Daniel Kysilka

Digitally signed by Daniel Kysilka DN: cn=Daniel Kysilka, c=RO Reason: I am the author of this document Date: 2012.12.12 10:48:17 +02'00'

CAPITOLUL I
CONDIIILE ABORDRII STRATEGICE DE MARKETING A SECTORULUI TERIAR 1.1. TENDINELE DE TERIARIZARE A ECONOMIILOR RILOR DEZVOLTATE
Natura specific a activitilor desfurate n sfera serviciilor confer acesteia trsturile unui domeniu distinct al economiei, cu dimensiuni bine conturate i cu legiti proprii de funcionare i evoluie. Integrarea serviciilor n structura i mecanismele reproduciei sociale, aportul lor la realizarea produciei materiale i la satisfacerea nevoilor oamenilor, determin nscrierea acestora ntre componentele de baza ale ramurilor economice. Locul serviciilor n economie este rezultatul unui proces evolutiv complex, al mutaiilor nregistrate n viaa economic i social. Astfel, dezvoltarea i diversificarea structurilor economiilor lumii, amploarea cuceririlor tiinifice i ptrunderea lor n realitatea de zi cu zi, au favorizat afirmarea i intensificarea participrii serviciilor n desfurarea diferitelor procese economice i creterea rolului lor. n acest context, se poate afirma c, locul i importana serviciilor n sistemul economiei naionale se afl n conexiune cu dinamica social, c dezvoltarea lor este o condiie a evoluiei sociale moderne. Anii 80 au marcat puternica dezvoltare, n cadrul tiinelor economice, a preocuprilor legate de activitatea de servicii. Se poate vorbi de o adevrat explozie ce a avut loc pe la mijlocul deceniului, care a dat imediat natere unui numr mare de iniiative de cercetare care s-au raliat unele la altele, graie unei reele de centre de cercetare i informare. Orientarea spre servicii a permis acestui domeniu s recupereze ntrzierea sa n raport cu cunotinele acumulate n domeniul activitilor industriale sau comerciale clasice. Activitile de servicii au fost, ns, recunoscute ca parte component a economiei mult mai devreme. Jean Fourasti** este considerat ntemeietorul clasificrii sectoriale a ramurilor economiei (1954). Conform acestuia, economia se mparte n trei sectoare: sectorul primar cuprinde agricultura, vntoarea, pescuitul i industria extractiv, sectorul secundar alctuit din activitile industriei prelucrtoare i sectorul teriar, cu toate celelalte activiti economice, corespunztoare sectorului serviciilor. Sectorul teriar, astfel definit, nu cuprinde ns n totalitate activitile de servicii. Dei n general, este acceptat faptul c sectorul teriar se identific cu sfera serviciilor, n literatura de specialitate exist puncte de vedere diferite n privina sferei de cuprindere a sectoarelor economice.
Ne referim la producerea i comercializarea bunurilor materiale ** Jean Fourasti (1907-1990) economist francez, cruia i se atribuie originea expresiei sectorul teriar, definit n perioada prosper a Franei sfritului celui de-al doilea Rzboi mondial.

Astfel aria serviciilor se dovedete a fi mai larg dect sectorul teriar dac lum n considerare i serviciile care deservesc producia material i sunt incluse acesteia. Ca parte integrant a sistemului unitar al economiei naionale, sectorul serviciilor se gsete n relaie de intercondiionare cu toate celelalte ramuri i sectoare de activitate; ele intr n componena multora dintre ramuri, iar dezvoltarea lor este influenat i influeneaz, la rndul ei, progresul i eficiena activitilor din celelalte sectoare. Totodat, serviciile contribuie la crearea cadrului general al evoluiei i se constituie ca un factor de stimulare al creterii economice. Expresia cea mai elocvent a mutaiilor corespunztoare fenomenului serviciilor o reprezint transformarea economiilor dezvoltate n economii de servicii. Infrastructura de servicii coordoneaz ansamblul activitilor economice n sistemul economiei de pia, existena unei vaste reele de servicii condiionnd nsui procesul de organizare a pieei i de funcionare eficient a acesteia. O privire de ansamblu asupra diferitelor sectoare ale activitii economice contemporane ne conduce la constatarea c serviciile de toate genurile reprezint partea esenial a sistemelor de producie i de utilizare a produselor. Pentru orice produs achiziionat, fie ca este vorba de un automobil, un computer sau de un covor, costurile propriu-zise de producie sau de fabricaie sunt de cele mai multe ori inferioare pragului de 20-30% din preul final al acestor produse, o pondere de 70-80% revenind costurilor aferente punerii n funciune a sistemului complex de servicii i de distribuie. Prin urmare, cel mai adesea, serviciile nu pot fi separate de bunurile materiale, ele sunt strns legate de producia i utilizarea acestora. Astfel, serviciile devin indispensabile n procesul de realizare a produselor de baz i a serviciilor care ndeplinesc nevoi de baz. Doi dintre cei mai importani susintori ai economiei serviciilor Orio Giarini i Walter R. Stahel sunt de prere c, serviciile nu mai constituie doar un sector secundar, ci se ndreapt ctre prim-planul activitii economice n cadrul creia devin unelte de producie indispensabile n satisfacerea nevoilor de baz i mijloace eseniale prin intermediul crora se poate realiza creterea avuiei naiunilor1. Deci, noua economie, a serviciilor, a devenit o realitate, n special n rile dezvoltate, ncepnd cu anii 1970, cnd funciile de servicii s-au transformat ntr-un real instrument economic n toate sistemele de producie. Premisa creterii susinute a activitilor de servicii, att n interiorul sectorului tradiional de servicii, ct i n cadrul celorlalte sectoare economice se regsete n nsi evoluia tehnologic, economic i social contemporan. Dat fiind faptul c trim n era computerelor i a telecomunicaiilor, informaia ca atare a devenit element de susinere a numeroase activiti de servicii2. n prezent, datorit schimbrilor economice dinamice, informaia devine extrem de perisabil, ceea ce conduce la creterea potenialului creator de valoare al serviciilor moderne de informatic. Fluxul continuu de informaii generat de computere i transmis prin reelele de telecomunicaii furnizeaz o surs de valoare continua i regenerabil la nesfrit, prin intermediul sistemelor avansate de informaii, rolul serviciilor extinzndu-se pn la linia de producie.
1

O. S. Giarini, Walter L., Limitele certitudinii. nfruntnd riscurile n noua economie a serviciilor, Editura Edimpress-Camro, Bucuresti, 1996, p.96 2 P. Drucker, Realitatile lumii de mine, (tr. Irina Rmniceanu), Editura Teora, Bucuresti, 1999, p.117.

Serviciile constituie elemente eseniale pentru industria prelucrtoare i comerul internaional cu bunuri materiale. Apariia sistemelor electronice de transfer al fondurilor a sporit eficiena reelelor de servicii financiare, avnd ca rezultat accelerarea schimbului de materii prime i produse finite ntre diverse ri. Suntem de prere c, procesul de expansiune a activitilor de servicii n economiile moderne este ireversibil i se constituie ntr-o necesitate obiectiv ntruct condiioneaz att eficiena i competitivitatea la nivel de firm sau de ar, ct i crearea unei legaturi mai flexibile ntre necesitile economice i aspiraiile sociale. Acest proces presupune o tranziie de mare anvergur spre noi structuri i forme de organizare tehnico-productive, noi structuri economice i sociale, spre o nou configuraie a economiilor naionale i a legturilor dintre ele. Descriind i identificnd un sens al schimbrilor uluitoare care propulseaz lumea dezvoltat de azi, Alvin Toffler, n lucrarea Powershift. Puterea n micare. Cunoaterea, bogia i violena n pragul secolului XXI, aprecia c, n cadrul economiilor dezvoltate are loc o schimbare a profilului tehnologic al ntregului fundament pe care sunt construite cele trei sectoare tradiionale ale economiilor naionale primar, secundar i teriar cu urmri semnificative asupra procesului de creare a avuiei naionale i asupra modului de via al oamenilor1. Aceast tranziie de mare amploare din lumea dezvoltat apare, n accepiunea diverilor teoreticieni, din punct de vedere conceptual, sub diverse sintagme: al treilea val (Toffler-1980), o nou revoluie industrial sau revoluia neoindustrial (Miles-1989), revoluia tehnologic, revoluia postindustrial (Giarini-1980, Gadrey-1987), revoluia informaional sau procesul teriarizrii (Wackerman-1997). Dat fiind faptul c serviciile se afl n centrul schimbrilor economice, tehnologice i instituionale care au loc n lumea industrial de astzi schimbri care anun un ciclu economic-tehnologic nou, superior apreciem c, denumirea de economie a serviciilor este cea mai potrivit pentru a caracteriza noile realiti care sunt n plin proces de cristalizare. Transformarea economiilor dezvoltate n economii de servicii - adic n economii n care predomin producia i consumul de servicii modific n mod fundamental ceea ce se produce i cum se produce n aceste ri. Prin urmare, tranziia spre o economie n care prevaleaz activitile de servicii vizeaz: pieele, produsele, organizarea muncii, locurile de munc i pregtirea profesional, interfaa dintre sectorul privat i cel public, competiia internaional i specializarea i, de asemenea, modul i standardul de via al oamenilor2. Totodat, aceasta mutaie economic este stimulat n mod considerabil de circulaia intens i nengrdit a serviciilor peste graniele naionale i, implicit, de cunotinele, informaiile i ideile pe care le nglobeaz acestea. Progresele rapide n plan tehnologic i, n special, n domeniul tehnologiei informaiei i al telecomunicaiilor au fcut posibil conturarea din ce n ce mai clar a unei economii fr frontiere n care interconectarea i interdependena sistemelor economice sunt extrem de pronunate3.

A. Toffler, Powershift, Puterea n miscare. Cunoasterea, bogatia i violenta n pragul secolului XXI (tr. Mihnea Columbeanu), Editura Antet, Bucuresti, 1995, p.99-102 2 G. Wackerman, La civilisation des services, Ellipses/dition marketing, Paris, 1997, p.34-35 3 A. Toffler, op. cit., p.102-108

Ca urmare a interconexiunii electronice nlesnite de noile mijloace tehnologice, extinderea noilor reele infrastructurale i de servicii i, pe baza acestora, a noi tipuri de servicii - se petrece cu o vitez uimitoare n economiile de pia dezvoltate. Rspndirea produciei bazata pe tehnologiile de vrf ce are drept consecin creterea productivitii i ieftinirea continu a produselor rezultate conduce la adoptarea i aplicarea lor n toate activitile economice, att n sfera industriei, ct i n cea a serviciilor. Un exemplu elocvent n acest sens, este urmtorul: preul calculatoarelor a sczut n mod considerabil n ultimii ani, determinnd ca acestea s devin accesibile pentru milioane de utilizatori. Astfel, n anul 2005, au fost vndute n ntreaga lume aproximativ 350 milioane calculatoare, comparativ cu 105 milioane autoturisme. Dup 30 de ani de la inventarea sa, reeaua Internet are perspectiva de a deveni o piaa mondial. Sintetiznd, putem aprecia c, procesul de tertiarizare a economiilor dezvoltate - care se fundamenteaz pe nsi dezvoltarea tehnologic, economic i social contemporan se refer la schimbri majore n configuraia realitilor contemporane, caracterizndu-se prin urmtoarele particulariti: accentuarea legturilor dintre productor i consumator, cristalizarea conceptului de prosumator respectiv, rolul activ al consumatorului n procesul de producie, utilizatorul sau consumatorul devenind el nsui o premis a funcionarii corespunztoare a ceea ce se produce; sistemele de producie sunt flexibile, capabile de a trece de la producia standardizat, de mas, la producia de scar redus, nglobnd o proporie ridicat de tehnologii informaionale, dezvoltarea unei culturi manageriale i organizaionale; produsele constau n pachete de ofert, respectiv agregate produse-servicii - n care se combin valoarea adugat sczut atribuita elementelor standardizate (tangibile) cu valoarea adugat ridicat atribuit elementelor imateriale, adaptate cerinelor clientului valoarea produselor vndute fiind determinat ntr-o msur crescnd de componentele intangibile; externalizarea crescnd a produciei de servicii respectiv nclinaia accentuat a ntreprinderilor de a opta pentru servicii specializate, oferite din exteriorul produciei ca urmare a avantajelor pe care le confer (spre exemplu, reducerea costurilor, economii de exploatare, axarea asupra competenelor de baz s.a.). Totodat, externalizarea poate mbunti performanele firmelor prin accesul la o baz mai ampl de cunotine, aptitudini, tehnologii.1 input-uri bazate pe investiii imateriale, resurse umane, cunoatere, inteligen, ca rezultat al creterii complexitii produciei i diferenierii; manifestarea unei competiii sporite, simultan cu accentuarea cooperrii internaionale i dezvoltrii de aliane strategice - tehnice, de marketing, financiare; tendina de dezintegrare vertical, coexistena firmelor mici i mijlocii cu marile conglomerate transnaionale; fiind un exemplu de dezintegrare vertical, externalizarea poate fi considerat o consecin a dezvoltrii pieei, pe de o parte, i a diviziunii muncii, pe de alt parte.
1

O. Giarini, Basic Features of Services and Some Fundamentals of the (New) Service Economy, Progress nr.33/iunie 2001

10

Sintetiznd opiniile specialitilor1 preocupai de analiza schimbrilor structurale din economiile dezvoltate, putem aprecia c, elementele determinante ale tertiarizarii sunt: creterea cererii pentru servicii a consumatorilor individuali, schimbarea tehnologic i organizational, cererea crescut a serviciilor pentru ntreprinderi i externalizarea, modificri n modelele internaionale ale avantajelor competitive. Contribuia la dezvoltarea economic trebuie pus n eviden n raport cu producia material pe care o stimuleaz, i asigur modernizarea, eficiena, circulaia i valorificarea. Mult vreme serviciile au fost considerate neproductive, secundare, pentru dezvoltarea social. Unii autori le-au considerat domenii de slab productivitate prin faptul c manifestau o slab receptivitate la modernizare, la introducerea progresului tehnic, iar alii le-au considerat chiar o frna n calea dezvoltrii, atribuindu-le denumirea de factor inflaionist, deoarece creterea profiturilor n economie nu corespunde unei sporiri a productivitii. In prezent, serviciile sunt considerate ca factor de progres, de stimulare a creterii economice. Acesta este rezultatul prezenei tot mai semnificative a serviciilor n viaa economic i social, a reconsiderrii caracterului muncii depuse n acest sector. Una dintre tendinele moderne ale consumului o reprezint creterea volumului serviciilor, a ponderii acestora n acoperirea trebuinelor. Prezena tot mai important a serviciilor, n consumul populaiei este expresia elocvent a unui nivel superior al calitii vieii. Relaia dintre servicii i calitatea vieii a fost observata n secolul al XIX-lea, cnd s-a dovedit c, cu ct veniturile populaiei erau mai ridicate, cu att partea cheltuielilor pentru mrfurile alimentare era mai mic, iar partea pentru servicii era n cretere n totalul consumului. La ora actual, n rile dezvoltate, consumul de servicii este de aproximativ 30 pn la 50% din totalul cheltuielilor de consum, iar n rile est europene de 15 pn la 20%. Serviciile au destinaii foarte variate i reprezint un mijloc de legtur ntre nevoile produciei i nevoile populaiei. Ramura serviciilor se afl n relaie de intercondiionare cu celelalte ramuri economice, fiind implicat n procesul de asigurare a echilibrului socioeconomic. Dezvoltarea rapid a sectorului teriar n ultimele decenii a dus la necesitatea utilizrii, adaptrii i chiar a apariiei unor metode i tehnici de marketing, care s-au constituit treptat ntr-un domeniu relativ nou, distinct, complex, anume - marketingul serviciilor. Chiar dac o serie de concepte i tehnici pot fi considerate comune bunurilor i serviciilor, strategiile de marketing cunosc o serie de adaptri n sectorul teriar, iar modificrile substaniale aduse mixului de marketing i implicit strategiilor specifice fiecrei componente n parte, fac din aceste instrumente specifice serviciilor n ansamblu. Pentru o mai bun nelegere a acestor modificri, considerm necesar trecerea n revist a principalelor elemente i concepte utilizate n cadrul marketingului serviciilor, precum i prezentarea implicaiilor ce decurg din caracteristicile serviciilor asupra activitii de marketing i implicit i asupra strategiilor de marketing.

M., Peneder, S. Kaniovski, B. Dachs, What Follows Tertiarisation? Structural Change and the Role of Knowledge-Based Services, The Services Industries Journal 23(2): 47-67, 2003

11

1.2. CONCEPTE GENERALE UTILIZATE N MARKETINGUL SERVICIILOR

Marketingul serviciilor Apariia i dezvoltarea marketingului serviciilor s-a realizat prin separarea i delimitarea unui ansamblu de metode, tehnici i instrumente care prin coninut i utilizare prezint particulariti n raport cu cele aferente bunurilor materiale. Delimitrile respective au avut drept rezultat construirea unor domenii ale marketingului serviciilor care au la baz o serie de criterii specifice i unele comune cu cele ale bunurilor. Cel mai expresiv i specific criteriu este cel al modului de abordare a serviciului, celelalte fiind comune cu ale bunurilor: nivelul la care e iau deciziile i aria pieei pe care se desfoar tranzaciile. Conceptualizarea marketingului serviciilor s-a realizat treptat, prin contribuia remarcabil a unui numr de autori ale cror lucrri au clarificat diferite probleme specifice, care n timp au fost acceptate unanim i incluse n obiectul de studiu al acestuia. Considerm extrem de importante i valoroase contribuiile unor coli i curente cum sunt: american (Leonard L. Berry, A. Parasuraman, J.H. Donnelly, Th. Thompson, Valerie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner, christopher H. Lovelock), francez (Pierre Eiglier, Eric Langeard, Jean Paul Filipo), nordic (Christian Gronroos, Evert Gummerson, Leif Edvinsson, Lars Johan Lindquist, Anna Kahn, Christian Gronroos) i englez (Adrian Payne, G. Lynn Shostack). Sistemul de creare i furnizare a serviciilor Ansamblul elementelor formative ale serviciilor i nlnuirea lor specific alctuiesc un proces prin care sunt create i livrate serviciile. Procesul n sine reprezint elementul esenial al diferenierii serviciilor de bunuri i totodat fundamentul pe care se sprijin ntreaga construcie a marketingului serviciilor.1 Acest proces de producie a serviciilor se regsete la unii autori sub denumirea se sistem de servucie, termen pe care l considerm util n delimitarea serviciilor de bunuri (producia v.s. servucia). Sistemul de creare i livrare a serviciilor constituie componenta central a marketingului interactiv, esena conceptului de produs global, denumit produs creat i livrat care ntr-o astfel de exprimare include obligatoriu i activitile de distribuie. n unele situaii este posibil identificarea unor activiti strns legate de prestator i a altora strns legate de client, ceea ce permite separarea a dou procese paraile ce se constituie n subsisteme denumite: sistem de operaionalizare (creare) i sistem de livrare. n literatura de specialitate sistemul de operaionalizare apare sub denumirea de sistem de organizare intern. ntregul proces, ct i relaiile care se stabilesc ntre cele dou subsisteme sunt prezentate n figura 1.1.

V. Olteanu, Marketingul serviciilor. Teorie i practic, Editura Uranus, Bucureti, 1999, p. 82

12

Suportul fizic (elemente materiale)

Suportul fizic (elemente materiale)

Client A Client B
Serviciul A

Personalul suport (linia a IIa)

Activiti invizibile

Personalul prestator (linia I)

Activiti vizibile

Serviciul B

Figura 1.1. Sistemul de operionalizare i furnizare a serviciilor (Sursa: adaptare dup: Eiglier, P., Langeard, E., Servuction- Le marketing des services, Ediscience International, 1996, p.18)

Elementele sistemului de creare i livrare a serviciilor sunt: clientul reprezint consumatorul implicat n procesul de realizare a serviciului i a crei prezen este absolut indispensabil; suportul fizic poate fi mprit n dou categorii: dotrile necesare (obiecte, mobil, utilaje, echipamente) realizrii serviciului i atmosfera (arhitectura cldirii, elementele de decor, condiiile de temperatur, umiditate, luminozitate, etc.) n care este prestat acesta; personalul de contact este reprezentat prin angajaii firmei de servicii care intr n contact direct cu clientul; spre deosebire de client i de suportul fizic personalul de contact poate s lipseasc n unele servicii; serviciul constituie obiectivul sistemul i este rezultatul interaciunii dintre cele trei elemente de baz: clientul, suportul fizic i personalul de contact; sistemul de organizare intern, ca parte invizibil pentru client, este constituit din funciile clasice ale firmei i din cele specifice realizrii fiecrui tip de serviciu n parte, avnd o influen direct asupra suportului fizic i asupra personalului de contact; ceilali clieni; n cazul unor servicii care se presteaz concomitent mai multor clieni vor apare o serie de relaii indirecte ntre acetia, calitatea prestrii putnd fi perceput diferit dac nu sunt stabilite anumite reguli de conduit (spre exemplu, prezena unui copil la un spectacol de teatru pentru aduli poate s-i deranjeze pe ceilali spectatori, calitatea reprezentaiei fiind perceput ca fiind mai sczut ). Calitatea relaiilor ntre clieni i a celor dintre clieni, personalul de contact i suportul fizic st la baza a ceea ce se numete ambian, atmosfer, ca element important n servicii. G. Lynn Shostack propune o analiz a sistemului de creare i livrare a serviciilor prin prisma a dou caracteristici ale acestuia: complexitatea procesului, vzut ca suscesiune de activiti prin care este operaionalizat serviciul i divergena procesului, ca numr de variante prin care se concretizeaz serviciul1.
1

Sau aa cum le vom numi n continuarea lucrrii elementele materiale ale serviciului. G. L. Shostack, Service Positioning Through Structural Change, Journal of Marketing, no.51, 1988, p. 34-43

13

Pentru conducerea unei firme de servicii, cunoaterea teoretic a sistemului de servucie nu este suficient. Managerul trebuie s aib o perspectiv clar asupra fiecrei activiti n parte, n acest sens realizndu-se o hart a serviciului care presupune schiarea activitilor care compun un serviciu.1 Proiectarea unei hri a serviciului presupune parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea punctelor de contact client-prestator; separarea serviciului de baz de cele suplimentare sau auxiliare; ordonarea activitilor ntr-un flux logic i stabilirea interaciunii dintre ele. Marketingul extern, intern i interactiv Avnd n vedere caracteristicile serviciilor, implicaiile acestora asupra activitii de marketing i particularitile produciei de servicii (sistemul de servucie). Christian Grnroos, reprezentant al colii nordice de marketingul serviciilor, este de prere c o optic de marketing n domeniul serviciilor presupune nu doar o abordare exterioar, ci i una interioar, ntre cele dou existnd o relaie de interaciune (Fig.1.2)2. Apar astfel conceptele de marketing extern, marketing intern i marketing interactiv. Marketingul extern vizeaz ansamblul activitilor desfurate de firm la prima ntlnire cu clientul: cercetarea nevoilor, alctuirea unui mix specific n cadrul cruia produsul oferit (serviciul promis) ocup locul central, corelat cu promovarea, distribuia i preul. Marketingul extern firmei a avut drept punct de pornire, separarea mai nti n interiorul firmei, iar mai apoi plasarea la exterior, ctre parteneri speciali inclui i i n sistemul prestaiei, a unor activiti specifice cum sunt cele de promovare extern, vnzare a serviciilor etc. Ulterior acestor activiti li s-a adugat unele noi prin care au fost incorporate: produsul oferit, unele strategii de pre specifice, i mai ales conceptele de reea de distribuie, rolul francizei n distribuie, noiunile de servicii de baz i suplimentare etc. Marketingul intern reprezint un ansamblu de metode i tehnici care permit firmei mbuntirea nivelului de performan n interesul clienilor i al propriilor colaboratori.3 Acesta deosebete radical marketingul serviciilor de cel al bunurilor materiale, deoarece asigur, n fapt, punerea n aplicare, n acest sector, a opticii de marketing4. Marketingul intern are n vedere dou aspecte: fiecare angajat i fiecare departament din firm reprezint un consumator intern i un furnizor intern care trebuie s presteze, dar i s primeasc servicii de calitate; acest lucru presupune o analiz atent a modului n care este selectat, motivat, retribuit personalul firmei, a programelor de perfecionare ce i se propun i a modului n care se comunic cu el (comunicaia intern); toi angajaii din firm conlucreaz n vederea ndeplinirii misiunii, realizrii strategiei i atingerii obiectivelor firmei.

V. Olteanu, Cetin Iuliana, Marketingul serviciilor, Coediie Marketer- Expert, Bucureti, 1994, p.111 Profesor de Marketingul Serviciilor la Universitatea de tiine Economice i Administrarea Afacerilor din Finlanda, este unul din pionierii marketingului modern n servicii, fiind unul din cei mai citai specialiti, pe plan internaional, din Finlanda. 2 C. Grnroos, A Service Quality Model and its Marketing Implications, European Journal of Marketing, 18, nr.4, 1984; n Philip Kotler, op.cit., p. 589-591. 3 M. Levionnois, Marketing interne et management des hommes, Les Editions d Organisation, Paris, 1987, 4 V. Olteanu., Marketingul serviciilor o abordare managerial, Editura Ecomar, Bucureti 2003, p. 40

14

Marketingul intern

FIRMA

Marketingul extern

ANGAJAII
Marketingul interactiv

CLIENII

Fig.1.2. Categorii de marketing specifice sectorului serviciilor (Sursa: adaptare dup: Christian Grnroos, A Service Quality Model and Its Marketing Implications, European Journal of Marketing, 18, nr.4/1984)

Abordarea personalului firmei ntr-o viziune de marketing (ca o pia intern ce trebuie analizat i cucerit) presupune alctuirea unui mix specific n care sistemul de comunicaie intern are un rol major, reprezentnd componenta promovare. O bun comunicaie intern are efecte pozitive asupra climatului intern, dar ea trebuie corelat n permanen cu mesajele difuzate de firm n exterior. Cu alte cuvinte trebuie s se urmreasc o concordan ntre aciunile ntreprinse n cadrul marketingului intern cu cele realizate la nivelul marketingului extern. Sistemul de creare i livrare a serviciilor evideniaz rolul personalului de contact. Activitile desfurate n momentul contactului dintre prestator i consumator fac obiectul marketingului interactiv. Ele implic alctuirea unui mix efectiv a crui component central o formeaz produsul creat i livrat, aciunile promoionale, preul efectiv i distribuia.1 ntr-o concepie mai restrns, marketingul interactiv are n vedere capacitatea personalului de a presta servicii pentru client2. Marketingul ineractiv a fost dezvoltat prin clarificarea unor concepte cum sunt: produs creat i livrat, preuri finale, factorul uman n servicii, clientul firmei de servicii, elementele materiale ale serviciilor etc. Marketingul relaional Marketingul relaional marcheaz o nou etap n evoluia marketingului caracterizat de afirmarea unui alt mod de abordare a raporturilor dintre prile implicate n relaiile de schimb. Provenind din limba englez relationship marketing, expresia a cunoscut n limba romn mai multe traduceri: marketing relaional, marketing de relaii, marketing de relaie, marketingul relaiilor. n cele ce urmeaz, se va folosi sintagma marketing relaional. Practic, marketingul relaional este o filozofie de afaceri care urmrete crearea, meninerea i consolidarea relaiilor cu cumprtorii i cu ceilali parteneri de afaceri ai

1 2

V. Olteanu, op.cit., p. 13 I. Cristescu, Marketingul serviciilor turistice, Editura Hercules, 1999

15

ntreprinztorului, cu un orizont de aciune pe termen lung1. Asigurarea unor relaii ct mai bune cu clienii, relaii prefereniale i fidelizarea lor ntr-o proporie ct mai ridicat constituie obiectivul esenial al tuturor demersurilor specifice marketingului relaional. Nu este ntmpltor faptul c o contribuie hotrtoare la conceptualizarea noiunii de marketing relaional i-au adus-o specialitii scandinavi, britanici i americani: Christian Grnroos, Evert Gummesson, Adrian Payne2, Leonard L.Berry3 i A. Parasuraman, fiecare dintre acetia fiind reprezentani de seam ai celor trei coli de marketingul serviciilor. Marketingul relaional i gsete aplicabilitatea n domeniul serviciilor, fiind considerat ultimul stadiu al dezvoltrii marketingului serviciilor4, caracterizat prin cercetarea regulat a clienilor i concurenilor, analiza riguroas i adoptarea planurilor de marketing, desfurarea tuturor activitilor din firm n viziunea marketingului, recunoaterea potenialului marketingului intern i extern. n servicii, stabilirea unor relaii prefereniale reprezint i un mijloc important de consolidare i extindere a pieei, deoarece este mult mai util s ai clieni dect s caui clieni5. Aceasta nu nseamn c noii consumatori sau clieni nu sunt vitali pentru viitorul multor firme de servicii, dar n majoritatea cazurilor firmele depun un efort mult prea mare (i uneori nejustificat) pentru atragerea noilor clieni n defavoarea procesului de fidelizare, reprezentat sub forma unei scri a fidelitii consumatorului, pe prima treapt situndu-se consumatorul potenial, apoi clientul, suporterul i pe ultima treapt susintorul fidel. Acest proces nu este ns uor de realizat; firma trebuie s tie ce prefer fiecare client i s reueasc prin oferirea unor servicii de calitate sau specifice s se diferenieze de firmele concurente. Practic, pentru a ajunge pe ultima treapt a scrii fidelitii, cnd consumatorul devine susintor fidel, promovnd el nsui serviciile firmei, acesta trebuie transformat dintrun consumator satisfcut, ntr-un consumator ncntat. Pentru nelegerea conceptului de marketing relaional trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: modul n care firmele percep relaiile lor cu clienii s-a modificat, accentul punndu-se acum pe relaie i nu pe tranzacie. Diferenele dintre marketingul tranzacional i cel relaional au fost sintetizate n tabelul (1.1.) ce urmeaz:
Tabelul 1.1. Elemente de difereniere ntre marketingul tranzacional i marketingul relaional
MARKETING TRANZACIONAL este concentrat pe o singur tranzacie; se orienteaz pe caracteristicile produsului; genereaz efecte pe termen scurt; acord atenie redus serviciilor pentru clieni; asigur o interaciune moderat cu clienii; procesul de producie este rspunztor pentru calitate.
1

MARKETING RELAIONAL se concentreaz pe fidelizarea consumatorilor; este orientat ctre furnizarea de avantaje / beneficii clientului; acord o atenie mrit serviciilor pentru clieni; genereaz efecte pe termen lung; asigur o interaciune puternic cu clienii; asigurarea calitii constituie o problem a tuturor.

J. Beech, Simon Chadwick, The Business Of Tourism Management - Lectures Suplement, Harlow: Financial Times Prentice Hall, 2006 2 A. Payne, Relationship marketing: The six markets framework, working paper, Cranfield Graduate School of Management, 1991 3 L. Berry, Relationship Marketing, in Berry, Shostack, and Upah (eds), Emerging Perspectives on Services Marketing, American Marketing Association, Chicago, 1983. 4 A. Payne, The Essence of Services Marketing, Prentice Hall International (UK), 1993, p.28-30 5 V. Olteanu, op.cit., p.134

16

firmele nu se mai intereseaz doar de relaiile cu clienii, ci i de stabilirea unor legturi cu celelalte componente ale mediului extern (furnizori, firme de recrutare a forei de munc, intermediarii, instituiile de formare a cadrelor, etc.). n urma cercetrilor ntreprinse, Gummesson a evideniat existenta unui set, respectiv a unei tipologii a relaiilor de marketing, constituind modelul celor 30 R. Cele 30 de relaii identificate sunt incluse n urmtoarele categorii: mega-relaii (mega-marketingul, megaalianele, relaiile cu presa .a.), relaii de pia (relaii interorganizaionale, relaii de marketing n mas, relaii individuale), nano-relaii (marketingul intern etc.)1 Relaiile presupun un contact activ ntre pri, o interaciune. Aa cum conchide Gummesson, adevratul marketing relaional trebuie s se bazeze pe o strategie n care ambele pri sa-si rmn loiale, de bun voie una celeilalte, fiind, n acelai timp, libere s se retrag atunci cnd una din pri dorete acest lucru. Avantajele principale pe care le genereaz acest nou concept de marketing sunt: fidelizarea cumprtorilor cu reducerea implicit a costurilor de marketing i consolidarea stabilitii firmei pe pia. Mixul de marketing n servicii Formulat de Neil Borden2 n 1964 i perfecionat de McCarthy3 n 1979, conceptul de mix de marketing este considerat esenial n teoria modern a marketingului i reprezint modul n care organizaia combina cele patru elemente-produsul, preul, distribuia i promovarea - astfel nct s-i ating obiectivele de marketing pe piaa-int. Dei conceptul de mix de marketing se regsete i n cazul organizaiilor din sectorul teriar, asupra elementelor sale au existat ndelungi discuii, ca urmare a particularitilor conceptelor de produs i distribuie n servicii. Unii autori4 au extins numrul componentelor mixului, de la cele 4 tradiionale, incluznd noi elemente (factorul uman, elementele materiale, procesul prestaiei) ce se regsesc n sistemul de servucie, n conceptele de marketing intern, interactiv sau relaional. n lucrarea de fa vom considera mixul de marketing n servicii ca avnd apte elemente. Alturi de produs, distribuia reprezint o component a mixului de marketing care a ridicat o serie de probleme n definirea sa pentru sectorul teriar. Coninutul activitii de distribuie n servicii necesit gruparea principalelor sale componente i gsirea de soluii n ceea ce privete: reeaua de distribuie, canalele de distribuie i serviciile cu clienii. Caracteristicile serviciilor confer i variabilei pre o serie de trsturi proprii, preul putnd tangibiliza produsul oferind informaii despre calitate. Prin formularea unor strategii de pre corespunztoare se pot diminua efectele perisabilitii i inseparabilitii i, de asemeni, se poate reduce variabilitatea. Promovarea, n calitatea sa de component a sistemului de comunicaie al organizaiei, face practic legtura ntre activitile acesteia i clienii si efectivi sau poteniali. Intangibilitatea i variabilitatea n special i pun amprenta asupra activitii promoionale n domeniul serviciilor, fcnd dificil prezentarea unui produs intangibil, necreat n momentul
E. Gummesson, Relationship Marketing: From 4Ps to 30Rs, Stockholm University, Stockholm, 1994; n M. J. Thomas, Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureti, 1998, p. 130-144. 2 Conform: Wikipedia, he free encyclopedia, disponibil la http://en.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix (N.H. Borden, The Concept of Marketing Mix, in: Journal of Advertising Research, June, 1964) 3 E.J. Mc Carthy, Basic Marketing. A Managerial Aproach, Richard D. Irwin, Homewod, Illinois, 1979. 4 Valarie A. Zeithaml i Mary Jo Bitner
1

17

promovrii i care poate varia mult fa de acest moment. n acest context se recomand valorificarea unor componente ale sistemului de servucie cu certe valene comunicaionale cum sunt designul interior i exterior al cldirilor, ambiana, personalul de contact etc. i luarea n calcul a tuturor tehnicilor de comunicare, promoionale i de natur continua1, care servesc cel mai bine obiectivele de comunicare ale organizaiei. Locul i rolul aparte deinut de activitatea promoional n cadrul mix-ului de marketing sunt reliefate i de percepia pe care o are consumatorul att asupra serviciilor, ct i asupra sistemului de comunicaie2, de legtura dintre cele dou componente ale mix-ului: produsul i promovarea. n sfera serviciilor, mai mult dect n orice alt domeniu, se impune nlocuirea, n cadrul mixului de marketing, a promovrii cu comunicarea, acest din urm concept fiind mai cuprinztor. De asemenea, o serie de particulariti ale comportamentului consumatorului de servicii (importana mai mare acordat surselor personale i comunicaiei prin viu grai, perceperea unui risc mai mare la achiziie etc.) impun realizarea unui mesaj promoional specific.

1 2

I.C. Popescu, Comunicarea n marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2001, p.104-138 V. Olteanu, op.cit., p.246

18

1.3. IMPLICAILE CARACTERISTICILOR SERVICIILOR ASUPRA ACTIVITII DE MARKETING

O analiz etimologic primar a cuvntului serviciu ne ofer un sens cu conotaii negative ale acestuia, ce vin din latinescul servicium, i care semnific sclavie. Acest cuvnt a pstrat sensul de dependen (a fi n serviciul cuiva) i de gratuitate (a face un serviciu cuiva). n secolele al XVIII-lea i al XIX-lea, activitile de servicii cuprindeau n esen serviciile domestice, serviciile cu caracter social, transporturi, asigurri, comer, finane. n aceast er a industrialismului, serviciile sunt privite ca rude srace ale economiei i sunt des definite ca un ansamblu de activiti neproductive. Abia n secolul al XX-lea, sectorul teriar se va dezvolta i se va diferenia ca sector distinct al economiei; astfel cererea din teriar crete n detrimentul celei din secundar i mai ales a celei din primar. Frontiera ntre cele trei sectoare majore ale economiei nu este ns net stabilit. Alturi de ntreprinderile de servicii, sunt ntreprinderi care vnd bunuri industriale, agricole sau miniere nsoite de unele servicii (servicii post-vnzare sau de credit). Societile de servicii, ele nsele, includ frecvent n prestaia lor o component material a serviciului. n privina delimitrii bunuri-servicii, teoreticienii utilizeaz unul sau mai multe criterii, reprezentate de coninutul activitii sau rezultatul acesteia, forma de exteriorizare a serviciului, particularitile actului de vnzare-cumprare, relaia dintre producie i consum. Majoritatea definiilor serviciilor pun accent pe faptul c acestea sunt activiti al cror rezultat este nematerial, deci nestocabil, nu se concretizeaz n produse cu existen de sine stttoare.1 Prin comparaie, n cazul produciei materiale, rezultatul se poate separa de procesul de creare, avnd o existen temporar i spaial distinct; bunurile pot fi deplasate n spaiu, pot fi stocate, iar consumul lor se realizeaz, de regul, n alte locuri i momente dect n cele n care au fost produse. Multe din definiiile date serviciilor au propus, ca termen de referin n delimitarea lor fa de alte componente economice, caracteristicile cele mai reprezentative ale acestora. ns aceast abordare nu a fost suficient, avnd n vedere c unele servicii nu respect una sau alta din caracteristicile generale. Prin urmare s-a ncercat o definire prin enumerarea activitilor din sfera serviciilor; aceasta cuprinde, dar nu se limiteaz la contabilitate, publicitate, servicii financiare i bancare, de comunicare, servicii de informare i prelucrare a datelor, educaie, angajare, engineering i construcii, franchising, ngrijirea sntii, asigurri, leasing, nchirieri, management-consulting, cinematografie, transport, turism, justiie i alte afaceri, servicii profesionale i tehnice2. n ncercarea de a exprima tot ceea ce serviciul are diferit fa de un bun material (oamenii i echipamentele organizate pentru a produce valoarea imaterial, prestarea i punerea n micare a acestui ansamblu, producerea de valori), se ajunge la definirea serviciilor ca o succesiune de acte de durat i localizare cunoscute, obinute graie mijloacelor umane

1 2

M. Ioncic, R. Minciu, G. Stnciulescu, Economia serviciilor, Editura Uranus, 1997, p. 15 Ibidem, p.16

19

i/sau materiale, puse n oper n beneficiul unui client individual sau colectiv, conform proceselor, procedurilor i comportamentelor codificate1. Sintetiznd, serviciile reprezint o activitate uman, cu coninut specializat, avnd ca rezultat efecte utile, imateriale i intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale. Totodat serviciile sunt activiti de sine stttoare [] i sunt organizate ntr-un sector distinct numit sectorul teriar2. Serviciile au o serie de caracteristici ce rezult din specificul muncii n aceast sfer i care permit identificarea lor i pot constitui criterii de delimitare a activitii de servicii de celelalte sectoare ale activitii economice i sociale. Trsturile i pun amprenta i asupra modului de comercializare. Trebuie subliniat c, datorit diversitii serviciilor, aceste trsturi nu se regsesc la fiecare tip de serviciu. Intangibilitatea serviciilor reprezint caracteristica esenial a acestora i exprim faptul c serviciile nu pot fi vzute, gustate, simite, auzite sau mirosite nainte de cumprare3. Dac un bun material se autodefinete, n cazul serviciilor consumatorii poteniali sunt atrai i iau n calcul la aprecierea calitii prile vizibile ale acestora, cum ar fi: personalul firmei, facilitile de pre acordate, reeaua de comunicaii, ambiana, suportul fizic al prestaiei. Apare astfel nevoia tangibilizrii serviciilor, evidenierea prilor vizibile n cel mai avantajos mod. Intangibilitatea nu i pune amprenta doar asupra produsului i a strategiilor de produs, ci i asupra modului de prezentare a serviciului pentru vnzare. Aceast caracteristic face imposibil asigurarea legal prin brevetare sau licene. O alt caracteristic a serviciilor const n simultaneitatea produciei i consumului, cu alte cuvinte n imposibilitatea separrii prestatorului de client (inseparabilitatea serviciilor). Aceast simultaneitate presupune nu numai prezena prestatorului n timpul derulrii activitii de servire, ci i participarea consumatorului la prestare, implicarea clientului n procesul de creare a serviciului respectiv. Intangibilitatea, pentru consumatorii face c acetia: s aib dificulti n evaluarea serviciilor; s perceap un nivel ridicat al riscului; s acorde o deosebit importan surselor de informaii personale; s utilizeze preul ca baz n aprecierea calitii; Ceea ce va impune la nivel managerial luarea unor decizii referitoare la: reducerea complexitii serviciului; furnizarea indiciilor de tangibilitate; facilitarea recomandrilor de la client la potenial client; concentrarea pe calitatea serviciului. Inseparabilitatea are puternice implicaii asupra produsului i distribuiei, ea stnd la baza apariiei unui concept specific marketingului serviciilor: marketingul interactiv. Acest

C. Dumoulin, J.P. Flipo, B. Magnin, F. Mayaux, L.Textier, V. Vignon, Entreprises de services-7 facteurs cls de russite, Les Edition dOrganisation, Paris, 1993, p.12 2 M. Ioncic, R. Minciu, G. Stnciulescu, op. cit., p.19 3 Ph. Kotler, Armstrong, G., Saunders, J., Wong V., Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998, p.699

20

concept va fi abordat n lucrarea de fa, cu evidenierea rolului personalului de contact i a relaiilor ce se pot stabili ntre acesta i client. Datorit simultaneitii produciei i consumului, calitatea serviciilor nu poate fi apreciat naintea prestrii ci uneori numai pe parcursul desfurrii activitii. Dificultatea evalurii calitii serviciilor implic perceperea unui risc mai mare din partea cumprtorului comparativ cu cel existent la achiziionarea unui bun. Informaiile provenind din surse personale sunt n cazul serviciilor mult mai credibile i mai solicitate. Reiese de aici importana pe care o firm de servicii trebuie s o acorde comunicaiei verbale (prin viu grai) i liderilor de opinie. Inseparabilitatea determin un numr important de implicaii de marketing pentru servicii: Pentru consumatorii: s fie coproductori ai serviciului; s consume adesea serviciul alturi de ali consumatori; s se deplaseze la punctele de producere a serviciului, Ceea ce se reflect n activitatea de management, ca rspuns astfel: ncercri de separare a produciei de consum; necesitatea gestionrii interaciunii consumator-prestator; mbuntirea sistemului de furnizare a serviciului. Perisabilitatea reprezint caracteristica serviciilor de a nu putea fi stocate sau depozitate, un obiectiv major al firmei de servicii constnd n echilibrarea permanent a cererii cu oferta. Dei sunt eliminate unele costuri legate de activitile logistice, dezavantajul perisabilitii const ntr-o flexibilitatea redus a firmei de servicii fa de firma productoare de bunuri care opereaz cu stocuri tampon. Perisabilitatea serviciilor poate conduce la: imposibilitatea de a depozita serviciile; inelasticitatea pe termen scurt a resurselor. Toate acestea putnd determina: probleme acolo unde cererea este neregulat; necesitatea producerii serviciilor n timp real; congestii ale serviciului n perioadele de vrf i neutilizri de capacitate n perioadele moarte,dac nu exist o organizare corespunztoare. Variabilitatea serviciilor trebuie neleas att pentru ansamblul serviciilor, ct i pentru fiecare serviciu n parte, ca diferen de la o prestaie la alta. Sectorul serviciilor este astfel caracterizat de eterogenitate, iar fiecare prestaie face din respectivul serviciu un unicat greu de standardizat, dar i dificil de copiat. Aceast caracteristic face posibil adaptarea serviciului la fiecare client n parte genernd un instrument specific marketingului serviciilor cunoscut sub denumirea de personalizare a serviciului. Variabilitatea serviciilor poate conduce la: lipsa anselor de corectare a greelilor naintea consumului serviciului; inevitabilitatea apariiei erorilor umane i afectarea rezultatului prestaiei; imposibilitatea crerii unui ablon al procesului prestator. Toate acestea putnd determina: 21

un nivel ridicat de contientizare a riscului la consumatori; dificulti n prezentarea unei imagini a calitii constante; dificulti n dezvoltarea unei mrci puternice. Coninutul foarte diferit al serviciilor, ca i faptul c se gsesc n toate sferele vieii economice i sociale, cu specificul acestora, face imposibil tratarea sectorului teriar n mod global. Apare astfel necesitatea structurrii serviciilor n categorii omogene, cu trsturi comune i mecanisme proprii de evoluie. Necesitatea clasificrii serviciilor este determinat de caracterul lor eterogen, dar i de dinamismul lor accentuat, marcat nu numai printr-o cretere cantitativ, ci mai ales prin diversificarea lor tipologic. Exist numeroase ncercri de clasificare criterial a serviciilor n literatura de specialitate. Renumitul specialist n marketing Philip Kotler propune o clasificare multicriterial, una dintre cele mai complete tipologii a serviciilor, chiar dac nu sunt specificate criteriile de clasificare:1 1. servicii bazate pe utilizarea personalului i servicii bazate pe folosirea echipamentelor; 2. servicii care necesit prezena consumatorului n timpul prestrii serviciului i servicii care nu presupun implicarea consumatorului; 3. servicii care se adreseaz nevoilor personale i servicii care se adreseaz nevoilor comune; 4. servicii care urmresc obinerea unui profit i servicii non-profit. Fcnd o sintez a tot ceea ce se scrisese pn atunci, cu privire la clasificarea serviciilor, Christopher Lovelock propune cinci scheme de clasificare care, n viziunea sa ofer soluii pentru implementarea strategiilor de marketing n servicii. Pornind de la cinci ntrebri (Care este natura activitii de prestaie? Care este tipul de relaie pe care firma de servicii o stabilete cu clienii? n ce msur serviciul poate fi persoanlizat? Care este natura cererii pentru un serviciu i cum se coreleaz cu oferta? i Cum este livrat serviciul?), fiecare rspuns ia n calcul dou variabile, rezultatele fiind prezentate sub forma unor matrici. Autorul formuleaz i implicaiile acestei clasificri asupra activitii de marketing, prezentate pe scurt n cele ce urmeaz. Natura activitii de prestaie este analizat avnd n vedere categoria de beneficiari ai activitii de prestaie i msura n care aceast activitate este sau nu tangibil (Tab. 1.2).

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 583-584 Autor de cri i articole de specialitate, profesor la Yale School of Management i consultant de specialitate, Christopher Lovelock este recunoscut n ntreaga lume ca o autoritate marcant n domeniul managementului serviciilor.

22

Tabelul 1.2. Clasificarea serviciilor n funcie de natura activitii de prestaie

Forma de concretizare a prestaiei Aciune tangibil

Aciune intangibil

(Sursa: adaptare dup: Christopher Lovelock, Principles of Service Marketing and Management, 2nd Edition, 2002)

Beneficiarii direci ai prestaiei Persoane Bunuri Servicii de transport Servicii medicale mrfuri Servicii transport persoane Servicii de reparaii i Servicii cosmetic-cofur ntreinere Servicii alimentaie Servicii de curtorie public Servicii de paz nvmnt Servicii bancare Servicii de informaii Servicii juridice Teatre Servicii contabile Muzee Servicii de asigurri

Implicaiile acestei prime clasificri asupra activitii de marketing sunt urmtoarele: necesitatea prezenei fizice a consumatorului n timpul prestrii serviciului sau doar n faza de realizare a tranzaciei (ex. pentru a aduce la reparat un obiect i pentru a-l lua napoi) implic un contact direct cu unitatea de prestaie, satisfacia privind serviciul prestat fiind influenat de personalul de contact, de atmosfer i de comportamentul celorlali clieni; posibilitile de livrare a serviciului prin telefon, pot sau mijloace electronice presupun imposibilitatea clientului de a beneficia de anumite faciliti oferite la ntlnirea fa-n-fa cu prestatorul. n acest caz este important calitatea rezultatului final i avantajele pe care un astfel de sistem de livrare le aduce (rapiditate, comoditate, reduceri ale costului deplasrii); necesitatea prezenei mentale a consumatorului n timpul prestrii serviciului presupune gsirea unor soluii prin care distana fizic s nu influeneze prestaia (interactivitatea n cazul utilizrii mijloacelor electronice pentru serviciile educaionale oferite la distan, spre exemplu). Tipul relaiei care se stabilete ntre firma de servicii i clieni este analizat n corelaie cu perioada n care se desfoar prestarea serviciului (Tab. 1.3.).
Tabelul 1.3. Clasificarea serviciilor n funcie de frecvena prestrii i tipul relaiei dintre prestator i client

Frecvena prestrii serviciului Prestare continu pe o perioad ndelungat de timp

Prestare sporadic sau periodic

Tipul relaiei dintre firma prestatoare i client Formalizare/Apropiere Neformalizare Servicii de asigurri Servicii de iluminat Servicii de telefonie public Servicii bancare Servicii de radio-tv Servicii educaionale Servicii de paz Telefonie pe baz de Servicii de nchiriere abonament Servicii potale Teatre pe baz de Restaurante abonament Cinematografe
(Sursa: Ibidem)

23

n acest caz, implicaiile asupra activitii de marketing sunt: avantajul firmelor de servicii care se bazeaz pe relaii ferme, formalizate cu consumatorii const n posibilitatea cunoaterii n orice moment a numrului i caracteristicilor clienilor efectivi, segmentarea lor realizndu-se mai uor i comunicarea fiind mai eficient n momentul modificrii ofertei firmei; tipul de relaie cu clienii are influen asupra strategiilor de pre stabilite de firma de servicii; pot apare unele avantaje legate de profit pentru firmele care ofer servicii pe baz de abonament, clientul fiind i el mulumit tiind de la nceput suma pe care trebuie s o plteasc. Firmele de servicii caut modaliti de fidelizare a clientelei, oferirea unor faciliti clienilor cu care ntreii relaii formalizate putnd fi o soluie. Personalizarea serviciilor cuprinde dou dimensiuni. Prima se refer la gradul n care caracteristicile serviciului i sistemul su de livrare permite personalizarea, iar cea de-a doua se refer la msura n care legtura dintre cumprtor i prestator influeneaz prestaia (Tab. 1.4.)
Tabelul 1.4. Clasificarea serviciilor n funcie de posibilitile de personalizare

Influena relaiei prestator client asupra prestaiei Puternic

Slab

Posibiliti de personalizare a serviciului Mari Reduse Servicii medicale Servicii educaionale Servicii juridice Servicii de taximetrie Servicii de nfrumuseare Servicii de telefonie Servicii de transport Servicii hotelire Cinematografie Servicii bancare Restaurante fast-food
(Sursa: Ibidem)

Aceast clasificare evideniaz rolul personalului de contact n cazul unor servicii care permit personalizarea. De aceea, specialitii n marketing trebuie s gseasc cele mai bune metode de selecie, pregtire i motivare a personalului de contact. Unele servicii standardizate pot s satisfac nevoile clienilor, dac acetia acord importan vitezei de livrare i reducerii costurilor. Posibilitile de corelare a cererii cu oferta sunt avute n vedere n cea de-a patra matrice propus (Tab. 1.5.).
Tabelul 1.5. Clasificarea serviciilor n funcie de raportul cerere-ofert

Posibilitile de satisface a cererii Cererea poate fi satisfcut fr ntrzieri majore

Cererea depete capacitatea ofertei

Gradul de fluctuaie a cererii n timp Ridicat Sczut Electricitate Servicii de asigurri Gaze naturale Servicii juridice Servicii de telefonie Servicii bancare Poliia i pompierii Servicii de curtorie Servicii de contabilitate Servicii similare cu cele de Servicii de transport mai sus, dar pentru care nu persoane exist capaciti suficiente Teatre de asigurare a nivelului de Restaurante baz al volumului afacerii
(Sursa: Ibidem)

24

Aceast clasificare ofer indicii privind posibilitile diferite de sincronizare a cererii cu oferta, sincronizare care reprezint un obiectiv major al oricrei firme de servicii. Locul n care are loc prestaia i modul n care clientul intr n contact cu prestatorul influeneaz modalitatea de furnizare i genereaz ultima matrice din clasificarea propus de Lovelock (Tab. 1.6.)
Tabelul 1.6. Clasificarea serviciilor n funcie de metoda de furnizare

Natura relaiei dintre consumator i firma de servicii Consumatorul se deplaseaz la locul prestaiei

Locul livrrii serviciului Un singur loc Teatru Servicii de cosmeticcoafur Servicii de taximetrie Servicii de deratizare Servicii de ngrijire i supraveghere la domiciliu a copiilor i btrnilor Sistemul crilor de credit Televiziune local
(Sursa: Ibidem)

Mai multe locuri Transport n comun Restaurante fast-food Servicii potale

Prestatorul se deplaseaz la client Prestri de servicii la distan (clienii i prestatorii sunt separai n spaiu)

Servicii radio-tv Servicii de telefonie

Implicaiile asupra activitii de marketing au n vedere urmtoarele aspecte: se presupune c este mai puin convenabil pentru client s se deplaseze la sediul firmei prestatoare, dar n unele cazuri achiziionarea de ctre client a unor echipamente care s permit prestarea la distan a serviciului poate fi dificil din cauza unor preuri ridicate; livrarea serviciilor prin intermediul mai multor locuri de prestare crete gradul de acces al consumatorului la serviciu, dar pot aprea probleme la controlul calitii procesului de prestare dei nu toate serviciile pot fi livrate la distan, este uneori posibil separarea unor componente ale serviciului care s fie gestionate separat. Aceasta sugereaz o schema de clasificare suplimentar: delimitarea serviciilor n funcie de posibilitatea de a separa unele elemente cum sunt obinerea de informaii, rezervrile i plata serviciului de sistemul de livrare propriu-zis. Dac aceast separare este posibil, apare ntrebarea dac este n avantajul firmei prestatoare s permit consumatorilor s realizeze aceste tranzacii periferice printr-un intermediar. Agenii de asigurri i ageniile de bilete pentru spectacolele teatrale sunt exemple de intermediari specializai la care apeleaz multe firme de servicii. Consumatorii i percep uneori pe aceti intermediari ca fiind mult mai obiectivi i mai bine documentai n legtur cu alternativele diferitelor servicii oferite de firmele pe care le reprezint.

25

CAPITOLUL II
STRATEGIA DE MARKETING
Specialitii n domeniul marketingului sunt tot mai contieni de faptul c, ntr-o economie global, succesul unei afaceri nu poate fi garantat dac managerii firmelor nu au o viziune integratoare de marketing i mai ales nu au o viziune orientat spre consumator. Fr aceast contiin a pieei i produsului (Ph. Kotler) va fi din ce n ce mai greu, dac nu chiar imposibil, de a supravieui ntr-un mediu competitiv din ce n ce mai dinamic. Piaa global este o provocare care solicit agenilor economici o atitudine, un comportament proactiv, menit s le asigure obinerea unor poziii avantajoase n cadrul unui anumit domeniu de activitate. Aceast poziie competitiv poate fi obinut doar prin aplicarea unor strategii de marketing competitive care presupun existena unor competene n domeniul marketingului bazate pe o orientare strategic. n literatura de specialitate este utilizat frecvent termenul de strategii competitive sau strategii competiionale care, n opinia unor autori, este sinonim cu orientarea strategic. Astfel, F.A. Manu i V. Sriram consider c orientarea strategic arat cum o organizaie utilizeaz strategia pentru adaptarea i/sau schimbarea aspectelor mediului pentru o aliniere mai favorabil 1. Nu trebuie ns considerat c prin strategiile competitive se au n vedere doar cele referitoare la atitudinea fa de concureni, ci mai degrab o ntrire a ceea ce reprezint strategia de marketing. Aceasta fiind competitiv, arat c scopul ei este de a plasa firma ntr-o poziie avantajoas n cadrul pieei. Dar aceast orientare strategic ctre pia este proprie doar acelor firme care exploateaz oportunitile pieei i reuesc printr-un comportament ofensiv, uneori chiar agresiv, s-i mbunteasc poziia. Este lesne de neles c obinerea avantajului competitiv att de dorit necesit deinerea unor competene specifice, ele putnd fi considerate nsi baza construirii unor strategii2. Mai mult, deja este utilizat din ce n ce mai des termenul de avantaj competitiv susinut, care implic pe lng existena unei valori oferite consumatorilor i exploatarea unei anumite abiliti a firmei, care nu se regsete la ceilali competitori (de exemplu, compania Procter&Gamble deine pe bun dreptate locul nti n lume pe piaa bunurilor de larg consum datorit abilitilor dezvoltate n marketing i mai ales n domeniul cercetrii pieelor). n aceste condiii, devine evident c strategiei de marketing i revine rolul de a dezvolta un avantaj competitiv care s permit diferenierea ofertei firmei de celelalte oferte similare ale competitorilor din cadrul unei piee. Elaborarea unei strategii de marketing poate fi de multe ori un proces complicat, laborios, care necesit parcurgerea unor etape specifice caracteristice planificrii strategice de marketing. Toate aspectele legate de strategie pot fi lmurite pornind de la definiiile i nelesurile date acesteia n literatura de specialitate.

F. A. Manu, V. Sriram, Innovation, Marketing Strategy, Environment and Performance, Journal of Business Research, vol. 35, 1996, p.79-91 2 C. K. Prahalad, G Hamel, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review May-June 1990

26

2.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE. DEFINIII I DELIMITRI CONCEPTUALE

Termenul de strategie, aa cum este el prezentat n Dicionarul explicativ al limbii romne, se refer la o parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului i operaiilor militare1, ceea ce demonstreaz c acest cuvnt a fost utilizat iniial n domeniul militar. Din aceeai familie de cuvinte face parte i cuvntul strateg, care reprezint un titlu dat generalilor care aveau conducerea treburilor militare n vechea Aten, provenind din grecescul strategos. Dar cea mai clar definiie, care ne permite o paralel ntre domeniul militar i cel al marketingului este cea dat de Dicionarul de neologisme: strategia reprezint arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt.2 Putem considera c succesul ntr-o lupt se refer la succesul ce poate fi obinut de ctre un competitor pe o pia, n urma aplicrii unei anumite strategii concureniale. Cu alte cuvinte, strategiile sunt dezvoltate pentru a putea obine supremaia ntr-un anumit domeniu. Dar, aa cum arat Clausewitz*, unul dintre cei mai mari strategi militari, strategia se refer la mijloacele prin care se realizeaz politica: Rzboiul este de fapt, continuarea relaiilor politice prin alte mijloace. Rzboiul ca atare, se poate caracteriza prin dou trsturi: strategia i tactica. Ceea ce ne determin s afirmm c, att n domeniul militar, ct i n domeniul afacerilor, strategia construiete un pod ntre politici i tactici. Tacticile se refer la aciunile concrete prin care vor fi atinse obiectivele stabilite de ctre firm, ele aflndu-se n relaii de subordonare fa de strategie. Aa cum observau Al. Ries i Jack Trout: Strategia trebuie s urmeze tactica. Adic, obinerea de rezultate tactice este singurul scop al strategiei.3 De-a lungul timpului, o serie de autori au ncercat s defineasc conceptul de strategie. De la nceput trebuie precizat c acest concept se regsete att n domeniul managementului ct i al marketingului, ceea ce demonstreaz interdisciplinaritatea acestor dou tiine economice. J. Becker arat c, n multe situaii dezvoltarea unui concept de marketing presupune i rezolvarea unor probleme care nu in neaprat de marketing (cercetare-dezvoltare, producie) i atunci este necesar o coordonare extins de marketing sau managementul interferenelor.4 O succint prezentare a unora dintre cele mai valoroase definiii date strategiei a fost realizat de Fred Nickols, acesta oprindu-se asupra unor autori recunoscui, ca B.H. Liddell Hart, G. Stainer, K. Andrew, B. Tregoe i alii.
1

Dicionarul explicativ al limbii romne, DEX98, Ediia on-line disponibil la http://dexonline.ro/ stratos: armat; ago: a conduce 2 Dicionar de neologisme, Editura Academiei, 1978, p.1026 ** Carl von Clausewitz strateg militar al Prusiei, este unanim recunoscut ca fiind unul din cei mai mari teoreticieni strategici militari 3 Al. Ries, J. Trout, Marketingul ca rzboi, Editura Antet, Bucureti, 1997, p.164 4 N. Al. Pop (coord.), E.D. Andronov, M. Kouzmanova, C-tin. Lefter, H.J. Schmengler, Marketing strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2000, p.74

27

B.H. Liddell Hart n cartea Strategy...1 explic termenul de strategie pornind de la examinarea rzboaielor i btliilor din timpul Greciei Antice i continund pn la cel de-al doilea rzboi mondial. Autorul arat c definiia dat strategiei de ctre Clausewitz, arta de a angaja btlii ca mijloc de a ctiga un rzboi este deficitar, deoarece aceast viziune a strategiei ptrunde peste politic i stabilete btlia ca fiind singurul mijloc de atingere a unor obiective strategice. Drept urmare, autorul indic o definiie mai bun a strategiei formulat de Moltk, n care strategia militar reprezint mijloacele pentru atingerea obiectivelor politice: o adaptare practic a mijloacelor plasate la dispoziia general pentru atingerea unui obiectiv avut n vedere. Un alt autor, George Stainer, profesor de management i fondator al revistei The California Management Review, considerat ca fiind printele planificrii strategice, a ncercat s explice conceptul de strategie n lucrarea Strategic Planning. Dei pe tot parcursul crii, autorul nu a dat o definiie strategiei (cu excepia unor note de la finalul crii), totui el a notat c strategia a ptruns n literatura de management ca o modalitate de a se referi la ceea ce firma poate face pentru a contoriza micrile actuale i previzionale ale competiiei. Steiner subliniaz c n privina nelesului strategiei, n domeniul afacerilor, exist un slab acord, o serie de definiii referindu-se la: 1. Strategia este ceea ce realizeaz managementul de top i are o mare importan pentru organizaie; 2. Strategia se refer la deciziile direcionale de baz, adic la scopuri i misiuni; 3. Strategia const ntr-o serie de aciuni necesare pentru realizarea acestor direcii; 4. Strategia rspunde la ntrebarea: Ce ar trebui firma s fac?; 5. Strategia rspunde la ntrebarea: Care sunt intele pe care le cutm i cum le vom atinge ? Kenneth Andrews prezint o definiie mai ampl a strategiei: Strategia corporaiei este un model de decizii ntr-o companie care determin i relev obiectivele sale, scopurile sau intele, produce politicile i planurile principale pentru atingerea acestor scopuri i definete domeniul de afaceri pe care compania le va realiza, felul de organizaie economic i uman care este i intenioneaz s fie i natura contribuiei economice i noneconomice ctre acionari, angajai, clieni i comunitate.2 Aceast definiie anticipeaz atenia acordat de Mintzberg planificrii strategice i permite realizarea unei distincii clare ntre conceptul de strategie n general, strategie a firmei i strategie concurenial3. Astfel, Andrews reuete s anticipeze un alt concept, cel de poziionare, ca form a strategiei, dezvoltat mai trziu de Al Ries i Jack Trout. Benjamin Tregoe i John Zimmerman consider c strategia trebuie s aib n vedere selectarea produselor (serviciilor) ce urmeaz a fi oferite, precum i pieele respective.
Basil Henry Liddell Hart istoric militar considerat ca avnd cea mai mare contribuie n dezvoltarea armamentului blindat. 1 B. H. Liddell Hart, Strategy: the indirect approach, Third Revised Edition and Further Enlarged London: Faber and Faber, Natraj Publishers citat din Fred Nickols, Strategy: Definitions and Meaning; 2000, (sursa: articol electronic disponibil la http://home.att.net/~nickols/strategy_definition.htm) 2 A. Kenneth, The Concept of Corporate Strategy, 2nd Edition, Dow-Jones Irwin, 1980, p.18-19 3 A. Kenneth, Three Forms of Strategy: Corporate, Competitive and Strategy in General; (sursa: articol electronic disponibil la http://home.att.net/~nickols/strategy_forms.htm)

28

Autorii, n cartea Top Management Strategy...1 (1980) prezint cele nou fore conductoare care pot servi ca baz pentru strategia aleas n cadrul unei afaceri, dei deciziile luate de ctre manageri trebuie s se bazeze doar pe o singur for conductoare. Cele nou posibiliti de alegere se refer la: 1. produsele/servciciile oferite; 2. nevoile pieei; 3. tehnologia; 4. capacitatea de producie/prestaie; 5. metode de vnzare; 6. metode de distribuie; 7. resurse; 8. mrimea/creterea; 9. venitul/profitul. Se remarc c n viziunea acestor doi autori, strategia este o problem de perspectiv, care i determin pe manageri s ia decizii n funcie de una din cele nou fore conductoare prezentate mai sus. O opinie similar privind strategia poate fi observat i la Mitchel Robert, n cartea Strategy: Pure and Simple (1993), unde argumenteaz c strategia se reduce la deciziile luate n legtur cu urmtorii patru factori: 1. produse i servicii; 2. clieni; 3. segmente de pia; 4. ariile geografice. Deciziile referitoare la aceti patru factori se vor baza pe o singur for conductoare, aleas n funcie de mai multe posibiliti: 1. produs/serviciu; 2. utilizator/consumator; 3. tipuri de pia; 4. capacitatea de producie; 5. tehnologia; 6. metode de marketing-vnzare; 7. metode de distribuire; 8. resurse naturale; 9. marimea/creterea 10. venitul/profitul. Prerile referitoare la restricionarea bazei pe care o strategie trebuie s fie formulat au fost susinute i de ali autori, Michael Treacy i Fred Wiersema. Acetia susin n cartea The Discipline of Market Leaders (1994) c unele companiile pot atinge o poziie conductoare pe pia prin ngustarea i nu lrgirea focalizrii lor. Astfel, vor fi identificate trei discipline de valoare, care pot servi ca baz pentru o strategie:2
1

B. Tregoe, Zimmerman John W., Top management Strategy. What it is and How to Make it Work, Simon & Schuster, 1980; 2 M. Treacy, Wiersema Fred, Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harvard Business Review, IanFeb., 1993, p.83-93

29

1. excelena operaional; 2. intimitatea clientului; 3. supremaia prin produs. La fel ca i forele conductoare prezentate anterior, doar una dintre aceste trei discipline poate servi ca baz pentru o strategie. Aceste concepte sunt explicate astfel de ctre cei doi autori: excelena operaional - strategia vizeaz producia i furnizarea produselor i serviciilor. Obiectivul este de a conduce firma n termen de pre i avantaje. intimitatea clientului - strategia vizeaz realizarea unor produse i servicii adaptate la nevoile crescnde ale consumatorilor. Obiectivul reprezint loialitatea consumatorilor pe termen lung i profitabilitatea, supremaia prin produs. Strategia vizeaz realizarea continua a unui flux de produse i servicii de cea mai buna calitate. Obiectivul l reprezint comercializarea rapida a noilor idei. Toate aceste discipline de valoare implica la rndul lor aplicarea unor concepte importante din domeniul marketingului. Astfel, excelena operaional implic un marketing de producie i un proces de distribuie de foarte bun calitate. Intimitatea clientului sugereaz necesitatea aplicrii unui marketing relaional, care sa reueasc o apropiere de consumator i o fidelizare a acestuia. Supremaia prin produs implica focalizarea tuturor activitilor pe pia, precum i o mare abilitate a organizaiei. Un autor important n domeniul strategiei, Henry Mintzberg, a realizat o analiz cuprinztoare a termenului de strategie. n opinia sa, aceasta poate fi definit n cinci moduri diferite:1 1. Strategia este un plan, un cum?, un mijloc de a ajunge la un scop stabilit; 2. Strategia este un model privind aciunile n timp (de exemplu o companie comercializeaz n mod regulat produse la preturi ridicate); 3. Strategia este o poziie; aceasta reflect deciziile privind oferirea produselor sau serviciilor particulare pe piee particulare; 4. Strategia este perspectiva, viziune i direcie. Mintzberg argumenteaz ca strategia apare n timp, pe msur ce inteniile se lovesc i se acomodeaz cu o realitate schimbtoare. Astfel, firma trebuie sa nceap cu o perspectiva i necesita o poziie cert, sigur, care urmeaz s fie atins prin intermediul unui plan ntocmit cu atenie, cu rezultatele i strategia reflectate ntr-un model. Acest model n decizii i aciuni definete ceea ce Mintzberg numea strategia realizat sau emergent. Abordarea strategiei ca baza pentru competiie a fost prezentat de ctre Michael E. Porter. Astfel, n cartea Competitive Strategy...2, autorul argumenteaz ca strategia concurenial se refera la a fi diferit, la poziia concurenial, la diferenierea n mintea clientului, la adugarea valorii prin intermediul unui mix de activiti diferite de cele utilizate de competitori. Strategia concurenial este aciunea de cutare a unei poziii concureniale favorabile n cadrul unei ramuri de activitate terenul fundamental pe care se desfoar

1 2

H. Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, ian-feb., 1994, p.107-114 M. E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press, 1980

30

competiia economic. Strategia concurenial urmrete sa stabileasc o poziie profitabil i sustenabil, fa de forele care determina concuren n cadrul ramurii.1 Concluzionnd, strategia reprezint: un plan; arat cum o firm intenioneaz s-i ating scopul; un model, care reuete sa pun n legtur realitatea existent cu obiectivele stabilite; o poziie, referindu-se la atitudinea adoptat de ctre o firm (de exemplu a fi furnizorul cu preurile cele mai mici); o perspectiv; vizeaz deciziile i aciunile firmei; o abstracie, n sensul c ea nu are o form concret, cuvintele prin care se exprima nu reprezint strategia nsi; un set de decizii legate de urmtoarele ntrebri: ce afaceri se dezvolt? ce produse se ofer? cui? la ce pre? etc. Pentru ca o strategie sa aib succes trebuie avute n vedere dou elemente: alegerea corect a acesteia, ceea ce presupune o analiz atent a obiectivelor firmei i a mediului concurenial; aplicarea corespunztoare, adic operaionalizarea strategiei. Considerm c este foarte important punerea n aplicare a strategiei, adic operaionalizarea acesteia i nu doar trasarea ei ntr-un plan. De altfel, aa cum spuneau Al Ries i Jack Trout: dac o strategie dat nu contribuie la obinerea unor rezultate tactice, atunci ea este greit i nu conteaz ct de strlucit este sau ct de bine prezentata.2 Acest lucru poate fi evideniat n tabelul (2.1.) urmtoare:
Tabelul 2.1. Strategia i execuia ei

Strategia
Deficitar Corespunztoare Munc superficial ans de succes Deficitar Corespunztoare Eec La limita eecului

Execuia strategiei

(Sursa: adaptare dup: Fred Nickols, Strategy is a lot of things, Haimanns Healthcare Management, Rose T. Dunn Editor, cap.X, 2000, p.201)

Analiznd figura de mai sus, se obin patru variante. Dac strategia, ct i execuia acesteia sunt deficitare, atunci de la nceput ea va fi sortita eecului. Dac strategia este corespunztoare, dar execuia deficitara, firma este cea care se face vinovat de a nu fi reuit sa transpun strategia n tactici i aciuni concrete. Pericolul este ca n aceasta situaie firma s-si piard ncrederea n ceea ce nseamn strategie i planificare strategica, dovedindu-se reticena i fa de adoptarea altor strategii corespunztoare. Mai mult chiar, tentaia ar fi s se adopte o strategie mai slab, relativ mai uoar, dar care nu va conduce la un succes real. n acest fel, pot fi adoptate o serie de strategii inadecvate care conduc la o spiral negativ n nivelul de performan al firmei.
1 2

M. E. Porter, Avantajul concurential, Editura Teora, Bucuresti, 2001, p.15 Al. Ries, Trout J., Op. Cit.,p.164

31

O situaie bizar apare atunci cnd strategia este greit, dar ea se aplica corect. Este ceea ce se numete flirtarea cu dezastrul. De exemplu, o firm cu puini competitori care consider c produsele sale au un pre mai mic dect valoarea real a lor poate alege s creasc preul numai pentru a testa sensibilitatea consumatorilor la pre. Rezultatul va fi n acest caz, o scdere imediat a volumului vnzrilor i a profitului. Singura situaie care poate conduce la succes este cea n care, att strategia, ct i execuia ei sunt corespunztoare. Dar i n acest caz, succesul nu poate fi garantat, deoarece competitorii pot avea strategii mult mai bune. Necesitatea existenei unei corelaii ntre strategia aleas i tactici a fost evideniat i de ctre M. McDonald i J. Leppard, prin intermediul unei matrici cu patru cadrane prezentat n tabelul 2.2.
Tabelul 2.2. Corelaia dintre strategie i tactic

Strategie
Eficace Eficiente Cretere viguroas Ineficace Moarte rapid

Tactic
Ineficiente Supravieuire lent Moarte lent

(Sursa: adaptare dup: M. McDonald, J. W. Leppard, Marketing by Matrix : 100 Practical Ways to Improve Your Strategic and Tactical Marketing, Oxford, Butter-Worth Heinemann, 1992, p.7)

Cele patru situaii care pot sa apar se refer la: strategie eficace-tactici ineficiente, situaie n care se impune o redresare; strategie eficace-tactici eficiente, situaia cea mai bun; strategie inadecvata-tactici eficiente, situaie ce conduce spre eec; strategie inadecvat-tactici ineficiente, situaia este dezastruoas. Datorit complexitii afacerilor dezvoltate n diverse domenii de activitate se observ ca pot exist cel puin trei forme de baz ale strategiei (Fig.2.1.): strategie firmei, strategie concurenial i strategie general. STRATEGIE N GENERAL

STRATEGIE COMPETITIV

STRATEGIE DE CORPORAIE

Figura 2.1. Formele de baz ale strategiei

32

Strategia n general se refer la modul n care un obiectiv dat va fi atins. Ca urmare, strategia vizeaz relaiile dintre eluri i mijloace, adic dintre rezultatele pe care le dorim i resursele aflate la dispoziie. Att strategiile, ct i tacticile au n vedere, n prima faz, formularea lor, iar apoi realizarea unor aciuni concrete pentru atingerea obiectivelor stabilite. Strategia firmei definete pieele i afacerile n care firma i desfoar activitatea. Ea trebuie s fie decis n contextul definirii viziunii strategice i a misiunii firmei n cauz. Strategia concurenial definete, n schimb, baza pe care firma va concura, innd cont de potenialul ei, precum i de atuurile i slbiciunile competitorilor. Acest tip de strategie a fost foarte bine descris de ctre M. Porter n cele dou cri ale sale: Competitive Advantage i Competitive Strategy. Se poate considera, pe bun dreptate, ca Porter este unul dintre cei mai renumii autori n acest domeniu al strategiilor competitive i al obinerii avantajului concurenial. Indiferent de definiiile date strategiei de ctre diveri autori, alegerea acesteia presupune a rspunde la o serie de ntrebri fundamentale, ca de exemplu: Legat de misiunea firmei: cine suntem? ce facem? ce fel de firm suntem? ce fel de firm dorim sa devenim? Legat de strategie n general: care sunt obiectivele i intele dorite? care este strategia ce trebuie adoptat? ce aciuni conduc ctre intele vizate? care sunt avantajele i riscurile implicate? Legat de strategia firmei: care sunt domeniile de activitate? care este strategia curent? ce se ntmpla n mediul economic, social, politic, tehnologic i financiar? care sunt pieele i ariile geografice pe care va concura firma? Legat de strategia concurenial: care este strategia curent? care este situaia competitorilor n cadrul industriei? ce produse sau servicii va oferi firma? cror consumatori/utilizatori? Un rol important n dezvoltarea conceptelor de strategie i marketing strategic l-a avut i coala romneasc de marketing. De exemplu, n concepia lui C. Florescu strategia de marketing desemneaz liniile definitorii ale atitudinii i conduitei firmei n vederea atingerii anumitor obiective Modalitatea de punere n aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing. Acesta implic aciuni practice prin care firma i pune n valoare potenialul,

33

adaptndu-se totodat condiiilor concrete ale pieei, astfel nct, pas cu pas, s se ndrepte spre obiectivele strategice pe care i le-a propus.1 Un alt autor, V. Olteanu precizeaz c: strategia de marketing definete atitudinea firmei fa de mediu i totodat comportamentul sau n raport cu componentele acestuia.2 Dup prezentarea conceptului de strategie, n general i strategie de marketing n particular, devine necesar explicarea conceptului de marketing strategic. n literatura de specialitate exist o serie de definiii care ncearc s explice ce nseamn i cu ce se ocup marketingul strategic. Dac ne referim la literatura din domeniul marketingului, dar i la cea din domeniul managementului observm o mare asemnare n prezentarea conceptelor de strategie, planificare strategica, marketing strategic i management strategic. Ambele concepte, marketing strategic i management strategic reunesc o serie de componente importante ca: misiunea firmei, strategia firmei, poziionarea produsului (serviciului), analiza concurenei. Astfel, n cartea Management a autorilor I. Verboncu i O. Niculescu strategia este definit ca: ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.3 Dac n aceast definiie nlocuim cuvntul strategie cu cel de marketing strategic putem spune c acesta reprezint un demers al firmei pe termen lung, o component a conducerii firmei moderne orientat ctre pia. Att stabilirea obiectivelor, a misiunii firmei, precum i a strategiilor de obinere a avantajului competitiv reprezint etape ale demersului strategic avut n vedere de ctre o firm. Datorit interferenei celor dou tiine, marketing i management, a fost posibil apariia unui nou concept management-marketing, vzut ca domeniu tiinific interdisciplinar, fundament teoretic al integrrii eficiente a firmei n mediul ambiant (extern).4 Acest nou concept, dezvoltat n cadrul Scolii romneti de marketing, demonstreaz preocuparea pentru nelegerea i explicarea conceptelor de marketing, ct i a celor de management, ceea ce creeaz o baz tiinific valoroas pentru toi cei care doresc s aprofundeze n aceste domenii.

C. Florescu (coord.), Balaure V., Boboc St., Catoiu I., Olteanu V. Pop, N. Al., Marketing, Editura Marketer, 1992, p.275 2 V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie i practica, Editura Uranus, 1999, p.158 3 I. Verboncu, O. Niculescu, Management, Ediia a III-a revizuita, Editura Economica, Bucuresti., 1999, p.131 4 V. Olteanu, Management - Marketing: o provocare tiinific, Editura Ecomar, Bucuresti, 2002, p.26

34

2.2. RAPORTUL: POLITIC, STRATEGIE I TACTIC DE MARKETING

Politica de marketing reflect concepia organizaiei cu privire la evoluia activitii sale, opiunile ei de ansamblu, principiile i normele ce o cluzesc, precum i aciunile concrete prin care se asigur valorificarea potenialului su corespunztor cerinelor pieei. Se exprim printr-un ansamblu unitar i coerent de: strategii, tactici i programe specifice de aciune, care-i asigur viziunea, pentru o anumit perioad de timp i transpunerea n practic a orientrilor generale, a opiunilor i a elementelor ce le definesc. Conceptul de politic de marketing integreaz funciunile firmei cu ajutorul crora ea i atinge setul de obiective strategice, prin stabilirea regulilor ce guverneaz repartizarea i mobilizarea resurselor, a unor strategii corespunztoare i a unui ansamblu de msuri concrete pe care le are la dispoziie. Desigur, rolul esenial n elaborarea politicii de marketing revine departamentului de marketing, dar nu poate s fie atributul exclusiv al acestuia, ntruct att obiectivele politicii de marketing, ct i mijloacele i instrumentele de nfptuire se afl n conexiune i interdependen cu celelalte componente ale politicii globale. nfptuirea cu maxim eficien a politicii de marketing, presupune o mbinare armonioas a strategiilor cu tacticile corespunztoare. Strategia de marketing desemneaz liniile definitorii ale atitudinii i conduitei firmei n vederea atingerii anumitor obiective. n funcie de termenul de referin, strategia de marketing poate lua diverse concretizri: strategia de pia, strategia de produs, de pre etc.1 Dac strategia este ...viziunea de ansamblu asupra modului n care vor fi ndeplinite scopurile organizaiei2, tactica este setul de aciuni ce transpune n practic strategia aleas, momentul n care trebuie aplicate i de ctre cine vor fi nfptuite. Att termenul strategie ct i cel de tactic sunt de origine greceasc i i au izvorul n activitatea militar, fiind preluate, deoarece sunt foarte sugestive, n activitatea de marketing. Astfel, strategie nseamn activitatea guvernanilor de a gsi o stratagem (vicleuguri, iretlicuri) pentru ctigarea btliei, a rzboiului, iar tactica reprezenta aranjamentele fcute pentru lupta individual. n fond, activitatea de marketing presupune un rzboi continu cu concurenii, pe care-l ctig cel ce are o strategie potrivit i care implementeaz permanent programele adecvat stabilite pentru atingerea scopurilor pe termen lung. Dup cum apreciaz autoarele britanice mai sus citate, trebuie s gndim strategic ca un principiu (modul n care facem lucrurile), iar tactic precum practicile bazate pe acel principiu (ce facem). n politica de marketing, strategia deine locul central, pentru c deriv din obiectivele organizaiei, indicnd direcia activitii, iar tactica trebuie s se sincronizeze cu strategia, s corespund acesteia, s se nscrie pe linia ei, s gseasc permanent mijloacele i formele cele mai potrivite, pentru ca n final s se regleze acordul ntre necesitile consumatorului i posibilitile organizaiei.

1 2

C. Florescu (coord) op cit., p.275 E., Hill, O'Sullivan T., citai de Stanciu S., Bazele generale ale marketingului, (sursa: articol electronic disponibil la http://www.unibuc.ro/eBooks)

35

Tactica se afl n raport de subordonare fa de strategie, care rmne stabil o perioad mai ndelungat de timp, fiind baza formulrii tacticilor ce se afl n continu schimbare, datorit modificrii condiiilor concrete ale perioadei respective, a mediului ambiant. Prin tactica de marketing se detaliaz strategia de marketing de ctre managerii din acest compartiment, pe termen scurt, stabilindu-se aciunile concrete, operative, urmrindu-se soluionarea scopurilor imediate ale firmei pe fiecare pia i pentru fiecare produs ntr-o anumit perioad. ntruct, tactica de marketing trebuie s fie n deplin concordan cu atingerea obiectivelor strategice, are importan cunoaterea alternativelor componente ale acesteia, precum i a tipurilor ce se pot aplica. I.Petrescu i Gh. Seghete1 delimiteaz trei componente ale tacticii de marketing: de comportament prin care se manifest totalitatea faptelor, reaciilor i actelor firmei n confruntarea cu mediul ambiant; de dezvoltare cu ajutorul creia se definete direcia de dezvoltare tactic a firmei; de poziie n care urmrete s pun de acord preocuprile tactice cu capacitatea organizaiei. De asemenea, cei doi autori formuleaz trei tipuri de tactici de marketing: activ ce presupune studierea continu i sistematic a modificrii mediului ambiant, a oportunitilor, activiti prin care tactica ne apare ca permanent inovatoare; anticipativ - care caut s prevad situaiile avantajoase i riscurile, ncercnd s pun n aciune msurile de prevedere coercitive; adaptiv - prin care firma respect schimbrile intervenite i se adapteaz la ele. Principalul instrument prin care se pune n aplicare tactica de marketing este mixul de marketing, de a crui fundamentare depinde n foarte mare msur transpunerea n practic a deciziilor strategice ale firmei.

I. Petrescu, Seghete Gh., Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko Bucureti, 1994, pag. 486

36

2.3. PROCESUL DE ELABORARE A STRATEGIILOR DE MARKETING

Orict de precise i realiste ar fi obiectivele stabilite ntr-o firm, dac nu se aleg ci i mijloace adecvate de realizare, adic nu se adopt o strategie corespunztoare, scopurile propuse nu se pot atinge. De aceea, o importan deosebit o are n activitatea de marketing, elaborarea strategiilor care i asigur obinerea performanelor vizate. Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu i permanent de informare, analiz i decizie, un proces de cutare a soluiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar definite. n ultimele decenii am asistat la dezvoltarea conceptelor, teoriilor, tehnicilor ce contribuie la formularea strategiilor, a cror sintez o gsim concretizat n procesul de planificare strategic. Planificarea strategic este procesul prin care se formuleaz obiective i strategii pe termen lung, pentru o companie sau unitate strategic de activitate, prin punerea n legtur a resurselor cu oportunitile existente urmrindu-se astfel, definirea i realizarea obiectivelor concrete, obinerea poziiei dorite, reducerea riscurilor, erorilor i gsirea celor mai bune soluii pentru a obine avantaje maxime1. Esena planificrii strategice se regsete n planul strategic, care mpreun cu planul tactic, constituie instrumentul central de direcionare i coordonare a efortului de marketing al organizaiei, de orientare n viitor a activitii ei. Planificarea strategic este procesul prin care se formuleaz obiective i strategii pe termen lung, pentru ntreaga firm sau pentru unitatea strategic de activitate (U.S.A.), prin punerea n legtur a resurselor cu oportunitile existente. Scopul urmrit este acela de a ajuta firma s defineasc i s ating obiective realiste, precum i s dobndeasc poziia competitiv dorit, ntr-un interval de timp bine definit. Planificarea strategic ncearc s reduc riscul erorilor i s plaseze firma ntr-o poziie din care s poat anticipa schimbarea i s poat reaciona la aceasta. Primul tip de planificare ce anuna apariia unei firme a viitorului a fost planificarea pe termen lung, dezavantajul su fiind acela c se baza pe extrapolare, pornind de la prognoze liniare cu privire la evoluia cererii, a preurilor, a climatului economic etc. De aici s-a dezvoltat planificarea strategic, concept ce s-a impus n anii 70 i care, n viziunea autorului lucrrii Managementul marketingului, se poate defini prin trei aspecte2: considerarea activitilor (uniti strategice de activitate/afaceri) firmei ca alctuind portofoliul investiional al acesteia; aprecierea corect, n funcie de ritmul de extindere al pieei i a poziiei firmei pe pia, a potenialului de profit viitor al fiecrei activiti; alegerea strategiei. n literatura de specialitate, procesul planificrii strategice este abordat pornind de la nivelele de organizare ale firmelor mari: corporativ (la nivel de firm), divizionar, pe uniti strategice de activitate i pe produse. O astfel de abordare conduce la clasificarea strategiilor dup cum urmeaz:
1 2

Malcolm McDonald, op. cit., p.70 Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p.103-172

37

Strategii corporative sau generale, care corespund obiectivelor de ansamblu ale organizaiei; Strategii ale unitilor strategice de afaceri, care corespund obiectivelor stabilite la nivelul fiecrei U.S.A., dar n concordan cu obiectivul general; Strategii funcionale, care corespund obiectivelor derivate din cele generale i au n vedere aciuni tactice referitoare la mixul de marketing O astfel de clasificare a strategiilor - n funcie de nivelurile ierarhice la care intervin, surprinde abordarea dual, att din perspectiva managementului, ct i a marketingului a planificrii strategice (Fig.2.2).1 Dac ne referim la nivelul organizaiei, planificarea strategic va fi orientat spre pia i va urmri stabilirea unor strategii de dezvoltare (potrivit modelului lui Ansoff). La nivelul unitii strategice de activitate, planificarea strategic a activitii va stabili obiective i strategii generice (Porter), continund apoi cu planificarea strategic de marketing ce urmrete stabilirea obiectivelor i strategiilor de marketing (strategia de pia i strategiile specifice mixului de marketing).

Nivelul corporaiei

Planificarea strategic orientat spre pia

Obiective i strategii de dezvoltare (Ansoff)

Nivelul unitilor strategice de activitate

Planificarea strategic a activitii

Obiective i strategii generice (Porter)

Nivelul funcional

Planificarea strategic de marketing

Obiective i strategii de marketing Strategii de pia; Strategii ale mixului de marketing

Fig. 2.2. Fazele planificrii strategice (Sursa: adaptare dup Olteanu V., Management-marketing, Editura Ecomar, Bucureti, 2002, p.99)

Planul strategic general, la nivel de firm, se elaboreaz la sediul central al firmei i vizeaz alocarea resurselor fiecrei divizii; fiecare divizie stabilete un plan divizionar prin care se decide alocarea de fonduri fiecrei uniti. Un plan strategic i stabilete fiecare unitate, urmnd ca la nivelul produsului s se stabileasc un plan de marketing destinat atingerii obiectivelor pe piaa produsului respectiv. a) La nivelul firmei, planificarea strategic are n vedere urmtoarele aspecte: definirea misiunii firmei (Care este scopul, viziunea, elul firmei? cu ce se ocup firma? Cine sunt clienii? Cum va arta firma n viitor?); misiunea firmei se definete prin elemente distincte: istoria sa, preferinele actuale ale proprietarilor i conducerii, conjunctura pieei, resursele firmei i capacitile sale specifice.

V. Olteanu, op cit., 2002, p. 99-101

38

definirea unitilor strategice de activitate; U.S.A. este o activitate individual sau un grup de activiti conexe care pot fi planificate separat de restul firmei, are proprii si concureni i are un manager rspunztor pentru planificarea strategic i obinerea profitului. alocarea resurselor pentru fiecare U.S.A.; presupune o analiza riguroas n vederea stabilirii care din U.S.A. vor fi extinse, meninute la nivelul actual sau eliminate. Aceast analiz presupune cunoaterea i utilizarea unor metode i modele de evaluare a portofoliului de afaceri dintre care se pot meniona: modelul Boston Consulting Group (B.C.G.) i modelul General Electric. strategiile de dezvoltare a firmei; b) La nivelul unitilor strategice de activitate, procesul planificrii strategice presupune parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea produselor i serviciilor ce vor fi dezvoltate; segmentarea pieei i identificarea pieelor/segmentelor int; definirea avantajului competitiv. c) La nivelul funcional (pe produse); La acest nivel al planificrii strategice sunt planificate separat funciile de marketing, financiar-contabil, de producie, de cercetare-dezvoltare i de personal. La nivelul funciei de marketing sunt elaborate planuri pentru fiecare produs. La acest nivel planificarea strategic are n vedere urmtoarele aspecte: stabilirea obiectivelor anuale; elaborarea strategiilor pe termen scurt; alctuirea mixului de marketing i elaborarea planurilor de aciune aferente fiecrui produs/serviciu. Este de la sine neles c marketingul joac un rol foarte important n procesul de planificare strategic, unii practicieni (Steave Harrell-General Electric, 1980) apreciind c directorul de marketing are cea mai mare contribuie n procesul de planificare strategic, rolul su constnd n definirea misiunii firmei, analiza mediului i a concurenei, elaborarea obiectivelor, strategiilor i a mixului de marketing. Implicarea acestuia ajunge pn la elaborarea de planuri operaionale aflate n strns legtur cu planul strategic. Privit dintr-o perspectiv orientat spre marketing, procesul planificrii strategice la nivelul U.S.A. cuprinde urmtoarele etape: obiectivele activitii corporative; auditul de marketing; analize S.W.O.T. i ipoteze de planificare incluznd factori-cheie determinani pentru succesul sau eecul activitii de marketing; obiective i strategii de marketing; programe; evaluare i revizuire (Fig.2.3).

39

Faza 1 Stabilirea elului propus

1. Misiunea 2. Obiectivele corporative

Faza 2 Trecerea n revist a situaiei existente

3. Audit de marketing

4. Analiza SWOOT 5. Ipoteze Faza 3 Formularea strategiei 6. Obiective i strategii de marketing 7. Estimarea rezultatelor previzionate 8. Identificarea planurilor i mixurilor alternative

Faza 4 Alocarea i urmrirea resurselor

9. Bugetul 10. Primul an de implementare detaliat a programului Evaluarea i revizuirea rezultatelor

Fig. 2.3. Procesul de planificare a activitii de marketing (Sursa: adaptare dup: M., McDonald, Marketing strategic, Editura Codecs, 1998, p.53)

Numeroase studii au demonstrat avantajele pe care planificarea de marketing o aduce organizaiilor care investesc n acest proces: o mai bun coordonare a grupurilor mari de persoane care acioneaz interdependent de-a lungul timpului; o probabilitate mai mare de a identifica evoluiile ulterioare probabile; o mai mare capacitate de a face fa schimbrii; reducerea la minimum a reaciilor iraionale n faa neprevzutului; o comunicare mai eficient ntre membrii conducerii firmei; reducerea conflictelor ntre indivizi; gndire sistematic de perspectiv; alocarea mai eficient a resurselor organizaionale n funcie de oportunitile pieei; 40

asigurarea unui cadru optim pentru o revizuire continu a activitilor desfurate. Dar ntre teorie i practic exist diferene, ceea ce face ca implementarea planificrii strategice de marketing s constituie un proces supus unor bariere de natur cultural/politic, exprimate prin lipsa de ncredere n eficiena planificrii de marketing i/sau n necesitatea schimbrii i de natur cognitiv, care constau n lipsa de cunotine i aptitudini. Planificarea strategic necesit utilizarea unor metode, tehnici i instrumente complexe care nu ntotdeauna sunt bine nelese i corect utilizate de ctre manageri i marketeri. De altfel, aceste tehnici (matricea lui Porter, matricea lui Ansoff, matricea B.C.G., analiza S.W.O.T. etc.) necesit o studiere atent att a ceea ce reprezint fiecare n parte, ct i a relaiilor dintre ele, astfel nct s poat fi folosite eficient n practic. Planificarea strategic de marketing este esenial pentru supravieuirea i dezvoltarea firmelor n mediul de afaceri prezent. Marketingul a fost recunoscut ca o nou prioritate pentru multe firme n care managerul executiv recunoate rolul central al pieei n strategia general a firmei. Marketingul strategic se extinde aadar peste aria managementului marketingului tradiional (vezi figura 2.4). Planificarea strategic de marketing trebuie neleas ca un proces complex de creare i dezvoltare a obiectivelor i strategiilor de marketing, care intervine la nivelul funcional, al activitilor specifice din cadrul departamentului de marketing. Acest proces implic o cunoatere detaliat a mediului n care organizaia i desfoar activitatea i implicarea tuturor nivelurilor de management n formularea strategiei. Reuita planificrii strategice de marketing poate fi asigurat prin implicare conducerii superioare (top management) i prin asigurarea unui climat organizaional adecvat.

41

Misiunea, obiectivele i strategiile generale Analiza U..S.A

Strategii pentru fiecare U.S.A.

Analiza pieei Segmentarea Strategia de segmentare a pieei Strategia de poziionare

Strategia de produs Strategia de prte
Strategia
de

Poziionarea
Strategia
de

distribuie

promovare

Elaborarea mixului de marketing

Planul de marketing strategic Evaluarea rezultatelor n domeniul marketingului

Figura 2.4. Procesul planificrii strategice de marketing (Sursa: adaptare dup: David Cravens, Strategic Marketing, Homewood, Illinois Irwin, 1987, p. 14)

Mrimea firmei i complexitatea mediului extern sunt ali factori de care depinde tipul de sistem de planificare utilizat. Cu ct organizaia este mai mare, cu att va fi mai mare probabilitatea de standardizare, de formalizare a planificrii strategice de marketing. Dac se nregistreaz o complexitate ridicat a mediului, tradus prin relaii complexe cu furnizorii, distribuitorii, clienii i printr-un grad nalt de inovare tehnologic, o frecven mare de introducere a unor produse noi i un nivel ridicat al competiiei, atunci conducerea organizaiei va trebui s adopte un proces de planificare caracterizat printr-o formalitate ridicat. n condiiile unui mediu nesigur, o planificare formal poate cauza mai multe probleme, deoarece se limiteaz n acest fel spontaneitatea i creativitatea att de necesare n cazul unor piee foarte schimbtoare. Strategia de marketing este un act decizional ce exprim rezultatul unui proces complex, a crui fundamentare presupune: analiza factorilor strategici i formularea alternativelor strategice din care se va alege strategia pentru fiecare etap, produs sau pia. Ansamblul factorilor ce influeneaz strategiile firmei cuprinde: pe de o parte factorii exogeni pe care ea nu-i poate manevra pentru c ei aparin pieei i factorii endogeni, care aparin firmei i-i poate controla. 42

Factorii externi au mare capacitate de influenare necontrolabil de ctre firm, de aceea trebuie cunoscui i analizai pentru a anticipa evoluia lor i a manierei n care vor afecta activitatea firmei. Cei mai importani factori externi sunt: consumatorii actuali i poteniali cu comportamentul lor, concurenii cu poziia ce o dein pe pia, politicile de distribuie utilizate, toate componentele macromediului. Factorii interni reprezentai de resursele firmei: materiale, financiare i umane sunt la dispoziia ei i i poate valorifica n funcie de necesiti. Ideal ar fi sincronizarea aciunii celor dou categorii de factori, dar n practic este dificil de realizat i de aceea, se impune ca firma s manifeste flexibilitate, mobilitate, suplee n combinarea aciunii celor dou categorii de factori. n conceperea strategiei de marketing trebuie s se porneasc de la poziia concurenial a organizaiei, locul pe care ea dorete s-l ocupe, potenialul pe care-l are la dispoziie i mediul concurenial n care ea acioneaz. Elaborarea strategiei de marketing presupune pe de o parte stabilirea direciilor de nfptuire a obiectivelor strategice, ceea ce solicit aciuni precum: segmentarea pieei, desemnarea grupului int i poziionarea produsului sau serviciului respectiv, iar pe de alt parte, alctuirea mixului de marketing prin care se va implementa strategia aleas. Procesul de elaborare a strategiilor de marketing, ce implic riscuri i cheltuieli, uneori foarte mari, de resurse, se desfoar pe mai multe etape distincte dar interdependente. n literatura de specialitate a ultimelor dou decenii, procesul planificrii strategice a constituit un subiect des abordat, fiecare autor ncercnd s etapizeze acest proces (D.W. Cravens Strategic Marketing, Homewood, Illinois, Irvin 1982; G.S. Day Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage, West Publishing, St. Paul, Minessota 1986; D.A. Aaker Strategic Market Management Wiley Chichester 1984; M.H.B. McDonald Marketing Plans: How to Prepare Them, How iley to Use Them, Butterworth Heinemann, Oxford 1989). Observm c aspectele eseniale sunt identice, chiar dac ele sunt n alt manier formulate. n acest sens, am ales o formul care ni s-a prut cea mai complet i n acelai timp cea mai simpl i realist pentru activitatea practic, care prezint urmtoarele etape de baz1: definirea misiunii firmei domeniul pe care trebuie s-l acopere toate activitile de planificare; evaluarea situaiei analiza factorilor interni i externi; obiective preliminare i de performan bazate pe performanele anterioare i previziunile iniiale ale companiei, cu coreciile impuse de realizrile efective; dezvoltarea strategic identificarea i evaluarea opiunilor strategice i alegerea uneia dintre ele; implementarea - cuprinde programul de aciuni, bugete funcionale i grafice de realizare n timp; monitorizarea activitii avnd n vedere obiectivele urmrite. Fiecare etap are rolul ei n alegerea celei mai bune strategii pentru activitatea prezent, dar i pentru fundamentarea viitoarelor strategii.

M. McDonald, Op. cit., p.73

43

Desigur, etapa alegerii variantei optime se detaeaz ca importan, ntruct selectarea acesteia trebuie s in seama de o multitudine de criterii, cele mai frecvente fiind: poziionarea pe pia, etapa ciclului de via al produsului, rolul firmei pe pia, evoluia conjuncturii globale, atacul ce-l suport din partea altor firme etc. Experiena a impus i unele principii de selectare a diverselor strategii, n funcie de domeniul de activitate al firmei, condiiile de pia, poziia competitiv a acesteia. De asemenea, au fost concepute o serie de metode de analiz strategic ce permit diagnosticarea ameninrilor i oportunitilor ce apar n activitile firmelor, permind constituirea domeniului activitii strategice. P.L.Dubois i A. Jilbert1 evideniaz patru metode: 1. Metoda B.C.G. (Boston Consulting Group) rspunde la rezultatele empirice observate asupra a dou fenomene: efectul experienei i legtura ntre segmentul de pia i rentabilitate; 2. Metoda General Electric McKinsey cu alte variante: Shell, A.D.Little metoda plurifactorial; 3. Metoda P.I.M.S. (Profit, Impact of Marketing Strategy) care constituie o banc de date; 4. Metoda Porter - care pe baza celor cinci fore care afecteaz starea concurenei, identific trei strategii tip: dominare global prin costuri, difereniere, specializare sau ni asupra unui segment strategic. Fiecare metod prezint avantaje i inconveniene, alegerea se face de ctre operatorul de marketing n funcie de particularitile firmei. Studiile arat c folosirea efectiv a metodelor este util pentru rezolvarea problemelor de gestiune a firmei. Preocuprile referitoare la realizarea unui cadru analitic pentru determinarea strategiei de marketing s-au concretizat n elaborarea unor modele, la care i-au adus contribuia i alte discipline, nu numai marketingul, cum ar fi: sociologia, economia, managementul financiar i strategic. Astfel, s-au impus modelele obinute prin aplicarea metodelor amintite mai sus: curba experienei (B.C.G.), modelul de portofoliu cretere cota de pia, modele de poziionare dup atractivitate potenial competitiv (matricea multifactorial a portofoliului), modelul lui Ansoff de expansiune produs pia, modele bazate pe experiena strategic (P.I.M.S.), modelele structurii de ramur i strategie concurenial (Porter) etc. Fiecare din aceste modele i instrumente i-a adus contribuia la gsirea soluiilor de formulare a strategiilor de marketing. Modelul strategic de adoptare a deciziilor ar trebui s fie o combinaie a modelului: interpretativ, politic, incremental i ecologic, pentru a fi un model vizionar. n practic, exist un numr aproape infinit de variante strategice ce se pot aplica datorit multiplelor aspecte de care trebuie s se in seama n stabilirea lor. Dac avem n vedere modul n care reacioneaz firmele la solicitrile mediului ambiant, direct sau indirect, putem delimita tipuri de strategii n funcie de o serie de criterii2:
P. L. Dubois, Jolibert Alain, Marketing teorie i practic, Universitatea de tiine Agricole, Cluj-Napoca, vol. I, 1992, vol. II, 1994.. pag. 1628 2 E. Hill, O'Sullivan T., Op. cit., p. 272-273
1

44

modul de apariie desemneaz: strategie deliberat este cea care urmrete contient i execut obiectivele stabilite prin planuri; Strategie de urgen la care o firm apeleaz cnd o problem apare pe neateptate i trebuie rezolvat rapid; 2. nivelele strategiei delimiteaz: strategie corporat reflect direciile de ansamblu pe termen lung i se mbin cu filosofia marketingului. Este o strategie de ansamblu. strategie funcional este o strategie specific, mai practic, dar orientarea spre clieni care unete cele dou strategii; 3. gradul de diversificare determin: strategii comune ce se identific n modul n care organizaia i atinge scopurile; strategii difereniate care s menin un avantaj fa de concureni i s i atrag pe consumatori. Avantajele apar din: propriile caracteristici ale organizaiei, de la produsele sau serviciile create, de la natura relaiilor cu consumatorul. Cele mai evidente avantaje difereniale sunt: calitatea produsului i cota de pia. n funcie de cota de pia, firma va avea poziia de: leader, challanger, urmritor sau juctor de ni, poziie ce o oblig s adopte o strategie specific. 4. concurena pe piee neutre impune: leaderul costurilor dac realizeaz producia de mas i poate nvinge prin preuri; diferenierea dac se concentreaz asupra calitii produsului, justificnd un pre mai mare. concentrarea dac i dedic interesul n ntregime unui grup sau segment redus de consumatori. Cum fiecare din aceste tipuri de strategii exprim o parte a imaginii totale, nu ar trebui s fie un singur ghid de formulare a strategiei. Alegerea strategiei de succes depinde n mare msur de abilitatea managerului de marketing, a echipei manageriale, a firmei de a interpreta mediul n care-i desfoar activitatea i de a se organiza n aa fel nct s fructifice la maximum oportunitile ce se ivesc, dac avem n vedere c strategia de marketing trebuie s plaseze firma ntr-o poziie mai competitiv pe pia.

1.

45

2.4. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING

Complexitatea mediului n care firma i desfoar activitatea, competiia tot mai puternic din cadrul pieei, creterea exigenelor consumatorilor, precum i ali factori, oblige firma sa-si proiecteze ntreaga activitate utiliznd planificarea strategica de marketing. Punctul central al acesteia l constituie formularea strategiei de marketing, care presupune luarea n considerare a unor aspecte legate de scopul strategiei, misiunea firmei, obiectivele acesteia, mediul de marketing, pia, poziia competiional, concurena, segmentele de consumatori. n literatura de specialitate din domeniul marketingului, dar i al managementului, problematica strategiilor de marketing este destul de diversificat i de multe ori greu de neles, deoarece sunt folosite criterii de alegere diferite, fr a se reui pe deplin o clasificare a acestora. De exemplu, sunt frecvente clasificrile care au n vedere nivelurile ierarhice existente n cadrul unui organizaii, dar fr ca strategiile ce pot fi adoptate s poat reflecta principalii factori care au avut o implicaie directa asupra formulrii lor. Dac avem n vedere viziunea de marketing, atunci strategiile trebuie s in cont de o serie de factori cum ar fi pia, produsul, segmentele de consumatori, concurena etc. Un alt aspect legat de formularea strategiei are n vedere faptul c, n practic, o firm va adopta mai multe strategii innd cont de mai multe criterii, n aceasta situaie punndu-se problema stabilirii unor corelaii referitoare la diversele strategii utilizate. Cu alte cuvinte, care este legtura ntre multitudinea de criterii de alegere a unei strategii pe care le are la ndemna o firm i cum sunt operaionalizate acestea n practic? Considerm, c pentru a rspunde la aceasta ntrebare se impune o analiz a variantelor strategice n funcie de amploarea lor, de viziunea strategica a firmei i de nivelul organizatoric la care intervin. Trebuie subliniat ns c aceast abordare complex a procesului de formulare a strategiilor de marketing nu poate fi realizat dect de ctre acele ntreprinderi care au o orientare ctre pia i care sunt denumite sugestiv ntreprinderi de marketing datorita viziunii lor integratoare asupra ntregului proces de desfurare a activitilor firmei. De asemenea, pentru o bun operare cu instrumentele i tehnicile de marketing nu este suficient doar o aplicare rigid a acestora, lipsit de flexibilitate i nelegere a modului n care acestea interrelationeaz. De multe ori, flerul i creativitatea celor care aplic aceste metode au un rol decisiv n alegerea acelei variante strategice optime pentru firm. Aadar, va fi necesar o abordare complex a tuturor elementelor specifice mediului intern i mediului extern care pot contribui decisiv la construirea unui avantaj competitiv.

46

2.4.1. Contextul conceptual i operaional al formulrii strategiei de marketing

Abordarea subiectului referitor la strategiile competitive de marketing presupune cunoaterea i nelegerea contextului n care o firm este nevoit s-i defineasc obiectivele i strategiile ce vor fi urmrite i aplicate. Dac se consider c tot acest traseu, ncepnd de la organizarea activitii de marketing i pn la finalizarea activitilor tactice din cadrul programului de marketing, necesit un comportament proactiv, chiar agresiv din partea firmei, atunci se poate consider c diferena dintre firmele ctigtoare i cele care pierd este dat tocmai de fundamentarea i operaionalizarea strategiilor competitive de marketing. ntotdeauna, punctul de plecare n alegerea unei strategii competitive l va constitui nsi ceea ce reprezint strategia i anume direcia pe care o va urma firma pentru a-i atinge obiectivele propuse. Cum se va realiza acest obiectiv, se va observa prin tacticile aplicate. Strategia de marketing va fi adoptat inndu-se cont de o serie de criterii importante: scopul strategiei, misiunea firmei, obiectivele alese, mediul extern, poziia concurenial, evoluia pieei, ciclul de pia al produsului, segmentele de pia, concurenta. Toate aceste criterii formeaz mixul elementelor decisive care stau la baza fundamentrii strategiei. Totui, nu exist o regul general valabil, care s indice criteriile ce trebuie luate n considerare atunci cnd se adopt strategia de marketing. Ceea ce se cunoate ns clar este aceea c strategia aleas trebuie s fie eficient i s contribuie la ctigarea unei poziii avantajoase a firmei pe pia. McDonald M. recomand dousprezece ci pentru alegerea unui strategii mai eficiente:1 nelegerea surselor de avantaje competitive; nelegerea diferenierii; cunoaterea mediului de afaceri; cunoaterea concurentei; cunoaterea punctelor tari i slabe ale firmei; nelegerea segmentrii pieei; nelegerea dinamicii produsului/pieei; nelegerea noiunii portofoliului de produse i piee; stabilirea prioritilor strategice; nelegerea orientrii ctre client; profesionalismul n domeniul marketingului; capacitatea de a conduce. Alte criterii ce pot fi luate n considerare n momentul n care se adopta strategiile competitive de marketing au n vedere oferta competitorilor i nivelul de implementare a marketingului n cadrul organizaiei. Astfel, strategiile competitive dezvoltate se refer mai degrab la o descriere general a aciunilor ce pot fi ntreprinse, dect la o descriere amnunita a tacticilor specifice. Autorii L. Tvede i P. Ohnemus2 propun abordarea strategiilor competitive n funcie de doua situaii distincte (Tab.2.3), pozitiv i negativ, ce au n vedere criteriile enunate mai sus.

1 2

Mc Donald Malcolm, Marketing strategic, Editura CODEX, Bucureti, 1998.., p.240-248 L. Tvede, P. Ohnemus, Marketing Strategies For The New Economy, The Wiley&Sons, Ltd., England, 2001.

47

Tabelul 2.3. Criterii de selectare a strategiilor competitive

Competitor cu un marketing mai bun

Competitor cu o ofert mai bun mbuntirea ofertei difereniere dezvoltarea unei reele mai puternice implementarea strategiilor introducerea mai rapid a produselor pe pia

Competitor cu un marketing mai slab

mbuntirea ofertei cooperare implementarea unor strategii mai puternice concurare la acelai nivel introducerea mai rapid a produselor pe pia

Competitor cu o ofert mai slab mbuntirea imaginii intensificarea eforturilor de vnzare intensificarea eforturilor promoionale cooperare concurare la acelai nivel dezvoltarea unei reele mai puternice implementarea strategiilor concurare la acelai nivel

(Sursa: adaptare dup: Lars Tvede, Peter Ohnemus, Marketing Strategies For The New Economy, The Wiley&Sons, Ltd., England, 2001, p.142)

Aceste strategii competitive pot fi abordate dac analiza situaiei concureniale a firmei se face vis--vis de poziia unui competitor direct. Dar, dificultatea identificrii concurenilor direci i, mai ales, analiza ofertei i a marketingului dezvoltat de ctre firm poate constitui un serios impediment n alegerea corect a acestor strategii n funcie de cele dou criterii prezentate. n principiu, exist totui posibilitatea identificrii concurenilor direci, care acioneaz n cadrul aceleai piee, iar prin abordarea unor metode de analiz (harta poziionrii) se poate cunoate poziia concurenial a acestora. Aceste strategii competitive reprezint doar un cadru orientativ, alegerea celor mai potrivite variante strategice constituind un exemplu de abilitate i miestrie de marketing a celor ce le utilizeaz. Un alt aspect se refer la momentul aplicrii strategiei, care poate fi la fel de important ca i coninutul ei. Astfel, o firm poate operaionaliza strategia aleas fie prea ncet, i atunci permite concurenei s-i dejoace planurile, sau prea repede, atunci cnd ncearc s introduc pe pia un produs nainte ca potenialii consumatori s fie dispui s-l cumpere. Chiar dac firma i-a evaluat corect atuurile pe care le deine, bazate pe avantaje competitive clare, care reuesc s-i diferenieze oferta de cea a concurenilor si, n acelai timp reuind s identifice i oportunitile din mediu, aceast concordan dintre atuuri i oportuniti din cadrul pieei se va manifesta numai pentru o perioad limitat de timp. Aceast perioad de timp, n care atuurile firmei se potrivesc cu oportunitile mediului poart denumirea de fereastr strategic1. n concluzie, strategiile de marketing ale firmei trebuie s acioneze atunci cnd aceste ferestre sunt deschise, ceea ce va permite succesul lor, dar
1

A Gilbert, Churchill J., Peter P., Marketing. Creating Value for Customers, Austen Press, Richard D. Irwin Inc., 1995, p.130

48

ele neavnd o putere independent de rezultatele tactice. Este subliniat nc o dat necesitatea corelaiei dintre formularea strategiei i execuia acesteia. Dac avem n vedere strategiile ofensive, precum i conceptul de marketing ofensiv, se observ cum scopul acestora este obinerea succesului prin modul de abordare strategic a tuturor activitilor desfurate de ctre firm. J.H. Davidson a folosit pentru prima oar sintagma P.O.I.S.E.1 pentru a descrie elementele necesare unui marketing ofensiv2. Astfel, P.O.I.S.E. reflect de fapt viziunea strategic a unei ntreprinderi orientat ctre pia care prezint urmtoarele caracteristici: s fie profitabil; firma trebuie s realizeze un echilibru corespunztor ntre nevoile ei exprimate n termeni de profit i nevoile consumatorilor pentru o valoare cert; s fie ofensiv; firma trebuie s aib un comportament proactiv, s modeleze piaa, determinndu-i pe ceilali competitori s o urmeze; s integreze viziunea de marketing la toate nivelurile ierarhice; s adopte o strategie; se impune o analiz atent a competitorilor; s execute efectiv strategia, avnd un plan de desfurare zilnic, bazat pe termene precise. n subcapitolul de fa, strategiile vor fi abordate n funcie de mixul elementelor decisive necesare fundamentrii lor, punctul de pornire constituindu-l nivelul ierarhic la care acestea vor fi adoptate. Planificarea strategic orientat spre pia, stabilit la nivel de corporaie va urmri adoptarea unor strategii de dezvoltare, planificarea strategic a activitii stabilit la nivelul unitii strategice de activitate va urmri adoptarea unor strategii generice, iar la nivelul activitilor de marketing, planificarea strategic de marketing va urmri adoptarea strategiilor de marketing.

2.4.2. Strategiile de dezvoltare i strategiile generice

La nivel de corporaie, firma va urmri atingerea unor obiective generale, ce vor fi realizate prin strategii de dezvoltare corespunztoare. Cele mai cunoscute n literatura de specialitate sunt strategiile dezvoltrii de baz cum ar fi: strategiile n funcie de cuplul produs-pia (modelul lui Ansoff); strategiile lui Mintzberg; strategiile n funcie de ciclul de via al produselor. La urmtorul nivel, cel al unitii strategice de activitate, vor fi adoptate strategiile generice, conform modelului lui Porter, care vor urmri obinerea avantajului competitiv n cadrul unui domeniu de activitate. Dac firma realizeaz un singur produs sau n situaia n care produsele se caracterizeaz printr-o omogenitate a caracteristicilor, atunci strategiile de dezvoltare pot fi adoptate i la nivelul unei uniti strategice de activitate. De regul, aceste tipuri de strategii, de dezvoltare i generice pot fi abordate succesiv n cadrul procesului de planificare.
1 2

Profitable, Offensive, Integrated, Strategy and Effectively Executed K. Ho. Samuel, Amy S.F. Choi, Achieving Marketing Success Through Sun Tzes Art of Warfare, Marketing Intelligence&Planning, nr. 15, 1997, p.38-47 n lucrarea The Rise and Fall of Strategic Planning, Harvard Business Review, January-February 1994, p.107-114., Henry Mintzberg evideniaz faptul c termenul de strategie este utilizat n mai multe sensuri, dintre care cele mai comune sunt: plan, model de aciune, poziie(nare), perspectiv.

49

Modelul lui Ansoff, denumit i modelul de expansiune produs-pia, are n vedere patru variante strategice (Tab.2.4), dezvoltate pe baza situaiei pieei de referin i a portofoliului de produse al firmei. Acest model analizeaz posibilitile strategice n funcie de produsele curente (actuale) care acioneaz pe pieele curente (actuale), fiind un instrument util pentru identificarea posibilelor strategii, pentru reducerea decalajului ntre obiectivele propuse i cele atinse (analiza GAP). Utilitatea real a acestui model este justificat i prin faptul c permite o abordare unitar a cuplului produs-pia, astfel nct firma poate s analizeze nivelul competitivitii sale. Problema care trebuie rezolvat va fi, ns, detectarea acelor cupluri pia-produs care sunt ntr-adevr atractive pentru ntreprindere, n termeni de profitabilitate i eficien, i care merit s fie dezvoltate prin operaionalizarea unor strategii corespunztoare.
Tabelul 2.4. Alternativele strategice ale modelului lui Ansoff PIA CURENT CURENT PRODUS NOU Dezvoltarea produsului Diversificare Penetrarea pieei NOU Dezvoltarea pieei

(Sursa: Adaptare dup Ansoff's Product/Market Matrix, articol electronoc disponibil la www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_ansoff.htm

Astfel, strategiile posibile de adoptat de ctre o firm conform acestui model pot fi urmtoarele: strategia de penetrare a pieei, care const n creterea volumului unui produs curent pe o pia curent prin utilizarea eficient a unor activiti de marketing legate de distribuie i promovare. Se urmrete influenarea cumprtorilor actuali ai produsului prin creterea cantitii consumate, creterea frecvenei de utilizare a produsului. De exemplu, pe o pia aflat n cretere aceast strategie poate fi realizat prin creterea cheltuielilor promoionale necesare convingerii clienilor poteniali de a cumpra produsul respectiv. Pe o pia saturat, vnzrile suplimentare pot fi generate numai ca rezultat al creterii cotei de pia. strategia de dezvoltare a pieei, care const n ptrunderea produselor curente pe noi piee de desfacere, ceea ce presupune gsirea unor noi segmente de consumatori. Aceast strategie nu garanteaz totui profitabilitatea firmei pe termen lung, mai ales n condiiile n care apar barierele la intrare (ca de exemplu, loialitatea fa de un anumit distribuitor). strategia de dezvoltare a produsului, presupune creterea volumului vnzrilor prin mbuntirea produsului curent sau crearea unui nou produs pentru piaa curent. Dar,

Matricea Ansoff sau Planul pentru dezvoltare, este cel mai cunoscut instrument de marketing publicat pentru prima oar n Harvard Business Review (1957), in articolul intitulat Strategii pentru diversificare (tr.n.).

50

aceast strategie presupune existena unor costuri suplimentare legate de cercetarea i dezvoltarea noilor produse, precum i cheltuieli de lansare. de diversificare, presupune introducerea de noi produse pe noi piee, existnd posibilitatea optrii pentru o diversificare orizontal, vertical sau lateral. Aceast strategie necesit o cunoatere foarte bun a nevoilor consumatorilor, precum i descoperirea unor oportuniti de pia care s justifice diversificarea activitilor firmei. Dei este de necontestat valoarea acestui model dezvoltat de I. Ansoff, trebuie artat c, n practic, pot fi situaii n care o pia nou sau un produs nou ridic cteva probleme legate n primul rnd de gradul de noutate. Cu ct acesta va fi mai mare, cu att dificultatea implementrii acestor strategii va fi mai mare. Pornind de la strategiile dezvoltate de Ansoff i Porter, H. Mintzberg1 (1988) a considerat c acetia au abordat strategiile relativ arbitrar, autorul propunnd o clasificare mai cuprinztoare, pornind de la afacerea de baz pe care o dezvolt firma. Astfel, strategiile pot fi mprite n cinci categorii care vizeaz urmtoarele caracteristici: strategii privind poziionarea afacerii principale ntr-una din etapele procesului de transformare a materiilor prime ntr-un produs final; strategii privind deosebirea afacerii principale pe baza unor elemente ce permit obinerea unor avantaje competiionale. Aceast strategie se bazeaz pe conceptele lui Porter, lanul valoric i strategiile generice. Astfel, ca strategii de difereniere apar: strategiile de difereniere a preurilor; strategiile de difereniere a imaginii; strategiile de difereniere a calitii; strategiile de nedifereniere (copierea altor produse concurente). Iar ca strategii privind anvergura afacerii apar: strategiile nesegmentrii (produsele se adreseaz tuturor consumatorilor); strategiile de segmentare (produsele se adreseaz unor categorii de consumatori); strategiile de ni (concentrarea pe un singur segment); strategiile individualizrii (produsul este personalizat pentru fiecare consumator). strategii privind elaborarea afacerii principale pe baza modului n care se dezvolt aceasta, fiind un model identic cu cel dezvoltat de Ansoff (strategia de penetrare a pieei, strategia de dezvoltare a pieei, strategia de dezvoltare a produsului, strategia de diversificare); strategii de extindere a afacerii principale care pot include: strategii ale integrrii n lan; strategii de diversificare; strategii de intrare i control (achiziie, joint-venture, franciz); strategii combinate de integrare; strategii de retragere.
1

H. Mintzberg, (1988) The Structuring of Organizations, in: Quinn, J.B., Mintzberg, H. and James, R.M. The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases, Prentice-Hall: Englewood Cliffs, NJ, p.276-303.

51

strategii de reconcepere a afacerii principale prin schimbarea sau combinarea cu alte afaceri. De exemplu: strategia redefinirii afacerii; strategia recombinrii afacerii; strategia repoziionrii afacerii. Se poate observa cu uurin nclinaia strategiilor lui Mintzberg mai mult spre domeniul managementului dect cel al marketingului, ceea ce se poate justifica ntr-o oarecare msur prin nivelul decizional la care acestea sunt adoptate. Datorit multitudinii variantelor strategice propuse, acest model de alegere a strategiilor poate fi greu de abordat. Complexitatea sa i, mai ales, dificultatea de a defini cu exactitate, n anumite situaii, afacerea de baz, constituie cteva din limitele acestui model. Strategiile bazate pe ciclul de via al produsului ncearc s in cont de etapa din ciclul de via n care se afl produsul, acestea permind adoptarea unor strategii adecvate, specifice fiecrei etape n parte. Astfel, etapa de lansare se caracterizeaz prin existena unor vnzri reduse, profiturile sunt reduse sau negative, nregistrndu-se cheltuieli mari cu distribuia i promovarea. Dac se consider c n aceast etap se pune n principal accentul pe pre i promovare, atunci se poate opta pentru urmtoarele variante strategice, prezentate n tabelul de mai jos (Tab.2.5).
Tabelul 2.5. Variantele strategice n etapa lansrii produsului

Promovare Susinut Mare Pre Mic Strategia de fructificare a avantajului de pia Strategia de ptrundere rapid pe pia Redus Strategia de fructificare lent a avantajului de pia Strategia de ptrundere lent pe pia

(Sursa: Adaptare dup: Kotler P., Op. cit. p.454)

Strategia de fructificare rapid a avantajului de pia presupune stabilirea unui pre mare i un efort susinut de promovare. n acest fel, firma mizeaz pe faptul c acei consumatori care vor afla despre produs vor dori s-l achiziioneze, fiind dispui s plteasc un pre mare. Strategia de fructificare lent a avantajului de pia presupune stabilirea unui pre mare, dar realizarea unei promovri mai reduse, tocmai pentru a se diminua cheltuielile de marketing. Dac consumatorii poteniali tiu deja de existena produsului, atunci aceast strategie pare a fi justificat. Strategia de ptrundere rapid pe pia presupune stabilirea unui pre mic i a unor cheltuieli mari de promovare n dorina ca produsul s fie acceptat rapid, consumatorii netiind de existena produsului. Strategia de ptrundere lent pe pia presupune ca att efortul de promovare ct i preul s fie la un nivel mic, n acest fel meninndu-se cheltuielile de marketing la un nivel sczut. 52

Etapa de cretere se poate caracteriza printr-o cretere rapid a vnzrilor, marea majoritate a consumatorilor ncepnd s-l cumpere. Preul poate fi redus sau rmne constant, profiturile cresc datorit reducerii costurilor unitare, pe pia apar noi concureni. Ca variante strategice la aceast etap se pot utiliza urmtoarele: mbuntirea calitii produselor; ptrunderea pe noi segmente de pia; scderea preurilor; utilizarea unor noi canale de distribuie; Etapa de maturitate se caracterizeaz prin scderea ratei de cretere a vnzrilor, consumatorii orientndu-se spre alte produse similare ale concurenilor. Variantele strategice n etapa de maturitate trebuie s in cont de urmtoarele elemente: modificarea pieei, n acest caz firma optnd pentru: atragerea nonutilizatorilor; atragerea clienilor concurenei; ptrunderea pe noi segmente ale pieei; utilizarea mai frecvent a produsului; utilizarea unei cantiti mai mari de produse; utilizri noi pentru produse. modificarea produsului, n acest caz firma optnd pentru: mbuntirea calitii produsului, pentru a spori performanele funcionale ale acestuia; mbuntirea caracteristicilor produsului, prin adugarea de noi caracteristici care sporesc posibilitile de utilizare a acestuia; mbuntirea stilului, pentru a crete atracia produsului. modificarea mixului de marketing, n acest caz firma putnd s modifice unul sau mai multe elemente ale mixului, dar existnd riscul de a fi imitat de concuren. Etapa de declin se caracterizeaz prin scderea masiv a vnzrilor, produsul nemaifiind dorit de ctre consumatori, care se orienteaz ctre alte produse noi ale concurenilor. n funcie de atractivitatea domeniului n care activeaz i de fora sa competiional firma poate opta pentru: meninerea produselor pe pia, dar reconceptualizarea acestora; retragerea produselor de pe pia. Alegerea strategiilor n funcie de ciclul de via al produselor reprezint o metod util de abordare, dar care necesit o evaluare corect a etapei din ciclul de via n care se afl produsul sau produsele firmei. Este evident c n situaia n care firma dezvolt un portofoliu larg de produse (servicii) aceast metod necesit foarte mult atenie i acuratee n analizarea fiecrui produs sau serviciu, dar i o cunoatere bun a aciunilor dezvoltate de ctre concureni. Practic, concurenii vor fi cei care vor plasa produsul firmei ntr-o etap de maturitate sau chiar de declin, mai ales, dac vor oferi noi avantaje.

53

Modelul lui Porter1, dezvoltat n 1985, cuprinde trei strategii generice (Tab.2.6) prin intermediul crora o firm poate ctiga un avantaj concurenial nsemnat ntr-un anumit domeniu de activitate: strategia dominaiei prin cost, care const n obinerea unui avantaj concurenial bazat pe reducerea costurilor de producie i de distribuie, astfel nct preurile practicate s fie mai mici dect ale concurenei; strategia de difereniere, presupune obinerea unui avantaj concurenial prin crearea unui produs unic, care poate fi difereniat de oferta celorlali competitori. Unicitatea produsului va justifica preul mai mare al acestuia, consumatorii fiind dispui s suporte aceast diferen de pre. strategia de concentrare (focalizare), presupune obinerea unui avantaj concurenial prin alegerea unui anumit segment de pia sau sector de activitate. Exist dou variante strategice: focalizarea asupra costului pentru un anumit segment de pia sau focalizarea asupra diferenierii pentru un anumit segment de pia. Firma care nu reuete s adopte o strategie clar se poate situa ntr-o poziie de mijloc, fiind prins la mijloc sau captiv, ea nereuind s posede nici un avantaj concurenial, ceea ce o va conduce, mai devreme sau mai trziu, la excluderea din cadrul pieei de referin.
Tabelul 2.6. Strategiile generice ale lui Porter

AVANTAJ STRATEGTIC Poziie caracterizat prin costuri reduse DOMINAIA PRIN COSTURILE TOTALE Unicitatea produsului (n percepia clientului) DIFERENIERE

INT STRATEGIC

ntregul sector de activitate Numai pentru anumite segmente

FOCALIZARE

(Sursa: Adaptare dup: articolul electronic dispinibil la www.quickmba.com/ strategy/generic.shtml

Pentru a fi adoptate i apoi implementate cu succes, toate aceste trei strategii generice necesit anumite condiii legate de resursele disponibile ale firmei, abilitile acesteia, precum i elementele organizaionale corespunztoare. De asemenea, aceste variante strategice pot implica o serie de riscuri corespunztoare.

2.4.3. Strategiile de marketing

La nivelul funcional, al activitilor de marketing, planificarea strategic de marketing urmrete adoptarea unor strategii de marketing corespunztoare obiectivelor stabilite la acest nivel. Deoarece aceste strategii vizeaz obinerea unor poziii avantajoase n cadrul pieei de referin, ele vor fi adoptate n urma unor cercetri de marketing riguroase, n urma crora se va realiza segmentarea pieei, apoi poziionarea n cadrul unor segmente intite i schiarea mixului de marketing corespunztor fiecrui segment de pia ales (intit). Prin urmare,
1

Articol electronic disponibil la www.quickmba.com/strategy/generic.shtml

54

strategia de marketing se concretizeaz n strategia de pia a firmei, precum i n strategiile corespunztoare mixului de marketing. Aa cum se poate observa, strategia de pia va fi adoptat n urma unei analize atente a pieei care va avea n vedere identificarea segmentelor de pia i apoi poziionarea n cadrul pieei. Aceste concepte sunt specifice marketingului strategic, iar tacticile care sunt avute n vedere pentru stabilirea produselor, a preului, a distribuiei i a comunicrii formeaz marketingul operaional. Strategia de pia poate fi aleas pornind de la strategia generic i strategia de dezvoltare avut n vedere de ctre firm, n funcie de numeroase criterii, cele mai semnificative fiind urmtoarele: 1) Modificrile existente n cadrul cuplului produs-pia. Att piaa, ct i produsul oferit cunosc numeroase modificri de-a lungul evoluiei lor. Unele dintre aceste modificri sunt nensemnate i, n acest caz, nu ridic mari probleme de adaptare din partea genilor economici, altele n schimb, presupun o transformare radical, ceea ce implic o readaptare la noile condiii. M. McDonald i J.W. Leppard au dezvoltat o matrice (Tab.2.7.) bazat pe modificrile existente n cadrul pieei i al produsului, innd cont i de modificrile mixului de marketing necesare. Aceast matrice ncearc s prezinte diferitele situaii i strategii ce pot fi abordate n funcie de gradul de modificare existent la nivelul pieei sau al produsului.
Tabelul 2.7. Matricea modificrilor existente la nivelul pieei i produsului

Produs actual (nemodificat) Pia nou Modificare marketing mix Piaa actual Repoziionarea mrcii Recomercializare Pstrarea strategiei actuale

Produs nou (modificat) Repoziionarea produsului Relansare mbuntire

Schimbare tehnologic Inovare Substituie evident Substituire neevident

(Sursa: adaptare dup: M. McDonald, J.W. Leppard, Marketing by Matrix: 100 Practical Ways to Improve Your Strategic and Tactical Marketing, Butter-Worth Heinemann, Oxford, 1992, p.60-61)

Cele nou variante strategice care pot fi luate n considerare n funcie de modificarea existent la nivelul produselor ct i a pieelor sunt urmtoarele: Inovarea - aceast variant strategic presupune o orientare spre noile tehnologii, dar i spre noua pia pe care firma dorete s ptrund. Se recomand analiza noilor competitori din cadrul acestei piee, precum i cunoaterea nevoilor i preferinelor consumatorilor. (Noile frigidere Bosch No-Frost beneficiaz de o tehnologie revoluionar, care permite curenilor de aer s rceasc eficient i s mpiedice formarea gheii n interiorul lor. Acest sistem de rcire multifuncional constituie un avantaj competitiv dezvoltat de ctre Bosch.) Repoziionarea produsului - aceast variant strategic presupune o modificare a produsului n privina fie a aspectului su, fie a adugrii unor noi caracteristici ce permit o difereniere fa de celelalte produse concurente. Consumatorii trebuie s perceap acest avantaj al noului produs ca pe o valoare ce merit preul pltit. (Danone a adugat 55

iaurtului su Activia o nou caracteristic, aceea de refacere a microflorei intestinale prin componenta Bifidus essensis.) Repoziionarea mrcii - dei produsul nu prezint nici o modificare n esen, el va fi lansat pe o pia nou, ceea ce presupune o analiz a concurenilor existeni n cadrul acestei piee i, apoi, o abordare strategic care s permit atingerea i pstrarea unui avantaj competitiv. (Iniial Sprite a fost poziionat n categoria buturilor ieftine, pe baz de lmie, ulterior produsul fiind repoziionat ca o butur cu atitudine pe piaa general a buturilor rcoritoare.) Substituirea evident - noul produs modificat din punct de vedere tehnologic va trebui s beneficieze de un mix de marketing bine conceput astfel nct s i se asigure ansele de succes n cadrul pieei de referin. Schimbrile efectuate vor trebui s fie percepute foarte bine de ctre consumatori. (Automobile Dacia a lansat motorizarea Diesel pentru gama sa de utilitare - Pick Up 1.9, Dropside i Double Cab pentru a face fa concurenei puternice reprezentat de utilitarele din import.) Relansarea - produsul beneficiaz de o strategie de schimbare a numelui, a aspectului su, a costurilor, precum i de un nou mix de marketing capabil s-l propulseze ntr-o poziie frunta pe pia. (Productorul mondial de electronice i electrocasnice Goldstar a beneficiat de o relansare odat cu schimbarea numelui n LG Electronics.) Recomercializarea - dei produsul rmne neschimbat, este necesar o reproiectare a mixului su de marketing (pre, distribuie, promovare), aa nct s se reueasc atragerea consumatorilor. (Productorul de medicamente Terapia Cluj i-a reproiectat mixul de marketing pentru produsul Faringosept L cu gust de lmie, care a fost lansat i pe piaa ruseasc.) Substituirea neevident - eforturile de marketing sunt focalizate pe schimbrile tehnologice, pe calitatea sau natura materialelor utilizate, consumatorii percepnd n acest caz mai slab aceste modificri. (Produsul tradiional de la Excelent, ciocolata cu rom, a cunoscut o modificare n privina ambalajului su.) mbuntirea - modificrile realizate produsului trebuie s fie capabile s furnizeze un avantaj suplimentar, care s ofere beneficii perceptibile produsului. (Laptele Parmalat beneficiaz de tehnologia UHT, care permite pstrarea acestuia n condiii mai bune, pe o perioad lung de timp.) Pstrarea strategiei actuale - se menine starea actual pn cnd vor fi identificate noile oportuniti privind piaa i produsele. 2) Modul de manifestare al cererii de mrfuri i servicii. Dup acest criteriu, Philip Kotler identific opt tipuri de posibile situaii a cererii, precum i strategiile corespunztoare (Tab.2.8.).

56

Tabelul 2.8. Variantele strategiei de pia n funcie de cerere

Situaia cererii 1. Cerere negativ 2. Absena cererii 3. Cerere latent 4. Cerere n declin 5. Cerere fluctuant 6. Cerere complet 7. Cerere excesiv 8. Cerere indezirabil

Rolul marketingului Demistificarea cererii Crearea cererii Dezvoltarea cererii Revitalizarea cererii Regularizarea cererii Meninerea cererii Reducerea cererii Distrugerea cererii

Denumirea strategiei Conversiune Stimulare Dezvoltare Remarketing Sincromarketing ntreinere Demarketing Antimarketing

(Sursa: adaptare dup: Ph. Kotler, The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing, vol. 37, October 1973, p. 42-49, citat n A. Jolibert; P.L. Dubois, Marketing. Teorie i practic vol.1, Imprimeria Ardealul, Cluj Napoca, 1994, p.39)

Astfel, cererea negativ poate apare n situaia n care consumatorii au o atitudine negativ fa de un produs (de exemplu, vegetarienii fa de carne), n aceast situaie strategia de marketing avnd rolul de a converti potenialii consumatori. Absena cererii este cazul n care consumatorii pot fi indifereni fa de un produs care a fost lansat pe pia, strategia urmrind stimularea cererii pentru acest produs. Cererea latent este o cerere nesatisfcut de produsele actuale, strategia de dezvoltare urmrind dezvoltarea cererii, ceea ce este o situaie tipic de aplicare a conceptului de marketing. Exist situaii n care produsul nregistreaz o cerere n scdere, firma optnd pentru o strategie de remarketing, care ncearc s reconsidere politica de produs, fie eliminndu-l de pe pia, fie adaptndu-l necesitilor pieei. Cererea neregulat poate apare n situaiile unor produse sau servicii a cror cerere sufer fluctuaii sezoniere (de exemplu, serviciile turistice), n acest caz strategia adoptat fiind de sincromarketing, ceea ce nseamn c ncearc s se pun n concordan cererea cu producia. Situaia cea mai favorabil este aceea n care cererea este complet, ceea ce determin adoptarea unei strategii de ntreinere a nivelului cererii respective. De multe ori, cererea poate deveni excesiv, n aceast situaie strategia adoptat numindu-se demarketing, care urmrete reducerea cererii la nivelul ntregii piee sau numai la nivelul unui segment de consumatori neavantajos. Ultima situaie care poate apare are n vedere cererea indezirabil, strategia fiind de antimarketing, deoarece se urmrete eliminarea unui produs, din diverse motive concureniale sau sociale (exemplu: campaniile organizate mpotriva consumului de tutun sau mpotriva consumului de alcool). 3) Poziia concurenial a firmei pe piaa de referin. Conform unor studii efectuate de firma de consultan Artur D. Little, o ntreprindere poate avea n raport cu concurena urmtoarele poziii1: dominant, situaie n care firma poate influena comportamentul celorlali concureni, avnd la dispoziie un numr mare de variante strategice;
1

R. V. L. Wright, A System for Managing Diversity, Cambrige, MA: Artur D. Little, dec. 1974 citat de Ph. Kotler, Managementul marketingului, p.478

57

puternic, situaie n care firma acioneaz independent de liderul pieei, avnd posibilitatea s-i menin poziia n faa atacurilor concurente; favorabil, situaie n care firma i consolideaz poziia pe pia, profitnd de anumite oportuniti oferite de mediu i avnd disponibilitile necesare; durabil, situaie n care poziia ntreprinderii pe pia este satisfctoare, nu poate fi mbuntit uor i trebuie decis dac rmne sau se retrage de pe pia; slab, caz n care rezultatele obinute de ctre firm sunt nesatisfctoare, optndu-se pentru retragerea de pe pia. O alt modalitate de determinare a poziiei concureniale deinut de o firm are n vedere analiz capacitii efective i poteniale a pieei, precum i cotele de pia ce revin fiecrui competitor. n acest mod se poate cunoate dac firma se situeaz ntr-o poziie de lider pe pia (poate deine o cot de pn la 40%), de challenger (poate deine o cot de pia de pn la 30%), de urmritor (cota de pia poate ajunge pn la 20%) sau de firm mic (cota de pia fiind de maxim 10%). innd cont de toate aceste aspecte, n final, firma poate opta pentru dou variante strategice n funcie de poziia competitiv deinut pe pia: Strategia ofensiv, care este aleas de ctre ntreprinderile puternice, cu o poziie consolidat pe pia (lideri sau challengeri), care urmresc mbuntirea poziiei pe pia prin creterea cotei de pia. Strategia ofensiv poate fi aleas i de alte ntreprinderi, care dein un anumit avantaj competitive la un moment dat. Strategia defensiv, aleas de ctre ntreprinderile cu o poziie modest n cadrul pieei, care urmresc fie meninerea cotei de pia, fie restrngerea acesteia. Pentru aceast variant strategic poate opta un urmritor sau o firm mic specializat pe o ni de pia, mai rar challengerul, acetia dorind s-i menin poziia deinut n cadrul pieei. De remarcat este faptul c, dei cota de pia constituie un indicator important, folosit pentru descrierea poziiei competitive a unei uniti strategice de activitate, ea n sine nu este important din punct de vedere competiional. Poziia de lider obinut pe o anumit pia de referin este nu cauz, ci un efect al avantajului concurenial (M. Porter). Cu alte cuvinte, strategia de baz avut n vedere de ctre o firm sau o unitate strategic de activitate trebuie s aib n vedere obinerea avantajului concurenial i nu neaprat obinerea poziiei de lider. Nu ntmpltor, atenia managerilor se ndreapt ctre construirea i susinerea unui avantaj concurenial, ceea ce dup unii autori (Arthur A. Thompson Jr. i A.J. Strickland) presupune adoptarea unor strategii de marketing bazate pe urmtoarele variante strategice:1 Strategia obinerii celor mai mici costuri din domeniul de activitate; Strategia de difereniere; Strategia focalizrii; Strategia ofensiv; Strategia defensiv. Pornind de la cele dou tipuri de strategii, ofensiv i defensiv, Philip Kotler le dezvolt, denumindu-le sugestiv strategii concureniale, utiliznd variante strategice din
1

A.A. Thompson Jr., Strickland A.J., Strategic Management. Concepts and Cases, 4th edition, BPI Irwin, 1987, p.188

58

domeniul militar, care au la baz atacul sau aprarea, n funcie de poziia deinut pe pia. Astfel, un lider de pia va urmri s-i apere poziia pe care o deine la un moment dat, ceea ce se dovedete a nu fi un lucru tocmai uor. Challengerul va continua s atace poziia liderului, dar i s i-o apere pe a sa de atacurile urmritorilor. Acetia, mpreun cu firmele mici, vor trebui s atace pentru a ocupa o poziie mai bun pe pia. Strategiile adoptate de liderii de pia urmresc pstrarea poziiei ocupate, ceea ce poate fi realizat prin urmtoarele modaliti: Extinderea pieei totale, care au n vedere: gsirea de noi utilizatori pentru produsele firmei. n aceast situaie pot fi folosite trei tipuri de strategii: strategia ptrunderii pe o pia (convingerea consumatorilor relativi de a cumpra produsul); strategia pieei noi (convingerea unor noi categorii de consumatori de a cumpra produsul); strategia expansiunii teritoriale (comercializarea produsului n alte zone). gsirea de noi utilizri pentru produsele ntreprinderii; utilizarea mai frecvent a produselor firmei. Aprarea poziiei ocupate sau protejarea cotei de pia, prin strategii concureniale similare cu strategiile militare de aprare. Ca variante strategice, exist ase strategii de aprare ce pot fi utilizate de ctre un lider: aprarea pasiv, presupune ntrirea poziiei actuale a firmei; aprarea flancului, presupune aprarea zonelor unde exist puncte slabe; aprarea preventiv, presupune lansarea unui contraatac preventive mpotriva concurenei; contraofensiva, ca rspuns la aciunile concurenilor de reducere a preului, de promovare rapid, de mbuntire a produsului sau de invadare a teritoriului firmei; aprarea mobil, presupune extinderea liderului pe noi piee, care i vor servi ca baz de atac i de aprare, prin activiti de extindere a pieei i de diversificare sortimental; aprarea prin retragere, presupune abandonarea teritoriilor mai greu de aprat i concentrarea resurselor pe poziiile mai puternice. Creterea cotei de pia se bazeaz pe faptul c odat cu nregistrarea unor creteri mici ale cotei de pia, acestea vor determina creteri mari ale vnzrilor, profitabilitatea sporete pe msur ce crete cota relativ a firmei pe piaa deservit. Dar creterea cotei de pia nu conduce automat i la creterea rentabilitii, rspunztoare de acest lucru fiind strategia utilizat. Strategiile adoptate de challengeri, cei care ocup locul doi sau chiar urmtoarele ntr-un anumit domeniu de activitate, au ca principal obiectiv creterea cotei de pia, urmrind atacarea liderului sau a oricrui alt concurent (urmritor sau firm mic). Strategiile adoptate de challengeri constau n: atacul frontal, presupune atacarea direct a atuurilor concurentului dar i a punctelor slabe ale acestuia;

59

atacul pe flancuri, const n atacarea flancurilor mai slabe ale concurentului sau gsirea unor nie de pia neacoperite; atacul prin ncercuire, presupune atacarea concurentului din toate direciile posibile; atacul prin evitare, se bazeaz pe evitarea concurentului direct i atacarea pieelor pe care se poate aciona mai uor, prin realizarea de produse neconexe, ptrunderea pe noi piee geografice, adoptarea unor noi tehnologii; atacul de gheril, const n atacuri de mic amploare, dar periodice, care demoralizeaz concurentul (de exemplu: reduceri selective de preuri). Strategiile aplicate de urmritori se bazeaz pe faptul c aceste firme-urmritori nu atac direct liderul, ci ncearc s-l imite, mbuntind programele de marketing i produsele acestuia. Aceast strategie de imitare poate fi foarte avantajoas, dar urmritorii trebuie totui s-i pstreze clienii, s atrag alii noi, oferind avantaje distincte. Prin urmare, vor ncerca s-i menin costuri de producie sczute, s-i mbunteasc calitatea produselor i s ofere servicii de calitate. Urmritorii pot adopta trei tipuri de strategii: strategia de copiere, care presupune copierea ntocmai a produselor, distribuiei, publicitii i a altor elemente ale politicii de marketing a liderului; strategia de imitare, care presupune copierea unor elemente ale produsului liderului, dar i diferenierea prin modul de ambalare, pre, publicitate; strategia de adaptare, const n preluarea produselor liderului i chiar mbuntirea acestora, comercializarea produselor pe alte piee pentru evitarea unor confruntri directe cu liderul. Strategiile aplicate de firmele mici au n vedere c acestea dispun de resurse limitate, fiind nevoite s recurg adesea la specializarea n funcie de pia, clieni, produse, ceea ce le determin ca prin mixul de marketing s serveasc anumite nie de pia. Profitabilitatea acestei strategii de servire a nielor de pia se bazeaz pe o cunoatere mai bun a consumatorilor i satisfacerea nevoilor acestora mai bine dect o poate realiza un alt concurent. O firm, care deservete o ni de pia, poate obine profituri mari datorit posibilitii de practicare a unui adaos comercial ridicat peste preul de cost, corespunztor valorii adugate. Datorit riscului crescut de atacare a unei nie sau chiar de dispariie a acesteia, firmele mici ncearc s se specializeze pe dou sau mai multe nie de pia. Specializarea poate fi de mai multe feluri: specializarea pe consumatorul final; specializarea pe vertical (pe o anumit verig a lanului de producie-distribuie); specializarea n funcie de mrimea clienilor (clieni mici, medii sau mari); specializarea pe anumii clieni; specializarea geografic; specializarea pe calitate-pre; specializarea pe servicii. Pe msur ce nia de pia va crete n dimensiune i va deveni mai atractiv, exist riscul de a fi atacat de challengeri, firmele mici trebuind s fac fa acestor atacuri. 60

4) Un alt criteriu ales pentru adoptarea unei strategii de pia ine cont de poziia firmei fa de: nivelul cererii - firma va compara nivelul efectiv al cererii cu cel dorit, optnd pentru urmtoarele variante strategice: strategia creterii nivelului cererii; strategia meninerii nivelului cererii; strategia restrngerii nivelului cererii; mediul extern, ceea ce va determina firma s adopte un anumit comportament concretizat n urmtoarele variante strategice: strategia anticipativ, aleas de ntreprinderi puternice, care reuesc s prevad schimbrile de mediu i va conduce la obinerea unui avantaj concurenial; strategia activ, presupune cunoaterea modificrilor ce apar n mediul extern, precum i a oportunitilor i a ameninrilor acestuia, firma adaptndu-se permanent la mediul economico-social; strategia pasiv, variant care presupune o adaptare mai lent a firmei la modificrile mediului extern. segmentele de pia - dup modul de abordare, firma poate opta pentru urmtoarele variante strategice: strategia nedifereniat, specific firmelor care dein monopolul pe pia sau se afl la nceputul existenei lor, adresndu-se pieei n totalitatea sa, fr a ine cont de structurile existente n cadrul acesteia; strategia difereniat, presupune adaptarea produselor, preurilor, modalitilor de distribuie i promovare la preferinele fiecrui segment de consumatori n parte; strategia concentrat, presupune adaptarea ofertei la specificul unui singur segment de pia sau la un numr limitat de segmente. exigenele pieei - ca variante strategice, ntreprinderea poate opta pentru: strategia exigenelor ridicate, n cazul n care sunt identificate aceste exigene n rndul consumatorilor; strategia exigenelor medii; strategia exigenelor reduse, n anumite cazuri de penurie pe pia sau atunci cnd consumatorii o cer. concuren - cnd firma opteaz pentru cele dou variante strategice de baz: strategia ofensiv urmrete creterea cotei de pia; strategia defensiv urmrete meninerea sau reducerea cotei de pia. Dup alegerea strategiei de pia n funcie de unul sau mai multe criterii avute n vedere, urmeaz adoptarea unor strategii de poziionare, care vor urmrii ca n cadrul segmentelor de pia intite firma s-i poat prezenta oferta, n aa fel nct consumatorii s o identifice i s o diferenieze de celelalte oferte concurente. i n cazul strategiilor de poziionare pot fi avute n vedere mai multe variante, fiind adoptate acelea care convin cel mai bine firmei, n funcie de obiective urmrite dar i de segmentul de pia ales. Specialitii n marketing utilizeaz att strategii generale de poziionare, ct i strategii specifice. Ca strategii de poziionare generale pot fi alese urmtoarele variante: 61

poziionarea focalizat pe consumator const n prezentarea caracteristicilor produsului, scondu-se n eviden beneficiile oferite consumatorilor. Se asociaz produsul cu nevoile consumatorilor, realizndu-se i comunicarea acestei poziionri. Ca exemplu, amponul Wash&Go: Complex activ pentru volum care dureaz. poziionarea focalizat pe concuren const n prezentarea avantajelor produsului n comparaie cu produsele concurente. Ca exemplu, 7 UP este o butur fr cofein; uleiul Muntenia nu conine colesterol; Rexona-100% antiperspirant. poziionarea social a firmei const n luarea n consideraie a valorilor sociale ce sunt avute n vedere de ctre firm n momentul promovrii produsului. Ca exemplu, Avon, productor important n domeniul cosmeticelor realizeaz frecvent campanii pe probleme sociale (campania Avon mpotriva cancerului la sn), care au ca scop creterea notorietii companiei n rndul consumatorilor. Ca strategii de poziionare specifice pot fi prezentate urmtoarele: poziionarea n funcie de caracteristicile concrete ale produsului; se asociaz marca cu o serie de atribute ce pot fi caracteristici fizice sau beneficii ale produsului. (Winterfresh - Respiraie rece ca gheaa care dureaz). poziionarea n funcie de caracteristicile consumatorilor; (Osteovit - Unul dintre cele mai eficiente medicamente utilizate n profilaxia i tratamentul osteoporozei.) poziionarea n funcie de concuren const n compararea produsului cu cel al concurentului direct pentru a ctiga clienii. (Pampers, fa de alt scutec de unic folosin prezentat n reclam confer bebeluului o piele ideal de uscat i catifelat). poziionarea n funcie de un anumit gol existent pe pia const n descoperirea unei poziii neocupate de ctre ceilali concureni, condiia fiind s existe totui un numr suficient de consumatori atrai de produsul respectiv. (Whiskas Junior-hran special pentru puii de pisic; Bona Black-primul detergent pentru rufe negre i nchise la culoare) poziionarea n funcie de simbolurile culturale const n asocierea unor valori culturale mrcilor care se adreseaz categoriilor de consumatori sensibili la aceste valori. (McDonalds se ocup de ajutorarea copiilor, folosind imaginea lui Ronald McDonald; jucria japonez Tamagochi satisface nevoia de afeciune i triri emoionale pe care omul modern o resimte din ce n ce mai acut). poziionarea n funcie de relaia calitate-pre (Electrolux: Alegerea nr.1 n lume; FUCHS: condimente de nalt clas). Poziionarea este important, deoarece de ea va depinde ntregul mix al produsului care va fi dezvoltat ulterior. Dac poziionarea a fost realizat corect i comunicat eficient publicului int, ansele de succes ale strategiei sunt mult mai mari, tiindu-se c n acest fel consumatorii vor putea percepe mai clar avantajele difereniale ale produselor sau serviciilor oferite. Cei mai renumii specialiti n poziionare, Al Ries i Jack Trout fac urmtoarele recomandri1 pentru o poziionare de succes: 1. este nevoie de viziune;
1

Al., Ries, Trout, J., Poziionarea. Lupta pentru un loc in mintea ta; Editura BrandBuilders, 2004

62

este nevoie de valoare; este nevoie de obiectivitate; este nevoie de simplitate; este nevoie de subtilitate; este nevoie de rbdare; este nevoie de o perspectiv global; se impune o orientare ctre consumatori. Odat ce strategia de poziionare a fost stabilit, urmeaz a fi transpus n practic prin intermediul unui mix de marketing. Cei 4 P ai mixului vor defini oferta firmei n cadrul pieei int. Mixul trebuie astfel conceput nct consumatorii int s-l perceap ca fiind ceva superior i unic fa de cel al competitorilor. Dac se au n vedere cele trei componente ale unei strategii de poziionare, consumatorii int, competitorii int i avantajul competitiv, atunci devine evident c acestea nu pot fi nelese dect n urma unei analize atente a mediului de marketing, dar i prin utilizarea unor tactici, aciuni concrete ce vor avea n vedere prezentarea unei oferte unice consumatorilor vizai. De aceea, exist o interrelaionare ntre toate aceste aspecte, aceasta putnd fi redat schematic prin intermediul unei diagrame a componentelor cheie ale formulrii strategiei de poziionare. Strategiile de produs vor fi puse efectiv n aplicare prin intermediul unor tactici de marketing ce vor urmri produsul n sine, ambalajul, linia de produse, gama sortimental, imaginea produselor, precum i alte aspecte legate de celelalte variabile de marketing (preul produselor, distribuia produselor, promovarea produselor). Literatura de specialitate din domeniul marketingului prezint suficiente variante strategie referitoare la produs, astfel nct firma poate adopta pe acelea care corespund obiectivelor sale generale, strategiei de marketing adoptate, potenialului su, precum i poziiei deinute n cadrul pieei de referin. Drept criterii de clasificare a strategiilor de produs se pot folosi urmtoarele:1 1) n funcie de dimensiunile i structura gamei de produse a firmei, se poate opta pentru urmtoarele variante strategice: strategia seleciei sortimentale, care vizeaz restrngerea dimensiunilor gamei de produse; strategia stabilitii sortimentale, care vizeaz meninerea dimensiunilor gamei de produse; strategia diversificrii sortimentale, care vizeaz extinderea dimensiunilor gamei de produse. n aceast situaie exist alte trei forme strategice: diversificare orizontal, care presupune mrirea numrului liniilor de produse din cadrul gamei; diversificare vertical, care presupune prelungirea n amonte sau n aval a unei linii de produse; diversificarea lateral, care presupune dezvoltarea gamei de produse n direcii conexe structurii de baz. 2) n funcie de nivelul calitativ al produselor din cadrul gamei:

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

C. Florescu (coord.), Op. cit., p.323-329

63

strategia de adaptare a calitii produselor, innd cont de exigenele segmentelor de pia; strategia de difereniere calitativ fa de oferta concurenilor; strategia stabilitii calitative, n situaia n care firma deine o poziie puternic pe pia. 3) n funcie de gradul de noutate al gamei de produse: strategia meninerii gradului de noutate al produselor din cadrul gamei; strategia perfecionrii produselor existente; strategia asimilrii de noi produse. Strategiile de pre adoptate vor fi corelate cu strategia de pia a firmei, inndu-se cont de obiectivele strategice ale acesteia. Preul reprezint singura variabil de marketing generatoare de profit, acesta stabilind legturi puternice cu celelalte componente ale mixului de marketing. Alegerea strategiei de pre nu este o sarcin uoar pentru conducerea firmei, deoarece aceasta trebuie s aib n vedere o serie de elemente ca: elasticitatea cererii n funcie de pre; etapa din ciclul de via al produsului; sezonalitatea produsului; categoriile de consumatori crora i se adreseaz; poziia deinut de firm pe pia; structura costurilor firmei; estimarea profitului la diferite nivele de pre; obiectivele urmrite de concureni; etc. Ca obiective urmrite de politica de pre, pot fi: maximizarea profitului actual, maximizarea volumului vnzrilor, fructificarea avantajului de pia, promovarea unui produs superior etc. n stabilirea unui anumit nivel al preului firma se poate orienta dup costuri, dup concuren sau dup cerere. Orientarea dup costuri presupune ca preul s acopere integral costurile de producie i s permit obinerea unui profit net. Orientarea dup concuren presupune compararea preurilor produselor firmei cu cele ale principalilor si concureni. Orientarea dup cerere, presupune stabilirea acelui nivel al preului pe care piaa l poate suporta, adic nivelul la care consumatorii percep valoarea produsului oferit. Deciziile referitoare la pre trebuie s fie subordonate deciziilor referitoare la strategia de marketing a firmei, innd cont i de obiectivele de marketing ale acesteia, ceea ce presupune n practic adoptarea unui model liniar, care progreseaz etap cu etap pn la stabilirea unui nivel final al preului (Kotler, 1993 i Armstrong, 1994).

64

Obiectivele deciziei de pre ale firmei: maximizarea preului; maximizare volumului vnzrilor; fructificarea avantajelor de pia; promovarea unui produs superior; supravieuirea; atingerea sau pstrarea unei cote de pia; alte obiective.

Politica de pre a firmei strategii: preul de smntnire; preul de penetrare; preul n funcie de concuren; altele.

Preul de catalog: bazat pe cost, cerere, concuren

Discount-uri: la calitate; sezoniere; vnzri speciale; reduceri; credit; altele

Ajustri : geografice; altele

PREUL FINAL

Figura 2.5. Abordarea linear standard n stabilirea preului (Sursa: Charles R. Duke, Matching Appropriate Pricing Strategy with Markets and Objectives, Journal of Product & Brand Management, nr. 2, 1994, p.17)

Dup cum se poate observa (Fig.2.5), decizia referitoare la pre pornete de la obiectivele generale ale firmei, care pot fi legate de maximizarea profitului, de cota de pia, de supravieuire etc. Apoi, aceste obiective de pre se transpun n politica de pre, care descrie cursul aciunii pentru atingerea acestora. n continuare, politica de pre (pre de smntnire, pre de penetrare etc.) este utilizat pentru stabilirea unui pre de catalog bazat pe cost, cerere i concuren. Reducerile fa de acest pre se stabilesc pe baza discount-urilor acordate pentru cantiti diferite, sezon, credite, vnzri speciale etc. Ajustrile se pot face pe considerente geografice, utilizndu-se un pre standard sau preuri difereniate pe zone geografice. Decizia de pre poate fi luat i printr-o abordare strategic, care ncearc s in cont att de obiectivele generale ale firmei i situaia ei competitiv, ct i de caracteristicile consumatorilor (Tab.2.9.).
Tabelul 2.9. Abordarea strategic a preului

Obiectivele firmei i situaia competitiv A B C Caracteristicile consumatorului A B C Alternativele deciziei de pre

(Sursa: Ibidem, p. 17)

65

1) Strategiile de pre pot fi adoptate n funcie de urmtoarele criterii (Tab.2.10):1

Tabelul 2.10. Strategii calitate-pre

Pte Ridicat Ridicat Calitatea produsului Medie Sczut Strategia de excepie Strategia preului exagerat Strategia jefuirii Mediu Strategia valorii ridicate Strategia valorii medii Strategia falsei economii Sczut Strategia valorii superioare Strategia valorii acceptabile Strategia economisirii

(Sursa: Ph. Kotler, Op. cit. p. 617)

2) Dup nivelul preurilor: strategia preurilor nalte, care presupune adoptarea urmtoarelor tipuri: preuri de fructificare a avantajului de pia (skimming prices); preuri pentru performane de excepie (premium prices); preuri cu rol de protecie (umbrella prices); preuri de marc. strategia preurilor moderate, avnd ca form preurile psihologice (magice sau momeal); strategia preurilor sczute, cu urmtoarele tipuri: preuri promoionale (promotional prices); preuri de ptrundere pe o nou pia (penetration prices); preuri de descurajare a concurenilor (keep-out prices). 3) Dup gradul de diversificare al preurilor n funcie de gama sortimental a produselor: strategia unei game de preuri echivalente gamei de produse; strategia unei game de preuri mai restrns dect gama de produse. 4) Dup gradul de mobilitate al preurilor: strategia preurilor cu mobilitate ridicat; strategia preurilor cu mobilitate medie; strategia preurilor cu mobilitate sczut. 5) Alte criterii care in cont de ciclul de via al produsului, de oscilaiile sezoniere, de modificarea condiiilor de pia etc. Distribuia este o component important a mixului de marketing, deoarece asigur finalitatea ntregului efort de marketing realizat de ctre firm, permind accesul cumprtorului la produsul (serviciul) oferit. Aceast variabil de marketing poate fi utilizat n corelaie cu celelalte variabile cunoscute (produs, pre, promovare) fiind, de asemenea, subordonat strategiei de pia a firmei. Stabilirea unei anumite strategii de distribuie ridic diverse probleme legate de aspecte ca: tipul canalului de distribuie utilizat, ciclul de via al produsului, categorii de consumatori, distribuia fizic a mrfurilor etc. Astfel, obiectivele distribuiei se exprim n raport cu exigenele consumatorilor, cu caracteristicile produsului, de categoriile de
1

Ph. Kotler, Op.cit., p.617 i C. Florescu (coord.), Op. cit., p.348-352

66

intermediari care particip la procesul de distribuie, de strategiile de distribuie folosite de concureni etc. Variantele strategice ale distribuiei pot fi alese n funcie de urmtoarele criterii:1 1) Dimensiunile canalului de distribuie: strategia distribuiei directe, fr intermediar; strategia distribuiei prin canale scurte (cu un singur intermediar); strategia distribuiei prin canale lungi (doi sau mai muli intermediari); 2) Amploarea distribuiei (are n vedere limea canalului de distribuie): distribuia extensiv, care presupune distribuirea produselor prin intermediul mai multor tipuri de intermediari; distribuia selectiv, care presupune distribuirea produselor printr-un numr redus de intermediari; distribuia exclusiv, distribuirea produsului se face printr-un singur intermediar. 3) Gradul de participare al firmei la activitatea canalului de distribuie: distribuia produselor prin aparat propriu; distribuia produselor prin intermediari; distribuia produselor prin aparat propriu i intermediari. 4) Gradul de control al celui care controleaz canalul de distribuie: strategia controlului total; strategia controlului ridicat; strategia controlului mediu; strategia controlului sczut; 5) Elasticitatea procesului de distribuie: strategia elasticitii ridicate , pentru canalele cu flexibilitate ridicat la schimbrile pieei; strategia elasticitii medii, pentru canalele cu flexibilitate medie la schimbrile pieei; strategia elasticitii sczute, pentru canalele cu flexibilitate sczut la schimbrile pieei. 6) Logistica mrfurilor sau modalitile concrete prin care firma realizeaz distribuia fizic a mrfurilor. n funcie de activitile componente (transport, stocare, depozitare, manipulare fizic a mrfurilor, distribuie invers, fluxurile informaionale) firma poate opta pentru o serie de decizii strategice care vizeaz: costurile diferitelor modaliti de transport; sigurana transportului; rapiditatea livrrii etc. 7) Etapa din ciclul de via al produsului: strategia utilizrii unor canale speciale (magazine specializate), n etapa de lansare; strategia utilizrii unor canale de distribuie cu capaciti mai mari (magazine universale), n etapa de cretere;
1

C. Florescu (coord.), Op. cit., p.377-378

67

strategia utilizrii unor canale de distribuie cu costuri mici (magazine generale), n etapa de maturitate; strategia utilizrii unor canale de distribuie cu costuri foarte mici (magazine de discount), n etapa de declin. Comunicaia promoional constituie una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing, dar i cea mai atrgtoare component a mixului de marketing. Prin intermediul activitilor promoionale, firma i stabilete o legtur, o comunicare cu consumatorii si actuali, dar i cu cei poteniali. De altfel, ntreaga strategie de marketing a firmei trebuie s fie comunicat pieei. Aceast comunicare poate fi realizat i prin intermediul celorlalte componente ale mixului de marketing, dar activitatea promoional, prin componentele sale specifice (publicitate, promovarea vnzrilor, relaii publice, utilizarea mrcilor, forele de vnzare, manifestri promoionale) reuete atingerea i a altor obiective proprii: creterea volumului vnzrilor, stimularea cererii, informarea consumatorilor, mbuntirea imaginii produsului sau a firmei i altele. Pentru a adopta o strategie promoional, firma trebuie s cunoasc att mediul economico-social, mediul concurenial, ct i comportamentul de cumprare i de consum al pieei int. De asemenea, strategia promoional va fi n strns legtur cu strategia global adoptat de ctre firm. Variantele strategice care pot adoptate sunt derivate din obiectivele promoionale, care la rndul lor sunt n concordan cu obiectivele generale ale firmei, dar i cu obiectivele i strategiile celorlalte componente ale mixului de marketing. Strategiile promoionale pot fi adoptate n funcie de urmtoarele criterii:1 1) Obiectivele urmrite la nivelul activitii promoionale: strategia promovrii imaginii globale a firmei; strategia promovrii exclusive a produsului; strategia de extindere a imaginii firmei. 2) Modul de desfurare n timp a activitii promoionale: strategia activitii promoionale permanente; strategia activitii promoionale intermitente. 3) Rolul activitii promoionale: strategia ofensiv; strategia defensiv. 4) Poziia fa de structurile pieei: strategia concentrat; strategia difereniat; strategia nedifereniat. 5) Sediul activitii promoionale: cu fore proprii; prin instituii specializate. Necesitatea adoptrii unor strategii competitive de marketing este justificat prin existena unui mediu concurenial din ce n ce mai dinamic, mai bogat n oportuniti dar i n primejdii.

C. Florescu (Coord.), Op. cit., p. 409

68

Managerii, dar i specialitii n marketing sunt chemai s rspund acestor provocri oferite nu numai de problematica competiional, dar i de contextul globalizrii economiei mondiale. O bun cunoatere a conceptelor referitoare la planificarea strategic i la formularea strategiilor adecvate atingerii obiectivelor propuse poate constitui un avantaj cert n ctigarea unei poziii avantajoase n cadrul domeniului de activitate ales. Dar, tipologia strategiilor de marketing este, aa cum se poate observa, destul de vast i permanent aflat n schimbare, tocmai ca un rspuns la cerinele mediului. Se poate chiar vorbi de manifestarea unui adevrat comportament strategic din partea agenilor economici care ncearc s se adapteze, dar i s dezvolte strategii originale care le vor conferi poziia de lider pe o anumit pia. Dac o parte din multitudinea strategiilor prezentate n literatura de specialitate i, mai ales, aplicate n practic sunt cunoscute, exist numeroase exemple de strategii neconvenionale dezvoltate de firmele care ncearc s gseasc alternative viabile la strategiile aplicate de ctre concureni. De multe ori, aceste strategii s-au nscut datorit abilitii celor care opereaz n domeniul marketingului, din experiena demonstrat de-a lungul timpului, care le-a permis s dezvolte i s implementeze noi strategii diferite de cele ale concurenilor. Este bine de tiut dac concurenii care implementeaz strategii similare au un comportament omogen n cadrul pieei, deoarece acest lucru i va obliga s descopere i s operaionalizeze cu noi strategii, de multe ori neconvenionale. Desigur c, varietatea strategiilor de marketing ce pot fi adoptate va fi i mai mare n momentul n care apare posibilitatea ptrunderii pe o pia extern, fapt ce necesit studierea oportunitilor oferite de piaa internaional. Ca exemplu pentru strategiile neconvenionale care ncep s fie aplicate din ce n ce mai intens de ctre firmele mici, aflate la nceputul activitii sau de ctre cele care nu beneficiaz de suficiente resurse materiale, financiare sau tehnologice, poate fi menionat strategia celor dou produse dezvoltat mpotriva competitorilor cu pre sczut. Aceast strategie pornete de la cele dou variante strategice existente, strategia pre mic-calitate mic i strategia pre mic-calitate bun (cazul firmelor japoneze care ofereau n anii 70 aparate video, maini etc. de calitate bun la preuri foarte mici). Strategia celor dou produse presupune lansarea pe pia a celui de al doilea produs, care va fi poziionat ca un produs mai ieftin, sub nivelul primului produs de marc realizat de aceeai firm. Acest nou produs va ataca direct competitorii ce ofer produse la preuri sczute. Scopul acestei strategii este de a slbi poziia pe pia sau de a elimina competitorii i de a mpiedica intrarea noilor concureni, ajutnd, n acelai timp, firmele care ofer produse la preuri ridicate s-i pstreze poziia pe pia. n privina mixului de marketing, strategiile corespunztoare vor fi dezvoltate permanent, urmrindu-se fie adoptarea unor strategii originale, fie a unora imitatoare. De asemenea, strategiile mixului de marketing pot fi inovatoare sau conservatoare, ale liderului, ale challengerului sau ale supravieuitorilor. Sunt cunoscute i frecvent utilizate strategiile push sau pull, care urmresc fie mpingerea produsului (serviciului) spre client, fie atragerea clientului spre produs; strategiile din domeniul relaiilor publice, care au ca scop determinarea unui anumit comportament al publicului int; strategiile estetice, care urmresc crearea i promovarea 69

imaginii distinctive a companiei i a produsului; i exemplele pot continua n orice domeniu al mixului de marketing. Este evident c n cadrul unei singure lucrri nu vor putea fi cuprinse toate variantele strategice posibil de abordat de ctre o firm cu o orientare spre pia. Tipologia prezentat n cadrul acestui capitol nu ncearc dect s ofere un cadru de referin, un punct de plecare n procesul de formulare a strategiilor unei ntreprinderi, fiind contieni de faptul c practica a dezvoltat i va dezvolta noi variante strategice optime. Dar ceea ce este tiut cu certitudine se refer la ceea ce reprezint strategia, i anume, capacitatea acesteia de a face firma nvingtoare ntr-o competiie real, liber i loial.

70

CAPITOLUL III
STRATEGII DE MARKETING SPECIFICE UNITILOR PRESTATOARE DE SERVICII HOTELIERE
Fundamentarea strategiilor unitilor prestatoare de servicii hoteliere, are drept punct de plecare analiza, pe de o parte, a potenialului de care dispun acestea, iar pe de alt parte, a componentelor de mediu fa de care conduita lor reprezint condiia succesului n afaceri. n acest context, elaborarea strategiilor impune luarea n considerare, n mod simultan, a urmtorilor factori generali: firma nsi ale crei resurse i poziii deja obinute indic evoluii certe invalidnd alte orientri posibile; concurena, ale crei poziii permit, prin comparare, evidenierea atuurilor i factorilor de reuit; piaa creia trebuie s i se aprecieze tendina de evoluie; lanul tehnologic i logistic propriu fiecrei prestaii; resursele umane posibil de utilizat. politica de credite promovat de bnci i organisme financiare; Lund n considerare aceti factori strategici, strategiile firmei de servicii se pot prezenta astfel (Tab.3.1):
Tabelul 3.1. Opiunile strategice generale ale firmelor de servicii

Opiunea strategic a firmei fa de: PIA Extinderea activitii Specializarea activitii LANUL CONCUREN TEHNOLOGIC Ofensiv Specializare funcional Integrare vertical BNCI I ORGANISME FINANCIARE Finanare prin mprumuturi bancare Finanare din resurse proprii FORA DE MUNC Pregtire n sistemul propriu Pregtire n uniti specializate.

Defensiv

Diversificarea Finanare prin Toleran activitii cooperare-integrare Toate aceste opiuni strategice presupun la rndul lor o abordare mult mai detaliat i exact a direciilor strategice. n continuare vom ncerca s abordm cteva din aceste direcii specifice sau adaptate firmelor din sectorul serviciilor hoteliere.

71

3.1. STRATEGIA DE DIFERENIERE A SERVICIILOR HOTELIERE

Prestatorii de servicii hoteliere se confrunt adeseori cu problema, respectiv cu necesitatea, diferenierii propriilor servicii de cele ale concurenei. n zilele noastre concurena se desfoar n sectorul preurilor, uneori raportate i la calitatea ofertei, fidelitatea clienilor scznd constant odat cu apariia unei oferte mai ieftine pentru acelai tip de serviciu, cu acelai nivel calitativ. n msura n care consumatorii constat c un serviciu este foarte omogen, cazul serviciului hotelier n sine, ei vor fi mai puin interesai de prestatorul acestuia i mai mult interesai de preul su1. n acest caz, soluia const n diferenierea ofertei, distribuiei i imaginii unitii hoteliere.

3.1.1. Diferenierea ofertei de servicii poate cuprinde elemente inovatoare care s

o particularizeze ntre ofertele concurenei. Ceea ce consumatorul ateapt de la un prestator de servicii hoteliere este aa numitul pachet de servicii de baz (cazare i mas), acestuia putndu-i-se aduga o serie de servicii suplimentare. Diferenierea pe baza ofertei se ndreapt spre nivelul secundar al ofertei, alctuit dintr-o combinaie de elemente tangibile i intangibile, astfel nct avantajul central oferit de serviciul principal s fie contientizat de ctre client. Operarea elementelor tangibile i intangibile n cadrul acestui nivel, poate constitui o modalitate de difereniere a serviciului de cele ale concurenei n condiiile n care serviciul principal este foarte omogen, diferenierea fcndu-se la nivelul serviciilor anexe i conexe oferite, elementelor de materializare a serviciului principal etc. O problem foarte important o reprezint copierea cu uurin a majoritii inovaiilor care se aduc serviciilor hoteliere. Puine astfel de inovaii pot crea un avantaj competitiv pe termen lung. Firmele care aduc cu regularitate inovaii serviciilor proprii obin o serie de avantaje competitive temporare, dar renumele ctigat de pe urma inovaiilor contribuie la atragerea acelor consumatori interesai n achiziionarea serviciilor de cea mai bun calitate. O modalitate de abordare a problemei legate de diferenierea produsului const n separarea firmei de servicii n trei pri: conceptul de beneficiu sau avantaj; sistemul de servucie; nivelul serviciului. Conceptul de beneficiu sau avantaj const de fapt ntr-o sum de elemente pozitive percepute de ctre client care, n cazul serviciilor, n general, pot fi evaluate doar n mintea acestuia, n urma unui proces de punere n balan a ateptrilor i percepiilor. Desigur, beneficiul este receptat dac nivelul ateptrilor nu este mai mare dect cel al percepiilor, altfel spus, nivelul calitativ perceput al experienei sau al rezultatului prestaiei trebuie s corespund nivelului ateptrilor format naintea contactului cu serviciul. n cazul n care o
Pentru serviciile hoteliere, calitatea ofertei se constituie dintr-o multitudine de elemente cu coninut mai mult sau mai puin material. Clientul apreciaza calitatea n mod diferit, fiecare acordnd valoare anumitor pri sau aspecte ale prestaiei, important fiind regsirea a ct mai multe elemente cu valoare la client. 1 Philip, Kotler, Managementul Marketingului, Editura TEORA, 1997, p.592 A serviciilor de facilitare i a celor suport.

72

firm ridic ateptrile clienilor la un nivel prea nalt, este foarte posibil ca ei s fie dezamgii (insatisfcut) n cele din urm. Un astfel de exemplu n constituie lanul hotelier Holiday Inn care, cu ceva timp n urm, a lansat o campanie de promovare cu deviza Fr surprize neplcute. Cu toate acestea, n momentul cazrii, clienii se confruntau cu numeroase probleme, ceea ce a determinat hotelul s renune la campania respectiv. Pe de alt parte, dac nivelul ateptrilor este prea sczut, firma nu va reui s atrag o clientel suficient de numeroas. Baza ideii de nivel al serviciului este c sistemul de furnizare a serviciului n sine trebuie separat de partea operaional. Adesea, pentru firmele de servicii, propria difereniere de alte firme similare din punct de vedere a sumei avantajelor oferite ori din punct de vedere a diferenierii sistemului de servire (a servuciei n sine), poate constitui o provocare. De exemplu, o extrem o constituie faptul c multe lanuri hoteliere ofer clienilor o sum similar de avantaje, prestnd servicii la acelai standard impus de clasa hotelului. Singura lor speran asupra obinerii avantajului competitiv este legat de nivelul serviciului, adic de modul n care lucrurile se ntmpl. Unele dintre aceste diferenieri pot fi realizate la nivelul personalului ori de ctre sistemul de elemente materiale destinat sprijinirii personalului n prestarea serviciului. Adesea, factorul decisiv ce face distincia ntre oferta unui lan hotelier i oferta altuia, este ncrederea indus clientului i atitudinea prestatorului de servicii. De exemplu, existena unui personal de contact foarte amabil i disponibil va asigura o reputaie deosebit unitii hoteliere i implicit lanului din care face parte. Piere Eiglier i Eric Langeard1, alturi de ceilali coautori, au introdus n tiina economic termenul de servucie, cu sensul de producie de servicii, sau producie imaterial. Ca sistem, servucia, fa de sistemul produciei materiale, este alctuit ntr-un mod particular, n realizarea propriu-zis a prestaiei intervine direct numai o parte a personalului (numai cel aflat n contact cu clientela), dar particip i nsui clientul, producia i vnzarea i consumul fiind suprapuse, concomitente. Sistemul servuciei se prezint astfel (Fig.3.1):

Utilaje, aparatur

Restul personalului Personalul n contact cu clientul

CLIENII

Figura 3.1. Schema servuciei (Sursa: Al., Jivan, Managementul Serviciilor, 1998, pag.50)
1

Interfaa relaiilor cu clienii

P. Eiglier, Bateson, J., Langeard E., Lovelock C., Participation du Client au Systme de 'Servuction': Concepts et Msure,.in Marketing of Services. Aix-en-Provence, France: Institut d' Administration des Entreprises, 1979.

73

Cele mai multe analize ale ofertei de servicii recunosc c problema inseparabilitii face ca aplicarea celor trei niveluri generice ale produsului s aib mult mai puin nsemntate n cazul ofertei de servicii. Altfel spus, oferta de servicii se poate analiza prin prisma a dou componente: serviciul central (serviciul de cazare) ce reprezint (asigur) avantajul central (odihna, adpost, sigurana etc.); serviciul secundar ce reprezint att nivelul produsului tangibil ct i nivelul produsului extins. Componenta central a ofertei de servicii Sasser1 i coautorii (1978) numesc ca serviciu principal acela care este cel mai bine neles ca funcie esenial a serviciului. Gronross2 utilizeaz termenul de concept de serviciu pentru a arta centru ofertei unui serviciu. Gronross consider c acesta poate fi general, cum ar fi oferirea de soluii pentru o problem de transport, de exemplu nchirierea unei maini. Componenta secundar a ofertei de servicii Am artat anterior c nivelul secundar al ofertei de servicii poate fi privit ca reprezentnd att nivelul tangibil al produsului ct i cel extins. n cadrul nivelului extins, prestatorul de servicii ofer avantaje suplimentare consumatorului n afara elementelor tangibile. Inexistena unui nivel tangibil al serviciilor, n maniera n care acesta este neles n contextul bunurilor materiale, poate fi argumentat prin imposibilitatea definirii serviciului extins. Oricum, multe elemente considerate obinuite, parte a produsului extins, arat modul n care produsul este distribuit (exemplu: furnizare, instalare, plat, servicii post achiziie). Pentru servicii, nivelul secundar al ofertei implic o combinare a elementelor tangibile i intangibile astfel nct avantajul central s fie contientizat de ctre client. Exist un numr de dificulti specifice implicate n stabilirea unei combinri specifice a acestor elemente. Elementele intangibile sunt relativ dificil de controlat i de aceea exist o tendin n rndul managerilor firmelor de servicii de a accentua elementele controlabile, ca de exemplu elementele tangibile n mai mare msur dect cele intangibile. Shostock3 consider c cu ct serviciile sunt mai intangibile cu att mai mare este nevoia dovezilor tangibile. Componenta secundar a ofertei de servicii poate fi analizat ca un ansamblu de elemente, unele dintre acestea putnd fi comparabile cu cele utilizate n analiza ofertei bunurilor tangibile: elementele suplimentare, stilul, ambalarea, marca, materialitatea, livrarea serviciilor, procesul, factorul uman, calitatea, continuitatea relaiei client-prestator. Asupra acestor elemente ne vom pori atenia n cele ce urmenaz.

W.E. Jr. Sasser, , Olsen R.P., Wyckoff D.D., The Marketing of Services Operations: Texts, Cases, Readings, Allyn and Bacon, Boston, Mass, 1978. 2 C. Gronroos, A Service Quality Model and its Marketing Implications, European Journal of Marketing, Vol.18, No.4, pp 36-43, 1984 3 G.L Shostack,., Breaking Free From Product Marketing, Journal of Marketing, April., Vol.41, 1977 Termenul de livrare sau de furnizare a serviciului ctre client, n servicii, este echivalent cu cel de distribuie ce provine din marketingul bunurilor materiale, dar cu adoptarea semnificaiilor i specificitiilor corespunztoare domeniului serviciilor.

74

3.1.2. Diferenierea pe baza distribuiei presupune trei ci de aciune:

prin intermediul personalului, prin suportul fizic prin procesul de distribuie propriu-zis. Strategic, personalul de contact este un mijloc de furnizare a serviciului i o important surs de difereniere a acestuia. Calitatea factorului uman n serviciile hoteliere, ca parte component a procesului prestaiei, a distribuiei serviciului i furnizor al calitii acestuia este deosebit de important. Legtura direct dintre distribuia serviciului i personalul hotelier este o consecin a caracteristicii de inseparabilitate a serviciilor, n sensul c actul prestaiei i cel al consumului sunt concomitente n timp i spaiu, prezena clientului este necesar la locul i momentul prestaiei, precum i inseparabilitatea dintre prestator i client. Serviciul ajunge la client prin intermediul prestatorului, iar de modul n care acesta faciliteaz alegerea celui mai corespunztor serviciu, accesul n timp real la acesta i furnizarea unei caliti corespunztoare ateptrilor clientului, depinde capacitatea de difereniere a ofertei de cele ale concurenilor i mai mult receptivitatea la solicitrile de personalizare a serviciului. De cele mai multe ori, personalul de contact este o surs important de informaii legate de nevoile i dorinele clienilor, legate de cele mai potrivite modaliti de furnizare a serviciului. Elementele materiale ale firmei ofer o alt modalitate de difereniere. Aspectul personalului i elementele materiale au adesea un impact direct asupra percepiei clienilor, a faptului c firma stpnete toate aspectele legate de activitatea sa i de prestarea serviciului. Numeroase studii au artat c indivizii bine mbrcai sunt percepui ca fiind mult mai inteligeni, muncitori mai buni i mult mai plcui n cadrul interaciunilor1. n aceeai logic i o cldire cu un design frumos va fi perceput ca fiind n avantaj fa de una mai puin aspectuoas. Diferenierea poate fi de asemenea obinut prin utilizarea dovezilor materiale pentru (re)poziionarea firmei de servicii n ochii clienilor si. Similar, mbuntirea facilitilor firmei contribuie adesea i la mbuntirea imaginii acesteia n ochii clienilor i poate duce de asemenea la atragerea unor segmente mai atractive, care s contribuie mai apoi (prin valoarea pe care o adaug imaginii) la diferenierea firmei de cele concurente. Pe de alt parte, o mbuntire radical i foarte elaborat a facilitilor fizice ale firmei poate descuraja clienii ce vor crede c firma va trece toate cheltuielile aferente n preul serviciilor, astfel acestea s aib un pre mai mare. O alt utilizare a elementelor materiale de ctre firmele de servicii este pentru nlesnirea fluxului activitii de producere a serviciului. Elementele materiale pot furniza informaii clienilor despre funcionarea procesului de producie a serviciului. Exemple n acest sens le pot constitui nsemnele pentru orientarea i instruirea clienilor, meniurile i brourile ce explic oferta firmei i nlesnesc clientului procesul de comand i furnizare, structurile fizice care direcioneaz fluxul de consumatori n timpul ateptrii, i separatoarele.

Exist i cazuri de servicii n care producia poate fi separat de consum ( de exemplu: plata unor facturi prin intermediul automatului bancar, cu cartea de credit) M. R. Solomon, Packaging the Service Provide, in Christopher H. Lovelock, Managing Services Marketing, Operations and Human Resource (Englewood Cliffs, NJ: Prentince-Hall, 1988), pp. 318-324.

75

Procesul de distribuie propriu-zis, n servicii, poate viza, pe lng alegerea corect a modalitilor de punere la dispoziia clientului a serviciului, i aspecte legate creterea flexibilitii n producie i consum a serviciilor, ceea ce poate reprezenta o modalitate important de difereniere. Cazurile extreme de inflexibilitate a produciei sunt acelea ale serviciilor care au ca unic scop poziionarea ntr-o locaie unic de exemplu, serviciile legate de turism au o locaie inflexibil deoarece ele pot fi produse doar acolo unde exist condiiile necesare. Aceasta poate fi cazul n care echipamentul suport este scump i ofer oportuniti pentru importante economii de scal (de exemplu hotelurile). Acolo unde echipamentul are un grad ridicat de imobilitate, clienii trebuie s vin ntr-un numr limitat de puncte de servire pentru a putea beneficia de serviciu. Astfel, cu ct serviciile ce necesit echipament specializat i scump, (centrele medicale de exemplu) cu att tind s fie prestate de ctre un numr mic de uniti, respectiv numr mic de locaii. n cazurile n care echipamentul asigur economii de scal mai mici i sunt uor de transportat, producia de servicii poate fi distribuit mult mai larg. Unele firme de servicii opereaz cu un sistem n care centralizarea produciei serviciilor specializate este combinat cu puncte de lucru locale. n sectorul bancar serviciile specializate pot fi competitive doar dac sunt produse n uniti care dispun de fonduri suficiente pentru a suporta plata unui expert ntr-un anumit domeniu de activitate i pentru a acoperi cheltuielile aferente afacerii. Deciziile strategice de localizare a serviciilor sunt influenate i de msura n care consumatorii sunt dispui sau capabili s fie flexibili n legtur cu locul unde vor consuma un anume serviciu. Inflexibilitatea unei pri a consumatorilor poate aprea din mai multe motive: cnd serviciul trebuie prestat asupra unui bun aflat n posesia clientului ce necesit deplasarea prestatorului la acesta (de exemplu, serviciile de reparaie a cldirilor); cnd clientul este imobil din punct de vedere fizic (diferite afeciuni, invaliditate); cnd achiziiile se fac sub impuls de moment, ori cnd pentru unele servicii exist multe variante competitive sau posibiliti de alegere disponibile, clienii nu sunt dispui s se deplaseze n scopul de a cuta un serviciu; pentru serviciile specialitilor, clienii pot manifesta o mai mare disponibilitate n a fi flexibili asupra locului n care s beneficieze de prestarea unui serviciu. n realitate, decizia celor mai muli consumatori de servicii implic o balan ntre preul serviciului, calitatea prestaiei ntr-o anumit locaie, mulimea variantelor disponibile i costul la client implicat de timpul i banii ce ar trebui cheltuii pentru a obine accesul la un serviciu. Pentru unele servicii, punctul de localizare a prestrii serviciului are cea mai mare importan n atragerea de noi clieni. Aceasta poate fi valabil pentru serviciile cu valoare mic pentru care consumatorii manifest puin dispoziie n planificarea achiziiilor lor ori n a se abate de la traseul lor pentru a gsi un serviciu. Localizarea este de asemenea important n cazul achiziiilor sub impuls (de exemplu, cumprarea de combustibili pentru autoturism). Perisabilitatea ofertei de servicii determin importana accesibilitii din punct de vedere al timpului. Astfel, clienii pot fi segmentai dup flexibilitatea lor n respectarea timpului (momentului) la care sunt pregtii s consume un serviciu. La o extrem, unele 76

segmente pentru unele servicii pot accepta s atepte pn la momentul n care vor beneficia de prestarea serviciului (de exemplu, rezervrile fcute la un hotel, cu pata serviciilor nainte de momentul i data la care prestaia efectiv va avea loc). n alte cazuri, clienii nu vor efectua nici o achiziie dac serviciul nu este disponibil imediat (de exemplu, un operator de taxi care i pune la dispoziie serviciile numai ntr-o anumit perioad a zilei, va pierde potenialii clieni care i-au manifestat cererea i i-au satisfcut-o cu ajutorul altor operatori). Accesibilitatea serviciilor din punct de vedere al momentului poate fi utilizat de firm ca un avantaj concurenial n acelai fel ca i accesibilitatea spaial.

3.1.3. Diferenierea pe baza imaginii

Imaginea firmelor este alctuit din mai multe elemente diferite. Reputaia lor i apropierea de problemele centrale ale responsabilitii sociale sunt factori care influeneaz gndirea subiectiv i obiectiv a clientelei despre acestea. Factorii respectivi au deosebiri, pentru formarea atitudinilor i gndirii clientului, o importan cu mult mai evident dect nsui calitatea serviciului, valoarea bneasc ori mrimea tarifelor, dect anumite garanii i alte servicii suplimentare, caracterul de lux etc. Imaginea este, n orice caz, greu de definit, deoarece este bazat pe percepia individual a mesajului i semnalelor cu privire la produsul sau firma n cauz. De aceea, este de o importan vital ca firmele s se asigure c mesajele, informaia i semnalele pe care le emit sunt pe linia obiectivelor fixate i sunt tot timpul pozitive i constructive n protejarea integritii mrcii i imaginii comune. Datele fizice de identificare i imagine, toate elementele reale ale ofertei de servicii, n diferitele forme, vor ajuta clientul potenial s evalueze oferta de servicii, cu att mai mult, cu ct calitatea serviciului nu este uor de msurat cu precizie. Pentru serviciile hoteliere, publicitatea, indiferent de mediul de difuzare, contribuie ca surs de informare, pe lng cele personale, la formarea ateptrilor n legtur cu un anume serviciu. Publicitatea prin mijloacele perceptive la care apeleaz, formeaz o imagine mental despre serviciu la nivelul potenialului client, imagine ce poate contribui, de cele mai multe ori la definitivarea alegerii sau a lurii deciziei de achiziie. Este foarte important s facem o distincie ntre identitate i imagine. Identitatea se refer la modalitile prin care o firm urmrete s se identifice pe sine n faa clienilor si, iar imaginea reprezint modul n care publicul consumator percepe firma respectiv. Firma i creeaz propria identitate cu scopul de a modela imaginea publicului consumator despre ea nsi, imaginea care este determinat pentru fiecare persoan n parte de o serie de factori. Fiecare caut anumite caracteristici la o imagine. Ea trebuie s fie purttoarea unui mesaj unic, care s sugereze principala calitate i poziia produsului pe pia. Mesajul trebuie ntr-un mod distinct pentru a nu fi confundat cu mesajele similare ale concurenilor. Imaginea trebuie s aib suficient for emoional, n aa fel nct s strneasc dorinele i curiozitatea cumprtorilor.

77

3.2. STRATEGIA DE MBUNTIRE A CALITII SERVICIILOR HOTELIERE

Una din cele mai importante modaliti de evideniere a ofertei unei firme de servicii o constituie mbuntirea continu a calitii proprilor servicii, n comparaie cu cele ale concurenei. Pentru a realiza acest lucru, serviciul trebuie prestat la nivelul calitativ dorit de clieni i chiar depirea acestui nivel. Ateptrile clienilor sunt determinate de experienele lor anterioare, de comunicaiile n legtur cu serviciul n cauz i de publicitatea fcut de unitatea hotelier. Ei aleg un hotel sau altul n funcie de aceste trei criterii, iar dup efectuarea prestaiei compar serviciul receptat cu serviciul dorit. Dac nivelul de calitate al serviciului oferit de primul prestator este inferior nivelului ofertei de cel de-al doilea, clientul renun la serviciile primului, iar dac serviciul receptat este la acelai nivel sau la un nivel superior ateptrilor, acesta va fi dispus s reapeleze n viitor la prestatorul n cauz. Calitatea n servicii este alctuit din dou componente: calitatea procesului servirii; nivelul de calitate al efectului servirii (serviciul real oferit)1. Trei specialiti A. Parasuraman, V.A. Zeithaml i L.L. Berry2 au alctuit un model de msurare a calitii percepute a serviciilor, care evideniaz principalele cerine pe care trebuie s ele ndeplineasc un serviciu pentru ca acesta s ating nivelul dorit de client. Modelul prezint cinci zone unde noncalitatea ar putea aprea (adic unde consumatorii ar putea recepiona defectuos serviciul) i deci cinci posibiliti de urmrire i mbuntire a calitii serviciului. Acestea sunt: 1. Diferena dintre ateptrile consumatorului i nivelul acestora, aa cum este ea perceput de ctre conducerea firmei. n acest sens, putem avea o rezerv fa de capacitatea conducerii firmei de a percepe ntotdeauna corect ceea i doresc clienii. 2. Diferena dintre nivelul de calitate perceput de conducerea firmei i caracteristicile reale de calitate ale serviciului. Conducerea firmei poate s perceap corect dorinele cumprtorilor, dar nu menioneaz exact nivelul calitativ al prestaiei, ce urmeaz a se efectua. 3. Diferena dintre caracteristicile de calitate stabilite ale serviciului i calitatea furnizat prin prestaie. Pot exista situaii cnd personalul poate fi insuficient pregtit, epuizat, incapabil sau ruvoitor, ceea ce contribuie la nencadrarea n standardele de calitate propuse; ori i se poate cere respectarea unor standarde contradictorii, cum ar fi petrecerea unui timp mai ndelungat cu ascultarea clientului i servirea mai rapid a acestuia. 4. Diferena dintre calitatea serviciului furnizat i comunicaiile firmei n legtur cu calitatea. Ateptrile consumatorului sunt determinate i de afirmaiile fcute de reprezentanii firmei i de cele prezentate n cadrul activitilor promoionale.

1 2

. Al. Jivan, Pricipii de Marketing n Servicii, Editura Brumar, Timioara, 1998 A.Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, Leonard L.Berry, A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing, 1985, pag.41-50

78

5. Diferena dintre serviciul receptat i serviciul dorit. Aceasta survine n momentul n care consumatorul apreciaz n mod diferit prestaia efectuat de ctre firm i percepe necorespunztor calitatea serviciului. Aceeai specialiti au ajuns la concluzia c asupra calitii unui serviciu influeneaz cinci factori determinani. n ordinea importanei ce i-a fost acordat fiecruia, de ctre consumatorii de servicii, aceti factori sunt: 1. Corectitudinea capacitatea de a presta n mod fidel i atent serviciul promis; 2. Receptivitatea dorina de a veni n ajutorul consumatorilor i de a le furniza cu promptitudine serviciul; 3. Sigurana competena i amabilitatea angajailor, ct i capacitatea lor de a inspira ncredere clienilor; 4. Individualizarea dispoziia de a trata cu atenia cuvenit fiecare client n parte; 5. Elementele tangibile prezena elementelor materiale, a echipamentului, personalului i a materialelor publicitare. Obinerea calitii n servicii este o problem dificil, datorat, pe lng trsturile determinate de principalele caracteristici ale acestora i participrii active a clientului la procesul prestrii serviciului. Un model de mbuntire a calitii serviciilor, propus de J.Nollet i J.Haywood1 Farmer , ia n considerare trei grupe de elemente: materiale i procese; calitatea pregtirii profesionale a personalului firmei; comportamentul personalului firmei. Modelul pornete de la ipoteza c pentru a atinge un nivel ridicat de calitate, firma trebuie s obin un echilibru a celor trei grupe de elemente i variabile n acelai timp. Din cauza intangibilitii serviciilor, calitatea este dificil de evaluat, mai ales de ctre consumatori. Ca urmare, acetia apeleaz la elementele tangibile ce se afl n jurul serviciului pentru a face o evaluare a acestuia. Elementele materiale se pot constitui n trei categorii principale: elemente exterioare, elemente interioare, alte elemente tangibile. Exemple de elemente ce alctuiesc facilitile exterioare includ: designul exterior al cldirii, emblema hotelului, parcarea, amenajarea spaiul nconjurtor. Elementele ce alctuiesc facilitile interioare includ designul interior, echipamentul utilizat la servirea direct a clientului ori utilizat n gestionarea general a serviciului, emblemele, aranjamentul, calitatea aerului i temperatura. Alte elemente tangibile ce pot face parte din totalitatea elementelor materiale ale firmei pot fi crile de vizit, papetria, formularele, aspectul angajailor, uniformele i brourile. Prestarea serviciului este ntotdeauna nsoit de o serie de factori materiali, tangibili, cu care clientul vine n contact. De regul, numrul acestor factori este destul de ridicat, diferit de la o categorie de servicii la alta. Pornind de la cadrul n care are loc interaciunea

J. Nollet, J.Haywood-Farmer, Services et management, Gaetan Moris Editeurs, Quebec, 1992, p.85-86

79

prestator-client, aceste elemente pot fi grupate n trei mari categorii:1 ambiana, elementele materiale necesare prestrii serviciului i elementele materiale ale personalului prestator. Ambiana include totalitatea elementelor materiale care asigur cadrul n care se realizeaz contactul prestatorului cu clientul, cum sunt: cldirile, mobilierul, decorul, caracterul funcional al condiiilor organizatorice etc. Elementele materiale necesare prestrii serviciilor difer de la o categorie de servicii la alta. Chiar i cele mai simple servicii necesit un minim de factori materiali care nsoesc prestarea. Elementele specifice personalului de servire sunt constituite din factori care influeneaz direct componentele intangibile. n cazul serviciilor bazate pe persoane, acestea sunt preponderente. Ele cuprind: aspectul fizic, vestimentaia i cadourile oferite de firm. O alt utilizare a elementelor materiale de ctre firmele de servicii este pentru nlesnirea fluxului activitii de producere a serviciului. Elementele materiale pot furniza informaii clienilor despre funcionarea procesului de producie a serviciului. Exemple n acest sens le pot constitui nsemnele pentru orientarea i instruirea clienilor, meniurile i brourile ce explic oferta firmei i nlesnesc clientului procesul de comand i furnizare, structurile fizice care direcioneaz fluxul de consumatori n timpul ateptrii, i separatoarele.

3.3. STRATEGII DE CRETERE A PRODUCTIVITII PROCESULUI DE PRESTAIE A SERVICIULUI PRINCIPAL

Firmele prestatoare de servicii hoteliere, i nu numai, sunt tot mai mult nevoite s-i mbunteasc nivelul productivitii prestaiilor. Ca urmare a faptului c activitile din sectorul serviciilor hoteliere sunt intensive n munc, costurile au crescut ntr-un ritm accelerat. Exist ase posibiliti de cretere a productivitii firmelor prestatoare de servicii hoteliere. Prima const n angajarea unui personal prestator mai rezistent la eforturi de lung durat sau cu o calificare superioar. Aceste caracteristici, incluse n profilul obligatoriu al personalului de servire, pot oferii o serie de avantaje: reducerea timpului afectat operaiunilor de servire sau respectarea acestuia; diminuarea sau eliminarea complet a firelor de ateptare; reducerea erorilor datorate factorului uman a personalului prestator; creterea anselor de reparare a erorilor i de recuperare a clienilor nemulumii. Sporirea volumului de munc nu este o soluie de dorit, pe cnd creterea nivelului de calificare a angajailor se poate realiza prin aplicarea unor metode perfecionate de selecionare i pregtire. A doua posibilitate o constituie creterea volumului prestrilor de servicii n detrimentul calitii acestora. Creterea cantitativ a serviciilor (existente) presupune, n cazul unitilor hoteliere, adugarea de spaii noi, adic realizarea de volume mai mari din aceleai categorii de prestaii; aceasta mizeaz pe creterea numrului propriilor clieni. Aceast posibilitate presupune eforturi investiionale n general mari.

V. Olteanu, Cetin I., Marketingul Serviciilor, Editura MARKETER i EXPERT, Bucureti 1994, p.80-81

80

A treia posibilitate de cretere a productivitii n sectorul serviciilor hoteliere const n industrializarea serviciului, prin utilizarea echipamentului suplimentar i standardizarea procesului prestaiei. Theodor Levitt a recomandat firmelor s adopte poziia unui productor industrial care s fabrice nu produse, ci servicii. Un aspect important ce trebuie rezolvat n cazul industrializrii serviciilor este normalizarea serviciilor, definirea ct mai exact a operaiunilor i efectelor urmrite, ncercrile de standardizare, de reducere a variabilitii (diferenierilor)1. Acesta reduce posibilitatea de personalizare, clientul putnd deveni nemulumit. Cu siguran c exist acea categorie de clientel care prefer caracteristicile i n acelai timp consecinele industrializrii aplicate serviciilor sau dup caz, ca urmare, segmentul de clientel trebuie redefinit (de regul serviciile cele mai industrializate sunt serviciile de mas). n acest sens, nu putem evita fenomenul lanurilor hoteliere, a cror succes se bazeaz tocmai pe standardizare, astfel, clienii sunt siguri c vor regsi aceeai calitate n oricare din hotelurile lanului, indiferent unde se afl acestea n lume. A patra posibilitate o constituie proiectarea unui serviciu mai eficient. Serviciul ca produs trebuie conceput pentru un anumit segment de clieni, mai exact pentru a satisface nevoile i dorinele segmentului int, de asemenea preul serviciului trebuie s corespund valorii la client a acestuia, trebuie s dein anumite trsturi de calitate, precum i un anumit grad de particularizare. Considernd complexitatea problemei, eficiena unui serviciu se poate traduce n capacitatea acestuia de a satisface complexul de nevoi ale clienilor int, respectiv n perceperea unui nivel corespunztor al calitii serviciului. Printre nevoile generale, considerate a fi comune lumii moderne, chiar dac se manifest cu intensiti diferite i nuane specifice de la individ la individ, literatura de specialitate propune urmtoarele nevoi fundamentale: Nevoia de confort, de bunstare fizic primar, ce trebuie avut n vedere n conceperea spaiilor de primire, cazare i servire, a dotrilor i cadrului n care se desfoar activitatea (temperatur, nivelul de zgomot, mirosul etc.); Nevoia de securitate i siguran fizic i psihic, protejarea de pericolele fizice sau morale, griji. n acest sens, se pune problema funcionrii i exploatrii sigure a dotrilor, instalaiilor, aparatelor, asigurarea persoanei de evitarea problemelor de orice natur, garantarea despgubirilor n caz de daune materiale sau morale, precum i asigurrile corespunztoare. De aceea, multe hoteluri pun accent deosebit pe securitate, multe fiind renumite pentru gradul ridicat de asigurare a intimitii i siguranei clienilor lor, aceasta constituind un avantaj concurenial i un factor de atracie pentru un anumit segment de clieni; Nevoia de apartenen la un anumit grup, nevoia de a fi tratat ca un om superior sau recunoscut. Acest grup de nevoi impune prestatorilor o preocupare pentru acordarea exclusivitii sau mcar a impresiei de exclusivitate, personalizarea serviciului n msura posibilitilor etc.; Nevoia de autonomie i de manifestare a propriei iniiative, ceea ce implic a crea clientului impresia c el este un factor de aciune, un decident cu participare volitiv;

A. Jivan, Managementul Serviciilor, Editura de Vest, Timisoara, 1998, pag.77

81

Nevoia de dezvoltare personal ce ine de personalitatea uman, ea manifestndu-se printr-o preocupare pentru perfecionarea intelectual, pentru nvare, cunoatere, informare etc., firma de servicii trebuind s se preocupe i de aspectele intelectuale ale ofertei de servicii, astfel nct, clientul s perceap un ctig i la nivel intelectual, al acumulrii de informaii i cunotine noi, indiferent de sursele emitoare. Aici ne putem gndi la capacitile hotelierilor de a face servicii i oferte atractive n sensul asigurrii legturilor eficiente cu instituiile culturale din zon (teatru, oper, filarmonic etc.) i promovarea acestora n interiorul unitii hoteliere; n conceperea serviciului hotelier trebuie inut cont de aceste nevoi ale clienilor, oferta de se servicii trebuind s ofere soluii de satisfacere a acestora, chiar dac, de cele mai multe ori o parte din nevoile pretinse de client sunt uitate dac prestatorul serviciului accept s le satisfac. A cincia posibilitate const din prezentarea n faa consumatorilor a avantajelor ce decurg din prestarea pe cont propriu a unui serviciu (sau a unor pri a acestuia), cu scopul de a substitui efortul firmei, efortului clienilor. De exemplu, un hotel poate atribuii multe din serviciile care n mod normal ar fi prestate de propriul personal, clienilor, cum ar fi transportul bagajelor, parcatul mainii, clcatul hainelor etc. n aceast form de autoprestare a unui serviciu sau a unei pri a acestuia, clientul trebuie s regseasc ntotdeauna un avantaj, care de cele mai multe ori trebuie indus la nivel perceptiv, clientului. Dac acesta accept atribuirea actului prestaiei i a riscurilor asociate rezultatului, propriei persoane, probabilitatea apariiei insatisfaciei este destul de mic. Firmele de servicii hoteliere i nu numai, trebuie s evite o cretere prea mare a productivitii, duntoare calitii serviciului receptat de ctre clieni. Unele msuri n acest sens conduc la standardizarea calitii unor prestaii, determinnd creterea satisfaciei consumatorului, ns altele provoac o standardizare mult prea adnc i contribuie la nemulumirea consumatorilor de servicii personale. Gradul ridicat de materializare al serviciului este nlocuit de tehnologia perfecionat de execuie a acestuia. n cazul serviciilor hoteliere, productivitatea trebuie s msoare rezultatele prestaiei ce pot fi comparate cu obiectivele avute n vedere, fie cu resursele utilizate. Efectele servirii pot fi uor confundate, n procesul de msurare, cu nsui efortul de prestare. n al doilea rnd, atunci cnd se au n vedere cu preponderen resursele firmei i eficacitatea, abordarea trebuie s includ i unele aspecte calitative, dintre care o mare parte sunt greu de apreciat, i adesea imposibil de cuantificat, iar n al treilea rnd, ceea ce contreaz cel mai mult este msura n care s-a realizat ceea ce s-a urmrit, n particular ceea ce s-a promis clientului. Productivitatea trebuie s fie permanent corelat cu problema calitii i cu posibilitile de perspectiv privind realizrile viitoare. Eventual indicatorii de productivitate pot fi mbuntii prin aplicarea unor indicii de ponderare, ns toi factorii sufer n timp modificri substaniale, necesitnd permanente adaptri recalculri i ngreunnd astfel comparaiile. E greu de apreciat mrimea productivitii fizice n cazul serviciilor, apelnduse cel mai adesea la calcule calorice de productivitate. Pentru ca un manager s-i poat mri productivitatea, el trebuie s-i neleag, n primul rnd i nainte de toate, foarte bine procesul serviciului desfurat, toate subtilitile sale tehnice i, mai mult psiho-sociologice. Avem n vedere c orice schimbare n proces, 82

menit s duc la creterea productivitii poate modifica i percepiei clientelei asupra calitii i nivelului satisfaciei obinute. n multe servicii punerea accentului pe factorul personal i pe fluxurile i ritmurile cerute de client este adesea perceput ca un obstacol major n evoluia productivitii. Acest lucru se explic ndeosebi prin dificultatea de a nlocui n servicii mna de lucru cu echipamentele, n timp ce n fabricaia curent, caracterul relativ mecanic i repetitiv-rutinal al operaiunilor permite ca mijloacele tehnice s preia o mare parte din acestea. Totui, ponderea important a factorului munc n prestarea serviciilor reprezint nu doar o cerin ci i o ocazie favorabil pentru examinarea atent a procesului, tocmai n scopul perfecionrii prestaiei, deci al creterii productivitii muncii. Strategiile ce vizeaz creterea productivitii difer n funcie distincia ce se face ntre acele elemente ale procesului de servire a clientului care implic neaprat relaii directe cu acesta i acele componente care nu necesit n mod n mod obligatoriu aceasta.

3.4. STRATEGII PENTRU OBINEREA AVANTAJULUI CONCURENIAL

3.4.1. Strategia costului lider
Firmele, n general, depun mult efort pentru scderea costurilor legate de activitatea de prestaie i distribuie, motiv pentru care pot obine un avantaj concurenial prin practicarea unor preuri mici. Se presupune astfel, c aceste firme trebuie s obin o eficien mare a produciei. Poziia de lider n ceea ce privete costurile totale poate rezulta din capacitatea firmei de a obine economii de scar. n serviciile care utilizeaz tehnologie nalt, ori cele care dein for de munc cu un nalt nivel de pregtire profesional, efectul curbei de nvare poate fi aparent (numit adesea i costul curbei de experien). Prin operarea la o scar mai mare dect concurenii, firma poate fi avantajat mai mult de curba de nvare i de aceea s poat obine costuri unitare sczute. Pentru firmele de servicii mici, obinerea poziiei de lider de cost poate reprezenta o strategie dificil de adoptat. Strategia liderului de cost pare s fie eficient acolo unde nivelul ridicat al rezultatului este legat de mrimea pieei, pentru a se putea obine astfel economii de scal. Unitile hoteliere, indiferent de dimensiunile lor, urmresc reducerea sau meninerea costurilor la un nivel care s le permit meninerea poziiei pe pia sau adaptarea la tendinele generale ale sectorului. Necesitatea reducerii costurilor s-a orientat n general spre zona costurilor de exploatare a facilitilor de cazare, cum ar fi cele cu energia electric i apa. Pentru acesta, unitile hoteliere dispun de soluii diverse ce vizeaz automatizri, temporizri ale echipamentelor din dotarea camerelor etc.

3.4.2. Strategia de difereniere

Unitile hoteliere caut s obin performane superioare a serviciilor prestate, adugnd valoare ofertei, ce s fie regsit n preul de marketing, adic, preferabil n nivelul cel mai mare al preului pe care clientul este dispus s l plteasc.

83

O modalitate prin care firmele urmresc s obin avantaje, const n oferirea unei caliti superioare raportat la pre, mai mare dect ce furnizat de concurenii si. Valoarea adugat poate fi obinut prin: oferirea unui serviciu complet nou care nu este nc prestat de nici unul din concureni; modificarea serviciului existent; creterea gradului de disponibilitate a serviciului la client. Valoarea oferit clientului reprezint diferena dintre valoarea total oferit clientului i costul total la client. Valoarea total oferit clientului este dat de totalitatea beneficiilor pe care acesta le ateapt din partea unui produs sau serviciu1. Legat de noiunea de valoare a ofertei i de adugare de valoare, nu putem s nu amintim de aa numitul lan de valori propus de Michael Porter, ca instrument de identificare a modalitilor de creare a unei valori superioare la client. Desigur c instrumentul a fost elaborat pentru activitile productoare de bunuri materiale, dar el poate fi adaptat i activitilor prestatoare de servicii (Tab.3.2):
Tabelul 3.2. Reprezentarea generic a lanului de valori pentru servicii

Elementele materiale Mangementul personalului din linia a 2-a Asigurarea mijloacelor tehnice i a tehnologiei Procurarea bunurilor/asigurarea serviciilor suport Marketingul intern Activiti Clieni Operaiunile Rezultatul Marketingul Meninerea Satisfacerea primare procesului prestaiei extern i clienilor i clienilor n de prestaie interactiv recuperarea vederea celor obinerii de profit pierdui Activiti de sprijin

(Sursa: adaptare dup Michael E. Porter, Competitive Adventage, New York: Free Press, 1985, pag.37)

O unitate hotelier i poate propune s fie lider ntr-una din direciile enunate, dar nu n toate n acelai timp. Pentru acesta i dezvolt acele puncte tari care i vor da avantajul performanei ntr-o anumit direcie. O problem a strategiei de difereniere, n servicii, este aceea c serviciul poate fi uor copiat i astfel o firm care caut diferenierea prin inovare, poate repede descoperii c serviciul su este copiat de concureni.

Asigurarea eficienei n vederea sprijinirii activitilor primare

3.4.3 Strategia concentrrii pe segmente de pia

O unitate hotelier se poate concentra pe unul sau mai multe segmente mici de pia mai degrab dect pe toat piaa n ansamblul su. Putem spune c un hotelier nu poate satisface nevoile reale ale tuturor clienilor si, drept pentru i adreseaz capacitatea sa de prestaie, nivelul calitativ al serviciului oferit, tariful practicat, unui singur segment sau unui numr limitat de segmente care au caracteristici ale cererii comune. Aceast strategie
1

Ph. Kotler, Op cit, p. 72

84

presupune o foarte bun cunoatere a nevoilor i dorinelor reale ale clienilor int, o adaptare a tuturor capacitilor i proceselor la acestea i pregtirea disponibilitii de a rspunde n timp real i la alte manifestri ale cererii, altele dect cele obinuite, adic existena unei capaciti de adaptare la solicitri de personalizare a serviciului sau la abordarea altor segmente strategice. Practicarea strategiei descris anterior poate reprezenta o serie de dezavantaje, n sensul c segmentele pe care ne concentrm efortul s fie prea mici pentru a fi economice. Mai mult, supradependena unor segmente apropiate poate expune firma la risc dac cererea unuia din segmente intr n declin.

3.4.4. Strategia promovrii unor relaii prefereniale cu segmentele abordate

O astfel de strategie, are la baz particularitile pieei serviciilor i presupune orientarea activitii de marketing cu precdere spre clienii actuali. Dup cum se cunoate, clientul potenial devine client efectiv numai dup o judicioas comparaie cu serviciile oferite de alte firme concurente. Mai mult chiar, acesta a investit timp i bani pentru a deveni client efectiv. De aceea relaiile pe care o firm de servicii le stabilete cu clienii si sunt vitale pentru succesele sale. Ele marcheaz puternic strategiile de marketing ale firmei. Pentru cele mai multe servicii clienii efectivi reprezint, de departe, cea mai apropiat surs de cretere a profitului. Dac un individ are o nevoie permanent sau periodic de un serviciu, deosebit de important apare stabilirea de relaii speciale strnse, prefereniale cu clientul. Scopul principal este de acea i educa clienii fideli, care s fie mulumii de serviciile firmei respective i care sesizeaz faptul c beneficiaz de servicii de calitate. Ei sunt gata oricnd s cumpere servicii adiionale de la firm i nu doresc s se ndrepte spre concuren. Clienii fideli sunt cei mai profitabili pentru firm. Ei rmn clieni pe termen lung i totodat prin comunicaiile verbale propagate contribuie la formarea unei imagini favorabile firmei. Mai mult chiar, firmele cu clieni fideli au de multe ori costuri de marketing mai sczute comparativ cu firmele care pun accent mai mare pe atragerea de noi clieni. S-a constatat c, n medie, o firm cheltuie de 5-6 ori mai mult pentru atragerea de noi clieni dect atunci cnd i concentreaz atenia asupra clienilor existeni. Avantajele unor relaii prefereniale nu sunt numai de partea firmei prestatoare. Datorit intangibilitii, eterogenitii i interaciunii puternice ntre consumator i prestator, serviciile au o capacitate mai mare dect bunurile materiale de a crea clieni fideli. Natura invizibil, variabil a serviciilor ofer prestatorilor de servicii un avantaj competitiv real fa de concureni atunci cnd presteaz servicii de calitate clienilor actuali i le ctig astfel ncrederea. Clienii solicit la rndul lor relaii prefereniale din partea firmelor prestatoare de servicii. Ei doresc personalizarea relaiilor cu firma i ateapt ca reprezentanii acesteia s-i contacteze. Dei relaiile prefereniale sunt eficiente att pentru firma de servicii, ct i pentru client, apar i situaii n care anumite firme prestatoare de servicii practic relaii de excepie. O astfel de situaie este determinat de presupunerea, des ntlnit, c atragerea de clieni reprezint cea mai rapid cale de a mri profitul firmei. 85

n acelai timp, dei consumatorii actuali ofer de regul profituri mai mari i mai rapide dect cei noi, aceasta este greu de sesizat datorit imposibilitii reflectrii acestora n costurile totale. Sistemul actual de eviden nu reflect eficiena relaiilor cu consumatorii fideli i nu ofer o imagine real a profiturilor obinute de pe urma lor. Strategia de meninere a clienilor actuali implic trei niveluri ale relaiilor prefereniale stabilite n funcie de natura i numrul de legturi (contacte) pe care o firm le utilizeaz. Tabelul (3.3), de mai jos, sintetizeaz aceste legturi: cu ct nivelul relaiei este mai ridicat, cu att profitul potenial este mai mare.
Tabelul 3.3. Nivelurile relaiilor prefereniale

Nivelul Tipul relaiei

Gradul de Orientarea personalizare a de marketing serviciului cumprtor client client sczut mediu mediu spre ridicat

Variabila principal de marketing folosit preul personalul i promovarea distribuia

Potenialul pentru susinerea avantajului competitiv. sczut mediu ridicat

1 2 3

financiar financiar i social financiar, social i structural

(Sursa: adaptare dup Leonard L. Berry, A.Parasuraman, Marketing Services; Competiting Through Quality, The Free Press, New York 1991, pag.137)

La primul nivel, conducerea firmei folosete de regul preuri stimulative (avantajoase) pentru a ncuraja clienii s apeleze n numr mai mare la serviciile firmei. Astfel, hotelurile pot oferi gratuiti sau reduceri de pre clienilor obinuii. Deoarece preul este elementul mixului de marketing cel mai uor de imitat, concurena va proceda la reduceri asemntoare i deci acest nivel nu ofer un avantaj competitiv suficient. O firm care dorete s stabileasc o relaie eficien i pe termen lung cu clienii si trebuie s gseasc legturi care sunt importante pentru consumatori dar greu de imitat pentru concuren. Al doilea nivel, este superior primului n privina relaiilor prefereniale. Conducerea firmei nu ignor importana preului, dar tinde s dezvolte legturi speciale care s ntreasc fiecare legtur financiar care exist. La acest nivel, se insist pe personalizarea serviciului i transformarea consumatorilor n clieni bazat pe experiena trecut avut n prestarea serviciului. Nivelul al doilea este n aceeai msur un produs al sufletului ct i art a relaiilor.1 El nlocuiete vechiul concept al legturii firm-individ cu conceptul de serviciu de la om la om.

Se poate face o distincie ntre consumatori i clieni: consumatorii pot fi anonimi pentru firm i servii ca parte a unei mase largi, n timp ce clienii sunt servii individual; consumatorii sunt statistici, dorinele lor sunt nregistrate n computer, selecionate i evaluate ca medie; clienilor li se cunosc datele personale, nevoile, gusturile particulare, excentricitile. n sfrit, consumatorii sunt servii de oricine este disponibil, pe cnd clienii sunt servici de personal specializat, desemnat de conducere pentru ei. 1 V. Olteanu, , Cetin, I., Op cit. (1994), p. 78

86

Nivelul al treilea mpletete relaiile structurale cu cele financiare i sociale. El presupune schimbri n structura prestrii serviciului care adaug valoare serviciului respectiv i sunt greu de ntlnit la ali prestatori. Relaiile se bazeaz pe tehnologii avansate i vor s ajute clienii s devin mai productivi (eficieni). Ele sunt concepute mai mult ca sisteme diferite de distribuie dect bazate pe cultivarea unor relaii personale. n aparen legturile structurale par mai puin aplicabile serviciilor de consum dect serviciilor industriale. De fapt, scopul nivelului al treilea este s furnizeze servicii care adaug valoare serviciului de baz i pe care clientul nu i le poate asigura singur sau pe care nu le gsete la acelai nivel calitativ la alt firm. Numeroase studii efectuate n legtur cu firmele care reuesc n sectorul prestrilor de servicii scot n eviden faptul c acestea apeleaz, pe parcursul activitii lor, la o serie de practici comune. Dintre acesta fac parte: 1. Activitatea fundamentat strategic cele mai bune firme de servicii sunt obsedate de clienii lor. Ele tiu precis cine i de ce apeleaz la serviciile lor i n consecin, au implementat o strategie difereniat, n scopul satisfacerii acelor nevoi care atrag clienii pe termen lung; 2. Preocuparea conducerii firmei pentru calitatea serviciilor companii ca Marriott, Disney, Delta, McDonalds trateaz ntr-un mod ct se poate de serios problema calitii. Conducerile acestora au n vedere nu numai rezultatele financiare obinute n fiecare lun, ci i modul de prestare a serviciilor. Conducerea McDonalds a impus la nivelul companiei necesitatea msurrii permanente a realizrilor obinute de fiecare punct de vnzare aparinnd companiei, n conformitate cu cele patru criterii: al calitii produselor, al operativitii, al cureniei i al valorii; 3. Stabilirea unor standarde ridicate prestatorii unor servicii de cea mai bun calitate i propun atingerea unor standarde nalte ale prestaiilor proprii. Din acest punct de vedere, firmele pot fi mprite n dou mari categorii: cele care ofer un serviciu destul de bun i cele care ofer un serviciu de avangard, tinznd spre unul lipsit de neajunsuri1; 4. Sistemele de supraveghere a execuiei serviciilor de regul, cele mai bune firme n domeniu urmresc cu atenie att prestarea propriilor servicii, ct i pe cele ale concurenei. Ele folosesc o serie de procedee de msurare a performanelor, cum sunt achiziiile comparate, achiziiile anonime, sondajele n rndul consumatorilor, formularele de propuneri i reclamaii, echipele de supraveghere a prestaiilor etc.

J. L. Heskett, W.Earl Saser, Jr., Christopher W.L. Hart, Service Breakthroughs, New York: Free Press Review, Jul-Aug. 1989, p. 29-34

87

CAPITOLUL IV
STRATEGII DE DEZVOLTARE SPECIFICE UNITILOR PRESTATOARE DE SERVICII HOTELIERE
Dezvoltarea firmelor de servicii este o consecin a succesului activitii pn la un anumit nivel, tradus prin satisfacerea cu succes a nevoilor reale ale consumatorilor, n condiii de eficien economic, ceea ce ar presupune i o cretere n timp a nivelului cererii. Desigur, decizia adoptrii unei strategii de dezvoltare reprezint o implicaie pe termen lung att din punct de vedere al implementrii strategiei, al recuperrii investiiei i al obinerii profitului aferent. n servicii, orice decizie strategic trebuie s anticipeze i impactul asupra clienilor actuali i poteniali ai firmei, care datorit caracterului specific al serviciilor, reacioneaz la orice fel de stimuli ntr-un mod cu totul deosebit. Elaborarea strategiilor este, de regul, un proces complex, cu att mai complex cu ct principiile general valabile pentru firmele productoare de bunuri materiale nu pot furniza ntotdeauna indicii valabile i pentru sectorul serviciilor1. Acest proces este cu att mai complex, cu ct serviciile sunt mai diferite ntre ele dup tipul sau natura particular i mai variabile n cadrul fiecrei categorii, n timp i spaiu. Cea mai mare parte a firmelor de servicii au n vedere ca obiectiv mrirea dimensiunii ntr-un timp ct mai scurt sau mai ndelungat. Acest fapt, traduce ntr-un fel concepia pe care o au managerii, ceea ce afirmam dealtfel mai sus, c, creterea este o expresie a succesului. Dezvoltarea firmelor de servicii nseamn creterea i diversificarea potenialului prestator, n condiii de ncrcare corespunztoare a acestuia. Ea se refer aadar la aspecte de capacitate, de personal, de spectru al ofertei i de extindere pe pia, inclusiv prin creterea de imagine. Toate acestea sunt asigurate prin ofensive de calitate i alte strategii specifice de marketing, de personal, de capaciti. Multe firme de servicii doresc s se dezvolte ntr-o form sau alta, stabilind obiective clare la nivelul organizaiei ori obiective implicite destinate managerilor. Dezvoltarea organizaional trebuie pus pe baza unui numr de direcii de aciune ce s constituie baza domeniilor de analiz a strategiilor de dezvoltare disponibile pentru firm. Creterea firmei de servicii trebuie s fie foarte bine coordonat, echilibrat ca ritm i intensitate, n permanent corelaie cu piaa, avnd n vedere sensibilitatea mult mai mare a regsirii efectelor, nu numai sub forma cheltuielilor suplimentare aferente, ci i a veniturilor rezultate. Unitile hoteliere, n timp, au dou direcii strategice generale de dezvoltare: o dezvoltare la nivel intern i una la nivel extern. Dezvoltarea intern presupune abordarea tuturor aspectelor legate de funcionarea n sine a unitii hoteliere, cu toate aspectele sale materiale i umane. Desigur, creterea organizaional intern vizeaz perfecionarea activitii de prestare n vederea unei ct mai eficiente utilizri a resurselor materiale i umane astfel nct, s creasc gradul de utilizare al capacitii (numrul de clieni servii) n condiiile
1

Al. Jivan, Principii de management n Servicii, Editura de Vest, Timioara 1999, p. 201

88

pstrrii i de ce nu a creterii calitii prestaiei. Acest tip de cretere are o limit superioar peste care nu se poate trece fr a afecta rentabilitatea i eficiena activitii. n acest caz, unitatea hotelier are n vedere o alt variat strategic de dezvoltare, anume pe cea extern. Dezvoltarea extern se poate baza pe resursele proprii de finanare a deschiderii de noi hoteluri, abordarea de noi piee sau tip de prestaie hotelier. n general, unitile individuale din ara noastr recurg la strategia de dezvoltare intern, ea oferind un grad mai sczut de risc al afacerii. Ca strategie de dezvoltare extern, oarecum indirect, se practic sistemul integrrii n cadrul unui lan hotelier.

4.1. STRATEGII DE DEZVOLTARE INTENSIV

Exist dou modaliti fundamentale prin care o firm se poate dezvolta pornind din interiorul organizaiei sau din exteriorul ei, ori o combinaiei a celor dou. Varianta de dezvoltare are implicaii importante de marketing, anume viteza cu care o firm se poate dezvolta pe baza oportunitilor de pia. Dezvoltarea organizaiei plecnd din interiorul acesteia, este considerat ca fiind modalitatea natural de cretere. Investiiile iniiale se transform n profit, n stabilirea unei baze de clieni i a unei bine definite structuri financiare, tehnice i de personal. Acestea reprezint fundamentul dezvoltrii viitoare. n acest sens, succesul asigur o rat de cretere organizaional ce este influenat de gradul de dezvoltare intern ca baz a extinderii viitoare. Realitatea practic arat c multe firme de servicii se dezvolt prin creterea bazei materiale, n mod special a mrimii sau numrului punctelor de contact cu clientela. Aceasta urmrete captarea de noi piee de desfacere sau segmente de clientel, cale de dezvoltare bazat pe noi capaciti ce merge de la deschiderea unei noi uniti, pe lng cele existente, pn la schimbarea complet a amplasamentelor. n termeni de marketing, o firm se poate dezvolta organizaional prin abordarea unui singur segment de pia, utiliznd resursele, informaiile i cunoaterea pieei, n vederea abordrii altor segmente. O firm se poate dezvolta pornind din interior prin comercializarea aceluiai produs dar pe noi segmente de pia. Dezvoltarea organizaional poate fi conceptual analizat din perspectiva a dou dimensiuni fundamentale pieele i serviciile. Serviciile i pieele sunt ambele analizate n termenii gradului lor de noutate i utilitate pentru firm iar strategiile de dezvoltare sunt identificate n termenii celor dou dimensiuni. Astfel, pot fi identificate patru strategii posibile de dezvoltare. Acestea sunt asociate cu diferite seturi de probleme i oportuniti ale firmei. Ele sunt legate de nivelul resurselor necesare implementrii unei anume strategii i cu cel al riscului asociat fiecruia. Variantele strategice ce pot fi identificate n cadrul creterii intensive sunt sintetizate n tabelul (4.1) de mai jos:

89

Tabelul 4.1. Opiuni ale strategiei de dezvoltare intensiv. Matricea produs-pia

SERVICII Existente Existente STRATEGIA DE PENETRARE A PIEEI Noi STRATEGIA DE DEZVOLTARE A SERVICIULUI

PIEE

Presupune o mprire profund a Adugarea de noi servicii destinate segmentului de pia existent aceluiai grup de clieni existeni STRATEGIA DE DEZVOLTARE A PIEEI STRATEGIA DE DIVERSIFICARE nou Dezvoltarea de noi servicii ce nu fac parte din produsul global dar sunt accesibile clienilor

Noi

Concentrarea asupra segment de clieni

unui

(sursa: adaptare dup Adrian Palmer, Principles of Services Marketing, 2nd Edition, pag.308)

Aceste variante strategice sunt de fapt strategii de marketing ce prin aplicarea lor, pot satisface ca principal obiectiv i dezvoltarea firmei de servicii, prin perspective fiecrei abordri n parte, pia sau produs. Strategia de marketing difereniat (Fig.4.1) presupune o cale de cretere intensiv, firma concentrndu-se pe cteva segmente de pia, elabornd oferte separate pentru fiecare. Hotelurile Accor opereaz sub 12 nume comerciale i gestioneaz cteva mrci i tipuri de hoteluri. Mrcile sale includ1: hoteluri internaionale de lux (Sofitel, 192 de hoteluri n 53 de ri), hoteluri de 3 stele (Novotel, 396 de hoteluri n 57 de ri), hoteluri de 2 stele (Ibis, 725 de hoteluri n 37 de ri), hoteluri cu servicii limitate (Etap, 331 hoteluri n 11 ri). Aceast segmentare a permis companiei Accor s deschid 1.347 de hoteluri n Frana. Mai mult, n anul 1990, Accor a fcut un nou pas n vederea achiziionrii unei alte mrci Motel Six din Statele Unite cu cele 550 de proprieti, iar n 1999 achiziioneaz Red Roof Inns tot n SUA cu cele 639 de proprieti ale sale. De asemenea, achiziioneaz pn n prezent aciuni ale mai multor grupuri hoteliere, cum ar fi: anul 2000 - Go Voyages (38,5% din aciuni); 2004 - Club Mditerrane (28,9%). Marketingul difereniat produce un volum total al vnzrilor mai mare dect marketingul nedifereniat. Accor deine o cot de pia mare (camere de cazare) cu trei mrci diferite ntr-un singur ora, dect dac ar avea doar o marc de produs n acelai ora. Sofitel abordeaz turitii de afaceri de clas ridicat, Novotel abordeaz turitii de clas mijlocie, Etap abordeaz familiile i turiti cu buget redus. Accor ofer un mix de marketing diferit pentru fiecare segment de pia.

Conform datelor furnizate de site-ul www.accor.com , la data de 1/31/2006

90

Mixul de marketing 1 Mixul de marketing 2 Mixul de marketing 3

Segmentul de clieni 1 Segmentul de clieni 2 Segmentul de clieni 3

Figura 4.1. Strategia mixului de marketing difereniat pe segmente de pia

4.1.1. Strategia de penetrare a pieei

Acest tip de strategie se concentraz pe trei direcii strategice principale: ncurajarea clienilor actuali s cumpere mai mult. Aceasta se poate realiza dac clienii sunt utilizatori ocazionali sau cu frecven redus (de exemplu, o dat pe lun); Atragerea clienilor unitilor concurente; ncercarea de a convinge categoria de nonutilizatorii de a achiziiona serviciul. Aceast aciune poate fi valabil n condiiile existenei a unui numr suficient de oameni care nc nu utilizeaz serviciul. Aceast strategie poate viza dezvoltarea natural prin simpla meninere sau mbuntire a strategiei de marketing practicate (a mixului de marketing aferent serviciului). n vederea ndeplinirii acestui obiectiv exist mai multe soluii strategice prezentate sintetic n tabelul (4.2) de mai jos.
Tabelul 4.2. Variante strategice de penetrare a pieei

Strategii Dezvoltarea cererii primare

Obiectiv Creterea dimensiunilor pieei totale acionnd asupra cererii globale

Direcii de aciune Atragerea nonconsumatorilor; Stimularea utilizrii regulate a serviciului (dac este posibil); Creterea frecvenei i duratei de utilizare; Identificarea unor noi ocazii/ situaii de contactare i atragere a clienilor/prestare a serviciului. mbuntirea calitii serviciilor oferite; Repoziionarea serviciului; Reducerile de tarif; Aciuni de promovare; mbuntirea distribuiei serviciului. Ameliorarea i repoziionarea serviciului; 91

Creterea cotei de Creterea numrului de servicii prestate i a cotei de pia pia prin atragerea clienilor concurenei

Aprarea poziiei Protejarea/meninerea cotei de pia prin mbuntirea ocupate pe pia

Strategii

Obiectiv mixului de marketing

Direcii de aciune Reducerile de tarif; mbuntirea distribuiei serviciului; Noi aciuni de promovare. Focalizarea eforturilor asupra segmentelor celor mai rentabile; Selecia metodelor de distribuie cu un nivel ridicat de eficacitate; Reducerea numrului clienilor prin descurajarea sau selectarea cererii; Stabilirea unor reguli clare ale concurenei n sector; Crearea unor organizaii profesionale n vederea colectrii informaiilor de marketing; Acorduri de stabilizare sau reducere a produciei de servicii.

Raionalizarea pieei

Reducerea costurilor i creterea eficacitii costurilor de marketing

Organizarea pieei

mbuntirea sectorului

rentabilitii

(Sursa: adaptare dup: Foltean F., Ldar L., Dobre C., Ionescu G, Negru C., Marketing, Ed. Brumar, Timioara 2000, p.110)

Dac se dorete accelerarea acestei creteri se poate urmrii, fie creterea volumului prestaiilor ctre clienii existeni, fie atragerea clienilor concurenilor direci. Creterea volumului prestaiilor ctre clienii existeni presupune convingerea acestora nu numai c serviciul n cauz corespunde cel mai bine nevoilor lor (prin prisma rezultatului prestaiei i a perceperii nivelului calitativ) ci i determinarea repetrii prestaiei la un interval de timp mai mare dect de obicei. Desigur c aceasta impune din partea firmei de servicii s ofere ceva n plus, n sensul unui avantaj, pe care clientul s l perceap ca un plus de valoare, fr ns a impune neaprat i creterea costului la client. Atragerea clienilor concurenilor direci se poate asigura fie prin intermediul preului serviciului (mai mic), fie cu ajutorul nivelului calitativ superior oferit de serviciu (mai mare). Un rol important n comunicarea calitii serviciului o au clienii mulumii care trebuie ncurajai de firma de servicii n a se exprima referitor la satisfacia perceput n interiorul grupului de apartenen. Creterea cantitativ a serviciilor (existente) presupune de regul adugarea de spaii noi, adic realizarea de volume mai mari din acelai categorii de prestaii; acestea mizeaz pe creterea numrului propriilor clieni (eventual cu extindere cantitativ la categorii mai largi, n sensul trecerii, de exemplu, de la o clientel de lux la un consum de mas); Dac piaa este n declin, firma se poate dezvolta doar prin atragerea clienilor concurenilor cu ajutorul politicilor agresive de marketing i/sau cu ajutorul programelor de scdere a costurilor. Aceast strategie ofer firmei cel mai mic nivel al riscului. 92

4.1.2. Strategia de extindere a pieei

Acest tip de strategie (Tab.4.3) se construiete pe baza gamei de servicii existente, dar caut s gseasc un nou grup de consumatori pentru acestea, respectiv introducerea produsului actual pe noi piee. Astfel, un prestator ce i-a saturat piaa pe care opereaz, poate urmrii s-i extind vnzrile pe noi piee geografice ori i propune ca prin eforturile de marketing s atrag clieni, alte grupuri dect cele deja existente (segmente de vrst, categorii de venit etc.)
Tabelul 4.3. Variante strategice de dezvoltare a pieei

Strategii Ptrunderea pe noi segmente de pia Ptrunderea n noi circuite de distribuie Expansiunea geografic

Direcii de aciune Lansarea unui serviciu existent pe o nou pia; Repoziionarea serviciului pentru a fi acceptat de un nou grup/segment de clieni. Distribuirea serviciului direct la client (reducerea dependenei de locaia prestatorului); Crearea unei reele de franciz; nfiinarea de noi uniti de servire localizate geografic diferit fa de unitatea mam; Absorbia unei uniti care presteaz servicii de acelai tip, din zona de interes.
(Sursa: ibidem, p. 111)

Chiar dac firmele pot fi familiarizate cu aspectele operaionale ale serviciului pe care l furnizeaz, se pot confrunta cu riscuri rezultate din slaba cunoatere a diferitelor tipuri comportamentale ale clienilor componeni ai pieelor pe care urmresc s intre. Din aceast cauz, se impune ca naintea lurii unei decizii n legtur cu abordarea unei piee sau a alteia, firma de servicii s desfoare studii ale nevoilor i dorinelor, i a comportamentului de consum a componenilor pieei, precum i studii legate de corespondena ntre ofert i cerere i mai mult de posibilitatea de adaptare a serviciului la specificitile existente

4.1.3. Strategia de dezvoltare a serviciului

Ca o alternativ la vnzarea serviciilor existente pe noi piee, o firm poate alege dezvoltarea de noi servicii destinate pieelor sale actuale. Un anume prestator, ar putea avea o bun imagine a nevoilor unui anume segment de clieni categoria 18-35 de ani de exemplu i caut s le ofere acestora o gam mai larg de servicii. Aceasta presupune o bun cunoatere a propriilor clieni i mai ales urmrirea ndeaproape a evoluiei nevoilor i dorinelor acestora fa de serviciul prestat. n timp ce firma i minimizeaz riscul asociat incertitudinii legate de noile piee, se confrunt cu riscul rezultat din inexistena informaiilor despre noul serviciu. Atunci, este necesar colaborarea cu specialitii n dezvoltarea de servicii noi sau prestarea lor, care ajut firmele s produc serviciul, s-l poziioneze pe pia i s-l pun la dispoziia consumatorilor si.

93

Principale soluii strategice de dezvoltare a serviciului (Tab.4.4) sunt: mbuntirea nivelului secundar al serviciului; Extensia gamei de servicii prestate; nnoirea unor servicii principale; mbuntirea calitii; Raionalizarea unor servicii**.
Tabelul 4.4. Variante strategice de dezvoltare prin servicii

Strategii

Obiectiv

Direcii de aciune Adugarea unor noi servicii de facilitare la nivelului secundar al serviciului ca produs; Adugarea de plus valoare serviciului principal prin adugarea de servicii suport; Creterea nivelului perceput de securitate i confort n legtur cu achiziionarea, respectiv cu prestarea serviciului. Adugarea mai multor servicii conexe Lansarea unor servicii mult mai tehnice i avangardiste; Perfecionarea metodelor de prestare a serviciului Determinarea nivelului calitativ ateptat de clieni; Stabilirea unor norme de calitate pentru fiecare faz a procesului prestator. Standardizarea serviciului; Reducerea compexitii unor servicii; Reconceperea unor servicii.

Extinderea pieei mbuntirea nivelului secundar al serviciului

Extensia gamei de servicii prestate nnoirea unor servicii principale mbuntirea calitii

Adncirea segmentrii pieei serviciului Restabilirea competitivitii serviciilor nvechite sau neadaptate cerinelor actuale. Repoziionarea serviciului

Raionalizarea unor Reducerea costurilor servicii

(Sursa: ibidem, p. 112)

Radisson Hotels i-a dezvoltat propria linie de producie de pizza, ca micare strategic, competitiv. Motivul acestei decizii a fost faptul c, clienii hotelului apelau la serviciile pizeriei Dominos ori la alte pizerii locale ca o alternativ la room-service. Pentru maxim 15$ clienii puteau primi un meniu de dou persoane, pre ce includea buturile rcoritoare i baciul. Majoritatea meniurilor oferite de room-service ofereau doi hamburgeri,

Se refer mai ales la cazul existenei unui serviciu agregat, alctuit din mai multe sericii ce pot fi considerate principale. ** Ar presupune scderea sau uneori chiar creterea complexitii prestaiei. Radisson Hotels & Resorts, cu sediul general n Minneapolis, Minn., parte a Carlson Companies, Inc. companie global care opereaz, conduce i francizeaz peste 410 hoteluri i complexuri hoteliere n 63 de ri.

94

dou buturi rcoritoare, taxa room-service i baciul puteau depi bine 20$. Muli clieni percepeau pizza ca un meniu preferat i cu o valoare mai bun. Managerii hotelului nu puteau face altceva dect s priveasc mainile, personalul firmei i cutiile cu pizza livrate clienilor hotelului. Aceasta era o situaie jenant pentru hotel i n acelai timp o pierdere de venit. Hoteluri ca Hilton South West din Huston, Midland Hotel din Chicago i Grand Hyatt din Washington, au nceput s ofere pizza n cadrul serviciului la camer. Rodisson a hotrt s fac un pas mai departe. El i-a pus bazele propriei firme de producie de pizza numit Napolizza Pizza. Promovarea produsului la client s-a fcut n camera de hotel, solicitarea produsului fcndu-se la un numr de telefon local, altul dect numrul room-service al hotelului. Prin aceasta, managerii hotelului au vrut s creeze impresia c pizza a fost produs de un restaurant specializat n pizza, nu de hotel. Preul produsului era competitiv cu cel al concurenei, al pieei locale. Persoanele ce livrau pizza aveau uniforme distincte, jachete i epci cu logoul Napolizza. Clienii nesatisfcui de preul mare al ofertei roon-service-ului au considerat comanda de pizza ca o alternativ. Alte hoteluri au dezvoltat colaborri cu restaurante de pizza din zona hotelului. Marriott dintr-o anume locaie colaboreaz de Pizza Hut. Aceast nelegere implic un comision pltit hotelului pentru fiecare pizza vndut de firm.

4.1.4. Strategia de diversificare

Strategia de diversificare nu mai este o strategie de cretere intensiv, aici, extinderea firmei are loc prin dezvoltarea de noi produse pentru noi piee. Pot fi considerate trei tipuri de diversificare: Situaia n care firma poate urmri dezvoltarea de noi servicii care au legtur cu obiectul de activitate al firmei de servicii i cu linia de servicii existente, chiar dac noile servicii pot genera cerere din partea unei noi categorii de clieni (aceasta se mai numete strategia de dezvoltare concentric); Situaia n care firma poate elabora noi servicii prin studiul nevoilor clienilor actuali, fr ca acestea s aib vreo legtur cu linia de produse existent pn atunci (aceasta se mai numete strategie de dezvoltare pe orizontal). Hotelurile, restaurantele, liniile de croazier i cele aeriene, toate, adopt aceast strategie atunci cnd vnd produsecadou ca: tricouri inscripionate, parfumuri, geni de voiaj etc.; Situaia n care firma poate urmrii identificarea unei noi oportuniti de afaceri ce s nu aib vreo legtur ce specificul afacerii curente, a serviciului prestat pn n prezent (aceasta se mai numete i strategia de diversificare conglomerat). Unele hoteluri dezvolt oferte pentru segmentul de pia al persoanelor ieite n pensie. De exemplu, Hyatt are o ofert ce vizeaz numai pensionarii,combinnd conceptele de reziden oersonal cu aspectele sociale conferite de un club, cunoscut sub denumirea de Clasic Residence: Senior Living by Hyatt. n anii 1970, Marriott a observat faptul c piaa urban a produselor sale hoteliere actuale a devenit saturat. Astfel, se simea nevoia unui nou concept de produs un hotel care s funcioneze n zonele secundare ale oraului i suburbane. Marriott s-a decis s se bazeze pe capacitile sale de a conduce afacerea companiei, n dezvoltarea unui nou produs. Identificarea noilor piee poteniale a reprezentat i o idee de produs. Clienii nu cumpr o 95

idee de produs, ci un produs. Astfel, sarcina marketerilor a fost de a transforma aceast idee n concepte alternative de produs, de a determina ct de atractive sunt acestea pentru potenialii clieni i alegerea celui mai bun. Conceptul pentru noul produs a fost numit Courtyard by Marriott i presupunea practicarea unor preuri moderate, era destinat turismului de afaceri Marriott a selectat persoane din diferite zone de activitate ale companiei n vederea conducerii procesului de dezvoltare acestui nou produs. Analiza pieei din punct de vedere a concurenei i a caracteristicilor cererii a condus la urmtoarea structur conceptual de baz a acestui proiect de produs: S fie puternic pregtit pentru o pia tranzitorie; S fie amplasamente cu un umr de camere ntre 80 i 150; S induc o imagine de cas privat (n studiu s-a identificat un segment major de consumatori de servicii hoteliere crora nu le place hotelul. Aceti consumatori ar prefera amplasamentele stil cas de oaspei); Nu ar trebui s aib efecte semnificative de canibalism asupra altor hoteluri Marriott; S aib un restaurant cu meniu restrns; Spaiile publice i de ntlnire vor fi limitate; Va fi un produs standardizat; Numele Marriott va fi ataat pentru recunoatere i pentru strategia de marc-umbrel n prezent hotelurile cu marca Courtyard by Marriott ating un numr de 699, din care 637 n SUA i 72 n restul lumii. Dac ar fi s pstrm acelai exemplu Marriott diversificarea s-a realizat i continu i n acest moment, n prezent Marriott Internaional deine un numr de 16 mrci cu 2.800 de uniti operaionale n SUA i 67 n alte ri. Firmele i pot pstra aceeai zon de produs/pia, dar se pot diversifica i printr-o nou strategie de distribuie. Diversificarea poate ajuta la gestionarea riscului firmei pe termen lung prin reducerea dependenei de zone apropiate de produs/pia. Diversificarea ofertei poate fi avantajoas n condiiile cnd managerii firmei nu pierd din vedere conceptul originar, care permite obinerea unui volum suficient de ncasri pe perioada expansiunii i atragerea treptat de clientel pentru noile dezvoltri, aferente diversificrii prestaiei. Adugarea de noi servicii oblig la posedarea facultilor necesare conducerii i coordonrii competente i eficiente a unor operaii mai complexe. Trebuie urmrit cu atenie a nu fi adugate servicii nepotrivite, care s contrasteze sau s nu armonizeze corespunztor cu celelalte servicii din paleta ofertei. O alt cerin este ca diversificarea s nu se fac prea accentuat pentru c, de cele mai multe ori, nu poate fi bine coordonat, dnd rezultate nedorite. De asemenea, n unele cazuri creterea este bine s nu aib loc prea repede, riscnd s nu poat fi gestionat corespunztor. Strategia de diversificare prezint o serie de avantaje: Utilizarea competenelor de baz ale firmei i n alte domenii dect cele n care i au originea; Consolidarea i creterea puterii pe pia; Creterea gradului de utilizare a bazei materiale i logistice n mai multe domenii; Echilibrarea portofoliului de activiti; 96

Meninerea tendinei de cretere a firmei; Diversificarea riscurilor. n practic, dezvoltarea este combinaie a strategiei de dezvoltare att a produsului ct i a pieei. Franciza hotelier Contractul de franciz este o modalitate de dezvoltate intern a activitii, prin care o firm prestatoare de servicii, denumit i francizor, n schimbul unei remuneraii, concesioneaz unei alte firme, denumit francizat, marca sa de serviciu, mpreun cu asistena tehnic i ansamblul mijloacelor i metodelor de prestare, apte s asigure gestiunea n cele mai bune condiii de rentabilitate. Sistemul francizei a luat natere n SUA dar s-a extins i n Europa, dezvoltndu-se n special n Frana. Hotelierul independent este cel care exploateaz fondul de comer, pe riscul su. Societatea de gestiune a grupului i rezerv dreptul s supravegheze calitatea serviciilor i conformitatea cu imaginea de marc. Prin urmare, hotelurile francizate beneficiaz de o anumit autonomie superioar celei aferente ncheierii unui contract de management. Francizorul impune un caiet de sarcini cuprinznd norme de prestare a serviciilor. Cu ct ponderea hotelurilor francizate n totalul hotelurilor unui lan este mai mare, cu att ncadrarea n prevederile normelor ridic mai multe probleme i implic proceduri riguroase de control. Primul grup care a furnizat formula francizei, acum mai bine de 50 de ani, a fost Holiday Inn Worldwide, n cadrul creia proporia hotelurilor francizate era de 92%, numai n patru ani retrgnd dreptul de utilizare a mrci unui numr de 500 de hoteluri. n prezent, la rndul su grupul amintit face parte din grupul InterContinental Hotels & Resorts. Cendant Corp., Bass Hotels&Resort, Choice Hotels International etc., cele mai mari grupuri n general, utilizeaz pe scar larg sistemul de franciz. Spre exemplu, numrul** hotelurilor francizate este de 6.400 uniti - Cendant Corp (cu mrcile: Ramada. Howard Johnson. Days Inn. Super 8. Travelodge. Knights Inn. Wingate Inn. Avis. ERA. Coldwell Banker. Century 21. Coldwell Banker Commercial); 4.392 uniti - Choise Hotels Intl (100%), 2.644 uniti - Bass Hotels&Resort etc. Dintre marile grupuri, singur Accor deine o pondere relativ sczut a hotelurilor francizate (1000 de hoteluri din care 700 n Europa) i cu contracte de management; n cea mai mare parte, diferena (3000 uniti) este reprezentat de hotelurile deinute n proprietate. Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de ctre francizor cuprinde servicii de baz; servicii ocazionale i servicii opionale. Serviciile de baz includ punerea la dispoziie a know-how-ului, asistenei tehnice, consultanei, controalele periodice, exclusivitatea teritorial, aciunile promoionale. Knowhaw-ul este elementul esenial i presupune obligaia de comunicare, prin transmiterea verbal (stagii de formare) i n scris (manuale de proceduri standard). Remuneraia serviciilor de baz se face anual sau pe fraciuni dintr-un an. Ea se calculeaz fie ca procent din cifra de afaceri total, fie ca sum forfetar/camer/an.

Se folosesc inspectori sub acoperire i vizite de control neanunate. Pentru hotelurile Inter-Continental se utilizeaz cca 800 de teme de verificare. ** Conform datelor furnizate de site-urile oficiale

97

Serviciile ocazionale reprezint asistena pe care hotelul francizat o poate solicita n mod expres (consultan pentru publicitatea local, experi n gestiune, inginerie, relaii publice). Serviciile sunt facturate pe baza salariului orar al consultantului, majorat cu procent de acoperire a cheltuielilor generale. Serviciile opionale cuprind prestaiile a cror organizate la nivelul lanului este facultativ. Dintre acestea, unele servicii (publicitatea, rezervrile) se dovedesc tot mai indispensabile. Remunerarea este stabilit pentru fiecare prestaie n parte. Dintre hotelurile francizoare cunoscute putem aminti Choise Hotels, Holiday Inns, Days Inns, Sheraton Inns, Hilton Inns. Anul 1993 a fost anul n care Hospitality Franchise Systems Inc. a devenit cel mai mare i de succes francizor din lume.

4.2. STRATEGIA DE DEZVOLTARE EXTENSIV

4.2.1. Dezvoltarea prin achiziii
Rata dezvoltrii organizaionale este influenat de o serie de factori, incluznd i rata de cretere a pieei firmei. Dezvoltarea bazat pe achiziii poate prea o variant atractiv pentru firmele pentru care dezvoltarea intern este dificil. Firmele mici ce nu sunt capabile de o cretere intern ce s le asigure o rat de dezvoltare suficient atingerii unor dimensiuni satisfctoare, ajung a fi absorbite de firmele mai mari. Dezvoltarea prin achiziii poate aprea acolo unde o organizaie observ o reducere a segmentului su de pia i dorete diversificarea n cadrul altor zone de activitate. Timpul i riscul asociat nceperii unei noi afaceri n cadrul unui sector de pia necunoscut, poate fi considerat prea mare, astfel achiziia unei afaceri deja existente poate fi mai puin riscant, permind accesul la o baz de clientel deja existent. Preluare afacerii este avantajoas n cazul n care firma deine o baz redus de clieni iar lipsa resurselor financiare necesare duce la imposibilitatea atragerii de noi clieni n vederea extinderii i mai mult, la atingerea pragului de rentabilitate. Achiziionarea de firme de servicii existente reprezint o cretere din punct de vedere al proprietii, dar spaiile i dotrile achiziionate trebuie integrate i din punct de vedere organizatoric, productiv etc. Aceasta presupune rennoirea serviciilor prestate, adesea prin adaptarea prestaiilor acelor uniti recent intrate, la paleta de servicii a firmei cumprate sau, dac rmn diferite, deci ca servicii ntr-adevr noi pentru aceasta, se asigur punerea amprentei de marc i de cultur de firm. Strategiile de dezvoltare a firmelor de servicii trebuie s fie astfel concepute nct s permit tocmai aceste funcionri adaptative i politici, tocmai pentru a se asigura, prin acestea, realizarea lor. n aceeai ordine de idei, prin asemenea decizii, nu radicale ci de tatonare, se cere ca ceea ce a fost oferit clientelei i avut priz pe pia, ca i obiceiurile consumatorilor, n general, s fie respectate dar, pe ct posibil, orientate n propriile interese economice, ca de altfel, i iniiativele concurenilor i colaboratorilor, nu numai prin ncercrile tactice pe termen scurt, ci chiar prin strategiile firmei i prin modaliti concrete de cretere a acestora. O problem major a firmelor din sectorul serviciilor ce doresc s se dezvolte pe baza achiziiilor decurge din faptul c adesea, achiziia ce mai important este format din 98

aptitudinile i cunotinele profesionale ale angajailor firmei. S-a observat, c dup achiziie personalul cheie al firmei achiziionate prsesc posturile, mai mult ei plecnd la concuren.

4.2.2. Dezvoltare i funcionare n reea

O important strategie de cretere a firmelor de servicii este dezvoltarea i funcionarea n reea. Oricare ar fi forma structural adoptat pentru reea i oricare ar fi logica activitii proprii, firma de servicii, prin simpla multiplicare a punctelor de contact cu clienii, i asigura o component strategic proprie. Reeaua constituie deci, prin ea nsi, prin mai multe aspecte ale sale, un mijloc strategic. Acest mijloc strategic este unul complex, alctuit din dou componente ntreptrunse cea intern i cea extern ce genereaz dou direcii strategice de dezvoltare intern i extern. Aceast strategie se adreseaz n general serviciilor complexe (restaurante, hoteluri etc.) i desigur firmelor care dispun de resursele necesare unei dezvoltri de o asemenea anvergur. Ceea ce nseamn dezvoltarea i funcionarea n reea, ct i avantajele i dezavantajele ei, sunt prezentate n continuare1. n primul rnd, reeaua constituie un sistem de supraveghere a personalului n contact cu clientul, iar ramificaiile locale fac din reea un mod de conectare a firmei la tot ceea ce o nconjoar i mai ales la pia. Supravegherea personalului de contact este o condiie a pstrrii calitii prestaiei i a standardului serviciului. Se tie c, indiferent de locaia unitilor reelei, modul de abordare a interaciunii prestator-client este aceeai, deci trebuie urmrite abaterile de la proceduri i corectarea lor ct mai rapid. De asemenea, personalul firmei de servicii poate constitui, dac este instruit n acest sens, o important surs de informaii despre cel mai important aspect urmrit de conducerea firmei evoluia nevoilor i dorinelor consumatorilor, precum i principalele surse de nemulumiri ale acestora n legtur cu o multitudine de aspecte ale serviciului. n al doilea rnd, reeaua constituie un mijloc de nnoire i anume necesitatea adaptrii serviciilor prestate la preteniile clienilor. Apariia inevitabil a unor probleme specifice locale de la nivelul unitilor reelei i rezolvarea lor, constituie un potenial important de inovare i mbuntire a prestaiilor, att n ceea ce privete modalitatea concret de concepere i realizare a servirii, ct i n privina naturii serviciului nsi. n al treilea rnd, reeaua constituie o component a investiiei pe termen lung. Relaiile de lung durat stabilite cu clienii dau reelei o anumit putere de influen asupra acestora, permind o politic de diversificare mult uurat fa de modalitile obinuite. Modificrile aduse serviciilor n sensul mbuntirii lor sau dezvoltarea unora noi, vor fi mult mai uor acceptate de clienii care, avnd deja format o imagine de ncredere n prestator, vor percepe un nivel al riscului, asociat achiziiei, mult mai mic. Exploatarea acestui potenial presupune ns existena unei strategii clare de pstrate i furnizare a unei caliti continue a serviciului i a unei capaciti de a pune cu adevrat aceast reea s funcioneze profitabil pe baza satisfacerii n condiii superioare a nevilor clienilor. n al patrulea rnd, reeaua apare ca fundament al identitii firmei de servicii. Ageniile locale particip la imaginea firmei, ele contribuind cel mult, ca o vitrin, la formarea concepiei sau reprezentrii clientului despre natura prestaiilor i modalitilor servirii.
1

A. Jivan, Turismul ca serviciu agregat, Editura Brumar, Timioara, 1998 n msura n care serviciul n cauz poate fi standardizat.

99

Personalul reelei este cel mai convingtor purttor al valorilor firmei, motiv pentru care managerul firmei trebuie s difuzeze aspectele de imagine i cultur, de marc a firmei, cu preponderen la nivelul punctului de contact. Respectarea acestor aspecte este definitorie pentru formarea i pstrarea specificitii i indiciilor de difereniere a firmei de cele concurente. n al cincilea rnd, reeaua reprezint, ndeosebi n cazul acelor firme care i-au dezvoltat reele n ntmpinarea clientului, o experien tipic pentru managementul acesteia i necesit o administrare i conducere specific, mai complex dect n cazul altor firme. Conceperea reelei i folosirea ei ca un mijloc strategic, construirea propriu-zis a structurilor sale i subordonarea mijloacelor de integrare necesar fa de o aciune concret, concomitent cu o politic de economie local, constituie elemente cheie pentru succesul firmei de servicii. n prima etap a identificrii unei oferte originale se pune problema combinrii unice de elemente, de servicii preexistente, susceptibile s constituie o formul diferit de a servi sau de a ndeplini o nou funcie. n aceast etap, conceptul de serviciu trebuie definit caracteriznd domeniul, elementele componente, sistemul de realizare i locul de desfurare. n acest sens, managerii trebuie s dovedeasc capacitatea de a dezvolta noi formule. Ulterior se poate trece la reluarea repetat a serviciului i crearea de noi uniti, cu diferite amplasamente, deci la dezvoltarea geografic care s permit realizarea conceptului de formule de organizare care s permit realizarea conceptului de serviciu original, n condiii de rentabilitate i de cretere a firmei. Se urmrete standardizarea pe ct posibil i generalizarea diferitelor aspecte ale unitii, pentru a facilita realizarea n condiii ct mai eficiente, se definesc criteriile de alegere a amplasamentelor, se pun la punct aspecte de alegere a resurselor, a personalului cerut de fiecare unitate, aspectele financiare, problemele de metod, disciplin, spirit de analiz. n continuare firmele pot trece la viteze superioare de cretere, pentru a trece de la o pia local la una mai extins, putnd utiliza i alte mijloace de comunicare i de cunoatere a imaginii lor. Creterea rapid permite valorificarea mai intens a efectelor economiilor de scar, posibile i n anumite servicii. Pentru dezvoltare se pune problema alegerii unei forme de finanare a expansiunii i a structurii reelei, fiind vorba de ncadrarea de noi uniti, de definirea funciilor de ndeplinit, de modul de coordonare, de punerea n funciune a unui sistem de control adecvat pieei. Dezvoltarea funciilor firmei va permite aplicarea unor politici unitare sau difereniate, dnd unitilor de reea mijloace performante de aciune, aplicnd n mod deosebit criteriile de aprecire a riscurilor, de alegere a personalului, de afirmare a unui stil de conducere. Saturarea geografic vizat definete trecerea la maturitate pe pia, la stabilizarea activitii. Crearea de noi stabilimente n reea devine tot mai greu posibil i apar probleme de risc, precum dificultile de control a costurilor, supracosturi generate de dorina cuceririi unor piee marginale, pierderea perspectivelor de evoluie. n asemenea faze de dezvoltare a pieei, firmele trebuie s poat genera noile creteri pe alte ci prin diversificarea prestaiilor i abordarea pieelor internaionale. Se ridic problema unei comunicri mai sofisticate, pentru a pune n valoare diferenierea firmei i a altor valene ale ofertei, dezvoltndu-se foarte mult activitatea de 100

marketing. Trebuie relansate strdaniile de nnoire pentru a permite aceast diversificare spre dezvoltarea i a serviciilor periferice. Ritmul expansiunii n servicii trebuie s in cont de structura existent pentru a face fa problemelor, n sensul c managementul nu poate ntotdeauna s caute noi amplasamente, s recruteze i s formeze noile echipe i n acelai timp s controleze i s animeze echipele existente, ntr-un teritoriu dispersat. Nevoile unor structuri de reea pretind cheltuieli de funcionare superioare, nu numai pentru punerea n micare a noilor uniti, ci cresc chiar i cele aferente unitilor existente. Unitile noi pot avea dificulti de rmneri n urm, de atingere a punctului mort, adesea din cauza unei insuficiente formri iniiale i asistenei din partea centrului pentru punerea n aplicare a metodelor de funcionare. Cresc cheltuielile de recrutare i formare a cadrelor, iar economiile de scar n activitatea de servicii nu pot exista dect dac evoluia structural a fost suficient anticipat i dac ritmul de cretere a fost adecvat capacitilor. O cretere prea rapid a reelei antreneaz anumite riscuri. Acestea sunt uneori att de mari nct pot pune n discuie persistena pe pia a unor firme de servicii: riscuri economice legate de reducerea rentabilitii n urma pierderii controlului; riscuri legate de costurile generate de creterea controlului i de complexitatea organizaional; riscuri legate de oameni, din cauza sciziunii unor echipe sau plecrii unor cadre i echipe formate, precum i din cauza ruperii legturilor ntre centru i periferie, n cadrul pieei; riscul determinat de diversificarea firmei ce poate afecta comunicarea instituional i poate masca imaginea firmelor, slbindu-le identitatea. Astfel, anumite oferte locale diferite de oferta definitorie a firmei, practicile de pre necoerente, nivelurile de calitate nereglate pot constitui pericole majore pentru firme, mai ales atunci cnd aceste disfuncionaliti cel mai adesea nu sunt vizibile la centru. Lanurile hoteliere voluntare Un lan hotelier voluntar se creeaz la iniiativa unui grup de hoteluri, pe care i leag apartenena la o anume regiune i care propunndu-i s ofere un produs relativ tipizat definesc un numr de criterii obligatorii, mai mult sau mai puin restrictive. Multe dintre lanuri reuesc s defineasc un produs-tip, suficient de difereniat prin tematic, ceea ce le confer o poziie comercial distinct. n acest caz, numele de marc este un indiciu de identificare i reprezentare a unor caracteristici garantate ale serviciului, servind i la diferenierea acestora (de exemplu, nume din Frana ca Neotel, nseamn amplasamente n Paris; Relais et Chateaux reprezint confort, lux, tradiie i destindere; Moulin Etape un anumit specific: amenajarea hotelurilor n mori vechi; Logis de France stabilimente cu caracter familial, frecvent 1-2* cu amplasamente n mediul rural sau n localiti mai mici; Thermotel reea cu 23 de hoteluri specializate n turismul din strintate). Treptat, lanurile hoteliere voluntare i extind cercul aderenilor la scar naional sau chiar internaional. Fiecare aderent i pstreaz independena juridic i financiar. Esena aciunilor ntreprinse vizeaz adoptarea unei strategii promoionale i comerciale comune. De altfel, uneori, lanurile hoteliere voluntare au fost numite lanuri de publicitate. Totui, de regul, hotelurile i pstreaz numele iniial, adugnd ns la vedere noua emblem. 101

Coerena politicilor comerciale i serviciilor propuse aderenilor difer de la un lan la altul. Unele lanuri au mijloace restrnse de aciune urmarea unui numr restrns de adereni, ceea ce nseamn notorietate limitat i credibilitate aproximativ. Altele ns creeaz produse cu tem i desfoar o activitate apropiat de cea a lanurilor hoteliere integrate, ce impun norme, ntreprind aciuni de marketing, ntocmesc i utilizeaz fiiere de clieni, efectueaz controale de calitate, dispun de ageni de vnzri, pun la dispoziie produse de primire** cu sigl. Principalele avantaje-servicii care pot fi oferite hotelurilor aderente de un lan voluntar sunt: Campanii promoionale i editarea de ghiduri incluznd toate hotelurile aderente, cu difuzare pe scar larg n hotelurile lanului, agenii de voiaj etc.; Birou de rezervri informatizat; Asocierea la lanul hotelier a unei societi furnizoare de echipamente sau produse alimentare i n general, obinerea de preuri prefereniale n relaiile cu furnizrii agreai; constituirea unei liste a furnizorilor agreai; Acordarea de asisten tehnic i consultan de gestiune de ctre responsabilii alei de salariaii permaneni de la nivelul lanului; Posibiliti de finanare preferenial. Toate acestea dau coninut unui principiu de baz al structurilor de lan, anume utilizarea n comun a serviciilor specializate. Printre cele mai prestigioase asociaii de acest tip se numr: The Leading Hotels of the World, o asociaie a hotelurilor de lux cu prestigiu, cu reprezint 420 de hoteluri din ntreaga lume, 82.000 de camere (anul 2000); Ritz, Negresco Nice deschis n 1912, etc. Lanurile hoteliere integrate Una din coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere o constituie segmentarea ofertei. Pe aceast cale, se urmrete satisfacerea mai multor segmente de clientel fiecare dintre ele exact determinat asigurndu-se obinerea unui grad ridicat de ocupare a camerelor. Majoritatea grupurilor hoteliere i particularizeaz oferta prin condiiile oferite oamenilor de afaceri: centre de afaceri, rezolvarea rapid a formalitilor la sosirea i plecarea clienilor etc. Practic, segmentarea ofertei unui grup se concretizeaz prin crearea i dezvoltarea mai multor lanuri hoteliere integrate, care propun produse proprii, fiecare n parte distingndu-se de celelalte. De fapt, o astfel de strategie reprezint una dintre opiunile posibile. Grupurile hoteliere, n funcie de specificul lor, dar i de numrul de hoteluri, se mpart n trei categorii: Grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanuri, potrivit opiunii strategice enunate; Grupuri hoteliere care dezvolt un lan independent, unic; Grupuri hoteliere care i-au creat o reea de uniti cu activitate hotelier de tip club (de exemplu, Club Mediterranee). Un lan hotelier, n general, este un ansamblu de uniti operaionale (hoteluri), care se adreseaz unui segment de clientel determinat, sub o aceeai marc i n cadrul unei
Aderarea presupune o tax de intrare la care se adaug o redeven anual de 0,5 1,0% din cifra de afaceri, funcie de lan. ** Prosoape, hrtie i plicuri de coresponden, pahare, spun inscripionat etc.

102

logistici comerciale comune. n cadrul unui grup cu mai multe lanuri hoteliere, poate fi adoptat o strategie de extindere a mrcii (marc - umbrel) sau de segmentare i de mrci multiple. De exemplu, grupul HYATT practic o strategie de extindere a mrcii, numele su aprnd sub denumirea fiecrui lan hotelier (Hyatt Regency, Grand Hyatt, Hyatt Resorts, Park Hyatt). Dimpotriv, Bass, Accor i Marriott Intl au adoptat mrci multiple; la grupul Bass-Inter-Continental/Forum, Crowne Plaza, Holiday Inn Hotels&Resort, Holiday Inn Express, nici una dintre aceste mrci, aparinnd unor lanuri hoteliere, neincluznd denumirea grupului respectiv (Bass). Identic se ntmpl la Accor, n timp ce Marriott este denumirea grupului i n acelai timp marca aferent principalului lan hotelier corespunztor. n aceste condiii, clientul Hyatt le vine greu s fac diferena ntre respectivele lanuri hoteliere, pe cnd celelalte grupuri menionate au creat o marc i o imagine distincte pentru fiecare lan hotelier, care ns totui, se pot sprijini frecvent pe numele grupului. De altfel, utilizare n comun a unor servicii specializate (elementele de logistic) se face de multe ori la nivelul ntregului grup (sistemul de rezervare). De asemenea, pentru unele lanuri hoteliere, marca are caracteristicile unei mrci-umbrel, cuprinznd dou sau mai multe mrci, care beneficiaz ns de o logistic unic (ghidul hotelurilor), de exemplu, Holiday Inn Hotels&Resort regrupeaz mrcile Holiday Inn, Holiday Inn Resort, Holiday Inn Garden Court etc. Concluzia este c adesea se dovedete dificil verificarea definiiei generale a unui lan hotelier, respectiv distincia ntre un grup hotelier i lan hotelier. Din acest motiv, frecvent sunt preferate, mai degrab n sens generic, expresiile lan hotelier i marc. Spre deosebire de lanurile voluntare care constituie simple nelegeri ntre exploatani independeni, mai mult sau mai puin artizanali lanurile hoteliere integrate ofer un produs coerent i omogen, sub direcia unui stat major unic. Acest stat major de direcie planific extinderea lanului, politica de nfiinare de noi hoteluri, structura organizatoric, angajarea personalului, pregtirea profesional i asigur un sistem comun de gestiune. n esen, distincia lan voluntar lan integrat are la baz noiunea de strategie: dac strategia comun se reduce la ir de aciuni concentrate, este vorba despre un lan voluntar; lanurile hoteliere integrate le este caracteristic adoptarea unei strategii comune, impuse cu strictee de ctre centrul unic de decizie de la nivelul grupului. Clasamentul mondial al celor mai mari lanuri hoteliere integrate1, include Best Western International pe locul II cu 308.000 camere aparinnd grupului Best Western, respectiv Howard Johnson Intl pe locul XX cu 50.000 de camere, aparinnd grupului Cendant. La nivelul europei clasamentul include pe locul I lanul Best Western International cu 72.000 camere, respectiv Holiday Inn/Garden Court cu 28.000 camere. Expresie a dezvoltrii pieei, n Statele Unite funcioneaz 16 lanuri de all suite hotels. Cel mai mare asemenea lan dedicat este Embassy Suite locul 31 n clasamentul mondial, 38.510 apartamente. Pe piaa romneasc au ptruns deja o serie de lanuri hoteliere aparinnd grupurilor BASS, MARRIOTT INTL, ACCOR, BEST WESTERN INTL, HILTON INTL, CEDANT, CONTINENTAL etc. Extinderea spaial a lanurilor hoteliere evideniaz trei situaii i direcii strategice:

Corporate 300, n Hotels, iulie 2001

103

Lanuri care acoper, n principal sau exclusiv, teritoriul naional (hotelurile grupului HILTON HOTELS CORP., MOTEL 6, ETAP etc.); Lanuri naionale, ntr-o prim etap, dar ulterior angajate ntr-o extindere internaional, urmare fie a legturii cu companii aeriene (Sofitel), fie a saturrii pieei naionale (Novotel), fie a suprafeei reduse a teritoriului naional sau a ngustrii cererii pe piaa turistic naional; Lanuri care s-au orientat de la nceput ctre destinaii externe, consecin fie a interesului manifestat pentru respectivele destinaii din partea companiilor aerienemam (cazul Inter-Continental), fie a preocuprilor pentru diversificarea ofertei pe piaa turistic (Grupul Club Mediterranee).

104