Cursul 12 Pregtirea i dezvoltarea personalului Pregtirea este procesul de asigurare, prin nvare, a cunotinelor i deprinderilor necesare angajailor n activitatea

lor profesional. Dezvoltarea reprezint un proces de nvare pe temen lung care i pregtete angajai s fac fa nu doar cerinelor actuale ale postului ci s se adapteze tuturor schimbrilor i evoluiilor ntr-o lume ce se confrunt cu un ritm alert al provocrilor. Temeiurile care susin nevoile de pregtire i dezvoltare sunt: organizaia poate angaja personal cu abiliti insuficiente; schimbrile tehnologice rapide cer formarea unor noi deprinderi; organizaia i poate redefini posturile; personalul poate fi promovat n posturi care cer noi abiliti i cunotine. Factorii de influen Scopul de baz al pregtirii i dezvoltrii este acela de a anticipa schimbarea i a rspunde activ la ea. Cele mai proeminente schimbri care afecteaz o organizaie sunt: schimbrile n structura organizaiei; schimbrile tehnologice i nevoia de personal foarte calificat; schimbrile la nivelul educaiei angajailor; schimbrile legate de nevoia unei fore de munc diversificate; presiunile exercitate de concuren; accentuarea tendinei organizaiilor de a deveni instituii de nvare. Factorii care influeneaz pregtirea i dezvoltarea resurselor umane pot fi: schimbarea; susinerea conducerii; angajamentul tuturor managerilor; progresul tehnologic; complexitatea organizaiei; principiile nvrii.

n firmele japoneze angajaii sunt promovai din interior i, de aceea, i schimb tipul de activitate pe care o desfoar. n acest context, pregtirea permanent devine o necesitate. i n Germania firmele consider c factorul esenial al succesului lor de pia este datorat forei de munc bine instruite. Acestea au sisteme de pregtire i dezvoltare destinate angajailor care, dei sunt costisitoare, asigur un personal calificat, matur i stabil pe termen mediu i lung. Condiiile reuitei Cine particip la pregtire? Odat ce au fost stabilite nevoile de pregtire, trebuie s se hotrasc cine vor fi cei ce urmeaz a fi pregtii; aceasta deoarece majoritatea programelor de pregtire au n vedere un anumit public int i vizeaz o anumit problematic. De asemenea, trebuie s fie cunoscut i numrul de angajai ce urmeaz s fie pregtii n acelai timp. Programele de pregtire vor fi proiectate i n funcie de acest aspect. Cine coordoneaz pregtirea? Programele de pregtire i dezvoltare pot fi coordonate de una sau mai multe persoane cum ar fi: efii de departamente; consultani ai departamentelor; experi interni; experi externi organizaiei. Ce tipuri de abiliti trebuie dobndite? n general, tipurile de deprinderi pot fi mprite n trei mari categorii: deprinderi de baz, interpersonale i integrative. Unde i cum este coordonat pregtirea? Rspunsul la ntrebarea legat de locul pregtirii este constrns de urmtoarele aspecte: tipul de deprinderi care trebuie dobndite, costurile i timpul. n funcie de locul n care se desfoar pregtirea se aleg i metodele de pregtire.

Desfurarea procesului Mediul extern Mediul intern Determinarea nevoilor de pregtire i dezvoltare Stabilirea obiectivelor specifice

Metodele de pregtire i dezvoltare

Implementarea programelor de pregtire i dezvoltare Evaluarea programelor de pregtire

1. Determinarea nevoilor de pregtire i dezvoltare Primul pas n procesul de pregtire i dezvoltare a resurselor umane const n determinarea nevoilor specifice de pregtire i dezvoltare. Ele pot fi identificate prin realizarea unor analize la diferite niveluri. Din perspectiv organizaional, se impune necesitatea studierii obiectivelor i planurilor strategice ale organizaiei mpreun cu rezultatele planificrii resurselor umane. Al doilea nivel de analiz este centrat pe sarcinile care trebuie ndeplinite n vederea atingerii scopurilor organizaiei. Datele importante de la acest nivel sunt legate de fia postului, evaluarea performanelor i calificativele asociate performanei. n fine, cea de-a treia etap vizeaz identificarea nevoilor individuale de pregtire. 2. Stabilirea obiectivelor 3. Metode de pregtire i dezvoltare Metodele pot fi utilizate fie la locul de munc, fie n afara sa. Tabelul 8.1. indic cteva tipuri de metode.

Tabelul 8.1. Metode de pregtire la locul de munc Instruirea la locul de munc Metoda uceniciei Rotaia posturilor nvarea prin asistare Metode de pregtire n afara locului de munc Metoda instruirii i tutorierii Studiul de caz Simularea Jocurile de rol Cursurile formale Cursuri pe suport video

Pregtirea n afara mediului de lucru Atunci cnd se consider c efectele pregtirii la locul de munc pot fi nesatisfctoare este reomandat alegerea unor metode aplicabile n afara locului de munc. Acest tip de pregtire este adecvat i n situaiile n care trebuie antrenate i dezvoltate abiliti complexe sau cnd se au n vedere aptitudini interpersonale specifice ce nu pot fi educate n mediul normal de lucru. Costurile pregtirii n afara mediului de lucru sunt mari i exist riscul ca posibilitatea de aplicare n practic a cunotinelor cptate de salariai s fie mai redus. Metoda instruirii i tutoriatului reprezint o metod de baz a pregtirii la locul de munc. Instruirea este considerat ca fiind responsabilitatea de baz a efului de departament care are cea mai mare experien i responsabilitate n domeniul formrii continue a personalului. Totodat, el se afl n postura de a oferi sfaturi avizate. Tutoriatul presupune acelai lucru ca i instruirea dar, n plus, tutorele poate fi i din afara organizaiei. Relaiile cu participanii la program pot fi de natur formal sau informal. Instructorii i tutorii ndeplinesc urmtoarele roluri: asigur instruirea; susin dezvoltarea profesional; elaboreaz sarcini care stimuleaz creativitatea; ncurajeaz afirmarea pozitiv a angajailor; ncurajeaz prietenia, acceptarea i colaborarea; consiliaz. Studiul de caz reprezint o metod de pregtire n care participanii trebuie s studieze informaia furnizat despre un caz anume i s ia decizii pe baza acesteia. De regul, studiul de caz este utilizat la clas, sub supravegherea unui moderator/instructor. Casetele video reprezint un instrument extrem de popular, utilizat n pregtirea tuturor angajailor. Ele sunt folosite de firmele mici care nu-i permit metode mai costisitoare. Metoda are 4

avantaje legate de costul redus i de flexibilitate i are drept scop modelarea comportamentului. Cu ajutorul casetelor video se ilustreaz aptitudinile interpersonale i comportamentale n diferite situaii inspirate din domeniul de activitate al participanilor. Jocurile de rol reprezint o metod folosit n general pentru nivelul managerial, la locul de munc. Ea vizeaz un tip de pregtire n care li se cere participanilor s rspund unor probleme specifice legate de activitatea lor profesional. Jocurile de rol au scopul de a rezolva probleme legate de munca n echip, comunicare, analiza stilului de conducere etc. Rotaia posturilor. Metoda rotaiei este o tehnic prin care un angajat se mut dintr-un post n altul, la intervale planificate. Metoda i ajut pe noii angajai s aib un tablou general asupra varietii posturilor i situaiilor de decizie, s neleag legturile ce se stabilesc ntre acestea. Din perspectiva strategiei de planificare a carierei nu este recomandat s se apeleze la aceast metod pentru c poate conduce la scderea simului responsabilitii. Este de recomandat s se opteze pentru sarcini mai fixe dar mai provocatoare. Pregtirea bazat pe calculator este o metod care are avantajul vitezei, memoriei i manipulrii unui numr mare de date. Mai mult, ea ofer flexibilitate n instrucie. Alte avantaje: independen fa de instructor, utilizarea multimedia. Pregtirea bazat pe Internet/intranet. Internetul i intranetul sunt utile pentru c ofer acces la materialele de curs. Prin intemediul lor are loc tutoriatul interactiv ce le permite persoanelor interesate s participe la cursuri on line. Avantajul major al acestei practici este c pune la dispoziie oriunde, oricnd, n limbi diferite, ceea ce se cere. n plus, informaia este prezentat atractiv. nvmntul la distan. Aceast metod a devenit foarte popular. Avantajele sale sunt: flexibilitate; reducerea costurilor programelor de pregtire i dezvoltare; creterea accesului la programele de pregtire i dezvoltare; utilizarea noilor tehnologii de comunicare; asigurarea consistenei instruirii. Pregtirea la locul de munc reprezint o abordare informal a pregtirii ce const n a nva pe cineva o profesie concomitent cu exercitarea sa. Aceast metod are avantajul de a corela foarte bine teoria cu practica. De asemenea, i motiveaz foarte bine pe angajai ntruct face evident necesitatea pregtirii.

Metoda uceniciei este folosit nc din Evul Mediu. Ea reprezint un proces structurat prin care personalul dobndete abiliti prin activiti combinate de instruire la clas i la locul de munc. Pentru a fi eficient ea trebuie s fie bine planificat i s in seama de diferenele dintre indivizi. Simularea reprezint o tehnic de pregtire i dezvoltare care i pune pe participani n condiii similare cu cele ale posturilor pe care le ocup. De pild, liniile aeriene de pasageri i pregtesc piloii utiliznd simulatoarele de zbor, ceea ce implic mai puin stres i absena riscului. Metoda este folosit pentru toi angajaii care practic aceeai meserie. Avantajele sale pot fi: reducerea frustrrii participantului n caz de nereuit; evitarea unor accidente sau erori n exercitarea real a profesiei; salvarea imaginii organizaiei. 4. Implementarea programelor de pregtire i dezvoltare Implementarea este un pas dificil din mai multe motive: managerii nu acord destul importan programelor de pregtire i dezvoltare, exist sau nu specialiti calificai disponibili; se manifest rezistena angajailor la schimbare, trebuie asigurat un nivel ridicat al rezultatelor pe parcursul programului. Aceste probleme nu sunt ns insurmontabile, dar ele trebuie rezolvate prompt pentru ca ansele de reuit ale programului s fie asigurate. 5. Evaluarea pregtirii i dezvoltrii Aceast etap are n vedere identificarea beneficiilor tangibile pe care le are organizaia prin implementarea programelor de pregtire i devoltare a resurselor umane. Pentru evaluarea procesului se poate face apel la o serie de criterii cum ar fi: opiniile participanilor. Evaluarea programelor de pregtire i dezvoltare se poate face prin identificarea opiniilor participanilor. Aceast activitate reprezint o modalitate ce ofer rspunsuri i sugestii pentru mbuntirea programelor, dar nu ne putem baza doar pe ea. De pild, programul se poate desfura ntr-un loc exotic, ce ofer diverse prilejuri de relaxare, care pot induce evaluri subiective. S recunoatem c este, totui, un mod bun de a obine feed back rapid. aria de cuprindere a instruirii. Anumite organizaii administreaz teste pentru a determina ce au nvat participanii la program. Testrile preliminare i post-testrile pot fi o procedur de evaluare a programelor. Conform acesteia, se administrez aceleai teste la nceputul i la finalul programului. Compararea lor arat ce au acumulat n realitate candidaii. schimbarea comportamental. Testele pot arta nu numai ce a nvat participantul, dar i cum i s-a schimbat comportamentul. 6

 ndeplinirea obiectivelor programelor. O alt procedur de evaluare a programelor de pregtire i dezvoltare este determinarea msurii n care au fost atinse obiectivele asumate; la programele cu caracter aplicativ este mai uor, pe cnd la cele care trateaz chestiuni de mare anvergur este mai greu. Dezvoltarea carierei profesionale n general, prin carier nelegem direcia i drumul pe care alege s le urmeze o persoan din punct de vedere al activitii profesionale. De-a lungul timpului cariera a fost considerat ca fiind succesiunea posturilor pe care le ocupa o persoan pe parcursul vieii sale, n acelai loc sau n diverse companii. Nu cu foarte mult timp n urm, majoritatea oamenilor rmneau fideli companiei i carierei pe tot parcursul vieii lor adulte i active. Acum, aceste timpuri au apus. De ce credei c s-a schimbat modul n care se raporteaz angajaii la organizaii? Planificarea carierei factori de influen Planificarea carierei individuale reprezint un proces activ prin care un individ i stabilete scopurile carierei i i identific mijloacele de realizare a acestora. Aspectul cel mai important al planificrii carierei const n realizarea unei adecvri ntre obiectivele individuale i oportunitile de promovare posibile. Planificarea carierei organizaionale reprezint un proces prin care organizaia identific mijloacele i activitile prin care fiecare angajat se poate dezvolta. Procesul are ca scop mbuntirea capacitii organizaiei de a se desvri prin identificarea setului de abiliti i a tipurilor de angajai de care are nevoie pentru a fi n pas cu vremurile. Planificarea carierei organizaionale i individuale nu sunt distincte. De pild, o persoan care nui poate realiza aspiraiile individuale legate de carier ntr-o organizaie, o poate prsi la un moment dat. Cu alte cuvinte, dac organizaia nu ofer oportuniti legate de carier atunci angajatul poate renuna oricnd la ea. Pentru a prentmpina aceste probleme, organizaia trebuie s asigure angajailor asisten n planificarea carierei. n acest mod ambele pri implicate au de ctigat. Factorii determinani ai planificrii carierei: impactul stadiilor de via asupra carierei; ancorele carierei. Impactul stadiilor de via asupra carierei Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influeneaz bagajul individual de cunotine, dar i preferina pentru anumite ocupaii. Pentru individ, schimbrile rezult, n general, din procesul de 7

mbtrnire i din existena unor oportuniti diferite de dezvoltare i de status. Principalele stadii ale vieii pot fi vzute n Figura 8.3. Stadiul dezvoltrii Figura 8.3. Stadiile carierei Stadiul explorrii Stadiul integrrii Stadiul conservrii Stadiul declinului

Stadiul dezvoltrii cuprinde perioada ce debuteaz odat cu momentul naterii pn la 14 ani. Pe parcursul acestui decupaj temporal individul i dezvolt o viziune despre sine identificndu-se i interacionnd cu ceilali. n aceast perioad, copiii experimenteaz diferite moduri de comportament i de aciune. Aceste experiene i ajut s nvee cum reacioneaz ceilali la diferite tipuri de comportament i cum contribuie la descoperirea identitii lor personale. Stadiul explorrii reprezint perioada cuprins ntre 15 i 25 de ani. Stadiul integrrii este cuprins ntre 25 i 44 de ani. Acest stadiu are trei substadii: substadiul ncercrilor cuprinde peroada 25-30 de ani. Acum individul caut s afle dac opiunea sa profesional este cea potrivit. Dac nu este aa, atunci va tinde s o schimbe. substadiul stabilizrii cuprinde perioada 30-40 de ani. n acest interval, individul i va stabili obiective profesionale mai ferme i se va angaja n mod clar n procesul de planificare a carierei ncercnd s cunoasc oportunitile care s-l ajute la ndeplinirea acestor scopuri. substadiul crizei de la mijlocul carierei; undeva, n jurul vrstei de 40 de ani apare i aceast criz. Acum indivizii i reevalueaz progresele n carier n funcie de scopurile i ambiiile iniiale. n acest stadiu, individul va avea de gestionat att cariera ct i problemele familiei i ale timpului liber. Este aadar timpul alegerilor dificile. Stadiul conservrii situat ntre 45 i 65 de ani corespunde individului care i-a creat deja un loc pe piaa muncii. Stadiul declinului Ancorele carierei (preferinelor ocupaionale) sunt un set de factori care influeneaz cariera. E. Schein (1978) structureaz trei grupe de factori pe care se bazeaz ancorele carierei: autoperceperea talentelor i abilitilor generate de reuitele actuale la locul de munc; 8

autoperceperea motivelor i nevoilor generate de oportunitile de testare a punctelor tari i

punctelor slabe; autoperceperea abilitilor i valorilor generate de normele i valorile organizaiei. Toi aceti factori ghideaz, constrng i fundamenteaz conceptul despre sine i predetermin ateptrile indivizilor legate de carier. E. Schein (1975) identific cinci ancore care cntresc n balan atunci cnd un individ alege i se pregtete pentru o carier: competena managerial competenele tehnice/funcionale securitate/stabilitate creativitatea autonomia i independena

Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 255) au adugat o alt ancor la tabloul lui Schein - competena tehnologic tradus prin afinitatea natural pentru tehnologie i dorina de a lucra cu aceasta oriunde i oricnd. Derr (1980) a abordat n studiile sale indicatorii ce i ghideaz pe angajai n definirea preferinelor legate de carier. Modelul inovator al lui Derr cuprinde tipologiile pe care le analizm mai jos. Conductorul orientat spre ascensiune. Subiecii la care s-a identificat aceast ancor promoveaz n carier n mod natural, fr efort, aducnd contribuii reale n activitatea lor profesional. Pe msur ce le crete reponsabilitatea devin lideri exceleni. Creativitatea orientat spre dezvoltare i caracterizeaz pe subiecii care manifest o nevoie permanent de dezoltare, inovaie i creativitate. Creativitatea antreprenorial i caracterizeaz pe subiecii care construiesc, asumndu-i riscuri dac este necesar. Spiritul de lupttor ancor neidentificat de Schein i caracterizeaz pe subiecii cu mare nevoie de aventur, chiar aventur la limita dintre via i moarte. Ei sunt iubitori ai aciunii, ai misiunilor periculoase al cror succes depinde de aptitudinile i abilitile lor. Planificarea carierei organizaionale Planificarea carierei implic dou niveluri: individual i organizaional. a) Planificarea carierei individuale n vederea planificrii carierei, un individ i evalueaz constant interesele, abilitile, i apreciaz oportunitile, i stabilete scopurile carierei i proiecteaz activiti de dezvoltare. Aadar, procesul de 9

planificare individual a carierei presupune nelegere de sine i autoevaluare. Numai dup aceasta o persoan este capabil s-i stabileasc obiectivele i s-i proiecteze modul n care le poate mplini. Autoevaluarea reprezint procesul cunoaterii de sine. O autoevaluare realist l poate ajuta pe individ s evite greelile care pot afecta traiectul su profesional. Exist numeroase instrumentele utile n autoevaluare. Dintre acestea amintim: balana punctelor tari i punctelor slabe, trecerea n revist a ceea ce place i displace. Balana punctelor tari i punctelor slabe Este o procedur de autoevaluare, al crei creator a fost Benjamin Franklin, ce i ajut pe indivizi s-i localizeze slbiciunile i punctele forte. Angajaii care i contientizeaz punctele tari se pot folosi la maxim de ele. Contientizndu-i slbiciunile ei le pot depi. O astfel de balan presupune urmtoarea procedur: se mparte o foaie de hrtie n dou; ntr-o coloan se trec punctele tari, n cealalt punctele slabe. Acest proces trebuie reiterat pn ce persoanele ajung la o corect cunoatere de sine. Utilitatea procesului este garantat i de faptul c, la un moment dat, n timp, dup reluri succesive, unele puncte slabe pot deveni puncte tari. Inventarul a ceea ce place i a ceea ce displace Este o procedur care i ajut pe indivizi s determine restriciile pe care i le pun ei nii. Printre tipurile de restricii pe care i le autoimpune un individ gsim: neplcerea de a cltori, mrimea organizaiei, tipul de ora n care vrea s locuiasc etc. Pe lng autoevaluare, un individ mai poate ine seama i de urmtorii pai n planificarea carierei individuale (Marcus Sander, Jotham G. Friedland): acceptarea noilor valori de la locul de munc; ncercarea de a fi mereu ct mai valoros pentru organizaie; evitarea lipsei de informare; cutarea unor noi forme i mijloace de formare; proiectarea unor scopuri financiare i profesionale, concomitent cu planurile de realizare a lor; pregtirea pentru supravieuire n actualul post i pentru obinerea urmtorului; motivarea prin propriile obiective nu prin team sau mnie; punerea n valoare pe piaa muncii (s tii s te vinzi); mbuntirea motivaiei i implicrii; anticiparea punctelor slabe viitoare; flexibilitate i adaptabilitate la schimbare; stabilirea propriilor limite. b) Planificarea carierei organizaionale

10

Planificarea carierei organizaionale ncepe odat cu plasarea unei persoane ntr-un post i cu orientarea iniial. Conducerea va trebui s nregistreze performana n munc i s o compare cu standardele postului respectiv. De asemenea, trebuie identificate punctele tari i punctele slabe ale salariatului pentru a lua o decizie referitoare la cariera acestuia. Urmtorul pas const n planificarea programelor de dezvoltare n funcie de nevoile specifice ale angajailor. Programele de planificare a carierei trebuie s ndeplineasc urmtoarele obiective: cunoaterea, punerea n valoare i dezvoltarea eficient a talentelor angajailor; creterea loialitii i motivaiei angajailor; determinarea nevoilor de pregtire i dezvoltare ale angajailor; evaluarea oportunitilor profesionale ale angajailor; stimularea unei atitudini pozitive i adeziunii la cultura oragnizaional.

Dezvoltarea carierei Dezvoltarea carierei reprezint o cale formal utilizat de o organizaie n scopul de a-i ajuta pe angajai s dobndeasc abilitile i experiena necesare n vederea ndeplinirii unei activiti. Dezvoltarea carierei motiveaz resursele umane i asigur satisfacerea nevoilor individuale ct i a nevoilor actuale i viitoare ale organizaiei. Dezvoltarea carierei reprezint o responsabilitate a individului. Rolul organizaiei n dezvoltarea carierei vizeaz integrarea, loialitatea angajailor, implementarea unor programe de pregtire adecvate i sprijinirea celor ce caut oportuniti de dezvoltare. Conform lui Lawrence Klatt, elementele dezvoltrii carierei sunt (Figura 8.3): Sarcinile critice ale postului Stabilirea scopurilor i a acordurilor de pregtire Pregtirea i dobndirea altor experiene Evaluare periodic, feed-back, bazat pe scop i pe acordul de pregtire Figura 8.3

Dezvoltarea permanent a carierei

11

O abordare a acestei probleme nu poate ignora trecerea n revist a accepiunilor conceptului de carier i totodat a miturilor esute n jurul su. Numai astfel putem identifica relaiile corecte dintre dezvoltarea carierei, individ i organizaie. Sistematizrile lui L. Klatt relev faptul c termenul de carier nu poate fi definit univoc. n ciuda ariei sale semantice foarte largi, vom ncerca s sistematizm urmtoarele accepiuni: cariera ca avansare, ascensiune ntr-o organizaie; cariera ca profesie (dezvoltarea profesional a unui individ); cariera ca ocupaie (post ocupat de un individ); cariera ca succesiune de posturi ocupate de un individ de-a lungul vieii; cariera ca perspectiv subiectiv rolul pe care l are munca n viaa unei persoane; cariera ca percepie obiectiv dezvoltarea personalului din perspectiva dezvoltrii aptitudinilor comportamentale, abilitilor necesare ocuprii diverselor posturi. Potrivit lui Loyd L. Byars i Leslie Rue abordarea problemelor legate de planificarea i dezvoltarea carierei poate fi mpiedicat de existena unor mituri. 1. La nivelurile ierarhice superioare mai este ntotdeauna loc pentru nc o persoan. 2. Succesul depinde de prezena la locul i momentul potrivit. 3. Sunt promovai cei mai competeni angajai. 4. Planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti ce aparin exclusiv departamentului de resurse umane. 5. Avantajele revin celor care muncesc mult i n condiii dificile. 6. Avansarea depinde de tipul de manager. 7. Identific slbiciunile i corecteaz-le muncind din greu! 8. Viaa de familie i profesia sunt distincte. 9. Vaca vecinului d lapte mai gras. Referitor la metodele de dezvoltare a carierei, notm faptul c sunt numeroase i c majoritatea lor include diferite tipuri de pregtire prezentate deja n capitolul dedicat pregtirii i dezvoltrii resurselor umane. Instrumentele dezvoltrii carierei se refer la abiliti, educaie, experien, modificri comportamentale. Metode de dezvoltare i planificare a carierei Exist numeroase metode de planificare i dezvoltare a carierei. Unele sunt utilizate independent, altele combinat. Dintre acestea amintim: discuiile de cunoatere a angajailor materialele de sprijin (ghiduri, brouri) 12

 evaluarea punctelor tari i punctelor slabe ale angajailor; atelierele de lucru planurile de dezvoltare individual

13