In general, cultura reprezinta calea prin care membrii unui grup comunica att intre ei, ct i cu alte grupuri

din societate. n procesul de comunicare sunt relevate comportamente, obiceiuri, practici, valori i credine comune.

Studiile i practicile internaionale au evideniat faptul c organizaiile publice a cror cultura este adaptiv au o evoluie remarcabil din perspectiva dezvoltrii proceselor politicilor europene la care particip comparativ cu instituiile n care nu exist o astfel de cultur.

Procesul politicilor europene este orientat spre viitor, n timp ce cultura metaorganizaiei ( conglomerat de organizaii diferite implicate n desfurarea politicii europene ) pare si aib originile n trecut.

innd cont de aceast aparent contradicie, analiza complet a procesului politicilor europene permite formularea unei suite de ipoteze strategice.

IPOTEZA 1. Procesul politicilor europene nu reprezint doar o simpl succesiune de etape de aciune. El nglobeaz, de asemenea, un set de valori i ipoteze care, cu toate c nu sunt explicite, fac parte integrant din proces.

Analiza procesului complet ofer certe indicii referitoare la faptul c acesta se desfoar optim n organizaiile care: funcioneaz n mare msur pe principii democratice; sunt mai mult flexibile dect birocratice; folosesc mecanisme de motivare i promoveaz deschiderea i angajamentul fa de organizaie;

au un climat de colaborare ce favorizeaz munca n echip; manifest interes n gsirea unor soluii inovative i sunt, n mod real, preocupate se apropierea fa de cetean.

. Evident, organizaiile de acest gen sunt sofisticate i mature, n comparaie cu eantionul mediu reprezentativ al celorlate structuri caracteristice organizaiilor publice tradiionale. O alt concluzie este c, prin analiza ipotezelor ce stau la baza procesului unei politici europene ar trebui s fie posibil o mai bun nelegere a conceptelor i valorilor sale fundamentale.

O organizaie nu este un conglomerat de oameni i resurse. Ea constituie un set de valori i ipoteze care i determin propriul climat i propria cultur organizaional. n plus, maturitatea organizaiei afectaz direct cultura organizaional.

IPOTEZA 2.

Indiferent de modul n care sunt structurate, organizaiile nu sunt nite mainrii fr via. Oamenii implicai, experiena lor n organizaie, sistemul propriu de conviingeri i de valori contribuie la nsufleirea organizaiei.

Organizaia devine matur pe msur ce acumulaz cunotiine i reuete s rezolve problemele complexe cu care se confrunt.

Purttorii de cultur pot fi motorul schimbrii sau un element al stabilitii n funcie de valorile pe care la fac explicite prin comportamentul manifestat ( i nu de valorile pe care le declar public c le-ar susine).

IPOTEZA 3. Dac valorile fundamentale ale procesului unei politici europene sunt relativ compatibile cu cele ale metaorganizaiei, atunci exist o mare probabilitate ca procesul s fie adoptat i politica s reueasc.

Organizaiile care se ncadreaz celor definite la ipoteza 1 reprezint un spaiu n care ipoteza este valabil

Din studiile i practica internaional a reieit c exist o diversitate de bariere n dezvoltarea acestui proces, i anume: cognitiv; informaional; a resurselor; comportamental ; cultural;

Prin urmare, eecul unei politicii europene nu poate fi atribuit numai sistemului de valori culturale ale metaorganizaiei.

Cu toate acestea, dac metaorganizaia a fcut eforturi reale i decisive pentru reuita procesului politicii, cele mai multe dintre barierele prezentate vor nceta s mai constituie obstacole insurmontbile. Pentru aceasta este nevoie ca metaorganizaia s fi atins un numit nivel de maturitate.

IPOTEZA 4. Organizaia nu-i va schimba

sistemul de valori sau cultura dect dac are loc un eveniment semnificativ care s justifice schimbarea.

Aceast ipotez este confirmat n toate studiile care trateaz teoria schimbrii organizaionale. Multe dintre aceste studii consider cultura ca buturuga de care se mpiedic schimbarea.

Tema schimbrii aduce n discuie o alt problem important. Pot vechii purttori de cultur s rmn la comand i, n acelai timp, s introduc o nou cultur organizaional?

n concluzie, cultura metaorganizaiei trebuie armonizat cu politica european pe care o promoveaz, n timp ce aceasta i croiete un drum printre Scylla bunelor intenii i Charybda birocraiei. Este un proces dificil ,care are nevoie de susinerea unei culturi puternice. n rile a cror experien democratic este relativ redus, metaorganizaiile, construite special pentru elaborarea i execuia politicilor publice, au culturi slabe.

Pentru ca o cultur s fie puternic este nevoie ca valorile, credinele i atitudinile s fie intense, ct mai larg rspndite i mprtite de entitile ce constituie metaorganizaia.

Fora unei culturi rezid ns n coninutul su real i n gradul de adecvare a soluiilor gsite la problemele politicilor europene. O cultur puternic presupune consensul entitilor asupra felului n care trebuie implementat i evaluat politica european.

Cultura puternic nu nseamn acceptarea oarb, ci consensul asupra valorilor i atitudinilor. Construirea unei astfel de culturi presupune mult timp i eforturi substaniale pentru nvarea i consolidarea acesteia.

Esenial este ca ntre cultura de baz i culturile actorilor s nu apar diferene prea mari sau conflicte ireconciliabile. Uneori, deosebirile culturale prea mari ntre entiti obstrucioneaz comunicarea i colaborarea dintre acestea sau cu diferitele grupuri de experi care particip la procesul politicii.

ncercarea de uniformizare cultural, n absena unor argumente solide, constituie o surs generatoare de conflicte. Se impune ns renunarea la vechile paradigme i angajarea total, n spirit i aciune, ntr-un proces de schimbare definit pe termen lung, in sensul exigentelor managementului sistemelor complexe.

Pe fondul unei culturi organizaionale puternice, membrii organizaiilor renun la vechile mentaliti definite doar n termeni de recompense materiale asteptate, n favoarea unor mentalitati noi, n care dezvoltarea profesional i personal devine dominanta.

Legaturile dezvoltate n acesti termeni sunt mai puternice dect cele bazate doar pe recompense materiale. n plus, acest tip de conexiuni tinde s formeze n interiorul metaorganizaiei adevarate reele. Daca reelele astfel create sunt supuse presiunilor unor fore motrice efectul va fi cel dorit i anume schimbarea culturii organizaionale.

Importana noii culturi, articulate n jurul transformrii mentalitii, const tocmai n implicaiile ce i revin la punerea n practic a proiectului de schimbare. Implementarea secveniala, doar a acelor practici noi ce par mai utile sau cu un grad mai larg de aplicabilitate, poate avea efecte remarcabile pe termen scurt. Eforturile fragmentate nu pot, ns, susine performana pe termen lung.

Pentru aceasta este nevoie de angajarea total n demersurile proprii noului management public, ceea ce va favoriza reducerea diferenelor culturale i, n ultim instan, dezvoltarea unei noi culturi care va contribui substanial la obinerea profesionalismului, performanei, la creterea capacitaii instituionale n scopul dezvoltrii politicilor naionale la un nivel comparabil cu cel european.