4.

PERFECIONAREA COMUNICRII ORGANIZAIONALE I MANAGERIALE

Totul e s te viziteze o idee Constantin Noica

4.1. Obiectivele i tehnicile de comunicare organizaional

Comunicarea organizaional se definete ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor organizaiei. Planificarea obiectivelor i resurselor unei organizaii, elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor i declanarea aciunilor nu reprezint procese liniare. Fiind un proces complex, comunicarea antreneaz ns, dincolo de latura structural, i alte aspecte ale existenei organizaiei: tehnice, economice. psihologice, educaionale, culturale etc. Complexitatea comunicrii aduce n planul practicii o cerin special fa de manager: abilitatea de a fi un bun comunicator. Ori, aceast abilitate se dezvolt, n primul rnd, prin nelegerea rolului obiectivelor i tehnicilor de comunicare organizaional. Principalele obiective ale comunicrii organizaionale sunt prezentate sugestiv n figura urmtoare.
(1) S informeze

(10) S asigure coeziunea i circulaia informaiilor (9) S faciliteze dinamica schimbrii (8) S mobilizeze resursele umane

(2) S restaureze ncrederea n jurul unei noi identiti clare a organizaiei (3) S dezvolte sistemul de apartenen

OBIECTIVELE COMUNICRII (4) S promoveze cunoaterea organizaiei

(7) S dezvolte atenia personalului

(6) S fac cunoscute iniiativele echipelor de lucru

(5) S favorizeze exprimarea

Fig. 42. Obiectivele comunicrii

133

Comunicarea organizaional este considerat a fi organizat atunci cnd prezint urmtoarele caracteristici: Este orientat spre finalitate (scop) - reflect un plan de ansamblu i obiectivele pe care i le asum organizaia. Este multidirecional - se realizeaz de sus n jos, pe orizontal, pe vertical. Este instrumental - se sprijin pe o mare varietate de suporturi n funcie de obiectiv. Este adaptat - folosete sistemele de informare specifice fiecrui sector de activitate i este n concordan cu cultura organizaional promovat. Este flexibil - integreaz comunicarea informal i creeaz structurile care o favorizeaz. Importana comunicrii n funcionarea organizaiei i cunoaterea tipologic a diferitelor perturbaii permit managementului focalizarea ateniei spre mbuntirea comunicrii n organizaie, pe baza unor principii i tehnici moderne de comunicare. Principiile eseniale ale comunicrii organizaionale eficiente au la baz urmtoarele elemente: luciditatea, dorina real de comunicare, transparena, simplicitatea, rapiditatea, durata, tenacitatea, realismul, adaptarea, angajarea clar n comunicare, seducerea/atragerea ateniei, anticiparea/prognoza. Se poate afirma c este imposibil de gsit un aspect al muncii managerului care s nu impun comunicarea. Problema real a comunicrii organizaionale este dac managerii se angajeaz n acest proces aplicnd util i eficient tehnici de comunicare. O serie de tehnici sunt utilizate n general i permit mbuntirea sistematic a randamentului comunicaional. Printre acestea se enumer: Urmrirea comunicrii Aceast tehnic se bazeaz pe asumarea faptului c semnificaia transmis nu este suficient neleas de primitor. Va fi necesar ca transmitorul s ncerce s constate dac ceea ce a vrut s transmit a fost recepionat ca atare. Regularitatea fluxului informaional Comunicarea n organizaii are loc att n mod organizat, pe baza unor fluxuri formalizate, ct i n mod spontan (componenta aleatorie) cu ocazia apariiei unor probleme sau evenimente. Componenta aleatorie a comunicrii poate conduce la suprancrcarea comunicaional. Ca atare, este necesar o atenie particular n vederea unei bune reglementri a fluxurilor de informaii n ceea ce privete calitatea, cantitatea i frecvena transmiterii.
134

Un principiu de baz privind raionalizarea fluxurilor de informaii const n principiul excepiei. Pe fluxul ascendent ierarhic vor trebui s circule numai informaiile importante, cu caracter de excepie, care permit manifestarea funciei de reglaj a managementului. Utilizarea feedbak Feedbak-ul este un element important al comunicrii influennd aspectul pragmatic, respectiv efectele comunicrii asupra comportamentului grupurilor. Lipsa feedbak-ului face comunicarea ineficient iar efectele acestui tip de perturbaie se traduc direct n scderea eficienei actului de conducere. Organizarea, stimularea i utilizarea feedbak-ului urmeaz a fi fcut sistematic, reprezentnd caracteristica principal calitativ a sistemului de comunicare ntr-o organizaie. n timp ce comunicarea fa-n-fa permite un feedbak direct, comunicrile pe canale mai largi i difereniate ierarhic, introduc distorsiuni n feedbak, pe componenta ascendenei a comunicrii. Distorsiuni n feedbak introduce i stilul autocratic de conducere care inhib comportamentul comunicaional liber al indivizilor. Empatia n cadrul comunicrii, empatia se definete ca un comportament orientat ctre primitor. Un astfel de comportament reclama punerea comunicatorului n locul primitorului i anticiparea modului cum vor fi recepionate de ctre primitor mesajele transmise. Empatia focalizeaz atenia pe decodificare, respectiv pe barierele individuale pe care primitorul le poate prezenta. limbaje potrivite Abilitatea empatic reduce o bun parte din barierele de comunicare i permite celuia care transmite s-i codifice semnificaiile n cu capabilitatea de decodificare i totodat s-i organizeze comportamentul de transmitere, astfel, nct barierele de tip organizaional s fie minime. Repetiia (redundana) n termenii generali, repetiia este un principiu acceptat al nvrii. n cadrul procesului de comunicare introducerea repetiiei asigur faptul c un mesaj neneles poate fi suplinit de o alt parte a comunicrii, care va continua un mesaj similar. n unele cazuri repetiia permite nu numai mbuntirea cantitativ a transmisiei ct i lrgirea nelegerii semnificaiei aceluiai subiect. datorit a dou modaliti diferite de transmitere a indivizilor i

135

 ncurajarea ncrederii reciproce Aceast tehnic de mbuntire a comunicrii nltur o serie de bariere cum ar fi: credibilitatea sursei, judecile de valoare i unele aspecte psihologice care apar n cazul presiunii timpului. Dac ntre cei care comunic exist o ncredere mutual, climatul favorabil pentru comunicare crete iar unele comportamente care ar putea fi interpretate ca bariere se mbuntesc. Planificarea eficient a timpului comunicrii Indivizii sunt expui zilnic la mii de mesaje. Multe dintre acestea nu sunt niciodat recepionate i decodificate. Cnd are loc un proces de comunicare, n acelai timp pot apare i alte mesaje din alte canale att la nivelul celui care transmite ct i celuia care recepioneaz. Datorit acestei situaii, mbuntirea comunicrii se poate face printr-o planificare a timpului pentru comunicare, iar n cazul unor comunicri Simplificarea limbajului Limbajele complexe sunt identificate ca unele dintre cele mai importante bariere n eficiena comunicaiei. Cel ce comunic i n special managerii, trebuie s-i aminteasc c scopul unei comunicri eficiente este transmiterea de semnificaii i nu de informaii. Cercetrile arat c la utilizarea limbajelor complexe, primitorii rein date sau mesaje punctuale, dar nu pot decodifica din acestea semnificaiile ce s-a intenionat a fi transmise. n cadrul comunicrii, unele persoane doar cu greu se pot abine de la o anumit virtuozitate erudit pe care o aplic mai mult pentru a se afla n poziia de faad dect n cea de aren. Grija pentru simplificarea i adaptarea limbajului n raport cu capabilitatea de decodificare a primitorului, reprezint unul din factorii cei mai importani ai performanelor procesului de comunicare. Ascultarea eficient Pentru a mbunti comunicarea, persoanele trebuie s se preocupe, nu numai s asculte i s neleag. Ascultarea atent are o serie de efecte pozitive printre care: exprim respectul pentru cel ce vorbete, permite decodificarea mesajelor, ofer informaii asupra persoanei transmitoare, permite achiziia de noi informaii i noi modele de comportament. Capacitatea de ascultare eficient se poate dezvolta printr-o serie de comportamente cum ar fi: artarea vorbitorului c doreti s fii ascultat, acordarea ateniei vorbitorului, ntreruperea convorbirilor cu ali asculttori, manifestarea rbdrii, temperarea argumentelor critice, punerea de ntrebri. Aceste comportamente arat c foarte importante prin retragerea ntr-un spaiu special al persoanelor aflate n comunicare.

136

primitorul de mesaje este decis i interesat s asculte i c dorete a fi partener n comunicare. Utilizarea canalelor de comunicaii informale Grupurile informale sunt n esen grupuri n care exist un sistem de comunicare informal, paralel cu cel formal. Canalele informale nu respect traseele formale i ca atare ele vehiculeaz n sistem scurt circuit un numr important de informaii ntre indivizii din diferite grupuri i pe diferite niveluri ierarhice. Aceast comunicare este flexibil, se face fa-n-fa i are o mare vitez de transmitere a mesajelor. Pentru management cunoaterea i folosirea canalelor informale este important deoarece permite o form special de feedbak. Cercetrile arat c 75% din informaiile transmise pe canale informale prezint o mare acuratee, n general mai mare dect informaiile transmise pe canale formale. Acest fapt se datoreaz comportamentului deschis al persoanelor implicate n canale informale, persoane care manifesta ncredere reciproc.

4.2. Dimensiuni manageriale ale comunicrii organizaionale moderne

Comunicarea organizaional i comunicarea managerial sunt pri componente (procese, relaii) ale infrastructurii oricrui tip de organizaie. Comunicarea managerial este o stare de spirit, un instrument de exercitare a atribuiilor de conducere, un suport de fundamentare i elaborare a deciziilor, un set de deprinderi i abiliti n abordarea relaiilor umane i organizaionale. Caracteristicile comunicrii manageriale sunt generate de scopul, obiectivele i funciile acestei comunicri, de structura i cultura organizaional. Procesul i produsele comunicrii manageriale au la baz concepte, principii, standarde i reguli caracteristice i comport forme specifice de genul unor instrumente de lucru, generale i specifice, strategice i operative. Dimensiunile manageriale ale comunicrii sunt: intern formal, intern informal, extern, strategic, etic, specific, personal (caliti, deprinderi), contextual (climat). Dinamica dimensiunilor i a trendului comunicrii manageriale sunt influenate de tendinele moderne ale managementului organizaional ca factori majori de influen i de mutaiile principale n management asigurate de: previziune, elemente metodologico-

137

aplicative, caracter inovaional, noi sisteme manageriale, dimensiune motivaional, informatizare, caracter formativ, participativ, internaionalizare, profesionalizare. Concluziile privind dimensiunile comunicrii manageriale moderne se refer la abordarea prioritar a complexei problematici organizaionale printr-un management competent, profesionist, transparent, performant, dinamic, previzional, inovaional, participativ, competitiv, multicultural, cu valene europene i internaionale, cu abiliti individuale i de echip. Statisticile realizate la nivelul unor structuri organizaionale importante arat (prin ponderi exprimate) c managerii: desfoar o serie de activiti care aparin managementului tradiional: planific, organizeaz, iau decizii, controleaz, administreaz i conduc resursa uman: motiveaz, ndrum, sftuiesc, soluioneaz conflicte, angajeaz, perfecioneaz i instruiesc personalul din subordine ( 35%); formeaz i ntrein relaii cu persoane din interiorul i din exteriorul organizaiei (se interconecteaz); ( 30%); comunic ( 35%); Aadar, comunicarea face parte din infrastructura organizaiei. Procesele i produsele comunicrii manageriale au la baz concepte, principii, standarde i reguli caracteristice, i mbrac forme specifice de genul unor instrumente de lucru generale i specifice. De calitatea comunicrii manageriale depinde modul n care se folosete resursa uman a unei organizaii, deci n ultim instan performanele acesteia. Comunicarea n general, cea managerial n special, devin elemente necesare n perioadele de schimbri majore n viaa organizaiilor, ele fiind instrumente de implementare a schimbrilor, a reproiectrii proceselor interne, a noilor strategii ale organizaiei. n perioade de schimbri majore, aa cum sunt pentru Romnia tranziia la economia de pia liber, la o societate democratic, de integrare european i globalizare, comunicarea managerial capt valene noi i, mai mult ca oricnd, capt i formele unei arte. Orice schimbare major presupune o schimbare radical de atitudine i acesta este cel mai dificil de realizat. Fr o comunicare managerial deschis, permanent, precis i suportiv rezult dintr-o abordare strategic, respectiva schimbare de atitudine este imposibil de realizat

138

Comunicarea managerial, ca form de comunicare organizaional, are anumite particulariti impuse nu numai de scopul, obiectivul i rolul ei, organizaional i de structura organizaiei: a) Comunicarea managerial intern formal este caracteristic cu precdere organizaiilor mijlocii i mari. Se realizeaz prin: canalele formale de comunicare, sunt create n mod controlat prin stabilirea unui sistem formal de responsabiliti i delegri de sarcini care urmresc structura organizaional ierarhic dar aceste canale sunt adesea lente n informaiei manageriale; liniile formale de comunicare se suprapun, de regul, direciilor de manifestare a relaiilor din organizaie i sunt de trei feluri: de sus n jos, de jos n sus, pe orizontal; Comunicarea de sus n jos trebuie completat cu comunicarea de jos n sus, pentru a asigura n permanen feedback-ul necesar i eficient, n timp ce comunicarea pe orizontal trebuie dezvoltat managerial i compartimental pn la limita evitrii barierelor artificiale prin specializare, a evitrii folosirii exclusive ce poate submina structura de autoritate a organizaiei. b) Comunicarea managerial informal (neformal): cuprinde dou componente neformale create spontan i principale: comunicarea ce are loc prin canalele structura organizatoric. Canalele neformale constituie pulsul organizaiei, mai ales n perioade critice i d criz ale acesteia; aceste canale trebuie foarte bine controlate i gestionate de ctre manageri. Ele apar i exist n mod necontrolat, sunt n continu modificare i opereaz n toate direciile. O form de comunicare managerial neformal este i comunicarea practicat de stilul de management MBWA (Management By Walking Around; management prin a te plimba la locul de munc, att n interiorul (angajai), ct i n organizaiei (clieni, furnizori, investitori etc.). c) Comunicarea managerial extern de o importan dominant n contextul urmtoarelor medii: spaiile relaiilor publice: social, comunicaional, public, organizaional, mediatic; exteriorul diseminarea ci i de cadrul

comunicarea pe care o au managerii n afara contextului de subordonare impus de

139

spaiile economice i de afaceri ale firmei: local, zonal, regional, internaional; cerinele globalizrii internaional;

material,

economico-sociale i culturale, de integrare european i

necesitile crerii i dezvoltrii unor imagini de marc pentru produse i servicii competitive, a unor imagini sociale i politice pozitive a managerilor i organizaiilor.

d) Comunicarea managerial strategic a organizaiei se refer la: orientarea misiunii comunicrii manageriale interne spre sprijinirea aplatizare i implementrii strategiilor organizaiei, spre noile tendine de

descentralizare a structurilor organizatorice, a aplicrii principiilor TQM (Total Quality Management), a lucrului n echipe (comunicarea n echipe, n grupuri de lucru); construirea unui sistem relaional strategic extern organizaiei, ntr-un mediu cu condiii i cerine de schimbri rapide: relaii sociale, relaii publice, relaii culturale, relaii economice, relaii financiare, relaii parteneriale etc. e) Comunicarea managerial etic a organizaiei este susinut de necesitatea unei noi culturi organizaionale, a unor noi politici de organizaie, de etic individual a managerilor. Cultura organizaional (inclusiv managerial) i politicile organizaiei constituie factori puternici care se contopesc i genereaz spiritul etic al organizaiei, dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al managementului i al modului lui de a comunica, de a se comporta. f) Comunicarea managerial specific diferitelor tipuri de activiti manageriale se refer n principal la aspecte privind: comunicarea suportiv i comunicarea empatic n ndrumare i sftuire; comunicarea n procesul de cretere a performanelor, individuale i de grup, i de motivare a acestora; comunicarea n procesul de conducere propriu-zis; comunicarea n managementul grupului mic; comunicarea n procesele de implementare a schimbrilor; comunicarea n managementul strilor conflictuale; comunicarea n evaluarea rezultatelor salariailor; comunicarea n recrutarea i selecia de personal, etc.

140

Cerinele pragmatice ale comunicrii manageriale specifice impun o cunoatere i aplicare eficient de ctre manageri a unor strategii i tactici de comunicare, de sugestii practice, reguli i tehnici oferite de managementul modern, de colile de management, de profesionitii n domeniul managementului. g) Dimensiunea personal, de deprinderi i abiliti n comunicarea managerial, raportate la standardele moderne, se refer mai ales la: recepionarea mesajelor: prin procese de autoanaliz, autocunoatere, autoexpunere, ascultare, citire, reducerea perturbaiilor, folosirea feed-back-ului; analizarea, sintetizarea i interpretarea mesajelor, care presupun: analiz i sintez; interpretarea limbajului nonverbal; interpretarea limbajului grafic; redarea mesajelor sub form: oral, scris, alte reprezentri/manifestri, funcie de scop, receptori, mijloc, stil etc. h) Dimensiunea referenial a comunicrii, ce presupune variabile privind: emitentul mesajului (scop, obiective, nivel de control, credibilitate); destinatarul comunicrii (caracteristici, motivare, tactici); mesajul propriu-zis (coninut, form); mediul i de canalul de comunicare; stilul de comunicare ca variabile strategice (de tip blamare, de tip informare dirijare, de tip convingere, de tip rezolvare de probleme); fiecare tip de stil fiind caracterizat de parametrii: scopul i obiectivele comunicrii, comportamentul de comunicare, atitudinea fa de schimbare, motivarea pentru schimbarea comportamentului, rezultatele scontate; strategii de comunicare managerial la nivel de organizaie: de control, egalitare, de structurare, dinamice, de acceptare, de evitare. i) Dimensiunea contextual a climatului comunicrii manageriale ca suport fundamental are n vedere diagnosticarea climatului comunicrii i proiectarea unui sistem de comunicare adecvat, condiii eseniale ale unei comunicri manageriale eficiente i eficace. Exist dou feluri extreme de climat al comunicrii: defensiv (de aprare) i de cooperare (colaborare) fa de care atitudinile i comportamentele specifice ale managerilor le genereaz sau le influeneaz. j) Interdependena ntre funciile managementului i comunicare Comunicarea, de fapt principalul instrument prin care managementul de la fiecare nivel i ndeplinete ndatoririle, ocup un loc central n sistemul managerial al oricrei

141

organizaii. ntre funciile managementului, i ntre acestea i comunicare exist relaii de interdependen aa cum rezult din figura urmtoare.

Previziune/ Planificare Evaluare Comunicare Organizare

Coordonare

Antrenare

Fig. 43. Interdependene ntre funciile managementului i comunicare

142

4.3. Comunicarea organizaional i managementul organizaiei

Tendinele majore n evoluia managementului organizaional cu influene majore asupra comunicrii organizaionale sunt prezentate n figura urmtoare.
TENDINE MANAGERIALE

Accentuarea caracterului anticipativ / previzionat

(1)

Profesionalizarea crescnd a managementului

(11)

Amplificarea elementelor metodologico-aplicative

(2)

Conturarea unei complexe dimensiuni internaionale

(10)
Proliferarea abordrii sistemice

Intensificarea caracterului inovaional

(3)

(9)

Flexibilitatea sporit a sistemelor de management

(4)

Accentuarea managementului participativ

(8)

Intensificarea dimensiunii motivaionale

(5)

Dezvoltarea caracterului formativ

(7)

Informatizarea managementului

(6) Fig. 44. Tendine majore n evoluia managementului organizaional8.

Nicolescu O., Management comparat , Editura Economic, Bucureti, 1997.

143

Tendinele manageriale majore evideniate mai sus, cu implicaii directe i semnificative n reconfigurarea dimensiunilor moderne ale comunicrii manageriale, se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte: (1) Accentuarea managementului previzional este o cerin prioritar de contracarare a managementului curent, orientat excesiv asupra problemelor zilnice i de neglijare a strategiilor organizaiei; (2) .Managementul metodologico-aplicativ presupune acea amplificare a abordrilor i formelor de manifestare, de trecere de la un management enuniativ-descriptiv la o conducere tiinific i pragmatic n toate componentele sistemului de management: organizatoric, informaional, decizional; (3) Inovaia i creativitatea n management reprezint cerine definitorii ale managementului inovaional, de nnoire cvasipermanent, drept replici ale celui clasic, promotor al conservatorismului i statu-quo-ului managerial; (4) Flexibilitatea i dinamica managementului vizeaz att organizaia n structur, organizare funcional, management ct i tiina managerial propriu-zis. Modificarea intens i cvasicontinu a parametrilor metodologici i funcionali ai managementului organizaiei contribuie la nlturarea treptat a unor elemente rigide, statice, ce supravegheaz tradiia i continuitatea n management; (5) Factorii care au influenat i influeneaz semnificativ managementul motivaional sunt: modificarea concepiei managementului asupra naturii umane; natura multidimensional a resurselor umane i construirea unor scri motivaionale reale n care necesitile de autorealizare sunt eseniale aa cum se demonstreaz n renumita schem a lui Maslow; (6) Informatizarea managementului vizeaz utilizarea pe o scar mai larg a mijloacelor de tratare a informaiilor n exercitarea proceselor i relaiilor de management, ceea ce le determin o serie de modificri majore n coninut i modaliti de realizare, de natur s contribuie la creterea sensibil a eficacitii organizaiei, a comunicrii acesteia; (7) Caracterul formativ al managementului se manifest n ceea ce, din ce n ce mai mult, prin ceea ce specialitii muncesc organizaia care nva (learningorganizaion) sau organizaia bazat pe cunotine, n contextul acceptrii cvasigenerale a necesitii educaiei permanente; (8) Implementarea concepiei managementului participativ se realizeaz sub o multitudine de forme, ce variaz ntre limite foarte largi de la o ar la alta i n cadrul fiecreia, n funcie de dimensiuni, domeniu de activitate i alte elemente; ntre
144

formele principale de manifestare enumerm: instituirea de organisme manageriale; luarea n considerare a intereselor stakeholderilor; proliferarea sistemelor i tehnicilor manageriale cu caracter participativ sau consultativ; elemente motivaionale de natura participativ; promovarea unui stil de conducere, a unui leadership i culturi de tip participativ etc. (9) Abordarea sistemic a managementului organizaional, comport multiple forme de manifestare, n general cunoscute i promovate de aa numita coal sistemic de conducere (reprezentant de marc P. Drucker); scopul final al unui asemenea management este creterea eficienei economice a organizaiei printr-o abordare echilibrat a atributelor manageriale i a funciilor organizaiei ntr-o strns interdependen. (10) Internaionalizarea managementului, determinat de cauze majore (internaionalizarea i globalizarea activitilor economice, proliferarea tehnicilor i a tehnologiei informaionale, dezvoltarea rapid a telecomunicaiilor), se caracterizeaz prin fundamentarea, adaptarea i aplicarea soluiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scar larg a informailor privind evoluiile tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, fiscale, ale tiinei i economiei mondiale sau ale unor componente ale acestora, i prin apelarea la concepii, metode, tehnici, abordri manageriale provenind din alte ri; (11) Un impact deosebit asupra comunicrii manageriale o are cerina i tendina de profesionalizare a managementului.

Prin managementul profesionist desemnm exercitarea principalelor procese manageriale de ctre persoane special selecionate i pregtite n domeniul managementului, ce folosesc, pe scar larg, conceptele, abordrile, metodele, tehnicile furnizate de tiina conducerii, n condiiile obinerii de firma sau organizaia respectiv a unor performane superioare, deosebit de competitive.

Managementul profesionist, ce marcheaz depirea fazei amatoriste a managementului, constituie, n fapt, corolarul i sinteza precedentelor mutaii manageriale, aa cum se ilustreaz n fig. 45.

145

CLASIC
curent

MODERN
anticipativ metodologicoaplicativ inovaional flexibil (dinamic) motivaional informatizat formativ sistemic internaional participativ

descriptiv conservator rigid (static) imperativ informativ dresant fragmentar (parcelat) autarhic (local) individualistic amatorist

profesionist

Fig. 45. Dinamica evoluiilor manageriale i profesionalizarea managementului9 Modalitile de manifestare a managementului profesionist, sunt foarte variate, dar semnificative pentru aplicabilitatea major n Romnia : - cristalizarea profesiei de manager sau conductor; - dezvoltarea unor complexe metode i tehnici de pregtire a cadrelor de conducere, a unor reele naionale de formare i perfecionare a managerilor; - atribuirea posturilor de conducere cheie, n special la nivel superior i mediu, managerilor care au primit o pregtire special n acest domeniu; - motivarea special a managerilor; - larga dezvoltare a firmelor de consultan n domeniul managementului.

Prelucrare/adaptare dup Nicolescu O., Op. cit. pag. 128. 146

Concluziile privind romnesc:

principalele dimensiuni moderne pentru comunicarea

managerial lanseaz necesitatea unor modificri de paradigme n managementul managementul de tip control i are ca alternativ viabil managementul participativ de implicare a salariatului n procesul de decizie; managerul atottiutor pierde teren n faa echipei manageriale; locul managementului reactiv, conservator este ameninat de managementul proactiv, inovaional, care identific oportuniti i acioneaz previzional. Aceste modificri de paradigm atrag dup sine schimbri de atitudine a managerului fa de munca sa i a celorlali angajai. Comunicarea managerial eficace i eficient bazat pe avantaj strategic al organizaiei; Strategia comunicrii face parte integrant din strategia organizaiei, iar managerii trebuie s adopte acele tactici i modaliti de implementare care s asigure transparen, eficien, eficacitate i utilitate managerial i organizaional. tuturor proceselor de comunicare caliti i comportamente, atitudini i aptitudini, abiliti personale i de echip, se constituie ntr-un

4.4. Raionalizarea i reproiectarea sistemului informaional/informatic al organizaiei

ntrebarea de la care pleac abordarea acestei probleme este urmtoarea: este capabil sistemul informaional existent s satisfac preteniile informaionale ale managerilor? Dac rspunsul este afirmativ, reproiectarea informaional nu mai este necesar, iar dac rspunsul este negativ, sunt necesare corecii, unele de fond, pentru aducerea sistemului informaional la parametrii solicitai. 4.4.1. Deficiene majore care se manifest n funcionarea sistemului informaional informatic Analizele actuale ale sistemelor informaional-informatice din cadrul diverselor tipuri de organizaii/firme, au reliefat existena unor deficiene tipice, frecvente chiar, datorate unor erori de concepie i implementare a lor.

147

Informaia circul att n forma scris, ct i verbal. Forma scris este limitat la date concrete din sistemul informaional al organizaiei/organizaiei/firmei. Fluxul verbal de informaii cuprinde att informaii cu caracter confidenial ct i zvonuri, adevruri pe jumtate etc. Care pot avea influen asupra desfurrii activitii organizaiei/organizaiei/firmei. Controlul asupra surselor verbale de informaii este un factor de putere nsemnat. Principalele deficiene ale sistemului informaional sunt: Dezinformarea este o arm de aprare sau de atac n cadrul organizaiei/firmei. Ea seamn confuzie pentru a face cunotinele inutilizabile. Naiv, aparent naiv sau intenionat, deformarea realitii are grave implicaii n combinarea i utilizarea resurselor, pe plan economic, social, moral i comportamental. Distorsiunea prima dintre deficienele tipice, este o form de dezinformare prin care se culeg, prelucreaz i transmit, n mod neintenionat, mesaje eronate. Cele mai frecvente cazuri care genereaz distorsiunea sunt: stilul de management autoritar creeaz dificulti de comunicare, relaii tensionate ce nu permit intervenia subordonailor n cazul sesizrii unor nereguli ; lipsa de interes i atenie fat de datele i informaiile culese, datorat ncadrrii pe posturi a persoanelor a cror pregtire este superioar cerinelor, sau lipsa semnificaiei mesajelor prelucrate i transmise, datorat ncadrrii pe posturi a persoanelor a cror pregtire este inferioar cerinelor, precum i diferenele n pregtirea persoanelor care vehiculeaz informaia,; modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional; supori informaionali pentru nregistrarea informaiilor de calitate necorespunztoare, manipularea neglijent a acestora n procesul transmiterii lor beneficiarilor etc. Filtrajul este o form de dezinformare care const n modificarea parial sau total a mesajului n mod intenionat. Aceast deficien cronic a sistemului informaional se manifest n special, cnd unii manageri sunt incoreci sau nu-i exercit integral atribuiile de control. Cauza principal a filtrajului este interesul unor persoane ca beneficiarul s intre n posesia unor informaii eronate parial sau total. Vehicularea intens a unor informaii, prin canale informale lipsite de control, poate da natere zvonurilor, brfelor. Acestea sunt nsoite de reaciile de aprare mesajelor conform dorinelor i intereselor personale. Redundana const n nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii. Redundana se produce mai ales cnd nu se respect principiul unitii de
148

a angajailor, prin modificarea

decizie i aciune, cnd mai muli manageri formuleaz Prin urmare, cauzele redundanei sunt:

cereri de informaii unor

compartimente fr ca personalul managerial responsabil s fie informat i s intervin. modul de funcionare a structurii organizatorice : rutine privind cerinele informaionale depite de realitate, orgoliul managerilor de a fi primii sau cei mai bine informai, lipsa de corelare ntre funcii, posturi, compartimente ; modul de proiectare a sistemului informaional: ambiguiti n precizarea fluxurilor informaionale, proceduri rigide i insuficient de complexe, folosirea documentelor tipizate n proporie redus. Scurcircuitarea este o form subtil a dezinformrii, prin care se elimin intenionat din circuitul sau fluxul informaional anumite persoane sau subdiviziuni organizatorice. Cauzele care conduc la scurcircuitare sunt : intenia de a mri viteza de transmitere a informaiei sau deciziei, eliminnd puncte de prelucrare sau noduri decizionale considerate neimportante; preri preconcepute sau antipatii fa de anumite persoane. Suprancrcarea circuitelor informaionale este procesul prin care se culeg, prelucreaz i transmit date i informaii inutile. Apariia acestei situaii se datoreaz proiectrii defectuoase a sistemului informaional, insuficienta pregtire a unor manageri i executani, tendina unora de a-i populariza excesiv aciunile etc. Cauzele care genereaz aceast deficien sunt redundana i nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaional. Prin caracter piramidal al sistemului informaional se nelege transmiterea i agregarea selectiv a informaiilor pe verticala sistemului de management corespunztor obiectivelor, competenelor i responsabilitilor subdiviziunilor organizatorice. Suprancrcarea circuitelor informaionale poate conduce la blocajul informaional : capacitatea de culegere, prelucrare i transfer a datelor i informaiilor este depit de volumul mare de informaii i date oferite. 4.4.2. Cerine de raionalizare privind informaiile Informaia constituie materia prim att a sistemului informaional ct i, n general, a sistemului de management al organizaiei/firmei, cu multiple dimensiuni. n

149

consecin i cerinele crora trebuie s le fac fa informaia sunt multiple pentru a asigura o percepere realist a proceselor la care se refer. Calitatea informaiilor asigurat prin respectarea anumitor cerine i implicaiile noncalitii asupra modului de funciune i eficienei sunt sintetizate n tabelul urmtor: Cerinele calitative privind informaia Nr. crt. 1. Trstur calitativ a informaiei Realismul Specificaia privind calitatea Reflectarea corect a proceselor i fenomenelor din interiorul organizaiei i din mediul ambiant extern Exprimarea noutii fenomenelor i proceselor din diverse unghiuri de vedere: economic, tehnic, social-uman, ecologic etc. Exprimarea sintetic i clar a mesajului, a elementelor de noutate, a specificului situaiilor. Extragerea i conservarea substanei informaionale cu semnificaie pentru istoria, prezentul i perspectiva organizaiei Prezena informaiei n volumul, structura i nivelul de prelucrare cerute de un anumit moment. Tabelul nr. 11 Implicaii ale noncalitii informaiilor Probleme fals delimitate. Decizii incoerente. Pierderi de oportunitate i pierderi financiare. Abordarea secvenial a unor domenii sau activiti. Ignorarea unor aspecte sau activiti cu consecine n timp Dificulti n a sesiza esenialul. Pierderi de timp, ambiguiti i confuzii. Lipsa de continuitate. Inconsecven decizional. Inexistena unor repere necesare n analiza i compararea unor situaii.

2.

Complexitatea

3.

Concizia i claritatea Fiabilitatea

4.

5.

Oportunitatea

6.

Dinamismul

7.

Adaptabilitatea

Decizii premature; lipsa condiiilor economice, organizatorice, sociale pentru aplicare. Decizii ntrziate; Consumarea momentului propice poate afecta prestigiul managerilor. Furnizarea unor imagini Reflectarea situaiilor, faptelor, fenomenelor n statice asupra organizaiei i a mediului. evoluia lor. Indicarea tendinelor n micarea lor viitoare. Transmiterea unor mesaje Adaptarea nivelului de incomplete i prea prelucrare, modului de prezentare, timpului de sofisticate. Decizii insuficient sau furnizare la cerinele greit fundamentate. emitenilor i furnizorilor.

150

4.4.3. Principii privind conceperea i raionalizarea sistemului informaional

Conceperea i funcionarea sistemului informaional s fie subordonate cerinelor managementului organizaiei/firmei Sistemul informaional este o component a sistemului managerial al

organizaiei/firmei (un subsistem al acestuia). Prin urmare, n conceperea i raionalizarea sistemului informaional, trebuie s se in cont ca cerinele i obiectivele sale s reflecte obiectivele fundamentale, derivate i specifice ale organizaiei/firmei respective. Aceasta implic pe de o parte, analiza strategiei, a politicilor i documentelor organizaiei/firmei, iar pe de alt parte, discuii i analize cu managerii, principalii beneficiari ai sistemului informaional.

Corelarea strns a sistemului informaional cu sistemul decizional i structura organizatoric a organizaiei/firmei Din punct de vedere structural, este absolut necesar corelarea sistemului

informaional cu structura organizatoric a organizaiei/firmei, deoarece la culegerea, nregistrarea, prelucrarea i transmiterea informaiilor sunt utilizate subdiviziunile organizatorice ale organizaiei/firmei (posturile i relaiile organizatorice). Din punct de vedere funcional, sistemul informaional trebuie s se armonizeze cu sistemul decizional, astfel nct coninutul i volumul informaiilor s reflecte necesitile specifice adoptrii de decizii.

Utilizarea unei metodologii unitare de tratare a informaiilor. Acest principiu confer sistemului informaional rigurozitate, suplee n

modificrile structurale i funcionale, controlul managementului asupra funcionrii sale, precum i trecerea cu uurin la prelucrarea automat a datelor, sau actualizarea cu uurin a sistemului informatic, dac acesta exist.

Concentrarea asupra abaterilor eseniale Acest principiu presupune transmiterea pe verticala sistemului managerial al

organizaiei/firmei, ori de cte ori este posibil, selectiv, doar a informaiilor care reflect abateri semnificative de la obiective, criterii i mijloace. n acest fel se reduce volumul i frecvena situaiilor informaionale

ntocmite, transmise i analizate, determinnd

economie de timp att pentru manageri ct i pentru executani. Asigurarea unui timp de reacie corespunztor, att componentelor ct i sistemului managerial n ansamblu

151

Acest principiu presupune utilizarea unei game variate de proceduri i mijloace de tratare a informaiilor cu scopul diminurii timpilor de culegere, prelucrare i transmitere a informaiilor i implicit a deciziilor.

Asigurarea, din fondul de informaii primare, unui maximum de informaii secundare Acest principiu presupune valorificarea la maximum a fondul de informaii

primare nregistrat ntr-o firm, n vederea obinerii celor mai pertinente informaii finale. Pe baza informaiilor finale se fundamenteaz decizii i aciuni ale managementului organizaiei/firmei. Aceast necesitate presupune utilizarea de proceduri informaionale ct mai rafinate, stabile i selectate n funcie de cerinele proceselor manageriale.

Flexibilitatea Acest principiu presupune adaptarea continu a sistemului informaional la

condiiile endogene i exogene acestuia, n vederea meninerii la parametrii corespunztori necesitilor organizaiei/firmei. Prin urmare, sistemul informaional trebuie s fie suficient de flexibil pentru a permite modificarea caracteristicilor sale, ndeosebi funcionale. De aceea sistemul informaional trebuie conceput modular, adic un ansamblu de componente bine delimitate, cu autonomie operaional, integrate ns din punct de vedere funcional, ce permite modificarea rapid a modelelor, atunci cnd este cazul, fr a necesita schimbri la nivelul concepiei de ansamblu.

Eficiena Acest principiu presupune o permanent evaluare i comparare a efectelor

cantitative i calitative ale sistemului informaional cu costurile necesare realizrii i funcionrii lui. Foarte important este luarea n consideraie a efectelor propagate n sistemul decizional, mai greu de cuantificat, dar foarte importante pentru eficiena organizaiei/firmei. Principiile enunate vizeaz att conceperea i realizarea sistemului

informaional pentru organizaii/firme noi, ct i raionalizarea sistemului informaional pentru organizaii/firme n funciune.

152

4.4.4. Etapele i fazele metodologiei de perfecionare a sistemului informaional Etapele i fazele metodologiei de perfecionare a sistemului informaional10 sunt prezentate n tabelul urmtor. Tabelul nr. 12 Nr. crt. 0 1. Etape 1 Definirea ariei i a cerinei studiului 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Faze 2 Declanarea studiului Stabilirea temei Precizarea problemelor Stabilirea obiectivelor

2.

Analiza detaliat a sistemului informaional existent

3.

Perfecionarea sistemului informaional existent

4.

Implementarea sistemului informaional mbuntit

2.1. Prezentarea funcionrii sistemului informaional existent 2.2. Analiza critic a sistemului informaional existent 1.1. Propuneri de perfecionare a sistemului informaional existent 3.2. Elaborarea conceptului general a sistemului informaional mbuntit 3.3. Proiectarea de detaliu 3.4. Stabilirea avantajelor sistemului informaional mbuntit 4.1. Pregtirea condiiilor de implementare a noului sistem informaional 4.2. Conversia de la vechiul la noul sistem informaional

4.5. Sistemul informatic al organizaiei abordare conceptual i tipologic

Sistemul informatic reprezint o parte a sistemului informaional care permite realizarea operaiilor de culegere, transmitere, stocare, prelucrare a datelor i difuzare a informaiilor astfel obinute prin utilizarea mijloacelor tehnologiei informaiei IT11. Pn n anii 60 sistemele informaionale utilizate, erau, sisteme manuale. Dezvoltarea tehnologiilor informatice a determinat o evoluie pronunat n direcia automatizrii sistemelor informaionale. Asistm la automatizarea unei pri considerabile a sistemului
10

Prelucrare/adaptare dup Zorlean T., Burdu E.i Cprrescu Gh., Managementul Organizaie (volumul II) Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1996.

153

informaional care se localizeaz, nu numai n faza de prelucrare, ci i la fazele de preluare a datelor i valorificare a informaiilor obinute. Sistemele informatice interactive au permis combinarea lucrrilor manuale cu cele automatizate avnd ca rezultat sisteme asistate de calculator. Un sistem informaional devine, din ce n ce mai mult, un sistem informatic. Totui lucrurile nu trebuie absolutizate n sensul de a reduce sistemul informaional la sistemul informatic deoarece: n partea formal a sistemului informaional rmn nc sarcini manuale importante, ca : preluri de date, interpretri rezultate etc. partea neformal a unui sistem informaional rmne, aproape exclusiv, manual; exist alte instrumente neinformatice ce ndeplinesc funcii n interiorul sistemului informaional : copiatoare, mijloace audio-vizuale, telefaxuri etc. Sistemul informatic cuprinde : ansamblul informaiilor interne i externe, formale sau informale utilizate n cadrul organizaiei precum i datele care au stat la baza obinerii lor ; procedurile i tehnicile de obinere (pe baza datelor primare) i de difuzare a informaiilor ; platforma hardware necesara prelucrrii datelor i disiprii informaiilor ; personalul specializat n culegerea, transmiterea, stocarea i prelucrarea datelor. Din cele prezentate rezult c sistemul informatic este astfel structurat nct s corespund cerinelor diferitelor grupuri de utilizatori : factori de conducere la nivelul conducerii strategice, tactice i operative ; personalul implicat n procesul culegerii i prelucrrii datelor ; personalul implicat n procesul cercetrii tiinifice i proiectrii de noi produse i tehnologii de fabricaie. Studiile realizate au reliefat faptul c, dei multe sisteme informatice au oferit mai mult informaie, calitatea deciziilor luate pe seama lor nu a fost semnificativ mbuntit .Concluzia este c nu cantitatea de informaie oferit managerilor determin calitatea deciziei ci, determinant este selecia, sintetizarea i dirijarea informaiei astfel nct s serveasc unor obiective manageriale precise.

11

Prelucrare/adaptare Stanciu V., Proiectarea sistemelor informatice, Editura Dual Tech, Bucureti, 2002. 154

4.5.1. Tipuri de sisteme informatice Sistemul informatic al unei organizaii este constituit din mai multe subsisteme interdependente, integrate n cadrul sistemului informatic global. Analiznd structura sistemului informatic global al unei organizaii se poate realiza urmtoarea clasificare n funcie de componentele acestuia12: a) Dup aria de cuprindere: Subsisteme informatice acoperind arii distincte, n cadrul organizaiei, identificate pe principiul funcional: subsistemul financiar-contabil; subsistemul produciei; subsistemul cercetrii; subsistemul comercial; subsistemul resurselor umane. Subsisteme interorganizaionale - acestea asigur fluxurile informaionale ntre: organizaie i partenerii si; organizaie i subdiviziunile sale organizatorice. b) n funcie de natura activitilor susinute prin informaia oferit: Sisteme destinate conducerii (Management Support Systems - MSS ) care cuprind: - Sisteme suport ale executivului (Executive Support Systems - ESS). Reprezint sisteme informatice destinate conducerii strategice ( top i middle management ). Ele au fost gndite s serveasc la soluionarea unei anumite probleme, oferind : acces rapid i selectiv la date interne i externe organizaiei, s ofere informaii referitoare la factorii critici de succes determinani n realizarea obiectivelor strategice, s ofere facilitai de calcul i reprezentri grafice deosebite. Sunt uor de utilizat i asigura un mod de lucru interactiv. Rolul lor este de a oferi informaii privind starea curenta i tendinele n evoluia factorilor cheie selectai pentru analiz. - Sisteme suport de decizie (Decision Support Systems-DSS). Valorific informaii interne oferite de TPS (Transaction Processing Systems ) i MSS (Management Support Systems) alturi de informaii provenite din mediul exterior al organizaiei.
12

Prelucrare/adaptare dup Stanciu V., Op. cit. pag. 139.

155

Sunt sisteme interactive, utilizeaz o baz de modele de decizii precum i o baz de date specializat. Ofer un mod de lucru interactiv, rspund i cererilor ad-hoc, slab structurate sau nestructurate, ofer managerilor modele de analiz, mijloace de regsire a datelor i posibiliti deosebite de prezentare a informaiei obinute, stimuleaz creativitatea oferind ci multiple de desfurare a analizei. - Sisteme destinate conducerii curente (Management Information Systems). Sunt destinate managementului operaional oferind posibilitatea realizrii funciei de control asupra ariei de responsabilitate a managerului. Utilizeaz datele interne ale organizaiei oferite de TPS (Transaction Processing Systems) i asigur generarea rapoartelor sintetice, de rutin, necesare n procesul conducerii curente, controlului i planificrii pe termen scurt. Asigurnd instrumentele necesare realizrii controlului ele permit i generarea rapoartelor privind abaterile nregistrate precum i consultarea on-line a informaiilor privind perioade de gestiune anterioare n vederea previzionrii trendului activitii. MIS (Management Information Systems) ofer informaii managerilor pentru desfurarea analizelor sptmnale, lunare i anuale, oferind soluii pentru probleme bine structurate dinainte stabilite. n consecin, rapoartele au o structur bine stabilit i sunt oferite la cerere si/sau periodic. MIS-urile din noile generaii sunt mai flexibile i pot oferi instrumentul care s permit managerilor s-i genereze noi rapoarte, utiliznd pe lng date oferite de TPS-uri i alte surse de date. Daca iniial MIS-urile au avut o orientare istoric., oferind informaii privitoare la evenimentele trecute, astzi sunt destinate identificrii trendului indicatorilor i susinerii deciziilor de rutin. Sisteme destinate nivelului operaional (Operaional Support Systems) care cuprind: - Sisteme destinate activitii de birotic (Office Automation Systems OAS). Sunt utilizate n principal de persoanele implicate n procesul prelucrrii datelor (funcionari, secretari, contabili etc.) dar i de manageri, rolul lor fiind de a colecta, procesa, stoca i transmite informaie utiliznd mijloace IT. Aceast categorie cuprinde soft specializat pentru procesare de texte, soft pentru comunicaie (electronic mail, voice mail etc.), sisteme pentru lucru colaborativ (Electronic Meeting Systems, Collaborative Work Systems, Teleconferencing), sisteme pentru procesarea imaginilor (Electronic Document Management,

156

procesoare grafice, sisteme multimedia), soft pentru managementul activitii de birou (agende electronice, accesorii etc.). - Sisteme destinate procesrii tranzaciilor (Transaction Processing SystemsTPS). Au fost primele utilizate n cadrul organizaiilor, rolul lor fiind acela de a prelua efortul uman legat de culegerea i prelucrarea datelor privitoare la operaiile curente desfurate n cadrul organizaiei. n consecin, TPS sunt specializate n preluarea, stocarea i prelucrarea datelor corespunztoare tranzaciilor zilnice, de rutin, asigurnd actualizarea curent a bazei de date. Acestora le este specific caracterul repetitiv al prelucrrilor, complexitatea redus i volumul mare al datelor pe care le prelucreaz. TPS-urile sunt destinate activitilor curente din cadrul compartimentelor definite pe criterii funcionale cum ar fi: contabilitate, comercial, resurse umane etc. Rezult c n categoria TPS se cuprind: subsistemul informatic al contabilitii financiare, subsistemul informatic privind gestiunea produciei, subsistemul informatic privind evidena vnzrilor, subsistemul informatic privind gestiunea stocurilor etc. - Sisteme pentru controlul proceselor (Process Control Systems - PCS ). Din categoria sistemelor suport de decizie (DSS ) fac parte: Sisteme interactive de asistare a deciziei (SIAD). Sisteme expert (SE).. Un SIAD este o aplicaie de cercetare euristic n care funcia de evaluare se prezint n fiecare etap sub forma unor modele proiectate n funcie de natura deciziei ce trebuie luat. SIAD-ul permite prin modelele oferite efectuarea de calcule i reliefarea consecinelor unor aciuni, n timp ce decidentul rmne ultimul mediator care apreciaz raportarea la realitate i la experiena sa. n timp ce sistemele informatice clasicepleac de la date i relaiile dintre acestea, SIAD-ul pleac de la decideni i de la natura deciziei ce trebuie luat, a scopului final urmrit. Se realizeaz astfel o schimbare total de perspectiv. Sistemele expert (SE) se caracterizeaz prin stocarea cunotinelor expertului uman referitoare la un anumit domeniu (problema) sub form de reguli ntr-o baz de cunotine care va fi utilizat n deducerea unor concluzii, prin derularea unor raionamente automate (realizate de componenta sistemului expert numit motor de inferene), pe baza unor fapte descriind problema concret de rezolvat.

157

Sistemele destinate gestiunii cunoaterii (Knowledge Work Systems) permit crearea, promovarea i integrarea noilor tehnologii i cunotine n organizaie. Utilizatorii acestor sisteme sunt fie inginerii i proiectanii (care utilizeaz aplicaii de tip CAD Computer Aided Design, pentru proiectarea noilor produse), fie ali specialiti analiti i consilieri economici, financiari, juridici, ei fiind creatori de informaie generatoare de cunoatere. Realizarea unui nou produs, de exemplu, necesit lucrul n cadrul proiectului respectiv a unui grup de persoane. Promovarea noilor soluii IT, Intranetul n spe, permite participarea n cadrul grupului de lucru a unor persoane plasate geografic n locaii diferite sau participnd cu soluii n cadrul proiectului n momente de timp diferite. S-a ajuns astfel la conceptul de grup de lucru virtual (virtual work group). Software-ul specializat pentru desfurarea activitii n cadrul unui grup de lucru virtual se numete groupware sau collaboration software. Groupware este gndit pentru a promova ideea lucrului cooperativ utiliznd facilitile de comunicaie oferite de intranetul organizaiei crendu-se astfel posibilitatea lucrului n paralel i interactivitatea ntre membrii grupului. Decizia la rndul ei, mai ales n palierul strategic, implic participarea mai multor persoane (grupul de decizie - group decision making). IT ofer astzi o serie de instrumente destinate grupurilor de decizie. Cunoscute generic sub numele de group support systems (GSS) aceste soluii cuprind: Group Decision Support Systems (GSS), Electronic Meeting Systems (EMS) i Computer Mediated Communications Systems (CMCS). Din combinarea conceptelor de groupware i group decision making s-au definit Computer-based systems for collaborative work (CSCM) sau Distributed group support systems (DGSS). Rolul lor este de a promova decizia la nivel de grup astfel nct s asigure: - lucrul creativ n cadrul grupului - stimularea comunicrii n cadrul grupului - exprimarea liber i creativ a ideilor - plasarea pe plan de egalitate a tuturor participanilor la dezbatere indiferent de funciile pe care acetia le ocup. Indiferent de modul de structurare a sistemelor i subsistemelor informatice ale organizaiei (organizaiei/firmei), o concluzie nu poate fi neglijat: Pentru ca organizaia (firma) s funcioneze ca un organism eficient, prelucrarea informaiilor privind starea

158

i dinamica sa, precum i a mediului economic n care evolueaz, nu poate fi conceput dect ca sistem informaional-informatic integrat. Tabelul urmtor sintetizeaz caracteristicile sistemelor informatice prezentate evideniind: natura datelor de intrare, prelucrrilor, ieirilor i beneficiarii acestor sisteme. Sisteme informatice utilizate n cadrul firmei13 Tabelul nr. 13 Tipuri de sisteme informatice TPS (Transaction Processing Systems) OAS (Office Automation Systems) Date de intrare Date primare privind tranzaciile Date primare, documente, secvene video i audio Prelucrri Actualizri sortri, generri de rapoarte Ieiri Situaii sintetice i analitice Documente, Coresponden, mesaje Utilizatori Conductorii serviciilor funcionale Funcionari, contabili

Procesarea documentelor, comunicaii, PIM (Personal Information Management) Specificaii de Modelri, KWS simulri (Knowledge proiectare, baze de Work cunotine Systems) tehnicotiinifice Volum mare Prelucrri pe MIS (Management de date baza unor Information (provenit de modele simple, Systems) la TPS, KWS) analize DSS (Decision Support Systems) ESS (Executive Support Systems) Volum mic de date (provenit de la TPS, MIS, KWS) Date (interne i externe) agregate Prelucrri pe baza unor modele analitice de analiz Grafice, simulri, prelucrri interactive

Modele, proiecte, schie

Personal tehnic (ingineri, proiectani) Managerii de domenii

Situaii sintetice, rapoarte privind abaterile etc.

Situaii i analize decizionale Analize i prognoze

Managerii, Consiliul de Administraie Managerii, Consiliul de Administraie

13

Prelucrare/ adaptare dup Stanciu V., Op. cit. pag 139. 159

4.6. Perfecionarea comunicrii organizaionale i manageriale la Electrica S.A.

4.6.1. Managementul i securitatea informaiei Trecerea de la organizarea sectorului de utiliti energetice n model integrant vertical la modelul de competiie, prin apariia pieei de energie, cu separarea producerii, transportului, distribu iei i furnizrii de energie, a condus la instalarea unei multitudini de sisteme de Tehnologia Informaiei (IT), aflate, n cea mai mare parte, n relaie de interoperabilitate pentru a se atinge obiectivele afacerilor. Dezvoltarea utilizrii calculatoarelor a condus la mbuntirea radical a managementului Societilor de Electricitate (SE), crescnd productivitatea i eficien a activit ilor specifice. Gama utilizrii IT cuprinde aspectele de interes ale clienilor (sistemele de facturare/pli), sistemele de exploatare a instalaiilor (SCAD, sisteme de msurare automat, sistemele de automatizare a distribuiei (sub 110 kV), sistemele de protecie i automatiz ri digitale) i sistemele informatice de gestiune/management a afacerilor. Diversitatea participanilor la piaa de energie cuprinde produc tori, transportatori, distribuitori i furnizori de energie electric, reglementatori i furnizori de produse i servicii pentru Infrastructura Critic (IC) a SE. Participanii din piaa de energie comunic ntre ei n schimbul de informaii, utiliznd metode standard (protocoale UCA/ICCP etc.) sau, n mod obinuit, internet, serviciu furnizat de cele mai multe ori de companii private. n strategia general a utilitilor, deci i a SE i Electrica, trebuie s se regseasc abordarea distinct a strategiei privind protecia infrastructurii Critice (PIC), din care face parte i Securitatea Informaiei (SI), stabilindu-se obiective, programe i resursele necesare. n atare situaii, managerii sistemelor IT au un control limitat privind aspectele de IT, pentru sistemele de comunicaii utilizate de Internet. Pentru realizarea acestui control se folosesc echipamente i tehnici, precum criptarea, controlul accesului, filtre pentru accesul n sistem-firewalls etc. Cu toate acestea, managerii IT niciodat nu pot s-i asume responsabilitatea c celelalte organizaii, cu care organizaia sa comunic, i-au luat msurile de precauie adecvate pentru a nl tura riscul atacurilor i ameninrile asupra SI. Infrastructura Critic (IC) reprezint procese i sisteme realizate de om, de dimensiuni ample i

160

caracterizate ca re ele/structuri independente, ac ionnd sinergie pentru a asigura un flux continuu de producere a bunurilor i serviciilor eseniale ntr-o societate, privit n ansamblul ei. Infrastructurile Critice sunt dinamice i complexe, ansamblul lor constituind un univers de sisteme aflate n interdependen, n general, Infrastructurile Critice se caracterizeaz printr-o tripl valen: sunt valori naionale, exprim necesiti naionale de securitate, permit promovarea intereselor naionale de securitate (intern i zonal). Conceptul de dezvoltare durabil poate fi o restricie n evoluia principiilor de realizare a PIC. n procesul evoluiei acestor sisteme s-a trecut de la conceptul de fiabilitatea sistemelor la securitatea sistemelor. Sistemul energetic nsui cuprinde elemente ale sistemelor menionate mai sus. S-a impus astfel trecerea de la tratarea sistemului energetic ca entitate ce gestioneaz procese i tehnologii pentru producerea, transportul i distribuia energiei la abordarea integrat a Infrastructurii Critice Energetice plus Informa ie pentru c e x p l o at ar e a s i s t eme l o r e n er g et i c e, func ionarea pie elor, leg turile interindustriale i inter-instituionale, activitatea reglementatorilor i utilizatorilor, toate sunt bazate pe prelucrarea informaiei. Problemele PIC sunt n faza de cristalizare, la scar mondial, neexistnd nc un consens pentru principiile i tehnologiile necesare. n Romnia, legislaia este nc deficitar n ceea ce prive te abordarea complexei probleme a PIC. De aceea se impun aciuni sistematice i eficiente pentru partajarea informaiei, eforturi educaionale i adaptarea legislaiei la aceste noi cerine. n ceea ce privete IC european n domeniul energiei electrice, se constat c digitizarea a condus la creterea vulnerabilitii. Sistemul electroenergetic a suferit foarte multe schimbri n ultimii ani din punct de vedere tehnologic, dar i sub aspect organizatoric-funcional i comercial. Infrastructura Critic este supus diverselor ameninri (tehnico-umane, fizice, naturale, cibernetice, contextuale), inclusiv cele proprii (de ex.: regimul de funcionare a sistemului energetic). Diferiii proprietari, operatori i reglementatori precum i multitudinea de obiective, proceduri, principii, tehnologii i legislaii specifice fiecrui sistem de IC, dau nota de complexitate fizic i informaional, dinamism i de conexiune i interdependen transfrontalier. PIC cost i costurile ei asociate sunt semnificative, depinznd de nivelul de risc asumat i de complexitatea interdependenelor dintre Infrastructurile Critice i caracteristicile transfrontaliere / regionale / continentale analizate. Politicile pentru PIC (i a
161

Securitii Informaiei) sectoriale se integreaz n politicile naionale coordonate de o autoritate naional, fiind de asemenea concordante cu politicile din UE i NATO. Pentru construcia acestor politici sunt necesare organisme / grupuri de lucru la nivel prezidenial / guvernamental / parlamentar / organizaional / institutar. Pentru Electrica, Infrastructura Critic este compus din elementele caracteristice exploatrii instalaiilor de distribuie i furnizare a energiei electrice i sistemele de comunicaii i informaionale / informatice necesare gestionrii afacerilor i conducerii proceselor tehnologice. Necesitatea abord rii SI se datoreaz varietii de ameninri: hackeri, spam, virui, spioni virtuali" (spyware - programe care se instaleaz pe PC n mod necontrolat de ctre utilizator, prin intermediul Internet-ului pentru monitorizarea activitii on-line), calul troian, alte atacuri i vulnerabiliti, precum i datorit cerinelor reglementatorilor la care este supus Sistemul Informatic/Informaional din Societ ile Electrice (SISE) . Problema asigurrii SI n domeniul utilitilor electrice face obiectul unor aprofundate analize concretizate n standarde / recomandri ale diverselor organisme. n domeniul realizrii Sistemului de Securitate a Informaiei (SSI) i a managementului corespunztor sunt elaborate deja o serie de norme i standarde care, n principal, definesc parametrii necesari pentru pstrarea confidenialitii, integritii i disponibilitii informaiei, att pentru infrastructura informatic ct i pentru aceea de comunicaii, precum BS 7799/1999 (British Standard), BS 7799-2/2, ISO/IEC 17799/2002, ISO/IEC 10181/1996. SISE a evoluat din punct de vedere al arhitecturii, de la una izolat (incorect numit distribuit pentru c nu fcea parte dintr-un sistem informatic integrat), la una complet integrat, cu diferite grade de centralizare. De aceea aspectele legate de SSI se abordeaz la scar global pentru c o deficien n SSI dintr-o parte a SE va afecta i alte pri ale acestuia. SISE cuprinde ntreaga tehnic de calcul (hardware i software) de la toate nivelurile tehnologice i de afaceri a SE (proteciile prin r e l e e i automatiz rile de sistem, SCADA/EMS, funcionarea pieei, producerea energiei, analiza i derularea afacerilor i stabilirea deciziilor). SSI se definete prin capacitatea de a p stra fidelitatea, integritatea, disponibilitatea i confidenialitatea informaiei. Din punct de vedere al gradului de confiden ialitate, informa ia comport urmtoarele niveluri de secret: informaii nesecrete, informaii secrete, secret de serviciu, secret, strict secret, strict secret de importan deosebit. Dificultatea problemei rezid din lipsa unor soluii cuprinztoare, mpotriva atacurilor i a utilizrilor incorecte,
162

pentru protecia informaiei, a sistemelor de diagnoz i control i a Internet-ului, care fac parte din SISE. Dereglementarea i liberalizarea pieei de energie a condus la crearea unor noi zone de vulnerabilitate i posibiliti de atacuri asupra IC din SE, inclusiv din punct de vedere a SI. Implementarea SSI este justificabil, prin prisma soluiilor adecvate tehnico-economic, pentru urmtoarele atribute fundamentale ale sistemului: configuraie sigur care realizeaz confiden ialitatea (ncrederea) i integritatea necesare ntririi accesului controlat la toate sursele de informaie critic; confidenialitatea se definete prin asigurarea c informaia este accesibil numai acelora ce au acces autorizat; integritatea reprezint capacitatea pstrrii sigure a acurateei i coninutului informaiei i a metodelor de procesare; configuraie sigur care realizeaz confidenialitatea i integritatea necesare protejrii datelor transmise i stocate pe canalele de comunicaii sau prin Intranet/Internet; configuraie sigur care realizeaz disponibilitatea informaiilor critice; prin disponibilitate se nelege c utilizatorii autorizai au accesul la informaiile i mijloacele de lucru necesare. Modul de tratare a acestor componente condiioneaz capacitatea de a identifica, autoriza i valida sursele de informaie pentru controlul dreptului de acces la informaie i a modului de utilizare a acestuia, precum i pentru protejarea datelor. Cerinele SSI din SE se bazeaz, n general, pe trei principale resurse:

evaluarea riscurilor n sectorul SE, identificndu-se astfel ameninrile asupra activelor, evaluarea vulnerabilitilor posibile i impactul potenial al acestora; satisfacerea cerinelor contractuale, de reglementare, legale i statuare ale SE, partenerilor i furnizorilor; cadrul specific de principii, cerine i obiective pentru procesarea informaiei pe care SE le-a dezvoltat pentru necesitile sale. Este evident c orice soluie pentru SSI presupune analiza eficienei costurilor prin

compararea costului potenial, ca urmare a unui eveniment ce creeaz pagube datorit insecuritii, i costul investiional necesar pentru realizarea SSI; recuperarea investiiei este un element de analiz i urmrire. Managementul Sistemului de Securitate a Informaiei (MSSI) implic ntreaga organizaie i o gam larg de activiti i obiective care trebuie s fie iniiate i apoi s devin funcionale. Conceptele pentru MSSI trebuie s fie unitare i realizate etapizat astfel nct s se ating parametrii/specificaiile stabilite simultan n toate entitile Electrica.
163

Elaborarea

concret

studiilor

privind

asigurarea

MSSI,

de

ctre

specialiti/consultani n domeniu, se va realiza pe baza unor cerine clare, funcie de configuraia/arhitectura prezent i viitoare de software i hardware. Studiile trebuie s fac analiza situaiei existente, evideniind ameninrile i vulnerabilitile, s stabileasc variante de soluii i s evalueze, n mod clar i cuantificabil, costurile lipsei de securitate fa de costurile investiionale necesare. Coninutul i arhitectura MSSI se va realiza n concordan cu Managementul Sistemului de Securitate a Comunicaiilor (MSSC). Din conceptul unui Sistem de Securitate fac parte i aspectele de organizare a activitii, dimensiunea i calitatea resurselor umane utilizate, securitatea i sigurana alimentrii cu energie electric, funcionalitatea instalaiilor de condiionare a mediului de lucru, soluii de rezervare a Centrelor de Prelucrare Centralizat a Datelor (CPCD) Disaster Recovery. MSSI trebuie s instrumenteze companiile de utiliti (SE) cu o modalitate clar i consistent privind organizarea i prioritizarea resurselor pentru reducerea riscului, printr-un corespunztor management al riscului. Pentru politica de securitate obiectivul este de a stabili direcia clar de politic i suportul de management pentru SI precum i angajamentul organizaiei de a elabora i menine politica de securitate a informaiei. Strategia de securitate i programele de aciuni aferente trebuie s fie aprobate de management, diseminate ctre toi angajaii i nelese de acetia. Coninutul acestui demers managerial trebuie s cuprind:

definiia SI; obiectivele i principiile SI i explicitarea acestora; standardele i cerinele acceptate pentru cazul particular al organizaiei; definirea responsabilitilor generale i specifice pentru SI, fcndu-se referiri la documentaia care trateaz politica de securitate; stabilirea unui responsabil pentru ntreinerea i actualizarea periodic a politicii aplicate. Agenii de ameninri i atacuri fac parte dintr-un spectru larg de oameni: angajai,

competitori, specialitii n SISE, cei implicai n procese de contractare i comer, factori guvernamentali strini, crim organizat, grupuri extremiste, teroriti i combinaii de astfel de ageni. Pentru atingerea scopului distructiv, agenii posed abiliti, posibiliti/ci/surse de intervenie i motivaii care i determin s ntreprind astfel de aciuni.

164

ntr-o prezentare global, abilitile i posibilitile de intervenie sunt: cunoaterea sistemului informatic utilizat i a parolelor implicate n cunoaterea modului de exploatare, accesul uor n sistem, necontrolat i neautorizat, deinerea unor informaii secrete sau accesul la acestea, sunt specialiti n tehnica cibernetic (software i hardware), aciunile sunt coordonate de spionaj etc. Motivaia aciunilor acestor ageni este i ea divers: frustrri ale angajailor i dorina unora de a accede la funcii i responsabiliti mai bune (intervenind n sistem fr a realiza vulnerabilitatea SSI), tentaia unor ctiguri financiare, rzbunri i scoaterea din pia a competitorilor, sabotaje economice i destabilitate, cunoaterea capacitii de aprare, afilierea la grupuri extremiste, teroriste i de crim organizat, instalarea de ctre atacatori a programelor spyware (spioni virtuali) pentru monitorizarea on-line (pe Internet) a activitii utilizatorilor (astfel se realizeaz un profit de marketing, vndut apoi de firma ce a produs spyware-ul ctre companii de publicitate, pentru utilizarea la studii de pia i publicitate preferenial pe Internet. ntr-o Infrastructura Critica, reelele (informatice, comunicaii, energetice etc.) sunt vitale. In timp, arhitectura Sistemelor Informatice nregistreaz urmtoarea evoluie: 1. Pn n anii 1990 (n Electrica chiar pn n anii 2000), n conceptul organismelor informatice internaionale, sistemele din reelele informatice au fost proiectate, realizate i exploatate ntr-o structur izolat separat/insular (reele informatice de date, reele de comunicaii clasice (de voce) i reele de comunicaii mobile wireless). Componentele de baz ale SISE sunt : sistemul administrativ de gestiune tehnicoeconomic (ERP) i sistemul de conducere a proceselor tehnologice, pentru controlul i supravegherea din SE (SCADA/EMS etc.). Funcionarea insular nu asigur interschimbabilitatea datelor ntre reelele celor doua componente,ERP/SCADA. 2. Concepia actual privind Sistemele Informatice are la baz realizarea unor legturi ntre cele dou componente, ERP i SCADA si generalizarea unificrii celor dou sisteme ntr-un sistem unic, integrnd ERP i SCADA / DMS, EMS. ntr-un astfel de sistem, bazele de date unice se pot accesa din orice loc de activitate din SE pentru diverse scopuri. Deasemenea, noile cerine pentru companiile de utiliti privind relaia cu clienii (Call Interactive Center) i relaia cu furnizorii de servicii i produse din piaa liber (de exemplu metodele e-procurement etc.) implic accesul acestora la bazele de date ale SE, respectndu-se regulile SSI i invers.

165

Accesul prin Intranet/Internet i alte tehnologii specifice comunicrii n i ntre reelele informatice ridic noi probleme privind realizarea SSI i a gestiunii aplicaiilor informatice vitale. n structurile de funcionare unice se pot evidenia o serie de aspecte privind ameninrile asupra SSI :

interveniile fizice, de obicei vizibile, i prin care intrusul poate provoca distrugeri fizice nu numai ntr-o parte / zon a sistemului ci chiar n mai multe pri ale reelei integrate / interconectate;

interveniile logice, de obicei invizibile privirii operatorilor, sunt deosebit de periculoase, metodele de protecie n aceste cazuri fiind cele mai dificil de realizat; interveniile logice pot proveni din dou medii: - mediul extern, printr-un acces neautorizat sau prin posibilitatea (nedorit) a clienilor i partenerilor de afaceri de a accede sistemul mai mult dect le este permis prin drepturile convenite; prin acest mod de intervenie se poate influena corecta utilizare a sistemului de ctre utilizatori sau chiar s se blocheze accesul acestora la sistem, neputndu-l opera; - mediul intern, vectorii acestor intervenii fiind utilizatorii proprii ai SE, interveniile fiind cu sau fr intenia de a face ru. Funcionarea sigur i la parametrii proiectai a SE este determinant pentru

ntreaga societate, industrie, rezideniali etc. De aceea este normal ca noile tehnologii i caracteristicile tehnologice ale acestora, utilizabile n SE pentru producerea, distribuia i furnizarea energiei electrice, inclusiv cele destinate infrastructurii de comunicaie i informatic pentru exploatarea ERP i SCADA, trebuie s fie cunoscute, testate i aprobate de SE. Problema aceasta a acceptabilitii de ctre SE a ceea ce le este destinat, pentru o funcionare sigur i corespunztoare, stabilindu-se norme pentru ceea ce este permis / interzis, din punct de vedere a SI, este un aspect managerial general i presupune un complex de aciuni care se poate cataloga ca cerine inginereti ambiioase. Realitatea evideniaz ns c n prezent SE nu includ cerine de securitate explicite n solicitrile formulate furnizorilor de produse i servicii, nici mcar pentru sistemele de conducere a proceselor, neexistnd elaborate prescripii cu specificaii standardizate pentru cerinele SI. Organizarea securitii trebuie s asigure realizarea urmtoarelor obiective:

Managementul securitii informaiei n interiorul propriei organizaii cu scopul aprobrii politicii pentru SI i stabilirea rolului securitii i coordonrii
166

implementrii securitii pentru ntreaga organizaie;complexitatea politicii de securitate necesit stabilirea unui specialist care s fie disponibil permanent pentru aceast responsabilitate (a nu se confunda cu eful BSD, biroul documentelor secrete / clasificate).

Meninerea

securitii

informaiei n organizaie la accesul unor teri

(implementri, activiti suport post implementare etc.) n sistemul informaional.

Meninerea securitii informaiei n organizaie atunci cnd exploatarea sistemului informatic se face n regim outsourcing prin alt organizaie. Propunerile pentru abordarea problematicii MSSI n Electrica reliefeaz

urmtoarele aspecte :

Elaborarea unei politici unitare pentru PIC (i a SI) la nivelul tuturor entitilor Electrica, concordant cu politicile din celelalte domenii ale sectorului energetic precum i cu politica naional de securitate a IC.

Organizarea prezentrii problematicii PIC (i a SI) pentru factorii de decizie din entitile Electrica pentru contientizarea necesitii imediate privind aceast abordare n mod organizat i permanent (participani: directori generali, directori tehnici i de dezvoltare, directori economici, responsabilii activitilor de personal, comunicaii, informatic, juridic, administrativi, reglementatori etc.)

Organizarea i funcionarea unei activiti distincte i corespunztor dimensionat la nivel central pentru entitile Electrica i cu corespondene n fiecare societate comercial (filial).

Managementul

entitilor

Electrica

este

rspunztor

de

PIC

(i

SI),

responsabilitatea trebuind sa fie cuprins n contractele de management.

ntocmirea unui studiu de ctre consultani de specialitate, mpreun cu specialitii Electrica, privind stadiul actual al PIC i soluiile etapizate pentru asigurarea unui nivel acceptabil de risc; acest studiu se va prezenta conducerii entitilor Electrica i va sta la baza strategiei pentru PIC (i SI).

Cuprinderea strategiei pentru PIC ca o component distinct n strategia general a entitilor Electrica cu soluii de finanare. Demersuri pentru recunoaterea de ctre reglementator (ANRE) a costurilor investiionale i de exploatare pentru sistemele necesare PIC (i a SI) precum i pentru sistemele suport de comunicaii i informatic (de proces i de administrare a afacerilor) utilizate la conducerea societilor, subliniind c informaia este

167

anexat/se ncorporeaz n activitile domeniului de baz, distribuia i furnizarea energiei electrice. 4.6.2. Informatizarea S.C. Electrica S.A.
Tehnologia informaiei este un agent de facilitare a proceselor i un motiv constant de a ne ntreba de ce, de ce, de ce Paul O'Neill

ntreaga societate din Romnia este ntr-un profund proces de schimbare. Obiectivul integrrii n Uniunea European presupune, nainte de orice, pregtirea pentru nelegerea, realizarea i respectarea cerinelor europene necesare atingerii, n timp, a standardului de via, de civilizaie, din rile vestice. n acest proces complex i contient este nevoie de mentaliti i atitudini care s favorizeze pregtirea societii pentru schimbrile din domeniile legislative i instituionale, educaie, economie, calitate i eficien, conservarea mediului, pstrarea specificului cultural i capacitatea de a apra i pstra valorile comunitare. Indiferent de domeniul de activitate, competiia este motorul performanei i al dezvoltrii, iar economia reprezint vectorul determinant al schimbrilor reuite. Avem nevoie de astfel de procese de schimbare pentru a asigura substana reconsiderrii valorilor i a modalitilor de a le atinge. Promotorii i susintorii schimbrilor sunt liderii (adevraii lideri, cu nclinaii native i formare tiinific), dar, la fel i n economie ei au nevoie de metode, tehnici i instrumente care s le permit realizarea unui management performant al afacerii. Numai astfel domeniile lor de activitate vor realiza un rspuns concordant cu cerinele competitive, ntr-o lume a globalizrii i a rapidelor modificri structurale derulate n contextul diverselor configuraii geopolitice. n perioada pe care o parcurgem i, cel puin, n aceea imediat urmtoare, resursele tradiionale ale afacerilor - oameni, maini, materiale i bani - se completeaz cu a cincea resurs - informaia. Informaia trebuie gestionat ca un bun, necesar n procesul de conducere a organizaiilor i pentru dezvoltarea afacerilor acestora. Informaia este energia de aciune care creeaz noi produse i servicii i nlesnete noi modaliti de gestionare. Cum fiecare afacere devine una de informaie i fiecare manager devine un manager de informaii, atunci acesta va apela la sisteme informatice utilizndu-le pentru prelucrarea informaiilor de intrare i ieire. Aceste informaii sunt diversificate i de volumul tot mai crescut, cu un coninut din ce n ce mai complex i rafinat, pentru c factorii interni i externi ai organizaiilor
168

sufer modificri. Modificrile i au originea n aceast competiie calitate - pre i pentru ocuparea de noi piee de desfacere precum i datorat ateptrilor angajailor. Prelucrarea informaiilor, pentru pstrarea poziiei pe pia a unei organizaii, trebuie s fie realizat ct mai aproape de timpul real al apariiei i necesitii lor i de preferat on-line, pentru ca actul decizional al managerului s fie eficace i eficient. Procesul informaional are deci nevoie de o strategie a informaiilor. Aceast strategie cuprinde o component fundamentat tehnologic pentru asigurarea unei infrastructuri corespunztoare (spaiu de lucru, comunicaii, formarea personalului, dispozitive hardware i de asigurare a climatului de funcionare, instalaii de alimentare cu energie electric etc). De asemenea, este nevoie de planuri de aciuni care s dirijeze deciziile de investiii spre acele sisteme informatice care sprijin perenitatea i dezvoltarea afacerii. Strategia informaiilor trebuie completat cu o component deosebit de important care permite protecia informaiei, securitatea i sigurana ei. O strategie de afaceri nu este complet dac nu ine seama i de resursa informaional. Informaiile i Tehnologia Informaiilor (IT) pot crea/distruge afaceri, dup cum le poate da i ansa de a se dezvolta. Ca atare, este evident c strategia IT se integreaz n strategia general a afacerii organizaiei i cerina din partea managementului strategic al viitorului este de a crea o strategie de afaceri informaional. Viabilitatea afacerilor, i implicit a organizaiilor respective, depinde de arhitectura companiilor, sarcina i responsabilitatea managerilor fiind aceea ca astzi s gndeasc construcia organizaional de mine. n acest proces de management, de creativitate, decizie i control a conductorilor i de diseminare a informaiilor n interiorul organizaiei, ca i n exteriorul ei, sistemele informatice au un rol determinant. Schimbrile de concepte manageriale sunt profunde i numai cei care le neleg i explic pot avea un rspuns prompt i de calitate pentru a trece de la demersuri orchestrate i programate la experiene/scenarii de afaceri cu modificri rapide. Sistemele informatice permit managerilor s abordeze eventuale destratificri ale organizaiei i trecerea ei de la o form nchis la una virtual, fundamentarea deciziilor pe rezultatele activitilor de cercetare i creativitate, nlocuirea efortului fizic prin timp alocat reflexiei intelectuale i evaluarea activitilor ntreprinse pentru a evolua de la contextul naional i local la cel global, ntr-un spaiu cibernetic generalizat. Soliditatea afacerilor depinde de un lan de procese care trebuie s armonizeze termenii ecuaiei competiiei, gsindu-se un optim ntre valoarea perceput i costul de livrare a produselor/serviciilor. n gsirea soluiilor ecuaiei un factor deosebit de important

169

este viteza cu care se realizeaz aceast corelare, valoare - cost, pentru c avantajul competitiv poate s aib sau nu ansa de reuit. S.C. Electrica S.A., datorit ncetenirii n timp a statutului sau de monopol naional n proprietatea statului, i-a creat aura c pentru ea nu exist competiie i ca atare, indiferent cnd, cum i cu ce coninut se iau deciziile, cifra de afaceri a societii nu este n pericol i drept urmare nici supravieuirea ei ca entitate cu caracter naional. Liberalizarea pieei de energie, inclusiv a pieelor produselor i serviciilor pe care le achiziioneaz sau furnizeaz S.C. Electrica S.A. schimb radical managementul iar analiza termenilor ecuaiei competitive i a factorilor de care depind acetia devine esenial. n strategia informaional de afaceri actualizat de S.C. Electrica S.A. pentru perioada 2001 - 2005, s-a subliniat c IT trebuie folosit ca suport pentru o strategie competitiv. Obiectivele strategice prevzute pentru informatizarea S.C. Electrica S.A., de fapt pentru crearea unor complexe de informaii, s-au concretizat n urmtoarele principii: Soluiile software i hardware sunt unitare pentru toate entitile societii. Utilizarea unui sistem informatic integrat naional (SI2N) de management i gestiunea afaceri lor ntr-o pia liberalizat.. Timpul de achiziie, implementare i trecere n exploatare a SI2N s fie foarte redus, de cea 2 - 3 ani pentru toate entitile. SI2N s prezinte referine de utilizare n majoritatea companiilor energetice specifice europene, neacceptndu-se promovarea (experimentarea) proiectrii unui sistem nou (aciunea ar fi fost caracterizat de mari anse de nereuit i costuri de resurse - timp, oameni, bani - irosite) sau acceptarea unor produse informatice fr referine n majoritatea companiilor europene similare SI2N s fie un standard de facto cu informaiile evideniate i accesate transparent, posibiliti de realizare etapizat prin abordarea diverselor sale module i interfaare cu alte sisteme informatice (GIS, Managementul Relaiilor cu Clienii - CRM, Calitate, Managementul Resurselor Umane-HR, SCADAetc.). Realizarea unei infrastructuri care s permit implementarea, exploatarea i cu recunoatere mondial dezvoltarea SI2N i a altor sisteme informatice. Elementele de hardware utilizate s fie la un nivel tehnologic i calitativ parteneriat. provenite de la companii cu care S.C. Electrica S.A. s stabileasc relaii de

170

Selectarea i formarea personalului necesar realizrii exploatrii infrastructurii, SI2N i a altor sisteme informatice.

i dezvoltrii

Determinarea managementului de top a entitilor este hotrtoare pentru reuit. Realizarea sistemului de securitate a informaiei ca parte component a sistemului de securitate a infrastructurii Critice specifice (problemele de securitate sunt prezentate de autor n alte materiale gzduite de paginile revistei). Infrastructura realizat s-a materializat, n principal, n existena unui sistem

complex de comunicaii i a Centrelor de Prelucrare Centralizat a Datelor (CPCD) cu o dispersie teritorial regional dar integrate la nivel naional. Sistemul de comunicaii are n compunerea sa, ca element important, o magistral aerian cu acoperire naional de fibr optic de cea 3000 km, utiliznd ca suport stlpii liniilor electrice de 110 Kv i medie tensiune (pe lungimi limitate). Legtura informaional a utilizatorilor sistemelor informatice (cea 10.000 de staii de lucru PC) se realizeaz prin instalaii de distribuie de comunicaii metropolitane, iar n interiorul spaiilor de lucru s-au realizat cablri structurate. Magistrala de fibr optic interconecteaz toate sediile entitilor S.C. Electrica S.A., regionale i judeene, permind posibilitatea accesrii/schimbului informaiilor indiferent de locul unde ele sunt prelucrate/stocate sau solicitate, pe baza alocrii unor drepturi care asigur securitatea i sigurana informaiei. De asemenea, sistemul de comunicaii realizat sau n dezvoltare, asigur conectarea informaional a nodurilor energetice de interes local, regional sau naional (staii de transformare, puncte de alimentare, posturi de transformare), fcnd astfel posibil utilizarea sistemelor de comand - control a instalaiilor, prin SCAD i SAD (Sistem de Automatizarea Distribuiei). Magistrala de comunicaii a fost posibil datorit parteneriatului SC Electrica S.A. cu RCS i Mobifon. Funcionalitatea de ansamblu a sistemului de comunicaii a fost imposibil i datorit colaborrii cu Romtelecom. n perioada premergtoare realizrii strategiei de informatizare, n S.C. Electrica S.A. se aflau, cu rol de puncte/centre de prelucrare a datelor, dotate cu ceea ce impropriu erau denumite servere, zeci i chiar sute de astfel de locaii. S-a dovedit, ntr-o astfel de configuraie de funcionare descentralizat a reelelor informatice, lipsa de performan tehnic, costuri suplimentare i o gestionare contraproductiv a resurselor umane specializate. Configuraia informatic neintegrat, software i hardware, este de asemenea nefiabil i nu ofer soluii n timp real pentru formularea de scenarii organizaionale pe
171

baza crora s se elaboreze deciziile convenabile. Aceste situaii au fost stri de fapt i au fcut parte din evoluia istoric a informatizrii, dei perioada ar fi fost benefic s fi avut o ntindere mai restrns. Pentru eliminarea acestor neajunsuri, realizarea obiectivelor strategice a condus la punerea n funciune a nou Centre de Prelucrare Centralizat a Datelor (CPCD) regionale (lai, Galai, Constana, Craiova, Cluj, Braov i Bucureti Muntenia Sud i sediul S.C. Electrica S.A.) unite prin magistrala de fibr optic. Se are n vedere i crearea celui de al zecelea CPCD, care s asigure exploatarea i dezvoltarea SI2N i a celorlalte sisteme informatice, la nivel regional i naional, pentru filiala de servicii energetice Electrica Serv. Pentru SI2N a fost selectat sistemul informatic SAP, singurul care ndeplinete criteriile din obiectivele strategice menionate mai sus. SAP (Systems Applications and Products in Data Processing) este un sistem informatic integrat de management i afaceri dedicat conducerii activitilor complexe ale agenilor economici i gestionrii afacerilor acestora i nu un simplu program informatic performant de calcul. SAP este un produs al companiei germane SAP AG, cu sediul n Walldorf Germania, fondat n 1972, fiind al treilea productor independent de software la nivel mondial. n prezent, sunt n toat lume peste 12 milioane de utilizatori SAP i 8400 de instalri a software-ului specific ( o instalare se realizeaz pentru o companie/societate, compania SAP AG avnd stabilite legturi de parteneriat n peste 1500 de companii de importan mondial sau naional. n Romnia sunt acum cca. 150 de instalri SAP i peste 8000 de utilizatori , cifrele fiind n cretere datorit noilor implementri ale sistemului informatic. SAP AG are peste 30.000 de angajai care lucreaz n mai mult de 50 de ri. Folosind cele mai bune tehnologii, servicii i resurse de dezvoltare aflate n continu cretere de performan, SAP realizeaz o platforma de soluii care valorific resursele informaionale, mbuntete lanul de valoare aprovizionare producie desfacere, prin creterea valorii adugate i contribuie la construirea unor corecte i durabile relaii cu clienii. Sistemul informatic SAP este utilizat de majoritatea companiilor din sectorul energetic european i nu numai, precum EdF (Frana), ENEL (Italia), EDP (Portugalia), RWE i E.ON (Germania), BKW (Austria), CEZ (Cehia) i n companiile energetice din Spania, Olanda, rile scandinave, America de Nord i de Sud i n Asia.

172

SAP este utilizat i n alte domenii economice sau nu, inclusiv la agenii de utiliti i servicii publice, precum transporturi, producerea transportul i destinaia energiei termice, ap, gaze etc. Societile comerciale Electrica S.A. au activiti complexe, de interes regional i naional, aflndu-se n rndul marilor companii europene de distribuie i furnizare a energiei electrice i a altor servicii energetice. SAP are o structur complex, modular, cuprinznd module de baz i submodule, din care menionm pe cele principale, n domniile: contabilitate financiar, gestiunea costurilor, trezorerie, gestiunea materialelor, exploatarea, ntreinerea i planificarea produciei, investiii, resurse umane, vnzri i distribuie, relaii cu clienii, tablouri de bord, analize i scenarii economice, module de gestionare a bazelor de date i de interfa cu produsele informatice nestandard SAP. Sistemul informatic SAP, de asemenea, permite conexiuni cu Sistemul Informatic pentru Conducerea Proceselor Industriale (Sistem de Control i Achiziii de Date SCADA - Sistem de Automatizare a Distribuiei - SAD), Sisteme Informatice Geografice - GIS pentru gestionarea geografic i tehnico-economic a gestiunii instalaiilor i terenurilor, gestionarea problemelor de calitate, aprovizionarea i comerul electronic etc. Toate acestea fac din SAP un instrument indispensabil pentru conducerea societilor comerciale i controlul vizibilitii acestora cu att mai util n condiiile schimbrilor prin reform i restructurare (i schimbarea este venic!) i de pia liber competitiv, indiferent de sectorul de activitate, deci inclusiv n cel energetic. Caracteristicile Sistemului Informatic SAP l fac s fie independent de structura de organizare i funcionare a societilor. El pune la dispoziie modaliti de analiz de scenarii pentru diverse variante de organizare, furniznd informaii privind evoluiile economico-financiare necesare actului decizional. n domeniul distribuiei i furnizrii energiei electrice, implementarea SAP n Romnia a nceput n anul 1999, pe baza contractului semnat de Conel Electrica i SAP Romnia printr-un proiect pilot care a avut ca obiectiv gestionarea activitilor specifice pe trei niveluri de organizare i funcionarea: entitate judeean, regional i societate comercial naional (Electrica S.A.). Prin contractul semnat, Electrica S.A. a devenit proprietara sistemului telefonic SAP implementat n proiectul pilot pentru Distribuia i Furnizarea Energiei Electrice de la Galai i de la sediul din Bucureti a societii naionale. ncepnd din anul 2000, SAP a fost utilizat n exclusivitate ca sistem informatic de management la SDFEE Galai.
173

Schimburile de organizare i funcionare a societilor Electrica S.A., ncepute n anul 2001, prin apariia societilor comerciale Electrica S.A. regionale pentru distribuia i furnizare a energiei electrice i a activitilor de ntreinere i Servicii Energetice au condus la abordarea unui nou proiect pilot care s valideze noile concepte n vederea generalizrii apoi la nivel naional. Acest nou pilot, valorificndu-se experiena glean, s-a realizat n zona Transilvania Nord. Rezultatele foarte bune ale acestor proiecte pilot au demonstrat viabilitatea soluiei SAP stabilit prin strategia Electrica, urmare fireasc fiind generalizarea utilizrii SAP n toate entitile Electrica S.A . n acest fel, pe baza unei organizri de proiect care a respectat rigorile procesului de implementare i exploatare stabilite prin procedurile standard SAP, s-a reuit, n mod etapizat, ca n perioada 2001 2004 toate entitile Electrica S.A. s utilizeze SAP. De asemenea s-au creat condiiile pentru elaborarea deciziilor pentru soluii corecte, eficiente i obiective n condiii de stabilitate organizaional i mai ales, n procesul de reform, restructurare. n prezent n entitile Electrica S.A. sunt cca. 4.000 de utilizatori. Conceptul de organizare-funcionare i fiabilitatea SAP permit acestuia i integrarea altor aplicaii SAP utile, chiar dac n prezent nu sunt standard SAP (precum cele pentru facturarea clienilor de energie electric, plata salariailor/angajailor), dup principiul c la ce este n funciune i are acceptate anumite performane, nu se renun, pn n momentul oportun al schimbrii acestora Avantajele utilizrii SAP n Electrica S.A., dup exploatarea n exclusivitate ca Sistem Informatic de Management de peste 1 an de zile sunt evidente i imediate pentru orice utilizator. Ele deriv fie i numai din faptul c lucrndu-se n timp real se cunoate n fiecare moment cum se gestioneaz activitile, nivelurile veniturilor i costurilor i localizarea acestora pe centre de cost, la care se adaug corectitudinea i obiectivitatea datelor nregistrate, gestionarea materialelor, ordonarea i disciplinarea angajailor de a respecta procedurile de lucru, transparena total a circulaiei banilor i bunurilor i a celor care le utilizeaz. Toate aceste efecte constatate, fac ca recuperarea cheltuielilor de exploatare i dezvoltare a Sistemului Informatic Integrat SAP implementat s se realizeaz ntr-un timp foarte scurt, validnd astfel justeea deciziei strategice Electrica S.A. n figurile prezentate n continuare se evideniaz, comparativ, evoluia informatizrii S.C. Electrica S.A. de la nivelul anului 2001 (Fig. 46 ) la nivelul anului 2004 ( Fig. 47.)

174

STAREA INFORMATIZ RII SC ELECTRICA SA n anul 2001

Aproximativ 200 de Aplicaii Informatice Locale cu dotare hardware locala [Servere]

Fig. 46

175

Starea informatizrii SC ELECTRICA SA la sf sfritul anului 2004 [Sistemul Informatic Integrat Naional ional bazat pe tehnologia SAP/IBM]

9 Centre de
Prelucrare Centralizat a Datelor la care sunt conectati 4000 de Utilizatori la un singur Sistemul Informatic Integrat SAP din FDFEE/SDFEE i SISE/AISE

Fig. 47.

176

4.6.3. Strategii i politici de relaii publice, comunicare i imagine n Electrica S.A. Ca orice organizaie puternic, Electrica S.A. a neles importana covritoare pe care o are comunicarea n era informaiei. Fie c este vorba de meninerea unor bune relaii cu comunitatea local, cu partenerii, mass media sau publicul intern, nici o legtur nu mai poate fi creat n lipsa unui efort strategic de comunicare. Pentru integrarea societii n circuitul informaional i pentru gestionarea eficient a imaginii, n cadrul Electrica s-a dezvoltat activitatea de relaii publice i comunicare care a stabilit i implementeaz strategia de relaii publice i comunicare. Aceasta are rolul de a stabili i menine cadrul de comunicare reciproc, att n interiorul organizaiei ct i n relaiile cu mediul, de o ct mai bun informare privind opinia public pentru o corect anticipare a cererilor i tendinelor. Prin activitatea de relaii publice se promoveaz ncrederea n societate i se asigur credibilitatea fa de serviciile i produsele oferite, printr-o colaborare permanent cu toate compartimentele din cadrul companiei i cu mediul exterior. Strategia de relaii publice i comunicare pe termen mediu elaborat n cadrul Electrica S.A. are ca obiective principale: Crearea i meninerea unei imagini unitare distincte i favorabile a Electrica S.A. Consolidarea i dezvoltarea unei culturi de organizaie. Dezvoltarea i meninerea reputaiei Electrica, schimbul optim de informaii cu mediul exterior. Strategia de relaii publice i comunicare se implementeaz pe baza strategiilor i programelor anuale care dezvolt aciuni concrete privind crearea unei imagini pozitive pentru Electrica S.A., schimbul optim de informaii cu partenerii i clienii companiei precum i mbuntirea relaiei cu mass-media. Pentru construirea imaginii corporatiste, s-a avut n vedere crearea i meninerea unei imagini unitare, distincte, favorabile Electrica S.A. prin construirea unei identiti puternice i bine puse n valoare. Promovarea i susinerea unei culturi organizaionale se face prin centrarea pe valori comune. Factori primordiali n dezvoltarea i mbuntirea i pozitivarea imaginii de firm i reprezint de asemenea mbuntirea continu a comunicrii interne, dezvoltarea culturii interne de organizaie, asigurarea unui climat optim pentru personalul firmei.

177

Relaia cu mediul are n vedere: dezvoltarea i meninerea unor relaii bune printrun schimb optim de informaii cu clienii i partenerii, cu mass-media; organizarea de manifestri, ntlniri, evenimente; realizarea i difuzarea de materiale informative. Realizarea imaginii pozitive a Electrica S.A., prin programele de relaii publice i comunicare, subliniaz elemente caracteristice activitii companiei i ei. Prin implementarea programelor din domeniul promovrii imaginii s-au atins numeroase obiective, astfel : Crearea, susinerea imaginii de firm: - reprezentare unitar n toat ara la nivelul general Electrica S.A. - elementele de identitate unitare - afiaje cu nsemnele unitare Electrica. mbuntirea climatului organizaional i a comunicrii interne (ntlniri cu pensionarii, petreceri de Crciun, 8 Martie, Ziua Energeticianului, buletin Info, codul etic, panotaje, etc.) Dezvoltarea relaiilor cu partenerii, clienii: organizri de manifestri tehnico-tiinifice; conferine, simpozioane, seminarii, ntlniri de informare a clienilor, etc. realizarea de materiale informative, de prezentare i reprezentare; materiale publicitare. Organizarea i dezvoltarea optim a relaiilor de colaborare cu mass-media: comunicarea interactiv cu presa; crearea de evenimente de pres, conferine i briefing-uri de pres; organizarea de conferine de pres; cltorii de pres . Pentru promovarea imaginii Electrica S.A. prin compartimentele de relaii publice i comunicare ale companiei se emit mesaje pozitive privind: calitatea produselor i serviciilor oferite, profesionalismul personalului, nivelul tehnic ridicat i performanele tehnologice ale instalaiilor, interveniile rapide n caz de incidente, grija pentru clieni pentru asigurarea prompt cu energie electric i a serviciilor corespunztoare. le transmite clienilor cu scopul de a-i satisface i a-i determina s apeleze n mod constant la serviciile

178

Dintre preocuprile privind mbuntirea imaginii Electrica S.A. prin diseminarea informaiilor despre creterea continu a calitii serviciilor oferite enumera: Realizarea de materiale informative utile, transmiterea lor i comunicarea de mesaje complete privind serviciile oferite la ct mai muli clieni. Intensificarea utilizrii mass media ca un canal de comunicare cu clienii i partenerii de afaceri ai Electrica S.A. Schimbarea mentalitii i atitudinii lucrtorilor din Electrica n sensul direcionrii ctre nevoile clienilor i satisfacerea acestora. Rspunsuri i rezolvri prompte ale tuturor solicitrilor. Pregtirea personalului propriu privind comportamentul cu clienii. mbuntirea modalitii de lucru i a transmiterii informaiilor ctre clieni. Astfel i sloganul Electrica s-a construit sugestiv: o permanent surs de energie pentru clienii companiei. clienilor se pot

sursa ta de energie

179