13 Controlul managerial Procesul de control managerial Controlul managerial const n monitorizarea, evaluarea i corectarea activitilor organizaionale, astfel nct

acestea s contribuie n mod efectiv la ndeplinirea obiectivelor propuse Se msoar performanele efectiv realizate Se compar performanele cu standardele predeterminate Se iniiaz aciuni care s corecteze abaterile semnificative dintre performanele efective i standarde Monitorizarea poate fi utilizat n mai multe scopuri: actualizarea planurilor: ca urmare a activitii de control se poate ajunge la concluzia c unele planuri obiective i aciuni! trebuie reformulate prevenirea crizelor: dac un manager nu cunoate ceea ce se petrece n zona sa de autoritate, atunci orice problem incipient se poate transforma ntr"o situaie critic evaluarea performanei angajailor i recompensarea lor de o manier motivant protejarea patrimoniului firmei: se are n vedere evitarea utilizrii ineficiente a resurselor, a risipei sau a furturilor# $ipuri de control %n funcie de momentul comparrii performanelor cu standardele: Control preventiv Control concomitent Control retroactiv %n funcie de natura performanelor msurate Controlul comportamentului subordonailor Controlul rezultatelor activitilor realizate %n funcie de momentul comparrii performanelor cu standardele Controlul preventiv ante"factum! e&aminarea informatiilor din mediul e&terior si a performantelor intrrilor de resurse n sistem compararea lor cu standardele prestabilite declanarea unor actiuni corective asupra intrrilor de resurse care s sigure prevenirea performantelor nesatisfctoare n celelalte componente ale sistemului# %n funcie de momentul comparrii performanelor cu standardele Controlul concomitent

Se desfoara pe parcursul derulrii procesului de conversie a intrrilor input! n ieiri output!, permind un feedbac' imediat cu privire la eficacitatea i eficiena acestui proces# ( posibilitatea managerilor s intervin prompt pentru a corecta problemele generatoare de abateri semnificative ntre performane efective i standarde nc de la apariia lor# %n funcie de momentul comparrii performanelor cu standardele Controlul retroactiv post"factum! msurarera performantelor efective ale activittilor de transformare si de iesire a resurselor din sistem compararea acestora cu standardele prestabilite declansarea unor actiuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a aduce performantele acestuia la nivelul dorintelor# Controlul comportamentului numit i control personal! ) supraveg*erea direct, personal a subordonailor Controlul intrrilor si iesirilor control impersonal! presupune msurarea efectiv a intrrilor si iesirilor de resurse n si din diverse activiti si compararea ulterioar a acestora cu standardele# +olumul activitii de control ,mploarea activitii de control managerial este stabilit n funcie de dou criterii eseniale: -# .ficiena economic a controlului: efectele economice pe care le produce un sistem de control trebuie s fie mai mari dect eforturile financiare presupuse# /# 0eaciile comportamentale declanate de control: Majoritatea oamenilor nu doresc s lucreze ntr"un mediu: a! lipsit complet de control: dezorientare, nesiguran1 b! e&cesiv de controlat " tendine de sabotare a controlului, reacii psi*ice de frustare cu reducerea performanelor# .tapele procesului de control -# Stabilirea standardelor de performan Standarde organizaionale1 standarde divizionale1 standarde functionale1 standarde departamentale1 standarde individuale# /# Msurarea performanelor efective 2recvena msurrii performanelor variaz n funcie de natura activittii controlate nivelul ierar*ic al performanei urmrite#

3# Compararea performanelor efective cu standardele i determinarea abaterilor %n cazul apariiei unor abateri care nu se ncadreaz n tolerantele de control, sunt sesizai managerii abilitai s stabileasc si s iniieze aciuni corective corespunztoare# Cu ct abaterile sunt mai mari, cu att nivelul ierar*ic al managerilor avizati si implicati n rezolvarea problemei este mai nalt 4 managementul prin e&cepii# 5# Stabilirea aciunilor corective necesare i implementarea lor .ste cea mai important etap a procesului de control# 6entru stabilirea unor actiuni corective pertinente sunt necesare: analiza abaterilor constatate evidenierea cauzelor i consecinelor posibile ale abaterilor# .vitarea unor reacii comportamentale negative Se asigur prin: stabilirea unor standarde realiste, implicarea subordonailor n procesul de control, folosirea controlului numai acolo unde este necesar i evitarea controlului e&cesiv, reevaluarea periodic a necesitii unor controale# Metode i sisteme de control managerial Specifice activittii de control: Supervizarea direct analiza ratelor financiare audit"urile# Comune pentru planificare si pentru control: bugetele analiza pragului de rentabilitate te*nicile de analiz n reea managementul prin obiective sistemele informaionale de management

-7# 8eaders*ip Criterii i grupe de criterii pentru evaluarea atractivitii unei companii

@#

Sistemul de bonusuri > prime pentru recunoaterea meritelor Suportul <$

<nformeaz"te: solicit informaii de la membrii grupului1 analizeaz ideile i sugestiile1 informeaz grupul# Controleaz: verific dac standardele sunt ndeplinite1 msoar progresul nregistrat1 stabilete aciuni i ia decizii# .valueaz: verific fezabilitatea ideilor, deciziilor i planurilor1 ajut grupul s se autoevalueze# $actori de in"luen cultura organizaional calitile i caracteristicile liderilor

Subordonaii depind de lider pentru obinerea informaiilor1 Canalele de comunicaii cu managerii superiori trec pe la lider1 Merg la lider pentru ca acesta s ia decizii# Se menine distincia clar ntre lider, care ia deciziile i subordonai, care pun n practic deciziile#

-7# Condiiile de munc -/ criterii! " /9: puncte ; ; ; ; ; ,mplasarea sediului ,tmosfera din sediu Suportul <$ Spaiile de recreere 6osibilitile de transport

Conceptul de leaders*ip i factorii de influen 8eaders*ip"ul reprezint procesul de influenare, ntr"un conte&t organizaional dat, a comportamentului altor persoane i de determinare a acestora s acioneze ntr"un anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii, astfel nct s fie posibil ndeplinirea anumitor obiective# 8eaders*ip"ul vizeaz una dintre funciile managementului, cea de antrenare i coordonare, punnd accentul pe problemele comportamentale# Conceptul de leaders*ip i factorii de influen Liderii sunt persoane capabile s se exprime cu claritate. Ei tiu ce doresc, de ce doresc ceva i cum s comunice altora ceea ce ei doresc pentru a obine cooperarea i susinerea acestora !anageri i lideri 6reocuparea principal a managerului este ca sarcinile s "ie #ndeplinite, 8iderul i focalizeaz atenia asupra oamenilor care #ndeplinesc aceste sarcini# 6entru a avea succes n afaceri, managerii trebuie s"i distribuie n mod raional atenia att asupra proceselor din cadrul organizaiei, ct i asupra oamenilor cu care se vor desfura aceste procese# 8iderul i influeneaz pe alii1 Dnde sunt lideri sunt i adepi ai liderilor1 8iderul devine EvizibilF atunci cnd apare o criz sau o problem special1 8iderul este o persoan care are o idee clar despre ceea ce vrea s obin i de ce vrea acest lucru1 8iderul este capabil s gndeasc i s acioneze n situaii neobinuite, avnd capacitatea de a influena aciunile, gndirea i sentimentele altor persone# Cum s promovezi un leaders*ip eficient 6lanific: cere toate informaiile disponibile1 definete obiectivele i sarcinile grupului1 elaboreaz un plan lucrativ fezabil# <niiaz: fii n permanen n contact cu grupul condus1 transmite sarcini1 elaboreaz standarde de performan pentru membrii grupului# Sprijin: ncurajeaz iniiativa1 creeaz spiritul de ec*ip1 elimin tensiunea dintre membrii grupului1 ajut"i pe cei care au nevoie de sprijin pentru a progresa#

6ac*etul salarial -7 criterii! " /53 puncte ; ; =ivelul salariului Sistemul de bonusuri > prime pentru recunoaterea meritelor 2aciliti medicale

=ivelul 3: 6lasarea liderului n poziia central i tranziia spre parteneriat1 0olul liderului:

instrumentele de motivare poziia ierar*ic autonomia funcional i psi*ologic grupurile de manageri i de subordonai sistemul informaional 6oziionarea liderului n raport cu grupul i membrii grupului =ivelul -: 6lasarea liderului n poziia de comand1 0olul liderului Se situeaz ntre grup i posturile superioare de management, n acord cu liniile ierar*ice1 ,re autoritate unic n adoptarea deciziilor1 Se identific cu titlul i poziia pe care o deine n structura organizaiei# 0olul subordonailor Subordonaii ndeplinesc ntocmai dispoziiile primite1 8ucreaz mai mult pentru lider dect colaboreaz ntre ei1 ,u acces limitat la nivelurile superioare de management1 Comunicaii limitate cu liderul datorit posibilelor implicaii ale transmiterii unor mesaje nedorite de lider 8iderul transmite unele competene decizionale particulare n special cele viznd modul n care trebuie s acioneze! ctre membrii grupului1 8iderul ncurajeaz aciunile independente ale membrilor grupului1 6romoveaz munca n ec*ip, comunicarea i cooperarea ntre membrii grupului# 0olul subordonatilor Subordonaii primesc unele competene decizionale n ceea ce privete ndeplinirea sarcinilor proprii1 ,re loc redefinirea sarcinilor posturilor ocupate de subordonai1 Dnii membri ai grupului ncep s primeasc i responsabiliti care, n mod tradiional, au aparinut liderului1 Crete gradul de colaborare ntre membrii grupului# =ivelul 5: 6arteneriatul1 0olul liderului 8iderul devine partener cu membrii grupului1 ,cioneaz mpreun cu membrii grupului pentru asumarea de responsa"biliti ct mai nalte1 Coordoneaz eforturile grupului, transformndu"se dintr"un decident ntr"un EsuporterF sau EantrenorF 0olul subordonatilor 8egturile dintre membrii grupului devin tot mai puternice1 <nformaiile se obin n egal msur de la lider i de la ceilali membri ai grupului1 %ncep s lucreze i cu alii din afara grupului1

Calitatea colaborrii -7 criterii! " /:3 puncte ; 0espectul cu care este tratat angajatul 2eedbac'"ul din partea efului direct Calitatea colaborrii cu top managementul ,tmosfera de lucru ?radul de implicare a managementului Calitatea colaborrii cu celelalte departamente

; ;

Condiiile de recreere i dezvoltare profesional @ criterii! " /-A puncte ; Condiiile de recreere fizic periodic Bportunitile interne de dezv# a carierei Sistemul de avansare n companie

Cele mai importante criterii pentru evaluarea atractivitii unei companii -# 0espectul cu care este tratat angajatul =ivelul salariului Calitatea colaborrii cu top managementul ,tmosfera de lucru 2eedbac'"ul din partea efului direct Bportunitile interne de dezvoltare a carierei Calitatea colaborrii cu celelalte departamente ,tmosfera din sediu

/# 3#

=ivelul /: 6lasarea liderului n poziia central1 0olul liderului .ste n poziia central din punct de vedere al comunicaiilor i al adoptrii deciziilor1 (irecioneaz activitatea fiecrui component al grupului1 ,dopt o politic a Euilor desc*iseF, fiind uor accesibil pentru membrii grupului# 0olul subordonatilor

5# C#

:#

9#

A#

%i asum tot mai multe responsabiliti formale, care n mod tradiional, aparineau liderului# =ivelul C: $ransferul puterii decizionale ctre componenii grupului# 0olul liderului 8iderul sprijin membrii grupului, transformndu"se ntr" un antrenor1 %i orienteaz atenia asupra activitilor i rezultatelor de ansamblu ale grupului1 .ste preocupat de valorificarea unor noi oportuniti care s duc la creterea gradului de implicare a membrilor grupului# 0olul subordonatilor Membrii grupului se auto" conduc, devenind proprii EstpniF pentru cea mai mare parte a activitilor pe care trebuie s le desfoare n acord cu posturile deinute n cadrul organizaiei1 Membrii grupului devin mai motivai n obinerea unor rezultate superioare# Modele de leaders*ip $eorii de leaders*ip bazate pe trsturile liderilor1 Modele de leaders*ip bazate pe comportament1 Modele de leaders*ip participativ, bazate pe modul de participare a subordonailor la adoptarea deciziilor1 Modele situaionale, numite i conte&tuale sau contingeniale# $eorii de leaders*ip bazate pe trsturile liderilor (isponibilitatea# ,u o mare capacitate de efort, o nalt dorin de realizare, sunt ambiioi, energici i manifest iniiativ# (orina# ,u o mare dorin de a influena i a conduce pe alii, manifestnd capacitate de asumare a responsabilitii# Bnestitatea i integritatea# Sunt preocupai de dezvoltarea unor relaii, bazate pe ncredere, adevr, corectitudine# Sunt demni de ncredere# Sunt capabili s ctige ncrederea adepilor, convingndu"i de corectitudinea elurilor i a deciziilor# <nteligena# 6entru a culege, sintetiza i interpreta un mare volum de informaii1 n baza acestora i pot forma o imagine despre modul de soluionare a problemelor, putnd lua astfel cele mai bune decizii#

Cunotine profesionale relevante# ,u bune cunotine despre companie, despre economie i ntr"o serie de domenii profesionale specifice# Stiluri de leaders*ip bazate pe comportament stiluri de leaders*ip n funcie de modul de e&ercitare a autoritii DniversitG of <oHa!1 stiluri de leaders*ip n funcie de comportamentul structural i consideraie B*io State DniversitG!1 stiluri de leaders*ip n funcie de comportamentul orientat spre sarcini sau spre salariai > oameni DniversitG of Mic*igan!# Stiluri de leaders*ip n funcie de orientarea spre rezultate, oameni i eficien ,ltruistul manifest interes pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijnd rezultatele i eficiena# .ste nclinat pentru a menine o atmosfer de colaborare, nu este e&igent cu subalternii# =u caut s rezolve conflictele, lsnd ca aspectele critice s fie rezolvate prin trecerea timpului# .ste ineficient# (elstorul evazivul! este tipul de lider cel mai slab# =u manifest interes pentru nici una din variabilele eseniale# .ste neeficient i influeneaz negativ grupul# .vaziv n asumarea responsabilitilor, reduce randamentul celorlali att prin interveniile, ct i prin neinterveniile sale# (in comoditate, tinde spre atingerea unor rezultate minim acceptabile, att ct s nu aib neplceri# ,utocratul acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile umane i preocuparea pentru eficien# ,re ncredere redus n oameni, considernd c acetia au un dezinteres nnscut pentru munc i caut s"o evite# Consider c subalternii trebuie s asculte ordinele efului, fiind mpotriva iniiativelor personale1 nbu conflictele1 .zitantul recunoate necesitatea preocuprilor pentru ndeplinirea responsabilitilor i a celor privind relaiile umane din cadrul organizaiei# <a decizii numai pe baza unor evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitnd soluionarea problemelor pe termen lung# 6artizan al compromisurilor, ncearc s dea satisfacie celor care i"ar putea influena cariera, crend un climat de incertitudine# 6romotorul are ncredere ma&im n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiile umane, precum i calitile personale ale subordonailor# .ste eficient# =u i se observ talentele personale, dar tie s"i fac pe salariaii medii s obin rezultate peste posibilitile lor# ,ccept adevrul c inteligena, imaginaia, creativitatea i alte caliti personale se ntlnesc i la subordonai nu numai la lider#

Iirocratul nu este interesat de munca sa i nici de relaiile cu cei din jur# .ste eficient deoarece respect ordinile, regulamentele i normele, pe care le consider ca dogme# (ei eficient, nu are idei, nu influeneaz suficient maniera de aplicare a deciziilor i nu urmrete dezvoltarea relaiilor umane n cadrul grupului# Subordonat regulamentelor i practicilor din perioadele trecute, nu are ncredere n proiectele pe termen lung ,utocratul consecvent are ncredere numai n propriile posibiliti i metode# .ste preocupat de ndeplinirea sarcinilor i de realizarea unei eficiene ma&ime# %i face pe oameni s"l asculte i obine ceea ce vrea# ,re ambiie, cunoate bine metodele aplicate n cadrul firmei i este la curent cu toate noutile n domeniu# 0ealizeaz un randament personal ridicat, ns nu tie s obin performane ma&ime de la subordonai# 0ealizatorul sau adevratul manager# ,cord atenie laturilor principale ale activitii firmei, ndeplinirii responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor umane i manifest interes pentru creterea continu a eficienei activitii economice# Consider ca fiind normale eventualele dezacorduri sau preri contrare, pe care le soluioneaz prin discutarea i analizarea lor# 0ealizeaz un climat favorabil, colaboratorii simindu"se responsabili att pentru succese ct i pentru eventualele eecuri# Modele situacaionale de leaders*ip Modelul situaiilor neprevzute a lui 2iedler1 Modelul drumului spre obiectiv1 Modelul situaional de leaders*ip elaborat de JerseG i Ilanc*ard# 8iderul carismatic Carisma % putere spiritual sau calitate personal care #i con"er unui individ capacitatea de a in"luena ori de a&i exercita autoritatea asupra unui mare numr de oameni. $rsturi:

persoan care este dispus s i asume un mare risc i care se sacrific pentru punerea n practic a ideilor sale1 Comportament neconvenional, dnd imaginea unei persoane orientate spre nnoire, atrgndu"i astfel admiraia potenialilor adepi1 Capacitate de a"i crea imaginea de agent radical al sc*imbrii actualei stri de lucruri# Caracteristicile liderului carismatic Cu un comportament etic %i folosete puterea oferit de carism n serviciul celorlali1 %i adapteaz viziunea n acord cu nevoile i aspiraiile celorlali membri ai organizaiei1 Consider c are de nvat din e&primarea unor idei contrarii1 %i stimuleaz pe ceilali s gndeasc n mod independent1 (ezvolt comunicaii n dublu sens1 0ecunoate meritul celorlali1 (ezvolt creativitatea celorlali1 ,der la standardele morale pentru a satisface interesele organizaiei i ale societii# Cu un comportament neetic %i folosete puterea oferit de carism n interesul propriului ctig1 Consecvent n promovarea propriilor idei, indiferent de nevoile i aspiraiile celorlali1 Cenzureaz criticile i punctele de vedere contrarii1 6retinde ca deciziile sale s fie aplicate ntocmai1 (ezvolt comunicaii n unic sens1 Consider c tot meritul i aparine1 .stompeaz creativitatea celorlali1

un grad e&trem de nalt de ncredere n forele proprii1 capacitate de a domina pe alii1 pasiune i siguran n susinerea propriilor idei# 6rincipalele caracteristici prin care liderul carismatic se deosebete de ceilali lideri Dn mare grad de ncredere n forele proprii, n propriile raionamente i abilitatea de a aciona1 B viziune clar asupra idealurilor pe care le propune pentru modificarea situaiei actuale1 aceste idealuri vor fi astfel selectate nct s obin un mare grad de aderen a celorlali1 Capacitate de a"i susine cu viziunea, astfel nct s fie perceput ca o

Se folosete de principiile morale pentru a"i satisface propriile interese prin intermediul organizaiei pe care o conduce#

@# Motivatia in munca Conceptul de motivaie Motivaia' stare interioar care l determin pe un individ s se comporte de o manier care s i asigure atingerea unui anumit scop# Motivaia n munc: disponibilitatea unui individ de a depune un efort intens i susinut pentru a realiza obiectivele organizaionale, cu sperana c efortul depus va conduce la realizarea unor obiective individuale# $eorii ale motivaiei $eorii ale motivaiei bazate pe nevoi $eoria ierar*iei nevoilor ,bra*am MasloH! $eoria ierar*iei nevoilor =evoile fiziologice ,u n vedere funcionarea normal a organismului uman, asigurat prin ap, *ran, mbrcminte, adpost, odi*n i altele# 6entru angajaii unei organizaii, aceste nevoi pot fi satisfcute prin: salarii1 condiii de munc acceptabile# =evoile de securitate Se refer la crearea sentimentului c nevoile fiziologice vor putea fi satisfcute i n viitor# 2actorii organizaionali care conteaz sunt: securitatea postului de munc1

2actori ce pot contribui la satisfacerea acestor nevoi: B munc ce ofer autonomie, responsabilitate, statut, un sistem de recompense ec*itabil# =evoile de autorealizare (orina fiecrui individ de a"i fructifica la ma&imum potenialul de care dispune# Condiiile organizaionale care permit satisfacerea acestor nevoi: un sistem organizatoric fle&ibil care s permit permite autodezvoltarea i mplinirea profesional a individului# $eoria motivaie"igien 2rederic' Jerzberg! 2actorii motivatori vizeaz coninutul muncii i se refer la: posibilitatea obinerii unor realizri deosebite1 recunoaterea meritelor1 responsabilitatea asociat cu postul ocupat1 posibilitile de promovare# 6erceperea pozitiv a acestor factori conduce la satisfacie n munc1 perceperea lor negativ nu provoac insatisfacie, ci doar determin o stare neutr, caracterizat prin lips de satisfacie# 2actorii motivatori vizeaz coninutul muncii i se refer la: posibilitatea obinerii unor realizri deosebite1 recunoaterea meritelor1

fi cultivat printr"un sistem de retribuire stimulativ i prin politici de promovare ec*itabile# +alena recompenselor organizaionale, atractivitatea lor pentru angajai, poate fi amplificat prin alegerea inteligent a recompenselor oferite# 6entru aceasta, managerii trebuie s cunoasc preferinele colaboratorilor# .forturile de comunicare interpersonal eficace sunt indispensabile# $eoria ec*itii StaceG ,dams!

Bamenii din organizaii judec rezultatele recompensele! pe care le obin dintr"o situaie de munc prin prisma contribuiei lor i apoi compar propriul raport dintre recompense i contribuii cu raporturile altor persoane relevante pentru ei# Recompensele (output-uri ale muncii): salarii, premii, alte faciliti financiare i materiale, promovri, recunoateri ale meritelor. Contribuiile input"urile n procesul muncii!: efortul depus, studiile, e&periena, competena# (ac, n urma comparrii, propriul raport este perceput ca fiind egal cu raporturile persoanelor de referin, apare sentimentul de ec*itate# (ac este perceput o inegalitate ntre propriul raport i raporturile specifice altora, se instaleaz sentimentul de inec*itate 0spunsuri posibile la sentimentul de inec*itate: Modificarea inputurilor n procesul de munc pentru ca acestea s corespund cu recompensele primite# (ac au impresia c sunt prea puin pltii, vor munci mai puin# (ac ajung la concluzia c sunt mai bine pltii dect colegii lor, i vor spori eforturile pentru a obine performane mai bune# Solicitarea modificrii recompenselor# (ac ncercrile de a sc*imba situaia rmn fr rezultat, vor ncerca s i modifice propria percepie a inec*itii, prin reconsiderarea statutului postului pe care l ocup sau prin alte procese psi*ice de EraionalizareF a situaiei date# 6oziie radical: dac simt c au fost tratai n mod incorect, prefera s prseasc postul de munc, neacceptnd sentimentul de inec*itate# Metode de asigurare a motivrii %mbogirea muncii 6lata pe baz de performan 6lata pe baz de competene 0ecunoaterea meritelor prin premii, distincii, promovri! Consolidarea comportamentelor dezirabile %nvarea permanent Managementul prin obiective

facilitile oferite n situaii critice de munc boal, omaj, pensionare anticipat!1 asigurarea unui mediu favorabil de lucru# =evoile sociale =evoile de apartenen, acceptare, afeciune, prietenie etc# ,stfel de nevoi pot fi satisfcute printr"o organizare care s permit: interaciunea cu colegii1 ansa de a lucra n ec*ip1 posibilitatea de a dezvolta relaii interumane agreabile prin activiti comune sportive, distractive etc#!# =evoi de stim ,u n vedere att stima de sine dat de sentimentul de a fi competent, independent, puternic, ncreztor n forele proprii!, ct i stima din partea altora recunoaterea i aprecierea meritelor proprii n organizaie i n societate!#

responsabilitatea asociat cu postul ocupat1 posibilitile de promovare# 6erceperea pozitiv a acestor factori conduce la satisfacie n munc1 perceperea lor negativ nu provoac insatisfacie, ci doar determin o stare neutr, caracterizat prin lips de satisfacie# $eorii procesuale ale motivaiei $eoria ateptrilor +ictor +room!

B persoan devine motivat s depun un anumit efort dac se atept ca efortul respectiv s conduc la un anumit rezultat i dac apreciaz rezultatul scontat ca fiind valoros pentru sine# .&pectana efortul sporit performane mai mari! poate fi ntreinut printr"o bun organizare a muncii i prin procese adecvate de selecie, orientare i formare profesional a angajailor# <nstrumentalitatea performanele sporite recompense mai mari! poate

9# ,ctivitati ale managementului resurselor umane ,C$<+<$KL< ,8. M,=,?.M.=$D8D< 0.SD0S.8B0 DM,=. <# 6lanificarea resurselor umane # ,naliza posturilor # (escrierea posturilor # Specificarea posturilor # .stimarea necesarului de personal <<# ,sigurarea cu resurse umane # 0ecrutare # Selecie <<<# Meninerea i dezvoltarea resurselor umane ,sigurarea climatului de munc, protecia muncii i sigurana posturilor /# 2ormarea profesional 3# .valuarea performanelor 5# 0ecompensarea ,naliza posturilor este un proces sistematic de colectare a informaiilor despre natura i specificul posturilor# ,=,8<M, 6BS$D8D< 6rin analiza postului se realizeaz o investigare sistematic a: sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor postului, precum i a: ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare ocupantului, pentru a"l face performant# Dnde sunt folosite rezultatele obinute n procesul de analiz a posturilorN .valuarea i ierar*izarea posturilor 0ecrutare ,naliza performanelor 6lanificarea resurselor umane 2ormarea profesional

2<=,8<$,$., ,=,8<M.< 6BS$D8D< 0ezultatele analizei postului sunt concretizate n: O(escrierea postuluiP, care cuprinde sarcinile, ndatoririle i responsabilitile cerute de postul respectiv1 OSpecificarea postuluiP, care include cerinele privind pregtirea, e&periena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale necesare ocuprii postului respectiv# I0,=( M,=,?.0 4 (escrierea postului -! (ezvoltarea i transunerea n practic a activitilor de lansare pe pia a mrcilor>grupelor de produse aflate n responsabilitate, precum i optimizarea portofoliului e&istent de care e responsabil ,sigurararea managementului de produs pe ciclu de via, inclusiv colaborarea cu compartimentele de 6roducie>Calitate>,provizionare>Iusin ess (evelopment, pentru e&tensiile de gam i dezvoltarea de produse noi Cunoaterea i nelegerea n profunzime a pieei actuale i viitoare ,nalizarea periodic a comportamentului consumatorului Monitorizarea performanei brand" urilor proprii i ale concurenei (ezvoltarea strategiei de comunicare pentru mrcile aflate n portofoliu (ezvoltarea, implementarea i evaluarea aciunilor de promovare pe brandurile conduse Brganizarea i derularea activitilor de mar'eting cu agenii de publicitate, 60 i producie 0esponsabilitatea e&ecuiei ageniei pe brandurile respective .fectuarea testrilor de produs, concepte de mar'eting, desing, publicitate, n colaborare cu Mar'eting 0esearc* Manager Stabilirea, n colaborare cu (epartamentul de +nzri a strategiei i obiectivelor de distribuie pentru mrcile aflate n responsabilitate Supraveg*erea strategiei de pre i produs, innd cont de cerinele i condiiile pieei %ntocmirea, urmrirea i controlul bugetului pentru mrcile aflate n responsabilitate Metode de analiz a posturilor <nterviul individual sau n grup! C*estionarul structurat de analiz a postului Bbservarea direct ,utofotografierea

,naliza funcional a postului# Metode de analiz a posturilor Categorii de factori luai n analiz (e regul, la baza conceperii instrumentelor de analiz a posturilor stau urmtoarele categorii de factori: Studii, instruire i e&perien ,biliti

Qeful direct ,nalistul postului Caracteristici 6oate fi continu sau instantanee# .ste limitat, deoarece multe posturi nu au cicluri de munc ce pot fi descrise uor# Se folosete n paralel cu alte metode#

0esponsabiliti 5# ,utofotografierea .fort 6ersoane implicate Condiiile postului ,ngajatul -# <ntervievarea Caracteristici <ntervievarea presupune ca analistul s viziteze locul de munc i s discute cu: deintorul postului respectiv superiorul acestuia# <ntervievarea se realizeaz pe baza unui plan de discuii, n care sunt consemnate: atribuiile i responsabilitile condiiile de munc cunotinele aptitudinile i abilitile necesare nivelul educaiei# /# C*estionarul C*estionarul este un mijloc general de nregistrare a informaiilor despre postul de munc analizat, constnd din ntrebri, nscrise ntr"un formular# .ste indicat ca anc*eta prin c*estionar s fie completat cu anc*eta prin interviu# Coninutul unui c*estionar de analiza postului $itlul postului1 (epartamentul, organizaia1 (escrierea coninutului muncii sarcinile de munc e&ecutate!1 ,tribuii i responsabiliti ce revin ocupantului postului1 Maini i ec*ipamente utilizate1 6rogramul de lucru1 Mediul de activitate condiiile de munc!1 Situaii de risc1 ,ptitudini fizice i psi*ice necesare1 ,biliti particulare necesare1 Cerine educaionale i de pregtire profesional# 3# Bbservarea direct 6ersoane implicate 6remisele analizei funcionale a postului: se face distincie clar ntre sarcinile postului, care constau n activiti desfurate la locul de munc i funciile postului care reprezint scopul activitilor de munc1 ,biliti care asigur performana pe post ,bilitile de adaptare sunt acelea care fac un individ capabil s se integreze ntr"un anumit mediu organizaional# ,bilitile funcionale sunt acelea care"l fac pe individ capabil s relaioneze cu date, oameni i lucruri# ,bilitile funcionale sunt dezvoltate prin educaie i training# ,bilitile de coninut sunt cerute pentru a e&ecuta anumite operaii particulare, abiliti dobndite de obicei prin e&erciiu i acumulare de e&perien SCB6D8 ,=,8<M.< 6BS$D0<8B0 Scopul analizei posturilor este de a proiecta sau reproiecta posturile i a le pune n relaii cu alte posturi din cadrul organizaiei# 0ezultatul analizei posturilor se concretizeaz n 2ia postului 0ecrutarea personalului C# ,naliza funcional a postului 6remise -! Conform acestei abordri, toate posturile pot fi descrise prin nivelurile de implicare fa de oameni, date i lucruri# ,ngajatul furnizeaz informaiile privind sarcinile ce"i revin# .&ist tendina de PumflareP a datelor i a timpului# (oz mare de subiectivism#

atragerea i constituirea unui lot de candidai potrivii pentru a ocupa unul sau mai multe posturi de munc vacante Surse de recrutare Surse interne: persoane din cadrul organizaiei care ar putea ocupa un loc de munc devenit vacant i care, n prezent, ocup o alt poziie mai puin important# Sursele e&terne: coli, universiti, alte firme sau instituii, populaia neocupat dintr"un anumit areal geografic# 0ecrutarea din surse e&terne se poate realiza prin anunuri n mijloacele de informare n mas, recrutare direct din coli i universiti sau prin apelul la serviciile oferite de firme i agenii specializate de recrutare# 0ecrutarea din surse interne ,vantaje Motivant pentru angajai1 6otenialii candidai pentru ocuparea unui loc de munc vacant sunt mult mai bine cunoscui dect cei din e&terior# (ezavantaje <nsuficienta preocupare pentru mbuntirea performanelor i competenelor profesionale individuale, angajaii tiind c, atunci cnd le vine rndul, au anse mari s fie promovai1 8ipsa ideilor noi, pe care oamenii din e&terior le pot aduce cu ei la noul loc de munc# 0ecrutarea din surse e&terne ,vantaje C*eltuieli reduse pentru firm cu formarea personalului1 6osibilitatea unor noi abordri ca urmare a noilor angajai# 0iscuri n procesul de selecie1 6osibilitatea creterii fluctuaiei personalului Selecia personalului alegerea unei persoane, considerat a fi cea mai potrivit pentru ocuparea unui post de munc vacant, dintre toi candidaii lotului constituit prin recrutare .tapele procesului de selecie Iaza de selectie initiala Selectia preliminara <nterviul preliminar

$estarea +ereficarea referintelor <nterviul de angajare .&aminareas medicala Selectia propriu"zisa a angajatilor Iaza de selectie finala $ipuri de teste bio"medicale i psi*o"fiziologice de aptitudini simple i comple&e de ndemnare de inteligen i perspicacitate de cunotine generale i grad de instruire de creativitate 0eguli pentru intervievat: S nu vin cu rspunsuri nvate pe de rost de acas1 S fie pregtit s rspund la orice ntrebare1 S asculte atent ce l ntreab cel care conduce interviul1 S nu ezite cnd rspunde la ntrebri1 S dea rspunsuri scurte i inteligibile1 S evite detaliile, deoarece, la nevoie, se vor cere1 S nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie poate fi verificat1 S nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze1 S manifeste interes real pentru postul vacant, prin ntrebri la obiect adresate celor ce intervieveaz# S cunoasc bine descrierea postului1 S stabileasc nivelul abilitilor, aptitudinilor, cunotinelor, capacitilor, e&igenelor cerute de post1 S cunoasc C+"ul fiecrui candidat1 S pregteasc cu atenie interviul, n sensul stabilirii cu anticipaie a ntrebrilor ce vor fi adresate candidailor1 S pregteasc informaiile pe care candidaii le pot cere despre post i organizaie1 S respecte programul de desfurare a interviului data, ora, locul!1 S nu ntrerup desfurarea interviului pentru motive minore1 S nu grbeasc desfurarea interviului1 S conduc interviul n aa fel nct s obin de la candidat toate informaiile necesare pentru a lua o decizie1

S trateze candidaii cu consideraie, iar climatul s fie destins1 S coreleze gestica intervievailor limbajul trupului! cu rspunsurile primite1 S asculte cu atenie pe fiecare candidat i s nu"l ntrerup prea des1 S asigure candidailor posibilitatea de a pune ntrebri1 S fac evaluarea candidailor imediat dup interviu, pentru a nu grei n aprecieri1 S nu fac discriminri rasiale, politice, de gen, prin ntrebrile adresate1 S nc*eie interviul n termeni amabili i s comunice data cnd se vor anuna rezultatele# %ntrebri care ar putea fi utilizate ntr" un interviu de angajare Cine suntei dumneavoastr, Doamn / Domnioar / Domnule X Ca rspuns, solicitantul trebuie s formuleze o fraz mai deosebit, care s atrag atenia i s i scoat n eviden calitile# (e ce cutai un serviciu N 0spunsul trebuie s corespund realitii E,m fost concediatO, E=u mi s"a mrit salariul conform promisiuniiO etc#!# Dn rspuns valorizant ar pute fi: EMunca pe care o fceam nu corespundea pregtirii i aspiraiilor mele de realizare profesionalO# Ce putei oferi firmei noastre N 6entru a formula un rspuns pertinent, solicitantul trebuie s aib informaii concrete despre activitatea organizaiei respective# Care sunt punctele dumneavoastr forte N Calitile punctele forte! vor fi prezentate succint i fr emfaz: EQtiu s lucrez cu oameniiO, ESunt ordonatO, EM descurc n situaii dificileO etc# Care sunt punctele dumneavoastr slabe N .ste important s se rspund cinstit la aceast ntrebare, dar tot att de important este s prezentm un defect ntr"o lumin ct mai puin nefavorabil# +orbii"ne despre unul dintre eecurile dumneavoastr# +a fi apreciat n mod negativ rspunsul care susine ine&istena eecurilor anterioare# 8a fel de nefavorabile este i e&agerarea propriilor insuccese# 6rezentai"ne una dintre realizrile dumneavoastr# Se va prezenta o realizare deosebit din activitatea de pn n acel moment# ,i dori s v referii la unele aspecte pe care nu le"am abordat N

.ste momentul s se ntrebe despre caracteristicile concrete ale postului# 2ormarea profesional 6rin formarea profesional se asigur sc*imbarea sistematic a comportamentului angajailor, pregtindu"i astfel nct s poat obine performanele solicitate de posturile ocupate# 2ormarea este orientat pe persoan i are drept scop ndeplinirea, n ct mai bune condiii, a responsabilitilor, n acord cu standardele firmei# .+,8D,0., 6.02B0M,=L.8B0 .valuarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat# ,cest procedeu este numit clasificarea > evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor# Bbiectivele evalurii performanelor ,sigur legtura dintre recompensare i productivitate# 6ermite evaluarea potenialului i depistarea slbiciunilor, a nevoilor de pregtire profesional ale salariailor# Salariaii pot fi informai despre progresele nregistrate i deprinderile pe care ei trebuie s le posede# 6entru meninerea pe post, demitere sau transfer# .valuarea neformal i evaluarea sistematic .valuarea neformal este ntreprins ori de cte ori aceasta este necesar# .valuarea sistematic are un caracter formal i presupune un contact oficial ntre manager i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectundu"se n scris# %n acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist n evaluarea resurselor umane pentru a se asigura c evaluarea sa este corect# 2actori care influeneaz evaluarea performanelor <storia i cultura organizaiei Mrimea firmei i domeniul de activitate Brientrile strategice 6racticile folosite la angajarea, salarizarea i promovarea personalului Criterii de evaluare i standarde de performan Criterii de performan vizeaz rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute sau au avut loc ntr"o perioad determinat# Standardele de performan, reprezint nivelul dorit al performanelor i permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile#

C0<$.0<<8. (. .+,8D,0. 6.02B0M,=LK! Criteriile de performan trebuie s fie: precis formulate, s nu presupun generaliti1 n numr limitat1 folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor1 clar enunate, astfel nct s fie nelese att de evaluatori ct i de cei evaluai1 uor de observat, msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai mult diminuat1 aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie i i desfoar activitatea n condiii comparabile# Criterii de evaluare e&emple! Caracteristicile personale aptitudini, comportament i personalitate!1 Competena cunotine pentru e&ercitarea atribuiilor postului!1 Caracteristicile profesionale disponibilitate, autocontrol!1 <nteresul pentru resursele alocate postului1 6reocuparea pentru interesul general al firmei1 Capacitatea de inovare1 Spiritul de ec*ip1 (elegarea responsabilitilor i antrenarea personalului1 Comunicarea receptarea i transmiterea informaiilor!# S$,=(,0(.8. (. 6.02B0M,=LK 6rin standardele de performan se stabilete ce trebuie s fac o persoan i ct de bine# ,ceste caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori: cantitate ct de mult sau ct de multe!1 calitate ct de bine sau ct de complet!1 cost care va fi c*eltuiala implicat!1 timp cnd va fi realizat obiectivul!1 utilizarea resurselor ce ec*ipamente > materiale vor fi utilizate!1 modul de realizare cum vor fi realizate activitile!# Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi cei implicai s tie ce se ateapt de la ei# Cine face evaluarea performanelor N Managerii i evalueaz i clasific subordonaii1 Subordonaii i evalueaz efii ierar*ici1

Salariaii de pe poziii ec*ivalente se evalueaz > clasific ntre ei1 ,utoevaluarea1 .valuarea performanelor de ctre evaluatori e&terni# Metode de evaluare pe categorii Metoda scrilor grilelor! de evaluare 2olosete scrile grilele!, indivizii urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite criterii specifice, alese de cei care efectueaz evaluarea# ,re cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei# 6osibile erori: factori sau caracteristici distincte sunt grupate mpreun1 calificativul pe scara de evaluare poate avea nelesuri diferite pentru evaluatori# Metoda listelor de verificare 6ermite evidenierea gradului n care e&ist o coresponden ntre anumite afirmaii > calificative > de&teriti > obiective i performanele angajatului# 8ista de verificare poate fi elaborat n aa fel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori# (e regul, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaz, n mod direct, evaluarea# /# Metode comparative !.". Compararea (clasificarea) simpl Const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste n care salariaii sunt ierar*izai, n sens descresctor, din punct de vedere al gradului de ndeplinire a responsabilitilor postului# (eficiene: mrimea diferenei dintre indivizi este considerat ca fiind egal1 corectitudinea poate fi afectat de valoarea grupului, de subiectivismul evaluatorului /#/# Compararea pe perec*i: compararea fiecrui salariat cu toi ceilali /#3# (istribuia forat: compararea salariailor prin raportare la o scar gradat i plasarea lor n categorii e&celeni, buni, medii, slabi i foarte slabi! dup o pondere care urmeaz distribuia normal a lui ?auss# <ncidentul critic Managerul nregistreaz toate elementele e&treme incidente"critice!

privind aspectele favorabile i defavorabile ale activitii salariatului# 8ista incidentelor"critice este ntocmit pentru fiecare salariat, pe ntreaga perioad de evaluare# =ecesitatea definirii clare a situaiilor care pot constitui un Pincident critic P .fecte pe plan psi*ologic: perceperea ca pe o Plist neagrP# 3#/# .seul 2orm de evaluare liber, prin care managerul descrie performanele fiecrui salariat# Calitatea evalurii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele eseniale iar concluziile vizeaz rezultatele obinute pe o perioad mai ndelungat# 3#3# $recerea n revist analiza! a unui domeniu Dn specialist din departamentul de resurse umane analizeaz performanele mpreun cu eful direct al celui evaluat, completeaz notele fiecrui interviu i le transform n evaluri# ,vantaje: aprecierea salariailor pe o baz unitar, eliminndu"se subiectivismul managerilor i interpretarea difereniat a nivelului de performan#

:# B0?,=<M,0., Q< S$0DC$D0<8. B0?,=<M,$B0<C. (. M,=,?.M.=$

Brganizarea ca proces de diviziune a muncii Stabilirea ierar*iilor i a autoritii

mutaiile determinate de ndeplinirea obiectivelor i promovarea celor mai adecvate strategii# Coninutul structurii organizatorice

pe vertical crete o dat cu coborrea pe scar ierar*ic, datorit simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor! pe orizontal mai redus n cadrul departamentelor care realizeaz activiti de concepie! 2actori de optimizare a descentralizrii structurilor organizatorice Calitatea managerilor competena profesional1 cunotinele manageriale1 stilurile de management1 ncrederea n colaboratori>subordonai!# Mrimea firmei cifr de afaceri1 valoarea adugat1 numr de salariai!# Caracteristicile procesului te*nologic i diversitatea produselor> serviciilor# Comunicaiile rapiditatea1 frecvena1 precizia!# Sistemul de eviden a gestiunii sintetic1 analitic!# (ificulti n aplicarea descentralizrii organizatorice =u e&ist soluii general aplicabile# .ste necesar o e&aminare atent a condiiilor particulare ale fiecrei organizaii# Bbinuina i rezistena la sc*imbare# (ei managerii sunt foarte ocupai, tracasai cu probleme de mic importan, adesea ei prefer s aib Etotul n mnF, s EcontrolezeF situaia# =ecesit timp, rbdare i fermitate din partea managerilor superiori# 6resupune o minuioas selecie i pregtire a personalului# 0elaiile interumane 0elaii interumane: legturile care se stabilesc, n mod curent, ntre posturile i departamentele unei organizaii Categorii de relaii interumane :

SB trebuie s fie orientat pe activiti" c*eie pentru obinerea rezultatelor" c*eie +ariabilele"c*eie care afecteaz SB sunt: strategia, mediul nconjurtor, te*nologia i dimensiunea organizaiei +ariabile care influeneaz structura organizatoric Strategia Mediul nconjurtor $e*nologia (imensiunea organizaiei Strategia <dentificarea i analiza posturilor"c*eie i a cerinelor ce trebuie ndeplinite pentru implementarea cu succes a strategiei1 Constituirea unor uniti strategice critice pe afaceri > funcionale n configuraia blocului structural1 (eterminarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecrei uniti organizatorice1 (eterminarea modului de coordonare ale diferitelor subuniti structurale# 6roblemele pe care ec*ipa de proiectare a structurii organizatorice trebuie s le rezolve %nelegerea relaiilor dintre activiti1 ?ruparea activitilor n subuniti organizaionale distincte1 (eterminarea gradului de autoritate i independen ce trebuie acordat fiecrei subuniti1 ,sigurarea unui sistem de coordonare a activitii subunitilor# Mediul e&tern

(epartamentarea 6rincipii ale organizrii viznd autoritatea (elegarea autoritii ctre managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele Dniversalitatea responsabilitii de la managerii de pe prima linie pn la eful e&ecutiv Corespondena dintre autoritate i responsabilitate Dnicitatea relaiilor de autoritate 2le&ibilitate 5,3A!1 =ivelul de adoptare a deciziilor & deciziile trebuie adoptate la nivelul de autoritate precizat (epartamentarea -! (ivi)iunea ori)ontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient, realizndu"se prin (epartamentarea > separarea activitilor i /# ?ruparea lor n posturi i departamente# 8a nfptuirea diviziunii orizontale a muncii se au n vedere dou aspecte ale activitilor desfurate la fiecare post de munc: sfera de cuprindere a muncii i Sfera de autoritate profunzimea muncii (epartamentul Sfera de cuprindere a muncii este dat de: numrul de lucrri sau operaii distincte1 de frecvena cu care acestea se repet n cursul realizrii sarcinilor# Cu ct numrul activitilor distincte este mai mic i frecvena lor mai mare, sfera de cuprindere este mai redus# 6rofunzimea muncii: ponderea lucrrilor > activitilor pentru care titularul unui post de munc are libertatea s"i planifice i s"i organizeze propria activitate# Sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii servesc la ierar*izarea posturilor i a departamentelor# 6rincipiul ec*ilibrului: pentru a fi eficace, o structur trebuie s asigure ec*ilibrul ntre diferite obiective, modaliti de a EvedeaO misiunea organizaiei i responsabilitile managerilor# 6rincipiul fle&ibilitii# Cu ct structura este mai fle&ibil, mai adaptabil n funcie de impactul unor factori e&terni, cu att ea poate rspunde mai prompt la =ivelurile ierar*ice 0elaiile interumane 6osturi > locuri de munc 6ostul > locul de munc: totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii i comple&itii lor, desemnate n mod permanent i organizat# Categorii de posturi: (e management1 (e e&ecuie Sfera de autoritate Sfera de autoritate reprezint numrul persoanelor> posturilor conduse n mod nemijlocit de ctre un manager 2actori de influen: natura i comple&itatea sarcinilor nivelul de competen al managerilor gradul de delegare a autoritii +ariabilitate: 6osibilitatea fructificrii situaiilor favorabile 5,75!1 Claritatea liniilor de autoritate 3,99!1 6ermite informarea corect i operativ a salariailor 3,97!1 2ace posibil consultarea salariailor n adoptarea deciziilor 3,CA!1 .ste bazat pe reguli clare de aciune 3,5/!# Componentele structurii organizatorice 6ostul > locul de munc .ficien 5,/9!1 6uternice relaii de leaders*ip 5,/!1 %n accepiune static, prin structur organizatoric se urmrete precizarea elementelor componente, a atribuiilor fiecrei componente n cadrul ansamblului i a relaiilor dintre ele# %n accepiune dinamic, la definirea structurii organizatorice se pornete de la procedurile i strategiile necesare realizrii obiectivelor organizaionale# Caracteristici ale unei bune organizri structurale ,daptabilitate la sc*imbri 5,5A!1

relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme i regulamente1 relaii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la ndeplinirea atribuiilor comple&e care presupun aportul mai multor persoane1 relaii de control al activitii unor persoane sau departamente# .laborarea structurilor organizatorice SB este influenat de factori de natur economic, politic, te*nologic i social Cea mai bun SB este aceea care rspunde cel mai bine necesitilor curente ale firmei Cele mai multe dintre activitile de elaborare a SB au un caracter de rutin, necesitnd un mare consum de timp SB are un caracter dinamic

%n funcie de gradul de stabilitate a "actorilor de in"luen: mediu stabil mediu dinamic fluctuant turbulent (in punct de vedere al complexitii: mediu simplu mediu comple& (imensiunea organizaiei Cinci faze distincte pe parcursul unei anumite perioade de timp: creativitatea direcionarea descentralizarea coordonarea

colaborarea 2iecare faz conine dou stadii numite evoluie i revoluie# $ipuri de structuri organizatorice structura simpl structura funcional structura geografic structura pe uniti descentralizate de profit structura matriceal Caracteristicile organizrii firmelor performante -! #tructurile sunt moderat sta$ile - pe afaceri descentrali%ate& 0esponsabilitile fiecrei componente structurale au o Eclaritate de cristalF1 Structurile sunt inute, n mod deliberat, EfluideF i fle&ibile, fiind posibil reacia rapid la orice sc*imbare a condiiilor de mediu1 6entru asigurarea unui caracter inovator sunt folosite ec*ipele de proiect, divizii noi, de mici dimensiuni, pentru soluionarea problemelor urgente i valorificarea condiiilor favorabile1 6ersonal redus la nivel strategic1 0otaia personalului1 (imensiunea mic i independena acestor uniti#

C# (ecizii A decide: a lua o hotrre, a alege (ntre mai multe alternative)

Decizia: hotrre luat n urma examinrii unei probleme, a unei situaii etc., soluie adoptat (dintre mai multe posibile) Decidentul Este o persoan sau un grup de persoane care ia decizia Decizii individuale; Decizii de grup. Obiectivele Sunt rezultate (performane viitoare! dorite a fi obinute Obiectivele definesc situaia scop sau situaia dorit. "erformanele efective Arat msura #n care obiectivele propuse sunt #ndeplinite. "erformanele definesc situaia efectiv sau situaia iniial din procesul de decizie $actorii de influen ai performanelor Sunt elemente din mediul organizaional (intern %i e&tern care influeneaz activitile organizaiei %i rezultatele lor. $actorii de influen pot fi: controlabili sau necontrolabili de ctre decident. $actorii controlabili Pot fi modelai de ctre decident. Determin cursurile de aciune pe care decidentul le poate lua #n considerare pentru a'%i atinge obiectivele. $actorii necontrolabili Acioneaz independent de voina %i capacitatea de intervenie a decidentului! determin(nd anumite constr(ngeri sau oportuniti de luat #n considerare pentru atingerea obiectivelor. Diferitele niveluri (stri pe care le pot avea factorii necontrolabili se numesc )stri ale naturii) datorit independenei lor fa de decident "roblema decizional Este generat de cauzele care determin diferene semnificative #ntre obiectivele urmrite %i performanele efective. *riteriile de decizie (de preferin Sunt caracteristici ale soluiilor alternative care permit diferenierea acestora dup msura #n care ele conduc la situaia dorit. *ondiiile criteriilor de decizie:

S aib un atribut bine precizat. S aib o scar a valorilor! cu unitatea de msur specificat. S aib un sens de preferin. Soluiile alternative Sunt variantele de aciune posibile! dintre care decidentul trebuie s aleag. Sunt concepute pe baza cunoa%terii influenei factorilor controlabili asupra performanelor urmrite. *onsecinele soluiilor alternative Sunt rezultatele estimate a fi obinute prin aplicarea soluiilor respective.

Structura procesului decizional Luarea unei deci ii de management este de regul un demers complex, parcurs n mai multe etape.

*(nd sunt mai multe criterii decizionale! rezultatele soluiilor propuse vor reflecta fiecare dintre aceste criterii. +atricea consecinelor (rezultatelor Dac #n situaia decizional intervin mai multe stri ale naturii: trebuie evaluate rezultatele viitoare pentru fiecare combinaie dintre variantele decizionale %i strile naturii! din punctul de vedere al fiecrui criteriu de decizie. Soluia aleas (decizia propriu'zis Este varianta de aciune reinut pentru a fi implementat. ,ipuri de decizii Dup orizontul de timp al obiectivelor urmrite %i incidena acestor obiective asupra organizaiei sau componentelor sale : decizii strategice decizii tactice decizii operative ,ipuri de decizii Dup numrul criteriilor de preferin avute #n vedere: decizii unicriteriale (unidimensionale decizii multicriteriale (multidimensionale Dup gradul de cunoa%tere a impactului factorilor din mediul organizaional asupra rezultatelor viitoare: decizii #n condiii de certitudine decizii #n condiii de risc decizii #n condiii de incertitudine