CURSUL 2 MANAGERII Activiti Manageri superiori (Top managemet) Manageri de nivel mediu (Middle management) Manageri de nivel inferior

CONCEPIE

COORDONARE ANTRENARE

ACTIVITI TEHNICE

Rolurile managerilor A. roluri de reprezentare B. roluri informaionale C. roluri decizionale D. antreprenoriat E. aloc resurse F. negociaz Lista responsabilitilor directorilor 1) planific trebuie s prevezi viitorul pentru a-l conduce; 2) organizeaz cu efort minim i rezultate maxime; 3) recruteaz i contribuie la perfecionarea resurselor umane; 4) conduc mpart rolurile, atribuie funcii i responsabiliti, stabilesc normele; 5) coordoneaz munca, indivizii i grupurile; 6) ncurajeaz colaborarea; 7) controleaz eforturile angajailor, ntreinnd un proces continuu de informare; 8) studiaz i evalueaz munca angajailor; 9) conduc angajaii spre a-i ncuraja s fac ceea ce trebuie fcut; 10) gestioneaz timpul, ideile, talentul i comportamentul. Profiluri manageriale Personalitatea - aptitudinile, temperamentul i caracterul Temperamentul - ansamblul de elemente biologice care caracterizeaz dinamica extern a aciunii omeneti: modul de acumulare i descrcare a tensiunii i dinamica aciunii. Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduit, fenomenelor cognitive, volitive i afective, integrate ntr-un sistem complex, este cadrul normativ i de aciune a persoanei, este modul de a fi, de a simi i de a reaciona. Trsturi de caracter: a) capacitatea de a selecta influenele externe dup criterii moral-valorice b) stapnirea de sine 1

c) d) e) f)

consistena (concordana dintre idee, atitudine, vorb i fapt) generozitatea i altruismul puterea caracterului (capacitatea de a domina mprejurrile i pe sine) statornicia i optimismul.

Extravertiii Introvertiii Tipul stabil emoional Tipul instabil emoional Managerii sunt selecionai dintre personalitile caracterizate prin capacitate de organizare i promovare a relaiilor interpersonale. Patricia Pitcher prezint trei tipologii de manageri a) managerul care are visuri i ambiii de mare anvergur - artistul; b) managerul care cosider c visurile sunt de prisos profesionistul (artizanul); c) mangerul care dispreuiete i reprim visurile tehnocratul. Caracteristici cerute managerilor Capacitatea de a nelege cadrul general n care evolueaz organizaia Capacitatea de a planifica, organiza i coordona i capacitatea de gestionare a timpului Capacitatea de a decide Capacitatea de a aciona Capacitatea de a menine bune relaii umane i capacitatea de a lucra n echip Capacitatea de creaie i spiritul de iniiativ Capacitatea de a se perfeciona Dorina de a conduce, dorina de a ajunge la performan Cunotine manageriale, economice i de psiho-sociologie Experien managerial Simul responsabilitii Starea sntii Loialitatea fa de organizaie Conduit moral sntoas Vechime semnificativ n organizaia respectiv PUTEREA Autoritatea latura formal a puterii Capacitatea de influen latura informal a puterii Caracteristicile fizice Vrsta Sexul Gndirea pozitiv Dominanta emisferic Simul timpului 2

Gndirea pozitiv (proactiv) s vedem ce-am putea face pot i altceva prefer s fac asta dup ce m voi pregti, voi putea realiza acest lucru sunt stpn pe situaie am o echip excelent voi obine rezultatele dorite puin odihn i la treab!

Gndirea negativ (reactiv) nu putem face nimic aa sunt eu trebuie s fac asta nu pot s fac aa ceva acest lucru m enerveaz indivizii tia nu se pricep la nimic e o munc teribil de grea sunt obosit

Preocupare pentru activiti importante

Manager depit de evenimente Manager iresponsabil

Manager realist Manager hiperstresat

Preocupare pentru activiti urgente

Greeli de gndire i de comportament: analiza n termeni de tipul totul sau nimic, perfecionismul, generalizarea evenimentelor particulare, gndirea catastrofic sau amplificarea consecinelor oricrei greeli, supraestimarea sau subestimarea calitilor celorlali n defavoarea celor personale, acceptarea fr rezerve a prerii celorlali, concluziile pripite, personalizarea deciziilor, gndirea de tipul ar fi trebuit s-mi dau seama. Pentru buna gestionare a timpului: identificarea sistematic a izvoarelor de risip a timpului, stabilirea prioritilor, adoptarea deciziilor ferme, valorificarea competenelor subalternilor, motivarea i implicarea tuturor subalternilor, concentrarea pe activiti importante, evaluarea fenomenelor n echip, evitarea ntreruperilor, fie clare i concrete pentru fiecare post, evitarea rezolvrii problemelor altora etc. Agend de lucru Practici negative legate de gestionarea timpului Convorbiri frecvente i lungi la telefon Vizite multiple neprogramate sau alte ntreruperi Corespondena personalizat pentru fiecare adresant Comunicare nesatisfctoare cu ceilali, schimb de informaii lent Delegarea sarcinilor nu se face corect, apoi managerii fac munca altora Dificultatea de a spune NU la solicitrile altora Tendina de a amna sarcini complexe sau mai puin plcute Dificultatea de a urmri pn la capt sarcinile complexe sau mai puin plcute Lipsa prioritilor ncercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat 3

Dificultatea de a stabili scopuri clare i obiective clare Dificultatea de a pune n practic ceea ce s-a stabilit c trebuie fcut Managerii de resurse umane Francine Harel Giasson Managerul de personal trebuie s posede: 1. arta de a alege ntre a scrie i a vorbi; 2. arta de a scrie; 3. arta de a vorbi; 4. arta de a asculta; 5. arta de a stpni i utiliza comportamentul non verbal; 6. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora; 7. arta de a utiliza variabilele situaionale 8. arta de salva presitigiul subordonailor, precum i propriul prestigiu; 9. arta de a aciona n echip; 10. arta de a anticipa reaciile; 11. arta de a lucra cu persoane dificile; 12. arta de a lucra cu pesonalul n situaii dificile; 13. arta de a descrie o situaie; 14. arta de a identifica variabilele cheie n analiza unei situaii; 15. arta de a concepe un plan de aciune; 16. arta de a prevedea efectele (consecinele) unei aciuni; 17. arta de a conduce pn la capt o aciune; 18. arta de a nva 19. arta de a se ntri din punct de vedere psihologic 20. arta de a diferenia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele; 21. arta de a stpni regulile jocului 22. arta de a a-i lsa o marj de manevr; 23. arta de a identifica sursele de autoritate; 24. arta de a mobiliza sursele de putere; 25. arta de a convinge oamenii; 26. arta de a mobiliza oamenii; 27. arta de a colabora; 28. arta de a planifica o reuniune; 29. arta de a anima o reuniune; 30. arta de a participa la o reuniune; 31. arta de a pune n valoare hotrrile unei reuniuni; 32. arta de a stpni strile incoerente n timp i n spaiu; 33. arta de a nregistra percepiile altora; 34. arta de a monitoriza, stpni i de a contribui la rezolvarea conflictelor; 35. arta de a evalua o persoan; 36. arta de a chestiona i de a dialoga; 37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental; 38. arta de a-i recunoate erorile.

Activiti, atribuii i sarcini care revin managerului DRU: concertarea activitilor tuturor departamentelor care au atribuii privind resursele umane; alocarea posturilor necesare direciei sau departamentului de personal i a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal; recrutarea de personal; integrarea noilor angajai n cadrul organizaiei; transferarea salariailor; evaluarea randamentului i potenialului personalului; promovarea personalului; retrogradarea unor salariai; concedierea unor persoane; asigurarea asistenei la nceperea unei noi activiti; asigurarea dezvoltrii carierei salariailor; identificarea persoanelor cu potenial nalt; asistarea managerilor inferiori n aplicarea propriilor politici de personal; asigurarea echitii n tratamentul personalului i obinerea certitudinii c echitatea este perceput; cuantificarea obiectivelor i activitilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru funcionarea organizaiei prin prisma managementului resurselor umane; evaluarea rezultatelor profesionale i analiza cauzelor rezultatelor nesatisfctoare; aplicarea coreciilor n raport cu rezultatele nesatisfctoare; promovarea sistematic a mijloacelor de ameliorare a performanelor; stabilirea regulilor jocului n limitele disciplinei n munc; asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra propriilor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argumentarea lor), fenomenelor din exteriorul organizaiei i a implicaiilor lor asupra organizaiei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organizaiei i a implicaiilor lor asupra unitii; aprarea reputaiei prsonalului; pstrarea confidenialitii; acordarea unei atenii speciale numrului i potenialului salariailor; acordarea unei atenii speciale opiniilor salariailor; meninerea i dezvoltarea competenelor personalului; recunoaterea meritelor celor performani; compensarea carenelor de personal i ale structurii de personal; prezentarea felicitrilor persoanelor performante; prezentarea observaiilor pesoanelor care nu au dovedit performan; sesizarea aspectelor premergtoare apariiei unei probleme privind personalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balane corecte n raport cu subordonaii: distan - familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, de repro, de agresivitate i de indiferen provenite din partea personalului; asigurarea mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate n dificultate; sprijinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organizaiei; sprijinirea cooperrii ntre departamente i servicii pentru utilizarea optim a resurselor umane; sprijinirea activitilor sociale; participarea la activitile sociale; asigurarea aplicrii politicilor i procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigurarea conformitii dintre filosofia i managementul organizaiei; gestionarea situaiilor incoerente (schimbarea unor directive, schimbri de comportament, cazuri de excepie, imposibilitatea de onorare a cuvntului dat); eliberarea cu promptitudine i discernmnt a aprobrilor cerute; contribuie la realizarea satisfaciei subordonailor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifest a responsabilitii, n situaia n care managerul nsui are probleme.