benchmarking-ul. Modelul PIMS ofer indicii cu privire la potenialul de succes al fiecrei strategii iar n ce privete Benchmarking-ul, performana factorilor cheie vizai este raportat la performanele nregistrate de alte organizaii etalon considerate ca repere strategice. Caracteristicile unui sistem eficient de msurare i control a performanelor logistice 736

De multe ori rapoartele privind rezultatele nregistrate nu reflect relaia ntre costurile logistice i beneficiile antrenate de acestea. Aceasta se datoreaz de cele mai multe ori distanei ntre producie i consum. Revenind la exemplul privind articolele de camping, am artat c ntre producia i sezonul de comercializare al acestora sunt ase luni, timp n care mrfurile antreneaz cheltuieli logistice (n principal de depozitare), care vor fi recuperate doar odat ce mrfurile vor fi vndute. n aceste cazuri este important ca msurarea i controlul cheltuielilor logistice s se fac prin compararea acestora cu bugetul alocat potrivit planurilor logistice . n msurarea i controlul performanelor logistice, cele mai multe rapoarte prezint date statice, privind rezultatele nregistrate la un anumit moment. Cu toate acestea, analizele fcute trebuie s fie dinamice, surprinznd evoluia performanelor logistice n timp. n acest sens, indicii statici de productivitate pot prezenta puin relevan, important fiind evoluia unui fenomen n timp ori comparaia cu obiectivele propuse. Un sistem eficient de msurare i control al performanelor logistice trebuie s fie n msur s previn abaterile de la standardele propuse. O reacie corectiv este de multe ori tardiv, punnd n pericol politica firmei de servire a clienilor. Astfel, n cazul politicii privind stocurile, este esenial ca atunci cnd nivelul stocului se apropie de nivelul de alarm, sistemul de monitorizare i control s notifice factorii de decizie i situaia s fie remediat, chiar dac aceasta presupune depirea bugetului iniial alocat acestui scop.

Bibliografie:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Adam, E., Production and Operations Management: Concepts, Models and Behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N. Jersey, 1985; Ammer D., Material Management and Purchasing, Richard Irwin, Burd Ridge, 1989; Ballou, R., Business Logistics Management: Planning and Control, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1985; Bernard J. laLonde,Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurements, Chicago, III,: The Council of Logistics management, 1976. Boone, L., Kurtz, D., Contemporary Marketing, The Dryeden Press, 1992; Bowersox D., Logistical Management, McGraw, 1996; Chase, R., Production and Operations Management, Irwin Ed., Burr Ridge, Illinois, 1995; Gattorna J. , Managementul Logisticii i Distribuiei, ed. Teora, 1999; Constngioar A., Management Logistic, ed. Universitii oradea, 2004.

737