Capitol 5 Si 6 Comunicare

Capitolul 5. Comunicarea managerial Doina Irina Simion 5.1. Scopul i funciile comunicrii manageriale 5.1.1.
Axiomele comunicrii Spaiul organizaional a mbogit termenul comunicare cu noi conotaii. n prezent, a comunica nseamn tot mai adesea a participa la, nseamn implicare i mobilitate intelectual. Cercettorii afiliai colii de la Palo Alto fundamenteaz teoretic aceast evoluie conceptual; Ilie Prvu (2000, p. 61) trateaz comunicarea ca fenomen social integrat, ncercnd prin gramatica sau logica comunicrii s construiasc o punte de legtur ntre aspectele relaionale i cele organizaionale, ntre mecanismele care regleaz raporturile interindividuale i cele care regleaz raporturile sociale. Principala tez a colii sus numite este simpl: Totul este comunicare, exprimare sintetic a raporturilor oamenilor cu mediul social. Cunoscutele axiome ale logicii comunicrii, formulate de Paul Watzlawick eminent reprezentant al colii de la Palo Alto (n Prvu, 2000, pp. 64-72), sunt aplicabile i n domeniul interaciunii managerilor cu subordonaii i colaboratorii lor. Le prezentm n cele ce urmeaz. 1. Imposibilitatea de a nu comunica, nu putem s nu comunicm sau comunicarea este inevitabil; iat o consemnare sintetic a faptului c orice comportament verbal sau nonverbal are valoare de mesaj. 2. Orice comunicare se analizeaz n coninut i relaie, se constituie n metacomunicare, pentru c relaia include coninutul, adic presupune transmiterea unei informaii i inducerea unui comportament sau transmiterea unei instruciuni, a unei informaii despre informaie. 3. Natura unei relaii depinde de punctarea secvenelor de comunicare ntre parteneri sau comunicarea este un proces continuu, care nu poate fi descris doar n termeni de stimul-rspuns sau cauzefect, pentru c preeminena episodic a unuia dintre interlocutori se fundamenteaz pe cunoaterea dobndit anterior, n mod independent de partenerul lui. 4. Fiinele umane utilizeaz dou moduri de comunicare: digital i analogic, primul referindu-se la informaia pur i la coninutul
mesajului (procesat de sistemul nervos central) i la raportarea la lucruri, iar al doilea la relaie, la informaia analogic procesat de sistemul neurovegetativ (informaie nonverbal despre informaia pur). 5. Orice proces de comunicare este fie simetric, fie complementar, dac el se ntemeiaz, pe egalitate , respectiv pe diferen, ceea ce indic raporturile de putere sau de status ntre partenerii actului comunicrii. n opinia lui tefan Prutianu (apud Stog i Caluschi, 2002, p. 84), mai pot fi adugate i axiomele: - comunicarea implic procese de acomodare i ajustare a comportamentelor tez care susine axioma a treia, enunat mai sus; - comunicarea este ireversibil tocmai prin faptul c determin schimbri atitudinale i de comportament ale participanilor la comunicare. Traduse n spaiul organizaie, toate aceste axiome capt i mai mult importan datorit implicaiilor lor sociale. Cu alte cuvinte, este bine s nu uitm c prezena noastr este o surs continu de mesaje pentru ceilali, iar coninutul mesajului este finalmente rezultanta unei anumite relaii, de natur simetric sau complementar. 5.1.2. Scopul i mijloacele comunicrii manageriale A conduce oameni nseamn a tii s comunici cu ei . Reuita activitilor, capacitatea de aciune a oricror colectiviti se obin numai prin organizarea optim a comunicrii interumane, fr bariere i contrafaceri, printr-o exprimare sincer, deschis, la obiect i n momentul cel mai oportun receptrii ei corecte. Alegerea cu grij a cuvintelor, a expresiilor, controlul atent al gesturilor i evitarea construciilor echivoce, reprezint condiii de baz ale comunicrii eficiente. Existena unui sistem de comunicare (bine pus la punct n ambele planuri, formal i informal , care s dea posibilitate managerului s cunoasc temeinic i permanent realitatea concret din organizaie, problemele ce trebuie rezolvate, factorii ce pot interveni, stimulnd sau frnnd nfptuirea obiectivelor propuse) este absolut necesar pentru luarea unor decizii i msuri corecte, pentru o bun conducere a activitii.
Comunicarea managerial este eficient doar dac receptorul: recepteaz corect ntreg mesajul; nelege mesajul; accept mesajul; manifest o schimbare de atitudine sau de comportament n sensul dorit de emitor. Comunicarea managerial este destinat unor finaliti multiple: a. informare intern i extern; b. transmitere de ordine, directive, instruciuni i recomandri; c. instruire, ndrumare, sftuire, susinere, mediere; d. meninerea echilibrului intern. Mijloacele prin care managerii comunic cu mediul exterior sunt diferite: pot, fax i Internet (comunicare scris), telefon i videotelefon (comunicare audio i audio-vizual), comunicare fa n fa (ntlniri programate i neprogramate la locul de munc, dar i prin deplasare n exterior). Ponderea activitilor de comunicare managerial ntr-o companie american, activiti pe care le prezentm n Tabelul 5.1 (J.R. Hinrichs apud Cndea, 1996, p. 40), este reprezentativ pentru a sublinia rolul i importana comunicrii n exercitarea actului de conducere. Funciile comunicrii manageriale se definesc n raport cu beneficiarii actului respectiv: organizaia ca entitate, salariaii i managerii. Le prezentm n cele ce urmeaz sub aspectul obiectivului vizat. a) Organizaia. Dup acest prim criteriu, funciile comunicrii manageriale rspund att rolului managerial de reprezentare a organizaiei n raport cu mediul extern i celui de strateg roluri pe care managerii trebuie s i le asume. Ca urmare, managerii transpun prin activitatea lor de comunicare urmtoarele funcii: de promovare intern i extern a culturii organizaiei; de orientare n formarea imaginii sociale asupra organizaiei; de captare a sprijinului extern n vederea asigurrii fluxului de resurse (umane, financiare, materiale i informaionale); de integrare i de poziionare a organizaiei n ansamblul valorilor economice i sociale ale societii; de asigurare a coeziunii interne; de asigurare a parteneriatelor externe n vederea dezvoltrii organizaionale.
Tabelul 5.1 Timpul din ziua de lucru alocat activitilor de comunicare de ctre managerii de pe diferite niveluri ierarhice din organizaie Ascultat/ Scris Citit Total Vorbit Primul nivel de 48% 17% 9% 74% conducere (maitri, efi de birou sau de ateliere) Ealonul intermediar 57% 14% 10% 81% de conducere (efi de secie, de servicii sau departamente) Ealonul superior de 62% 13% 12% 87% conducere b) Salariaii. Funciile comunicrii manageriale cu aplicabilitate n aria coordonrii i antrenrii salariailor sunt: de motivare; de antrenare a salariailor n procesul de elaborare a deciziilor; de instruire i formare profesional. Ion Boboc (2003, vol. 2, p. 25) prezint un interesant inventar al comportamentelor pe care le manifest managerii n comunicarea cu subordonaii: 1. comportament suportiv verbal (Astzi ai muncit bine!); 2. comportament neutral verbal (Mine va fi prezent toat lumea la edin); 3. comportament de control verbal (Vei rspunde numai la ntrebrile mele); 4. comportament suportiv nonverbal (eful te primete cu zmbetul pe buze); 5. comportament neutral nonverbal (eful te primete cu un aer absent); 6. comportament neutral de control nonverbal (eful se aeaz aproape de tine i te fixeaz); 7. comportament neutral de contact fizic (eful te ia de bra doar de ochii lumii);
8. comportament de control de contact fizic (eful te mbrncete). c) Managerii. Rspunznd rolului managerial de informare i al celui de decident, funciile comunicrii manageriale sunt: de achiziie a informaiilor; de asigurare a feedback-ului ctre subordonai; de transmitere a deciziilor. 5.2. Cerinele comunicrii eficiente 5.2.1. Premisele eficienei n comunicare Succesul n comunicare are drept componente caracteristice eficiena i adecvarea. Din punctul de vedere al comunicatorului, comunicarea este eficient dac i atinge obiectivul propus. Din punctul de vedere al interlocutorului, ea este eficient dac mesajul primit are sens ca formulare, coninut i logic (Guirdham, 2002, p. 267). Eficiena n comunicare este rezultanta unui cumul de factori a cror actualizare cade n sarcina celui care comunic, att la nivel de mesaj ct i la nivel de relaie interpersonal. Astfel, comunicatorul trebuie s se asigure c n situaia de comunicare respectiv mesajul este relevant (regula relevanei), veridic (regula calitii), suficient nici prea mult nici prea puin (regula cantitii) i accesibil (regula modalitii clar, organizat, lipsit de ambiguitate) (ibid., p. 270). Din punctul de vedere al relaiei interpersonale, eficiena sau impunerea unei imagini de sine favorabile, implic respectarea ritualurilor dintre parteneri, schimb i cooperare, n sensul confirmrii face-ului revendicat de fiecare prin inuta specific, cu condiia s nu se impun n detrimentul celrolali (Chiru, 2003, p.105). Desigur, aspectele prezentate mai sus reprezint doar puncte de pornire. Pentru a ilustra complexitatea pe care o pune problema eficienei n comunicare, putem meniona contribuia pe care o aduce G. Mead (citat de Balle, 1997, p. 602), autorul unei exprimri sintetice asupra interaciunii n comunicare. Acesta afirm c n comunicarea interindividual se evideniaz rolul i gestul. Rolul nu este definit numai ca un sistem de drepturi i obligaii: el reprezint efectuarea, desfurarea i nlnuirea gesturilor. Gestul este
partea actului care servete drept stimul reaciei altor indivizi, participani la o activitate social; el este la originea influenei pe care un individ o poate exercita asupra altuia. Funcia gestului const n a face posibile adaptrile ntre indivizi implicai ntr-un act social oarecare. Gestul semnificativ sau, mai general, simbolul semnificativ, ne furnizeaz mijlocul de a ne adapta ntr-un mod mult mai eficient dect gestul nesemnificativ. Acest efect este motivat de faptul c gestul semnificativ evoc, n individul care l produce, aceeai atitudine fa de obiect sau fa de semnificaia sa pe care o evoc n individul sau n indivizii care sunt n raport cu el (idem) . 5.2.2. Valenele comunicrii manageriale Comunicarea n sens larg reprezint actul prin care doi sau mai muli indivizi schimb informaii. Atunci cnd abordm comunicarea n spaiul organizaional, ne referim la forma concret prin care se realizeaz informarea, organizarea, coordonarea, motivarea i evaluarea grupului care o anim. Dincolo de transmiterea informaiilor, comunicarea este una din formele de manifestare a relaiei afective dintre oameni; n organizaii fiind, prin comunicare, acetia se sprijin reciproc n efortul lor de a-i realiza propriile obiective i obiectivele comune. Sunt bine cunoscute formele comunicrii: verbal (oral), nonverbal (poziia, mimica, gesturile, contactul vizual, inuta, distana), paraverbal (tonalitatea, ritmul, timbrul i intensitatea vorbirii, accentul) i scris. Comunicarea verbal este voluntar, dar comunicarea nonverbal poate fi i involuntar, efect al unor deprinderi. Dei mesajele transmise prin comunicarea verbal pot fi importante, ele pot fi susinute puternic sau pot fi contrazise de cele transmise pe calea nonverbal: se manifest astfel, mpreun, aspectul voluntar - formal i cel contient sau dictat de subcontient informal. Cuvintele descriu ceea ce se cuvine sau se dorete a fi spus, iar gesturile susin sau adaug o anume conotaie mesajului respectiv. Comunicarea reprezint una dintre principalele metode de influenare a comportamentului pentru c este suport al motivrii i nvrii. Pe de alt parte, comunicarea este expresia unui proces social primar i suport al interaciunii sociale; este mijloc al formrii i structurrii relaiilor sociale, al persuasiunii i negocierii. Din perspectiv
holistic comunicarea este mijlocul concret care permite funcionarea organizaiei i acordarea obiectivelor individuale cu cele colective. Natura mesajelor transmise ntre membrii unei organizaii este extrem de bogat (Bogthy, 2004, p. 219); astfel, exist mesaje care: - exprim solidaritatea (cel care comunic poate consolida poziia celuilalt, poate acorda sprijin sau recompens); - reduc tensiunea; - exprim acordul; - exprim propuneri, preri sau sentimente; - orienteaz, ndrum; - cer sprijinul, cer preri, cer propuneri; - exprim diferene de opinii; - exprim dezacordul. 5.2.3. Manager vs. subordonat sau cerinele comunicrii manageriale Pentru o comunicare eficient ntre manager i subordonai se impun a fi cunoscute i respectate anumite reguli. Managerului i se cere: s cunoasc principalele exigene rezultate din actele normative; autenticitate i sinceritate n exprimarea propriilor convingeri; concordana deplin ntre vorbele i faptele cotidiene, nuntrul i n afara organizaiei; simul realitii; s poat explica argumentat i cu rbdare necesitatea aciunii sau conduitei; atenie i grij n ascultarea subordonailor. Psihopedagogia recomand ca nainte de comunicare s fie clarificate ideile, s se stabileasc cu precizie obiectivul urmrit prin mesajul respectiv, s se analizeze circumstanele, climatul i starea de spirit n momentul prezentrii punctului de vedere, s se utilizeze cuvinte simple, expresii directe, precise i clare, s se evite tentaia de a transmite prea multe informaii deodat. Se recomand naturalee n raporturile cu cei crora ne adresm, pentru a le ctiga stima i respectul. Absena ncrederii transform discuia dintr-un firesc raport interuman ntr-un contact artificial, de rutin, fr folos. Dincolo de opinii se nfrunt temperamente i
mentaliti diferite; prin urmare, se cere stpnire de sine, pstrarea unei atitudini decente, a deplinului control asupra vorbirii, grij pentru eliminarea strilor de iritare. n discuiile cu subordonaii managerul trebuie s fie atent deopotriv nu numai la ce se exprim, dar i cum se exprim (ridicarea vocii i ameninrile l distaneaz pe manager de subordonat, diminueaz curajul acestuia de a ridica o problem). Alegerea cuvintelor, a expresiilor i a gesturilor constituie una din condiiile de baz ale comunicrii verbale, directe. Cuvntul poate fi mciuca sau palma ori piciorul, dup cum poate fi mna care dezmiard, srutul sau strngerea n brae, dup mprejurri, poate fi usturime de bici sau avea efectul de balsam (Simionescu, 1978, p. 36). Este necesar s se manifeste pricepere i capacitate de argumentare a afirmaiilor, a ideilor susinute, evitare a sentinelor i a etichetrilor, punere n prim-plan a diverselor alternative, pentru a ndemna indirect la reflecii i concluzii, nu a le impune. O anumit importan a unei discuii o are i momentul ales pentru angajarea ei. Trebuie s existe dispoziia afectiv a celor dou pri pentru un act de comunicare. O condiie sine qua non a reuitei dialogului const n respectul pentru omul cu care urmeaz a se discuta, pentru tot ceea ce formeaz personalitatea lui sub raport social, profesional, moral, afectiv. Pentru ca procesul de comunicare s fie util pentru ambii termeni ai relaiei de conducere (conductori-condui), psihopedagogia relev unele principii i reguli care, luate n considerare, dau rezultate pozitive: cu ct gradul de interaciune i comunicare n realizarea obiectivelor urmrite este mai mare, cu att rezultatele sunt mai bune; cu ct direcia fluxului informaional este nu numai de sus n jos, ci i de jos n sus i ntre egali, cu att rezultatele sunt mai bune; cu ct informaiile prin reeaua de comunicaie de sus n jos (dispoziiile transmise) sunt mai bine nelese de subordonai cu att efectele sunt mai bune; cu ct comunicarea de jos n sus, pe linie ierarhic, este mai complet i mai exact, cu att conducerea este apropiat de realiti i deci mai eficient; cu ct apropierea psihologic a managerilor fa de subordonai este mai mare, cu att crete i puterea lor de influenare.
Pentru a comunica cu adevrat nu este suficient ca managerul s ntrebe i s vorbeasc, s-i exprime ideile i dorinele; este tot att de necesar ca el s asculte ce spun ceilali, s nregistreze rspunsurile, informaiile, mesajele lor. Pentru a obine adeziunea i concursul activ al subordonailor este nevoie s se realizeze i un raport afectiv sau emoional n absena sau pe lng argumentele logice. 5.2.4. Informaie i afectivitate Emoiile i sentimentele pot anihila procesele de comunicare i, n general, relaiile dintre oameni. Modul de a vedea lucrurile, prejudecile oamenilor, ca i ambiiile i interesele personale, pot fi att de puternice nct s mpiedice nelegerea punctului de vedere al altora. Cnd conducerea ia n considerare punctele de vedere, opiniile i sugestiile oamenilor, acetia vor face un efort de nelegere, se vor simi prtai i responsabili deopotriv cu managerii. n procesul comunicrii coninutul informaional i cel afectiv al oricrui mesaj se mpletesc, se completeaz reciproc; uneori pot aprea i dezechilibre ntre acestea. Dei pot fi saturate de informaii veridice, recepia i mesajul vor fi afectate n cazul n care componenta afectiv ncrctura uman este neglijat. Cldura uman care se degaj din comunicare, atitudinile care transpar din gesturi i din tonul interlocutorilor au un mare rol n prevenirea blocajelor comunicrii, n evitarea nenelegerilor, a ruperii sau slbirii raporturilor de cooperare activ, n consolidarea ncrederii. Comunicarea managerului este o problem legat de frecvena mesajelor, de gradul de detaliere a lor, de saturaia emoional. Unora dintre subordonai le este suficient s li se spun pe scurt ce au de fcut, n timp ce alii au nevoie de amnunte, de explicaii, de repetri, de atenionri, de reveniri, de ncurajri. n executarea actului de conducere nu este ntotdeauna ndeajuns s se cunoasc metodele i tehnicile unei comunicri optime, ci, deopotriv, i elementele de ordin psihologic care nsoesc inevitabil toate cele cinci atribute ale conducerii: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Comunicarea prin mijloace lingvistice i extralingvistice dinspre manageri ctre subordonai i de la acetia la manageri presupune o serie
de cerine psihosociale n ceea ce privete modul de adresare, de ascultare, de reprezentare etc. Leon opa (1982, pp. 62-63) este convingtor atunci cnd spune:
Comunicarea ntre oameni poate deschide pori ferecate;ea descreete frunile i d aripi, dac este cald i dac lumineaz acolo unde e obscuritate. Cum este firesc, managerii cer ca subalternii s le comunice, s-i arate lipsurile, erorile, dar unii dintre ei uit o lege foarte important a deschiderii dialogului: pentru a-i face pe oameni s fie comunicativi, este necesar s operezi tu, managerul, mai nti deschiderea, adic s vorbeti, s asculi cu rbdare i modestie, s i seama de cele spuse de alii, s fii drept i s dovedeti prin fapte c opiniile celorlali sunt luate n considerare.
5.2.5. Recomandri i interdicii Din perspectiva psihologic a unei comunicri optime, prezentm succint cteva cerine care, aplicate, duc la dezvoltarea individual i de grup: comunicarea trebuie s fie util, s aib sens precis, iar pentru destinatari informaiile trebuie s fie acceptabile, percepute ca veridice i necesare; comunicarea trebuie s aib cea mai clar form de exprimare, fr propoziii complicate; comunicarea nu trebuie s conin detalii de mic importan; se recomand evitarea contrazicerilor, a aseriunilor i dispoziiilor care se anuleaz una pe alta, deoarece creeaz nesiguran i confuzie; adaptarea coninutului i a modalitilor de exprimare la particularitile individului sau a grupului int (pregtire, experien, interes, motivaie, stare de spirit etc.). n procesul comunicrii pot aprea blocaje i bariere (Brliba, 1987, pp. 97-110), care pot cauza probleme i de care trebuie s fim contieni pentru a le depi sau pentru a le minimaliza efectul. Barierele pot fi definite ca fiind orice lucru care reduce fidelitatea sau eficiena transferului de mesaje (Rusu i Voicu, 1993, p. 186). Dintre acestea menionm: transmiterea unei dispoziii, a unei simple informaii prin mai multe verigi, ceea ce genereaz premise pentru diminuarea i deformarea mesajului;
modul diferit de percepie a aceleiai informaii (n funcie de experien, interesele i nevoile proprii); formularea unor concluzii spontane, pripite i generalizarea fr temei; concentrarea exagerat asupra propriei persoane, exprimarea prematur a punctului de vedere personal i n forme incoerente; atitudinea de desconsiderare a interlocutorului prin cuvinte, atitudine i gestic, avnd ca surs aprecieri de vrst, experien, nfiare exterioar, vocabular. n lucrarea Comunicare, N. Stanton (1995, pp. 3-4) prezint urmtoarele bariere n calea comunicrii: - diferenele de percepie (n funcie de experienele anterioare, vrst, naionalitate, cultur, educaie, sex, temperament etc.); - concluziile grbite; - stereotipiile (dac am cunoscut un inginer, un student sau un maistru etc., nu nseamn c i-am cunoscut pe toi); - lipsa de cunoatere (discrepana ntre nivelurile de cunoatere); - lipsa de interes; - dificultile de exprimare; - emoiile etc. De asemenea, n lucrarea Fundamentele managementului organizaiei (Burdu, Cprrescu, 1999, pp. 436-439) urmtoarele cauze sunt prezentate drept surse care pot ngreuna sau bloca comunicarea organizaional: diferenele de personalitate, de percepie, de statut, de cultur, problemele semantice i zgomotul. 5.3. Comunicarea managerial oral 5.3.1. Generaliti Efortul partenerilor n actul de comunicare trebuie ndreptat n vederea asigurrii transmiterii mesajului n cele mai bune condiii, cu grija evitrii distorsionrii acestuia, pornind de la premisa c emitorului i receptorului le sunt proprii aceleai mijloace de codare i de decodare a mesajelor.
Exigenele comunicrii orale se refer att la organizatori ct i la participani, iar rolul moderatorilor apare ca necesar mai ales atunci cnd unitatea i echilibrul grupului nu sunt statornicite. Principiile orientative care guverneaz actul comunicrii pot fi structurate conform dihotomiei enunate mai sus; astfel (Stog i Caluschi, 2002): A. n calitate de organizator sau de moderator: a) asigurai un climat favorabil comunicrii empatice; b) asigurai condiii tehnice optime pentru recepionarea mesajelor de ctre toi participanii la comunicare; c) convenii cu interlocutorii asupra duratei actului de comunicare; d) nu ncercai s exhibai superioritatea status-ului (n cazul n care suntei manager). B. n calitate de participant: a) pstrai contactul vizual cu ceilali interlocutori condiie care anun c partenerii actului comunicrii sunt egali, aezarea n cerc fiind de preferat; b) ntreinei un climat favorabil comunicrii empatice; c) nu afiai un aer obedient i nu stai retras (dac suntei subaltern); d) chiar dac este vorba de un schimb de mesaje transmise pe cale oral, narmai-v cu cele necesare scrisului, pentru a nota cuvintele cheie pe care dorii s le readucei n discuie sau date de interes; e) ateptai s fie linite pentru a v prezenta mesajul; f) mesajele trebuie s fie scurte i clare, nu utilizai fraze lungi; g) apropiai-v interlocutorii printr-o atitudine destins i, dac este potrivit situaiei, prin simul umorului; h) vorbii rar, ferm, fr ezitri; i) exprimai-v clar, fr a utiliza termeni de specialitate atunci cnd nu este cazul; j) folosii repetiia, dac sesizai c nu ai fost neles; k) folosii pauzele pentru a reflecta asupra celor spuse de alii; l) nu fii trivial, nu ameninai, nu colportai, nu bagatelizai spusele altora, nu-i persiflai pe cei de fa sau pe cei din afar la care facei referire, nu fii cinic, nu utilizai termeni sau expresii cu o conotaie negativ;
m) nu folosii expresii echivoce; n) ascultai activ; o) interacionai cu partenerii la comunicare; p) verificai dac ai neles mesajele i nu v grbii s dai rspunsuri premature; q) solicitai date suplimentare dac avei neclariti; r) nu v jenai s recunoatei c nu ai neles ceea ce s-a spus, nimeni nu tie totul chiar dac este specialist al domeniului; s) implicai-v n comunicare prin limbajul nonverbal (expresia feei, limbajul trupului etc.) i valorificai mesajele nonverbale pe care vi le transmit interlocutorii; t) nu facei presiuni asupra celorlali pentru a-i scurta mesajele mai mult dect este necesar; u) nu ncercai s v impunei punctele de vedere, ateptai argumentele partenerilor la comunicare; v) valorificai ctigurile pe care le-ai dobndit prin schimbul de mesaje. 5.3.2. Limbajul trupului Limbajul trupului trebuie s inspire ncredere i s invite la dialog: fr ca spatele s se grboveasc, trunchiul trebuie s fie aplecat uor nspre persoana creia i se vorbete, dar fr a depi grania spaiului intim (40 de centimetri, dup normele europene). Ochii partenerilor trebuie s se afle la aceeai nlime, iar contactul vizual trebuie pstrat pe toat durata discuiei, lucru greu de realizat fr motivare, drzenie i exerciiu. Minile trebuie micate ct mai puin, pentru a nu distrage atenia interlocutorului de la nelesul vorbelor spuse. Dac discuia are loc n picioare, micarea trupului i schimbarea greutii de pe un picior pe altul trebuie s fie ct mai discret. Pe de alt parte, absena micrii poate nsemna dezinteres, refuzul dialogului sau o invitaie la scurtarea acestuia. 5.3.3. Calitatea mesajului Pentru a convinge, se recomand ca discursul s fie autoritar, clar, calm, concis, coerent, dar nu rspicat.
Li se recomand managerilor s foloseasc vorbirea la persoana nti singular. Altfel, se va considera c ei se ascund n spatele organizaiei, c nu vor s se angajeze personal n asumarea responsabilitii asupra discuiei sau c sunt arogani, superiori i distani. Dac replica partenerului este ovelnic, folosind alte cuvinte, trebuie reluate acele aspecte asupra crora exist convingerea sau suspiciunea c nu au fost nelese sau nu au fost convingtoare. Managerul trebuie s aib controlul discuiei; n caz contrar, l va pierde n favoarea interlocutorului. Tonul clar i vorbirea fr ovire nu trebuie s fie rece, impersonal; inserarea semnelor de ntrebare n discurs are menirea s invite la dialog. Este una dintre dovezile c managerul este un om, o personalitate sensibil. Cei care doresc a fi convingtori trebuie s se asigure c mesajele lor au fost receptate i nelese aa cum s-a dorit. Cererea confirmrii nu este niciodat de prisos i, n mod normal, nu poate fi considerat ofensatoare. Pentru a convinge, managerii trebuie s aduc argumente valide asupra sarcinii sau privind demersul despre care este vorba, iar argumentele trebuie prezentate ntr-o manier accesibil interlocutorului. Argumentele aduse n discuie trebuie s fie temeinice, eseniale i suficiente, pentru a nu mai fi nevoie de apelul la sentimentele interlocutorului. Pentru a fi convingtor nu este onest s apelm la stratageme, la manipulare i la diversiune i n nici un caz, la denigrarea altora sau la antaj. Dac efortul nu a fost suficient pentru a convinge, el va fi reluat ntr-o alt mprejurare, iar dac persoana nu a fost convins, rmne satisfacia c armele folosite au fost curate i c imaginea de sine nu a fost alterat. Nu putem convinge pe toat lumea. Folosirea persoanei nti plural indic o manifestare a recunoaterii personalitii subordonatului i o acceptare direct a valorii lui profesionale. Recomandrile uzuale privind comunicarea direct sunt simple: - dac vorbii, nu l putei asculta pe interlocutor; - ascultai n linite, nu fii agresiv; - dac suntei crispat, apatic sau nervos, interlocutorul se va inhiba, iar transmiterea mesajului va fi ratat;
- lsai-l pe vorbitor s-i expun pn la capt punctul de vedere; - dac citii sau vorbii la telefon n timp ce discutai cu cineva fa n fa, actul comunicrii cu acesta va fi compromis; - n timp ce discutai cu un colaborator, inei telefonul de serviciu nchis; - n timpul reuniunilor de lucru inei telefonul mobil nchis; punei ntrebri; - nu-l atacai pe vorbitor dect dac avei argumente puternice etc. 5.3.4. Bariere de comunicare Am menionat n capitolul anterior existena unor bariere care pot diminua eficiena comunicrii n relaia manager-subordonat, mpreun cu recomandri practice de contracarare. Este util de subliniat c un manager trebuie s fie contient de existena unor surse multiple generatoare de astfel de bariere. Literatura de specialitate (Guirdham, 2002, p. 278) a identificat n principiu patru astfel de surse: a) surse intrinseci procesului de comunicare (codificare sau decodificare defectuoas, zgomot fizic, distorsiuni de canal); b) caracteristicile personale ale comunicatorilor (starea de team, incertitudine, ateptare); c) practica de comunicare specific unui anumit grup (de exemplu, rolul pe care l are contextul n interpretarea semnificaiei mesajului, ateptrile legate de ordinea diferitelor tipuri de coninut, caracterul direct sau nu, exprimarea strii emoionale sau limbajul trupului); d) dificultile de ordin cognitiv sau emoional provocate de contactele inter-culturale (nelegerea unor valori de grup diferite, tendina de a trata un membru al grupului respectiv drept reprezentativ pentru ntregul grup, barierele de limb etc.). Cercetarea asupra diferenelor individuale ca barier n comunicare poate s aduc informaii deosebit de utile pentu exercitarea activitilor manageriale. Astfel, o cercetare realizat de William Douglas (apud Guirdham, 2002, p. 280) constat c teama (apprehension) de comunicare se manifest printr-o serie de comportamente tipice care afecteaz percepia interlocutorului asupra competenei profesionale: persoanele din aceast categorie pun puine ntrebri n primele minute de interaciune, se grbesc s spun prea multe despre ele nsele ( self-
disclosure), au scenarii srace ca modaliti de a-i face noi cunotine i, n concluzie, sunt considerate drept mai puin competente de ctre interlocutor. Teama de comunicare se arat n studiul menionat este asociat cu o stare general de insecuritate care, la rndul ei, poate s aib efecte pe planul carierei profeisonale. Astfel, pentru persoanele cu un grad ridicat al strii de insecuritate, ntlnirile iniiale sunt rareori de succes i sunt percepute n termeni negativi, drept care aceste persoane evit conversaia cu persoanele strine i dezvolt cu dificultate relaii satisfctoare pe termen lung. La nivel concret, barierele specifice comunicrii interpersonale se traduc prin: - lipsa informaiilor; - mesajele srace n coninut; - ignorarea informaiilor care contravin celor despre care tim deja destule lucruri; - lipsa de ncredere n anumite surse; - ideile aflate n dezacord cu propriile opinii (sunt nlturate energic opiniile disonante); - ideile preconcepute; - idealizarea unor surse; - utilizarea termenilor de strict specialitate. Comunicarea pe vertical poate fi alterat sau influenat de bariere formale sau de timpul de transmitere; de asemenea, ea poate fi influenat de surse de zgomot obiective, neprevzute. Calitatea mesajului recepionat depinde esenial de lungimea drumului parcurs, de numrul filtrelor reprezentate de nivelurile ierarhice aflate ntre emitor i receptor i de climatul organizaional care poate ncuraja sau nu schimbul activ de mesaje. Calitatea i consistena comunicrii interne organizaiei sunt invers proporionale cu distana dintre emitor i receptor i se afl n acord cu valorile culturii acesteia; de aici, desprindem concluzia c sistemele ierarhice cu multe niveluri nu sunt comunicaionale i, drept consecin, nu sunt performante.
5.3.5. Avantajele i dezavantajele comunicrii orale Comunicarea oral este natural, fireasc i direct, le creeaz participanilor un sentiment de satisfacie pentru c sunt implicai direct n viaa organizaiei n adoptarea sau prefigurarea unor decizii chiar , este prilejul transmiterii unor idei i sentimente, reprezint ocazia verificrii unor idei, este unul dintre mijloacele afirmrii solidaritii de grup, iar comunicarea nonverbal contribuie la ntrirea sau completarea mesajelor orale, feedback-ul este imediat etc. Dezavantajele sunt date de inconsistena i lipsa de completitudine a mesajului, care este i perisabil, de care nu beneficiaz dect cei prezeni etc. O particularitate a comunicrii orale o nregistrm n cazul comunicrii prin telefon. Fa de comunicarea scris, convorbirile telefonice au avantajul dat de spontaneitate, de posibilitatea realizrii feedback-ului, de avantajele comunicrii paraverbale. n plus, sistemele de telefonie moderne prezint avantaje multiple: recepie multipl, anumite niveluri de ateptare, nregistrarea unor mesaje standard etc. Pentru eficien, la telefon se vorbete rar, clar, scurt i eficient. 5.4. Comunicarea managerial scris 5.4.1. Caracteristicile comunicrii scrise Comunicarea scris este structurat, sintetic i potenial clar, l protejeaz pe autor de explicaii imediate, suporturile ei reprezint dovezi n situaii litigioase, de mesaje pot beneficia simultan mai muli indivizi la momentul recepiei sau ulterior, emitorul se bazeaz pe surse sigure i nu pe memorie atunci cnd redacteaz documentul care urmeaz a fi transmis etc. Multe dintre avantajele comunicrii orale se regsesc ca dezavantaje ale comunicrii scrise i invers; de aici, concluzia: este recomandat utilizarea ambelor forme de comunicare. Comunicarea scris este destinat transmiterii directivelor, rapoartelor, notelor, referatelor, cererilor, precum i bilanurilor, situaiilor statistice etc. Dac mesajul scris are un caracter informal, se recomand utilizarea propoziiilor simple, directe i familiare, folosirea verbelor la diateza activ i a exemplelor explicative.
Printre caracteristicile comunicrii scrise enumerm: bogia de idei, lipsa de echivoc, grij pentru detalii. n documentele scrise pot fi recunoscute conotaii, aluzii, sugestii. Scrisorile, de exemplu, necesit mai mult timp pentru elaborare i trimitere i ajung relativ trziu la destinatar. Ele nu asigur feedback vizual, dar sunt mai bogate n coninut dect e-mail-urile. Documentele scrise se pot constitui n probe juridice. Pe de alt parte, nscrisurile pot conine o mare bogie de informaii (tabele, date numerice etc.). 5.4.2. Avantajele comunicrii electronice Pota electronic (e-mail-ul) are avantajul costurilor reduse, al rapiditii, comunicrii la distan n timp real chiar (n cazul chat-ului); acest mijloc a impus deja stilul impersonal, exact, sigur i rece, dar alert. Intranetul este mijlocul utilizat deja intens de firmele cu muli salariai, n care procedurile de rutin includ mesaje frecvente. n Tabelul 5.2 sunt redate cteva dintre caracteristicile potei electronice i ale chatului. Pota electronic Tabelul 5.2 accesibilitate; economie de timp; se utilizeaz pentru oricare distan i n oricare moment al zilei; costuri reduse; feedback-ul se poate produce ulterior transmiterii mesajului; mesajul este secvenial, concis, uneori incomplet, este lipsit de cldur i de ncrctura pe care o permite comunicarea fa n fa; trimiterea se poate pierde datorit viruilor sau a neglijenei emitorului; coninutul mesajelor poate fi cunoscut de administratorul de sistem; sistemul se preteaz pentru o informare rapid, de mic amploare accesibilitate; rapiditate; economie de timp; se utilizeaz pentru oricare distan; utilizare dup un calendar convenit ntre pri; costuri reduse; feedback imediat; mijloc de comunicare lipsit ntr-o oarecare msur de posibilitatea de transmitere a sentimentelor trite de corespondeni
Chat-ul
5.5. Fia de lucru 5 I. Ce obiective urmrete un manager prin instituirea sistemului de comunicare intern? a. .................................................. b. .................................................. c. .................................................. II. Care sunt condiiile minimale comunicrii manageriale cu subordonaii? a. ................................................... b. ................................................... c. ................................................... d. ................................................... care asigur eficiena
III. Care sunt finalitile sistemului organizaional? a. ................................................. b. .................................................. c. ................................................. d. .................................................
de
comunicare
IV. Care sunt beneficiarii comunicrii manageriale? a. ................................................... b. ................................................... c. ................................................... V. Enumerai cteva dintre funciile mesajelor schimbate ntre membrii unei organizaii a. ................................................... b. ................................................... c. ................................................... d. ................................................... e. ................................................... f. ................................................... g. ...................................................
VI. Pregtirea pentru actul de comunicare managerial este la fel de important ca i derularea lui. Fragmentul de mai jos rezum cteva dintre aspectele care trebuie luate n consideraie n acest sens. Completai spaiile libere de mai jos cu termenii lips: Psihopedagogia recomand ca nainte de comunicare s fie ............... (a) ideile, s se stabileasc cu precizie ............. (b) urmrit prin mesajul respectiv, s se analizeze ................. (c), climatul i starea de spirit n momentul prezentrii punctului de vedere, s se utilizeze cuvinte simple, expresii .................. (d), precise i clare, s se evite tentaia de a transmite prea multe ............... (e) deodat. VII. Continuai paragraful de mai jos cu descrierea unei experiene personale de participare la activitatea unui grup formal n condiiile de stimulare participativ menionate mai jos: Cnd conducerea ia n considerare punctele de vedere, opiniile, sugestiile oamenilor, acetia vor face un efort propriu de nelegere i aplicare, se vor simi prtai i responsabili deopotriv cu managerii. Am constatat adevrul acestei afirmaii atunci cnd ............................................ .... VIII. Cum argumentai faptul c acelai stil de comunicare managerial poate fi adecvat pentru unii salarai i inadecvat pentru alii? IX. Reformulai principiile de evitare a surselor de deformare a mesajului managerial, sub forma unui set de recomandri sau interdicii de uz personal (mai multe variante de rspuns); ex: transmiterea unei dispoziii, a unei simple informaii prin mai multe verigi genereaz premise pentru diminuarea i deformarea mesajului (s nu transmit informaia prin mai multe verigi). X. Care considerai c sunt punctele dumneavoastr forte ntr-o situaie de comunicare oral fa n fa n calitate de participant?
Capitolul 6. Studiu de caz Analiza climatului de comunicare dintr-un grup de lucru Mihaela Alexandra Ionescu 6.1. Argument Domeniul comunicrii organizaionale reprezint un cmp vast abordat potrivit unor tehnici multiple, i totui, adesea necultivat. Acest paradox corespunde faptului c cele mai bune instrumente nu vor compensa niciodat pagubele datorate lipsei reflexiei (observaiei) asupra efectelor unor aciuni. n mod cert, comunicarea ca tem de cercetare a condus la apariia a numeroase lucrri disciplinare sau interdisciplinare elaborate att de ctre lingviti, antropologi, psihosociologi, ct i de specialiti n management. Dar managerii par a aborda esenialmente comunicarea doar sub unghiul efectelor sale, n detrimentul cunoaterii resorturilor comunicrii. A aciona asupra domeniului comunicrii presupune a identifica obiectivele i nevoile organizaiei, a ine cont de faetele psihologice i interpersonale, a reconsidera tehnicile utilizate i a organiza procesele de coordonare i de concertare necesare. Studiul de caz prezentat mai jos i-a propus s rspund tocmai dezideratelor menionate anterior, n beneficiul organizaiei care a format obiectul cercetrii (numit de aici nainte Organizaia X). Publicarea rezultatelor acestei cercetri n forma actual servete i obiectivului complementar de diseminare a unui mod de gndire i aciune menite s susin, la nivel antreprenorial i academic, consolidarea culturii organizaionale. 6.2. Obiectivele cercetrii Obiectivele generale urmrite n aceast cercetare sunt: a) realizarea unei radiografii a climatului de comunicare actual, la nivelul unui grup de lucru (departament administrativ) din cadrul unei
instituii publice a crei arie de activitate este centrat pe formarea continu; b) identificarea persoanei/persoanelor considerate de ctre ceilali angajai ca fiind responsabil/e de deficienele nregistrate la nivelul comunicrii organizaionale; c) evidenierea deficienelor de ordin instrumental n comunicarea organizaional. Pentru aceasta a fost conceput un studiu experimental care s surprind caracteristicile dominante ale climatului de comunicare n cadrul Organizaiei X cu ajutorul unor instrumente de investigaie adecvate. Obiectivele operaionale propuse sunt: a) construirea unui instrument adecvat de evaluare a comunicrii n cadrul Organizaiei X; b) elaborarea unor coordonate de optimizare a comunicrii organizaionale adaptate cerinelor i potenialului organizaiei investigate. 6.3. Ipotezele cercetrii Cercetarea privind comunicarea n cadrul Organizaiei X a pornit de la urmtoarele ipoteze: 1. Presupunem c n cadrul organizaiei exist relaii de comunicare nesatisfctoare att sub aspect cantitativ ct i calitativ. 2. Presupunem c viziunea membrilor organizaiei asupra rolului comunicrii nu este convergent. 3. Presupunem c managerul general al organizaiei este un tip de lider caracterizat de un melanj de trsturi care contribuie la distorsionrile care apar n organizaie; pe de o parte el manifest neutralitate i siguran, iar pe de alt parte, d dovad i de flexibilitate i echitate. 6.4. Descrierea eantionului n cercetarea realizat au fost implicai angajai ai Organizaiei X de la diferite niveluri (posturi de decizie i de execuie): - secretar; - bibliotecar;
- ef departament informatic; - contabili; - experi consultani; director administrativ. Este de precizat faptul c unii dintre subieci au preferat s nu specifice funcia/postul pe care l ocup n cadrul organizaiei, dei nu s-a cerut nici un nume i au fost asigurai de confidenialitatea datelor furnizate. Acest fapt are o valoare diagnostic referitoare la gradul de ncredere existent ntre membrii acestei organizaii, aspect examinat n capitolul privind analiza calitativ a climatului de lucru. Au fost selectate persoanele cu atribuii diferite care sunt implicate n activiti diferite, dar care trebuie s colaboreze permanent pentru eficientizarea activitii n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Cei 30 de subieci supui studiului au studii medii, postliceale sau universitare, pregtirea lor acoperind mai multe domenii (contabilitate, marketing, secretariat, informatic, tiine socio-umane etc.) i lucreaz n cadrul organizaiei de o perioad de timp cuprins ntre un an i 10 ani. Un fapt foarte important care trebuie menionat aici este c, la nceputul studiului, fiecare subiect n parte a fost asigurat c nu va avea de suferit din punct de vedere profesional n urma rezultatelor obinute, scopul fiind acela de a descoperi, cu ajutorul lor, o serie de modaliti de optimizare a comunicrii n grupul lor de munc. 6.5. Designul experimental Paradigma de cercetare a inclus dou paliere de lucru. La proiectarea acestor paliere s-a inut seama de faptul c diagnosticarea comunicrii comport dou tipuri de analiz: una cantitativ i una calitativ. n scopul realizrii analizei calitative, a fost realizat o cercetare pe baz de chestionare, cu caracter multidimensional (relaii formale, relaii informale etc.). ntr-o prim faz a fost conceput i aplicat un chestionar de apreciere a comunicrii interpersonale ntre membrii grupului de munc. Pentru a verifica dac exist o persoan cu rol de catalizator n generarea dificultilor de comunicare, a fost aplicat un chestionar sociometric. n etapa urmtoare a fost aplicat testul pentru diagnosticarea climatului de comunicare preluat dup Carmen Novac (2003). Opiunea
pentru acest test este justificat de faptul c el permite evidenierea a dousprezece trsturi ale climatului de comunicare, deci o abordare complex de natur s faciliteze formularea unei strategii de optimizare a comunicrii organizaionale eficiente, centrate pe problemele semnalate. 6.6. Prezentarea probelor i a tehnicilor utilizate 6.6.1. Chestionarul de apreciere a comunicrii interpersonale (ACI) Chestionarul ACI (vezi Anexe) a fost conceput cu scopul de a releva posibile piste de investigaie. Prin utilizarea acestui instrument sunt surprinse aprecieri ale membrilor grupului de munc ai Organizaiei X asupra relaiilor de comunicare dintre ei. Chestionarul are 10 itemi. Administrarea chestionarului a fost precedat de urmtorul instructaj: Evaluai pe o scal de la 1 la 5 adeziunea dumneavoastr fa de fiecare afirmaie n parte (1 = dezacord total, 2 = dezacord parial, 3 = neutru, 4 = acord parial, 5 = acord total). Rspunsurile dumneavoastr trebuie s reflecte modul propriu de a gndi i de a simi. Nu exist rspunsuri corecte sau greite. Scorarea i interpretarea rezultatelor. Pe baza nsumrii rspunsurilor date de subieci la toi cei 10 itemi, se calculeaz scorul eficienei comunicrii n grupul supus cercetrii. Aceste scoruri pot fi convertite ulterior ntr-o scal ordinal cu cinci trepte Lickert. Prin calcularea frecvenei absolute (fa) i a frecvenei cumulate (fc) obinem astfel urmtoarele limite de clas: I) 29-30 puncte, semnificnd o comunicare foarte ineficient; II) 31-36 puncte, semnificnd o comunicare ineficient; III) 37-42 puncte, semnificnd o comunicare moderat eficient; IV) 43-47 puncte, semnificnd o comunicare eficient; V) 48-49 puncte, semnificnd o comunicare foarte eficient. 6.6.2. Chestionarul sociometric (CS) Chestionarul sociometric (vezi Anexe) a permis analiza relaiilor i comunicrii interpersonale. Includerea acestui tip de chestionar printre instrumentele uitlizate pentru colectarea infomaiei este justificat de realitatea c nimeni nu cunoate mai bine dect respondentul calitatea i
imapctul real al realiilor interpersonale asupra activitii de grup. Aa cum afirm i Constantin Ticu (2004, p. 224): experi n analiza i descrierea relaiilor interpersonale dintr-un colectiv sunt tocmai membrii colectivului respectiv. Astfel, subiecilor li s-a solicitat s numeasc trei persoane cu care comunic cel mai bine i trei persoane cu care comunic cel mai greu. Analiza i interpretarea datelor permit realizarea unei ierarhii a personalului n funcie de competenele de comunicare. Pe primele locuri se vor situa subiecii evaluai de ceilali ca fiind cei mai deschii comunicrii, cei mai eficieni sub acest aspect, n timp ce la polul opus se vor situa subiecii respini de majoritatea membrilor grupului. Rezultatele pot fi redate ntr-o sociogram care ar reprezenta poziia fiecrui membru n cadrul grupului, poziie stabilit n funcie de numrul de acceptri i de respingeri primite. Astfel, persoanele care au fost indicate frecvent pentru situaia de acceptare vor fi plasate central, iar progresiv, n cercuri concentrice din ce n ce mai largi, vor fi plasate celelalte persoane, n funcie de numrul de acceptri i numrul de respingeri. La periferie vor fi cei care acumuleaz cele mai multe respingeri; separat vor fi prezentate persoanele neutre, cele la care s-au fcut puine referiri sau care nu au fost numite niciodat. Valoarea acestei probe const n faptul c ofer informaii despre starea real, actual a relaiilor dintre membrii grupului, relaii de care depind procesele de comunicare i colaborare. Trebuie menionat faptul c aceast tehnic nu permite o msurare obiectiv a relaiilor dintre membrii grupului, ci ofer o descriere a relaiilor subiective, relaii influenate de simpatii i antipatii, de aspectul informal al relaiilor interpersonale. De altfel, sociograma, ca tehnic de diagnosticare a relaiilor interpersonale de grup, se adreseaz tocmai aspectului informal, rezultatele obinute fiind puternic impregnate de subiectivitatea fiecrui individ i tocmai de aceea situaia surprins cu ajutorul acestei tehnici este permanent supus schimbrii. Fiind o sistematizare a relaiilor subiective actuale existente n grupul supus investigaiei, aceast descriere are aplicabilitate practic, n sensul c pe baza ei se pot delimita zonele de influen sau de acceptare ale fiecrui membru, aceste date descriind indirect traseele de
comunicare formal sau informal eficient, precum i posibile bariere n distorsionarea informaiilor. 6.6.3. Chestionarul de evaluare a obiectivelor comunicrii organizaionale (EOC) Pentru a surprinde care sunt obiectivele comunicrii organizaionale i care este viziunea membrilor grupului de munc asupra acestora, am conceput un Chestionar de evaluare a obiectivelor comunicrii (vezi Anexe), aa cum se regsesc acestea n planul de activitate al Organizaiei X. Astfel, au fost izolate urmtoarele obiective: a. creterea prestigiului organizaiei; b. creterea calitii procesului de formare; c. intensificarea eforturilor depuse de angajai; d. recunoaterea valorii muncii angajailor; e. dezvoltarea spiritului de echip; f. creterea veniturilor angajailor; g. mbuntirea modului de comunicare a deciziilor; h. creterea dedicrii angajailor. Subiecii au primit urmtorul instructaj: Acordai ranguri de la 1 la 9 urmtoarelor obiective ale comunicrii organizaionale, n funcie de importana pe care o are fiecare n opinia dumneavoastr. 6.6.4. Chestionarul pentru diagnosticarea climatului de comunicare (DCC) Chestionarul pentru diagnosticarea climatului de comunicare (vezi Anexe) permite identificarea tipului de climat de comunicare existent n organizaie pe coorodnatele de referin climat defensiv sau climat de cooperare. Chestionarul vizeaz modul n care este perceput de ctre angajai comunicarea cu managerul, deci cu persoana responsabil de coordonarea ntregii activiti. Prin urmare este vizat comunicarea pe vertical, ntre paliere de decizie diferite. Prin utilizarea acestui tip de instrument se urmrete diagnosticarea unor relaii de comunicare formale spre deosebire de sociogram care urmrete aspectele informale.
Subiecii au la dispoziie la fiecare item o scar de apreciere a afirmaiei de la 1 la 5, dup cum urmeaz: 1 = ntotdeauna este aa, 2 = n general este aa, 3 = uneori este aa, 4 = n general nu este aa, 5 = niciodat nu este aa. Scorurile obinute prin nsumarea rspunsurilor pot fi grupate n totaluri pariale, care exprim trsturi caracteristice climatului de comunicare. Climatul de comunicare poate fi pus n eviden analiznd urmtoarele trsturi: neutralitate control opacitate evaluare superioritate siguran. Pe de alt parte, preponderena unui climat de comunicare bazat pe colaborare este indicat de obinerea unui punctaj mare la urmtoarele trsturi: egalitate orientare spre probleme flexibilitate spontaneitate deschidere empatie. Testul nu are un etalon ns permite analiza detaliat a comunicrii i, evident, reprezint un important punct de reper pentru stabilirea unui plan de intervenie centrat pe acele aspecte deficitare. 6.7. Analiza i interpretarea rezultatelor Datele colectate n urma aplicrii acestor instrumente au fost analizate i prelucrate statistic n vederea testrii ipotezelor formulate. Vom verifica, pe rnd, fiecare dintre ipotezele formulate.
Ipoteza 1: Presupunem c n cadrul organizaiei exist relaii de comunicare nesatisfctoare att sub aspect cantitativ ct i calitativ. Pentru a explora calitativ aceast presupunere, a fost aplicat Chestionarul de apreciere a comunicrii interpersonale. Acest chestionar a fost completat de ctre toi cei 30 de subieci. Pe lng cei 10 itemi de tip alegere, chestionarul menionat are i doi itemi deschii care ofer respondentului posibilitatea s i prezinte liber opinia referitor la prezena unor dificulti n comunicare i s propun soluii pentru nlturarea acestora. n urma prelucrrii statistice (calcularea mediei) a rspunsurilor la cei 10 itemi, se obine media scorurilor totale. N VAR00001 30 Statistic eantion unic Medie Deviaie standard 39.4000 5.8108 Eroare standard 1.0609
Raportnd aceast valoare, m=39,4, la scala ordinal n cinci trepte observm c se ncadreaz n intervalul 37-42 puncte, adic n poriunea de mijloc a scalei, zona neutr. Acest rezultat denot c majoritatea subiecilor au preferat s se abin de la a da un rspuns categoric, o apreciere clar privind comunicarea interpersonal la nivelul organizaiei. De altfel, modul de abordare a chestionarelor care au fost aplicate se nscrie ntr-un pattern ce implic evitarea unui rspuns clar sau chiar, n cazul mai multor itemi, evitarea de-a dreptul a rspunsului. n ceea ce privete cei doi itemi cu ntrebri deschise, prima cerin era: Enumerai, dac este cazul, dou cauze care considerai dumneavoastr c au determinat apariia dificultilor de comunicare n grupul de munc din organizaia n care lucrai. A doua cerin era formulat astfel: Descriei, dac este cazul, dou soluii pe care le considerai oportune pentru remedierea dificultilor de comunicare semnalate n grupul de munc din organizaia n care lucrai. i la aceti itemi, procentul celor care au dat un rspuns clar i complet este destul de mic. Astfel, din totalul celor 30 de subieci:
- 6,6%; (doar 5 respondeni) au dat un rspuns complet; - 30% (9 subieci) au dat rspunsuri pariale (au specificat o singur cauz i o singur soluie sau au specificat doar cauzele disfuncionalitilor nu i soluii pentru acestea); - 10% (3 subieci) i-au fcut datoriade a rspunde, dar au dat un rspuns fr valoare cantitativ, care nu poate fi cuantificat i nu poate fi luat n calcul n economia prelucrrii chestionarului (Nu este cazul), dar care are o mare valoare diagnostic n prelucrarea calitativ a datelor; - cei mai muli, 43,3%, respectiv 13 subieci, au preferat s nu dea nici un rspuns la itemi, acest comportament fiind totui relevant pentru aprecierea climatului general de comunicare interpersonal existent la nivelul organizaiei. Dintre rspunsurile date la primul item deschis, cele mai multe vizeaz procesul decizional, considerat ca fiind defectuos, respectiv: - lipsa unor decizii clare; - lipsa transparenei n luarea deciziilor; - laten ntre luarea deciziilor i implementarea lor; - lipsa obiectivitii n luarea deciziilor; - lipsa comunicrii n timp a deciziilor. n opinia celor care au rspuns, alte cauze ale dificultilor de comunicare sunt: - secretizarea informaiilor; - volumul mare de munc; - stresul; - birocraia; - legislaia interpretabil; - influenele externe instituiei; - diferenele de opinii; - conflictele de interese; - lipsa unui sindicat al angajailor care s le reprezinte interesele. Ca soluii la aceste disfuncionaliti, subiecii au identificat: - eficientizarea procesului decizional; - asumarea responsabilitilor de ctre cei implicai; - delimitarea clar a atribuiilor; - edine/ntlniri periodice ntre conducere i angajai la care s se discute deschis problemele aprute; - fluidizarea circuitului informaiilor; - nfiinarea unui sindicat.
Din aceste afirmaii reiese c soluiile se refer mai mult la resurselor umane dect la cele materiale. Subiecii investigai nu numai c s-au ferit s dea rspunsuri la aceste ntrebri, dar cei care au fcut-o au dat rspunsuri impersonale, fr a indica clar persoana/persoanele responsabile n opinia lor de aceste disfuncionaliti. Am considerat oportun s verificm dac se contureaz un personaj generator de tensiuni, responsabil pentru problemele aprute la nivelul comunicrii interpersonale. n acest scop am aplicat Chestionarul sociometric. Cerinele au fost urmtoarele: A. Indicai n rndul I de mai jos prin dou litere persoana (dintre colegii dvs.) cu care credei c putei comunica deschis, putei realiza un schimb de informaii profesionale utile i profitabile, iar pe locul II literele corespunztoare urmtorului coleg ca importan n aceast privin; B. Indicai n rndul I de mai jos prin dou litere persoana (dintre colegii dvs.) cu care credei c nu putei comunica deschis, nu putei realiza un schimb de informaii profesionale utile i profitabile, iar pe locul II literele corespunztoare urmtorului coleg ca importan n aceast privin. i de data aceasta rezultatele obinute au o valoare diagnostic cantitativ redus, deoarece puini dintre subieci au ales s rspund complet la acest chestionar. Din totalul de 30 de subieci: - doar 20% (6 subieci) au dat un rspuns complet; - cei mai muli, 53,3% (16 subieci), au indicat doar alegerile fr s menioneze nici o respingere; - 3,3% (1 subiect) a rspuns doar printr-o alegere; - 6,6% (2 subieci) au indicat 2 alegeri i o respingere; - 16,6% (5 subieci) nu au rspuns la acest chestionar. Dup cum se observ, ne-am confruntat cu aceeai situaie de comportament demisionar n faa sarcinii, cu neasumarea propriei opinii, chiar sub protecia anonimatului. n aceste condiii este dificil de realizat o sociogram care s reflecte situaia real a relaiilor interpersonale existente, care s fie adecvat la realitatea organizaiei investigate. Este dificil deci de realizat o ierarhie a personalului n funcie de competenele de comunicarecolaborare i de calculat indicele de statut sociometric, atta vreme ct
datele pe care le-am colectat de la subiecii investigai sunt incomplete i cel mai probabil viciate de lipsa exprimrii deschise a opiniilor. Ipoteza 2: Presupunem c viziunea membrilor organizaiei asupra rolului comunicrii nu este convergent. Pentru verificarea ipotezei de mai sus, am utilizat o prob de randomizare a obiectivelor comunicrii, stabilind nou ranguri dup care fiecare subiect ierarhizeaz obiectivele comunicrii organizaionale. i la aceast prob rspunsurile subiecilor au fost nesatisfctoare, n sensul c doar 9 subieci (30%) au rspuns corect i complet la chestionar, restul fie nu au neles instructajul, fie nu au vrut s dea rspunsuri valide. Am prelucrat datele obinute de la cei 9 subieci folosind analiza de frecven i coeficientul de concordan Kendall. Dup cum se observ i din tabelul de frecvene, nu exist o opiune clar a subiecilor pentru nici unul din obiectivele comunicrii: nu exist o diferen statistic semnificativ ntre mediile rangurilor. Prin urmare, s-a confirmat ipoteza conform creia salariaii nu au o viziune unitar, convergent asupra obiectivelor comunicrii fapt ce se constituie o dat n plus n factor determinant al deficienelor de comunicare de la nivelul organizaiei. Ranguri VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006 VAR00007 VAR00008 VAR00009 Rang mediu 4.09 4.36 4.64 5.18 5.55 5.45 5.36 4.91 5.45 Valori statistice de testare Kendall's W Chi-Square df Asymp. Sig. 11 .037 3.297 8 .914
Coeficientul de concordan Kendall

VAR 00001 11 0 4.0909 -1.732 1.279 VAR 00002 11 0 4.3636 -.966 1.279 VAR 00003 11 0 4.6364 -1.746 1.279 VAR 00004 11 0 5.1818 -1.637 1.279 VAR 00005 11 0 5.5455 -1.182 1.279 VAR 00006 11 0 5.4545 -1.763 1.279 VAR 00007 11 0 5.3636 -.798 1.279 VAR 00008 11 0 4.9091 -.613 1.279 VAR 00009 11 0 5.4545 -1.050 1.279
N Medie Kurtosis Eroare std. de curtoazie Rang Minimum Maximum
Valid Missing
8.00 1.00 9.00
8.00 1.00 9.00
8.00 1.00 9.00
7.00 2.00 9.00
3.00 4.00 7.00
7.00 2.00 9.00
7.00 1.00 8.00
8.00 1.00 9.00
8.00 1.00 9.00
Ipoteza 3: Presupunem c managerul general al organizaiei este un tip de lider caracterizat de un melanj de trsturi care contribuie la distorsionrile care apar n organizaie; pe de o parte el manifest neutralitate i siguran, iar pe de alt parte, d dovad i de flexibilitate i echitate. Pentru verificarea ipotezei trei, am administrat Chestionarul pentru diagnosticarea climatului de comunicare, preluat dup Carmen Novac (2003, p. 123). Rspunsurile exprim atitudinea fa de superiorul direct. Pentru prelucrarea statistic a datelor obinute cu ajutorul programului SPSS, am utilizat testul T, iar valoarea de comparaie a fost considerat media rspunsurilor poteniale, respectiv 9. Pragul de semnificativitate este p<.05. n continuare vom prezenta rezultatele obinute n urma aplicrii testului T pentru subscalele Neutralitate, Control, Opacitate, Superioritate, Evaluare i Siguran care evideniaz caracterul defensiv al climatului de comunicare. Rezultatele la testul T pentru subscala Neutralitate sunt prezentate n tabelul de mai jos.
Valoare Test = 9 t df
Sig. (2tailed) ,000
Diferena medie -4,2667
TOTAL. -14,845 29 PARTIAL
95% Intervalul de ncredere din diferena Inferior Superior -4,8545 -3,6788
Interpretare. Datele din tabelul de mai sus arat c t= -14,845, p= 0,000 < 0,05. Rezult c ipoteza 3 se confirm, deci managerul demonstreaz neutralitate fa de problemele personale ale subordonailor, fiind perceput de acetia ca extern grupului din care face parte. Nu este interesat n mod deosebit de problemele salariailor i nu discut probleme personale cu acetia. Rezultatele la testul T pentru subtestul Control Valoare Test = 9 t df
Sig. (2tailed) ,000
TOTAL. -9,935 PARTIAL
29
Interpretare. Datele din tabelul de mai sus arat c t = -9,935, p=0,000 < 0,05. Rezult c ipoteza se confirm; cu alte cuvinte managerul nu are tendina de a-i controla excesiv pe cei care i are n subordine, iar acetia consider c acest comportament este generat de ncredere n pregtirea, potenialul i experiena lor. Acest subtest se asociaz i coreleaz cu scorul ridicat la neutralitate.
Rezultatele la testul T pentru subscala Opacitate
Sig. (2tailed) ,000
Interpretare. Datele din tabelul de mai sus arat c t = -23,783 p=0,000 < 0,05. Rezult c ipoteza trei se confirm. Cu alte cuvinte managerul este perceput ca opac la nevoile salariailor, neinteresat de problemele lor, cu tendina de a-i forma singur o prere fr s i implice i pe subordonai. Rezultatele la testul T pentru subscala Evaluare Valoare Test = 9 t df
Sig. (2tailed) ,000
Diferena medie 3,9667
TOTAL. 21,739 PARTIAL
29
95% Intervalul de ncredere din diferena Inferior Superior 4,3399 3,5935
Interpretare. Datele din tabelul de mai sus arat c t = 21,739; p=0,000<0,05. Rezult c ipoteza trei se confirm. Acest fapt ilustreaz tendina managerului general de a judeca ntotdeauna aciunile i de a critica munca subordonailor, acetia din urm fiind deranjai de imposibilitatea de a-i justifica aciunile i de faptul c observaiile nu le sunt adresate n particular, ci n prezena colegilor. Rezultatele la testul T pentru subscala Superioritate Valoare Test = 9
df
Sig. (2tailed) ,000
Interpretare. Datele din tabelul de mai sus arat c t = -17,068; p=0,000<0,05. Rezult c ipoteza trei se confirm, adic managerul nu manifest superioritate n relaia cu subordonaii. Acest rezultat se coreleaz cu tendina efului de a fi evaluativ i critic n problemele de serviciu, meninnd distana faa de problemele cu care se confrunt salariaii n munca lor. Rezultatele la testul T pentru subscala Siguran Valoare Test = 9 t df
Sig. (2tailed) ,000
Diferena medie 4,3333
TOTAL. 23,872 PARTIAL
29
95% Intervalul de ncredere din diferena Inferior Superior 4,7046 3,9621
Interpretare. Datele din tabelul de mai sus arat c t = 23,872; p=0,000<0,05. Rezult c ipoteza trei se accept, ceea ce confirm c managerul nu admite c poate grei, consider c are ntotdeauna dreptate i drept urmare, ceilali evit s i exprime opiniile n faa sa, anticipnd c acestea nu vor fi discutate i aplicate. Neutralitatea l ajut s rmn departe de problemele reale, s le priveasc doar din punctul su de vedere. Pentru prelucrarea statistic a datelor obinute am utilizat testul T, iar valoarea de comparaie a fost considerat media rspunsurilor poteniale, respectiv 9. Testul este semnificativ pentru pragul p<.05. Rezultatele la testul T pentru subscala Egalitate
Valoare Test = 9 t
TOTAL. PARTIAL
2,475
Sig. Diferena 95% Intervalul (2-tailed) medie de ncredere din diferena Inferior Superior 29 ,019 ,6333 ,1100 1,1567
df
Interpretare. Datele din tabelul de mai sus arat c t = 2,475; p=0,019<0,05. Rezult c ipoteza trei se confirm, fapt care este n acord cu tendinele egalitare ale efului de a-i trata pe toi la fel. Este perceput ca un lider care nu face diferene mari ntre subordonai ncercnd, pe ct posibil, s aib un comportament echidistant fa de toi angajaii aflai n subordinea sa, fr preferine manifeste. Rezultatele la testul T pentru subscala Orientare spre probleme Valoare Test = 9 t df
TOTAL. PARTIAL
1,249
29
Sig. Diferena 95% (2medie Intervalul de tailed) ncredere din diferena Inferior Superior ,000 ,4000 1,0549 ,2549
Interpretare. Datele din tabelul de mai sus arat c t = 1,249; p=0,000<0,05 Astfel, se poate considera c manangerul definete problemele n aa fel, nct ele s fie bine nelese de ctre angajai, dar nu reuete s i conving pe acetia s fie de acord cu strategiile sale. Dei subordonaii le contientizeaz, prerile rmn divergente datorit incapacitii managerului de a conduce discuiile i dezbaterile spre atingerea unui consens de opinie i aciune. Rezultatele la testul T pentru subscala Flexibilitate
TOTAL. PARTIAL
11,948
Sig. Diferena 95% (2-tailed) medie Intervalul de ncredere din diferena Inferior Superior 29 ,000 2,6000 2,1549 3,0451
Interpretare. Datele din tabelul de mai sus arat c t = 11,948; p=0,003<0,05. Rezult c ipoteza trei se accept, ceea ce confirm faptul c managerul este flexibil, accept creativitatea subordonailor i le acord libertate n ndeplinirea sarcinilor care le revin, fiind ns evaluativ cu rezultatele care se ateapt s fie cele preconizate de el. Rezultatele la testul T pentru subscala Spontaneitate Valoare Test = 9 t df
TOTAL. PARTIAl
3,266
29
Sig. Diferena 95% (2medie Intervalul de tailed) ncredere din diferena Inferior Superior ,003 ,7333 ,2741 1,1926
Interpretare. Datele din tabelul de mai sus arat c t = 3,266; p=0,003<0,05 Rezult c ipoteza trei se confirm, managerul manifest spontaneitate n relaiile cu angajaii; probabil c deciziile sale sunt luate uneori sub imperiul momentului. Rezultatele la testul T pentru subscala Deschidere Test Value = 9
df
TOTAL. PARTIAl
2,386
29
Sig. (2- Diferena 95% tailed) medie Intervalul de ncredere din diferena Inferior Superior ,024 ,8333 ,1189 1,5478
Interpretare. Datele din tabelul de mai sus arat c t = 2,386, p= 0,024 < 0,05. Rezult c ipoteza trei se accept, valoarea obinut apropiindu-se mai mult dect n celelalte cazuri de pragul de semnificaie. Se confirm din nou faptul c managerul ncearc s descrie i s analizeze situaiile, fr a ignora sentimentele, explicaiile, prerile i soluiile propuse de angajai. Rezultatele la testul T pentru subscala Empatie Valoare Test = 9 t df
TOTAL. PARTIAL
9,788
29
Sig. (2- Diferena 95% tailed) medie Intervalul de ncredere din diferena Inferior Superior ,000 2,6333 2,0831 3,1836
Interpretare. Datele din tabelul de mai sus arat c t = 9,788, p=0,000 < 0,05. Rezult c ipoteza trei se confirm. Acest fapt, demonstreaz c managerul nu este empatic, calitate esenial i imperioas atunci cnd activitatea presupune munc n echip. Mai mult, putem spune c acesta nu tie s asculte, n condiiile n care ascultarea este un atribut decisiv al comunicrii, presupunnd mai mult dect primirea i interpretarea informaiei, respectiv participare activ. Observm c valorile obinute se situeaz sub pragul de 0,05, deci ipoteza trei se confirm.
Preponderena unui climat defensiv este indicat de obinerea unui punctaj mare la urmtoarele trsturi: critic, manipulare, interpretativitate, nencredere n subordonai. n lucrarea de fa nu sunt prezentate rezultatele privind cercetarea climatului defensiv, dar dar concluziile de mai jos le iau n considerare. 6.8. Concluzii Comunicarea ndeplinete un rol major n orice activitate managerial, constituind un suport pentru stabilirea i dezvoltarea relaiilor la locul de munc. Din diagnoza organizaional realizat, rezult c exist grave probleme de comunicare, att ntre membrii grupului de munc, ct i ntre acetia i managerul departamentului. n primul rnd, o valoare relevant pentru diagnostic a avut-o faptul c, la majoritatea chestionarelor aplicate, cei mai muli subieci au evitat s rspund sau au dat rspunsuri incomplete, neclare, neadecvate la solicitare. Foarte puine dintre datele obinute au putut fi cuantificate i prelucrate statistic. Relevant este faptul c n aceast organizaie exist o serie de bariere n comunicare. Oamenii ezit, chiar sub protecia anonimatului, s fac publice opiniile cu privire la locul de munc, la relaia cu colegii i eful ierarhic, la dificultile ntmpinate i la posibilele soluii de rezolvare a problemelor. Calitatea comunicrii este redus, modalitatea de transmitere a informaiilor este mai ales cea informal, bursa zvonurilor, fiecare ncearc s emit ct mai puine opinii proprii i s dea ct mai multe rspunsuri conformiste i neangajante. Comunicarea interpersonal. Conform primei ipoteze de cercetare, comunicarea este deficitar n Organizaia X, ns aprecierea acesteia de ctre angajai se menine la un nivel neutru, dup cum arat i rspunsurile nregistrate la chestionarul de apreciere a comunicrii interpersonale. La itemii cu rspunsuri deschise, cei mai muli subieci sau abinut s dea rspunsuri clare n ceea ce privete cauzele ce determin deficienele n comunicare i soluiile pentru remedierea acestora. Totui, cei care au fcut-o, au accentuat problemele legate de: a. procesul decizional; b. efectele negative ale reelei informale de comunicare: transmiterea de informaii neadevrate, manipularea unor informaii
pentru obinerea unor avantaje personale, interpretrile greite din lipsa unei imagini globale a problemei, suprancrcarea sistemului, distorsiunile, omisiunile, barierele de comunicare de natur individual. c. percepia evenimentelor; d. prezumiile transmitorului; e. comportamentul defensiv al receptorului; f. lipsa feedback-ului (evitarea comunicrii fa n fa). n privina chestionarului sociometric a fost imposibil realizarea unei sociograme valide deoarece cea mai mare parte a subiecilor nu a rspuns la acest test, iar dintre cei care au fcut-o, cei mai muli nu au menionat respingerile. i n acest caz s-a manifestat teama de a fi sinceri i de a-i asuma responsabilitatea pentru propriile opinii i valori, chiar dac acestea sunt diferite de ale celorlali. Opiniile cu privire la obiectivele comunicrii n organizaie sunt extrem de divergente. Nu se poate extrage o direcie comun care s fie emblematic pentru cultura organizaional n discuie. Este de neles c apar distorsiuni n comunicarea interpersonal dac membrii aceluiai grup de munc au opinii att de diferite cu privire la importana pe care o acord obiectivelor comunicrii n organizaia din care fac parte. Modul n care este apreciat managerul departamentului comport, de asemenea, o plaj larg de atribute. n esen, managerul este perceput ca fiind neutru, evaluativ i sigur de sine. n acelai timp, el este flexibil, egalitar i descriptiv. Aprecierea general la adresa managerului este pozitiv. Apare ns ntrebarea, avnd n vedere pattern-ul de responsivitate al subiecilor la test, dac aceste date sunt concordante cu realitatea sau subiecii au rspuns avnd n vedere dezirabilitatea rspunsului, i nu adecvarea la realitatea curent. n concluzie, aceast diagnoz organizaional s-a fcut avnd n vedere mai degrab comportamentul de rspuns n sine al subiectului, modul cum acesta s-a angajat n sarcina de testare, dect rspunsurile propriu-zise furnizate la cerinele instrumentelor diagnostice folosite. Prin urmare, pattern-ul de comunicare folosit n organizaie este mai degrab unul patologic, care aduce grave prejudicii mai ales angajailor i relaiilor dintre acetia, determinnd un climat de nencredere care se repercuteaz asupra activitii fiecruia i duce la scderea randamentului i eficienei muncii.
6.9. Comunicare i schimbare Studiul de caz prezentat anterior este doar primul pas ntr-o posibil strategie care vizeaz dezvoltarea organizaional. Acest prim pas a fost destinat colectrii de informaii de natur s identifice consecinele la nivelul relaiilor de comunicare generate de incoerena stilului managerial de comunicare. ntr-o evoluie fireasc paii urmtori ar fi: - formularea unui proiect de schimbare; - implementarea proiectului; - instalarea (termen utilizat de Atkinson, 2005) sau asimilarea sau integrarea proiectului la nivelul curent al vieii de organizaie; - evaluarea schimbrii; - reluarea ciclului. Declanarea procesului de schimbare prin paradigma care a stat la baza studiului de caz prezentat mai sus reprezint doar una dintre modalitile posibile de iniiere. n plus, avnd n vedere c studiul abordeaz problemele unei instituii reale, exemplificarea public a pailor care ar trebui urmai ulterior studiului ar contraveni cerinelor de pstrare a confidenialiti impuse de aceast realitate. De aceea, pentru exemplificarea circumstanelor schimbrii la nivel organizaional, redm mai jos un alt model de iniiere i realizare a unui proiect de mbuntire organizaional. Din prezentarea pe care Philip Atkinson (2005, pp. 47-50) o face acestui proiect reiese c el a generat ulterior nu numai o poveste de succes dar i impunerea unui model de a genera poveti de succes. Este vorba despre introducerea unui instrument de gestionare a schimbrii realizat la iniiativa lui Jack Welch, director general la General Electric (GE). Acest instrument s-a numit ulterior Work-out, a fost aplicat pe scar larg n interiorul companiei, implicnd un numr de 300 000 angajai i provocnd o schimbare major de cultur organizaional. Prin utilizarea lui, membrii organizaiei au dobndit un limbaj comun n discutarea obiectivelor legate de mbuntire. nainte s fie povestea unei organizaii, Work-out este povestea unui om. n anii optzeci din secolul trecut, Jack Welch preia conducerea executiv la GE. Trebuie menionat c GE este unul dintre conglomeratele internaionale gigantice care achiziioneaz o nou companie aproape n fiecare zi. Welch era nemulumit de viteza sczut
cu care companiile nou achiziionate se adaptau la cultura general a GE i considera c una dintre cauze era suprabirocraia. Acesta este cadrul n care Welch i lanseaz misiunea personal sub deviza birocraia este dumanul schimbrii. Cuvintele cheie ale modelului Work-out sunt: vitez, simplitate, autoncredere. Astfel, Welch i-a invitat pe toi angajaii, indiferent de rang, s participe la o aciune pe scar larg de simplificare a tuturor proceselor i procedurilor prin examinarea i cartografierea (process mapping) fiecrui proces. Compania a oferit tuturor angajailor cursuri de instruire n utilizarea conceptului de cartografiere a proceselor. Rezultatul acestei aciuni a fost constatarea c exist prea multe operaiuni de inspecie i verificare la nivel managerial. Concluzia a fost c dac procesele s-ar fi desfurat cum trebuie de la bun nceput verificarea nici nu ar fi trebuit s mai aib loc. Alternativa propus a fost ca angajaii nii s execute controlul ca parte a procesului de munc i s rspund de calitatea muncii lor. Astfel, o cultur bazat anterior pe control a fost nlocuit de o cultur bazat pe ncredere. Dintre rezultatele concrete notabile ale aplicrii proiectului Workout la GE se numr: - reducerea timpului de rspuns de la lansarea comenzii la livrare de la 90 zile la 3 zile; - simplificarea sistemului de acordare a punctajelor de credit pentru cumprtorii fideli. Desigur, aceste rezultate nu s-au obinut prin simpla contientizare a problemei. Reducerea timpului de livrare de exemplu a nsemnat un proces laborios, care s-a desfurat pe durata a trei luni, cu urmtoarele faze: - analiza situaiei curente; - concepia unui nou flux de lucru; - testarea noului proces; - nlocuirea inventarului de proceduri anterior cu noul inventar. Ulterior, experiena dobndit prin aplicarea proiectului Work out a dus la conceperea unei metodologii performante de implementare a schimbrii, respectiv Procesul de accelerare al schimbrii (Change Accceleration Process CAP) i apoi la elaborarea unei abordri intitulate mbuntirea rapid (Rapid Improvement RI).
Cum i mai ales cnd putem s ne dm seama dac o schimbare propus are efectul scontat? Rspunsul este: printr-o verificare constant a reaciei personalului la msurile propuse, adic prin feed-back. Prelucrnd constatrile lui Atkinson, putem afirma c obinerea unui feedback util impune crearea unui cadru adecvat de aciune i interpretare. Problemele practice la care trebuie s rspund acest cadru ar fi: - exist criteriile adecvate pentru evaluarea existenei unor modificri tangibile? - dac da, sunt ele corelate cu o metric relevant, care asigur corelaia dintre viziune i indicii de performan? ntrebrile de mai sus justific n concluzia lui Atkinson o filosofie complex a schimbrii organizaionale, o gndire care vede n schimbare nu numai un ir de eveniment dar i un flux de energii, o component tehnic, dar i una cultural. Recomandrile pe care le face n acest sens echipa care a proiectat modelul CAP i RI se refer la o serie de cerine atitudinale mai degrab, pe care trebuie s le manifeste agenii schimbri, deci toi cei implicai n promovarea schimbrii organizaionale. Le rezumm n continuare sub forma unei liste de autocontrol: Arat c i pas nimeni nu te va urma dac nu este clar c tu nsui eti profund angajat i crezi n proiect! Avertizeaz i informeaz nainte s declanezi msurile de schimbare degeab i chemi pe oameni la ateliere de formare dac acetia nu sunt pregtii pentru ele! Stabilete responsabiliti clare fiecare trebuie s tie ce urmeaz s fac i n ce mod aceast aciune l afecteaz pe el/ea i pe ceilali! Nu pierde din vedere imaginea general n gestionarea proiectului att pentru agentul schimbrii ct i pentru ceilali participani. Trebuie s fie clar modul n care se coordoneaz diferitele componente ale planului de aciune n aa fel nct direcia i prghiile pentru asigurarea ei s fie permanent vizibile. Nu te baza pe efectul de cascad al unor msuri cu caracter tehnic raional schimbarea nu este doar un proces tehnic i raional, ci i unul emoional, care necesit investiie de entuziasm; atenie la feedback, susinerea logistic i material!
Toate aceste puncte de control conduc la contientizarea faptului c schimbarea are loc oricum. Problema este dac ea se face ntmpltor sau nu, dac duce la declin sau la dezvoltare. Cu alte cuvinte, am putea aduga la lista de mai sus nc o recomandare: nu uita c schimbarea este inevitabil, dezvoltarea este opional (Head i Taylor, 1997, p. 172). 6.10. Fia de lucru 6 I. Prezentm mai jos un tabel sinoptic cu principalele constatri la care s-a ajuns n studiul de caz asupra climatului de comunicare n Organizaia X ca urmare a examinrii trsturilor stilului managerial de comunicare. Studiai tabelul i realizai urmtoarele activiti. A. Identificai trsturile care suin un climat defensiv, respectiv unul de cooperare. B. Completai spaiile punctate din tabel cu numele unui manager/lider pe care l cunoatei dintr-o experin comun de activitate profesional (profesor, de exemplu) i care manifest aceleai trsturi n stilul de comunicare. C. ncercuii subpunctele (a-k) care descriu n opinia dumneavoastr comportamente carateristice stilului personal de comunicare. II. Elaborai un proiect de schimbare pentru organizaia descris n studiul de caz, utiliznd sugestii din prezentarea instrumentului Work-out.
Tabel sinoptic Chestionarul pentru diagnosticarea climatului de comunicare Trstura Reacie neutralitatea. Managerul demonstreaz neutralitate fa de problemele personale ale subordonailor, fiind perceput de acetia ca extern grupului din care face parte. Nu este interesat n mod deosebit de problemele salariailor i nu discut probleme personale cu acetia. ........................................................ Managerul nu are tendina de a-i controla excesiv pe cei care i are n subordine, iar acetia consider c acest comportament este generat de ncredere n pregtirea, potenialul i experiena lor. ........................................................ Managerul este perceput ca opac la nevoile salariailor, neinteresat de problemele lor, cu tendina de a-i forma singur o prere fr s i implice i pe subordonai. ........................................................ Managerului general are tendina de a judeca ntotdeauna aciunile i de a critica munca subordonailor, acetia din urm fiind deranjai de imposibilitatea de a-i justifica aciunile i de faptul c observaiile nu le sunt adresate n particular, ci n prezena colegilor. ...................................................... Managerul nu manifest superioritate n relaia cu subordonaii. Acest rezultat se coreleaz cu tendina lui de a fi evaluativ i critic n problemele de serviciu, meninnd distana faa de problemele cu care se confrunt salariaii n munca lor. .................................................... Managerul nu admite c poate grei, consider c are ntotdeauna dreptate i, drept urmare, ceilali evit s i exprime opiniile n faa sa, anticipnd c acestea nu vor fi discutate i aplicate. Neutralitatea l ajut s rmn departe de problemele reale, s le priveasc doar din punctul su de vedere. ....................................................
siguranf. superioiritatee.
evaluared. opacitatec.
controlb.
flexibilitatei.
Managerul nu face diferene mari ntre subordonai ncercnd, pe ct posibil, s aib un comportament echidistant fa de toi angajaii aflai n subordinea sa, fr preferine manifeste. Manangerul definete problemele n aa fel nct ele s fie bine nelese de ctre angajai, dar nu reuete s i conving pe acetia s fie de acord cu strategiile sale. Dei subordonaii le contientizeaz, prerile rmn divergente, datorit incapacitii managerului de a conduce discuiile i dezbaterile spre atingerea unui consens de opinie i aciune. ........................................................ Managerul este flexibil, accept creativitatea subordonailor i le acord libertate n ndeplinirea sarcinilor care le revin. .................................................... Managerul manifest spontaneitate n relaiile cu angajaii, probabil deciziile sale sunt luate uneori sub imperiul momentului de aceea, ntr-un chestionar anterior s-a pus problema deficienei procesului decizional. .................................................... Managerul ncearc s descrie i s analizeze situaiile, fr a ignora sentimentele, explicaiile, prerile i soluiile propuse de angajai. ................................................ Managerul nu este empatic, calitate esenial i imperioas atunci cnd activitatea presupune munca n echip. Mai mult, putem spune c acesta nu tie s asculte, n condiiile n care ascultarea este un atribut decisiv al comunicrii, presupunnd mai mult dect primirea i interpretarea informaiei, respectiv participare activ. ....................................................
empatiek.
descrierej. spontaneitatei.
orientare spre h. probleme
egalitateg.
Anexe 1. Chestionarul de apreciere a comunicrii interpersonale Evaluai pe o scal de la 1 la 5 adeziunea dumneavoastr fa de fiecare afirmaie n parte (1 = dezacord total, 2 = dezacord parial, 3 = neutru, 4 = acord parial, 5 = acord total). Rspunsurile dumneavoastr trebuie s reflecte modul propriu de a gndi i de a simi n raport cu colegii dumneavoastr. Nu exist rspunsuri corecte sau greite. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Comunicarea cu colegii este deschis. Comunicarea cu colegii mi ofer confort psihologic. Contactele de comunicare cu colegii sunt frecvente. Comunicarea cu colegii nu este guvernat de divergene majore. Comunicarea cu colegii este eficient (ne atingem obiectivele). Comunicarea cu colegii n cadrul ntlnirilor neoficiale nu este tensionat. Exist unitate de opinie n luarea deciziilor la nivelul grupului managerial. Comunicarea cu colegii rspunde majoritii ntrebrilor i nedumeririlor mele. Deciziile care se iau n grupul managerial nu presupun conflicte de interese. Consider c mijloacele de comunicare folosite n grupul managerial sunt suficiente. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Descriei, dac este cazul, dou cauze care n opinia dumneavoastr au determinat apariia dificultilor de comunicare.
1. 2. Prezentai, dac este cazul, dou soluii pe care le considerai oportune pentru remedierea dificultilor de comunicare semnalate n grupul managerial. 1. 2. 2. Chestionarul sociometric (adaptare dup Constantin Ticu, Evaluarea psihologic a personalului, Editura Polirom, Iai, 2004) Chestionarul este anonim i confidenial. Rezultatele finale se vor referi la numai la punctajul de alegeri sau respingeri obinut de fiecare membru, fr a se specifica sursa acceptrilor sau a respingerilor. n consecin, v rugm a ne comunica cu sinceritate i obiectivitate opiniile dumneavoastr. A. Indicai n rndul I de mai jos, prin dou litere, persoana (dintre colegii dumneavoastr) cu care credei c putei comunica deschis, putei realiza un schimb de informaii profesionale utile i profitabile, iar pe locul II literele corespunztoare urmtorului coleg ca importan n aceeai privin. I. ........................................................................................... II. .................................................................................................... B. Indicai n rndul I de mai jos, prin dou litere, persoana (dintre colegii dumneavoastr) cu care credei c nu putei comunica deschis, nu putei realiza un schimb de informaii profesionale utile i profitabile, iar pe locul II literele corespunztoare urmtorului coleg ca importan n aceeai privin.
I. ............................................................................................... II. ............................................................................ 3. Chestionarul de evaluare a obiectivelor comunicrii organizaionale Acordai ranguri de la 1 la 9 urmtoarelor obiective ale comunicrii organizaionale, n funcie de importana pe care o are fiecare n opinia dumneavoastr: Postul ocupat: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Creterea prestigiului organizaiei Creterea calitii procesului de formare mbuntirea relaiei dintre formatori i beneficiari Intensificarea eforturilor depuse de angajai Recunoaterea valorii muncii angajailor Dezvoltarea spiritului de echip Creterea veniturilor angajailor mbuntirea modului de comunicare a deciziilor Creterea devotamentului angajailor 4. Chestionarul pentru diagnosticarea climatului de comunicare (adaptare dup Carmen Novac, Analiza posturilor, evaluarea performanelor i remunerarea, Note de curs, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, Bucureti, 2003) Postul ocupat: ... Scopul studiului la care participai este optimizarea comunicrii n grupul de munc, iar informaiile furnizate sunt confideniale. Imaginai-v c v aflai la locul de munc. Analizai afirmaiile de mai jos i exprimai-v prerea n legtur cu valabilitatea lor n ceea ce v privete pe dvs. n relaiile de comunicare cu managerul
departamentului, notat n tabel cu S; ncercuii cifra corespunztoare din dreapta afirmaiei, conform scrii: a. ntotdeauna este aa; b. n general este aa; c. uneori este aa; d. n general nu este aa; e. niciodat nu este aa. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 S mi critic munca fr a-mi permite s explic. S mi permite s fiu creativ n munca pe care o fac. S judec ntotdeauna aciunile subordonailor. S accept o oarecare flexibilitate n munc. S mi critic munca n prezena altora. S accept punctul de vedere al altora. S consider necesar s mi controleze munca. S mi nelege problemele de munc. S ncearc adesea s schimbe comportamentul celorlali pentru a se potrivi cu al su. S mi respect sentimentele. S dorete ntotdeauna s controleze situaia. S mi ascult problemele cu interes. S tinde s-i manipuleze pe subordonai pentru a obine ceea ce dorete. S nu ncearc s m fac s m simt inferior. Trebuie s am grij cnd vorbesc cu S, pentru a nu fi interpretat greit. S particip la edine fr a ncerca s-i impun punctul de vedere. Rareori spun ceea ce gndesc, deoarece S poate nelege greit ceea ce spun. S m trateaz cu respect. S se implic rareori n conflictele angajailor. S nu are motive ascunse n interaciunea cu mine. S nu este interesat de problemele angajailor. Simt c pot fi onest i deschis cu S. S nu acord suport moral n crize personale. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
24 mi pot exprima prerile onest n faa lui S. 25 S m face s m simt stingherit cnd discutm. 26 S definete problemele astfel nct ele s fie bine nelese, dar nu insist ca subordonaii s i fie de acord cu prerea lui. 27 S face clar faptul c el hotrte. 28 M simt liber s spun orice cnd vorbesc cu S. 29 S consider c dac o anumit treab trebuie fcut bine este necesar ca el s o fac. 30 S definete problemele i i face pe subordonai s fie contieni de ele. 31 S nu admite c poate grei. 32 S ncearc s descrie situaiile fr a le cataloga ca fiind doar n alb sau negru. 33 Inutil s exprim fa de S puncte de vedere opuse. Nu le-ar lua n considerare. 34 S i exprim sentimentele fr a nelege c i eu trebuie s fac la fel. 35 S crede c are ntotdeauna dreptate. 36 S ncearc s explice situaiile clar, fr a fi influenat de sentimente personale.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Chei de verificare Capitolul I Testul III 1. De ce comunic? Care este scopul? a. s informez b. s influenez c. s conving d. s menin o legtur 2. Ce sper s realizez prin comunicare? a. s determin o schimbare de opinie b. s determin o schimbare de atitudine 3. Cine? a. cine recepteaz mesajul meu? b. ce personalitate are? c. ce vrst are? d. ce statut are? e. ce preocupri are? f. ce tie deja? g. cum cred c va reaciona? h. n ce relaie m aflu cu aceast persoan? 4. Unde, cnd? a. unde se va afla interlocutorul meu cnd va primi mesajul? b. n ce moment va primi mesajul? c. este mesajul meu prima infomaie legat de o anumit problem? d. n ce stare cred c se va afla la momentul respectiv? 5. Ce? a. ce a dori s i spun? b. ce dorete s tie? c. ce informaii pot emite? d. cum voi formula ntrebrile ca s fie clare, concise, complete, corecte, politicoase? e. ce voi spune exact? 6. Cum? a. cum voi comunica (imagini, cuvinte i care anume)?
b. care dintre modalitile de comunicare vor fi mai apreciate n situaia respectiv? c. cum voi organiza informaiile pe care doresc s le transmit deductiv sau inductiv? d. cum voi realiza efectul dorit? (adaptare dup Chiru, 2003, pp.13-14) Capitolul II Testul I 1. informaii i influen 2. verbal, paraverbal, nonverbal 3. nu 4. nonverbal 5. previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare 6. da 7. Diferena este de aproximativ 30% n favoarea managerului 8. uurin de utilizare, caracter interactiv, feedback rapid 9. precizia i caracterul impersonal 10. consumul de timp i caracterul impersonal 11. Subordonaii i organizeaz munca, i organizeaz eforturile asupra prioritilor operaionale 12. Managerul poate aprecia calitatea i stadiul ndeplinirii obiectivelor, poate stabili cine, unde i cu ce s intervin pentru optimizarea activitilor, are posibilitatea s recunoasc rolul pe care el nsui l are n organizarea i desfurarea activitii, felul n care este receptat, apreciat i neles de subordonai i, n consecin, i poate mbunti stilul de conducere. 13. Calitatea relaiilor de comunicare permite ndeplinirea sarcinilor colective, asigur afirmarea grupului, d posibilitatea rezolvrii problemelor personale, interpersonale i de grup etc. 14. Eecul personal sau de grup poate s fie rezultanta direct a influenelor negative pe care le pot avea diferiii factori perturbatori pentru comunicare cum ar fi blocajul, bruiajul, filtrarea i distorsiunea informaiilor. 15. Implicarea a liderului care stimuleaz comunicarea deschis prin concentrarea ateniei membrilor asupra sarcinilor.
Capitolul III Testul I: 1, 3, 4 Testul II: a, c, f Testul III: b Testul VII: b, d, f, g, j, m Testul VIII: a 3; b 12; c 5; d 6 Testul IX: Durata lung pentru adoptarea deciziilor, lipsa de acuratee a informaiilor din cauza receptrii incomplete i incorecte, riscul neimplicrii din cauza timpului limitat de interaciune, lipsa satisfaciei cauzate de neimplicare etc. Capitolul IV Testul I: a) cere; b) transmite; c) confirmarea; d) valida Testul II: a) cultura organizaional de tip templu sau rol; b) cultura organizaional de tip putere Testul III: proactiv Testul IV: b) curajul de a inova; c) curajul de a-i asuma responsabiliti. Testul V: (ordine aleatorie) a. perspectiva lor asupra autoritii b. perspectiva asupra sexului opus c. percepia asupra timpului d. nsemntatea punctualitii e. distincia dintre urgen i importan f. mrimea spaiului dintre interlocutori g. comunicarea direct h. umorul
i. contactul vizual j. gesturile Testul VI: a) satisfacerea nevoilor funcionale; b) satisfacerea nevoilor de dezvoltare pe termen lung; c) dobndirea unei vizibiliti mrite. Testul VII: complexitatea problemelor de rezolvat, independena/dependena modului de judecat, calitatea proceselor de gndire, valoarea numeric sporit a soluiilor, capacitatea superioar de a nfrunta riscul, potenialul creator. Testul VIII: Fiecare funcie managerial impune un act de comunicare Testul IX: comunicant Testul X: s aib o finalitate clar; s fie multi funcional ca direcie i tip; s dispun de toate insturmentele necesare implementrii; s fie adaptat nevoilor specifice fiecrui sector; s fie flexibil pentru a crea structuri care s o favorizeze. Testul XI: riscul de precipitare, riscul de inadaptare, riscul de tehnicitate (gadget). Capitolul 5 Testul I: a) s cunoasc temeinic i permanent realitatea concret din organizaie; b) s cunoasc problemele ce trebuie rezolvate; c) s identifice factorii ce pot interveni, stimulnd sau frnnd nfptuirea obiectivelor propuse Testul II: S se asigure c interlocutorul a) recepteaz corect ntreg mesajul; b) nelege mesajul; c) accept mesajul; d) manifest o schimbare de atitudine sau de comportament n sensul dorit de emitor
Testul III: a) informare (intern i extern); b) transmitere (de ordine, directive, instruciuni i recomandri); c) instruire, ndrumare, sftuire, susinere, mediere; d) meninerea echilibrului intern Testul IV: organizaia ca entitate, salariaii, managerii Testul V: a) exprim solidaritatea (cel care comunic poate consolida poziia celuilalt, poate acorda sprijin sau recompens); b) reduc tensiunea; c) exprim acordul; d) exprim propuneri, preri sau sentimente; e) orienteaz, ndrum; f) cer sprijinul, cer preri, cer propuneri; g) exprim diferene de opinii; exprim dezacordul Testul VI: a) clarificate; b) obiectivul; c) circumstanele; d) directe; e) informaii Testul VIII: Comunicarea managerului este o problem legat de frecvena mesajelor, de gradul de detaliere a lor, ct i de saturaia emoional. Unora dintre subordonai este suficient s li se spun pe scurt ce au de fcut n timp ce alii au nevoie de amnunte, de explicaii, de repetri, de atenionri pe parcurs, de reveniri, de ncurajri
Testul IX: s adaptez informaia la experiena, interesele, nevoile destinatarului; s evit concluziile spontane sau generalizrile pripite; s nu mi exprim punctul de vedere personal n mod agresiv, confuz, precoce, sau s m asigur c mesajul nu exprim lipsa de respect cauzat de factori subiectivi (vrst, nfiare, vocabular)

Capitol 5 Si 6 Comunicare

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitol 5 Si 6 Comunicare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 5. Comunicarea managerial Doina Irina Simion 5.1. Scopul i funciile comunicrii manageriale 5.1.1.

Coeficientul de concordan Kendall

N Medie Kurtosis Eroare std. de curtoazie Rang Minimum Maximum

8.00 1.00 9.00

8.00 1.00 9.00

8.00 1.00 9.00

7.00 2.00 9.00

3.00 4.00 7.00

7.00 2.00 9.00

7.00 1.00 8.00

8.00 1.00 9.00

8.00 1.00 9.00

Sig. (2tailed) ,000

Diferena medie -4,2667

TOTAL. -14,845 29 PARTIAL

95% Intervalul de ncredere din diferena Inferior Superior -4,8545 -3,6788

Sig. (2tailed) ,000

Diferena medie -3,1000

TOTAL. -9,935 PARTIAL

95% Intervalul de ncredere din diferena Inferior Superior -3,7382 -2,4618

Rezultatele la testul T pentru subscala Opacitate

Sig. (2tailed) ,000

Diferena medie -5,0333

TOTAL. -23,783 29 PARTIAL

95% Intervalul de ncredere din diferena Inferior Superior -5,4662 -4,6005

Sig. (2tailed) ,000

Diferena medie 3,9667

TOTAL. 21,739 PARTIAL

95% Intervalul de ncredere din diferena Inferior Superior 4,3399 3,5935

Sig. (2tailed) ,000

Diferena medie -3,1000

TOTAL. -17,068 29 PARTIAL

95% Intervalul de ncredere din diferena Inferior Superior -3,4715 -2,7285

Sig. (2tailed) ,000

Diferena medie 4,3333

TOTAL. 23,872 PARTIAL

95% Intervalul de ncredere din diferena Inferior Superior 4,7046 3,9621

orientare spre h. probleme

S-ar putea să vă placă și