Cursul 11 Metode comparative Compararea simpl const n ierarhizarea indivizilor ntregului grup n sens descresctor, de la cel mai bun

pn la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel mai puin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Salariaii grupului sunt plasai n ordine, de la cel care a obinut performana cea mai nalt pn la cel cu nivelul cel mai sczut de performant. Metoda este facil, dar prezint dezavantajul c mrimea diferenei dintre performanele celor evaluai este egal, ceea ce nu corespunde totdeauna realitii. De asemenea, ierarhizarea salariailor poate fi inflenat de subiectivismul evaluatorilor i de presiunile care pot s apar din partea managerilor. Pe de alt parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performane superioare persoanelor cotate la fel, dar aparinnd altui grup. Principalul dezavantaj al metodei const n faptul c evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performan cu performanele efective ale salariailor. Ca urmare, metoda prezentat trebuie folosit n asociere cu o alta, complementar. Compararea pe perechi este potrivit atunci cnd persoanele evaluate n dublet ocup posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supui evalurii. Procedeul se repet i se generalizeaz, pentru toi salariaii unitii, dac numrul acestora nu este prea mare. Matematic, numrul perechilor de angajai evaluai este dat de relaia: Nperechi = n (n 1) / 2 n care n este numrul total de salariai. n final, printr-un simplu program informatic se obine ierarhia salariailor unitii pentru momentul evalurii. n Fig. 6.7 sunt prezentate dou exemple privind operarea cu tablourile de ierarhizare pe perechi; A,B,C, i D sunt salariai cu atribuii identice sau apropiate. Metoda este important pentru c permite realizarea evoluiei n carier pentru fiecare salariat. Criteriul: calitatea produselor A B C + + Criteriul: creativitatea B C + + + + -

A B C D

D + +

A A B C D -

D + -

Semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ iar semnul (-) pune n eviden inferioritatea relativ. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului. Figura 6.7 Compararea prin distribuire forat pornete de la premisa c pot fi identificai salariaii corespunztori diferitelor niveluri de performan (5, de exemplu) care s verifice distribuia normal (Gauss). Dup Manolescu (op. cit., p. 364) nivelurile de perfoman i ponderea salariailor care corespund acestora este prezentat n Tabelul 6.5. Tabelul 6.5 Nivelul performanei Ponderea Nivelul 1: angajatul este sub standardele de performan 5% Nivelul 2: angajatul realizeaz standardele de performan i are posibiliti de 15% mbuntire Nivelul 3: angajatul realizeaz un nivel bun i uniform al performanei 50% Nivelul 4: angajatul realizeaz un nivel foarte nalt al performanei 20% Nivelul 5: angajatul realizeaz o performan remarcabil 10% 1

Este evident c ponderea prezentat n tabelul menionat este dependent de numeroi factori i nu poate constitui un standard valabil pentru oricare unitate. Tehnica incidentelor critice Prin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente nregistreaz permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile i nefavorabile, pozitive i negative care privesc procesele de munc, atitudinile comportamentale .a. care reprezint excepii (incidente critice) fa de evenimentele de rutin care caracterizeaz activitatea unui salariat. Din lista incidentelor critice sunt extrase, pentru fiecare subaltern, secvenele n care a fost implicat. Pentru ca tehnica s fie obiectiv i eficient, este necesar s fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice; o a doua cerin este ca nregistrarea faptelor s fie fcut imediat ce acestea s-a produs. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performan deosebit, absena nemotivat etc.), managerul are datoria de a lua contact cu salariatul pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; n nici un caz nu trebuie s se atepte un timp, eventual pn la data la care se face evaluarea performanelor, pentru a discuta cu persoana n cauz asupra celor nregistrate. Aplicaii privind evaluarea performanelor a) Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci Managerii i efii direci ai compartimentelor de munc cunosc obiectivele, mijloacele, structurile i relaiile funcionale ale organizaiei, astfel nct evaluarea se face frecvent de ctre acetia, direct sau cu ajutorul altor specialiti. Managerii au o vedere general asupra ntregului ansamblu al organizaiei, astfel nct frecvena evalurii de sus n jos este mai frecvent. Ultimul argument n acest sens este faptul c managerii au pregtirea i capacitatea de analiz a informaiilor obinute prin evaluarea performanelor. Documentul cel mai des utilizat pentru evaluarea simpl a subordonailor este Formularul de evaluare a personalului. n Tabelul 6.6 este prezentat modelul unui astfel de formular (Manolescu, 1998, pp. 374-375). Menionm c formularul prezentat este doar un exemplu; pentru aplicaii concrete, formularele trebuie s fie mult mai elaborate i s fie adecvate locului de munc. b) Evaluarea managerilor i a efilor direci de ctre subordonai Aceast practic este caracteristic anumitor domenii de activitate i anumitor instituii (de regul n unele universiti) care promoveaz managementul prin obiective sau managementul prin rezultate; de asemenea, metoda este aplicat de organizaiile n cadrul crora comunicarea este prioritar. Avantajele procedurii sunt majore: confer salariailor responsabilitate; conduce la dezvoltarea relaiilor interumane; confer salariailor o marj de autonomie i de decizie; determin i ajut managerii s se perfecioneze. Dezavantajele sunt legate de reticena tradiional a salariailor, de acceptarea strii de simplu subordonat, de tendina unor angajai de a nu-i asuma responsabiliti i de teama c, dup o evaluare care se dovedete a fi nefavorabil superiorului, acesta va recurge la represalii i la ndeprtarea salariatului din cadrul unitii; evaluatorii pot fi indulgeni cu superiorii, dovedind lips de obiectivitate etc. Uneori, cu ocazia evalurii, superiorii ncerc s ctige simpatia salariailor; pe de alt parte, subordonaii nu sunt pregtii s realizeze ei nii evaluarea, iar tensiunile existente se pot amplifica.

Tabelul 6.6 FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI Data .. Numele i prenumele ... Data naterii Vechimea n unitate .. Calificarea actual Locul de munc .. Vechimea la locul de munc actual .. Clasificarea legal a locului de munc .. (se completeaz de ctre DRU) De ct timp este cunoscut salariatul de eful su? .... De ct timp este salariatul subalternul efului su? .. I. Aprecierea performanei (se ncercuiete numrul corespunztor; 1 performan mimin, 5 performan maxim) 1. Cunoaterea lucrrilor 1.1 Salariatul cunoate corespunztor lucrrile? 1 2 3 4 5 1.2 Care sunt cunotinele complementare care trebuie s fie 1 2 3 4 5 asimilate? 2. Calitatea lucrului prestat 2.1 Calitate lucrului este corespunztoare? 1 2 3 4 5 2.2 Dac nu, cum se poate ameliora? 3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat 3.1 Volumul este satisfctor? 1 2 3 4 5 3.2 Dac nu, de ce? 4. Respectarea reglementrilor 4.1 Respectarea reglementrilor privind activitile atribuite 1 2 3 4 5 4.2 Respectarea reglementrilor privind protecia muncii 1 2 3 4 5 4.3 Precizri privind rezolvarea aspectelor negative 5 Capacitatea de asimilare a instruciunilor privind munca 1 2 3 4 5 6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1 2 3 4 5 7. Caliti personale 7.1 Memorie 1 2 3 4 5 7.2 Spirit de echip 1 2 3 4 5 7.3 Iniiativ 1 2 3 4 5 7.4 Creativitate 1 2 3 4 5 7.5 Care sunt calitile specifice salariatului? 7.6 Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului? Se nsumeaz punctajele pariale constituindu-se punctajul general P I Aprecierea general P I permite stabilirea performanei la momentul actual: a) salariatul se afl n progres evident fa de evaluarea anterioar . b) salariatul a progresat c) salariatul are aceeai performan d) salariatul a regresat .. II. Orientarea profesional A. Salariatul este ncadrat Da 5 puncte corespunztor pe locul pe care l ocup? Nu zero puncte B. Salariatul este calificat pentru Da 5 puncte alte lucrri? (care i de ce?) Nu zero puncte Aprecierea general P II (suma punctajelor de mai sus) III. Potenialul 3

Potenial de conducere (salariatul are cunotine i competene 1 2 3 4 5 pentru a ocupa funcii de conducere?) Potenial de promovare (salariatul are cunotine i competene 1 2 3 4 5 pentru a ocupa funcii superioare?) C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul? D. Care este funcia pe care o poate deine salariatul? Aprecierea general P III se face prin adiiunea punctelor pentru rndurile C i D APRECIEREA GENERAL se obine prin adiionarea punctajelor P I, P II i P III. Prezentul chestionar a fost: ntocmit de eful Avizul superiorului efului Vizat de eful comparti-mentului de compartiment departamentului Numele i prenumele Data Semntura Discuiile cu salariatul Discuiile au fost conduse de .. i au permis stabilirea urmtoarelor elemente: a) Salariatul este mulumit de postul pe care l ocup? ...(comentarii) b) Ce post dorete s ocupe salariatul? .(comentarii) c) Ce funcie dorete s dein salariatul? ....( comentarii) d) Care sunt observaiile salariatului referitor la management, la politica de personal i la relaiile de munc .a.? Plan de pregtire profesional Se sintetizeaz rezultatele de la capitolele II i III; propunerile de pregtire se adopt cu acordul salariatului Posibiliti interne Posibiliti n afara unitii stagii n alte compartimente; . iniiere sau perfecionare n informatic; perfecionare de specialitate iniiere sau perfecionare n studiul limbilor strine c) Evaluarea ntre salariaii situai la acelai nivel ierarhic Dac setul de probleme sunt structurate i astfel formulate nct s nu lase loc subiectivismului, metoda poate da rezultate bune; pentru a nu genera sau amplifica animoziti, metoda trebuie aplicat fr ca subiecii care particip la evaluare s tie unii de alii. Avantajul principal al metodei const n faptul c membrii unui colectiv, egali ntre ei din punct de vedere profesional, cunosc cel mai bine domeniul de activitate. Rezultatele evalurii sunt comunicate superiorilor care, dovedind discreie, iau acele msuri care apar ca deosebit de importante; evaluarea ncruciat trebuie completat prin alte metode, pentru a se face verificri asupra situaiilor neclare sau care apar ca fiind subiective. d) Evaluarea de ctre evaluatorii externi De regul, evaluarea managerilor generali se face de ctre specialiti din afara organizaiei, pentru c acetia reprezint firme specializate n materie i pentru c activitatea lor nu poate fi pus sub semnul subiectivismului. Dezavantajul metodei const n faptul c evaluatorii externi nu cunosc (i uneori nu trebuie s cunoasc) toate aspectele care sunt caracteristice organizaiei. 4

Cei mai buni evaluatori externi sunt ns beneficiarii produselor sau serviciilor firmei; apare, i aici, un dezavantaj: performana sau absena acesteia nu poate fi atribuit unui singur salariat ci ntregului personal. Surse de erori n evaluarea performanelor Efectul criteriului unic apare atunci cnd evaluarea, dei este planifcat a fi complex, se axeaz pe analiza unui singur criteriu, ca i cnd analiza ar fi unidimensional. Dintr-o eroare de procedur, un salariat poate fi clasificat ca fiind performant, dup un singur criteriu, fcndu-se abstracie de celelalte aspecte ale muncii i performaelor lui. O scal restrns de valori este irelevant; nu poate fi apreciat performana profesional prin compararea productivitii i ratei accidentelor de munc, de exemplu. Efecul de aur/halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorul ia n considerare, n mod obiectiv, numai un anumit criteriu de evaluare, celelalte criterii fiind minimalizate sau abandonate; rezult, ca i la precedenta eroare, c salariatul dovedete sau nu excelen, pe baza unui singur criteriu. Se poate considera c evaluatorul este orbit de aspectul adoptat n mod subiectiv ca relevant, comind o eroare grosolan care poate avea urmri importante pentru salariat i pentru organizaie. Greeala este grav, pentru c celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat, fr alte verificri. Evaluarea dup prima impresie este superficial i este neproductiv pentru organizaie; este cunoscut zicala conform creia prima impresie conteaz; n pofida experienei populare, s considerm c observaia este nefundamentat, cel puin n privina managementul resurselor umane. Chiar dac evaluarea urmeaz mai multe etape, n ncercarea de a identifica toate aspectele caracteristice, efectul de halou poate s persiste; de asemenea, exist pericolul s se produc efectul de halou i n privina altor aspecte privind performana, realizndu-se astfel o constelaie de halouri, care nu reprezint adevratul potenial al salariatului. Eroarea sistematic de halou poate conduce la plasarea persoanei evaluate ntr-o zon n care, probabil, nu se afl. Un simplu exemplu poate fi edificator: unui elev care repet un an colar, din indiferent care motiv, i se acord, de regul, note mai mici la aproape toate materiile, indiferent de cunotinele pe care acesta le acumuleaz; este o eroare grav, care poate avea consecine dintre cele mai importante pentru ntreaga carier a persoanei respective! Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorii efectueaz o munc de rutin, cnd sunt conservatori, cnd nu se implic real n aceast form de activitate sau cnd nu sunt instruii adecvat. Eroarea evalurii logice constituie o aplicaie a erorii de halou; evaluatorii tind s acorde calificative pe baza aa-ziselor considerente logice, tiinifice, matematice etc. Sunt abandonate, cu sau fr voie, argmentele de ordin psihologic, psiho-social sau cele legate de context. Standardele de performan neclare apar atunci cnd aspectele care urmeaz a fi evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate; eroarea se produce atunci cnd indicatorii de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior, activitatea este bun, rezultatele sunt excepionale, activitatea depus este nemulumitoare etc.). Este sarcina specialitilor i a evaluatorilor s gseasc formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru fiele sau pentru celelalte documente de evaluare a performaei. Eroarea din indulgen i eroarea de severitate apare atunci cnd evaluatorii, greit selecionai sau inadecvat pregtii, au tendina de a supraevalua salariaii sau de a-i subevalua; ca urmare, distribuia normal a salariailor privind performana va fi eronat. Diferenele de evaluare sunt datorate i faptului c evaluarea aceleiai persoane poate fi fcut, n anumite situaii, de ctre evaluatori diferii. Pe de alt parte, managerii pot avea relaii apropiate sau o atitudine de respingere fa de unii salariai, astfel nct evaluarea poate fi compromis, dac nu este dublat prin metode complementare. Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendina unor manageri de a ascunde erorile de organizare, dorina unor manageri de a ctiga bunvoina subalternilor, tendina de protejare a unor salariai, teama superiorilor de a nu fi penalizai dac nivelul general al performanelor este sczut, tendina superiorilor de a evita apariia tensiunilor ntre salaraiai i ntre acetia i conducere, lipsa de interes a superiorilor fa de organizaie etc. Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea managerilor de a menine salariaii mtr-o stare de veghe permanent, dorina managerilor de a-i demonstra puterea, 5

tendina managerilor de a se prezenta ca exigeni n faa superiorilor lor, teama unor superiori c performana unor subalterni le-ar putea afecta poziia, dorina unor manageri de a ndeprta din cadrul colectivului anumite persoane i altele. Eroarea tendinei centrale este determinat de tendina unor manageri de a evalua cu precdere salariaii cu performane medii, pentru a evita justificarea contraperformanei segmentului de personal care se plaseaz, natural, sub limitele admise de standardele organizaiei. Ca urmare, n mod subiectiv, majoritatea angajailor primesc calificative nalte. Rezultatul evalurii este, pentru moment, mulumitor pentru majoritatea salariailor, dar nu contribuie la progresul organizaiei. Tendina de a transforma evaluarea obiectiv ntr-una subiectiv poate fi compensat prin utilizarea metodei de comparare a performanelor prin distribuire forat. Gradul sczut de difereniere este, practic, comparabil cu situaia prezentat mai sus; n acest caz, managerii percep realitatea uniform, fr diferenieri; evaluatorii nu au capacitatea de a percepe nuanele de exprimare profesional a salariailor. Evaluatorii consider c dac, n general, nu sunt probleme majore, toi salariaii pot fi clasificai superior. nclinaia spre evaluri subiective este caracteristic evaluatorilor dominai de prejudeci; pentru evaluatorii din aceast categorie primeaz vrsta, sexul, religia, aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relavante. Se consider, de exemplu, c salariaii care au peste 60 de ani sunt mai puin performani dect cei tineri; se consider, frecvent, c femeile sunt mai puin performante dect brbaii. Salariaii care au beneficiat de prezena managerilor la selecie sau la angajare sunt favorizai, n raport cu ceilali salariai etc. Este dificil de eliminat subiectivismul n problemele privind personalul; partea nefavorabil a problemei este faptul c organizaia pierde i, odat cu ea, pierd nii salariaii. Efectul recent se manifest prin faptul c evenimentele recente sunt cele care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denot faptul c managerii nu consemneaz sistematic toate evenimentele, activitile i fenomenele care se petrec n cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluat. Evaluatorul (ef de serviciu sau manager superior) nu ine cu rigurozitate evidena problemelor care privesc locurile de munc aflate n subordine. Eroarea de contrast const n faptul c evaluatorul compar persoanele evaluate cu propria persoan sau compar dou persoane din cadrul aceluiai compartiment; ca urmare, pentru c sunt comparate dou persoane i nu performanele realizate de ctre persoana evaluat, rezultatul nu poate fi nici complet nici obiectiv. Rezultatul este c salariai relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasificai superior fa de alii, din alt compartiment, dar care, n realitate, sunt mai buni. Pe de alt parte, dac ntr-un grup exist o singur persoan cu rezultate mulumitoare, iar ceilali salariai ai grupului sunt neperformani, persoana cu rezultate medii va fi clasificat ca fiind, prin comparare direct, excelent. Pentru ca evaluarea s fie obiectiv, este obligatoriu ca performanele unui individ s fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de munc respectiv. Eroarea similaritii este opus erorii de contrast; evaluatorul apreciaz unele aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dac acestea sunt similare cu ale lui nsui. Evaluatorul nu face altceva dect s ncerce s-i recunoasc trsturile de comportament n persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea performanei nseamn a submina procesul de evaluare; n context, subliniem importana selectrii i pregtirii evaluatorilor. Erorile neintenionate sunt ntlnite n faza de analiz a rezultatelor evalurii; datorit complexitii procesului de evaluare, n special pentru compartimentele sau unitile de mari dimensiuni, multitudinea informaiilor poate releva ca importante unele aspecte i, pe de alt parte, le poate estompa pe celelalte, dei importana sau semnificaia unora sau altora este greit interpretat. Pentru prevenirea erorilor neintenionate este necesar ca pregtirea criteriilor pentru analiza datelor obinute n urma evalurii s fie atent pregtite. Erorile intenionate se comit atunci cnd organizaia n ntregul ei practic o politic inadecvat privind resursele umane; n aceste cazuri, organizaia va pierde treptat peroanele cele mai bine pregtite. ncrederea n evaluatori, ca surs de erori, apare atunci cnd persoanele supuse evalurii obin calificative mult diferite, din partea diferiilor evaluatori. Neconvergena rezultatelor evalurii pentru aceeai persoan poate induce stri de tensiune sau de confuzie, dac salariatului i-au fost comunicate 6

separat rezultatele estimate de ctre diferiii evaluatori; desigur c evaluatorii independeni nu pot ajunge totdeauna la aceleai aprecieri, dar nu este admis ca diferenele dintre acestea s fie foarte mult diferite; de o astfel de situaie pot profita salariaii care au diferite probleme referitoare la procesele de munc i care o pot exploata n avantajul lor. Ajustarea informaiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor abateri mari fa de standardele de performan normale; cu bun tiin, evaluatorii estompeaz performanele ieite din comun sau care sunt mult sub limita de admisibilitate. Ajustarea informaiilor se poate petrece i atunci cnd evaluatorii nesocotesc standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de munc, aplicnd standarde proprii sau prefereniale. O practic din pcate frecvent ntlnit este aceea c rezultatele evalurii sunt confecionate chiar nainte ca procesul s fie finalizat; ncurajarea unei asemenea politici este caracteristic organizaiilor neperformante. Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi ateni la situaii diferite sau la nuane; dac un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu, mediocru urmtorul salariat va primi, cu mare probabilitate, acelai calificativ. Pentru a putea argumenta afirmaia putem invoca teama unui student de a intra la examenul oral dup un alt student care a picat la examen. Evaluatorul, adic profesorul, clasific uneori, n aceeai manier, pe toi studenii. Desigur c o asemenea situaie nu poate fi acceptat nici n universiti, nici n alte organizaii n care performana trebuie promovat. Suma problemelor - zero reprezint o stare de spirit; oamenii, inclusiv evaluatorii, consider c dac exist deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie s fie compensate de rezultate favorabile, performante; acestea din urm vor fi atribuite, fr acoperire, aleator, ultimului eantion de salariai supui procesului de evaluare pentru ca, pe ansamblu, rezultatele analizei s fie echilibrate i s se ncadreze n distribuia normal. Eroarea comis este grav din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele evalurii sunt eronate, organizaia va pierde din credibilitate i din prestigiu. Pe de alt parte, distribuia normal nu este valabil n toate organizaiile i n toate colectivitile pentru c natura acestora este mult diferit. Comunicarea n procesul evalurii Evaluarea performanelor salariailor constituie un important mijloc de comunicare; regulile principale de care managerii trebuie s in seama n acest proces sunt (Mathis, 1997, p. 196): a) este obligatoriu ca salariailor s le fie comunicate rezultatele evalurii performanelor lor de ctre eful direct sau de ctre superiorii acestuia; b) momentul prezentrii rezultatelor individuale se va constitui ntr-un prilej pentru identificarea mijloacelor pentru mbuntirea performanelor, pentru modificarea metodei manageriale i pentru reorganizarea muncii i a mijloacelor de comunicare dintre salariai; c) managerii care comunic rezultatele evalurii trebuie s aprecieze aspectele pozitive i s aduc mulumiri salariailor, chiar dac acetia au i puncte slabe; d) managerii trebuie s aib hotrrea de a prezenta aspectele negative, astfel nct s nu induc n corpul angajailor reacii de adversitate; e) nu este admis ca managerii s fac moral salariailor, s i compare cu alte persoane sau s le interzic s-i expun liber punctele de vedere.