Sunteți pe pagina 1din 30

Ministerul Educatiei,Cercetarii si Inovarii

Grup Scolar „Vasile Bacalu” Mahmudia

Domeniul: Servicii Specializare: Tehnician in turism

Proiect pentru obtinerea certificatului de competente profesionale in invatamantul liceal

-2009-

„Motivarea

personalului

unitatii

hoteliere

„Mon

Jardin”

2

Cuprins: Argument: …………………………………………………………………… ….……pag:4 .. CAPITOLUL I: MOTIVAREA-FACTOR ESENTIAL AL SERVICIILOR DE CALITATE ……………………………………………………… ………… ………pag:6

Cuprins:

Argument: …………………………………………………………………… ….……pag:4 ..

CAPITOLUL I: MOTIVAREA-FACTOR ESENTIAL AL SERVICIILOR DE

CALITATE ……………………………………………………… ………… ………pag:6

..

...

  • 1.1. Notiuni de definire a motivarii………………………………………………

....

…pag:6

  • 1.2. Perfectionarea personalului……………………………………….…………

...

….pag:7

CAPITOLUL II: PREZENTARE GENERALA HOTEL „MON JARDIN”… … pag:9

..

..

  • 2.1. Prezentarea unitatii hoteliere „Mon Jardin”………………………… ….…….pag:9 ...

  • 2.2. Resursele materiale ale hotelului Mon Jardin……….…………………… … pag:10

...

...

  • 2.3. Resurse umane ale hotelului ……………………………………………….….…pag:11

  • 2.4. Comunicarea in cadrul unitatii hoteliere…………………………… …… … pag:17

..

.. ..

CAPITOLUL III: STRATEGII DE MOTIVARE A PERSONALULUI…….…….pag:19

  • 3.1. Diminuarea fluctuatie de personal………………………………….…… ……

..

...

pag:19

  • 3.2. Instrumente de motivare a personalului………………………….…… ……….pag:20

..

3

CONCLUZII: ………………………………………………………………… ……

..

...

pag:24

BIBLIOGRAFIE: ……………………………………………………………

...

………pag:25

ANEXE: …………………………………………………………………… …………pag:26

..

Argument

Teritoriu al linistii si pacii perfecte punctata de aparitii inedite si surprinzatoare, loc de trai

pentru o populatie arhaica si primitoare, Delta Dunarii reuseste sa catalizeze forta si vibratia

naturii intr-o impletire a apelor, plantelor si vietuitoarelor ca o mare de calm in agitatia zilelor

noastre. Gazda perfecta a unui sejur din Delta poate fi chiar hotelul „ Mon Jardin”.

Aceasta unitate de cazare dispune de facilitatile necesare unui agrement de invidiat,

oferind servicii de 4 stele. Serviciile si facilitatile oferite de acest hotel depind in mare parte de

personalului detinut de acesta, el fiind factorul principal de care depinde satisfactia

consumatorilor. Acesta pentru a putea oferi servicii complete si satisfacatoare trebuie sa fie

calificat ( pentru a cunoaste cerintele) si de asemenea motivat ( pentru a da randament).

Motivarea ca in orice domeniu de activitate cu atat mai mult in domenilul turismului este

esentiala deoarece datorita ei personalul poate obtine performanta la locul de munca si de

asemenea poate determina ca acesta sa fie permanent in cadrul hotelului, conducand in acest fel la

diminuarea fluctuatiei de personal.

Am ales aceasta tema ,,MOTIVAREA PERSONALULUI IN CADRUL UNITATII

HOTELIERE MON JARDIN” deoarece consider ca motivarea personalului ce activeaza in

domeniul turismului este importanta in dezvoltarea unui turism de calitate si deoarece notiunea de

motivare nu este la fel perceputa de catre manageri si personal. De asemenea un alt element ce m-

4

a determinat sa aleg aceasta tema este faptul imi doresc sa lucrez in acest domeniu dar mai mult

de atat este faptul ca doresc sa-mi continui studiile, iar prin intermediul acestei lucrari am reusit

sa-mi aprofundez anumite cunostinte. Daca in schema traditionala resursele umane erau privite

prin prisma modului in care acestea executau in mod ,, disciplinat” anumite operatii prestabilite

sau indeplineau anumite activitati, reflectand obiectul preponderent al conducerii unitatii clasice:

amplificarea productiei si a productivitatii, iar in unitatea moderna fiecare salariat este privit ca o

individualitate distincta, cu caracteristici specifice a caror rezultate sunt urmarite si apreciate

printr-un sistem de evaluare a performantelor. Eforturile fiecarui angajat sunt stimulate si

recompensate printr-un sistem propriu, care urmareste sa motiveze actiunile fiecaruia si sa le

canalizeze in directia unor rezultate profitabile pentru unitate.

Astfel managementul hotelui trebuie sa sprijine angajatii in realizarea unei munci cu

eficacitate maxima si sa-i recompenseze pentru eforturile depuse de acestia.

De asemenea pentru elaborarea acestei lucrari am ajuns sa aleg unitatea hoteliera „Mon

Jardin” deoarece este un hotel cu prestigiu in delta si am avut acces mai facil la informatiile legate

de acesta fiind situat chiar in localitatea Mahmudia.

Obiectivul urmarit de mine prin realizarea lucrarii respective este legat de motivarea

personalului in cadrul hotelui, si cred ca nu sunt utopica daca afirm ca-mi doresc sa devin

manager in cadrul unui hotel, iar ca sa stii daca esti un manager eficient, esti evaluat prin

rezultatele resurselor umane, de aceea lucrurile trebuiesc privite in profunzime si nu superficial.

Lucrarea se prezinta pe urmatoarele capitole: in primul capitol am vorbit despre notiunile

teoretice privind motivarea pentru a face cat mai bine cunoscut si inteles acest termen, am vorbit

despre clasificarea motivarii si despre ceea ce poate face un manager pentru a motiva personalul

ce ii este in subordine.

Motivarea poate lua forme diferite si de asemenea aceasta oscileaza de la o unitate la alta.

Formele pe care aceasta le poate imbraca sunt: motivarea pozitiva; motivarea negativa; motivarea

cognitiva; motivarea afectiva; motivarea intrinseca; motivarea extrinseca; motivarea economica si

motivarea moral-spirituala.

In al doilea capitol am facut o descriere in linii marii a hotelului „Mon Jardin” cu

facilitatile pe care le ofera, vorbind despre resursa materiala, cea umana detinuta de unitatea

hoteliera si despre comunicarea ce are loc in cadrul hotelului si relatiile ce sunt stabilite in cadrul

acestuia.

Hotelul „Mon Jardin” dispune de un personal permanent bine instruit si calificat, acesta

fiind componenta esentiala in reusita afacerii.

5

Nu m-am rezumat la a face cunoscuta unitatea hoteliera si mai ales personalul acesteia ci

am realizat si un bilant al punctelor tari si slabe ale resursei umane ce activeaza in cadrul

hotelului.

In ultimul capitol am vorbit despre cum poate motivarea influenta fluctuatia de personal,

pentru ca poate duce atat la accentuarea ei cat si la diminuarea fluctuatiei. Hotelul „Mon Jardin”

are o rata destul de ridicata a fluctuatiei de personal ceea ce duce la anumite avantaje si

dezavantaje ale unitatii.

De asemenea am mai prezentat instrumentele cu ajutorul carora se poate face motivarea.

Unele din aceste instrumente pe care le poate folosi managerul in motivarea personalului sunt:

plata ca recompensa; implicarea angajatilor in luare de decizii; relatiile personale; competitia;

sporurile; imbogatirea postului; si anumite avantaje financiare.

Motivatia este un factor important in cadrul oricarei firme, iar in cazul de fata, fiind vorba

si de o unitate hoteliera este cu mult mai importanta deoarece factorul uman duce la satisfacerea

in mare parte a clientilor. Daca acesta nu se simte bine si este suficient de motivat pentru a face

fata cerintelor, atunci hotelul ar avea de suferit.

CAPITOLUL I : MOTIVAREA-FACTOR ESENTIAL AL SERVICIILOR DE CALITATE

Motivarea vine din interiorul fiecaruia, din cele mai launtrice ascunzisuri ale fiintei umane

si este adanc inradacinata in dorintele si nevoile noastre. Ceea ce poate sa faca un manager de

resurse umane este sa creeze mediul ideal in care fiecare angajat se simte motivat si atunci

productivitatea, eficienta si performantele sale vor fi maxime. Motivarea se regaseste in corelarea

necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si

exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite.

1.1. Notiuni de definitie a motivarii

Motivarea are ca scop stimularea angajatilor in obtinerea de performante prin recompense

financiare si nonfinanciare consistente si motivante. Personalul nu poate lucra la capacitatea

maxima fara sa fie stimulat in vreun fel de conducerea interprinderii. Cele mai cunoscute tipuri de

recompense includ: banii, beneficiile, gratuitatile, premiile si participarea salariatilor la beneficiile

intreprinderii.

Motivatia pozitiva consta in punerea in legatura directa si proportionala a rezultatelor

obtinute cu satisfactiile personale. Satisfactia este insa perceputa diferit de la persoana la

persoana, si implicit de la grup la grup. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o

6

adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui angajat sau grup tipul de

satisfactie la care este sensibil, care il impulsioneaza. Motivarea pozitiva, prin numeroasele

satisfactii pe care le genereaza, contribuie, in mod cert, la instaurarea unui moral ridicat si la

dezvoltarea individuala a salariatilor, precum si la conturarea unui climat organizational propice

muncii si performantelor ridicate in organizatie.

Motivatia negativa este generata de factorii motivationali aversivi. Desi reprezinta un tip

primitiv de motivatie, bazat pe amenintare sau pedeapsa, aceasta trebuie totusi inclusa, cu

anumite amendamente, in instrumentarul motivational al managerului unitatii hoteliere.

Exista mai multe tipuri de motivare: pozitiva (mariri de salariu, prime, cote parti din profit,

multumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari), negativa (reduceri de salariu,

amenzi, retrogradari, amenintari verbale, mustrari), cognitiva (are in vedere latura, dimensiunea

intelectuala a salariatului), afectiva (are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca

si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de

el simpatie si consideratie), intrinseca (determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si

sa obtina rezultate in cadrul firmei, întrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de

personalitatea lui), extrinseca (determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina

rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reacţii formale si

informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii), economica (salarii,

prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori), moral-spirituala

(acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea

de avertismente, mustrari, acordarea de titluri onorifice).

Pentru motivarea angajatilor se mai pot stabili anumite caracteristici ale programelor de

lucru. Programul de lucru traditional (cinci zile pe saptamana, opt ore pe zi) a inceput sa fie

inlocuit adesea de programe alternative, care incearca sa satisfaca nevoile unei forte de munca

foarte diverse si sa promoveze satisfactia in munca, cu reducerea absenteismului si a fluctuatiei de

personal.

1.2. Perfectionarea personalului

In ziua de azi exigentele unui turism modern, de o buna calitate nu mai poate fi facut de

personal necalificat, dupa metode si norme invechite sau dupa bunul plac al prestatorului. In

conditiile in care turismul romanesc trebuie sa se alinieze legislatiei europene, iar calitatea

pachetelor de servicii turistice trebuie sa crească este normal sa avem in vedere factorul uman,

care este hotarator in asigurarea calitatii serviciilor in domeniul turismului.

7

Oamenii tind sa fie mai motivati daca sunt interesati de munca prestata, daca se simt

respectati, daca agreeaza oamenii cu care lucreaza, au un anumit statut si posibilitatea unor

promovari viitoare prin programe, cursuri, stagii de pregatire ale caror structura si continut

trebuie sa asigure cunostintele utile atat managerilor, cat si specialistilor ce activeaza intr-un

anumit domeniu, pentru ca acestia sa fie capabili sa transforme propria organizatie incat aceasta sa

poata sa raspunda presiunilor exercitate de factorii de mediu asupra sa. Tipurile de pregatire pot

fi: trainingul bazat pe transmiterea cunostintelor de la cadrul didactic catre manageri si specialisti

si trainingul bazat pe studii de caz, simulari, analize concrete. Mare parte din angajatori incep sa

ofere training gratuit angajatilor, bonusuri pentru atingerea sau depasirea obiectivelor si

organizeaza excursii, jocuri de grup in locatii diferite de locul de munca, pentru dezvoltarea

spiritului de echipa.

Un bun manager trebuie sa aiba in vedere anumite lucruri esentiale pentru ca angajatii

acestuia sa fie cat mai bine motivati:

Sa lucreze împreuna cu angajatii pentru a introduce factorii lor motivationali în sistemul

de recompensare;

Sa se intalneasca regulat cu fiecare angajat;

Sa explice cum rezultatele angajatilor contribuie la rezultatele organizationale;

Sa implice angajatii în procesul de luare a deciziilor;

Fluctuatia mare de personal si slaba pregatire risca sa se acutizeze, chiar in conditiile in

care salariile cresc. Operatorii isi indreapta atentia spre cursuri de calificare la locul de munca,

importul de personal din tari mai mult sau mai putin apropiate si cresteri salariale pe masura

posibilitatilor. Fluctuatia anuala de personal calificat merge si pana la 80%, chiar si la unitatii care

nu sunt afectate de o sezonalitate accentuata.

Motivarea poate oferi o alternativa la rezolvarea multor probleme cu care se confrunta

managerii organizatiilor in prezent, dar ea nu trebuie abordata in sine, ci integrata in procesele si

relatiile manageriale. Performantele organizatiilor sunt conditionate de stimularea, implicarea si

integrarea personalului (si a celui non-managerial), iar motivarea devine o problematica a unitatii,

care trebuie sa o descopere si valorifice in functie de trasaturile colectivului social care o

caracterizeaza, trebuie sa identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinati sa actioneze

in vederea realizarii obiectivelor personale si organizationale.

Multi manageri considera ca se poate realiza o crestere a productivitatii in urma

investitiilor in sisteme informationale, roboti, sau modernizarea proceselor de productie. Cu toate

acestea, Adrian Gozzard sustine cu claritate: „In companie exista o singura resursa: oamenii si

8

conducerea acestor oameni

...

diferenta dintre mediocritate si excelenta este rezultat al motivatiei

(acestor oameni). Motivatia este liantul ce leaga laolalta obiectivele şi strategiile

organizatiei

...

.

Citandu-l pe Adair 1 , acesta afirma anumite elemente privind managerii cum ar fi:

„Cele mai importante sase cuvinte ale unui manager sunt: Admit ca am comis o

greseala;

Cele mai importante cinci cuvinte sunt: Sunt foarte mandru de voi;

Cele mai importante patru cuvinte sunt: Care este parerea voastra?

Cele mai importante trei cuvinte sunt: Daca sunteti amabili,…

Cele mai importante doua cuvinte: Va multumesc

Cel mai important cuvant: Noi

Cel mai putin important cuvant: Eu

CAPITOLUL II – PREZENTAREA HOTELULUI ,,MON JARDIN”

Pentru aceasta lucrare am ales ca unitate turistica hotelul „Mon Jardin” din Delta Dunarii.

„Mon Jardin” ofera placere, relaxare si servicii de calitate pentru a fi siguri ca turistii venit aici isi

vor aminti cu placere de acest hotel si de ce nu, vor reveni la serviciile oferite de acesta.

2.1. Descrierea unitatii hoteliere Mon Jardin

Societatea SC.Allegro.SRL - Hotelul „Mon Jardin” este o societate comerciala cu

raspundere limitata ce are ca domeniu de activitate hoteluri si restaurante ( cod CAEN: 5510).

”Mon Jardin” a fost inaugurat in vara anului 2004.

De asemenea acest hotel este unul din cele mai luxoase din Delta si ofera experienta unei

vacante de neuitat cu facilitati si servicii de 4 stele. Hotelul este situat in zona localitatii

Mahmudia pe malul bratului Sfantu Gheorghe de unde se ajunge foarte usor cu masina de la

Tulcea pe drum asfaltat si de asemenea cu vaporul.

Date de contact:

Cod Fiscal: RO5903310;

1 Adair-Personalitate marcanta in domeniul conducerii si al perfectionarii muncii de conducere.

9

Registrul Comertului: J3648394;

Comuna: Mahmudia;

Judetul: Tulcea;

Numar telefon: 0240/534757;

Web: http://www.hotelmonjardin.ro;

Hotelul „Mon Jardin” ofera un sejur in delta de neuitat. Pe langa sejur aceasta unitate

poate oferi diferite produse turistice tematice (pescuit sportiv, vanatoare sportiva ) si poate fi

gazda perfecta pentru un turism de afaceri. Cazarea turistilor in hotel se face la orice ora din zi si

din noapte, in limita locurilor disponibile (in acest sens lucratorii de la receptie cunoasc foarte

bine starea permanenta a camerelor pentru evitarea surprizelor neplacute) si in functie de

rezervarile si contractele facute anterior si confirmate.

Fiind gazda perfecta pentru produsele tematice hotelul „Mon Jardin” poate facilita

obtinerea de permise pentru pescuitul sportiv precum si vanatoare sportiva. Pe langa activitatile de

mai sus turistii cazati vor beneficia si de un tur al manastirilor din Nordul Dobrogei. Hotelul

„Mon Jardin” dispune de o flota de salupe rapide si barci cu motor care, alaturi de personal

calificat, raspund oricaror cerinte pentru a avea cea mai placuta experienta a deltei. „Mon Jardin”

ofera cel mai inalt standard al serviciilor de turism din Delta, atat din punctul de vedere al

petrecerii timpului liber cat si ca destinatie de realizare a unor obiective de business.

2.2. Resursele materiale:

Hotelul „Mon Jardin” ofera experienta unei vacante la un confort maxim si este in primul

rand o poarta catre Delta si tot ce are aceasta de oferit. Acesta dispune de numeroase resurse

materiale ce sunt puse la dispozitia turistului si ce au ca scop facilitarea si asigurarea confortului

in cadrul unitatii. Resursele materiale disponibile sunt urmatoarele:

28 camere duble;

1 garsoniera;

2 apartamente;

Restaurant si terasa fiecare de 100 locuri cu vedere la bratul Sfantu Gheorghe;

Sala de conferinte de 100 locuri dotata cu video proiector; flipchart; sistem speaker

si internet wireless;

Complex de piscine exterioare incalzite pentru adulti si pentru copii;

Barbeque; parc; zona de promenada pe faleza;

10

Ponton de acostare;

Parcare pazita pentru oaspeti care sosesc cu masinile proprii;

Bar de zi;

Baza nautica proprie;

Fiecare camera si apartament dispune de aer conditionat; minibar; Tv color; telefon;

uscator de par; halate si prosoape pentru piscina; room service; internet wireless gratuit.

Aceasta unitate turistica ofera mult mai multe servicii de o calitate superioara ce sunt niste

lucruri aparent minore privind in ansamblu, insa aceste servicii contribui foarte mult in

satisfacerea nevoilor turistilor. Astfel, lenjeria de pat, prosoapele si halatele sunt schimbate la

doua zile in cazul sejururilor, iar in alte cazuri dupa plecarea turistului.

Fiind o unitate turistica clasificata de patru stele aceasta trebuie sa ofere cel putin 20

servicii incluse in pret sau cu plata separata. Unele dintre aceste servicii sunt:

Spalat; curatat; calcat si reparat incaltaminte si lenjerie;

Serviciul pentru curatat si lustruit incaltamintea;

Servicii telefonice locale; interurbane; internationale cu plata tarifului si a

comisionului;

Vanzari de marfuri si de articole de stricta necesitate; suveniruri; ziare; vederi etc;

Informatii turistice si culturale;

Pastrarea obiectelor de valoare ale turistilor;

Acordarea de prim ajutor in caz de urgenta (trusa medicala);

Trezirea clientilor la cerere;

Primirea si transmiterea mesajelor si a corespondentei pentru turisti;

Informatii privind orarul mijloacelor de transport;

Pastrarea bagajelor;

Acordarea de prim ajutor in caz de urgenta( trusa medicala);

Serviciul pentru transportul bagajelor;

Serviciul comisionar – curier;

parcare cu paza;

2.3.Resursele umane

11

Pentru a intelege cat mai bine locul si rolul resurselor umane in activitatea societatii precum

si drepturile si obligatiile acestuia pornind de la premisa ca resursele umane sunt similare cu

celelalte resurse de care dispune hotelul, avand un rol foarte important in activitatea acestuia, fara

ele neputand fi desfasurata nici o activitate este necesar sa intelegem mai intai domeniul social.

Sc. Allegro.Srl functioneaza pe baza legislatiei sociale, care are un caracter normativ si

impune limite legale tuturor actiunilor desfasurate in domeniul personalului si asigura reguli

minime de gestiune a relatiilor sociale. Se urmareste astfel, imbunatatirea randamentului fiecarui

angajat, a comportamentului sau profesional si a performantelor in munca.

Analiza acestei resurse se face interpretand urmatoarele date:

recrutarea si selectionarea angajatilor: se face conform cerintelor posturilor

vacante, conditia fiind ca angajatul sa corespunda din punct de vedere al calificarii si

specializarii;

climatul de munca si social: in unitate existand o atmosfera propice unei bune

desfasurari a activitatii, intre angajati neexistand conflicte;

nivelul salariilor: este diferentiat in functie de postul ocupat, de sarcinile,

responsabilitatile si pregatirea fiecaruia, fiind in concordanta cu munca prestata;

fluctuatia si miscarea fortei de munca: se face mai des la nivelul departamentului

de alimentatie, pe postul de bucatar, in restul departamentelor activitatea si fluctuatia

fortei de munca este slabita;

programele de promovare a personalului: facandu-se in functie de pregatirea si

performantele fiecaruia.

Fiind o unitate hoteliera clasificata de patru stele; aceasta dispune de un personal bine

pregatit si calificat pentru a putea oferi turistilor servicii de cea mai inalta calitate. In cadrul

acestui hotel personalul permanent este de 25 de persoane, acestea fiind calificate pe postul

respectiv. Atributiile fiecarui angajat sunt prezentate in fisa postului (vezi anexa numarul 1).

Multi lasa aspectul personalului pe final, dar el este esential in cursa spre reusita a firmei.

Mai ales in ce priveste un hotel oricat de luxos ar fi, daca nu ar fi condus si ingrijit de niste

persoane competente, ar fi doar un ambalaj frumos fara continut.

Organizarea factorului uman intr-o organizatie depinde bineinteles de specificul activitatii.

Deseori vor exista similaritati intre organizarea interna a unei firme cu a alteia din acelasi

domeniu, dar nu exista un tipar la care o firma trebuie sa se conformeze pentru a avea un succes

garantat. Bineinteles, exista insa anumite reguli si principii generale dupa care se orienteaza

firmele in elaborarea structurii lor printre care in primul rand obiectivele si misiunea organizatiei.

12

Categorii de personal intalnite in hotelul “Mon Jardin” sunt urmatoarele: personalul de

receptie (receptionist), receptia colaboreaza cel mai frecvent cu departamentul de etaj, in scopul

valorificarii superioare si eficiente a spatiilor de cazare, personalul de sevire (sef de sala, chelner

sau ospatar, ajutor de ospatar, barman), personalul de etaj (camerista, lenjereasa, spalatoreasa);

activitatea de cazare este cea mai importanta din ansamblul activitatilor realizate de hotel,

personal de productie (bucatar sef, bucatar, ajutor de bucatar,).

In timpul sezonului de vara unitatea angajeaza personal sezonier care de asemenea este si

el calificat pentru a putea oferi turistilor servicii de o calitate superioara. De asemenea nu este de

ajuns ca angajatii acestui hotel sa fie calificati, personalul trebuie sa aiba capacitatea de a se

adapta la cerintele turistilor pentru a putea indeplini nevoile acestora.

Fiecare departament al hotelului are un numar corepunzator si necesar de personal, care

corespunde nivelului de pregatire si cerintelor posturilor pe care le ocupa fiecare care ajuta la

buna desfasurare a activitatii hotelului in toate departamentele.

Prezentarea numarului de personal pe funtie/post

Tabel nr. 1

Personalul hotelului

Numarul de persoane

 

Adminstrator

1

Contabil

1

Receptionist

2

Sef de sala

1

Barman

3

Ospatar

4

Ajutor de ospatar

3

Bucatar sef

1

Bucatar

2

Ajutor de bucatar

1

Camerista

2

Lengereasa

2

Spalatoreasa

2

Sursa: Documentele unitatii “Mon Jardin”

13

Tinand cont de faptul ca de la inceputul activitatii acestei unitatii hoteliere personalul a fost

intr-un numar destul de mic (mentionat mai jos) iar in anul 2008 aceasta a crescut la 25 de

persoane putem spune faptul ca activitatea hotelului “Mon Jardin” s-a dezvoltat de la an la an si

de asemenea profitul acesteia, devenind o unitate hoteliera de prestigiu si fiind mentionata de

multi turisti.

Prezentarea personalului hotelului “Mon Jardin”

Tabel nr. 2

Anul

Numar personal

  • 2004 15

  • 2005 17

  • 2006 17

  • 2007 19

  • 2008 25

Sursa: Dosarele unitatii “Mon Jardin”

Figura 1. Personalul hotelului

2006 2004 2008 2004 2005 2006 2007 2008 5 0 25 20 15 10
2006
2004
2008
2004
2005
2006
2007
2008
5
0
25
20
15
10

Sursa: Dosarele unitatii „Mon Jardin”

Numarul angajatilor hotelului si, respectiv, numarul de persoane pe functie/post este

determinat de mai multi factori: capacitate de cazare, sezonalitate. Prezenta la lucru a personalului

este dependenta de serviciile ce trebuie asigurate clientilor la diverse ore, inclusiv de securitate a

intregului hotel pe timpul noptii.

14

In Romania, conform Codului Muncii, durata normala a timpului de munca este de 40 de

ore/saptamana, numarul maxim saptamanal de ore suplimentare este de 40. Munca suplimentara

se compenseaza prin ore libere platite în urmatoarele 30 de zile. Pentru motivarea angajatilor se

mai pot stabili anumite caracteristici ale programelor de lucru.

Programul personalului acestui hotel este de la inaugurarea unitatii unul individual fiind

uneori inlocuit de programul de munca alternativ. Programul de munca alterneaza de la

compartiment la compartiment.

Personalul de receptie lucreaza non-stop cu schimb de ture: fiecare receptioner lucrand 24

de ore cu 48 de ore libere, personalul de etaj, de servire si de productie lucreaza o sapatamana cu

o saptamana libera de la ora 8 dimineata pana la 12 seara. Timpul de munca folosit in vederea

rezolvarii sarcinilor este clasificat in: timp productiv: in care executantul efectueaza lucrarile

necesare pentru realizarea unei sarcini de munca si trebuie sa aiba ponderea principala in cadrul

timpului de munca (bucatarul se pregateste pentru prepararea mesei) si timpul neproductiv : in

cursul caruia au loc intreruperi in munca executantului sau in care acesta efectueaza actiuni ce nu

sunt necesare pentru realizarea sarcinii de munca(nevoi fiziologice, nevoi personale etc).

O tehnica de programare a activitatii hotelului este graficul de munca care este unul de tip

permanent deoarece activitatea unitatii nu se schimba in cursul saptamanii, insa acesta poate lua

si tipul celui sezonier deoarece activitatea unitatii hoteliere se schimba de la un sezon la altul (in

sezonul de vara i-a amploare activitatea hotelului).

De asemenea pentru organizarea programului de lucru al personalului sunt intocmite si

grafice zilnice pentru acoperirea cu personal a programului zilnic de munca, grafice saptamanale

sau lunare pentru stabilirea zilelor libere si pentru stabilirea persoanelor ce vor fi chemate la

munca si grafice anuale pentru stabilirea concediilor de odihna si pentru stabilirea persoanelor ce

vor acoperi aceste absente.

Unitate trebuie sa fie perceputa de turisti ca fiind cea mai atractiva, cea mai credibila si cea

mai diferita prin raportare la oferta concurentilor acesteia. Aceasta trebuie sa aiba o imagine

favorabila in randul turistilor si de asemenea sa satisfaca nevoile acestora.

Caracteristicile activitatii hoteliere se repercuteaza asupra posibilitatilor de organizare a

muncii, in particular la nivelul departamentelor operationale. Tehnicile specifice de programare

a timpului de munca trebuie sa asigure un control eficient al cheltuielilor de personal.

BILANTUL PUNCTELOR FORTE SI SLABE A RESURSEI UMANE

Tabel nr.3

PUNCTE

PUNCTE

CAUZE

EFECTE

15

FORTE

SLABE

0

1

2

3

 

Numarul personalului

si -fiecare departament al hotelului -ajuta la buna

   

pregatirea acestuia

are un numar corepunzator si

desfasurare a

necesar de personal, care

activitatii hotelului in

corespunde nivelului de

toate departamentele

pregatire si cerintelor posturilor

pe care le ocupa fiecare

Recrutarea si selectarea

 

-pentru ca aceste doua activitati -formeaza o echipa

 

de

personalului

ale procesului de organizare sunt

angajati care influ-

foarte importante, de calitatea

si enteaza eficient toate

pregatirea celor angajati

activitatile hotelului

depinzand multe din activitatile

hotelului

Personalul din receptie

 

-prin personalul de la receptie

-ajuta la formarea unei

are o pre-gatire

clientul intra pntru prima dat in impresii bune despre

corespunza-toare,

contact cu hotelul, deci acestia hotel si serviciile

cunoscand mai multe

trebuie sa aiba un comportament oferite de acesta

limbi internationale

corespunzator si sa poata

comunica cu diferiti clienti

Coordonarea personalului

 

-pentru ca resursele umane

-o activitate si o

si a activitatii hotelului

asigura func-tionarea corespun- coordonare buna pot

zatoare a activitatii si a celorlalte

duce la cresterea

componente ale ofertei hoteliere eficientei hotelului

Personalul are locuri de

 

-datorita recrutarii si selectarii

-ajuta la motivarea

munca sigure

corespunza-toare este foarte

angajatilor si-i

eficient pentru hotel sa aiba o

determina sa

stabilitate din punct de vedere

al indeplineasca

personalului

obligatiile cu

responsabilitate

Implicarea angajatilor

 

-pentru ca sunt motivati si

-determina cresterea

incurajati corespunzator primind

calitatii serviciilor

16

   

o remuneratie pe masura

oferite

 

prestatiei

Angajatii care intra in

 

-este foarte important ca

-formeaza o impresie

contact cu clientii

personalul care intra in contact buna clientilor

prezinta un aspect fizic

cu clientul să faca o buna

placut, amabili

impresie, acestia fiind

reprezentantii hotelului

   

-dintre dezavantajele fluctuatie

 

de personal putem enumera:

perturbarea procesului de

Fluctuatia densa a

productie, costuri de instruire,

personalului unitatii

costuri de recrutare pentru

hoteliere

inlocuirea personalului plecat,

etc

 

Personal sezonier

Acest punct apare datorita

 

necalificat

personalului sezonier

incomplet,iar conducerea

apeleaza si la persoane

necalificate.

 

Program de munca

 

Duce la extenuarea

incarcat

personalului si

chiar la renuntarea

postului.

Managerul unitatii “Mon Jardin” poate avea posibilitatea sa perfectioneze si sa motiveze

personalul angajat prin diferite metode si de asemenea poate crea un program mai leger, ceea ce ar

duce la intelegerea personalului mult mai bine si la diminuarea fluctuatiei de personal. Prin

anumite programe de perfectionare, metode de motivare si alte tehnici se poate duce la reducerea

fluctuatiei, motivarea mult mai superioara a personalului si o mai buna comunicare intre manager

si personal.

2.4.Comunicarea in cadrul unitatii

Un alt factor ce influenteaza in mare parte motivarea personalului si obtinerea de

17

performanta la locul respectiv il reprezinta comunicarea in cadrul unitatii. Importanta

comunicarii eficiente in hotel decurge din necesitatea muncii in echipa.

Aceasta se poate realiza intre compartimente sau in interiorul unui compartiment,

important fiind faptul ca aceasta duce la indeplinirea sarcinilor si la crearea unei atmosfere

favorabile in unitate. In cadrul acestei unitati hoteliere cel mai des se face comunicarea intre

compartimentul de receptie si etaj, dar si invers deoarece se transmit informatii folositoare unor

servicii de calitate. Receptia trebuie sa-i comunice compartimentului de etaj anumite informatii

cum ar fi: situatia camerelor la inceperea zilei hoteliere (orele 6.30 7.00) sosirile de turisti pe

parcursul zilei hoteliere ; plecarile neanuntate; plecarile clientilor dupa ora 12.00; situatiile

particulare; apartamentele speciale pentru clientii casei si VIP-uri; comenzile pentru serviciile

suplimentare; defectiunile reclamate; cererile pentru montarea patului suplimentar; solicitarile

speciale ale clientilor si preferintele acestora; si de asemenea si compartimentul de etaj trebuie sa

ii comunice receptiei numite aspecte din timpul programului de lucru: raportul guvernantei

privind situatia camerelor (inainte de ora 12.00); situatiile particulare; defectiunile depistate si

cerere de remediere a acestora; consumul din mini-barul frigorific; obiectele uitate etc.

De asemenea comunicarea se poate realiza si la nivelul celorlalte tipuri de personal

intalnite in cadrul unitatii: personal de productie-personal de servire, personal de receptie-personal

de servire etc.

Motivatia este un factor important in cadrul oricarei firme, iar in cazul de fata, fiind vorba

si de o unitate hoteliera este cu mult mai importanta deoarece factorul uman duce la satisfacerea

in mare parte a clientilor. Daca acesta nu se simte bine si este suficient de motivat pentru a face

fata cerintelor, atunci hotelul ar avea de suferit.

18

CAPITOLUL III - STRATEGII DE MOTIVARE A PERSONALULUI

Functionarea eficienta a oricarei organizatii este data in ultima instanta de factorul

uman. Desi organizarea pleaca de la obiectivele si misiunea stabilite, acestea nu se pot realiza fara

oamenii pregatiti.

3.1. Diminuarea fluctuatiei de personal

Fluctuatia apare de multe ori din dorinta oamenilor de a pleca, fara o cunoastere prealabilă

a ceea ce trebuie sa faca, sau din speranta ca vor gasi un loc de munca unde la aceeasi solicitare

vor fi mai bine platiti. Fluctuatia la nivelul angajatilor-cheie este generata de un nivel prea mic al

compensatiei; de lipsa oportunitatilor profesionale si de faptul ca angajatii nu simt ca munca le

este recunoscuta.

Aceasta unitate hoteliera „Mon Jardin” are o rata de fluctuatie a personalului destul de

ridicata ceea ce duce la anumite dezavantaje ale hotelului cum ar fi: pierderi din cauza reducerii

productivitatii; cresterea timpului de instruire a personalului nou; marirea costurilor privind

selectia personalului si multe altele ce duc la pierderea din profit a unitatii hoteliere.

De asemenea fluctuatia de personal poate avea si diferite avantaje in cadrul unitatii ca de

exemplu: infuzia de personal "proaspat" ce poate aduce un suflu nou in cadrul companiei;

inlesneste promovarea angajatiilor vechi ai companiei; stimuleaza fenomenul de autoselectie a

celor veniti.

Privind piata turistica din Romania si de asemenea personalul romanesc ne putem da seama

ca doar 50% din acesta este calificat, restul muncind fara a avea anumite cunostinte, abilitati si

aptitudini privind locul de munca ocupat. Ceea ce poate face conducerea hotelului “Mon Jardin”

este sa-si perfectioneze personalul in cadrul unitatii hoteliere. Aceasta perfectionare poate fi de

doua feluri: la locul de munca ce se concretizeaza prin demonstratii; indrumarea; mentoring; si

multe alte modalitati.

In motivarea personalului, pe langa toti acei factori motivatori de factura financiara, exista

si cateva tipuri de instrumente non-banesti cu efect similar. Angajatii tind sa fie mai motivati daca

munca le starneste interesul, daca se simt respectati si au un anumit statut, daca mediul de lucru

19

este unul placut, daca exista un sistem de formare profesionala si de promovare bine construit.

Toate acestea sunt lucruri pe care hotelul „Mon Jardin” le poate oferi destul de usor, dar care daca

lipsesc afecteaza atat moralul personalului, cat si performantele unitatii.

Un manager nu le poate cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in firma un

climat care sa motiveze. Desi climatul organizational este dificil de masurat, observarea

simptomelor lui (fluctuatia de personal, prezenta la lucru, relatiile de munca) indica aparitia unor

probleme care sunt deopotriva semnele unei motivari reduse a personalului.

3.2. Instrumente de motivare a personalului

Rolul motivatiei nu se limiteaza la a-i face pe oameni sa munceasca, ci merge pana la a-i

face sa munceasca bine, lucru care implica utilizarea integrala a resurselor fizice si intelectuale de

care dispun indivizii. Managerul acestui hotel ar putea sa se implice direct in motivarea

angajatilor prin descoperirea lucrurilor ce ii stimuleaza pe acestia, deoarece stimularea difera de la

individ la individ.

Pentru a asigura performanta in cadrul hotelului dupa conceptia lui Adair, managerul

acestuia trebuie sa-si fundamenteze munca pe baza unor reguli de comportament care, in raport cu

angajatii, s-ar putea defini astfel:

sa trateze angajatii asa cum ar vrea managerul sa fie tratat;

sa respecte personalitatea si demnitatea fiecarui angajat;

sa perceapa oamenii asa cum sunt, si nu asa cum isi inchipuie managerul ca ar trebui sa

fie, prin urmare sa nu astepte de la angajati imposibilul;

personalul, preocuparile si aptitudinile lui se cunosc cel mai bine prin contacte directe si

frecvente ale acestuia cu managerul unitatii;

orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificarile ce-i vor afecta situatia in

cadrul firmei pentru se putea obisnui cu schimbarile;

Din multitudinea de modalitati de motivare putem mentiona urmatoarele:

Plata ca recompensa - dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecandu-se de

la intrebarea daca personalul munceste mai bine in situatia in care acestia sunt platiti bine. Banii

sunt importanti din doua motive: puterea lor de cumparare de bunuri sau servicii care sunt

necesare oamenilor si faptul ca reprezinta un simbol al valorii unui anagajat in cadrul unitatii.

Oamenii muncesc mai bine in conditiile in care li se ofera mai multa autonomie, o mai mare

abilitate de a influenta conditiile de munca sau o munca mai satisfacatoare.

20

Angajatii sunt tentati sa isi judece propriul succes sau esec in functie de marimea salariului cu

care sunt recompensati pentru munca prestata. Salariul poate fi considerat ca un factor de

supravietuire, dar poate actiona ca un stimulent, pentru o munca mai productiva. Cu cat munca

este mai plictisitoare si starneste un interes mai redus, cu atat creste importanta banilor ca factor

motivator. Atunci cand angajatii cred ca o crestere a productivitatii va fi rasplatita, mai mult ca

sigur acestia vor munci pentru acea rasplata.Asadar, unitatea hoteliera ar trebui sa puna mai mult

accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajati.

Relatii personale - in timp ce aproape toate strategiile de influentare sunt asociate unui

anumit tip de recompense, diferenta dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe si

apelarea la relatii este semnificativa. Respectul fata de o persoana sau o datorie fata de acea

persoana pot fi motivatii suficient de puternice cat sa determine pe cineva sa actioneze la cerere.

Legitimitatea cererii - uneori personalul poate fi influentati sa isi modifice performantele

datorita faptului ca cererea are sens si pentru ca o inteleg (este in acord cu valorile si interesele

lor) se angajeaza in schimbarea comportamentului. Pentru a putea folosi aceasta strategie,

managerul trebuie sa detina date si informatii pe baza carora sa poata explica necesitatea

schimbarii comportamentului. Pentru a-si schimba comportamentul, personalul trebuie sa

inteleaga motivele acestei schimbari si poate fi greu unui sef autoritar, care cerea oamenilor sa se

schimbe pentru ca asa spune el, sa se adapteze unei strategii in care trebuie sa se asigure ca

anagajatii inteleg si accepta cererea.

O alta modalitate de motivare a angajatilor o presupune si cresterea implicarii angajatilor in

luarea de decizii, planificare si stabilirea obiectivelor. Angajatii pot fi satisfacuti sau

nesatisfacuti de factori ca salariul, beneficiile sau conditiile de munca, dar acestea nu ii pot motiva

pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adanci de crestere si dezvoltare. Acordarea

unei mai mari atentii factorilor de satisfactie dintr-o situatie (plata, conditii de munca, relatii

umane) ii pot determina pe angajati sa fie mai satisfacuti (sau mai putin nesatisfacuti), dar nu va

determina cresterea performantelor decat dacă are loc imbogatirea postului. Postul, prin structura

sa, trebuie sa ofere mai multe provocari, posibilitatea de dezvoltare personala sau profesionala,

mai multa recunoastere si o senzatie mai puternica a contributiei. Managerii dispun de numeroase

strategii de motivare a angajaţilor, de implicare a acestora în activitatea profesională, rezultatul

fiind atât creşterea satisfacţiilor personale, cât şi creşterea productivităţii. In general, o combinare

a acestor strategii conduce la obţinerea celor mai bune rezultate.

21

Antrenarea angajatilor in grupe. Supletea provine din slabirea intentionata a puterii de decizie

a managerului, in schimb, angajatii invata sa actioneze pe propria raspundere în echipe în care

toti sunt egali în drepturi.

Avantajele acestui mod de lucru sunt:

ameliorarea relatiilor interpersonale;

ameliorarea relatiilor functionale cu superiorii ierarhici;

ameliorarea capacitatii de comunicare;

ameliorarea cunoasterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma

grupului.

Competitia poate fi considerata de asemenea o modalitate de motivare a personalului

deoarece se spune ca oamenii sunt mai motivati atunci cand li se ofera posibilitatea de a castiga

ceva. O situatie alternativa poate fi considerata crearea de oportunitati pentru a avea personalul

sansa de a castiga. In literatura de specialitate exista mai multe tipuri de motivari in functie de

diferite criterii, insa cea mai importanta clasificare este cea care face diferenta intre motivatia

pozitiva si cea negativa, ilustrand efectele stimularilor premiale si pe cele ale stimulilor aversivi.

Sporurile – firmele pot plati anumite sume de bani suplimentar pentru munca pur si simplu

mai grele (schimb de noapte).

Avantajele financiare nu sunt platite efectiv, dar au o valoare baneasca pentru angajati.

Aceste avantaje difera in functie de nivelul la care se situeaza angajatii: pentru angajati -

reduceri la procurarea unor bunuri si servicii, subventionarea unor mese, facilitati de recreere

pentru toata familia, plata taxelor pentru anumite cursuri educationale, Uneori, aceste avantaje

financiare au o valoare mai mare pentru angajat decat o crestere a salariului.

Imbogatirea postului este un proces de crestere a gradului de reponsabilitate a angajatilor si

poate da angajatilor mai mult control asupra modului in care isi organizeaza munca, asupra

calitatii muncii si distribuirii atributiilor in cadrul unui grup. Pentru ca aceasta metoda sa aiba

succes, trebuie sustinuta de un program de training corelat cu nevoile angajatilor.

Există o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajaţi şi care îi

motivează pe acestia:

vizite la locul de munca al celor mai performanti angajati, realizate de catre top manageri;

conferirea unor responsabilitati speciale sau onorifice;

intretinerea unor delegatii;

22

complimente verbale, scrisori personale de felicitare;

angajatul sa prezinte el insusi realizarile in fata colegilor, directiunii, in cadrul unor

colocvii, reuniuni sau conferinte;

publicarea rezultatelor in jurnalul intreprinderii.

Este preferabil ca recunoasterea meritelor sa fie facuta regulat, aproape permanent; efectul

unor semne mici de apreciere, insa regulate, este mai mare decat cel al „gesturilor mari“ facute rar

si neregulat.

Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivatiei, tehnicile motivationale au in

comun ideea potrivit careia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoasterea, respectul sau

statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atat mai mare este sentimentul de implicare in acea

firma si de aici cu atat mai mare va fi motivatia.

23

Concluzii

Turismul poate deveni unul din factorii cheie in procesul economiei tinand cont de faptul

ca Romania are un urias potential turistic, adecvat diverselor tipuri de turism, la nivel national si

regional. Calificarea personalului din turism este prioritara, in conditiile in care numarul de turisti

este in continua crestere. Pentru a putea face fata cerintelor si exigentelor unui turism de calitate

se cere calificarea profesionala si de asemenea motivarea personalului pentru ca majoritatea

persoanelor ce activeaza in turism nu sunt calificati si nici motivati.

Motivarea este unul dintre cei mai importanti factori ce duc la asigurarea unor servicii de

calitate pentru ca aceasta face ca personalul angajat sa dea un randament cat mai mare si sa

asigure in acest fel atat calitatea serviciilor si satisfacerea clientilor cat si satisfacerea lor insisi.

O forta de munca educata, motivata si beneficiind de un management modern va constitui

un avantaj strategic in domeniul turismului si de asemenea o conducere adecvata si inspirata si

care vor oferi o imagine atragatoare va putea prezenta interes pentru o forta de munca bine

pregatita. Odata dotata cu angajati la un nivel corespunzator de pregatire, responsabilitatea pentru

îmbunatatirea si mentinerea unei forte de atractie corespunzatoare a organizatiei respective va

reveni managerului.

Unitatea hoteliera „Mon Jardin” se intemeiaza pe capacitatile, personalitatea si rezultatele

personalului ce o alcatuiesc. Un personal valoros, cu o buna calificare este u adevarat tezaur al

hotelului iar capacitatea managerului de a concentra personalul devine un factor cheie in

realizarea unei afaceri profitabile. Personalul intreprinderii este singurul capabil sa asigure

creativitatea si sa transforme resursele naturale in bunuri si servicii, de asemenea este singurul

factor ce are capacitatea de a-si cunoaste si invinge propriile limite.

Personalul trebuie sa aiba convingerea ca unitatea hoteliera formeaza si se comporta ca o

familie iar managerul trebuie sa fie protector si obiectiv, aspru si drept, iubit si respectat, fata de

care insa trebuie sa existe si putina teama.

24

Bibliografie :

Badea F. – “Ghidul intreprinzatorului particular”, Editura Tehnica, 1996

Ilie S. – “Mediul concurential al afacerilor”, Editura Oscar Print, 2007

Lupu N. – “Hotelul Economie si management”, Editura ALL, 1998

Petrovici V. – “Managementul resurselor umane”

٭٭٭Informatii din cadrul unitatii “Mon Jardin”

٭٭٭Pliante, brosuri.

25

Anexa nr.1

Denumirea postului:

Fisa postului-administrator

administrator hotelier

Compartiment:

nu depinde de un compartiment anume(turism)

Numele titularului postului:

Manager ierarhic superior:

director hotelier;

Scopul fisei postului:

organizarea si controlarea activitatilor din cadrul hotelului;

Cerinte privind ocuparea postului:

operare pc;

studii superioare;

cunoasterea a cel putin 3 limbi straine;

experienta in domeniu;

Abilitati.calitati, aptitudini:

consecventa;

corectitudine;

intelegere;

comunicatie;

spontaneitate;

memorie vizuala si auditiva;

Experienta, vechime:

minim 2 ani in functia de administrator hotelier;

26

Atributii:

incheierea de contracte cu clienti;

administrarea hotelului;

controlarea activitatilor desfasurate in cadrul unitatii;

Relatii organizationale:

relatii ierarhice: se subordoneaza directorului hotelier;

relatii de reprezentare: fata de turisti;

relatii de control: cu compartimentele inferioare;

Anexa nr. 2 27
Anexa nr. 2
27

Anexa nr. 3

DIRECTOR DIRECTOR Administrat or Sef etaj (guvernan ta) Sef Sef Sef sala receptie bucatar 2 rece
DIRECTOR
DIRECTOR
Administrat
or
Sef etaj
(guvernan
ta)
Sef
Sef
Sef sala
receptie
bucatar
2
rece
2 came
2
3 barman
4 ospatar
2 bucatar
2 lenjereasa
ptio
rista
spalatoreasa
nist
3 aju
ajutor
tor
buca
ospa
tar
tar

2