Cursul 3 Strategii privind resursele umane Strategiile de personal au n vedere: dinamica populaiei, gradul de pregtire general i de specialitate a populaiei

active, tendinele de dezvoltare a pieei inclusiv a pieei muncii, globalizarea, creterea accesului la informaie, amplificarea ponderii societilor comerciale cu caracter multinaional, creterea mobilitii lucrtorilor i modificarea standardelor instituionale, legislative i de calitate, n contextul previzibilei aderri a Romniei la Uniunea European. Cerine i linii strategice a) b) c) d) e) f) g) h) i) Conectarea permanent a organizaiei la mediul exterior Evitarea diversificrii produciei Necesitatea deschiderii spre aliane strategice Elaborarea proiectelor de dezvoltare centrate pe client Elaborarea structurii organizaionale centrate pe produse sau servicii Aplatizarea structurii organizaionale pentru facilitarea comunicrii. Responsabilizarea salariailor i promovarea controlului implicit Promovarea echipelor de lucru cvasi-autonome Promovarea valorilor culturale pozitive

n ce const strategia de personal? 1. Unde ne aflm? 2. Unde vrem s ajungem? Obiective Strategii Politici Planuri

ORGANIZAIA: Filosofie i cultur. Misiunea i obiectivele strategice MEDIUL EXTERIOR

Evaluarea performanelor organizaiei Planificarea strategic a organizaiei Evaluarea performanelor personalului Planificarea strategic a personalului

Aplicarea planurilor

Opiuni strategice angajai-v ntr-o dinamic evolutiv permanent sincronizat cu mediu extern; creai structuri n care au loc dezbateri constructive de idei; eliminai din echipele de conducere persoanele cu un eu hipertrofiat i pe intrigani; creai structuri cu niveluri ierarhice minime; recrutai persoane capabile care i pot susine pn la capt ideile i iniiativele; nlocuii 1

procesele de evaluare formale cu demersuri constante de comunicare; concentrai-v pe valoarea adugat n fiecare structur, relaie sau proces i nlocuii demersurile care consum timp i resurse cu unele care produc rezultate imediate; asigurai-v c exist n organizaie att manageri ct i lideri - oameni care tiu s administreze, dar i oameni care vd perspectiva. 1. Fii amabili! 2. 2. Prezentai la loc vizibil piramidaierarhic rsturnat. Strategia organizaiei Perfecionarea personalului existent (investiii moderate) Politici i practici de recrutare moderate, de mic amploare

Strategia organizaiei

Perfecionarea personalului existent (investiii moderate) Planificarea personalului pe termen lung Practici majore de recrutare

Politici de personal Caracteristicile politicilor tradiionale Organigarama Fiele posturilor Recrutarea Motivarea Caracteristicile politicilor moderne - contribuie la crearea sentimentului de siguran pentru toi salariaii; - ncurajeaz salariaii s-i valorifice potenialul; - motiveaz salariaii, contribuind la creterea productivitii; - confer salariailor convingerea c sunt cei mai buni pe locul lor de munc i-i ncurajeaz s ocupe posturi percepute ca fiind mai importante i mai cuprinztoare. n perioade de criz se recomand aplicarea urmtoarelor msuri cu caracter strategic: redefinirea politicilor legate de personal; crearea i susinerea de subuniti operaionale specializate pentru anumite produse sau servicii care s permit relansarea sigur a organizaiei; selecie de personal riguroas, strict monitorizat, pentru ca n organizaie s intre valori autentice capabile s revitalizeze subsistemele cu anse de dezvoltare; promovarea ncrederii n personal; clarificarea rolurilor, a status-urilor i dependenelor, precum i a mecanismelor de alocare a resurselor. Politicile moderne de resurse umane a) Organigarama b) Fiele posturilor c) Principiul omul potrivit la locul potrivit. d) Controlul e) Recrutarea extern f) Motivarea 2

g) Evaluarea performanei h) Politicile se adreseaz oamenilor foarte diferii Particularitile fondului de resurse Oamenii reprezint resursa principal a organizaiei Resursele umane reprezint cea mai costisitoare i cea mai sigur investiie Resursele umane au potenial inepuizabil de cretere i de evoluie Omul este creator i consumator de resurse n societate, omul este subiect, obiect i scop al diferitelor activiti n domeniul RU, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru c trebuie s aib valene morale, etice i legale. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalitii i gradului de pregtire a salariailor. Din spirit de conservare, oamenii prezint o rezisten deosebit de mare la tendina de schimbare; pe de alt parte, oamenii dovedesc o nebnuit adaptabilitate la schimbarea propriuzis. Aspectele pe care salariaii le urmresc atunci cnd se refer la activitatea lor productiv: salariul (77% dintre lucrtorii americani au indicat acest factor ca fiind cel mai important); facilitile oferite de companie (asisten medical asigurat, de exemplu); securitatea muncii; program de lucru flexibil; nivelul de stres redus; participarea la adoptarea deciziilor; practici democratice la locul de munc; participare la profit; pensionare avantajoas; programe care s conduc la creterea bunstrii. 1. Politici clare trebuie aplicate pentru salariaii necstorii i avnd copii. 2. Politicile de ncurajare trebuie aplicate i n cazul salariailor so i soie care au n ngrijire copii. 3. Creterea mediei de vrst i scderea ratei de cretere a natalitii. 4. Persoane care au anumite deficiene fizice sau psihice. Politici cu spectru larg Politici Politica anselor egale Politica de integrare Politica paternalist Politica participativ Politica motivrii pozitive Politica de performan Caracteristici Organizaia acord tuturor angajailor acces la cursuri de perfecionare. Costurile sunt ridicate, dar este asigurat[ stabilitatea organizaiei. Organizaia sprijin perfecionarea tuturor angajailor care particip la dezvoltare i aplic metode care s combat absenteismul. Organizaia se preocup de problemele sociale ale angajailor pe toat durata carierei lor, de la angajare pn la pensionare. Organizaia acord o parte din beneficii acelor angajai care contribuie la dezvoltarea acesteia. Organizaia aplic programe pentru motivarea angajailor i asigur participarea la profit pe msura contribuiei lor la dezvoltare.. Salarizarea la cel mai nalt nivel personalul care dovedete performan.

America, Japonia Caracteristicile politicilor de personal din organizaiile nord-americane: - specializarea ngust pe domeniile de activitate cerute de pia; - flexibilitatea i mobilitatea strategic a companiilor; - disponibilitatea firmelor de a-i adapta efectivul n funcie de conjunctur; - proliferarea firmelor de recrutare i a vntorilor de creiere - supremaia marilor companii - marile firme confer prestigiu social i recompense economice Limitele politicii de personal liberale: - exist o ruptur nsemnat ntre performeri i restul salariailor - specialitilor nu le este caracteristic spiritul de solidaritate - lipsa de loialitate a specialitilor imagine negativ. Piramida vrstelor Politici privind plecrile voluntare

4. angajaii cu performane aleatoare Potenialul de dezvoltare

1. angajaii cu performane nalte i cu potenial de dezvoltare

3. angajaii neperformani, cu probleme de adaptare i cu potenial redus de perfecionare

2. angajaii cu performane medii i nalte, fr potenial de dezvoltare

Previziunea i planificarea personalului Numele salariatului A B N Sarcina S1 Sarcina S2

Performana actual

Sarcina Sn

I se atribuie fiecrui angajat pentru fiecare activitate (S1, S2, ..., Sn), un punctaj ntre 0 i 4, cu semnificaia: 0 puncte angajatul nu deine nivelul profesional cerut de natura sarcinii; 1 punct angajatul nu cunoate n ce const sarcina, dar are nivelul profesional de baz; 2 puncte angajatul cunoate sarcina n general; 3 puncte angajatul tie bine ce are de fcut; 4 puncte angajatul cunoate foarte bine sarcina.

Prognoza resurselor umane Prognoze politice Prognoze sociale Prognoze tehnologice Prognoze privind piaa muncii

Obiective organizaionale

Planuri i programe

Planificarea resurselor umane Dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea organizaiei

Prognoza resurselor financiare

Prognoza resurselor materiale

Prognoza resurselor umane 2001 2002 2003 2004

Indicatorul Cifra de afaceri (milioane lei) Profit (milioane lei) Productivitatea pe un lucrtor din sectoarele operative (milioane lei) Productivitatea muncii pe un angajat (milioane lei) Efectiv de personal (calificarea 1) Efectiv de personal (calificarea 4) Efectiv total de personal

Nevoi de personal Producia de bunuri i servicii la momentul t Plan strategic de dezvoltare

Resurse umane Starea resurselor umane la momentul t

Starea sistemelor productive

Plan de investiii Modificarea duratei operaiunilor i productivitii

Sistem de meninere

Matricea cerere a posturilor la momentul t+1 Compararea nevoilor cu resursele

Matricea ofert a posturilor la momentul t+1

Mobiliti interne: rotaie pe posturi, promovri, formare sau perfecionare profesional

Starea sistemului intern de formare profesional

Mobiliti externe: transferri, demiteri, demisii, pensionri, ntreruperi de activitate

Constrngeri legislative i de pia

Starea de echilibru a resurselor umane la momentul t+1 Dinamica de personal TENDINE N DOMENIUL RESURSELOR UMANE Transformri: dezvoltarea organizaiilor multinaionale, deschiderea pieei muncii, dezvoltarea accesului la informaie, creterea gradului de specializare a companiilor i a interdependenei dintre ele, promovarea tehnologiilor nepoluante, schimbri ale mediului nconjurtor, diminuarea resurselor convenionale, creterea gradului de pregtire general a populaiei active, promovarea standardelor de calitate pentru bunuri i servicii etc. Creterea cererii de specialiti de nalt calificare Creterea salariilor este un fenomen generalizat Creterea importanei recrutrii i seleciei 6

Demotivarea, absenteismul i abandonul 1. Sexul 2. Vrsta 3. Natura organizaiei i a formei de proprietate 4. Locaia organizaiei 5. Distana dintre locuin i locul de munc 6. Ziua din sptmn 7. Perioada din an 8. Stabilitatea organizaional 9. Natura i felul muncii 10. Calificarea salariailor Fluctuaia de personal Discriminarea i practici negative Greeli majore n domeniul resurselor umane: - angajarea persoanelor nepotrivite cu posturilor vacante; - angajarea persoanelor dup alte criterii dect cele legate de performan; - practici discriminatorii de personal; - acordarea discreionar a salariilor. Angajrile se fac sub presiunea momentului, pe criterii subiective Femeile ctig mai puin dect brbaii care ocup aceleai poziii. Organizaiile adopt uneori politici globale Prezentarea detaliat a organizaiei i postului Agresiunea verbal - stresul Un factor demotivator l constituie agresiunea la locul de munc manifestat printr-un comportament persistent, ofensator, abuziv, de intimidare, rutcios, jignitor. Discriminarea este definit prin tratamentul defavorabil sau nedrept aplicat unei persoane n comparaie cu ali membri ai organizaiei pe motive de ras, culoarea pielii, religie, origini, vrst, handicap fizic sau psihic sau pe motive de orientare sexual. Hruirea sexual se definete prin intimitate fizic nedorit, cereri de favoruri sexuale, adresarea de cuvinte sau fraze cu conotaie sexual i punerea n circulaie a unor materiale cu caracter obscen sau altele de acest tip la locul de munc. Forme de comportament inacceptabil n practica organizaional sunt: a) ptrunderea nepermis a efului n spaiul intim al subordonatei; b) glumele cu caracter sexual; c) limbajul obscen. Cererile nedorite sau comportamentele percepute ca avnd tent sexual sau legat de gen, care aduc ofense, umilesc sau intimideaz, sunt considerate a fi hruire sexual. Haruirea sexual este o form de discriminare care ngrdete dreptul unei persoane de a lucra ntr-un mediu liber de avansuri sexuale nedorite i de alte presiuni de ordin sexual. Prevederile Legii nr. 202 din 2002 stabilesc principiile egalitii de anse i necesitatea promovrii unui comportament nedifereniat n interiorul organizaiei: Art. 4. - Termenii i expresiile de mai jos, n sensul prezentei legi, au urmtoarele definiii: a) prin discriminare direct se nelege diferena de tratament a unei persoane n defavoarea acesteia, datorit apartenenei sale la un anumit sex sau datorit graviditii, naterii, 7

maternitii ori acordrii concediului paternal; b) prin discriminare indirect se nelege aplicarea de prevederi, criterii sau practici, n aparen neutre, care, prin efectele pe care le genereaz, afecteaz persoanele de un anumit sex, exceptnd situaia n care aplicarea acestor prevederi, criterii sau practici poate fi justificat prin factori obiectivi, fr legatur cu sexul; c) prin hruire sexual se nelege orice form de comportament n legtura cu sexul, despre care cel care se face vinovat tie c afecteaz demnitatea persoanelor, dac acest comportament este refuzat i reprezint motivaia pentru o decizie care afecteaz acele persoane; d) prin msuri stimulative sau de discriminare pozitiv se neleg acele msuri speciale care sunt adoptate temporar pentru a accelera realizarea n fapt a egalitii de anse ntre femei i brbai i care nu sunt considerate aciuni de discriminare; e) prin munca de valoare egal se nelege activitatea remunerat care, n urma comparrii, pe baza acelorai indicatori i a acelorai uniti de msur, cu o alt activitate, reflect folosirea unor cunotine i deprinderi profesionale similare sau egale i depunerea unei cantiti egale ori similare de efort intelectual i/sau fizic. Art. 5. - (1) Este interzis discriminarea direct sau indirect dup criteriul de sex. (2) Nu sunt considerate discriminri: a) msurile speciale prevzute de lege pentru protecia maternitii, naterii i alptrii; b) msurile stimulative, temporare, pentru protecia anumitor categorii de femei sau brbai; c) cerinele de calificare pentru activiti n care particularitile de sex constituie un factor determinant datorit specificului condiiilor i modului de desfurare a activitilor respective.