MANAGEMENTULACTIVITII NTREPRINDERII

Valentin I. LEONTI
1
Abstract
De obicei ceea ce tim despre o ntreprindere este mult mai puin dect ar fi necesar pentru a o putea conduce.
Din acest motiv consider c trebuie s acordm mai mult importan i prin urmare mai mult consideraie
elementelor indispensabile funcionrii optime a angrenajului ntreprinderii. Aceste elemente sunt conturate sub
conceptul de Sistem Productiv al ntreprinderii (SPI). Pentru muli dintre noi conceptualizarea unor elemente
practice devine greu de neles deoarece suntem prizonierii a ceea ce deja tim despre lucrurile la care se face
referire. Prin urmare consider necesar de a explica n mai multe detalii ceea ce este necesar de a fi cunoscut la o
ntreprindere pentru a o putea administra.
Sub conceptul de SP se nelege ntreprinderea ca un sistem care funcioneaz pentru a furniza rezultatul
pentru care a fost creat. Caracterul su productiv reiese anume din acest aspect de lucru a sistemului. Iar modul n
care o ntreprindere i desfoar activitatea nu reprezint altceva dect Sistemul Productiv al ntreprinderii.
Scopul principal al acestui eseu este de a trata ntreprinderea ca un loc unde se creeaz valoare. De aceea este
necesar de a porni de la anumite elemente pentru a ajunge n final la ntreg.
Voi ncepe prin a rspunde la anumite ntrebri care, n opinia mea, sunt normale la nceput:
Ce este ntreprinderea ?
Ce se petrece n interior ?
Ce fac oamenii acolo?
Pe parcurs voi introduce conceptul de schema dup care se va lucra i voi prezenta modul n care ea evolueaz
odat cu ntreprinderea. Am insistat i asupra modalitii de a obine performane din organizarea adecvat a muncii,
care dup mine este de o mare importan pentru identificarea avantajelor concureniale ale ntreprinderii.
i voi ncheia prin a trata Managementul Activitii ntreprinderii care are obligaia de a asigura
competitivitatea proceselor ntreprinderii. Acest lucru este asigurat de stabilirea de obiective specifice fiecrei
activiti un grafic al evoluiei acestor activiti. Prin aceast evoluie el contribuind la asigurarea nivelului existent
(sau sporirea) competitivitii ntreprinderii. n practica firmei acest lucru nu reprezint altceva dect modul n care
i realizeaz activitatea urmrind eficiena utilizrii resurselor disponibile.
Cuvinte cheie: managementul ntreprinderii, activitatea ntreprinderii, diviziunea muncii, Schema dup care se va
lucra, performana la locul de munc, departament.
ntreprinderea este perimetrul (fizic sau nu) unde se combin factorii de producie pentru a
rezulta n final un bun economic. Practic fiecare unitate de lucru i are propria schem dup
care se lucreaz. De exemplu, se cunoate modul de realizare a acelui bun economic i prin
urmare ceea ce este necesar de a menine un anumit ritm al produciei. ns unele aspecte
complic lucrurile (de exemplu, factorul uman). n prezent rolul acestuia, n mare parte din
cazuri, este de a asista tehnologia i a o verifica. Iar prin natura lor oamenii sunt failibili. Aceast
caracteristic nu este o noutate, vreau doar s subliniez nevoia de a aprecia corect locul pe care l
ocup angajatul n ntreprinderea prezentului.
Combinarea factorilor de producie este precum o reeta, dac tim exact modul de a o
prepara atunci suntem siguri c rezultatul va merita efortul. Acest lucru l putem aprecia cel mai
bine a posteriori i totodat putem s vedem n termeni reali performana acestei combinri.
Astfel deja putem contura la un nivel minimalist sistemul unei ntreprinderi. Avem un perimetru,
factori de producie i factorul uman ca factor creativ de munc i totodat asistent al proceselor.
1
Universitatea Al. I. Cuza, Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor, Iai
Exist o mare diversitate n ceea ce privete tipurile de ntreprinderi clasificate dup anumite
criterii: domeniu de activitate, tipuri de procese, modaliti de combinare a factorilor de
producie, etc.
Fie Societatea Comercial Pine Bun Societate pe Aciuni.
Domeniu de activitate: producerea i comercializarea produselor de panificaie.
Numr angajai: 203. Dintre care 157 secia de producie i 46 personal administrativ.
Procese: aprovizionare, producie, ambalare, distribuie, comercializare.
Dotri: linii tehnologice: producie i ambalare; cldiri i depozite: 42000mp; uniti de
transport; i altele.
Aceste lucruri sunt simplu de neles. Greutatea de cele mai multe ori este dat de asamblarea
acestor elemente pentru a contura un tot unitar. Din acest considerent vreau s ofer o soluie
vizavi de modul n care elementele unui sistem productiv trebuie integrate. Ideea pe care se
bazeaz raionamentul meu este de a delimita clar prile care vor trebui n final unite. Acestea
sunt: materiile prime, factorii de producie, i infrastructura. n spatele acestor elemente trebuie
s vedem: perimetru fizic al ntreprinderii, tehnologia de producie, angajaii i materiile prime
necesare produciei. O prim ntrebare legat de ntreprindere este cea legat de activitatea
acesteia. Rspunsul fiind: fabricarea unui bun economic. Pentru a fabrica acel bun economic
(produs sau serviciu) anumite condiii trebuie satisfcute. Trebuie s rspundem la ntrebrile: Ce
producem? Ct producem? De ce avem nevoie pentru a produce? La ce cost vom produce? i nu
n ultimul rnd, pentru cine producem?
Rspunsurile ne ofer o imagine clar asupra activitii firmei.
Activitatea ntreprinderii ca totalitate a activitilor particulare. Ea trebuie divizat pentru a
putea fi administrat eficient. Astfel este necesar departamentarea ca o activitate de divizare a
activitilor i o categorizare a acestora pentru a stabili o anumit ordine i o transparen n
activitatea ntreprinderii.
n consecin ntreprinderea se transform din acel perimetru unde se creeaz valoare
unitar, ntrun ansamblu de departamente care asigur derularea activitii fr perturbaii de
natur organizatoric.
Crearea unui departament este impus de rolul strategic al activitii care se va realiza n cadrul
departamentului. De aceea, o anumit ntreprindere poate acorda un rol important aprovizionrii
i prin urmare poate s instituie departament de aprovizionare. Raiunea de a crea un anume
departament este dat de influena n cifre a acelei activiti a departamentului asupra activitii
ntreprinderii. De altfel n cadrul S.C. Pine Bun S.A. avemase departamente: de producie, de
control al calitii, de aprovizionare, de resurse umane, financiar contabil, i de vnzri. Pe
viitor se dorete de a integra activitatea departamentului de control al calitii n activitatea de
producie i crearea unui departament de marketing.
Prin departamentare stabilim anumii piloni care ne vor ajuta la administrarea acestei
complexiti.
Urmtoarea etap este dat de stabilirea activitii n cadrul departamentelor. Consider esenial
de a putea trasa o anumit linie de frontier ntre activitile din cadrul departamentelor. Din
careva motive acest lucru este mult mai greu de realizat n practic. n urma unei analize am
stabilit sursa acestor probleme. Ele pot fi enumerate dup cum urmeaz:
(1) Activitatea unui departament este intercondiionat cu un numr de alte departamente.
(2) Legturile dintre departamente sunt imposibil de distrus pe motiv c ele sunt garantul
stabilitii departamentelor.
(3) Practica explic distana ntre modul cum organizm i modul n care realizm
activitatea.
(4) Nu se pot prevedea modaliti pentru a rspunde provocrilor mediului de afaceri ceea ce
impune necesitatea de a considera legturile dintre departamente ca nite catalizatori n
rezolvarea problemelor. Este necesar intervenia pentru a impune o soluie ad-hoc.
(5) Departamentele sunt legate prin elemente de interes comun, ceea ce face imposibil, cel
puin practic, o delimitare clar a activitilor specifice departamentelor.
Prin urmare, activitatea ntreprinderii a evoluat de la un tot unitar obscur ctre o categorizare a
activitilor conform departamentelor i a efectelor pozitive dintre acestea.
Am pornit de la ntreprindere ca un loc unde se creeaz valoare. Din motivul c este necesar o
administrare eficient a ntreprinderii, activitatea acesteia a fost divizat n departamente care
permit controlul complexitii activitii ntreprinderii. n cadrul acestor departamente activitatea
este realizat de ctre un grup de angajai. Are loc o diviziune orizontal i vertical a muncii.
Astfel c obinem o dimensiune ierarhic i social a unui departament. Dimensiune social fiind
dat de numrul de angajai.
Fiecare angajat ocup un anumit post. Postul fiind un set de responsabiliti pe care angajatul le
are. Pentru a se achita de respectivele responsabiliti anumite mijloace sunt disponibile
angajatului. Aceste mijloace sunt expresia autoritii formale specific postului i a autoritii
informale ctigat n relaiile de munc cu ali angajai.
Activitatea ntreprinderii
De la bun nceput stabilim: Care este activitatea ntreprinderii ca set de activiti ce se vor
realiza?
Rspunsul la aceast, ntrebare indiferent de situaie, nu poate fi dect incomplet. ns acest lucru
nu este cel mai mare ru cu care se confrunt managerii. Activitatea ntreprinderii poate fi
exprimat de domeniu ei de activitate. Important e s tim ce trebuie s facem. Pornind de la
aceast constatare ne vom organiza activitatea de realizat.
Vom considera mijloacele specifice care sunt necesare pentru a realiza acea activitate i resursele
disponibile. Vom constata c e necesar o prioritizare a activitilor de ndeplinit.
n consecin, activitatea ntreprinderii o vom exprima ca o succesiune de cicluri ale aceleiai
activiti. Drept exemplificare consider S.C. Pine Bun S.A. care produce i comercializeaz
produse de panificaie. Activitatea ntreprinderii este concentrat n jurul ciclurilor de producie
zilnice i a activitilor complementare acestora. Dac e s identificm o unitate a activitii
ntreprinderii, aceasta este dat de ctre activitatea pe o anumit perioad de timp. Aceast
perioad de timp este specific ntreprinderii. n cadrul S.C. Pine Bun S.A. aceast perioad
este de trei luni. Pot spune chiar c ea este planificat n avans pe trei luni ca parte integrat a
planificrii strategice. Iar planul trebuie dus la ndeplinire. Fiecare departament are stabilite
anumite obiective pentru aceast perioad i astfel este important, zic eu, ca performana
ntreprinderii s fie inspectat periodic pentru a aduce careva modificri la angrenajul
ntreprinderii.
Odat stabilit unitatea activitii ntreprinderii trebuie considerate modalitile de realizare a
acesteia urmrind obiectivele de ndeplinit. Rezultatul fiind modalitatea de realizare a ciclului
respectiv. Astfel obinem schema dup care se va lucra. Consider aceast sintagm un concept
esenial n managementul general al firmei deoarece face apel la utilizarea optim a resurselor
disponibile. Pentru a facilita nelegerea voi prezenta un exemplu de astfel de schem (figura 1)
specific S.C. Pine Bun S.A.
Astfel ea prezint modul n care se va desfura activitatea, prin faptul c indic ordinea
cronologic a activitilor intermediare care contureaz ciclu. Aceasta datorit faptului c este
necesar de a organiza modul n care o activitate este dus la ndeplinire. Putem astfel identifica
modalitatea optimal de a contura Sistemul Productiv al ntreprinderii. Modalitatea de a organiza
departamentele din cadrul ntreprinderii astfel nct ele s poat contribui la realizarea unei
performane notabile.
Schema dup care se va lucra
Voi ncerca s ofer o interpretare a acestei scheme (prezentate n figura 1) pentru a facilita
nelegerea acesteia.
Am pomenit mai sus faptul c punctul central este dat de producie din acest motiv trebuie
cutate rspunsuri la ntrebrile fireti despre producie: Ce? Cum? Cu ce mijloace? Ct? Pentru
cine? se produce. Aceste informaii sunt necesare pentru a contura producia care se dorete a fi
realizat. Surse ale acestor informai sunt date resursele disponibile umane i financiare ct i de
informaiile de pe piaa bunurilor economice produse. Astfel c ne organizm producia dup ce
introducem aceste informaii n decizia de producie. Pot spune chiar c aceste informaii explic
volumul produciei. Aceasta explic ordinea cronologic a activitilor. Urmtoarea etap este
dat de declanarea aprovizionrii i determin necesarul de resurse umane care s realizeze
producia planificat. La numrul trei avem aprovizionarea produciei cu necesarul de materiale.
Are loc producia. Aceast producie trebuie s corespund unui anumit standard de calitate care
explic: 4 inspecia produciei i 5 informaii referitoare la calitatea bunurilor realizate. n
final avem o producie finit. La 6 are loc depozitarea produciei i declanarea procesului de
vnzare. La 7 fluxurile financiare de intrare care nchid acest ciclu. La 8 avem o remunerare a
resurselor umane i o alocare de resurse financiare pentru departamentul de vnzri pentru a
spori volumul produciei posibil de vndut.
n esen este vorba de o organizare a produciei dup fluxurile trase impuse de cererea
manifestat pe piaa bunurilor realizate de ctre ntreprindere.
Schema dup care se va lucra reprezint astfel expresia organizrii muncii n cadrul
ntreprinderii. n concluzie, este deosebit de important ca aceast schem s fie astfel realizat
nct ea s fie operaional indiferent de situaie. Este nevoie ca o schem de lucru s poat
exprima faza n care se afl ciclul activitii unitare a ntreprinderii, lucru care permite o
monitorizare i astfel o analiz n timp real a evoluiei acestei activiti. Ca o sintez: schema de
lucru exprim modul de a organiza o activitate de grup.
Producie
aprovizionare
control al
calitii
vnzri
financiar contabil
resurse
umane
1
2
7
3
Fiecare numr indic ordinea derulrii
activitii. Punctul central fiind
producia. Punctul de plecare este dat
de resursele financiare i umane
disponibile ct i informaiile privind
cererea de bunuri confirmat de pia.
1
1
5
4
2
8
6
Figura 1: Schema dup care se va lucra
8
O schem dup care se va lucra este influenat de o serie de factori are impun o analiz a
modului n care respectiva schem reflect gradul de realizare a obiectivelor stabilite. Prin
urmare ea sufer modificri periodice impuse de anumite restricii sau condiii. Sursa acestor
restricii sau condiii poate fi: mediul de afaceri, mediul concurenial, sau statul prin instituiile
sale. Exemple de astfel de condiii: respectarea anumitor parametri privind poluarea mediului,
certificarea ntreprinderii, respectarea unei politici sociale promovate de stat, etc.
Esena unei scheme de lucru nu se schimb. Producia nu se va realiza diferit dup etapele
parcurse, ns aceste etape vor fi reorganizate astfel nct gradul de acoperire a obiectivelor s
fie superior vechii scheme de lucru.
Astfel c pentru a realiza o nou schem de lucru trebuie identificate ineficienele vechii scheme
i oportunitile pe care le prezint noua schem de lucru. De exemplu, n cadrul S.C. Pine
Bun S.A. o nou schem de lucru a fost impus de trecerea la o nou dimensiune a activitii (la
nivel naional) i a introducerii unui nou departament de marketing i eliminarea celui de
control al calitii. Pentru a prezenta aceast transformare voi considera o nou schem de lucru
(figura 4)pentru compania S.C. Pine Bun S.A.
Din aceast nou schem se observ clar noutatea n ceea ce privete organizarea activitii i
etapele unui ciclu al activitii unitare a ntreprinderii. Schema de lucru a evoluat de la
delimitarea clar a departamentelor la transferul unor activiti ctre un alt departament. De
exemplu: contractele privind aprovizionarea au trecut de la departamentul de aprovizionare ctre
departamentul financiar-contabil; din cadrul departamentului de control al calitii activitatea de
cercetare-dezvoltare a trecut n responsabilitatea departamentului de marketing care a mai
transferat i activitatea de relaii publice din cadrul departamentului de vnzri; etc. astfel c o
nou organizare a activitii a fost impus de anumit factori, iar ntreprinderea trebuie s se
adapteze mediului n care activeaz.
Pentru a prezenta diferenele dintre cele dou scheme (figura 1, figura 2) voi reprezenta n
(tabelul 1) modul n care activitatea specific departamentelor a evoluat conform schemei de
lucru.
Identificarea acestor diferene este necesar, deoarece ele prezint modul n care schema de
lucru evolueaz.
Este evident c aceste modificri sunt impuse de modul de organizare considerat optim pentru
realizarea obiectivelor. Astfel orice modificare n schema de lucru este argumentat de plusul de
Producie
aprovizionare
marketing
vnzri
financiar contabil
resurse
umane
Aceast nou ordine a activitilor
este impus de o reorganizare care
este indus de la exterior sau din
interiorul ntreprinderii.
Ea msoar gradul de utilizare a
oportunitilor disponibile.
1
1
5
4
2
6
Figura 2: Schema dup care se va lucra modificat
1
2
3
6
7
9
9
8
9
valoare pe care l aduce la performana ntreprinderii. Prin urmare n tabelul considerat voi
introduce i argumentrile acestor modificri pentru a accentua faptul c ele sunt impuse de
factori externi, cum ar fi concurena, sau interni, cum ar fi tehnologia de producie. Ansamblu
modificrilor constituie acea reorganizare a schemei de lucru.
n consecin,putem identifica ct de mult s-a modificat modalitatea de desfurare a activitii
ntreprinderii i totodat care sunt obiectivele care au impus aceast modificare. De exemplu
putem aprecia c din motivul unei competitiviti reduse o ntreprindere a implementat un
program de reorganizare a proceselor. Aceasta reprezint o modificare total a modului de
organizare a activitii i prin urmare putem considera noile obiective ale acestei scheme de lucru
ca fiind departe de obiectivele vechii organizri. ns anumite elemente, cum ar fi angajaii,
influeneaz amploarea modificrilor. Angajaii pot fi nepregtii pentru a realiza activitatea
veche n noile condiii. Este evident de ce este necesar o instruire a personalului n prima etap
Tabel 1: Diferenele privind schema de lucru 1 i 2
de lucru a acestor modificri. De exemplu introducerea noilor tehnologii trebuie asistat de
instruirea personalului cu modalitatea de lucru a acelei tehnologii. Aceasta explic eecurile unor
afaceri pe motiv c resursele financiare cheltuite pentru achiziia noilor echipamente nu se
recupereaz
din plusul de performan realizat de ctre
angajai. Motivul fiind lipsa unei instruiri care s permit angajailor utilizarea eficient a
dotrilor pentru a realiza o performan ateptat de ctre manageri. Prin aceasta vreau s
sugerez faptul c o mare responsabilitate a managerilor este diagnosticul ntreprinderii. Anume
aceast apreciere a situaiei privind capacitatea mijloacelor existente de a produce o valoare
ateptat. Iar faptul c se dorete introducerea unor noi echipamente care s permit atingerea
S
c
h
e
m
a
d
e
l
u
c
r
u
1
Departamente
Activiti
specifice
S
c
h
e
m
a
d
e
l
u
c
r
u
2
Departamente
Activiti
specifice
Argumentri
Producie
Graficul
produciei;
Manufactura; Producie
Manufactura;
Certificarea
produciei;
Certificarea devine o operaie standardizat
care poate fi gestionat n faza de producie
a bunurilor economice.
Aprovizionare
Contracte
furnizori;
Gestiunea
stocurilor;
Aprovizionare
Gestiunea
stocurilor;
Orare de
aprovizionare;
Aprovizionarea devine o activitate
condi ionat de producie i finane.
Control al calitii
Certificarea
produciei;
Cercetare-
dezvoltare
Marketing
Distribuia;
Relaii publice;
Promovare;
Contracte clieni;
Cercetare-
dezvoltare;
Portofoliu de
clieni.
Instituirea unui nou departament care s
permit o promovare a unei imagini
pozitive a ntreprinderii. Iar dezvoltarea de
noi produse are ca principal factor
exigena clienilor
Resurse umane
Politica de
personal;
Motivarea;
Recompensarea;
nvarea;
Resurse umane
Politica de
personal;
Motivarea;
Recompensarea;
Instruire;
Trebuie ca angajaii s fie instruii pentru a
putea utiliza mijloacele, echipamentele, sau
tehnologia existent.
Financiar-contabil
Gestiunea
financiar-contabil
a ntreprinderii;
Politica de
investiii;
Financiar-contabil
Contracte
furnizori;
Elaborarea de contracte trebuie considerat
important prin prisma condiiilor i a
sumelor.
Vnzri
Tehnicile de
vnzare;
Graficul de
vnzri;
Distribuia;
Relaii publice;
Promovare;
Contracte clieni;
Vnzri
Tehnici de
vnzare;
Graficul de
vnzri;
Clienii pe zone;
Trecerea la o nou dimensiune a
ntreprinderii trebuie s conduc la
observarea clienilor pe zone.
unei performane semnificative fr a considera influena anumitor particulariti ale SP asupra
eficienei acestor investiii.
Prin schema de lucru putem vedea modul n care activitatea ntreprinderii este organizat.
Ea reprezint o tehnic de a investiga modul de realizare a activitii anume prin analiza
activitilor intermediare care conduc spre finalitate. Este astfel simplu de neles de ce anume
schema de lucru este ceva particular pentru fiecare ntreprindere i de ce ea este de cele mai
multe ori secret.
Realizarea activitii ntreprinderii impune contribuia la reuita comun a tuturor
departamentelor. Voi explica aceast contribuie conform schemei de lucru modificate (figura 2)
din cadrul S.C. Pine Bun S.A. Pentru a realiza acest lucru este necesar de a transforma schema
de lucru (figura 2) ntrun set de activiti organizate cronologic i/sau paralel (tabelul 2). Astfel
consider c ar fi mai uor de neles aceast schem de lucru dac am urmri n paralel figura 2
i tabelul 2. De cele mai multe ori schema de lucru prezint doar etapele majore din activitatea
ntreprinderii. ce se ntmpl la un nivel mai particular? rmne o ntrebare care are un rspuns
incomplet. Acest lucru se datoreaz faptului c sunt mai multe posibiliti de a realiza activitatea
unui departament specificat n tabelul 2.
Dezvoltarea unei scheme de lucru are loc n anumite condiii; atunci cnd se consider c ea
numai poate realiza obiectivele pentru care a fost proiectat, atunci cnd costul anumitor factori
de producie se modific i o nou schem trebuie conceput, sau atunci cnd ntreprinderea
trece la o nou etap n evoluia sa. Aceast ultim idee: legtura dintre schema de lucru i
evoluia ntreprinderii necesit o discuie suplimentar deoarece o consider de o importan
deosebit. Prezentarea unei companii ncepe deseori cu un scurt istoric n care sunt enumerate
etapele parcurse de ntreprindere pn n prezent. Astfel c aflm modul n care a evoluat spre
ceea ce reprezint la momentul prezent. Putem realiza un anumit plan care va prezenta
cronologic etapele parcurse de ntreprindere de la nfiinare.
O analiz a acestor etape va releva cu titlu de certitudine influena mediului concurenial al
ntreprinderii asupra evoluiei ntreprinderii. Prin urmare exist o legtura dintre evoluia
ntreprinderii i mediul su concurenial. Dac exist muli competitori pe o pia atunci nimeni
nu va putea s se dezvolte astfel nct s impune anumite reguli. Activitatea ntreprinderii
trebuie organizat pornind de la informaiile disponibile. Astfel conturm modalitatea de
realizare a activit ii ce va trebui realizat. n timp ns aceast schem de lucru iniial va suferi
modificri deoarece mediul ntreprinderii se transform prin urmare aceste modificri afecteaz
direct schema de lucru a ntreprinderii. n acest mod evolueaz modul de realizare a activitii
ntreprinderii: unele ntreprinderi se specializeaz pe o anumit activitate, altele abandoneaz
activitatea de la care au pornit, sau mai general nu se poate stabili care este activitatea principal
a unei ntreprinderi ntrun mediu concurenial puternic. Este nevoie cred de a repoziiona aceea
ce am denumit schema de lucru pentru a observa de ce anumite activiti sunt abandonate.
Drept dezvoltare a acestei idei consider schema de lucru independent pentru fiecare activitate
din cadrul ntreprinderii.
Din acest motiv este important de a aprecia care activitate este avantajos de realizat conform
schemei de lucru existent. Dac exist posibilitatea de a contura activitile ca un numr ct mai
mare dintre ele s poat fi profitabile pentru ntreprindere, atunci eforturile depuse se vor
rscumpra n scurt timp i vom beneficia de profitabilitatea unui portofoliu de activiti pe baza
crora vom putea dezvolta activitatea ntreprinderii.
Tabel 2: Etapele Schemei de lucru
Profitabilitatea unei activiti este dat de valoarea adugat creat n cadrul ntreprinderii.
Aceast valoare creat este garantul existenei acestei activiti. ns unele activiti, cum ar fi
ntreinerea tehnic i reparaia echipamentelor tehnologice, supervizarea activitilor de ctre
camerele de supraveghere video, sau altele nu sunt generatoare de valoare adugat. Rolul
acestora este de a facilita realizarea unei alte activiti care n mod indirect va furniza valoarea
adugat pe care o voi denumi o valoare adugat indus.
Astfel Activitatea ntreprinderii poate fi definit ca fiind totalitatea activitilor realizate n
cadrul ntreprinderii generatoare sau nu de valoare adugat. De aceea trebuie s urmrim acel
portofoliu de activiti din cadrul unei ntreprinderi.
Numr
Activitate
Denumire activitate
1
Colectarea informaiilor
Se colecteaz, analizeaz informaia i se ia decizia privind volumul de producie de realizat. Din departamentul
financiar-contabil se consider resursele financiare disponibile i modul n care ele pot fi imobilizate. Se consider
informaiile de pe pia i se apreciaz cererea confirmat de clieni sau consumatori. Se consider mijloacele materiale
i umane pentru realizarea fizic a produciei. Astfel se caut acel optim de producie considernd personalul existent
resursele financiare posibil de imobilizat i acea cerere care este confirmat de ctre pia. Aceste informaii sunt
colectate n cadrul departamentului de producie i sunt procesate pentru a confirma o unitate a deciziei ntre aceste
departamente (care interacioneaz). Prin urmare se consider volumul de producie posibil de realizat i resurse
materiale necesare pentru a realiza acest volum.
2
Calcului necesarului de factori de producie
Din departamentul de aprovizionare se expediaz cererea de materiale de aprovizionat ctre departamentul financiar-
contabil. Din departamentul de resurse umane se apreciaz necesarul de resurse umane care vor realiza producia.
Astfel necesarul pentru producie este conturat i urmeaz a fi confirmat de ctre departamentul financiar-contabil
pentru a fi transpus n practic.
3
Aprovizionarea
Se realizeaz contractele cu furnizorii de ctre ce-i din departamentul financiar-contabil i se transpune n practic
aprovizionarea. Se depoziteaz aceste materiale i se constituie stocurile de materii prime. Se contureaz acele orare de
aprovizionare i prin urmare se stabilesc acele termene de aprovizionare care pot fi stabilite dintre departamentul de
aprovizionare i furnizori.
4
Aprovizionare Producie
Se realizeaz o organizare cronologic a activitii de producie. Supervizarea produciei de ctre aprovizionare pentru
a realiza o optimizare a transferului de mijloace de la aprovizionare ctre producie pentru realizarea fizic a bunurilor
economice. La orice moment nevoile din departamentul de producie vor putea fi realizate de ctre departamentul de
aprovizionare.
5
Resurse umane n producie
Se organizeaz activitatea de producie conform capitalului uman disponibil. Are loc o instruire a personalului i o
dezvoltare a potenialului uman de a influena realizarea n practic a produciei. Se apreciaz astfel dimensiunea
departamentului de producie. Posturile din cadrul departamentului ct i autonomia specific fiecrui post. Sunt
considerate diverse mecanisme de inspectare a performanei departamentului i ca atare modaliti de motivare a
angajailor sau de recompensare a performanei realizate. Sunt prevzute diferite modaliti de interacionare dintre
angajai pentru a realiza activitatea de care sunt responsabili n condiiile cnd decizia le aparine. Sunt considerate
cazurile cnd decizia aparine grupului i totodat realizarea activitii prin munca de echip.
*
Producia
n departamentul de producie are loc irul de transformri n urma creia rezult bunul economic. Are loc o
supraveghere a calit ii produciei realizate. Are loc o confirmare a produciei realizate sau/i n curs de execuie. Este
analizat rata Input-Output (I/O) care exprim eficiena n utilizarea resurselor disponibile. Are loc o combinarea
factorilor de producie care genereaz valoarea adugat.
6
Promovare
Are loc o promovare a produciei realizate. Departamentul de vnzri constat existena producie finite. Are loc
depozitarea acesteia. Sunt considerate diversele tehnici de vnzare specifice anumitor zone geografice sau anumitor
categorii de clieni i/sau consumatori. Departamentul de marketing realizeaz comunicarea mesajului ntreprinderii.
Are loc o considerare a modului n care vor fi promovate produsele. Are loc o cont urare a politicii de promovare.
7
Cooperare vnzare-marketing
Are loc o cooperare ntre tehnicile de vnzare pe anumite zone geografice i modalitile de transmitere a mesajului i a
politicii de comunicare, promovare i de distribuie. Modalitatea de promovare a produselor pe anumite piee de
referin. Iar aceste activiti sunt impuse ambelor departamente marketing i vnzri.
8
Fluxuri financiare de intrare
Rezultatul vnzrii produciei realizate. Este obinut valoare adugat confirmat de pia. Este o activitate care
rezultat din realizarea practic a vnzrii. Prin urmare este nevoie de a aprecia nivelul fluxurilor de intrare i a gradului
n care ele acoper eforturile depuse pn la acel moment.
9
Remunerare factorilor de producie implicai n producie
Remunerarea angajailor din toate departamentele. Are loc o distribuie a valorii create n cadrul firmei i prin urmare
analiza modului n care ea poate fi sporit. Are loc o alimentare a potenialului productiv al fiecrui angajat implicat
prin modul n care este recompensat activitatea acestuia.
Voi sintetiza cele expuse n aceast lucrare, care are ca subiect principal ntreprinderea. Am
nceput prin a sublinia ce reprezint ntreprinderea i ce reprezint activitatea ntreprinderii. Am
invocat motivul complexitii pentru a realiza departamentarea activitii ntreprinderii i am
stabilit structura unui departament. Activitatea este realizat de ctre angajai i din acest
considerent are loc o diviziune orizontal i vertical a muncii pentru a obine ansamblu de
posturi n cadrul unei ntreprinderi. Activitatea ntreprinderii trebuie realizat ca un proces pentru
ca acesta s poat evolua i a se perfeciona. Astfel obinem schema dup care se va lucra ca un
ansamblu de operaiuni care va contura un ciclu al activitii ntreprinderii. Aceast schem de
lucru evolueaz n timp i se va transforma pentru a ndeplini obiectivele trasate la un nivel
superior dect schema veche. Performana pe care o poate obine ntreprinderea este dat de
productivitatea muncii angajailor ei, iar modul n care aceasta poate fi sporit a fost explicat n
aceast lucrare. Activitatea ntreprinderii impune Managementul activitii ntreprinderii ca
modalitate practic de a: organiza, planifica, coordona i controla activitatea ntreprinderii. Nu i-
am uitat pe manageri pe care i consider ca fiind responsabili de viaa ntreprinderii. Deciziile
sunt poate mai greu de adoptat dect pare la prima vedere, dar asta e treaba managerilor. i ei
trebuie s o fac cu succes.
Concluzii
Concluzie: Departamentele trebuie organizate independent iar acolo unde nu se poate delimita o
activitate, atunci trebuie s utilizm acest minus n favoarea noastr prin utilizarea acelor legturi
indestructibile pentru a obine un rezultat pozitiv comun departamentelor implicate
Dup faza de departamentare putem stabili dou concluzii privind activitatea ntreprinderii.
Concluzii: (1) Din raiuni economice activitatea ntreprinderii trebuie divizat pentru a putea fi
administrat eficient. Divizarea este realizat prin crearea de departamente care integreaz toate
activitile legate de o anumit operaie din lanul de creare a bunului economic. De exemplu,
producia toate activitile care au legtur cu activitatea de producie, marketing toate
activitile ce in anume de promovare, relaii cu clienii, portofoliul de produse, etc.
(2) Activitatea ntreprinderii prezint o mare complexitate odat ce ntreprinderea depete o
anumit faz de cretere.
Concluzie: Concurena impune adaptare din partea ntreprinderii: cele mari gen multinaionale
i delocalizeaz activitatea iar cele medii i mici i reorganizeaz schema dup care se va lucra.
Concluzie: Organizarea Muncii: Activitatea este organizat astfel pentru a facilita realizarea
obiectivelor stabilite de echipa managerial. Aceast realizare se transpune n practic prin
activitatea ntreprinderii. Activitatea este ndeplinit de ctre anumii angajai care au un anumit
nivel de pregtire profesional. Faptul c anumii factori influeneaz modalitatea de traspunere
practic a activitii ntreprinderii face ca aceast s fie reconsiderat oridecteori se poate atinge
o optimizare a utilizrii resurselor pentru realizarea obiectivelor stabilite. Aceast optimizare este
realizat de ctre instruirea angajailor de a putea aplica noile practici n realizarea activitii
ntreprinderii.
Concluzie: Procesul decizional: Decizia reprezint n primul rnd o alegere (raional de cele mai
multe ori.) Din acest considerent un manager trebuie s tie cum s aleag calea de aciune ce
trebuie urmat. Astfel c este necesar de a putea aprecia cum va evolua o anumit activitate i
modul n care se poate interveni asupra deciziei, dup momentul adoptrii acesteia dac situaia o
va cere. Un manager nu trebuie s fie interesat dect de rezultatul deciziei. O decizie implic
alocarea unor resurse pentru a ndeplini anumite obiective. Din aceast cauz unui manager i
sunt necesare instrumente de analiz a performanei deciziei sale. Acest lucru contribuie la o
conturare a experienei manageriale i a constituirii unui portofoliu de decizii luate, care
reprezint o cutie neagr a muncii manageriale.
Bibliografie
1. Wil van der Aalst, Kees van Hee: Workflow Management: Models, Methods, and Systems, Ed. MIT,
Massachusetts, 2002;
2. Drucker, Peter F.: The Practice of Management, Ed. Butterworth-Heinemann, Oxford, 1955
(reprinted) 2001;
3. INDE: Organizarea i Gestiunea ntreprinderii, Ed. Economica, Bucureti, 2002;
4. Myers, P. S.: Knowledge Management and Organizational Design, Editura Butterworth-Heinemann,
Oxford, 1996.
5. Sydanmaanlakka, Pentii: An Intelligent Organization, Ed. Capstone Publishing Ltd., Oxford, 2002;