Capitolul 3. Comunicarea n spaiul organizaional Mihaela Ionescu Alexandra tefan Stanciu 3.1.

Formal i informal n comunicarea organizaional

n spaiul organizaional procesul cotidian de schimb de mesaje cu ajutorul unui cod comun se poate deruala pe dou canale diferite. Unul este prestabilit prin structura ierarhic i prin alte aspecte normative (comunicarea formal). Cellalt canal acoper toate procesele de comunicare din afara canalelor prestabilite (comunicarea infomal). Produsele ateptate (sau presupuse) ale comunicrii formale i ale comunicrii informale sunt complementare i interdependente. Frontiera ntre cele dou este de altfel adesea vag: procedurile i formalismul nu pot regla totul, astzi mai puin chiar dect ieri. Astfel, formalul fr informal reprezint o abordare care poate fi duntoare ntr-o epoc n care organizaia cunoate o serie ntreag de evoluii complexe; astfel, aceasta se gsete n incapacitatea de a face anticipri pe termen mediu i lung. n aceste condiii, gestiunea neprevzutului printr-un comportament proactiv devine un factor cheie de succes. ns, aceast gestiune a neprevzutului nu este posibil dect dac formalismul prevede un loc pentru aleatoriu, pentru non-formalizare. Astfel, n informal, formalul i poate gsi sursa de inovaie. Dimpotriv, informalul fr formal nu ar fi dect dezordine, dezorganizare, gestiune pe termen scurt. Or, neorganizarea nu nseamn dect o marj de manevr larg i confuz; n astfel de circumstane, salariaii pot fi primii care vor suferi din cauza absenei esenialului cadrul formal care s le asigure un acces previzibil la informaie prin comunicare. Apare ca necesar a se organiza formal procesele de comunicare i de a prevedea, prin structuri organizaionale suficient de suple, fluxuri de comunicare informal.

3.2. Comunicarea informal 3.2.1. Tipuri de comunicare informal Exist dou tipuri de comunicare informal: 1. Pe de o parte exist comunicarea nonverbal (vezi coala de la Palo-Alto), care rmne indisociabil de verbal. Grija de a lua n considerare acest aspect al procesului de comunicare poate conduce la o analiz a celor care nu s-au spus, la mbuntirea ascultrii i observrii, la investigarea unei mai bune corespondene ntre discurs i practic. 2. Pe de alt parte exist comunicarea verbal informal care corespunde schimbrilor non-structurale sau neprevzute dinainte n organizarea muncii. Acest al doilea tip de comunicare este cel care va fi dezvoltat mai departe. 3.2.2. Domeniul comunicrii infomale Dimensiunea informal a comunicrii nu poate fi neglijat, chiar dac apare ca fiind lipsit de consisten, pentru c ea ine de esena relaiilor interpersonale i a schimburilor de informare n afara cadrelor prestabilite de comunicare. Comunicarea informal nglobeaz fie schimburi efemere fr int profesional , fie schimburi cu coninut solid i durabil cum ar fi: - contactele spontane ntre colegii de munc pentru dezbaterea unor probleme profesionale, independent de orice procedur formal; - discuii libere, n biroul unui salariat sau n faa unei cafele; - telefonul fr fir, care transmite cu toat viteza i de o manier clandestin informaii mai mult sau mai puin fidele asupra mesajului iniial (zvonurile); - schimbul rapid de informaii ntre un superior ierarhic i colaboratorul su asupra activitilor curente; - circuite de comunicare neprevzute n schemele formale de comunicare, dar referitoare la activitatea profesional etc. La nivel organizaional exist atitudini diferite legate de practica i valorificarea comunicrii informale. Unele organizaii nu funcioneaz dect potrivit modului de comunicare informal i se felicit pentru aceasta. Dimpotriv, organizaia care se ndoiete n mod exagerat de comunicarea informal, temndu-se de zvonuri, brfe sau de preluarea puterii, risc s provoace disfuncionaliti legate de birocratizare i de non-motivare. n plus, ea risc s creeze astfel un scenariu total nerealist n care ar spera s orienteze orice form de comunicare spre structuri formale. Or, comunicarea formal i comunicarea informal trebuie s se poat completa util, pentru eficacitatea i sntatea intern a organizaiei. Se poate considera c actele de comunicare au att un rol funcional, de diseminare a infomaiei, ct i unul terapeutic pentru situaiile cu potenial conflictual. Doar prin schimbul verbal informal se creeaz cel mai adesea contactul eficace ntre doi salariai din acelai serviciu sau din dou servicii diferite. Aceast manier corespunde cii naturale a comunicrii transversale, care pstreaz distana n raport cu circuitele ierarhice complexe. Salariatul ngrijorat de activitatea sa va cuta informaia pertinent acolo unde tie c ea se gsete fr s atepte viitoarea reuniune formal care l va pune n faa interlocutorului calificat.

Tot pe aceast cale se vor transmite informaii ctre cei care, pentru un motiv oarecare, nu s-au aflat la locul potrivit n timpul comunicrii oficiale. Comunicarea informal permite deci, n acelai timp, exploatarea ocaziilor directe i regularizarea anumitor riscuri de ineficacitate. 3.2.3. Valoarea mangerial a comunicrii informale Comunicarea infomal poate contribui la definirea unui anumit stil de management care ar ncuraja iniiativa i autonomia, mrind deliberat marginile de manevr ale fiecrui actor al organizaiei. Comunicarea informal reduce riscurile de contra-putere, de rezisten sau exces de zel ivite inevitabil dintr-un exces de formalism i de dirijism (mania conducerii), fr participarea salariailor la actul conducerii. Doar prin comunicare informal se poate obine flexibilitatea att de cutat de organizaiile confruntate cu provocrile concureniale; existena acesteia poate permite creterea dimensiunilor unui climat social sntos i poate favoriza transmiterea spre vrful ierarhiei a realitilor asupra organizaiei. Un alt avantaj al comunicrii verbale informale este c ea satisface capacitatea de liber expresie a indivizilor i grupurilor, acionnd n plus, ca un mijloc de contracontrol asupra conducerii (Vlsceanu, 2005, p. 18). Stimularea sa i pot permite s serveasc ca executoriu plngerilor inter-personale sau fa de organizaie. n afara virtuilor calmante (n anumite cazuri) ale exprimrii directe, aducerea la zi (reactualizarea) a problemelor legate de serviciu sau a celor de interes comun poate antrena un demers comun de rezolvare i de ameliorare. Astfel, telefonul fr fir poate juca un rol executoriu care favorizeaz dezvoltarea imaginarului i defularea nelinitilor. n ceea ce privete, efectele perverse ale comunicrii informale, este foarte evident c ele nu pot fi eliminate: fiecare cunoate fenomenul iterativ al zvonurilor, brfei, sau lamentrilor. Aici intervine n mod foarte clar ns complementaritatea ntre formal i informal. Dei regulile jocului sunt clare pentru diferiii actori, tendina de a vorbi despre orice i oricnd pare s aib puterea de a lua locul criticii constructive i responsabile n cadrul gradelor de autonomie definite. Toate aspectele menionate mai sus justific la nivel practic utilitatea analizei comunicrii informale pentru nelegerea culturii unei organizaii, iar, la nivel teoretic, cuprinderea sa n arii formalizate. 3.3. Comunicarea formal circulaia intern a informaiei

Comunicarea formal intern se bazeaz pe un sistem prestabilit (formal) de responsabiliti, sistem care urmrete structura organigramei, prin intermediul cruia se efectueaz transmiterea mesajelor. Aceste canale sunt proiectate pentru: - strngerea informaiilor; - transmiterea directivelor; - antrenarea personalului; - coordonarea proceselor; - corectarea proceselor; - anunarea rezultatelor proceselor de munc.

Neajunsul sistemului este dat de ritmul lent al propagrii mesajelor i al recepionrii feedback-ului. Comunicarea de sus n jos are menirea de a schimba atitudinile, de a contribui la crearea sau schimbarea opiniilor i de a-i pregti pe subordonai n vederea schimbrilor. Comunicarea de jos n sus, este sursa principal de informaii pentru manageri i reprezint una dintre cile de motivare pozitiv pentru angajai. Acest traseu al circulaiei mesajelor poate prezenta o ameninare pentru managerii temtori, nesiguri, incapabili de dialog. Comunicarea pe orizontal (transversal) are menirea de a asigura coordonarea activitilor, colaborarea i sprijinul reciproc pentru cei aflai pe acelai palier ierarhic. 3.4. Stiluri de comunicare managerial Ce tim, cum simim, cum ne comportm sunt trsturi definitorii pentru participanii la procesul de comunicare. n spatele acestor trsturi se afl toate acele aspecte care particularizeaz procesul de comunicare: experiene personale, atitudini, ateptri, status social, percepia i concepia despre lume, despre sine sau interlocutor (Chiru, 2003, p. 26). Astfel, se poate spune c stilul reprezint variabila cognitiv, afectiv i comportamental aferent procesului de comunicare (idem). Prezentm n cele ce urmeaz cteva dintre perspectivele de abordare a stilului de comunicare, n general i a celui managerial, n special. La nivelul tipologiei generale, stilul managerial reprezint acel mod de exprimare care vizeaz informarea, rezolvarea problemelor n termeni de obiective, msuri, mijloace, metode i costuri. Tot n cadrul acestei tipologii vorbim despre stilul neutru, familiar, solemn, beletristic, tiinific, administrativ sau publicistic (idem). n concepia lui Maureen Guirdham, concepie pe care o rezumm mai jos, stilul personal de comunicare poate fi analizat din punctul de vedere al orientrii mesajelor, al modului preferat de comunicare sau de ncadrare (Guirdham, 2002, p. 232). Din punctul de vedere al orientrii, un mesaj poate fi orientat spre vorbitor, spre interlocutor (cel mai de succes!) sau poate s fie neutru sub acest aspect (idem). Tipologia axat pe modul n care ne adaptm la interlocutor include tipul: emotiv, director, flexibil, reflexiv i ndatoritor (Chiru, 2003, p. 27). Din punctul de vedere al caracteristicilor i preferinelor personale, stilul de comunicare poate fi caracterizat ca fiind dominator, relaxat sau deschis. Comunicatorul care domin este privit ca o persoan responsabil i care tie s se impun. Comunicatorul relaxat inspir ncredere, n timp ce comunicatorul deschis poate s expun public aspecte de natur personal. Indiferent de tip, toate aceste stiluri pot deveni de succes n msura n care comunicatorul d dovad de ncredere n sine nsui. n ceea ce privete capacitatea de a ne controla propriul stil, aceasta exist, dar, n opinia lui Guirdham, este parial influenat de condiia social (social background). n plus, un vorbitor este perceput concomitent dup dou dimensiuni: poziia social i accesibilitatea (solidaritatea). Aceast percepie este influenat de trsturile stilistice ale limbajului folosit: un limbaj agramat, de exemplu, poate face ca vorbitorul s fie evaluat drept de joas extracie social, dar cu un grad mare de accesibilitate i cldur (Guirdham, 2002, p.232). Modul n care ncadrm sau interpretm mesajul propus pentru comunicare presupune adoptarea unei scheme sau unui cadru prealabil. Acest lucru se produce pe mai multe canale: prin unghiul de abordare (una i aceeai problem poate fi privit diferit dintr-un punct de vedere

social, juridic sau administrativ), prin selectarea subiectului nsui sau prin anumite funcii de limbaj (personalizare, reconciliere etc.). La nivelul organizaiei, susine Guirdham, ncadrarea se realizeaz prin stabilirea unei agende de lucru, obinerea consensului, prioritatea acordat unor probleme sau prin modul de conducere a personalului. Stilurile de comunicare intern ntr-o orgnizaie sunt diverse, aa cum rezult din Tabelul 3.1 (preluat dup Cndea, 1996, pp. 261-262). 3.5. Comunicarea n grupurile de lucru 3.5.1. Aspecte generale Comunicarea cu colegii este menit s asigure coeren n realizarea sarcinilor i mai puin formarea sau ntreinerea relaiilor de prietenie. Salariaii sunt mai degrab nclinai s accepte relaiile de comunicare formale, pe vertical, dect s se ntreasc psihologic prin comunicarea cu colegii. Observm c dimensiunea comunicrii pe vertical este, mpotriva aparenelor, mai consistent dect comunicarea pe orizontal. Este poate i acesta un reflex al subordonrii i conformrii nvate nc din coal. n opinia lui M. Dalton (n Boboc, 2003, p. 165) clicile verticale sunt mai puternice i mai eficiente dect clicile orizontale; primele sunt structurate informal n jurul unei idei sau pentru a face fa provocrilor venite din partea altor stucturi informale n timp ce clicile orizontale sunt conjuncturale, cvasiformale, realizate pe osatura grupelor de sarcin, nu pe interese. Tabelul 3.1
Stilul Blamare Scopul A gsi greeala, a critica, a gsi un vinovat Comportament de comunicare Managerul se comport ca un judector, utiliznd termeni ultimativi Dominare i control. Mesaje clare i precise Reacii afective Reacii ofensive, respectiv defensive. Apel la raiune i la logica faptelor Ignorarea nivelului afectiv al interlocutorului Motivare Recunoaterea puterii i judecii managerului; motivarea negativ Motivare extrinsec legat de inerena ndeplinirii sarcinii Rezultate Resentimente; scderea nivelului de ncredere, deresponsabilizare, performan sczut Acceptare pasiv

Informare/ dirijare

Transmiterea informaiilor i directivelor, influen-are comportamental

Convingere

Obinerea pe cale argumentativ i persuasiv a acordului pentru realizarea sarcinii Rezolvarea i asumarea sarcinilor prin munca n echip

Ascultare activ, comunicare interactiv, valorizarea feedbackului

Reacii de confirmare a empatiei i adeziu-nii

Rezolvarea problemelor

Comunicare multidirecional, valorizarea feedbackului, egalitatea participanilor la comunicare

Sunt acceptate i ncurajate reaciile deschise, oneste n calitatea lor de elemente de proces

Motivare extrinsec (recompense materiale) i motivare intrinsec (ansa autorealizrii) Motivare intrinsec

Coeziune, loialitate, perspective de dezvoltare

Asigurarea satisfaciei profesionale, ascensiune social, stim de sine etc.

n lucrarea lui Ion Boboc (2003, p. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. Darveau cu privire la dinamica grupului i organizaiei. Dintre acestea, le redm pe cele de mai jos, cu scopul de a evidenia nevoia de autorealizare a individului aflat n grup i rolul comunicrii interne: persoana care ader la un grup este considerat din start ca onest, cinstit, harnic, ntreprinztoare, cutnd succesul, capabil de decizie i de responsabilitate; prietenia i susinerea reciproc sunt consecine ale relaiilor facilitate de organizaie, nu doar determinani ai ndeplinirii sarcinilor de munc; grupul auto-administreaz nevoile, dezvoltarea, relaiile cu alte grupuri, conflictele; grupul are nevoie de sprijin pentru a-i atinge maturitatea i a se autoregla; elementele eseniale prescrise sunt minimale; regulile i metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative ntre echipe i indivizi; elementele eseniale (politice, controlul calitii etc.) sunt reglementate i nu sunt negociate, dar orice alte elemente sunt auto-administrate ntre colegi; acolo unde exist interdependen, un mecanism de coordonare permite anticiparea repercursiunilor deciziilor luate de alii. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factori cum ar fi (Amado i Guittet, 2001, p. 251): - mrimea grupului; - proprietile reelelor de comunicare; - reelele i structura grupului; - natura i constrngerile sarcinii; - structura afectiv a grupului; - constrngerile organizaionale i instituionale. Vom detalia civa dintre aceti factori n cele ce urmeaz. 3.5.2. Mrimea grupului

Importana mrimii grupului nu const numai n diversitatea competenelor i bogia ideilor, ci i n procesele de facilitare social care valideaz i ntresc valorile individuale (a se vedea pentru aceste subcapitole despre grupuri i comunicarea n grupul de lucru dezvoltarea mai ampl a autorilor Stanciu i Ionescu, 2005; aici relum sintetic numai cteva aspecte dedicate exclusiv scopului lucrrii de fa). Din acest motiv, puterea grupului nu este simpla sum a valorilor membrilor grupului. Pantelimon Golu afirm (1974, p. 179) c relaia dintre atitudini i performan este mediat de procesul interaciunii dintre membri, n spe de modul n care acetia comunic i reacioneaz la ceilali, la soluia propus de unul dintre ei: msura n care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor, vd utilitatea acestor propuneri, le neleg, le critic, le accept, le formuleaz ei nii. Calitatea proceselor de grup depinde esenial de orientarea pozitiv a atitudinilor i factorilor motivatori. Referitor la mrimea grupului se impune o observaie: cu ct dimensiunea numeric a grupului este mai mare, cu att se accentueaz dimensiunile formale i scad n amplitudine dimensiunile informale; prin mrire, grupul primar devine secundar, cptnd din ce n ce mai mult caracteristicile unei organizaii. Creterea numrului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenial a contactelor, a schimburilor de informaii i de opinii, dar durabilitatea interaciunilor interpersonale este invers proporional cu acest numr. Hampton, Summer i Weber (citai n Cribbin, 1986, p. 182) arat c o furnic poate cra singur, n 6 ore, 232 de grame de materiale de construcie i alimente. Dou furnici care se sprijin una pe alta pot transporta n total 765 de grame, n aceeai perioad de timp. Trei furnici duc n total 778 de grame de materiale (vezi Figura 3.1).

Figura 3.1 Aparent, o tensiune benefic pare a face s creasc randamentul i fora fiecrui membru al echipei, prin simpla prezen a celorlali. Un alt exemplu (Cribbin, 1986, p. 183). Un pete rou poate descoperi secretul unui labirint amenajat ntr-un acvariu n 35 de minute, dup a patra ncercare. Dac se introduc apoi n acvariu i ali peti roii, ei parcurg labirintul n apte minute. Se poate spune c primul pete le-a transmis celorlali din propria experien. Izolnd apoi un pete din grupul cu experien, acesta va parcurge labirintul n patru minute dup dou ncercri! Doi iniiai vor parcurge traseul n ase minute, iar trei iniiai n 10! Se vede de aici c asocierea poate duce la randament sporit, dar problemele repetitivitii i numrului optim de membri nu sunt simple.

Creterea numrului de indivizi mrete n mod firesc suma informaiilor disponibile n snul grupului i permite obinerea unei vaste game de opinii. Cu toate acestea exist un prag n ceea ce privete mrimea unui grup: dac se adaug grupului un individ n plus, acesta nu mai poate aduce nici o idee suplimentar, deoarece un grup nu poate genera dect un numr determinat de soluii i de idei originale (vezi Figura 3.2 preluat din Stanciu i Ionescu, 2005). Acest lucru este explicabil n condiiile n care prin selecia membrilor grupului s-a urmrit mai degrab asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale, dect pe baza complementaritii competenelor.

Numrul ideilor generate de membri unui grup

Numrul membrilor unui grup

Un bun nivel al comunicrii se poate realiza dac grupul are ntre trei i 12 (15) persoane, numrul optim fiind cinci (AmadoFigura i Guittet, 3.2 2001; Stanciu i Ionescu, 2005). Grupul de trei este cel mai eficient, dac se abordeaz o problem de logic; grupul de ase este potrivit situaiilor n care sunt necesare mai multe soluii posibile;grupul de 12 este de preferat, n situaiile n care este necesar confruntarea punctelor de vedere diferite. Aceste cifre nu reprezint unica reet, datorit faptului c, n afar de mrimea grupului, i ali factori pot determina stabilirea optimului n comunicare (Stanciu i Ionescu, 2005). 3.5.3. Timpul i mrimea grupului Un parametru important este timpul n care grupul poate gsi soluia unei probleme sau n care poate adopta o decizie. n Figura 3.3 (Stanciu i Ionescu, 2005) este sugerat faptul c un grup numeros adopt n timp mai ndelungat soluia unei probleme, n comparaie cu un grup mai restrns. Pe de alt parte, este posibil ca la grupurile mari s nu poat fi receptate corect i complet toate informaiile, gradul de acuratee al acestora fiind alterat. n cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecrui participant este redus, posibilitatea exprimrii ideilor este sczut, apare tendina de non-implicare, iar gradul de satisfacie este mic. Subiecii i exprim insatisfacia i nemulumirea i se simt frustrai. Pe de alt parte, cu ct mrimea grupului este mai mare, cu att scade gradul de coeziune. n cazul grupului de 12 membri, de exemplu, organizarea comunicrii este dificil, convergena ideilor fiind aproape imposibil de realizat. Din grupurile mari se detaeaz, de regul persoanele

proactive, tenace, ambiioase, care au vocaia liderului sau care stpnesc bine arta transmiterii mesajelor.

Timpul necesar rezolvrii unei probleme

Numrul membrilor unui grup Figura 3.3 n lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001, p. 22) este calculat numrul interaciunilor individuale (N), n funcie de numrul membrilor grupului (n). Astfel, utiliznd formula: n( n 1) N = 2 rezult: n N n N 6 15 13 78 7 21 14 91 8 28 15 105 16 120 9 36 17 136 10 45 18 153 11 55 19 171 12 66 20 190

Dac se calculeaz, pe de alt parte, numrul total de interaciuni poteniale din cadrul unui grup, innd cont de legturile fiecrui individ cu un alt individ, cu o pereche, un trio, un cvartet etc., adugnd legturile dintre perechi, dintre triouri etc., se ajunge, pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari, pentru numere n relativ mici (Stanciu i Ionescu, 2005):
N total = 3 n 2 n +1 + 1 2

n Ntot n Ntot n Ntot

6 301 13 788.970

7 966

8 3.025 14 2.375.101

9 9.330

10 28.501

11 86.526

12 261.625 17 64.441.010

15 7.141.686

16 21.457.825

18 193.448.101

19 580.606.446

20 1.742.343.625

Dac se produc succesiv toate interaciunile grupului format din 20 de persoane i dac fiecare schimb de idei dureaz doar cte 10 secunde, durata total a interconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adic 201.660 de zile, respectiv 550 de ani! Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistent a timpului alocat acestora, dar implicarea i motivarea se diminueaz, aprnd riscul erodrii unitii i coeziunii grupului. Ca urmare, dac scopurile i sarcinile grupului sunt complexe i necesit aptitudini considerabile, grupurile mici (de la ase la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (HarringtonMackin, 2002; Stanciu i Ionescu, 2005). Dac sarcinile sunt relativ simple i redundante, grupurile pot fi orict de mari pentru a le finaliza. Dac grupul este responsabil pentru o sarcin ce necesit mult know-how tehnologic, mrimea acestuia trebuie s fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialiti. 3.5.4. Schemele de comunicare i integrarea Decizia cu privire la mrimea grupului trebuie s se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri i pe gradul n care pot i vor s se integreze. Membrii unui grup de dimensiuni medii (1525 de indivizi) trebuie s fie destul de ncreztori i de nelepi ca s nu discute despre fiecare chestiune i s fie deschii delegrii de competene. Experimente sistematice au condus la determinarea celor mai eficace structuri pentru transmiterea unei informaii, n vederea rezolvrii unei probleme. Schemele consacrate pentru reelele de comunicare sunt: - comunicarea n lan; - comunicarea n stea; - comunicarea n Y; - comunicarea n cerc. Reelele difer n ceea ce privete distana parcurs de mesaj de la emitor la receptor. Analiznd diferitele tipuri de reele se constat urmtoarele (Amado i Guittet, 2001; Stanciu i Ionescu, 2005): a) comunicarea n stea este formaiunea de grup cea mai eficace, timpul de gsire a soluiilor este minim, numrul de mesaje este redus, exist mai puine erori, organizarea comunicrii este mai stabil i se definete un elementul central, cu rol de organizator; b) la configuraiile de tip stea, indivizii aflai mai aproape de centru primesc i transmit mai multe mesaje; c) comunicarea n configuraia de tip cerc necesit mai multe mesaje, apar mai multe erori, organizarea este mai uoar i nu se contureaz un personaj central. Cu ct un individ este mai aproape de centru, cu att mai important va deveni rolul su. Numrul mesajelor de informare este invers proporional cu centralitatea; cu ct un individ este plasat mai la marginea lanului, cu att este necesar o mai bun organizare a circulaiei informaiei. Aceast difereniere are consecine la nivelul gradului de satisfacie a indivizilor: reeaua de tip cerc este favorabil creterii adeziunii participanilor; n reeaua stelar, dezinteresul apare cel mai rapid, iar gradul de satisfacie este cel mai sczut. Pe de alt parte, cu ct indicele de centralitate este mai mare, cu att grupul este mai eficace: reeaua n stea este mai eficace dect reeaua n lan. Amado i Guittet (2001, p. 254) semnaleaz c un indice de centralitate al reelei prea ridicat implic dou aspecte negative:

- saturarea poziiei centrale care, inundat de informaie, poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor; - pentru poziiile periferice, dezinteresul i nemulumirea se manifest rapid, ntru-ct aceste poziii nu au acces la toate informaiile. n structurile ierarhice, poziiile centrale i consolideaz puterea prin faptul c beneficiaz de un debit maxim de informaie; poziiile periferice lipsite de informaie se demotiveaz uor. Cu ct nlimea piramidei ierarhice este mai mare, cu att va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaiilor spre compartimentele cele mai de jos. Diferenele dintre performanele obinute n diferitele reele de comunicare rezult din faptul c acestea ofer posibiliti diferite de comunicare. Hotrtor pentru eficien este, deci, modelul pe care l alege grupul pentru rezolvarea unei probleme, innd cont de constrngerile reelei. Organizarea activitii subiecilor poate fi n reele centralizate (stea) Figura 3.4 (Stanciu i Ionescu, 2005) sau n reele necentralizate - omogene (Figura 3.5 - Stanciu i Ionescu, 2005).

Figura 3.4

Figura 3.5

n structura centralizat, prima sarcin a grupurilor este alegerea persoanei centrale, de unde numrul mare al comunicrilor cu caracter organizatoric. Cnd reeaua nu este centralizat, oricare membru al grupului poate fi catalizatorul; n acest caz, comunicrile sunt numeroase i redundante, atta timp ct nu exist un subiect care s centralizeze informaiile. n structura omogen, cererile de informaii sunt relativ numeroase, ntruct funcionarea prin intermediari ntmpin dificulti. De asemenea, nu exist nici o dificultate de organizare: subiecii tiu c trebuie s trimit informaiile fiecruia dintre membri. n general, se constat o eficien mai mare n cazul utilizrii reelei centralizate. Pentru a observa cum se stabilesc relaiile dintre participani i cum evolueaz ele n timp, Moreno, citat de Amado i Guittet (2001, pp. 260 - 261), a promovat tehnici care permit stabilirea unei radiografii a acestor relaii interpersonale n cadrul unui grup. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la baz observarea alegerilor prefereniale pe care indivizii le fac ntre ei. Toi membrii grupului, care se cunosc ntre ei, sunt ntrebai cu ce persoane ar dori s se asocieze pentru o activitate dat. ns, pentru reuita anchetei, sunt necesare mai multe condiii: - grupul s aib relativ ncredere n experimentator; - scopul anchetei s fie explicit formulat; - ancheta s prezinte un interes real pentru participani; - ntrebarea s fie definit n raport cu un scop precis.

Alegerile, fcute n scris, sunt colectate de la fiecare individ i clasificate, pornind de la o matrice structurat pe dou coloane reunind, pentru fiecare subiect, alegerile exprimate i cele primite din partea celorlali. Plecnd de la aceast matrice, se pot reprezenta grafic constelaiile afective din grup. n exemplul propus mai jos, n care sunt reprezentate numai primele alegeri i alegerile reciproce, subiecii cel mai des alei se gsesc n centrul intei. Aceasta sociogram indic n cazul grupului studiat o structur sociometric particular: exist n mod clar un clivaj ntre dou subgrupuri formate n jurul unui lider - biat (A, 6 alegeri) i a unui lider - fat (B, 5 alegeri), aa cum rezult din Figura 3.6 (Stanciu i Ionescu, 2005). Exist i un al treilea subgrup (C), mai izolat, care prezint o mare omogenitate, ntruct doi dintre membri si se aleg reciproc. O persoan (D) ocup o pozitie de legtur ntre subgrupurile A i B; aceasta este aleas de ctre cele dou persoane centrale, ntreine relaii cu membrii ambelor subgrupuri, iar influena sa n funcionarea grupului este probabil important, deoarece particip la viaa acestor subgrupuri. n acest exemplu, persoana n cauz este competent, are o personalitate original, ceea ce explic de ce nu a fost aleas de mai muli membri ai grupului.

Biat
D

Fat
B A

prima alegere alegere reciproc

Figura 3.6
(dup Amado, G., Guittet, A, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau, 2001, p. 261)

3.6. Fia de lucru 3 I. Componenta formal i cea informal se afl ntr-o relaie de complementariate n comunicarea organizaional. Studiai lista aciunilor de tip informal din coloana A i obiectivele comunicrii formale prezentate n coaloana B. Care dintre comportamentele informale menionate n coloana A pot s devin surse de contracarare a obiectivelor de comunicare realizate prin canalele formale prestabilite?

(Sunt posibile mai multe variante de rspuns.) A Comportamente de tip informal 1. mesaje orale transmise din om n om, mai mult sau mai puin fidele asupra mesajului iniial 2. discuii libere, indiferent de loc 3. schimbul rapid de informaii ntre un superior ierarhic i colaboratorul su asupra activitilor curente 4. contactele spontane ntre colegii de munc pentru dezbaterea unor probleme profesionale B Obiective specifice canalului de comunicare formal a. strngerea informaiilor b. transmiterea directivelor c. antrenarea personalului d. coordonarea proceselor i corectarea proceselor e. anunarea rezultatelor

II. Care dintre comportamentele de mai jos reprezint n mod prioritar obiectivul comunicrii de tip descendent? a. s pregteasc pentru schimbare; b. s susin colaborarea; c. s creeze opinii; d. s motiveze pe angajai n mod pozitiv; e. s asigure coeren n ndeplinirea sarcinilor; f. s creeze atitudini; g. s ofere conducerii informaii. III. Care dintre afirmaiile de mai jos a fost demonstrat de cercetarea asupra relaiilor de grup? a. dimensiunea comunicrii pe orizontal este, mai consistent dect comunicarea pe orizontal; b. dimensiunea comunicrii pe vertical este mai consistent dect comunicarea pe orizontal. IV. Studiai principiile caracteristice dinamicii de grup din lista de mai jos i bifai acele comportamente pe care le putei identifica din experiena proprie de comunicare n grup: a. Persoana care ader la grup este considerat din start ca onest, cinstit, harnic, ntreprinztoare, cutnd succesul, capabil de decizie i de responsabilitate proprie. b. Prietenia i susinerea reciproc sunt consecine ale relaiilor facilitate de organizaie, nu doar determinani ai ndeplinirii sarcinilor de munc. c. Grupul administreaz nevoile, dezvoltarea, relaiile cu alte grupuri, conflictele etc. d. Grupul are nevoie de sprijin pentru a-i atinge maturitatea i pentru a se autoregla. e. Elementele eseniale prescrise sunt minimale; regulile sunt reduse la respectarea autonomiei relative ntre membrii grupului.

f. Elementele eseniale (politice, controlul calitii etc.) sunt reglementate i nu sunt negociate, dar orice alte elemente sunt administrate ntre colegi. V. Ierarhizai n ordinea importanei urmtoarele avantaje ale mrimii unui grup: a. asigur bogia ideilor; b. valideaz valorile individuale; c. asigur diversitatea competenelor; d. ntrete valorile individuale. Comentai ierarhia prezentat. VI. Calitatea proceselor de grup depinde esenial de orientarea pozitiv a atitudinilor i factorilor motivatori. Care dintre aciunile de mai jos sunt specifice grupului profesional din care facei parte? a. Membrii grupului meu sunt sensibili la propunerile fcute n cadrul grupului. b. Membrii grupului meu arat c vd utilitatea acestor propuneri. c. Membrii grupului meu arat c neleg propunerile celorlali. d. Membrii grupului meu critic n mod justificat unele dintre propuneri. e. Membrii grupului meu arat c sunt deschii i accept propuneri noi. f. Membrii grupului meu formuleaz frecvent propuneri. VII. Ce se ntmpl cnd crete dimensiunea grupului? Alegei varianta corect: a. dimensiunea comunicrii informale crete; b. dimensiunea comunicrii informale scade; c. durabilitatea interaciunilor interpersonale crete; d. durabilitatea interaciunilor interpersonale scade; e. suma informaiilor generate n cadrul grupului crete fr limit; f. suma infomaiilor generate n cadrul grupului crete pn la o anumit limit; g. sarcinile simple si repetitive sunt bine rezolvate de grupuri de dimensiuni mari; h. sarcinile simple si repetitive sunt bine rezolvate de grupuri de dimensiuni mici; i. sarcinile complexe sunt bine rezolvate de grupuri de dimensiuni mari; j. sarcinile complexe sunt bine rezolvate de grupuri de dimensiuni mici (6 12); k. sarcinile simple si repetitive sunt bine rezolvate de grupuri de dimensiuni mici; l. sarcinile complexe din punct de bedere tehnologic necesit grupuri mici; m. sarcinile complexe din punct de vedere tehnologic necesit grupuri relativ mari. VIII. Care este dimensiunea optim de grup pentru gestionarea urmtoarelor situaii? a. rezolvarea problemelor de logic 3 b. confruntarea punctelor de vedere 12 c. comunciare optim 5 d. identificarea unor alternative 6 IX. Care sunt dezavantajele grupurilor mari din punctul de vedere al timpului necesar deciziei? X. Cum se numete schema de comunciare n grup caracterizat de urmtoarele caracteristici?

Caracteristici 1 - necesit mai multe mesaje - apar mai multe erori - organizarea este mai uoar - nu se contureaz un personaj central 2 - timpul de gsire a soluiilor este minim - numrul de mesaje este redus - exist mai puine erori - organizarea comunicrii este mai stabil - se definete un elementul central, cu rol de organizator

Schema de comunicare

Capitolul 4. Comunicarea principal mijloc de sprijin interpersonal i de dezvoltare organizaional Mihaela Alexandra Ionescu 4.1. Presiunea nevoii de comunicare Iniial, mijloacele comunicrii instituionale i informaiile erau armele elitei; cine avea informaia, avea puterea. Treptat, industrializarea i, de curnd, tehnologiile erei postindustriale, au dus la spargerea acestui monopol i au fcut ca informaia s revin, fr prea mare efort, celor ce vor s-o dein. Este imposibil ca fluxul informaional s mai poat fi gestionat acum de o mn de oameni, iar nelegerea informaiilor nu mai poate fi stpnit doar de cei care conduc organizaii. Referitor la volumul uria al documentelor interne, Toffler (f.a, p. 26) scrie: n 1955, cnd Al Doilea Val a atins apogeul n Statele Unite, Comisia Hoover a cercetat arhivele a trei mari firme. Ea a descoperit 34.000, 56.000 i, respectiv, 64.000 de documente i referate pe salariat pe statul de plat. Pe de alt parte, susine Toffler, volumul informaiilor transmise ntre persoanele fizice este unul dintre indicatorii care pot caracteriza nivelul dezvoltrii industriale la scar naional. La nceputul industrializrii, n Statele Unite, existau doar 0,1 de trimiteri potale pe persoan, media crescnd n anii 80 cu peste 1.400 de ori. Rate de cretere explozive se nregistreaz la toate mijloacele de comunicare de mas: carte, pres scris i radio. Apariia televiziunii i a Internetului au fcut ca polii puterii s se multiplice exponenial i s devin chiar arme cu focos multiplu. n spaiul organizaional, comunicarea nseamn a primi i a transmite informaii cu caracter profesional i personal, a face schimb de mesaje cu superiorii, colegii i cu subalternii. Variabilele climatului comunicrii sunt n acest context (Cndea, 1996, p. 271): - modul de adoptare a deciziilor; - deschiderea comunicrii; - calitatea informaiei care circul n organizaie. Dac dorim s crem, n calitate de manageri sau ageni ai schimbrii, un climat de cooperare favorabil comunicrii, comportamentul nostru trebuie s fie caracterizat prin: - manifestarea interesului spre rezolvarea problemelor; - sinceritate n exprimare; - disponibilitate spre dialog, evitndu-se impunerea punctelor proprii de vedere; - afirmarea disponibilitii de schimbare atitudinal n circumstane clar demonstrate; - empatia; - aezarea pe o poziie de egalitate cu partenerul de dialog etc. Pe de alt parte, climatul ostil comunicrii se ntlnete atunci cnd sunt promovate: - controlul excesiv; - starea conflictual contient ntreinut; - evaluarea ostentativ; - interesul pentru detalii nereuite, nesemnificative; - manifestarea atitudinii de superioritate sau defetiste; - afiarea superioritii etc.

Comunicarea este una dintre modalitile de obiectivare a atitudinii, constituindu-se ntrun act comportamental substanial i, potenial, fr echivoc. A comunica nseamn a face ca munca oamenilor s fie cunoscut, recunoscut i util colegilor, partenerilor, dar i membrilor spaiului n care acetia evolueaz. Schimbul de mesaje dintre salariaii unei firme contribuie esenial la cristalizarea unor opinii comune i permite apropierea intereselor, convingerilor i atitudinilor. Iat, deci, c triada atitudini-comportamente-aciuni are un caracter dinamic: prin comunicare, atitudinile se concretizeaz n aciuni, iar efectele acestora duc la formarea altor atitudini. Ne bazm incontient pe aceast dinamic implicit. Pentru a fi eficient, comunicarea organizaional trebuie s ntruneasc exigene multiple de stil; dintre acestea semnalm: concizia pentru c redundana n comunicare este, n general, prohibit, claritatea i continuitatea. Pentru a realiza o comunicare eficient trebuie s fim n permanen contieni de necesitatea de a ne formula mesajul n funcie de urmtoarele circumstane definitorii: - cui comunicm? - ce comunicm? - cnd comunicm? - unde comunicm? - n ce scop comunicm? - cum comunicm? Comunicarea nseamn ns mult mai mult dect rspunsul adecvat la cerinele de mai sus. n spaiul organizaional, i nu numai, comunicarea de succes nsemn, de asemenea, a exprima i a cere preri, a transmite convingeri n ncercarea de a obine confirmarea celor din jur asupra lor i de a valida propria filozofie asupra lumii, organizaiei etc. 4.2. Modele culturale n comunicarea organizaional Cristalizarea nelegerii proceselor de comunicare din spaiul organizaional a avut loc n paralel cu explorarea cadrului mai larg n care aceastea se desfoar: cultura specific unei organizaii. Cultura n sine este un concept extrem de prolific. Din miile de definiii existente am putea invoca dou care reprezint extremele unui continuum: cultura este orice iese din mna omului (Herskovits n Gudykunst, 1991, p. 43) sau orice sistem de sensuri mprtite (Geertz n Gudykunst, 1991, p. 43). Roger Keesing (idem) vede cultura drept un sistem de competene mprtite sub aspectul larg al configuraiei i al principiilor de profunzime, cu elemente specifice de la un individ la altul i care nu se limiteaz la ce anume tie, crede i simte individul despre lumea sa, ci include teoria pe care individul o are despre ce tiu, cred, i neleg cei din jurul su, despre codul pe care acetia l urmeaz, jocul pe care l joac n societatea n care s-au nscut. Spaiul organizaional reprezint att mediul de dezvoltare a unei raionaliti de tip tehnic, axat pe previziune, organizare i planificare, ct i mediul de manifestare a tuturor trsturilor care in de bogia relaiilor sociale, cu cota lor de imprevizibil. ncepnd cu deceniul opt al secolului trecut, teoria organizaional i managerial valorific aceast abordare lrgit asupra mecansimelor din interiorul organizaiilor, pornind de la studiul companiilor de succes, prin abordarea i rafinarea conceptului de cultur

organizaional (studiul de caz prezentat n aceast lucrare se nscrie n direcia acestui tip de abordare). Astfel, se consider c la nivel organizaional, cultura se materializeaz prin componente de ordin normativ (reguli i norme, politici, principii, valori i strategii, modele de comportare i filosofii interpretative), cognitiv (abiliti personale, modele mentale, moduri de gndire, metafore i simboluri, paradigme lingvistice), afective (triri, sentimente, ideologii, climat sociomoral) (Schein n Vlsceanu, 2005, p. 169). Relaia dintre cultur i comunicare are un caracter dialectic: pe de o parte comunicarea ntre membrii aceleiai culturi are influene profunde asupra culturii lor; pe de alt parte, dat fiind c interaciunea cultural se desfoar n intervale lungi de timp, comunicarea este influenat de cultur ntr-o msur mai mare dect ea influeneaz cultura (Vlsceanu, 2005, p. 44). n mod similar, din perspectiva antropologiei organizaionale se poate afirma c organizarea i conducerea genereaz un anumit tip de cultur n organizaie care, la rndul su, consacr un tip de conducere i organizare (ibid., p. 167). Componenta cultural fiineaz att la nivel individual ct i la nivel de grup. Abordarea analitic a acestor dou realiti care coexist poate fi deci individualist axat asupra modului n care individul i impune sinele n relaia cu alii sau holistic axat pe modelele tipice de comportament care includ ritualurile i tradiiile, normele i credinele, climatul socio-uman dominant (idem). Acest complex de trsturi a fcut obiectul analizei i dezvoltrii unor modele sintetice. Charles Handy (1985) identific astfel patru modele: - cultura tip putere (pianjen); - cultura tip rol (templu); - cultura tip sarcin (matrice); - cultura tip persoan (n care satisfacerea nevoilor indvidului are un rol central). Dac n modelele de tip sarcin sau persoan, rolul autoritii manageriale este mai puin vizibil, modele tip putere sau rol fac o trimitere direct la canalele, calitatea i la eficiena comunicrii manageriale. Sinteza acestor date este prezentat n Tabelul 4.1 (n Stanciu i Ionescu, 2005).

Tabelul 4.1 Tip de cultur organizaional Caracteristici ale organizrii i comunicrii manageriale

Cultura de tip pnz de pianjen (tip putere)

Cultura de tip templu (tip rol)

Organizaia astfel structurat are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Conducerea este asigurat de un individ de obicei carismatic sau de un grup restrns, privilegiat. Centrul de autoritate impune o comunicare radial, n care deciziile se transmit de la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin de la periferie ctre centru. Membrii grupului depind de centru i au nevoie s le fie asigurat securitatea. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana individual, cerndu-li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Pentru c deciziile sunt adoptate la vrf, fr consultarea salariailor, atmosfera este stresant. Se consider, c lucrtorii se regsesc mai ales n teoria X a lui McGregor, aa nct controlul este riguros, iar satisfacia n munc este minor: Ca urmare, fluctuaia de personal are o rat ridicat. Organizaiile centrate pe rol au o conducere centralizat; ele funcioneaz bine doar n mediile stabile, neconcureniale i sunt guvernate dup formulele birocraiei mecaniciste. Coloanele templului i reprezint pe salariai, iar acoperiul pe conductori o difereniere clar a statutului fiecruia. Fr acoperi salariaii ar fi lipsii de orientarea strategic i de protecie, iar fr coloane conducerea nu ar avea sens. Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se cere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiterii deciziilor, ordinelor i mesajelor care vizeaz coordonarea muncii.

4.3. A comunica de sus n jos A influena oamenii este o adevrat art. A-i face s se simt parte a vieii organizaiei, a-i determina s participe contient i responsabil la proiectele profesionale, a-i ncuraja s aib o atitudine proactiv i a-i face s munceasc lipsii de constrngeri reprezint un efort a crui rsplat o pot cunoate doar managerii talentai i dedicai muncii lor. Aceste recomandri sunt cu deosebire pertinente n cazul comunicrii descendente, una dintre cele trei direcii posibile de comunicare n spaiul organizaional (alturi de cea ascendent i transversal/orizontal). Astfel, comunicarea descendent este potrivit transmiterii deciziilor, directivelor, instruciunilor i repartizrii sarcinilor. Pentru atingerea acestor obiective cu nelepciune,

atitudinea celor care conduc grupuri trebuie s se ncadreze ntr-un model, un pattern al autoritii minimale, al bunvoinei i deschiderii. Comportamental, aceasta nseamn: - a nu se face inutil uz de poziia ierarhic; - a respecta demnitatea colaboratorilor (care nu sunt doar subalterni); - a identifica ce i motiveaz n mod particular; - a-i ncuraja s vorbeasc liber; - a nu le lsa impresia c spusele lor sunt n van sau c vor fi inute minte pentru a-i sanciona ulterior; - a fi sincer; - a-i invita la dialog n situaii de criz. Atitudinea proactiv reprezint, n acest context, un important element de siguran: ea nseamn gestionarea cu inteligen a proceselor tranzitorii, instabile i a cderilor de sistem. n aceste situaii, acceptarea diversitii de opinii i a iniiativelor particulare, precum i credina mrturisit c exist un viitor pentru toi pot fi cu adevrat indispensabile. Este uor s spui nu. Este nu-ul autoritar, prudent, confortabil i care nu implic nici un efort pentru viitor. i, n fond, de ce s ne complicm viaa? Este mai greu s spui da, pentru c aceasta cere un efort n plus, nseamn renunarea la stabilitatea pe care nu vrem s o recunoatem ca fiind precar, nseamn angajament i recunoatere a valorii celui care ne-a determinat s o spunem. Pe de alt parte, obinerea unui da sincer din partea colaboratorilor este o int greu de atins. Atingerea acestui deziderat este posibil doar dac n reprezentarea mental a colaboratorilor despre manageri sunt conjugate performana managerial anterioar (legitimitatea prin fapte), competena atestat, perseverena, atitudinea empatic, efortul lor sistematic i, n ultimul rnd, autoritatea deontic. Colaboratorii vor spune sincer da, n urma unui efort de persuasiune consistent, i nu pentru c se tem de puterea formal a efilor lor. 4.4. A comunica de jos n sus Comunicarea ascendent este mijlocul prin care se transmit informaiile primare, prin care angajatul solicit asisten n vederea desfurrii activitilor deja proiectate i prin care acesta transmite rezultatele muncii n vederea evalurii. Pentru a-i convinge pe manageri de calitile i de munca lor, subordonaii nu au de ales mai multe ci; ei trebuie doar s dea dovad de performan profesional. Dar, pentru a o atinge, nu este suficient a rspunde la cerinele formale ale fiei postului. Este nevoie, n plus, de inteligen, adic de capacitatea i curajul de a inova, de a comunica liber, de a-i asuma responsabiliti. Salariaii au adeseori temerea c munca lor nu este apreciat la adevrata ei valoare, c nu sunt considerai parteneri, c ntre ei i conductorii organizaiilor lor este o prpastie de netrecut. Ei cred c pregtirea lor i informaiile pe care le dein sunt insuficiente pentru a contribui la actul conducerii. De aici i barierele n comunicarea de jos n sus: uneori nu vorbim ca s nu ni se interpreteze greit spusele, pentru a nu ne compromite, pentru a nu decdea n ochii efilor. Ne este team s nu ne suprm efii. Transmitem n sus doar informaii brute legate de munc: cine, ce, ct, unde i, foarte rar, cum i de ce. Fr interpretri, fr comentarii, pentru c acestea cad n sarcina celor care conduc. Iat un tablou cunoscut, comun. Fr performan i fr viitor.

A comunica de jos n sus vine din nevoia de stim i de recunoatere din partea altora a personalitii i profesionalismului propriu, a depirii condiiei de simplu executant al deciziilor conductorilor. Pentru a nu rmne doar la stadiul transmiterii datelor legate de sarcin, oamenii au datoria s se informeze, s studieze i s imagineze proiecte de dezvoltare n legtur cu munca i cu organizaia lor, chiar dac nu li se cere explicit acest lucru. Pentru c de viitorul lor profesional sunt ei nii rspunztori, mai mult dect efii lor. Managerilor le revine datoria de a crea cadrul, hard-ul, n care dezvoltarea profesional poate s se produc; salariailor le revine datoria de a se angaja la acest efort al devenirii prin munc, realiznd soft-ul creterii lor profesionale. Ideile noi sunt seductoare; putem fi lesne atrai de mirajul unei soluii pe care o ntrezrim ca fiind ideal pentru bunul mers al muncii noastre. Prezentnd-o (cu entuziasm) efilor, putem avea surpriza s aflm c are suficiente vicii pentru a fi improprie aplicrii. efii ne apar n acele momente de neiertat, frustrarea noastr este covritoare. Studiul, nvarea i cunoaterea sunt premise ale construirii instrumentelor de dezvoltare profesional. Numai n aceste condiii inovarea i comunicarea ideilor are anse s contribuie la progres personal i la asigurarea unui climat de munc confortabil. Un alt aspect al comunicrii se refer la sprijinul uman de care avem nevoie zilnic fiecare; avem cu toii temeri, neliniti i ateptri pe care vrem s le comunicm celor cu care lucrm. Avem nevoie s aflm rspunsuri legate de viitorul locului nostru de munc i al societii n care trim. Dar, s recunoatem, cunoscutele reete a strnge mna cu fermitate, a privi interlocutorul n ochi, a fi sincer, a fi concis (timpul este ireversibil), clar i convingtor, a degaja optimism, a etala simul umorului i chiar a face complimente cu sinceritate (efii nu trebuie periai, dei nu le displace asta) sunt att de greu de aplicat! 4.5. Comunicarea n diversitate 4.5.1. Climatul multicultural Din raiuni economice, politice sau sociale, organizaiile accept sau caut s lucreze cu oameni care vin din ri i din culturi foarte diferite de cele de origine. Apelul la salariai strini are avantajele sale: crete competiia pentru locurile de munc existente, aportul de competene poate fi important, achiziiile culturale adugate pot reprezenta suflul tnr de care o organizaie mbtrnit ar putea beneficia. Dar, n acelai timp, crete ostilitatea lucrtorilor autohtoni fa de cei venii de pe alte meleaguri i este evident dificultatea de a comunica pentru c oamenii vorbesc limbi diferite i nu se privesc cu prietenie. n aceste condiii, gestionarea problemelor angajailor cere nelepciune, talent, rbdare, dar i cunoaterea i nelegerea valorilor culturale ale lucrtorii strini. Cy Charney (2000) le recomand managerilor s foloseasc o terminologie inofensiv atunci cnd acetia se refer la ras sau la mediul etno-cultural. Cunoaterea valorilor de baz ale culturilor regiunilor din care provin strinii le permite managerilor s neleag salutul lor, percepia privind limitele apropierii fizice, tolerana fa de anumite gesturi, perspectiva lor asupra autoritii i a sexului opus, percepia asupra timpului, nsemntatea punctualitii, distincia dintre urgen i importan etc.

O apropiere fizic prea mic sau atingerea corpului poate nsemna o violare a spaiului intim, iar perturbarea pauzei de odihn poate fi neleas ca un comportament agresiv. Comunicarea direct poate fi suprtoare dac lucrtorii respectivi consider c este mai potrivit o formulare mai elaborat. Glumele, apreciate n unele regiuni pentru c permit destinderea atmosferei, pot fi interpretate ca lips de seriozitate i de angajament. n mentalul diferiilor oameni rsul are rostul lui diferit, iar de rs, se rde la glume diferite. Efortul de a nva i utiliza mcar cteva expresii n limba lucrtorilor strini reprezint o apreciere a culturii lor, adic un factor motivator. Deschiderea att de necesar fa de imigranii aflai n organizaie trebuie gestionat cu abilitate pentru a nu leza sentimentele lucrtorilor autohtoni. n opinia lui Charney, nord americanii i europenii vestici, reprezentai ai unei culturi monocronice, apreciaz sarcinile concrete i realizarea lor dup norme recunoscute, precizia, acurateea, punctualitatea, interesul personal, demersurile logice, activitile planificate i respectarea procedurilor de munc, precum i absena imixtiunii altora n treburile proprii. La asiatici, africani, central i est-europeni, reprezentani ai culturilor policronice, valorile sunt diferite: este predilect concentrarea pe sarcini multiple, punctualitatea nu este considerat esenial, flexibilitatea este preferat rigorii, trirea n comun a realizrilor i eecurilor este puternic motivatoare, sprijinul reciproc i colectiv sunt fireti i de durat, se prefer comunicarea informal i atitudinea flexibil fa de cei apropiai. De pild, n ceea ce privete atitudinea fa de comunicare, evitarea comunicrii (avoidance) nu are neaprat implicaiile negative, de deficien personal pe care le are n cultura vest - european i american, acestea din urm promovnd aproape absolut o abordare asertiv (communication approach) a comunicrii (Kim n Guirdham, 2002, p. 280). 4.5.2. Diferenele de gen Cunoaterea felului de a fi i a problemelor oamenilor care sunt att de diferii este esenial pentru a-i putea determina s lucreze mpreun. Astfel, femeile i brbaii au atitudini i comportamente diferite n mprejurri distincte. Cy Charney (2000) afirm c este important s tratezi egal i corect pe toat lumea i s anticipezi ce simt oamenii pentru a nu le leza sentimentele. Cunoaterea i recunoaterea diferenelor nseamn a-i respecta pe toi cei aflai sub conducerea unei autoriti. Tabelul 4.2 (adaptare dup Charney, 2000, p. 28) prezint diferenele de gen n abordarea relaiei de lucru i ofer o realitate pe care managerii ar trebui s o cunoasc. Diferene apar i n modul n care este abordat interaciunea oral: pentru femei ea reprezint esena unei relaii, pentru brbai, ea reprezint doar o modalitate de control, de pstrate a independenei i promovare a statusului (Guirdham, 2002). Tabelul 4.2 Concentrarea Adoptarea deciziei Delegarea Femei Se pot descurca cu sarcini multiple Prefer adoptarea deciziilor prin consens Prefer s ntrebe Brbai Se descurc mai bine cu sarcini unice Se simt mai bine cnd trebuie s ia decizii minore Prefer s spun

Exercitarea puterii nvarea Asumarea riscului Domeniul de interes Atitudinea fa de frustrri Rbdarea

Folosesc puterea persuasiunii Prefer practica i apoi teoria Vor s fie sigure Echipa este pe primul loc Nu dau fru liber furiei, o interiorizeaz Mai degrab nu arat nerbdarea

Vor folosi rangul pe care l au Au nevoie de teorie i apoi de practic i asum riscuri Interesul personal este pe primul loc Mai degrab dau fru liber furiei Mai degrab arat nerbdarea

n plus, femeile se bazeaz mai degrab pe intuiie, iar brbaii pe raionament de unde i timpul diferit de adoptare a deciziei. Preferinele femeilor sunt posturile care fac parte mai ales din organizaii care au o bun imagine, n timp ce brbaii prefer sigurana locului de munc. 4.5.3. Individ i grup Una dintre cile prin care comunicarea poate fi pus n valoare este ncurajarea creativitii de grup i promovarea unei culturi a cuvntului. Creativitatea individual este evident inferioar creativitii de grup pentru c n procesul respectiv schimburile de mesaje contribuie la clarificri i la abandonarea unor piste false, aa cum rezult din Tabelul 4.3 (Mihu, 1998, p. 255). Tabelul 4.3 Creativitate managerial individual Operativitate doar n abordarea problemelor simple Judecat indpendent, comunicare lent, experien i cunotine limitate Gndire unilateral-explorativ autodirijat, uneori marcat de prejudeci i prea puin disciplinat Capacitate limitat n producia de idei i de potenial creativ Sistem de evaluare a ideilor dependent de nivelul competenei Creativitate managerial de grup Operativitate n abordarea problemelor complexe Judecat independent, dar i dependent de ideile i cunotinele celorlali membri ai grupului, cu schimb rapid i bogat de informaii i de idei Gndire sistemic, multilateralexplorativ, dirijat flexibil i fr prejudeci Capacitate mrit n producia de idei, care este stimulat de aciunea convergent a mai multor indivizi cu potenial creativ Sistem multicriterial de evaluare i clasificare a ideilor; for

singulare; mare risip de energie pentru recunoaterea lor social i valorificare Desfurarea ntregului proces este marcat de riscuri i de teama eecului Dezvoltarea potenialului creator se bazeaz pe forele proprii, iar ansa perfecionrii este limitat

economic deosebit n aplicarea i valorificarea noului Grupurile tolereaz riscul, avnd capacitate mrit de a evita eecul datorit ansei mai mari de a gsi o soluie acceptabil Este o surs de stimulare a potenialului creator individual

4.6. Cteva aspecte particulare ale comunicrii Dincolo de aspectul funcional i constructiv pe care interaciunea i comunicarea le au n spaiul organizaional, este bine s nu ignorm i situaiile speciale, n care interaciunea este folosit ca disimulare, ntr-o aciune de gestionare favorabil a imaginii de sine (face-work). Acest fenomen formeaz obiect de studiu n teoria mangementului impresiei, teorie care la rndul ei se ncadreaz n sociologia dramaturgic i n abordarea dramaturgic a comunicrii. Aceast perspectiv analitic a dus la conceptualizri i dezvoltri importante. Dintre acestea am putea meniona: imaginea de sine, tipologia interaciunii n plan cognitiv rezumat prin fereastra JOHARI, situaiile de apropiere sau de ruptur i rolul pe care l joac diferitele tipuri de ritualuri ntre parteneri (Goffman n Chiru, 2003, p. 106): ritualuri de acces (salutul de ntmpinare sau de rmas bun), de confirmare (Cu toat stima ...), de separare (cererea permisiunii), ritualurile cotidiene de susinere a codului normativ care faciliteaz comunicarea. Imprevizibilitatea este o form de perversitate utilizat cu intenia ruperii intermitente a comunicrii, astfel nct s-l transforme pe interlocutor ntr-un partener vulnerabil; ea utilizeaz tehnica duului scoian sau provocarea mniei celuilalt n timp ce locutorul i pstreaz calmul atitudinal. Inducerea obsesiei subordonatului, structurat dup modelul pnzei de pianjen, reprezint un alt joc al perversitii. Persoana conductorului ese n mintea subordonatului o reea de idei fixe fie de natur pozitiv, fie de natur negativ n scopul de a-l domina. Monologurile paralele au devenit dialoguri spune Moscovici (2001, p. 185). El adaug:
La nceputuri, cuvntul a fost cuvnt al conductorului; el ordona, avertiza, amenina, condamna. Apoi, copiat i preluat ca un ecou, a devenit i cuvnt al supuilor: aa au ajuns s aprobe, s aplaude, s flateze, s repete. n sfrit, abia n dialog a devenit cuvnt pentru a cuvnta: nemaivoind nici s condamne, nici s se supun, a devenit un dar pe care rostirea l face celuilalt.

n sfrit, n ceea ce privete schimburile de mesaje dintre un vorbitor n public i auditoriul su putem face urmtoarea observaie: cu ct un auditoriu este mai vast, cu att este mai puin dens mesajul transmis. Observaia este ntemeiat doar pentru vorbitorii care se afl peste media intelectual a auditorului; altfel spus, ntr-un grup se stabilete de la sine cel mai mic numitor comun al nivelului comunicrii. 4.7. Compementaritatea dintre comunicarea intern extern a organizaiei i comunicarea

4.7.1. Dimensiunile comunicrii externe Departamentele organizaiei comunic ntre ele n cadrul unui proces pe care l denumim proces de comunicare intern. n acelai timp, un departament sau tot ansamblul de departamente poate fi implicat ntr-un proces de comunicare cu mediul extern sau, pe scurt, n comunicarea extern. Aceast comunicare extern a organizaiei mbrac trei dimensiuni (Bartoli, 1990, pp. 8285): - comunicarea extern operaional cu partenerii, clienii, bncile, autoritile etc.; - comunicarea extern strategic care const n ntreinerea reelei de entiti care i pot asigura dezvoltarea (investitori, agenii naionale, bnci); - comunicarea extern de notorietate care i asigur promovarea i dezvoltarea imaginii. Cu referire la comunicarea extern operaional, observm c o parte uneori important a membrilor organizaiei se afl n contact direct cu mediul su extern n cadrul activitilor profesionale cotidiene. Fiecare dintre acetia este astfel determinat s comunice, ca reprezentant al companiei, cu partenerii externi: clieni, furnizori, contractori, subcontractori, reprezentani ai autoritilor publice i chiar cu unii dintre concureni. n aceste condiii, fiecare vehiculeaz o imagine i transmite mesaje n numele organizaiei i primete n schimb informaii pe care le nregistreaz i le transmite managerilor care, la rndul lor, le integreaz n procesele decizionale ale organizaiei. Aceste schimburi sunt indispensabile pentru activitatea pe termen scurt i mediu a oricrei organizaii. n ceea ce privete comunicarea extern strategic semnalm dou aspecte asupra crora ne vom referi n cele ce urmeaz. a) Prin membrii si, organizaia caut s se manifeste n mediul su ntr-un mod ct mai profitabil i s dezvolte relaii pozitive cu actorii considerai importani: reprezentani ai autoritilor i ai direciilor departamentale de munc, efi de sindicate, omologi din alte organizaii. n momentul n care reprezentanii organizaiei realizeaz aceste contacte i aceste schimburi, care nu sunt efectiv indispensabile, actorii respectivi consider, prin anticipare, c pot servi atunci cnd vreo dificultate sau un eveniment deosebit se va ivi. b) Ascultarea extern se refer la funcia numit de observaie a organizaiei care, prin intermediul unora din membrii si, plaseaz captori de informaie strategic n mediul su exterior. Ea caut astfel s cunoasc ct mai repede posibil datele care i permit s rmn n competiie, semnele de evoluie ale tehnologiei, posibilitile date de noi reglementri n domeniu, schimbrile privind piaa muncii, micrile sociale care o pot afecta etc. Ascultarea extern alimenteaz organizaia cu materiale de analiz, care constituie elemente ajuttoare pentru decizia operaional sau strategic n funcie de organizare i de resurse pe termen mediu sau pe termen lung. n ceea ce privete comunicarea extern de notorietate, nu membrii organizaiei sunt cei care comunic, ci nsi organizaia prin departamentul de relaii publice; acesta i informeaz pe cei din mediul extern asupra produselor i serviciilor oferite de organizaie n scopul de a-i atrage noi clieni, de a-i mbuntii imaginea i de a-i confirma i dezvolta notorietatea. n opinia Anniei Bartoli (1990, p. 83) principalele forme de comunicare extern de notorietate sunt: - publicitatea (n mass-media sau prin publicaiile organizaionale); - ofertele promoionale, mai ales la locul de vnzare;

- mecenatul (ajutorul financiar sau logistic acordat artitilor, fundaiilor umanitare, asociaiilor cu scop nelucrativ); - sponsorizarea sau finanarea unor iniiative culturale sau sportive; - interveniile concrete n timpul manifestrilor promoionale, colocviilor etc.; - realizarea unor articole privind organizaia n reviste de specialitate, tehnice, economice, de management sau de afaceri; - aciunile de promovare prin detaarea unor salariai n alte organizaii sau prin metoda rotirii pe posturi; - demonstraii publice privind produsele i organizarea zilei porilor deschise; - prezena n coli i universiti; - deinerea de standuri expoziionale privind activitatea organizaiei n cadrul trgurilor i forumurilor etc. 4.7.2. Angajatul ca promotor Modalitile de informare extern de notorietate sunt deci multiple. Cu toate acestea, exist i o alta, pe care organizaiile au adesea tendina de a o ignora: posibilitatea pentru fiecare salariat de a-i promova ntreprinderea n fiecare zi n cadrul tuturor contactelor externe, personale sau profesionale. ntr-adevr, fiecare salariat ar putea fi vectorul unei comunicri externe privind eficacitatea i calitatea realizrilor organizaiei sale ceea ce presupune: - s cunoasc organizaia ceea ce trimite la comunicarea intern; - s fie convins de utilitatea aciunilor de promovare; - s doreasc s vorbeasc despre organizaie ceea ce nseamn existena unei anumite motivaii. Pentru ca salariaii s fie purttori de mesaje privind ntreprinderea este necesar ca, nainte de toate, s le fi primit ei nii. Conform aceleiai surse, este semnificativ faptul c documentele cu vocaie extern sunt foarte rar difuzate n interiorul organizaiei i c salariaii de orice fel spun adesea c au aflat din mediul extern (din pres) despre evenimentele marcante din viaa firmei lor. Organizaiile bolnave de comunicare intern poart de fapt n ele nsele disfuncionaliti grave legate de management. Aceast constatare permite distanarea dintre discursurile difuzate i realitatea concret. Autoarea citat mai sus relev c doi salariai din trei resimt propria ntreprindere ca fiind birocratic i nchis. Ei o consider purttoare de numeroase disfuncionaliti i simt cu adevrat anumite nemulumiri personale n aceast privin. Cum poate s fie convins salariatul de utilitatea sa n calitate de comunicator extern printr-o eventual informare pozitiv pe care o citete n articole promoionale n ceea ce privete organizaia i pe el nsui? Pentru a promova organizaia, salariatul trebuie s vrea s o fac. Salariatul nemotivat n snul organizaiei sale va fi ntr-adevr prea puin nclinat s o promoveze n mediul su extern. Pentru ca el s aib ntr-adevr dorina de a o face, este necesar s resimt o minim identificare cu organizaia, astfel nct comunicarea extern pe care o desfoar s fie pentru el o surs de valorificare personal i o contribuie voluntar la performanele colective. Exist sentimentul de apartenen a salariatului la organizaie se ntreab Annie Bartoli? Fr ndoial da, ntr-o anumit msur, cu condiia ca acesta s fie considerat ca parte activ a ei.

Dac excesul de sentiment de apartenen nu se manifest dect sporadic este un semn c piramida vrstelor este dezechilibrat, c nu exist o cultur organizaional pozitiv, c nu se aplic un sistem de management participativ. n plus, absena total de identificare cu ntreprinderea este periculoas pentru c ea favorizeaz exacerbarea mizelor personale n detrimentul interesului colectiv i devine o surs de disfuncionalitate. Exist deci un echilibru pe care l caut numeroase companii n ziua de astzi: echilibrul ntre acceptarea mobilitii i implicare sau ntre deschiderea spre exterior i identificarea cu mediul intern. Sentimentul de apartenen nu este sinonim nrdcinrii. 4.7.3. Corelaia comunicare intern comunicare extern Organizaiile se strduiesc s depeasc greutile prin elaborarea unui plan de comunicare intern, stimulnd iniiativa i responsabilizarea i activnd procese de management coerente destinate creterii sentimentului de apartenen a membrilor si, motivrii lor i dorinei de implicare n promovarea unei imagini pozitive pentru organizaia lor. Aciunile de comunicare rzlee i necorelate cu un plan de ansamblu pot s nu aib nici un efect sau, dimpotriv, s nu provoace dect efecte adverse. Ce poate fi mai riscant, de exemplu, dect o contradicie ntre comunicarea intern i comunicarea extern, sau ntre informare i realitatea concret? Evident, toate disonanele dintre comunicarea intern i comunicarea extern pun probleme legate de dezvoltarea organizaional. Exist uneori i raiuni de a vehicula n mediul extern imagini idealizate ale organizaiei sau ale produselor sale, cu scopuri n acelai timp comerciale i psihologice. n aceste cazuri, o anumit ndeprtare ntre realitatea cotidian i coninutul mesajelor destinate comunicrii externe poate fi considerat justificat, dar, n general, a face una i a spune altceva este periculos i distructiv pe termen lung. Aberaiile privind disjuncia dintre comunicarea extern i comunicarea intern sunt semnalate de Annie Bartoli (1990, p. 86): - abundena comunicrii externe i absena comunicrii interne; - o dihotomie excesiv (mincinoas) ntre imaginea destinat mediului extern i realitatea intern. Principiul coerenei dintre comunicarea extern i comunicarea intern presupune: - o pertinen a informaiilor emise, avnd n vedere realitatea i obiectivele urmrite; - o alegere adecvat a mijloacelor i a grupurilor int destinatarii acestor informaii; - asigurarea cilor de receptare a feedback-ului. Relum aici o tipologie propus de C. Regouby (apud Bartoli, 1990, pp. 87-89) pentru comunicarea extern ca form de extindere a comunicrii interne: - discursul de identitate; - discursul de personalitate; - discursul factual; - discursul cultural. Aceste patru tipuri de discurs par ntr-adevr necesare unei strategii de comunicare n msur s asigure notorietatea organizaiei.

Discursul de identitate permite organizaiei s se arate lumii. Identitatea este ceea ce caracterizeaz viaa organizaiei i codurile sale permanente de existen; ea se traduce n special prin numele su, prin logo-ul su, misiunea i prin vocaia sa fundamental. Discursul de identitate exprimat n faa salariailor este menit s ntreasc sentimentul de apartenen, reflexul de identificare cu numele ntreprinderii cu mesaje colective de tipul Noi fabricm aparatele cele mai cutate pe pia etc. n exterior, discursul are aceeai vocaie de recunoatere i provoac reflexul consumatorului. Discursul de personalitate corespunde unei comunicri de marc; el contribuie la dezvoltarea imaginii de marc; personalitatea organizaiei se traduce prin efectul semnturii care poate garanta, cu o anumit permanen, asigurarea anumitor caracteristici ale poziionrii mrcii. Discursul de personalitate trebuie s aib coeren n coninut i n form i o anumit periodicitate. Discursul factual se refer la comunicarea privind un produs sau la o activitate prin care organizaia i propune s descrie caracteristicile de fabricaie ale produselor ei, tehnologiile sale, organizarea sa. Discursul factual poate fi cel care evoc noile achiziii de tehnologie, msurile de reorganizare sau de restructurare. Prin discursul factual n interiorul organizaiei, salariaii vor fi determinai s cunoasc noi tehnologii i operaiuni, logica lor, caracteristici tehnice i dependena lor de procesul de fabricaie, precum i opiunile conducerii n materie de organizare. Discursul cultural se refer la promovarea valorilor i credinelor organizaiei ca elemente ale culturii acesteia. Discursul cultural este mai frecvent n mesajele interne pentru c el are menirea de a contribui la formarea i consolidarea loialitii, a spiritului de echip i la dezvoltarea relaiilor interpersonale n general. Demersul cel mai coerent const n a angaja un proces de management participativ menit s contribuie la atenuarea diferenelor dintre valorile diferitelor categorii de personal, la apropierea managerilor de nivelul executiv. 4.8. Organizare i comunicare 4.8.1. Necesitatea relaiei organizare-comunicare Comunicarea este un proces care se gsete inerent pe toate palierele care asigur funcionarea organizaiei. Mai mult dect att, se consider c eficiena i chiar excelena organizaional nu pot fi atinse dect printr-un grad sporit al calitii proceselor de comunicare. Logica de ansamblu a organizrii i a comunicrii este sugestiv prezentat n cartea Anniei Bartoli (1990, p. 98); reproducerea schemei respective este prezentat n Figura 4.1. A mbunti organizarea i comunicarea organizaional este un obiectiv managerial care ine de esena actualizrii funciilor manageriale recunoscute: - previziune i planificare; - organizare i alocarea resurselor; - coordonare i antrenare; - control i evaluare.

POLITICA GENERAL OBIECTIVE S TRATEGICE

Alegeri privind

Alegeri p rivind COMUNICAREA

ORGANIZAREA

Tehnici, suporturi i stil Figura 4.1 Comunicarea se interfereaz cu managementul din raiuni diferite pe fiecare palier de actulizare a unei funcii manageriale (ibid., pp. 98-99): - a planifica presupune o definire i o explicare a obiectivelor organizaionale; - a organiza necesit aplicarea n practic a unor proceduri formale sau informale de comunicare; - a coordona nseamn a interaciona cu actorii organizaiei; - a aloca implic a cunoate mijloacele i resursele disponibile sau deja atribuite i a anticipa rezultatele muncii; - a antrena se bazeaz fundamental pe comunicare (pentru a dirija, a corecta, a motiva actorii exprimarea i ascultarea reprezint condiii necesare n management); - a controla presupune c exist mijloace de control, deci un sistem viu de informare, de tip tablou de comand, care aduce date pertinente, permind mai ales s se previn, s se anticipeze sau s se regleze disfuncionalitile. De altfel, dincolo de activitile legate de management, se pune problema stilului de conducere. ntr-adevr, maniera n care managerii recurg la organizare i la comunicare reprezint expresia potenialului lor managerial i garania performanei viitoare. Pentru organizaie problema const n a ti cine i cum se ocup de organizare i de comunicare. Un manager care organizeaz munca de o manier solitar, fr comunicare, fr coordonare i fr delegare se centreaz pe tehnici de rutin n detrimentul celor recomandate de managementul participativ. Pe de alt parte, pentru organizarea comunicrii trebuie luat n considerare att structura ct i cultura organizaional pentru a determina cel mai bun mod de comunicare. Un manager care i deschide simbolic ua biroului poate c rspunde unei nevoi reale i face un gest necesar, dar acest gest nu este suficient dac managerul nu se comport cooperant i deschis. Annie Bartoli (ibid., p. 101) propune o serie de ntrebri la care trebuie s poat rspunde managerii atunci cnd se refer la conjuncia organizare-comunicare. Tabelul 4.4 prezint cteva dintre aceste ntrebri. Rspunsul la ele nu poate fi dect specific i conjunctural, pentru c nu exist nici cea mai bun organizare nici cea mai bun comunicare.

4.8.2. Organizaia comunicant

Organizaia care se vrea comunicant trebuie s prezinte anumite caracteristici (Bartoli, 1990, p. 102) : - ea este deschis, pentru a comunica n mod interactiv cu mediul nconjurtor; - ea este evolutiv, nici rutinat, nici excesiv procedural, pentru a gira evoluia i aleatoriul; - ea este supl, pentru a permite un dozaj oportun ntre comunicarea formal i comunicarea informal; - ea a fost explicit finalizat, pentru a da un fir conductor comunicrii formale; - ea este responsabilizant pentru toi, cu scopul de a evita concentrarea puterii prin reinerea informaiei; - ea este energic, pentru a se crea prin ea nsi, prin informare i formare, n vederea creterii potenialului organizaiei. Organizarea comunicant presupune o organizare a muncii care s favorizeze implicarea, spiritul de echip, orientrile clare i managementul participativ. Tabelul 4.4 COMUNICARE Care sunt alegerile noastre fundamentale n materie de comunicare? Care este relaia ntre aceste opiuni i obiectivele strategice ale organizaiei? Care este diagnosticul actual al situaiei? (mai ales structural i cultural) Care este planul nostru de comunicare (intern i extern) pentru urmtorii trei ani? Care sunt principalii actori sau grupuri de actori raportai la acest plan? (ca emitori i ca receptori) Care sunt msurile de sprijin a planului nostru? Care sunt tehnicile alese pentru comunicare? Care sunt efectele aplicrii planului nostru de comunicare? Cum putem msura eficacitatea politicii noastre de comunicare? Cu ce fel de indicatori? Cum inem cont de aspectele informale? ORGANIZARE Care sunt alegerile noastre fundamentale n materie de organizare? Care este relaia ntre aceste alegeri i obiectivele strategice ale organizaiei? Care este planul nostru de mbuntire a organizrii pentru urmtorii trei ani? Potrivit crui model de comunicare i de participare s realizm organizarea? Care sunt avantajele i inconvenientele organigramei noastre actuale? Ce ne sugereaz analiza neconcordanelor ntre organigram i sociogram? Circuitele noastre i sistemele de informare sunt pertinente? Procedeele noastre au fost actualizate, sunt eficace? Organizarea muncii n cadrul serviciilor noastre a fost responsabilizat? Pentru ce? Care sunt msurile de nsoire a planului nostru de comunicare i

de formare?

Potrivit lui P. Jardillier (apud Bartoli, 1990), ntreprinderile care merg prost sunt acelea n care fiecare primete informaiile care i sunt necesare ntr-un moment cnd este prea trziu pentru a le utiliza. n acele cazuri nu este vorba de circuite sau de curier, nu exist dect probleme de structur. Pentru a fi organizat, comunicarea intern trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici: - s fie finalizat, s fie legat de un plan de ansamblu i de obiective; - s fie multifuncional, adic s funcioneze de sus n jos, de jos n sus, transversal, intern i extern, formal i informal; - s fie instrumentat, dispunnd de unelte, suporturi, dispozitive, indicatori selecionai n funcie de obiective; - s fie adaptat, integrnd sisteme de informare care s corespund nevoilor specifice fiecrui sector, innd seama de cultura organizaional; - s fie flexibil pentru a integra informalul i a crea structuri care s o favorizeze. Organizarea i comunicarea trebuie s anticipeze efectele a numeroase decizii i a numeroi factori socio-culturali interni. Este vorba deci de a-i lua n considerare n cunotin de cauz. 4.8.3. Contextul ca factor de influen Pentru ca organizarea s fie n mod real comunicant, iar comunicarea s fie suficient organizat, contingena rmne un principiu cheie. Altfel spus, adaptarea la context constituie unul din factorii eseniali ai eficacitii. n particular, impactul contextului socio-politic, al culturii organizaiei i a personalitilor individuale sau colective este strns legat de organizare i comunicare. Modurile de comunicare i de organizare sunt impregnate de obiceiuri, sisteme de valori, sunt influenate de personaliti, de roadele educaiei, de mediul socio-cultural, de reacii (mimetism sau respingere) n raport cu mediul extern i cu mediul intern. Schimbarea structurii organizaiei este unul dintre aspectele cele mai dificil de parcurs i, n acelai timp, unul dintre prilejurile prin care organizaia i valorific potenialul managerial i de comunicare. Dac organizaiile resimt clar necesitatea schimbrii structurale sau a dezvoltrii comunicrii, ele pot apela la o varietate de abordri metodologice. Uneori, problema schimbrii i conduce pe responsabilii organizaiei la cutarea unor reete-miracol sau a unor soluii concrete simplificatoare. Fcnd aceasta, ei dau de capcane foarte perfide, care pot pune n pericol demersul lor. Un numr mare de capcane ale schimbrii organizaionale sunt provocate n opinia lui Philippe Hermel (citat de Bartoli, 1990) de existena a trei surse de risc: riscul de precipitare, riscul de inadaptare i riscul de gadget (abuz tehnicist). Le detaliem n cele ce urmeaz. Riscul de precipitare se refer la obligativitatea respectrii cronobiologiei (respectul ritmurilor vieii organizaiei). S acionezi precipitat asupra unor aspecte aparent punctuale (organigram, proceduri, tehnologii) este foarte riscant.

O alt eroare posibil este s speri c poi rezolva orice problem printr-o aciune de reorganizare sau de comunicare: acesta a fost etichetat drept risc de inadaptare. Aciunile care au reuit n alt parte, modelele indicate de consultani, instrumentele universale exercit cu regularitate un efect de atracie asupra managerilor care caut nainte de toate operaionalul i concretul. n acest caz este vorba de riscul de gadget. Dar viaa organizaiei este att de specific nct nici o soluie prestabilit nu ar putea rezolva o problem deosebit. Dimpotriv, principiile directoare i axele metodologice sunt adaptabile de la o situaie la alta. Organizarea tradiional bazat pe management aa cum a fost imaginat de Fayol (a prevedea, a organiza, a coordona, a comanda, a controla) nu cuprinde nimic care s te ndemne s comunici, s formezi, s ncurajezi, s responsabilizezi sau s motivezi. n Tabelul 4.5 (Bartoli, 1990, p. 151) sunt prezentate comparativ dou situaii: A - organizare foarte structurat i puin comunicant (modul tradiional); B - organizare supl, polivalent i comunicant (modul de management participativ). Refuzul de aplicare a managementului de tip participativ vine din raiuni diferite. Astfel, managerii conservatori postuleaz posibilitatea de meninere a strii anterioare prin mijloace tradiionale; ei se tem de contestarea autoritii lor n caz de eec; nu au capacitatea de a se dezvolta profesional i nu au abiliti de comunicare. Managerul este un vector esenial de transmitere a unei culturi. Aceasta nseamn c atunci cnd dorete schimbarea, este necesar fie ca el nsui s i transforme propriile valori i reprezentri fie s schimbe progresiv profilul recrutrilor sau promovrilor de manageri pentru a reconsidera modurile de comunicare i de organizare. Tabelul 4.5 SITUAIA A Conducere tradiional A prevede i a regla A mpri sarcinile i a coordona A distribui persoanele pe posturi A conduce A controla A sanciona A emite directive A distribui munca SITUAIA B Managementul participativ A anticipa A defini responsabilitile i a coordona A analiza obiectivele i a aloca mijloacele A stimula i a activa A controla i a ncuraja autocontrolul A aprecia i a forma A comunica A delega i a responsabiliza

4.8.4. Efectul politicilor de comunicare la nivel individual Organizaiile puternic angajate n promovarea politicilor de comunicare intern au investit enorm n formarea comunicrii, n stimularea salariailor, n promovarea muncii n echip etc. O politic general coerent, sprijinit pe axele comunicrii i organizrii prin aplicarea riguroas a principiilor managementului i prin comunicare interpersonal este o cale de cretere a loialitii i obinerii satisfaciei profesionale. Ameliorarea comunicrii i flexibilizarea organizrii ar trebui s aib un impact pozitiv asupra motivaiei.

Organizarea tradiional de tip taylorian nu dezvolt nici o alt form de motivaie dect a salariului potrivit randamentului. Se tie de altfel c aceasta poate fi realizat n detrimentul calitii. Excesiva structurare a muncii conduce la monotonie, slab interes pentru coninutul muncii, absena perspectivei de evoluie, absena facilitrii sociale, absena consideraiei. Evoluia practicilor de organizare merge n sensul responsabilizrii indivizilor i ameliorrii interesului fa de munc. Fr o comunicare liber, dar organizat salariatul poate resimi anumite dificulti: - nu poate s se situeze n cadrul organizaiei; - nu este n msur s efectueze corect toate sarcinile sale din cauz c nu dispune de toate informaiile de care are nevoie; - nu poate emite opinii privind munca sa; - nu poate profita de gndirea colectiv; - nu nelege logica anumitor decizii care l afecteaz pe plan operaional; - nu poate evalua mpreun cu superiorul su cadrul misiunii sale, obiectivele sale, perspectivele sale; - nu are referine asupra orientrilor strategice ale ntreprinderii; - nu poate evita apariia conflictelor; - nu se poate integra i destinde prin schimburi informale. Managementul tradiional, care nu organizeaz comunicarea intern este purttor de lips de motivare. Pe de alt parte, o politic de comunicare coerent i legat de o responsabilizare organizaional va putea ntri sentimentul de apartenen la colectivitate, va stimula dorina de a propune i de a pune n practic opiniile proprii, va ncuraja iniiativa i va crete gradul de implicare. Pentru a asigura o politic general coerent, organizaia are nevoie de coeziune intern. Aceasta nu se poate obine dect dac motivarea este motorul personalului. Politica general nu se limiteaz la o definiie a orientrilor privind comunicarea i organizarea. Este de dorit s fie puse n aplicare planuri de aciune care s articuleze comunicarea i organizarea, strduindu-se s aib un impact pozitiv i semnificativ asupra motivaiei. Planul de comunicare i planul de organizare sunt strns legate i au un impact asupra ansamblului organizaiei pentru c doar mpreun au efect asupra motivaiei personalului i performanei pe care o faciliteaz, pot s se nscrie n cadrul unei politici de dezvoltare integrat n care factorii economici, sociali, organizaionali, culturali i strategici sunt interactivi. 4.9. Fia de lucru 4 I. Completai spaiile lips din fragmentul de mai jos: Comunicarea n spaiul organizaional nseamn mult mai mult dect rspunsul adecvat la cerine legate de circumstanele situaionale specifice: cui comunicm, ce, cnd, unde, n ce scop, cum. Comunicarea de succes nsemn a exprima dar i a .......... (a) preri sau a .................. (b) convingeri n ncercarea de a obine ............ (c) celor din jur asupra lor i de .................. (d) propria filozofie asupra lumii, organizaiei etc. II. Cum se numete tipul de cultur organizaional care stimuleaz urmtoarele caracteristici ale comportamnentului individual? a. Asigur o atmosfer protectoare pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea.

b. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana individual, cerndu-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. III. Considerai c atitudinea unui manager care se manifest prin comportamentul de mai jos este de tip reactiv sau proactiv? - gestioneaz cu inteligen procesele tranzitorii, instabile sau cderile de sistem; - accept diversitatea de opinii i iniiativele particulare; - i exprim credina c exist un viitor pentru toi. IV. n cadrul comunicrii de tip ascendent, obiectivul unui angajat este s solicite asisten i s transmit informaii legate de rezultatele muncii sale. Ce alte comportamente pot duce la o bun apreciere a activitii angajatului? a) curajul i abilitatea de a comunica liber b) ....................... c) ....................... V. Ce aspecte atitudinale i de comportament verbal i nonverbal pot constitui bariere ntr-un climat multicultural de comunicare i munc? a) ....................... b) ....................... c) ....................... d) ....................... e) ....................... f) ....................... g) ....................... h) ....................... i) ....................... j) ....................... VI. Care sunt obiectivele urmrite de urmtoarele tipuri de comunicare extern: a) operaional; b) strategic; c) de promovare. VII. Care este suportul afirmaiei potrivit creia creativitatea managerial individual este inferioar creativitii de grup? VIII. Cum argumentai afirmaia c ntre management i comunicare exist o legtur organic? IX. Considerai c trsturile de mai jos sunt specifice mai degrab unei organizaii de tip birocratic sau unei organizaii comunicante? a. implicarea b. spiritul de echip c. orientarea clar d. managementul participativ X. Care sunt cerinele de baz la care trebuie s rspund sistemul de comunicare intern?

XI. Menionai trei erori tipice n procesul de implementare a schimbrii organizaionale.