Sunteți pe pagina 1din 132

Managementul operaional 1

1














MANAGEMENT OPERAIONAL








Lector univ. dr. Cristina Burghelea
MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII, TINERETULUI I SPORTULUI
UNIVERSITATEA HYPERION DIN BUCURETI
Managementul operaional 2

2
CUPRINS

INTRODUCERE ..................................................................................... 5

Unitatea de nvare 1
Conceptul de management operaional ................................................. 7
1.1. Incursiuni asupra managementului operaional al produciei .............................8
1.1.1. Managementul general parte integrant al managementului operaional ....8
1.1.2. Definiii ale managementul operaional .......................................................9
1.1.3. Locul managementului operaional n cadrul managementului firmei ......10
1.2. Activiti specifice managementului operaional corespunztor funciunilor
ntreprinderii ............................................................................................................12
1.2.1. Managementul operaional al activitii de cercetare dezvoltare ...............12
1.2.2. Managementul operaional al produciei ...................................................12
1.2.3. Managementul operaional al activitii comerciale ..................................14
1.2.4. Managementul operaional al activitii de resurse umane ........................15
1.2.5. Managementul operaional al activitii financiar-contabile .....................15
1.3. Managementul operaional al produciei ..........................................................16
1.3.1. Componentele sistemului ...........................................................................16
1.3.2. Variabilele sistemului ................................................................................16
1.3.3. Obiectivele managementului operaional al produciei .............................17
1.3.4. Principiile managementului operaional de producie ...............................18
1.3.5. Locul managementului operaional al produciei i atribuiile acestuia ....19

Unitatea de nvare 2
Planificarea i prognoza produciei ..................................................... 24
2.1. Planificarea produciei ......................................................................................25
2.1.1. Planificarea produciei ...............................................................................25
2.1.2. Metode i tehnici de planificare .................................................................26
2.1.3. Tehnici de planificare operaional ............................................................40
2.2. Strategia operaional i politicile operaionale ................................................40
2.3. Organizarea produciei funcie a managementului operaional al produciei 42
Managementul operaional 3

3
2.3.1. Caracteristicile produsului finit..................................................................42
2.3.2. Metode de determinare a tipului de producie ...........................................43
2.3.3. Influene ale tipului de producie asupra managementului operaional .....48

Unitatea de nvare 3
Programarea produciei ........................................................................ 55
3.1. Schemele de elaborare a programului de producie ..........................................56
3.2. Programarea produciei n mas ........................................................................57
3.3. Programarea produciei de serie ........................................................................60
3.4. Programarea produciei individuale ..................................................................70
3.5. Eficientizarea sarcinilor ....................................................................................74
3.6. Ordonanarea fabricaiei....................................................................................75

Unitatea de nvare 4
Lansarea n fabricaie funcie a managementului resurselor umane
.................................................................................................................. 93
4.1. Lansarea n fabricaie funcie a managementului resurselor umane ..............94
4.1.1. Conceptul de lansare n fabricaie ..............................................................94
4.1.2. Lansarea n fabricaie .................................................................................94
4.2. Coordonarea funcie a managementului operaional de producie ................98
4.2.1. Modulele subsistemului de elaborare i lansare a programelor de producie
..............................................................................................................................99
4.2.2. Inventarul produselor n fabricaie .............................................................99
4.2.3. Corelarea calendaristic a programelor de producie ale verigilor de
producie ............................................................................................................100
4.3. Controlul i urmrirea fabricaiei ....................................................................101
4.3.1. Ciclograma de programare .......................................................................101
4.3.2. Controlul produciei cantitativ i calitativ.............................................102
4.3.3. Metode practice de urmrire a fabricaiei ................................................108




Managementul operaional 4

4
Unitatea de nvare 5
Metode moderne utilizate n managementul operaional al produciei
................................................................................................................ 117
5.1. Metode moderne utilizate n managementul operaional al produciei ...........118
5.1.1. Metoda Just in Time (JIT)........................................................................118
5.1.2. Metoda MRP ............................................................................................118
5.1.3. Metoda Kanban ........................................................................................119
5.1.4. Metoda JOBSCOP ...................................................................................119
5.1.5. Alte metode ..............................................................................................119
5.1.6. Metoda prioritilor ..................................................................................120
5.2. Eficiena managementului operaional al produciei ......................................120
5.2.1. Metode bazate pe teoria entropiei ............................................................120
5.2.2. Metoda sistemului coeficienilor organizatori .........................................121

Rspunsuri la testele de autoevaluare................................................ 127

Bibliografia ntregului suport de curs............................................... 128

Notiele cursantului ............................................................................130
Managementul operaional 5

5
INTRODUCERE

Cursul de Management operaional se adreseaz studenilor nscrii la
programul de studiu ID, organizat de Facultatea de tiine Economice i face parte din
planul de nvmnt aferent anului III, semestrul 2.
Prezentul suport de curs a fost conceput n exclusivitate pentru pregtirea
studenilor facultii de tiine Economice din cadrul Universitii Hyperion
specializarea Management.
n consecin s-a avut n vedere programa analitic, coninutul acesteia,
dimensionarea n timp a cursului i cerinele de pregtire la seminariile
corespunztoare. De asemenea s-a inut seama de dimensionarea optim a
portofoliului de cunotine pe care trebuie s-l nsueasc absolvenii facultii.
Unele capitole i noiuni au fost mai dezvoltate n suportul de curs, altele au
fost tratate mai succint, uneori numai enumerate, n funcie de importana i
necesitatea nsuirilor acestor noiuni considerate ca atare de autori. De asemenea s-
a inut seama i de programele analitice a celorlalte cursuri predate n cadrul facultii,
eliminndu-se pe ct posibil noiunile repetabile.
Subiectele mai puin tratate pot fi aprofundate de ctre studeni prin studierea
bibliografiei recomandate i altor lucrri din care primele ase le-am considerat ca
fiind de baz.
n bibliografie s-au trecut principalele lucrri de specialitate fr a se mai
enumera i autorii menionai n aceste lucrri, autorii recunoscndu-i i pe acetia ca
surs de documentare, reuindu-se astfel s nu fie mrit inutil lista bibliografic.
Avnd n vedere faptul c n planul de nvmnt sunt cuprinse discipline care
conin i noiuni de management operaional, cum sunt: managementul investiiilor,
managementul aprovizionrii i desfacerii, managementul financiar - contabil i
managementul resurselor umane, n prezentul suport de curs s-au dezvoltat n
principal noiunile legate de managementul operaional al produciei. Totui au fost
prezentate i unele noiuni privind managementul operaional legat de celelalte
funciuni ale ntreprinderii, urmrindu-se i n acest fel evitarea suprapunerii
cursurilor.
Managementul operaional 6

6
innd seama de aceste precizri, de modul desfurrii cursului i
seminarilor, se poate aprecia ca la terminarea desfurrii acestora, studenii i pot
nsui i pot deveni buni utilizatori a noiunilor legate de management operaional.
i propun, stimate student, s ncepem cu gndul la final! Iat care sunt
obiectivele principale ale acestui curs, concretizate n competenele pe care tu le vei
dobndi dup parcurgerea i asimilarea lui:
vei fi familiarizat cu activiti specifice managementului operaional;
vei fi capabil sa analizezi diversele opiuni legate de managementul operaional;
vei putea interpreta i relaiona efectele produse n plan operaional.
Cursul are ca obiective prezentarea i dezbaterea principalelor metode i
instrumente de management recomandate pentru organizarea, conducerea i
controlul afacerii.
Cursul de management operaional i propune s clarifice modul de aplicare a
funciilor managementului n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii.
Managementul operaional al produciei are drept scop s menin
operaionalitatea produciei n limitele parametrilor de calitate, cantitate i timp
impuse de obiectivele fundamentale ale produciei. El constituie o component
principal a managementului produciei (ntreprinderii) i se realizeaz prin elemente
de tactic i strategie, astfel nct atingerea obiectivelor s se fac n condiii optimale
de eficien economic.
Managementul operaional al produciei trebuie s asigure calitatea de
stabilitate funcional a produciei n condiiile variabilitilor de intrare, a
perturbaiilor de mediu, precum i a dinamicii cerinelor de pia.
Acesta este motivul pentru care managementul operaional al produciei
acioneaz asupra componentelor structurale, variabilelor de intrare ale sistemului,
obiectivelor sistemului de producie, precum i funciilor sistemului de producie


Managementul operaional 7

7

Unitatea de nvare 1
Conceptul de management operaional



Timp mediu necesar pentru studiu: 4 ore


Bifeaz sarcinile de lucru rezolvate, pe msura parcurgerii lor:

Parcurge obiectivele
Citete coninutul leciei
Rspunde la ntrebrile de control
Parcurge problemele rezolvate
Rezolva problemele propuse
Recapituleaz cunotinele
Analizeaz+interpreteaz studiul de caz
Rspunde la Testul de autoevaluare
Pregtete Tema de control
..
(algoritmul de nvare conine pazii care trebuie parcuri de studeni in parcurgerea
unui modul si se adapteaz la specificul materialului prin adugarea sau suprimarea
unor activiti)




Managementul operaional 8

8
OBIECTIVE OPERAIONALE:
La sfritul parcurgerii unitii de nvare, studenii trebuie:
O
1
: s poat defini conceptul de management general dar i cel de management
operaional
O
2
: s cunoasc activitile specifice managementului operaional corespunztor
funciunilor ntreprinderii
O
3
: s analizeze managementul operaional al produciei



NOIUNI TEORETICE

1.1. Incursiuni asupra managementului operaional al
produciei
1.1.1. Managementul general parte integrant al managementului
operaional
Organizarea i conducerea ntreprinderilor n mediul productiv economic
contemporan are n vedere abordri de tip strategic i operaional.
Managementul general cuprinde o multitudine a alternativelor de teorie i
practic a organizrii i conducerii, prin descrierea operaiilor si rezultatelor din firme
i ntreprinderi pe baza principiilor referitoare la eficient i raionalitate.
Conductorii de firme i nsuesc cunotine de management general pentru a
cpta un caracter profesional, s neleag menirea profesiunii de manager.
Ansamblul managementului arat c exist conducerea de vrf, care se regsete n
faa sarcinii de a elabora i aplica strategii.
Managementul de mijloc este cel cruia i revin sarcini operaionale de
organizare i conducere n firm.
De aceea, managerii i economitii, n general, manifest dorina de
perfecionare profesional, prin mbogirea cunotinelor cu elemente de
management operaional.
Managementul operaional 9

9
Managementul operaional reprezint aplicaia strategiilor, prin continuarea
fireasc, operaional i tactic, a aciunilor de atingere a scopurilor firmei.
Se constat c n practic, sistemele productive din cadrul firmelor reprezint
mediul aplicabil cel mai concludent pentru managementul operaional.
Managementul operaional al produciei (M.O.P.) i-a ctigat n ultimele
decenii un loc aparte n cadrul managementului ntreprinderii.
Managementul operaional al produciei studiaz i utilizeaz cunotinele de
management general n domeniul funciunii de producie a unitii industriale, n
vederea gestionrii resurselor i adaptrii produciei la cerinele pieei.

1.1.2. Definiii ale managementul operaional

Managementul operaional reprezint un proces contient de conducere i
coordonare operativ, pe termen scurt a aciunilor i activitilor individuale i de
grup, precum i de mobilizare i alocare a resurselor organizaiei, n vederea
ndeplinirii obiectivelor acesteia n concordant cu misiunea, finalitile i
responsabilitile sale economice i sociale.
Acesta este responsabil pentru identificarea i transpunerea n practic a
modalitilor eficiente de realizare a obiectivelor generale stabilite la nivel de firma.
Particularitile principale ale managementului operaional sunt:
- este un proces de conducere a unuia sau a unor grupuri organizat(e) de
persoane. Termenul a conduce nu se confund cu a avea persoane n
subordine.
- este direcionat i se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor organizaiei,
prin unirea zilnic a eforturilor ntregului colectiv.
Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management i
a relaiilor de management care iau natere n cadrul firmei sau, n vederea
descoperirii, sistematizrii i generalizrii unor concepte, principii, legi si reguli care
le guverneaz, precum i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de
conducere, de natura s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate n
scopul realizrii obiectivelor. Disciplina managementului se regsete aplicat n/prin
managementul operaional.
Managementul operaional 10

10
Principalele caracteristici ale disciplinei managementului sunt:
- se situeaz n centrul investigaiilor sale omul, n toat complexitatea sa, ca
subiect i obiect al organizrii i conducerii;
- este o disciplin de sintez, deoarece are menirea de cretere a eficientei
economice, n msura n care preia o serie de categorii i metode de la alte
discipline, inclusiv economice;
- are un caracter multidisciplinar, conferit de integrarea n coninutul su a unor
concepte, categorii, metode i tehnici aparinnd altor discipline.
Managementul operaional tiinific const n aplicarea de ctre
managementul de mijloc a organizrii i conducerii n practica firmei i n practica
economico-social a legitilor, conceptelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina
managementului.
Principalele caracteristici al managementului operaional tiinific sunt:
- caracterul aplicativ i concret (operaionalizarea n practic, de fapt n munc
de zi cu zi a managerilor);
- caracterul creativ, prin adaptarea instrumentului tiinific de management la
situaiile specifice cu care se confrunt practic firma sau organizaia;
- diversitatea i eterogenitatea sa;
- managementul operaional tiinific este divers, variabil de la o firm la alta; n
cadrul entitilor productiv-economice i de afaceri, este diferit de la o
subdiviziune organizatoric la alta, ca urmare a condiiilor tehnice, economice,
tiinifice, comerciale .a.

1.1.3. Locul managementului operaional n cadrul managementului
firmei

n concepie modern, managementul operaional privete instituirea
conducerii la nivelul tuturor funciunilor i activitilor desfurate n ntreprinderile
industriale i de servicii. n concluzie se pot identifica:
- managementul operaional al cercetrii dezvoltrii
- managementul operaional al produciei
- managementul operaional al activitilor comerciale
Managementul operaional 11

11
- managementul operaional al activitilor financiar-contabile
- managementul operaional al activitilor de resurse umane.
Din punct de vedere a obiectivelor i al desfurrii n timp, managementul
operaional se bazeaz pe managementul strategic i tactic.
Management
strategic
Urmrire i
control
Lansare n
fabricaie
Elaborare
programe de
producie
Al activitii
comerciale
Al activitii de
personal
Al activitii
financiar -
contabile
Al produciei
Al cercetrii -
dezvoltrii
Management
operativ
Management
tactic
reprogramare relansare A

Fig. 1. Locul managementului operaional n contextul managementului firmei
Ca noiuni distincte managementul operaional se caracterizeaz prin:
- componentele structurale
- variabilele sistemului
- obiectivele sistemului
- variantele sistemului
- funciile sistemului
Fiecare din capitolele managementului operaional (corespunztoare celor 5
funciuni ale ntreprinderii) conine noiunile de mai sus.

Managementul operaional 12

12
1.2. Activiti specifice managementului operaional
corespunztor funciunilor ntreprinderii

1.2.1. Managementul operaional al activitii de cercetare dezvoltare
Managementul operaional al activitii de cercetare dezvoltare poate cuprinde
activitile de:
- managementul general decizional al ntreprinderii (risc i incertitudine);
- proiectarea i construcia ntreprinderii industriale i de servicii;
- planul general de organizare a ntreprinderii (zonare, felul cldirilor i
construciilor, extindere viitoare, reele de orice natur, influena mediului
nconjurtor etc.);
- managementul dezvoltrii unui nou produs (pregtire, asimilare, proiectare,
execuie serie zero sau a prototipului, pregtire material i organizatoric etc.
- activitatea de planificare a investiiilor, dezvoltrii, diversificrii etc.
- activitatea de proiectare tehnologic (tehnologii noi avansate);
- activitate de inovare;
- activitatea de mecanizare, automatizare i robotizare;
- activitatea de tipizare i standardizare;
- activitatea de planificare a cercetrii i dezvoltrii (strategie, tactic);
- activitate de aplicare a sistemelor informatice (baze de date).

1.2.2. Managementul operaional al produciei
Conducerea operativ cuprinde un complex de activiti legate de dirijarea
nemijlocit a procesului de producie. Funciile conducerii n domeniul produciei au
denumiri speciale i ele se numesc: Programare, Lansare, controlul i urmrirea
realizrii produciei.

Managementul operaional 13

13
Previziune
PC
Funcii
manageriale
Control
Coordonare
Direcionare
Organizare
Pr
Urmrire
Lansare
Programare
P C CD
Funciile
ntreprinderii
Tehnologia
conducerii

Fig. 2. Componentele conducerii operative

Programarea este activitatea ce ealoneaz n timp i n spaiu sarcinile de
producie.
Lansarea este activitatea prin care se elaboreaz documentaia organizatoric
ce nsoete produsul i care se trimite la executani.
Urmrirea se ocup de culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor
primare cu privire la desfurarea procesului de producie.
Elementul central al conducerii operative a procesului de producie l
constituie procesele de baz n raport cu care se desfoar conducerea operativ a
tuturor celorlalte procese: auxiliare, de servire i anexe. Pentru conducerea operativ
este necesar un ansamblu de reglementri privind. Primirea, lansarea, prelucrarea
comenzilor, ntocmirea programelor, repartizarea sarcinilor de producie n timp i
spaiu, pregtirea operativ a elementelor auxiliare ale fabricaiei, evidena i
controlul ndeplinirii sarcinilor, reglementarea procesului de producie n conformitate
cu obiectivele iniiale i modificrile ce se impun, sistemul de dispecerizare.
Totui la nceput vom prezenta i unele noiuni din managementul operaional
al celorlalte funciuni fr a cdea n greeala suprapunerii cursurilor.
Avnd n vedere faptul c n planul de nvmnt sunt cuprinse discipline care
mbrac i managementul operaional cum sunt: managementul investiiilor,
managementul operaional cum sunt: managementul investiiilor, managementul
aprovizionrii i desfacerii, managementul financiar-contabil i managementul
Managementul operaional 14

14
resurselor umane, n suportul de curs de fa vom dezvolta n principal managementul
operaional al produciei.

1.2.3. Managementul operaional al activitii comerciale

Managementul operaional al activitii comerciale poate cuprinde:

Nr. crt. Subsisteme Aplicaia
Aprovizionare-
desfacere
Import-Export
Aprovizionarea tehnico-material; import
Gestiunea informaiilor privind materiile prime i
materialele
Fundamentarea necesarului de materii prime i materiale
pentru anul de plan
Calculul necesarului de aprovizionat pentru anul de plan
Calculul necesarului de aprovizionat pe trimestre i luni
Calculul normativelor de materiale
Evidena i urmrirea derulrii contractelor cu furnizorii
Urmrirea gradului de acoperire a necesarului de
aprovizionat cu repartiii i contracte
Analize i raportri privind aprovizionarea
Desfacerea produciei, export
Centralizarea i evidena comenzilor primite de la
beneficiari
Constituirea planului anual de livrri
Evidena i urmrirea derulrii contractelor cu beneficiarii
Elaborarea i urmrirea graficelor de livrare corelate cu
programele de producie
Analize i raportri privind desfacerea
Controlul i optimizarea stocurilor
Urmrirea consumurilor de materiale
Gestiunea stocurilor de materii prime, materiale i piese de
schimb
Managementul operaional 15

15
Urmrirea stocurilor supranormative i cu micare lent
Gestiunea stocurilor de produse finite


1.2.4. Managementul operaional al activitii de resurse umane

n principal are n componen urmtoarele subsisteme i aplicaii:
Subsisteme Aplicaia
Fora de munc
i consumul de
manoper
Elaborarea i urmrirea planului de for
de munc
Evidena i structura personalului
Calculul salarizrii
Raportri statistice
n concepia modern managementul operaional al resurselor umane (pe lng
subsistemele de mai sus) se are n vedere i:
- formarea carierei i promovarea personalului;
- activitatea de calificare;
- selecia resurselor umane;
- activitatea de angajare i ncetare a angajrii;
- protecia muncii;
- asigurri i protecie social ;
- activitate de promovare i dup.

1.2.5. Managementul operaional al activitii financiar-contabile

Subsisteme Aplicaia
Financiar contabil Elaborarea planului financiar
Elaborarea planului financiar pentru etapa defalcrii
pe trimestre a indicatorilor financiari
Elaborarea planului produciei nete i a indicatorilor
costurilor de producie
Managementul operaional 16

16
Contabilitatea mijloacelor fixe
Contabilitatea valorilor materiale
Contabilitatea salariilor
Contabilitatea cheltuielilor de producie i calculul
costurilor de producie realizate pe comenzi, piese,
produse etc.
Contabilitatea general
Bilanul contabil i anexele la acesta

n continuare va fi dezvoltat managementul operaional al produciei
considerndu-l unitatea de baz n activitatea unei ntreprinderi.


1.3. Managementul operaional al produciei

1.3.1. Componentele sistemului
Componentele managementului operaional al produciei sunt:
- elaborarea programelor de producie inclusiv organizarea i coordonarea
produciei (pe baza planificrii i prognozei elaborat);
- lansarea n fabricaie;
- urmrirea i controlul ndeplinirii programelor de producie.

1.3.2. Variabilele sistemului
Variabilele managementului operaional al produciei ca sistem sunt:
variabile de intrare, de ieire, perturbatoare i de comand.

1.3.2.1. Variabilele de intrare
- activitatea de desfacere (denumirea i identificarea produsului, cantitatea
contractat, termenul de livrare);
Managementul operaional 17

17
- activitatea de planificare (capacitatea de producie, indici de utilizare);
- activitatea de pregtire tehnic a fabricaiei (faze, durata, structura produciei,
articole, cantiti, operaii tehnologice, ordinea de montaj, timpii de lucru, categoria
lucrrii, consumuri specifice, formaia de lucru, norma de servire);
- activitatea de ntreinere, reparaii utilaje i gospodrirea energiei (inventarul
utilajelor, ntreruperi programate, restricii de energie;
- activitatea de aprovizionare (stocuri de materii prime, materiale, posibiliti de
aprovizionare pe sortimente, eventuale nlocuiri);
- activitatea de resurse umane (numr de muncitori pe meserii, prezena, categoria de
ncadrare fa de categoriile lucrrilor);
- activitatea de control tehnic de calitate (certificarea calitii, produsele de remaniat,
rebuturi, analiza realizrii calitii).
1.3.2.2. Variabilele de ieire
Sunt reprezentate de cantitile de produse executate n intervalele de timp
date, pe structuri, abateri de la tehnologia stabilit i oprirea utilajelor pe cauze etc.).

1.3.2.3. Variabilele perturbatoare
- identificarea sau decalarea termenilor;
- cereri suplimentare sau renunri de produse;
- cderi accidentale ale utilajelor;
- absena personalului etc.
1.3.2.4. Variabilele de comand
Reprezint totalitatea devizelor necesare funcionrii sistemului n condiii de
eficien economic.

1.3.3. Obiectivele managementului operaional al produciei
Acestea sunt:
- fundamentale (principale)
- derivate
- corolare
Managementul operaional 18

18
Obiectivul fundamental al managementului operaional al produciei l
reprezint ndeplinirea programelor de producie (pe sortimente, cantiti, contracte cu
beneficiarii, termene).
Funcia obiectiv este:

= = =
=
n
i
m
j
p
k
i i
k
ij
P X Q F
1 1 1
min
Q
k
ij
= cantitatea de produse i, cu prioritatea j, n punctul k
X
i
= preul produsului i
P
i
= penalizarea pe unitate de valoare pentru nerespectarea clauzelor
contractuale
p = numrul perioadelor
m = numrul prioritilor
n = numrul produselor
Obiectivele derivate constau n stabilirea cauzelor care pot conduce la
nerealizarea programelor de producie.
Obiectivele corolar privesc:
- reducerea cheltuielilor de producie;
- folosirea normativelor;
- alegerea variantei de programare cea mai eficient.

1.3.4. Principiile managementului operaional de producie

Principiile managementului operaional de producie (ntreg) sunt:
a). principiul transparenei;
b). principiul balanelor;
c). principiul variantelor;
d). principiul perspectivei;
e). principiul determinrii incomplete;
f). principiul eficienei.


Managementul operaional 19

19
1.3.5. Locul managementului operaional al produciei i atribuiile
acestuia

De regul, n structura organizatoric a ntreprinderii se constituie
compartimentul PLUP (programare, lansare i urmrirea produciei care are n
principal urmtoarele atribuii:
elaboreaz programul de pregtire tehnic a produciei;
colaboreaz cu celelalte compartimente pentru elaborarea programelor de
producie, stabilirea termenelor contractuale de livrare, asigurarea aprovizionrii
din timp cu materii prime, S.D.V.-uri n vederea desfurrii normale a procesului
de producie;
colaboreaz cu compartimentul de proiectare constructiv i tehnologic la
stabilirea duratei ciclului de fabricaie, a mrimii lotului de lansare n producie, la
aplicarea tehnologiei moderne;
elaborarea balanei de corelare - capacitate - ncrcare pe termen scurt n scopul
eficientizrii ncrcrii capacitilor de producie;
stabilete programul de producie pe sectoare i pe locuri de munc;
detaliaz programul de producie pn la sarcinile zilnice la nivel de loc de munc
i executant, urmrind s se utilizeze integral i eficient resursele existente,
stabilete ordinea prioritar de execuie a fiecrei operaii;
ntocmete, pe baza programului de pregtire a produciei i a programului
operativ, documentaia de lansare n fabricaie (fia de nsoire, dispoziii de lucru,
bonuri de materiale etc.);
urmrete intrarea n execuie i realizarea la termenele programate a sarcinilor de
producie, analizeaz i stabilete msuri pentru eliminarea cauzelor abaterilor i
pentru recuperarea ntrzierilor;
centralizeaz, zilnic i cumulat, producia realizat i informeaz managementul
ntreprinderii asupra stadiului realizrii;
informeaz managementul ntreprinderii asupra abaterilor intervenite n realizarea
programului de producie i propune msuri de eliminare a acestora.




Managementul operaional 20

20
STUDIU DE CAZ

n structura organizatoric locul compartimentului PLUP este redat n schema
de mai jos (exemplu):

Consiliul de administraie
Preedinte
Comitet de direcie
Compartiment PLUP
Control i
urmrire
Programare Lansare
Director de producie
~ ~

Fig. 3. Locul PLUP n organizarea structural a ntreprinderii

REZUMAT

Managementul operaional este o activitate complex imediat, aferent
mijlocului triunghiului de aur al managementului (middle management), cu
profunde implicaii n viaa productiv-economic, social, politic.
Managementul operaional 21

21
Managementul operaional este privit ca un proces practic de coordonare al
resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n privina realizrii de ctre
managementul de mijloc, n intervale de timp previzionat, a scopurilor organizaiei.


INTREBRI DE CONTROL
1. Enumerai cteva definiii ale Managementului operaional.
2. Care sunt principalele caracteristici ale disciplinei Management?
3. Care sunt activitile specifice managementului operaional?
4. Enumerai componentele managementului operaional al produciei.
5. Enumerai variabilele managementului operaional al produciei ca sistem.
6. Descriei pe scurt obiectivele managementului operaional al produciei.
7. Prezentai pe scurt care sunt atribuiile compartimentului PLUP (programare,
lansare i urmrirea produciei).


LUCRARE DE VERIFICARE

1. Analizai prin ce noiuni distincte se caracterizeaz managementul
operaional? (3 puncte)
8. Evideniai care sunt principiile managementului operaional de producie
(ntreg)? (3 puncte)
2. Descriei atribuiile compartimentului PLUP. ( 3 puncte)


TEST DE AUTOEVALUARE

1. Organizarea i conducerea ntreprinderilor n mediul productiv economic
contemporan are n vedere abordri de tip:
a. raional i managerial
Managementul operaional 22

22
b. strategic i operaional
c. contemporan i multifactorial
d. vectorial i cultural
e. tactic i uman

2. Managementul operaional se caracterizeaz prin:
a. componentele structurale
b. variabilele i obiectivele sistemului
c. variantele sistemului
d. funciile sistemului
e. toate cele de mai sus

3. Variabilele managementului operaional al produciei ca sistem sunt:
a. variabile de intrare i de ieire
b. perturbatoare
c. de comand
d. a+b+c
e. a+c

4. Dintre obiectivele MOP amintim:
a. obiective fundamentale
b. obiective derivate
c. obiective corolare
d. obiective principale
e. nici o variant corect


5. Principiile MOP (ntreg) sunt:
a. principiul transparenei i cel al balanelor
b. principiul varianei i cel al perspectivei
c. principiul determinrii incomplete i eficienei
d. principiul aristocraiei i implicrii
e. principiul neutralitii

Managementul operaional 23

23
6. Compartimentul PLUP nseamn:
a. programare, lansare, urmrirea produciei
b. programare, lansare, urmrire, prelucrare
c. programare, lansare, unelte, prelucrare
d. perspective, lansare, unelte, prelucrare


RECOMANDRI BIBLIOGRAFICE
1. Badea F. Managementul produciei, Editura ALL, Bucureti, 2000
2. Moldoveanu G. Managementul operaional al produciei, Editura Economic,
Bucureti, 1999
3. Punescu, I., Burghelea, C., Managementul produciei, Editura Renaissance, Bucureti
2010
4. Punescu, I., Burghelea, C., Management operaional, Editura Renaissance, Bucureti
2010
5. Stncioiu I. Management, Editura Teora, Bucureti, 1999
6. Zorlenan T. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998




Managementul operaional 24

24

Unitatea de nvare 2
Planificarea i prognoza produciei

Timp mediu necesar pentru studiu: 4 ore

Bifeaz sarcinile de lucru rezolvate, pe msura parcurgerii lor:

Parcurge obiectivele
Citete coninutul leciei
Rspunde la ntrebrile de control
Parcurge problemele rezolvate
Rezolva problemele propuse
Recapituleaz cunotinele
Analizeaz+interpreteaz studiul de caz
Rspunde la Testul de autoevaluare
Pregtete Tema de control
..
(algoritmul de nvare conine paii care trebuie parcuri de studeni in parcurgerea
unui modul si se adapteaz la specificul materialului prin adugarea sau suprimarea
unor activiti)

OBIECTIVE OPERAIONALE:
La sfritul parcurgerii unitii de nvare, studenii trebuie:
O
1
: s cunoasc activitile de planificare i prognozare a produciei
O
2
: s analizeze strategia operaional dar i politicile operaionale
O
3
: s cunoasc caracteristicile tipului de producie
O
4
: s aplice metodele i trsturile produciei
Managementul operaional 25

25
NOIUNI TEORETICE

2.1. Planificarea produciei
2.1.1. Planificarea produciei
Prin planificare se nelege activitatea de programare, organizare, coordonare
i conducere pe baz de plan a activitii economiei. Planificarea se concretizeaz n
documente scrise care conin indicatori cantitativi i calitativi, termene de realizare,
resursele alocate, sarcini concrete pentru executri la diferite nivele i compartimente,
msurile necesare a se aplica, urmrirea i controlul acestora.
Dup orizontul de timp planificarea poate fi de perspectiv (o perioad de mai
muli ani), intermediar (1-5 ani) i curent (1 an)
n raport cu nivelul de adaptare i orizontul de timp planificarea poate fi:
- strategic (de regul la niveluri de vrf, n SUA se numete de corporaie);
- tactic (la nivelul unitilor de afaceri);
- operaional (la nivelul execuiei).
Planificarea poate avea ca obiect elaborarea unor planuri permanente sau a
unor planuri de folosin unic.
Planul unei ntreprinderi industriale i de servicii poate avea mai multe
seciuni ca de exemplu:
- investiii construcii;
- cercetare tiinific, dezvoltarea tehnologiei, progres tehnic;
- producie industrial sau de servicii;
- capaciti de producie i gradul de folosire al acestora;
- mbuntirea calitii produciei;
- aprovizionarea tehnico-economic i desfacerea produciei;
- resursele umane (asigurare, selecie, pregtire, angajare, remuneraie,
productivitatea muncii etc.);
- comer exterior;
- planuri financiar contabile i bugetele respective etc.

Managementul operaional 26

26
Planul strategic al
organizaiei de tip
superior (corporaie)
Planuri la nivelul
unitilor strategice de
afaceri
Planuri operaionale la
nivel de secii, ateliere,
linii tehnologice .a.
Planuri la nivel
operaional (uzine,
fabrici)
Corporaie
Unitatea
strategic de
afaceri Y
Unitatea
strategic de
afaceri B
Unitatea
strategic de
afaceri A
Uzina B1 Uzina B3 Uzina B2
Linii
tehnologice
Secii Atelier a Atelier b Instalaii

Fig. 4. Modul de defalcare a planului pe diferitele nivele organizatorice ale unei
organizaii de tip superior (Corporaiei)

n unele ri se ntlnesc noiunile de plan strategic, plan industrial i cameral,
plan director al produciei i programul director al produciei.
Planificarea ca metod poate fi agregat de jos n sus (prin adiionarea
planurilor de familii de produse), agregat de sus n jos (pe baza ritmului de cretere
stabilit general).

2.1.2. Metode i tehnici de planificare
Ca metode i tehnici de planificare se ntlnesc urmtoarele:
Stabilirea portofoliului optim de afaceri
n acest scop se poate utiliza programarea matematic sau teoria deciziei,
descris mai jos.

Teoria matematic a deciziei
a). Noiuni generale
Decizia, parte component a conducerii tiinifice, se reflect n planul de
aciune.
O latur important o constituie aceea a metodelor de conducere i a stilului de
munc.
Managementul operaional 27

27
Dar pentru a se putea stabili hotrri optime, personalul de decizie, are nevoie
de informaiile necesare care s i ofere posibilitatea de a promova msuri eficiente.
Metodele moderne - printre care i aceea a deciziei matematice - stpnite i folosite
n mod corect - vor putea fi folosite pentru construirea unor variante care pentru
personalul decident vor constitui informaii de real folos n stabilirea strategiei i
tacticii economice.
Dorim s reamintim cu aceast ocazie marea responsabilitate ce st n faa
acelora care folosesc metodele deciziei matematice.
Variantele decizionale nu se pot suprapune cu decizia, primele fiind rezultatele
unor metode i analize matematice sau de alt natur, decizia (parte component a
procesului de conducere) fiind un atribut numai al personalului decidentului.
Marele pas fcut de matematic de a folosi i calificative (bine, foarte bine
etc.) - dovedete gradul ei de adaptabilitate la cerinele moderne ale conducerii.
Teoria matematic a deciziei, care introduce noiunile probabilistice i
calitative, n msur mai mare dect metodele cercetrii operaionale, i face loc tot
mai mult n conducerea tiinific a economiei.
Cu toate c s-au adus elemente valoroase n ceea ce privete matematica
deciziei, nu s-a putut ajunge ns la o teorie suficient de nchegat, asupra ansamblului
problemelor lurii deciziilor matematice n companii n condiiile relaiilor de
producie. Lrgirea pe scar tot mai mare a ariei preocuprilor, nmulirea materialelor
publicate pe aceast tem n ara noastr i n alte ri, n ultimul timp - ne ofer
garania c ntr-un viitor nu ndeprtat, aspectele eseniale ale procesului lurii
deciziilor n ntreprinderi s fie fundamentate prin apariia unei teorii matematice ct
se poate de nchegat i fundamentat tiinific i ct se poate de legat de practica
economic, de viaa real, de pulsul conducerii.
n acest sens dorim s aducem o modest contribuie i prin lucrarea de fa.
Disciplina deciziei corecte folosind aparatul matematic corespunztor este
chemat s confrunte analiza teoretic cu realitatea, impunndu-i rigoarea cifrelor.
1
Aa cum s-a mai artat, procesul de decizie reprezint un complex de activiti
raionale prin care, dintr-o mulime de alternative se alege una, cea optimal.
Presupune din partea decidenilor o foarte bun informare, condiie fr ndeplinirea
creia n bune condiii, modelele matematice de decizie i pierd sensul.

1
W. F. Baumol Theorie economique et analise operationnelle, Ed. Dunod, Paris, 1963
Managementul operaional 28

28
b). Elementele procesului de decizie dup teoria Von Neumann - Morgenstern
Procesul de decizie se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:
- o problem susceptibil de a fi rezolvat pe mai multe ci;
- alternativele, cile, modurile de a o rezolva;
- criteriile sau punctele de vedere din care poate fi analizat problema;
- obiectivul urmrit prin rezolvarea ei;
- strile naturii reprezentnd condiiile n care se aplic alternativele i
care determin pentru fiecare alternativ i criteriu, o anumit consecin;
- consecinele fiecrui mod de a aciona n condiiile date, consecine ce
pot fi egale cu numrul criteriilor (pentru o singur stare a naturii) sau mai multe;
- utilitatea ataat fiecrei consecine;
2

- decidentul, individ sau colectivitate.
Pentru necesitile de analiz, elementele procesului sunt grupate ntr-un
tablou denumit matrice decizional n care sunt evideniate alternativele, criteriile
luate n consideraie, consecinele i utilitile ataate lor.
O alternativ este modalitatea de realizare a unei aciuni, modalitate de care
decidentul poate dispune dar care exist independent de voina sa.
Alternativele au caracter disjunctiv i sunt egale ca importan, fiecare
reprezentnd o soluie integral a problemei.
Spre deosebire de alternative, criteriile pot fi dependente sau independente
ntre ele, se pot grupa i detalia i au importana diferit din punctul de vedere al
decidentului, fapt pus n eviden de folosirea uneori a unor coeficieni de importan
cu care sunt ponderate criteriile. De altfel folosirea acestor coeficieni face parte din
politica economic a grupului de decideni.
Consecinele analizei fiecrei variante prin prisma unui criteriu pot fi
exprimate calitativ sau cantitativ prin nivele ataate variantelor. Folosirea exprimrii
calitative n calculele matematice, este una dintre noutile pe care le aduce teoria
deciziei.
Determinarea nivelului unei consecine este de importan esenial pentru
determinarea soluiei optime, el conducnd tot att de bine la soluie fals sau real
optim.

2
R. G. D. Allen, Analiz matematic pentru economiti, Editura tiinific, Bucureti, 1971
Managementul operaional 29

29
Determinarea consecinelor se face pe baza unor criterii obiective folosind
metode tehnico - tiinifice, rezultate statistice etc., sau extrapolnd experiena
decidentului de la un caz la altul.
n accepia actual, prin stare a naturii se nelege ansamblul de condiii n
care se desfoar o aciune.
Dac pentru acelai criteriu se produc mai multe consecine, aceasta se
datoreaz unor condiii diferite denumite "stri ale naturii".
Dac unui criteriu i corespunde o singur consecin, probabilitatea ei de
realizare este egal cu unitatea i problema se rezolv n condiii de certitudine.
Dac aceluiai criteriu i corespund dou sau mai multe consecine a cror
probabilitate de apariie este cunoscut, problema se rezolv n condiii de risc.
Dac probabilitatea de apariie a consecinelor nu este cunoscut i nu poate fi
determinat, problema de decizie se rezolv n condiii de incertitudine.
n cazul condiiilor de certitudine i risc decizia este determinat de utilitatea
maxim a fiecrei variante fa de un criteriu global, prin nsumare (utiliti de tipul
Von Neumann -Morgenstern).
n cazul condiiilor de incertitudine, opiunea se face pe baza a patru criterii.
Acestea sunt:
1. Criteriul optimist (al lui Hurwicz), care impune calculul (speranei) aparenei
matematice pentru fiecare variant, n funcie de dou probabiliti:
- una optimist, p, acordat celei mai favorabile realizri;
- alta pesimist, q, acordat celei mai nefavorabile, astfel nct p+q= 1.
Varianta creia i corespunde sperana matematic cea mai mare va fi aleas.
2. Criteriul Laplace consider strile naturii echiprobabile, de aceea se compar
utilitile medii ale fiecrei variante i se alege maxima.
3. Criteriul pesimist (al lui Wald) aplic strategia maximin variantelor analizate,
prin determinarea utilitilor minime i alegerea celei maxime dintre ele se stabilete
varianta optim.
4. Criteriul regretului (al lui Savage) impune construirea unei matrice obinut
din matricea consecinelor prin scderea fiecrei consecine pe coloan din cea mai
mare. Diferena obinut este denumit regret.
Acestei matrice a regretelor i se aplic criteriul pesimist considernd ca cele
mai defavorabile posibiliti, cele ce au valori mai mari.
Managementul operaional 30

30
Pentru a ncheia analiza strilor naturii, dup aceast succint niruire de
reguli trebuie s evideniem rolul important pe car l are n decizia n condiii de
incertitudine, factorul uman i psihologic.
Fr a nega c specificul psihologic al decidentului l poate determina s
aleag unul din dou criterii principale (cel optimist sau cel pesimist) trebuie totui s
constatm c sunt situaii n care folosirea unuia dintre criterii se impune chiar logicii.
De exemplu, n construirea unui pod nu se va putea folosi dect criteriul pesimist care
va ine seama de situaiile cu adevrat critice.
Revenind la analiza criteriilor i a consecinelor, constatm necesitatea ca
rezultatele s fie exprimate prin uniti omogene.
Aceast concluzie a condus la construirea "utilitii cardinale" a lui Von
Neumann i Morgenstern.
Utilitatea n general este un procedeu conceput pentru a transmite informaii
asupra unor fenomene.
Utilitatea Von Neumann Morgenstern are acest caracter: este folosibil
pentru aprecierea calitii sau a folosului obtenabil dintr-o situaie dat.
n acest sens, odat stabilii indicii de utilitate pentru dou din alternativele
analizate se pot deduce i indicii asociai celorlali.
n cazul problemelor monocriteriale nu este necesar folosirea utilitilor; n
cazul celor multidimensionale criteriile nefiind omogene, aprecierea global a fiecrei
variante a impus folosirea acestora.
n acest caz s-a stabilit regula aditivitii utilitilor cu condiia independenei
criteriilor.
Cu aceste precizri noiunea de aditivitate are fundamentarea logic, ponderea
fiecrui criteriu intrnd n suma indiciilor de utilitate o singur dat.
Pentru rezolvarea problemelor decizionale matricea consecinelor este
nlocuit cu matricea utilitilor asociate lor i prin nsumarea utilitilor
corespunztoare se stabilete ierarhizarea alternativelor.

c). O nou metod de decizie
Departe de a nega rolul de pionierat al teoriei deciziei, aa cum a fost creat de
ctre matematicianul John Von Neumann i economistul Morgenstern, prezentat de
noi anterior n esen, ne permitem a face unele consideraii proprii, n vederea
Managementul operaional 31

31
conturrii unor propuneri de metode care - dup prerea noastr sunt adecvate
relaiilor de producie, din perioada actual.
n ciuda faptului c teoria lui Von Neumann i Morgenstern nu reuete s
ofere un model satisfctor al comportamentului economic ea are totui meritul
incontestabil de a fi ncercat pentru prima dat s foloseasc teoria matematic a
jocurilor n cercetarea economic, furniznd elemente ce indic calea construirii unor
modele ce-i propun s redea situaii economice conflictuale n care controlul asupra
variabilelor nu poate fi complet.
3

Teoriile Neumann - Morgenstern (a deciziei i a jocurilor) pot fi luate n
considerare chiar la nivel macroeconomic cnd este vorba de raportul dintre
ansamblul planificat al ntregii economii i unii factori externi acesteia care nu pot fi
planificai sau controlai, cum ar fi forele naturii sau piaa mondial.
Folosirea noiunii de utilitate cardinal, aa cum a fost definit de Neumann
- Morgenstern, ne poate duce la confuzii de suprapunere a acesteia cu utilitatea final
sau marginal, definit de economia politic neoclasic (coal austriac, coala de
la Laussane, coala lui Jervus etc.).
Utilitatea marginal consider c valoarea este o categorie subiectiv care ia
natere n procesul de schimb, reprezentnd modul de satisfacere, de valorificare a
bunului de ctre consumator. Ca noiune decizional, utilitatea ataat consecinelor
(folosit de teoria Von Neumann - Morgenstern) apreciaz calitatea sau folosul
obtenabil dintr-o situaie (variant) dat. Dar, compararea diferitelor variante din
matricea decizional, nu se refer numai la valoarea de ntrebuinare, este un proces
mult mai complex. In stabilirea deciziei, pe lng criteriile care privesc valoarea de
ntrebuinare se pot folosi criterii ce privesc valoarea, factorii politici precum i de alt
natur.
Este adevrat c modelele decizionale Neumann - Morgenstern au n vedere
criterii foarte diferite i independente, dar n final la fiecare li se ataeaz o utilitate
gradat ntre 0 i 1, iar variantele se clasific dup modul cum acestea satisfac nevoile
sau imperativele impuse de decident, deci dup mrimea utilitii respective.
n ce msur utilitatea decizional este apropiat sau asemntoare cu utilitatea
marginal, nu se poate preciza.

3
Istoria doctrinelor economice - Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 1970.

Managementul operaional 32

32
Variantele decizionale particip la o competiie, ele sunt comparate ntre ele
din mai multe puncte de vedere (mai multe criterii). Operaional se execut o
comparare a unei variante cu celelalte. Din punctul de vedere al unui criteriu (s
spunem valoarea), o variant presupune un produs de 100 uniti valorice i alta de
95. Comparndu-le nseamn c a doua este preferabil, avnd o valoare (de import)
ce reprezint numai 95 % din valoarea primei. Pe o scar a deciziei nseamn c
varianta a II a va avea un avans cu 5 % naintea primei variante.
Se poate introduce noiunea de raport decizional sau raport de competitivitate,
ntre variantele respective. Dup fiecare criteriu la fiecare variant se face deci o
raportare care arat modul n care este preferat altei variante. Se poate raporta fiecare
consecin, de la fiecare variant cu consecina variantei maxime - evident la acelai
criteriu.
Dac se ia un alt exemplu (presupunnd c sunt trei produse care au flecare
durata garantat n exploatare de 9, 10 i 8 ani) nseamn c raportul decizional n
care se vor afla ele va fi de 0,9 (varianta 1), 1 (varianta II-a) i 0,8 (varianta III).
Desigur la acest criteriu maximizant se obine raportul ca fiind:
r = Consecina variantei respective = A
ij


Consecina variantei optime A
max
n cazul unui criteriu minimizant se va folosi relaia
r = Consecina variantei optime = A
max
Consecina variantei respective A
ij
(cazul importului unui utilaj la care se prezint trei firme ofertante;
importatorul va alege din preurile prezentate de 7, 10 i 8 uniti valorice prin
calculul rapoartelor decizionale), astfel:
r
1
= 7/7=1 (varianta optim); r
2
= 7/10 = 0,7; r
3
= 8/10 = 0,8.
Noiunea introdus (raportul decizional, prescurtat raport) are urmtoarele
avantaje fa de utilitatea de tip Von Neumann Morgenstern:
- exclude eventuala asemnare cu utilitatea marginal sau final;
- creeaz premisele unei comparaii mai complexe i merge cu imaginea
profund i asupra altor criterii (valoare, consecine politice etc.);
- elimin existena utilitii 0 aa cum este propus de Von Neumann i
Morgenstern (adic a acelei variante ca fiind cea mai slab - marginala -
creia nu i se atribuie utilitate mai mare ca 0). n cazul efecturii
raporturilor se observ dispariia raportului 0, dect n cazul n care cu
Managementul operaional 33

33
adevrat o variant prezint acest 0 drept consecin), n propunerea
noastr, toate variantele au un raport mai mare ca 0; chiar i acea variant
care prezint consecina cea mai mic - dup criteriul respectiv - ea prezint
totui unele rezultate, evident mai mici ca cele maxime, dar oricum mai mari
ca 0.
Prin aceasta variantele care particip la decizie se apropie mai mult,
diapazonul gradaiei fiind mai mic.
Pentru criteriile calitative rapoartele vor trebui s fie calculate asupra unui
punctaj acordat fiecrei variante i care s nlocuiasc calificativele acordate (este
egal faptul c un calificativ se poate da n aprecieri de genul: bun, foarte bun,
mediocru sau de genul 100, 80, 60 puncte).
De altfel noiunea de utilitate a mai fost eliminat din procesul decizional -
combtut n acelai timp - i de ctre coala francez a teoriei deciziei, care a creat n
acest sens metoda Electre. ntr-un paragraf ulterior vom prezenta i aceast metod.
Rapoartele decizionale, desigur pot fi multiplicate cu diferii coeficieni de
importan ce pot fi acordai fiecrui criteriu n vederea stabilirii unei conduite sau
politici economice dus de decideni.
Nu mprtim nici punctul de vedere prin care deciziile pot fi - dup existena
strilor naturii:
- n condiii de certitudine;
- n condiii de risc;
- n condiii de incertitudine
Este o clasificare metodologic, dup prerea noastr improprie situaiilor
economice, reale i care prezint un mare grad de relativitate.
ncercnd s facem o alt clasificare a. Procesului decizional vom arta c n
mod logic se pot ntlni urmtoarele cazuri economice:
a). consecinele ataate criteriilor sunt rezultatul unor calcule sau punctaje
exacte, constante n momentul respectiv, n care caz deciziile sunt exacte -
deterministe.
b). valoarea consecinelor ataate criteriilor, nu este cert, nici constant sau
ascunde n ea un oarecare neadevr (un furnizor poate prezenta n ofert un oarecare
pre diferit de cel real, sau poate s-l schimbe n cadrul anumitor valori etc.), dar se
cunoate statistico - matematic evoluia acestor imperfeciuni, n care caz deciziile
sunt probabilistice.
Managementul operaional 34

34
c). atunci cnd nu se cunosc probabilitile de evoluie a consecinelor (acestea
se apreciaz totui) n care caz deciziile vor fi apreciative.
Noutatea const n faptul c o matrice decizional poate prezenta una din cele
trei situaii n acelai timp, la mulimea de variante i de criterii, chiar n cadrul
aceluiai criteriu putnd fi prezentate mai multe situaii n funcie de varianta
respectiv (exemplu valoarea poate fi prezentat exact de o firm, dar acelai criteriu -
valoarea poate fi prezentat inexact de alt firm).
Gradul deciziei este dat de existena n matrice a situaiei celei mai inferioare
(existena situaiei C de mai sus la un singur criteriu i o singur variant, face ca
decizia s fie apreciativ).
Pentru calculul raportului decizional, total, raportul din matricea iniial va fi
nmulit n fiecare situaie cu coeficientul de importan acordat de decident i cu
probabilitatea calculat sau apreciat (desigur la deciziile deterministe probabilitatea
fiind n ordinea descrescnd a rapoartelor sum).
Aceast clasificare prezint o mult mai real redare a situaiilor economice,
fapt pe care vom ncerca s-1 demonstrm i n partea a II-a a lucrrii, unde vom
prezenta unele exemple de calcul.
n final deci - dup aceast metod - raportul decizional global se obine astfel:
j ij
optim
ij
fij
K p
A
A
R = pentru criterii maximizante i
j ij
ij
optim
fij
K p
A
A
R = pentru criterii minimizante
unde:
R
fij
- raportul decizional global care stabilete ordinea variantelor;
A
ij
- consecina corespunztoare fiecrei variante, pentru fiecare criteriu;
A
optim
- consecina optim (maxim la criteriu maximizant, minim la criteriu
minimizant, dimensionat valoric, n uniti naturale sau n punctaj);
p
ij
- probabilitatea de realizare a consecinei respective n mrimea dat n
matrice, sau probabilitatea de exactitate a consecinei, diferit de la variant la
variant i de la criteriu la criteriu. Este posibil deci s fie attea probabiliti cte
ptrate are matricea (m x n), dup cum este posibil s fie una singur.
Aceast probabilitate poate fi determinat sau apreciat, n funcie de clasa
deciziei.
Managementul operaional 35

35
k
jj
- coeficientul de importan acordat de decidenii fiecrui criteriu (drept
politic economic). Acest coeficient este acelai pentru toate variantele la un criteriu
oarecare (numrul coeficientului k
ij
este cel mult egal cu numrul coloanelor, al
criteriilor n, spre deosebire de p
ij
care este m.n).
d). Metoda Electre
4

Esena metodei const n stabilirea unui mod de comparare i clasificare a
elementelor unei mulimi n funcie de un numr dat de criterii.
5
Rezultatul operaiei este constituirea unor submulimi omogene i ierarhizarea
final a elementelor mulimii date.
Criteriile, riguros determinate i detaliate n subcriterii urmresc analizarea
factorilor care pot influena viaa unui organism economic.
Analiza fiecrui element al mulimii, reprezentnd o alternativ de aciune, se
ncheie prin stabilirea unui rezultat corespunztor consecinei, rezultat care poate fi
calitativ sau cantitativ.
Pentru organizarea rezultatelor, acestea primesc note de apreciere ntr-o
anumit scar (la alegere).
Elementele mulimii i criteriile date ca i notele prin care s-au omogenizat
rezultatele analizei, constituie o matrice de decizie.
n continuare, metoda folosete elemente de teoria grafurilor, asociind fiecrui
criteriu un graf cu urmtoarele caracteristici:
a) variantele constituie vrfurile grafului;
b) ntre vrfuri se traseaz arce orientate. Sensul arcului este de la alternativa
cu nota inferioar la cea cu not superioar (nota privete prisma aceluiai
criteriu);
c) graful este totdeauna complet, ntre dou vrfuri existnd cel puin un arc.
Mulimea grafurilor, egal cu mulimea criteriilor trebuie sintetizat pentru a
obine o ordonare dup un criteriu global.
n acest scop se realizeaz un graf sintez n care ntre dou vrfuri va exista
un arc orientat ntr-un sens, numai dac n toate grafurile arcul respectiv are acelai
sens.

4
Gh. Boldur Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura tiinific,
Bucureti, 1973
5
B. Roy - Classement et choix en presence de points de vue multiples (Revue francaise d'infornatique,
nr, 8, 1968)

Managementul operaional 36

36
Cum acest lucru este imposibil de realizat datorit modului n care variantele
rspund fiecrui criteriu, s-au introdus dou noiuni: concordana i discordana
cu ajutorul crora graful - sintez poate fi realizat.
Indicatorul de concordan dintre dou variante X
j
, i Y
j
se definete prin
raportul:

=
+ + +
=
n
j
j
n
j j
k
k k k
Y X C
1 2 1
...
1
) , (
n care:
k
j
- coeficienii de importan atribuii criteriilor, iar

=1 j
j
k - fcndu-se pentru acei j pentru care a
xj
a
yj

Acest indicator arat dac varianta X
j
depete varianta Y
j
n ordonarea dup
criteriul k
j
n timp ce indicatorul de discordan arat depirea variantei X
j
de ctre
varianta Y
j
.
Matematic, indicatorul de discordan se definete astfel:
j j
y x j j
a a
d
Y X d = max
1
) ; (
dac
j j
x y
a a s
sau
d(X
j
;Y
j
)=0 dac
j j
x y
a a >
unde
d = distana maxim ntre valorile notelor acordate.
n cazul notrii coeficienilor de importan n scara 0-1 i n aceeai scar i a
notelor atribuite consecinelor, arai distana d ct i suma de la numitorul
coeficientului o concordan sunt egale cu 1 i formulele se scriu simplificat astfel:

=
=
n
j
j j j
k Y X c
1
) ; (
d(X
j;
Y
j
) = max (a
xj
a
yj
)
cu respectarea condiiilor prezentate anterior.
Odat determinai cei doi indicatori pentru folosirea lor se introduce o relaie
de surclasare ntre o variant X
j
i o variant Y
j
dac:
c(X
j
;Y
j
) p
d (X
j;
Y
j
) q
Managementul operaional 37

37

unde p i q sunt praguri de valori alese de decident dintre coeficienii de concordan
i discordan calculai, cu observaia c p max =1 i q min = 0.
Fiecrei perechi p, q i se asociaz un graf G(p, q) = M,U (p,q).
Prin scderea pragului p i creterea pragului q se obin grafe succesive avnd
tot mai multe legturi ntre variante, pn se poate stabili ce variant le surclaseaz pe
toate celelalte.
Metoda este uor de aplicat n cazul unui numr redus de criterii. Dac
numrul acestora crete (coala francez are n vedere 49) posibilitatea rezolvrii
rapide a problemei decizionale este legat de folosirea calculatorului electronic.
e). Metoda Electre analitic
n cazul unui numr mare de criterii, absena calculatorului poate fi suplinit
prin amendarea metodei Electre, astfel: fr s se mai ntocmeasc grafurile ataate
criteriilor (prin care se ordoneaz strategiile n funcie de fiecare criteriu) se
ntocmete o matrice care are att pe orizontal ct i pe vertical variantele respective
n vederea comparrii fiecreia cu fiecare.
V
1
V
2
V
3
V
4
V
5
V
1
/////
V
2
/////
V
3
/////
V
4
////
V
5
////
C

n locul consecinelor la intersecia liniei V
i
cu coloana V
j
se noteaz de cte
ori varianta V
i
le-a surclasat pe celelalte (din punctul de vedere al tuturor criteriilor).
n ultima linie a matricei notat C se nsumeaz pe vertical valorile
obinute, realizndu-se astfel o relaie de surclasare total, respectiv varianta optimal.
n acest fel metoda, avnd avantajul de a nu impune independena criteriilor i
beneficiind de posibilitatea aditivitii permite relativ uor aflarea soluiei unei
probleme decizionale.
Se elimin, de asemenea, un foarte mare volum de munc prin faptul c nu
mai este necesar construirea grafurilor.
Managementul operaional 38

38
n cazul egalitii a 2 variante dup consecinele unui criteriu, se acord punct
de surclasare ambelor variante.
n partea de aplicaii practice se va reveni cu explicarea mai detaliat a acestei
metode, prin folosirea ei n activitatea de economic.
f). O alt variant a metodei Electre propus de autori
Se poate nlocui dezavantajul prezentat de metoda Electre clasic n cazul n
care nici un arc nu are unanimitate de direcii dup toate criteriile, folosindu-se
metoda majoritii sensurilor n loc de unanimitate acestora. Prin aceasta se
elimin i acele calcule laborioase - chiar pe calculator - prin folosirea
concordanelor i discordanelor.
g). Decizii de grup
Impuse de colectivizarea procesului de conducere, deciziile de grup au fost
studiate de muli cercettori printre care i J. K. Arrow.
J. K. Arrow consider c deciziile de grup trebuie s respecte cinci condiii i
anume:
6
Condiia 1. Tuturor variantelor analizate trebuie s li se aplice aceeai regul
de decizie.
Condiia 2. Preferina individual acordat unei variante trebuie s se
manifeste i n scara preferinei colective.
Condiia 3. Clasamentul a n variante n urma procesului de decizie, nu trebuie
s se modifice prin considerarea unei variante noi, n + 1.
Condiia 4. Decizia colectiv nu poate fi independent de opiniile individuale.
Condiia 5. Decizia colectiv nu se poate confunda cu opinia unuia dintre
membrii colectivului.
Analiznd aceste condiii, s-a demonstrat c dac grupul decident are cel puin
2 membrii i mulimea variantelor este mai mare ca 2, cele cinci condiii nu pot fi
ndeplinite.
Pentru depirea acestui paradox al lui Arrow, vulgarizat ca maxim sub
forma: dac vrei s nu se ia nici o decizie numete o comisie, s-a introdus noiunea
de funcie de utilitate colectiv identic n formulare cu utilitatea - sum din
problemele multidimensionale care impune:

6
R. D. Luca, H. Raiffa. Games and Decision. Ed. Wiley, New York, 1958.

Managementul operaional 39

39
- o scar unic pentru estimarea utilitilor;
- obligaia ca ordinea stabilit ntre n variante s nu poat fi modificat de
introducerea unei noi variante.
n locul celor n criterii, vom nota cei n decideni, ale cror notri date
variantelor se vor suma pe orizontal.
Un alt mod de a rezolva problema este folosirea metodei Electre, despre care
s-a vorbit mai nainte, cu o modificare: grafele - criterii sunt nlocuite cu grafe -
decident, graful-sintez reprezentnd graful-colectiv de decizie.
h). Arbori de decizie
Activitile decizionale se caracterizeaz prin existena mai multor variante de
aciune. In aceasta const i diferena esenial ntre activitile de decizie i cele
operaionale.
7
Pentru descrierea i analiza activitilor decizionale un instrument eficient i
sugestiv este arborele de decizie sau graful decizional.
Un graf decizional se deosebete de un graf obinuit utilizat n A.D.C., prin
existena nodurilor decizionale, noduri din care plecnd mai multe succesiuni de
activiti (mai multe variante posibile) se amplific, numrul nodurilor operaionale
sau de incertitudine succedate i implicit, aceasta conduce la existena mai multor
noduri finale.
Sesizarea existenei mai multor variante de aciune revine decidentului i, n
general, aceasta se face empiric. In procesul de raionalizare a activitilor economice
exist ns i tehnici prin care se pun n eviden aceste alternative de aciune.
Pentru rezolvarea problemelor n care apar succesiuni de procese decizionale
arborele de decizie este tratat n sensul invers crerii lui, adic ncepnd cu nodurile
finale i mergnd spre cel iniial.
Pentru aceasta se descrie cu ajutorul unei matrice fiecare proces de decizie, se
selecteaz limitele i maxim a fiecrei consecine, se determin utilitile
corespunztoare (normalizate) i apoi se determin utilitatea - sintez (n condiii de
risc, prin nmulire cu probabilitatea de realizare a strii naturii). Dup metoda
propus de noi desigur se va opera cu rapoartele decizionale i probabilitile ataate
lor.

7
N. Teodorescu, Gh. Boldur, N. Stoica, I. Bnic, Metode ale cercetrii operaionale n gestiunea
ntreprinderilor, Editura Tehnic, Bucureti. 1973.

Managementul operaional 40

40
n urma acestor determinri pentru nodul decizional ultim, se abordeaz
momentul imediat precedent. Pentru aceasta se ntocmete o nou matrice decizional
n care se introduc rapoartele sintez determinate n faza anterioar care vor fi
ponderate cu probabilitate de realizare respectiv.
Astfel, aplicnd regula raportului optim se abordeaz cu datele stabilite nodul
decizional imediat anterior, operaia repetndu-se pn la epuizare grafului.
Pentru primul nod decizional se alege din numrul de variante dat cea pentru
care raportul sintez este maxim.
2.1.3. Tehnici de planificare operaional
Principalele tehnici de planificare operaional sunt: metoda graficului
GANTT, planificarea n reea, metoda drumului critic, metoda PERT cu variabilele
PERT time i PERT cost, metoda ADC etc.
Tehnici bugetare
Tehnicile bugetare cuprind: bugete constante, bugete variabile, bugete cu baz
zero i bugete glisante. Bugetul reprezint o estimare pe articole a veniturilor i
cheltuielilor previzibile sau a rezultatelor aferente unei perioade.
Tehnici de prognoz
Principalele tehnici de prognoz sunt:
a). metoda mediei mobile (pe baza realizrilor anterioare pe o perioad)
b). metoda ajustrii exponeniale
c). metoda extrapolrii tendinei
d). metoda seriilor de timp decompozabile ce ine seama de trend, variaia
sezonier, variaia ciclic i variaia aleatoare
e). metoda modelelor cauzale
f). metode calitative de prognoz ( a scenariilor, a opiniei experilor, Delphi,
metoda furtunii ideilor (brainstorming) etc.

2.2. Strategia operaional i politicile operaionale

Strategiile i politicile operaionale ale produciei folosite n general de uniti
dup modelul ASE sunt redate n schiele de mai jos:
Managementul operaional 41

41

Firma i strategia
afacerilor
Strategia operaional
I. Misiunea scopul
funciunii de producie n
domeniul costului
calitii, livrrii i
flexibilitii
II. Competena
distructiv (n ce poi
excela n funciunea de
producie)
III. Politici operaionale
(cum vor fi ndeplinite
obiectivele)
IV. Obiectivele
operaionale n domeniul
costului calitii, livrrii i
flexibilitii
A
n
a
l
i
z
a

m
e
d
i
u
l
u
i

e
x
t
e
r
n
A
n
a
l
i
z
a

m
e
d
i
u
l
u
i

i
n
t
e
r
n
Decizii tehnice
Rezultate
- concurena
- clienii
- economicul
- tehnologii
- condiii sociale
exemple:
- competiie
extrem
- schimbare de
preuri
- inflaie
- fluctuaie curs
valutar
- schimbare
cerere for de
munc
- Disponibilitatea
resurselor
- Cultura
organizaional
- Abiliti ale
forei de
munc

Fig. 5. Strategia operaional de producie
Politici operaionale tipice
ELEMENTUL
CENTRAL DE
POLITICI
DOMENIUL POLITICII ALEGEREA POLITICII
Calitatea


abordarea prevenire sau inspecie
instruire tehnic sau managerial
furnizare selectai pe baz de cost sau cantitate
: :
Procesul



iniierea procesului proiectat i executat sau cumprat
automatizare rigid dau flexibil
facilitile procesului reduse sau multiple
: :
Capacitatea



mrimea mare sau redus
investiii permanente sau temporare
amplasare lng pia sau alte locuri
: :
Inventarul (stocul)


cantitate mrimi ridicate sau sczute
distribuia depozite centralizate sau nu
sistemul de control total sau selectiv
Managementul operaional 42

42
: :
Fora de munc



specializarea nalt sau redus
supervizarea centralizat sau descentralizat
sistem de salarizare plata bun sau nefavorabil lucrtorilor
: :
Flexibilitatea


comanda economic sau discret
tipologia produciei mono-obiect sau multi-obiect
costul redus sau adugat


2.3. Organizarea produciei funcie a managementului
operaional al produciei
2.3.1. Caracteristicile produsului finit
Lucrrile managementului operaional de producie sunt n strns legtur cu
condiiile de producie reflectate n principal prin caracteristicile produsului finit al
procesului tehnologic i al tipului de producie.
Caracteristicile produsului finit influeneaz managementul operaional al
produciei prin:
- numrul de niveluri de structur
- numrul de componente la acelai nivel de structur
- complexitatea legturilor constructive
- numrul de repere care se execut n acelai timp
- diversitatea materiilor prime folosite.
n funcie de volumul produciei, gradul de continuitate, de specializare i
volumul de munc necesare executrii produselor, procesele tehnologice pot avea
caracter continuu sau discontinuu. Acestea influeneaz momentele de lansare
corelat cu termenul de obinere a produsului finit. n cazul produciei continue,
legtura ntre lansare i obinerea produsului finit este determinat de stocurile de
producie neterminat aflate permanent n prelucrare.
La producia discontinu conjugarea celor dou momente nu poate fi realizat
prin stocurile de producie neterminat deoarece acestea se epuizeaz complet la un
moment dat.
Managementul operaional 43

43
2.3.2. Metode de determinare a tipului de producie

Metode cantitative i calitative
Se cunosc mai multe metode pentru determinarea tipului de producie printre
care cele cantitative i cele calitativ-cantitative sunt cele mai utilizate.
n metodele cantitative se folosete noiunea de numr de obiecte-operate notat
cu Nop astfel:
- Nop = 1 producie de mas
- 2 < Nop < 6 producie de serie mare
- 6 < Nop <10 producie de serie mijlocie
- 10 < Nop < 20 producie de serie mic
- Nop > 20 producie de serie individual
Dar i aceast clasificare este limitat avnd carenele ei. Dac ne referim la
unele metode calitative pentru stabilirea tipului de producie acestea in seama de:
- stabilitatea fabricaiei
- omogenitatea produciei
- complexitatea constructiv i tehnologic a produselor
- volumul de producie
- nivelul nzestrrii tehnice
Trsturile tipurilor de producie se prezint n tabelul alturat.

Trsturile tipurilor de producie
n tabelul alturat sunt prezentate trsturile tipurilor de producie:
Caracteristic Mas Serie Individual
- volumul produselor foarte mare mare mic
- nomenclatorul de
produse
foarte mic restrns mare
- repetabilitatea
produciei
continu regulat neregulat
- utilaje folosite specializate combinate universale
- amplasare flux celule grupe omogene
- ritmicitate foarte uneori nedeterminat
Managementul operaional 44

44
precis
- durat ciclu de
fabricaie
foarte mic mic mare
- ncrcarea locurilor
de munc
0,85 - 1 0,04 - 0,08 0,09
- dispozitive speciale modulare universale
- pregtirea fabricaiei plan
operaii
fi
tehnologic
sumar
- scule speciale speciale universale
Cunoaterea tipului de producie este important deoarece el condiioneaz
caracterul i amploarea pregtirii tehnice, nivelul de specializare, formele i metodele
de organizare i conducere operativ a produciei.
ncadrarea unui proces de producie ntr-un anumit tip se face utiliznd
urmtorii factori calitativi: stabilitatea fabricaiei, omogenitatea produciei,
complexitatea constructiv i tehnologic a produselor, volumul de producie, nivelul
nzestrrii tehnice.
Metodele de stabilire a tipului de producie trebuie s in seama concomitent
de toi factorii calitativi menionai anterior i nu numai de cei cantitativi precum
volumul de producie sau ritmul mediu de fabricaie.
Din multitudinea de metode existente n acest domeniu se prezint Metoda
indicilor globali, care poate fi aplicat nainte s fie terminat pregtirea produciei i
Metoda indicilor de constant, care poate fi aplicat dup ce a fost terminat
pregtirea produciei i se cunosc timpii operaionali.
a). Metoda indicilor globali
Deoarece fiecrui tip de producie i este specific un anumit grad de stabilitate
i omogenitate a condiiilor n care se desfoar fabricaia, metoda ncearc ca prin
opt coeficieni s determine gradul de stabilitate i ritmicitate. Pentru aceasta sunt
necesare date doar despre stadiile semnificative n care se gsete un produs:
prelucrri mecanice, ambalare, desfacere. Cei opt coeficieni sunt:
K
1
- continuitatea livrrii
11
1
1

=
L
K
L - nr. de luni n care este programat livrarea

Managementul operaional 45

45
K
2
- stabilitatea livrrii. Durata n luni ntre dou livrri consecutive;
K
3
- uniformitatea livrrii =
med
med
N
N N
K

=
max
3

N
max
- volumul maxim lunar de livrare;
N
med.
- volumul mediu lunar de livrare;
K
4
- complexitatea asamblrii
n
c
f
T
K =
4

T - durata ciclului de asamblare;
f
n
- fondul nominal de timp;

K
5
- ritmul asamblrii
med
nl
j
j
c
N
f
r
r
T
K = = ,
5

r
j
- ritmul de asamblare;
f
nl
- fond nominal lunar;
K
6
- ritmul asamblrii subansamblului principal
s
cs
r
T
K =
6

T
cs
- durata de montare a subansamblelor;
r
s
- ritmul de fabricaie al subansamblelor;
K
7
- ritm maximal al prelucrrii mecanice la un reper principal
r
T
K
c max
7
=
T
cmax -
durata maxim de fabricaie a reperului;
r- ritm mediu de fabricare al reperului:
med
dl
gN
f
r =
f
dl
-

fond disponibil lunar
q - piese similare fabricate
K
8
ritm modal
r
t
K
cmediu
=
8

t
c med. -
ciclul de fabricaie cel mai des ntlnit la fabricaia pieselor.
n literatur exist tabele care indic tipul procesului de producie n funcie de aceti
coeficieni (prezentat mai jos).


Managementul operaional 46

46
Tipul de producie













b). Metoda indicilor de constant
Metoda se aplic cnd pregtirea tehnologic este nchei cunosc duratele operaiilor.
Gradul de omogenitate la fabricarea reperului g la operaia i este:
mg
ig
ig
r
t
G =
unde, t
ig
- durata operaiei;
r
mg
-

ritmul mediu al fabricaiei;
60 =
g
n
mg
N
F
r
Dac r
mg
> t
ig
, 0 <G
ig
<1. n cazul n care volumul N
g
crete foarte mult r
mg
se micoreaz i se apropie
de t
ig,
iar G
ig
= 1.

Dac r
mg
< t
ig
, sunt necesare mai multe maini unelte la o operaie, iar timpul ce reviste n medie pe un reper la
executarea operaiei i este:
.] / . [min buc
m
t
rl
ig
ig
ig
=

unde, rl - ritm de lucru;
m
ig -
numrul de maini pe care se execut operaia;
Tipul de producie K
1
K
2
K
3
K
4
K
5
K
6
K
7

Individual 0

-
indif. 0
-
0

mic < 0,5 variab. - indif. - - < 1
Serie mijlocie < 1 variab. > 0 indif. - -
1

mare 0,5 - 1 const. ~ 0 < 1 > 1 < 1 > 1
Mas 1 0 0 - > 1 - > 1

Managementul operaional 47

47
n acest caz
mg
ig
ig
r
rl
G = i se respect relaia 0 < G 1
Cnd exist o constant a fabricaiei (0 < G 1), producia este ciclic (operaiile se
repet la locurile de munc). Este cazul produciei de serie. Cnd G ~ 1 producia este de
mas. Cnd G = 0 producia este individual.
n practic se folosete i inversul indicelui de constant, numit coeficientul tipului de
producie
ig
mg
ig
mg
ig
rl
r
t
r
K = =
Cnd K
ig
1 i r
mg
/r
l
~ 1, producia este de mas. Cnd K
ig
> 1, producia este de serie.
Din experiena practic s-a constatat c dac:
- K
ig
< 10, producia este de serie mare;
- K
ig
< 20, producia este de serie mijlocie;
- K
ig
> 20, producia este de serie mic;
Din cele prezentate rezult c tipul de producie se calculeaz pentru fiecare operaie.
Tipul de producie al unui reper corespunde cu acela al operaiilor cu ponderea maxim. Dac
ponderile sunt apropiate, se adun ponderile in sensul de la producia de mas spre serie mic
pn se depete 50%. Ultimul tip adugat arat tipul de producie al reperului. La fel se
procedeaz i pentru determinarea tipului de producie al unui produs, pe baza tipului de
producie al reperelor.
Tipul de producie prezint o dinamic in timp. El se modific n special ca urmare a
schimbrii urmtorilor factori:
- evoluia nivelului tehnic al utilajelor;
- gradul de mecanizare i automatizare;
- procedeele tehnologice;
- calificarea forei de munc;
- volumul de producie;
- nzestrarea cu SDV-uri;
- regimul de lucru, etc.;
Sensul evoluiei acestor factori este diferit, uneori contradictoriu. Astfel
creterea volumului de producie duce la evoluia tipului de producie spre serie mare
i mas. n acelai timp se adopt utilaje specializate care necesit un timp unitar mai
mic i deci are loc evoluia tipului de producie spre serie mijlocie i mic.
Managementul operaional 48

48
Factorii tehnici i organizatorici se pot schimba la intervale mari de timp, dar
factorii economici se schimb la intervale mici. Se impune ca tipul de producie s se
stabileasc periodic, la fel ca i limitele K
ig
.
n industria constructoare de maini fabricaia de serie mic i mijlocie
reprezint ponderea cea mai mare, aproximativ 70% (Exprimat n ore - main).

2.3.3. Influene ale tipului de producie asupra managementului
operaional

Influena tipului de producie asupra managementului operaional al produciei
este dat de tabelul urmtor:

Tipul de producie Formele de
organizare a
produciei
Modul de
desfurare a
produciei
Modul de corelare a
produciei ntre secii
Producie de mas Organizare paralel,
cu respectarea
principiilor
proporionalitii i
ritmicitii
Continu Dup ritmul mediu al
fabricaiei pe baz de plan
standard
Producie de serie
mare
Organizare paralel
sau mixt
Discontinu, pe
loturi cu
periodicitate
riguroas
Pe baza stocurilor i a
graficelor coordonatoare
Producie de serie
mijlocie
Organizare mixt sau
succesiv
Discontinu, pe
loturi cu
periodicitate
prestabilit
Pe baza decalajelor de
completare a seturilor de
piese stabilite n raport cu
termenele de livrare
Producie de serie
mic
Organizare succesiv Discontinu, pe
loturi
Pe baza decalajelor
stabilite n raport cu
termenul de asamblare
Managementul operaional 49

49
Producie
individual
Organizare succesiv Discontinu pe
repere i
subansambluri
Pe comenzi, n
conformitate cu graficul
director de produs, n care
se prevd decalaje pe
stadii de prelucrare n
raport cu termenul de
livrare


STUDIU DE CAZ

Model matematic privind stabilirea prioritilor de planificare a comenzilor
sosite, prin folosirea teoriei utilitii.

Datele iniiale ale modelului
Variante Criterii
Comenzi
primite
C1 Valoarea
comenzii n
u.v. (lei, , $)
C2
Consum
de energie
n KW la
1000 u.v.
C3
Termen
de
livrare
n zile
C4 Relaia
cu
beneficiarii
C5 Nr. oameni
angrenai n
realizarea
comenzii
V1 100.000 45 350 F. bun 90
V2 80.000 40 200 Bun 100
V3 85.000 45 300 F. bun 95
V4 95.000 50 300 Bun 95
Coeficieni
de
importan
acordai de
deciden
1 0,5 0,5 0,5 1
Caracterul Max Min Min Max Min
Managementul operaional 50

50
criteriului

Calculndu-se valoarea utilitilor, innd seama de cele explicate n partea
teoretic, lund n consideraie i coeficienii de importan acordai de decideni
criteriilor, rezult urmtoarea situaie:
Variante Utiliti EU
V1 1 0,25 0 0,5 1 2,75
V2 0 0,5 0,5 0 0 1
V3 0,25 0,25 0,25 0,5 0,5 1,75
V4 0,75 0 0,25 0 0,5 1,5

Deci, ordinea de executare a comenzilor (sau de alegere a uneia dintre ele i
respingerea celorlalte) este urmtoarea:
Locul I = Comanda V1; Locul II = Comanda V3; Locul III = Comanda v4; Locul IV
= Comanda V2

Not: a) Modelul a fost conceput n stare de certitudine;
b) modelul folosete cifre rotunde i puine la care calculele nu au solicitat
utilizarea calculatorului pentru rezolvare (fiind soluionat uor);
c) n asemenea cazuri se pot aplica i alte metode precum: Electre, Savage
(teoria regretelor) sau teoria utilitilor n condiii de risc, incertitudine sau alte
modele matematice.



REZUMAT

Planificarea produciei prezint o dinamic in timp. El se modific n special
ca urmare a schimbrii urmtorilor factori:evoluia nivelului tehnic al utilajelor;
gradul de mecanizare i automatizare; procedeele tehnologice;regimul de lucru, etc.;
Sensul evoluiei acestor factori este diferit, uneori contradictoriu. Astfel
creterea volumului de producie duce la evoluia tipului de producie spre serie mare
Managementul operaional 51

51
i mas. n acelai timp se adopt utilaje specializate care necesit un timp unitar mai
mic i deci are loc evoluia tipului de producie spre serie mijlocie i mic. Factorii
tehnici i organizatorici se pot schimba la intervale mari de timp, dar factorii
economici se schimb la intervale mici. Se impune ca tipul de producie s se
stabileasc periodic, la fel ca i limitele. Spre deosebire de alternative, criteriile pot fi
dependente sau independente ntre ele, se pot grupa i detalia i au importana diferit
din punctul de vedere al decidentului, fapt pus n eviden de folosirea uneori a unor
coeficieni de importan cu care sunt ponderate criteriile. De altfel folosirea acestor
coeficieni face parte din politica economic a grupului de decideni.

INTREBRI DE CONTROL

1. Prin ce se concretizeaz planificarea?
2. Prezentai, pe scurt seciunile din cadrul planului unei ntreprinderi industriale i
de servicii.
3. Enumerai metodele i tehnicile de planificare.
4. Care sunt politicile operaionale tipice?
5. Care sunt factorii prin care caracteristicile produsului finit influeneaz
managementul operaional al produciei?
6. Metodele de determinare a tipului de producie.



LUCRARE DE VERIFICARE

1. Enumerai care sunt factorii prin care caracteristicile produsului finit influeneaz
managementul operaional al produciei? (3 puncte)
2. Enumerai metodele de determinare a tipului de producie. ( 3 puncte)
3. Prezentai pe scurt influena tipului de producie asupra managementului
operaional al produciei. (3 puncte)

Managementul operaional 52

52
TEST DE AUTOEVALUARE

1. n raport cu nivelul de adaptare i orizontul de timp, planificarea poate fi:
a. strategic
b. tactic
c. operaional
d. toate rspunsurile corecte
e. nici un rspuns corect

2. Decizia, parte component a conducerii tiinifice, se reflect n:
a. planul orizontal
b. planul vectorial
c. planul de aciune
d. planul vertical
e. planul agregat

3. Raportul decizional global care stabilete ordinea variantelor are notaia:
a. Rdg
b. Rji
c. Rfi
d. Rfj
e. Rfij

4. Un graf decizional se deosebete de un graf obinuit utilizat n ADC prin
existena:
a. nodurilor verticale
b. nodurilor decizionale
c. nodurile contractuale
d. nodurile implementate
e. noduri aleatoare



Managementul operaional 53

53
5. Dintre principalele tehnici de planificare operaional amintim:
a. metoda graficului GANTT
b. planificarea n reea i metoda ADC
c. metoda drumului critic
d. metoda PERT
e. toate cele de mai sus

6. Dac Nop>20 atunci producia este de:
a. serie mic
b. serie individual
c. serie mijlocie
d. serie mare
e. serie de mas


RECOMANDRI BILIOGRAFICE
1. Allen, R. G. D., Analiz matematic pentru economiti, Editura tiinific,
Bucureti, 1971
2. Badea F. Managementul produciei, Editura ALL, Bucureti, 2000
3. Baumol, W. F., Theorie economique et analise operationnelle, Ed. Dunod, Paris,
1963
4. Brbulescu C. Metode i tehnici de optimizare a organizrii produciei, Editura
Politic, Bucureti, 1978
5. Boldur, Gh., Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura
tiinific, Bucureti, 1973
6. Ionescu S., Punescu I. Managementul produciei, Editura Eficient, Bucureti,
2001
7. Istoria doctrinelor economice - Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 1970
8. Luca, R. D., Raiffa, H., Games and Decision, Ed. Wiley, New York, 1958
9. Moldoveanu G. Managementul operaional al produciei, Editura Economic,
Bucureti, 1999
10. Platon V. Sisteme avansate de producie, Editura Tehnic, Bucureti, 1990
Managementul operaional 54

54
11. Roy B., Classement et choix en presence de points de vue multiples (Revue
francaise d'infornatique, nr, 8, 1968)
12. Teodorescu, N., Boldur, Gh., Stoica, N., Bnic, I., Metode ale cercetrii
operaionale n gestiunea ntreprinderilor, Editura Tehnic, Bucureti. 1973
13. Zorlenan T. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998










Managementul operaional 55

55

Unitatea de nvare 3
Programarea produciei

Timp mediu necesar pentru studiu: 4 ore

Bifeaz sarcinile de lucru rezolvate, pe msura parcurgerii lor:

Parcurge obiectivele
Citete coninutul leciei
Rspunde la ntrebrile de control
Parcurge problemele rezolvate
Rezolva problemele propuse
Recapituleaz cunotinele
Analizeaz+interpreteaz studiul de caz
Rspunde la Testul de autoevaluare
Pregtete Tema de control
..
(algoritmul de nvare conine paii care trebuie parcuri de studeni in parcurgerea
unui modul si se adapteaz la specificul materialului prin adugarea sau suprimarea
unor activiti)


OBIECTIVE OPERAIONALE:
La sfritul parcurgerii unitii de nvare, studenii trebuie:
O
1
: s poat cunoate schemele de elaborare a programului de producie
O
2
: s poat analiza tipurile de programe a produciei

Managementul operaional 56

56
NOIUNI TEORETICE

3.1. Schemele de elaborare a programului de producie
Programarea produciei const n defalcarea planurilor anuale pe verigile
structurale elementare (sector, ateliere, locuri de munc) i pe perioade scurte (luni,
decade, zile, schimburi, ore) n condiiile utilizrii ct mai eficiente a resurselor.
Elaborarea programelor de producie are n amonte planul de producie
fundamentat pe planul agregat ce reprezint caracterizarea prognozei.
Elaborarea i detalierea planului agregat se face de regul dup urmtoarea
schem:
Cererea prognozat
Validarea programului
calendaristic
Program de producie
calendaristic
Armonizare
detaliat
Determinarea
prioritii,
succesiunii
comenzilor, a
posibilitilor de
glisare
Armonizare agregat
Detalieri n timp,
actualizate
Program de producie
calendaristic coordonator
Plan de producie
Detalierea grupelor de
produse
Plan agregat
Elaborare plan agregat

Fig. 6. Elaborarea i detalierea planului agregat

Schema bloc a desfurrii activitii de programare a produciei este
prezentat mai jos:

Managementul operaional 57

57
START
STOP
Informaii de intrare din activitatea de:
- managementul resurselor umane
- cercetare proiectare
- desfacere
- pregtire tehnic
- ntreinere i reparaii etc.
Elaborarea programelor lunare
(programul calendaristic centralizator)
Elaborarea programelor de producie
operative
Programe de producie operative
Program de producie lunar pe secii
Elaborarea programelor de producie
lunare, pe subuniti structurale de
baz (secii)
Program de producie calendaristic
centralizator

Fig. 7. Schema bloc a desfurrii activitii de programare a produciei
Programarea produciei
Programarea produciei reprezint deci repartizarea n timp i spaiu a
sarcinilor de producie (pe fiecare loc de munc i n fiecare unitate de timp).
Complexitatea acestei activiti a fcut ca din practica industrial s apar
metodologii diverse n funcie de tipul de producie. Metodologiile clasice apeleaz la
calculul parametrilor produciei n funcie de planul de producie (MPS), pe cnd
metodologiile moderne apeleaz la simularea produciei pentru a asigura
continuitatea, din aceasta rezultnd parametrii produciei.

3.2. Programarea produciei n mas
Cele patru probleme ale programrii au urmtoarele particulariti:
A. Programul de producie - cantitatea de piese ce trebuie programat este:
Managementul operaional 58

58
)
100
1
1 )( (
1
+ + + =

=
g sc j
p
j
qj g
Psig N N q N (piese/an)
unde,
q = piese identice pe produs;
N
sc
= piese de schimb;
b = procent de rebut;
N
j
= volumul de produse;
Psig = producie de siguran;

B. Forma de organizare - se adopt organizarea paralel cu respectarea
principiilor proporionalitii i ritmicitii. Amplasarea utilajelor este sub forma
liniilor de producie (n flux, sau automate).
C. Calculul principalilor parametri. Parametrii cu care se opereaz sunt:
Volumul zilnic de producie N
z
= N
g
/Z
l
unde: Z
1
- zile lucrtoare anual;
Ritmul mediu al fabricaiei - reprezint intervalul de timp ce separ lansarea n
fabricaie a dou piese succesive r
m
= F
n
/N
z
[min/buc]
unde F
n
reprezint fondul nominal de timp;
Perioada de repetare a produciei. Condiiile de desfurare a fabricaiei sunt
descrise n planul standard. Planul standard se elaboreaz pentru intervale de timp
semnificative pentru producie: 8, 16, 24, 32, etc. ore. Acest interval se noteaz cu R
0
.
Producia neterminat - datorit diferenei de productivitate a mainilor se
acumuleaz n perioada R
0
o producie neterminat.
Productivitatea mainilor este: = T x
1
unde:
1
- productivitatea orara
i
i
i
t
m 60
= e
T - timpul de lucru al utilajului Producia neterminat se formeaz cnd
1
>(<)

i+1

D. Ordonanarea produciei - Instrumentul ordonanrii este planul standard
ce reprezint un regulament n care se precizeaz condiiile tehnico - organizatorice de
Managementul operaional 59

59
desfurare a produciei: programul de lucru al mainilor unelte, al muncitorilor,
stocurile de producie neterminat pe intervalul R
0
.
Exemplu de programare a produciei:
S se prezinte planul standard pentru prelucrarea unui reper, cunoscndu-se
timpul operativ (t
0
), regimul de lucru (dou schimburi a opt ore) i volumul zilnic de
producie (320 buc.) (tabelul de mai jos).

operaie t
0
(min.)
m
c
m
a
k
r1
k
TP
TP T w
Relaia de calcul
(2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)
1 2,25 0,75 1 0,75 2,25 1,35 SM 6 27
2 3 1 1 1 1 1 M 8 20
3 9 3 3 1 1 1 M 8 20
4 6 2 2 1 1 1 M 8 20
5 1,5 0,5 1 0,5 1,5 2 SM 4 40

1) Ritmul mediu . / . min 3
320
60 8 2 60
buc
N
F
r
Z
d
m
=

=

=
2) Numr de maini calculat
m
c
r
t
m
0
= m
c

3) Numr de maini adoptat (rotunjire) (m
a
)
4) Coeficient de ncrcare
a
c

m
m
k =
5) Ritmul de lucru la o operaie
a
m
t
r
0
1
=
6) Coeficientul tipului de producie
1
r
r
k
m
TP
=
7) Tipul de producie k 1 masa
k 10 serie mare
k 20 serie mijlocie
k 20 serie mic
Managementul operaional 60

60
8) Timpul de lucru al utilajului T = R
0
x k
1
R
0
= 8 ore

9) Productivitatea orara
0
60
t
m
w
a

=

10) Producia neterminat



3.3. Programarea produciei de serie

Producia de serie cuprinde o mulime de situaii concrete, nct ea a fost
difereniat n serie mic, ce se apropie prin particularitile sale de producia
individual, seria mare, care se apropie prin particularitile sale de producia de mas
i seria mijlocie care constituie un domeniu distinct cu metode i tehnici specifice.
A. Programul de producie Cantitatea de piese ce se cere fabricat trebuie s
respecte principiul proporionalitii; capacitatea de producie la un loc de munc s
fie mai mare dect la locul urmtor.
Cp
i
> Cp
i+ l

k
u
x Cp
i
= N
j
Prin msuri tehnico - organizatorice se mbuntesc condiiile de lucru la
locurile de munc cu deficit sau excedent de capacitate de producie.
B. Alegerea formelor de organizare Dac nu este posibil organizarea
paralel, din cauza nerespectrii continuitii, se alege organizarea mixt.
C. Calculul principalilor parametri ai conducerii operative. Aceti parametri
sunt durata ciclului de producie, lotul optim, perioada de repetare a loturilor,
producia neterminat.
D. Ordonanarea produciei de serie Dificultatea acestei probleme a fcut s
nu existe astzi o metod care s satisfac toate cerinele. Modele satisfctoare
. 80
60 60
5
5 5
4
5 4
5 4
buc
t
T m
t
T m
P
n
=

. 42
60 60
2
1 2
1
1 1
2 1
buc
t
T m
t
T m
P
n
=

Managementul operaional 61

61
pentru unele situaii practice sunt prezentate de algoritmul AKERS i algoritmul
Giffler - Thomson.
Ciclul de producie
Durata ciclului de producie este timpul calendaristic n decursul cruia
obiectele muncii trec succesiv printr-un numr de procese pariale de fabricaie. Ciclul
este un indicator principal al fabricaiei deoarece permite:
- stabilirea decalajului ntre stadiile de producie;
- fixarea unor termene reale de livrare a produselor;
- fundamentarea normativului de mijloace circulante;
- construirea graficelor coordonatoare pe produs;
Ciclul de producie cuprinde:
1. Timp consumat de pies i utilaj:
timp de pregtire - ncheiere t
pi
;
timp operativ t
0
(timp de baz t
b
+ timp ajuttor t
a
;
2. Timp consumat de pies:
timp de control t
c
;
timp de transport t
t
;
ntreruperi tehnice (pentru procese naturale t
n
i procese tehnologice t
teh
;
ntreruperi organizatorice (lotizare, ateptri datorit regimului de lucru t
org
);
Producia se obine n special n perioada timpului de baz. Rezerve pentru
creterea produciei sunt foarte mari deoarece trebuie reprezint 6% la producia de
serie mic, 8% la producia de serie mijlocie i 25% la cea de serie mare.
Variaia duratei ciclului de fabricaie n funcie de mrimea loturilor este
reprezentat n figura 8. Dup cum s-a artat componenta tehnologic a ciclului de
fabricaie cnd se respect principiul proporionalitii este:

=
i i
i
cs
m
t
n T
0 '

max
0 0 '
) 1 (
|
|
.
|

\
|
+ =

i
i
i i
i
cp
m
t
n
m
t
T

|
|
.
|

\
|
+ =
+
+
i i i
i
i
i
t
i
i
cm
m
t
m
t
n n
m
t
n T
1
1 0 0 0 '
) (
Managementul operaional 62

62
1 n
t
Organizare
paralel
T

c
n (buc)
Organizare
succesiv
Organizare
mixt

Fig. 8. Variaia duratei ciclului de fabricaie
Durata complet a ciclului se obine adunnd timpii suplimentari consumai de
pies. n cazul cnd ei se suprapun durata ciclului este de forma:
T
co
=
o
x n
o
+
o
(min/lot)
unde, o - semnific forma de organizare: succesiv, paralel, mixt;
- cuprinde termenii ce depind de mrimea lotului;
- cuprinde termenii liberi.
Durata ciclului n zile lucrtoare:
h k
n
G T
sch
co

+
=
60
0 0 0
| o
(zile/lot)
unde, G - coeficient de transformare a zilelor calendaristice n zile lucrtoare (G =
365/260).
Principalele msuri pentru reducerea duratei ciclului de producie sunt
urmtoarele:
- introducerea tehnicii noi (scade t
o
);
- nlocuirea proceselor naturale (mbtrnire, uscare) cu procese artificiale (scade
t
n
);
- mecanizarea i automatizarea transportului (scade t
t
)
- mbuntirea organizrii (scad ntreruperile organizatorice);
- folosirea schimburilor nelucrtoare;
- ridicarea calificrii personalului (scade t
o
);
- mbuntirea aprovizionrii tehnico - materiale;


Managementul operaional 63

63
Perioada de repetare a loturilor
Perioada de repetare a loturilor reprezint intervalul de timp care separ
lansarea n fabricaie a dou loturi succesive cu piese de acelai tip.
L
F
R
n
= unde,
n
N
L
j
=
n r n
N
F
R
m
j
n
= = t R R
c a
A = (de regul se ia -)
L = numr loturi
N
j
= programa anual de fabricaie
n = mrimea lotului
R
a,
R
c
perioada de repetare adoptat i calculat
Pe aceast baz se calculeaz densitatea fabricaiei care arat numrul mediu
de loturi de acelai fel ce se gsesc simultan n fabricaie, ca o condiie pentru
desfurarea ritmic a procesului de producie. Densitatea depinde de relaia ce exist
ntre durata ciclului i perioada de repetare (fig. 9).
b a
R
T
c
+ = =
Cu ct densitatea este mai mare cu att mecanismul conducerii produciei
devine mai complex implicnd un grad mai nalt de sincronizare a fabricaiei n timp
i spaiu. Variaia peste limite normale a lui
desfurrii neritmice a procesului de producie.
Lotul de fabricaie
Relativ la lotul lansat n fabricaie, se utilizeaz trei concepte: Lotul de
fabricaie - este cantitatea de obiecte ale muncii identice, lansate simultan sau
succesiv n fabricaie, care se prelucreaz nentrerupt la acelai loc de munc i
consum un singur timp de pregtire - ncheiere a fabricaiei.
Managementul operaional 64

64
Pn
Tc
R
2 1
t
Tc > R
> 1
Pn
Tc
R
2 1
t
Tc = R
= 1
Pn
Tc
R
2 1
t
Tc < R
< 1

Fig. 9. Variaia densitii fabricaiei
Lotul optim - reprezint principalul parametru al programrii operative n
funcie de care se stabilesc ceilali parametri ai procesului de fabricaie. Lotul optim
este lotul de fabricaie calculat pe baza minimizrii cheltuielilor de producie.
Lotul economic - este lotul optim de fabricaie corectat n funcie de diveri
factori tehnico - economici, n special de corelaia ce trebuie s existe fa de loturile
de la stadiile anterioare i stadiile ulterioare.
Lotul de fabricaie influeneaz durata ciclului T
c
, perioada de repetare R,
producia neterminat P
n
iar la rndul lor aceti factori influeneaz mrimea lotului
de fabricaie. Din aceast cauz lotul de fabricaie este:
- parametru sintetic - el concentreaz influena procesului de producie;
- parametru coordonator - optimizarea programrii operative este condiionat de
precizia calculelor fcute pentru determinarea lotului optim;
Factorii care influeneaz lotul de fabricaie sunt:
a). factori exteriori ntreprinderii:
- volumul de producie planificat;
- termenele de livrare;
- nivelul i formele de cooperare;
- modul de aprovizionare;
b). factori interni, care la rndul lor sunt:
- factori tehnici reprezentai de:
complexitatea constructiv
Managementul operaional 65

65
nzestrarea tehnic;
procesul tehnologic;
- factori organizatorici, precum nivelul de organizare al produciei, formele i
metodele utilizate n programarea operativ;
- factori financiari, care includ mijloacele circulante i pierderile cauzate de
imobilizarea mijloacelor circulante;
Dinamica acestor factori este diferit: factorii tehnici i organizatorici tind s
majoreze lotul, factorii financiari conduc la micorarea lotului. Dintre toi factorii
specificai cel mai important prin implicaiile sale este procesul tehnologic.
Esena determinrii lotului optim const n stabilirea funciei dup care variaz
cheltuielile de fabricaie, creia i se aplica un criteriu economic: minimul cheltuielilor
de producie pe unitatea de obiect de munc.
Y = y
1
, + y
2
+ y
3
(lei/buc.)
unde, y
1
- reprezint cheltuieli independente de lot;
y
2
- cheltuieli dependente de lot;
y
3
- cheltuieli din cauza imobilizrii mijloacelor circulante;
- Cheltuielile independente de lot
y
1
= C
m
+ C
s
+ C
if
+ C
ind
(lei/buc.)
unde, C
m
- reprezint costul obiectului muncii pn la stadiul respectiv;
C
s
- cheltuieli cu salariul direct;
mi
k
i
i
s
S
t
C =

=1
0
60

unde, t
0i
. - timp unitar normat pentru fiecare operaie (i) (min./buc);
S
m
- salariul tarifar al muncitorului (lei/or);
C
if
- cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajului;
i i
k
i
i
if
a m
t
C =

=1
0
60

unde, m
i
- numrul de maini unelte de acelai tip;
a
i
- costul mediu de funcionare al mainii - unelte (lei/or);
C
ind
- cheltuieli indirecte ale seciilor de fabricaie;
Managementul operaional 66

66
100
f
s ind
R
C C =

unde, R
f
- regia seciei
Astfel y
1
= A (lei/buc.)
- Cheltuieli dependente de lot
n
D
y =
2
(lei/buc.)
unde, D - reprezint cheltuieli totale dependente de lot;
D = B + C (lei/lot)
B - cheltuieli cu pregtirea - ncheierea fabricaiei
ri i
k
i
i pi g
s m
t R
B
|
|
.
|

\
|
+ =

=1
,
60 100
1
unde, R
g
- regia general a ntreprinderii;
t
pi
- timp normat pentru pregtire - ncheiere (min./lot);
s
r
- retribuia orar a reglorilor;
C - cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajului pe durata timpului de
pregtire - ncheiere;
i i
k
i
i pi
a m
t
C =

=1
,
60

- Cheltuieli datorit imobilizrii mijloacelor circulante
N
U
y =
3

unde, U - reprezint pierderile anuale cauzate de imobilizarea mijloacelor circulante;
N - programul anual de fabricaie;
c = L
F
T
V U
n
c
(lei/an)
unde, V - volumul mijloacelor circulante necesar prelucrrii unui lot;
V = A
.
n + D
- coeficient n funcie de variaia cheltuielilor cu producia neterminat;
L - nr. loturi
R
F
L
n
=
Managementul operaional 67

67
F
n
- fondul anual de timp;
R - perioada de repetare;
- coeficient normat al eficienei economice = (0,01-0,25). El arat pierderea
suferit de ntreprindere datorit imobilizrii mijloacelor circulante;
- coeficient care indic numrul de loturi ce se gsesc simultan n fabricaie;
Astfel
N
D
N
A
n y
c c
+ =
3
(lei/buc.)
Funcia cheltuieli de fabricaie va deveni:
) (n f
N
D
N
A
n
n
D
A Y = + + + =
c c

Lotul optim se determin calculnd Y' = 0 deci
c A
D N
n

=
0


Determinarea coeficientului :
n cursul unui ciclu T
c
angajarea mijloacelor circulante se face treptat de la
nC
m
la An + D (fig. 10).
Legea de variaie este specific procesului tehnologic i nivelului nzestrrii
tehnice.
0123
S
S
h
=
unde, S
h
- angajarea real;
S
0123
- angajare ipotetic chiar de la nceputul produciei;

V T
S
c
h

=
D An
D A C n
m
+
+ +
=
) (
2
1

Managementul operaional 68

68
Cheltuieli
1
An + D
t
3
2
0
T
c
nC
m

Fig. 10. Angajarea cheltuielilor

Determinarea coeficientului :

R
T
c
=

T
c
depinde de modul de organizare
) , , (
0 0
m p s o n T
c
= + = | o
n r n r n r
n 0
0

| o | o
+ =

+ =

+
=
unde,
r
0
0
o
= i
r
0
|
=

=
=
k
i i i
i
s
k m
t
1
0
o
i i
i
p
k m
t max ) (
0
= o

= + +
+
|
|
.
|

\
|
=
k
i i i
i
i i
i
m
k m
t
k m
t
1 1 1
1 0 0
o
n aceste condiii, nlocuind n formula lotului optim i neglijnd termenii cu
valori mici se obine:
c +

=
0
0
) (
2
A C
D N
n
m

Lotul optim de fabricaie se corecteaz n funcie de diferii factori tehnico -
economici, nct lotul economic n
ec
= n
0
n. Corectarea se face de regul prin
adugarea lui n, deoarece creterea cheltuielilor este mai mic (fig. 11). Limitele de
variaie ale lotului economic sunt ntre n
A
i n
B
.

Managementul operaional 69

69
n
A
n
ec
n
B
B
A
Cheltuieli
pre
pre -
beneficiu
buc.

Fig. 11. Variaia funciei cheltuieli de fabricaie

Producia neterminat
Prin producie neterminat se nelege totalitatea obiectelor muncii aflate n
curs de fabricaie. Materia prim, materialele, semifabricatele, se transform odat cu
prima operaie la care sunt supuse, n producie neterminat. Producia neterminat
are un rol important n asigurarea continuitii proceselor de producie. Problema de
rezolvat este aceea a asigurrii unui stoc minim necesar de producie neterminat.
P
n
= P
ns
+ P
nd
+ P
ns
unde,
P
ns
- producie neterminat ciclic ce se formeaz n secii;
P
nd
- producie neterminat ciclic ce se formeaz n depozite;
P
ns
- producie neterminat aciclic de siguran;
Mecanismul formrii produciei neterminate n secii este reprezentat n fig.
12. Se consider o succesiune de loturi ce se prelucreaz dintr-un interval de timp.
Numrul de loturi ce se gsesc simultan n fabricaie n intervalul T
c
este
n
T
c
= ,
unde tg(a) = viteza de cretere a produciei neterminate. La un moment t"
P
n
(t) = T(t) x tg(a). La momentul A sunt patru loturi n fabricaie (P
n
max.) iar la
momentul B lotul 1 este n depozit (P
n
min.)
P
ns
med. = (P
n
max. + P
n
min.)
R
T
n med P
c
ns
=
Managementul operaional 70

70
Producia neterminat din depozit se formeaz datorit diferenei dintre
loturile de la stadiile succesive. Dac I i II sunt dou stadii succesive
P
ns
= (n
I
n
II
)
Producia neterminat de siguran are rolul de a asigura continuitatea
procesului de producie n cazul ntreruperii lucrului la stadiul anterior (fig. 13). n
condiii normale, la momentul t
1
lotul din secia I trece n secia a II-a. Dac lotul
ntrzie, secia II ncepe s lucreze cu stocul de siguran.
R
T
kn P
c
ns
=
unde, k ~ (0,01 - 0,3).
Producia neterminat calculat pn n prezent este exprimat n buci.
Pentru analiz P
n
se transform n uniti valorice P
n
v
secie i se calculeaz la nivel de
ntreprindere

= ie P P
v
n
v
r n
sec
int
. Ea se compar cu normativele de producie
neterminat (fig. 14).

3.4. Programarea produciei individuale
Programarea produciei individuale prezint unele particulariti din cauza
structurii eterogene a sortimentului de producie, gradului redus de stabilitate a
factorilor materiali si a condiiilor n care se desfoar procesul de producie,
specializarea tehnologic a atelierelor etc.
o 4
A
B
1
R
A
B
T
c
1
2
3
2 3 4

Fig. 12. Formarea produciei neterminate n secii
Managementul operaional 71

71
Secia I
At
t
2
t
1
t
2
t
1
stoc de
siguran
stoc tehnologic
Secia II
Secia II Secia I

Fig. 13. Formarea produciei neterminate de siguran

stoc
supranormativ
t
P
n
v
P
n
v

normat

Fig. 14. Stocuri supranormative

A. Programul de producie toate comenzile i contractele sunt n cantiti
mici dar se impune o optimizare global a lor pentru a se asigura ncrcarea utilajelor
i folosirea capacitii de producie.
B. Forma de organizare - posibil este cea succesiv
C. Parametrii conducerii operative:
1. Numrul tipurilor de produse. Este posibil ca produsele s aib subansamble
comune sau repere comune i pentru fabricarea lor se organizeaz producie de serie.
2. Durata ciclului de producie. Pentru un anumit stadiu durata ciclului este:

|
|
.
|

\
|
+ + + + + +

=
i
asi ni di tri ci
i i
i
i i
pii
s
c
t t t t t
k m
t
k M
t
h k
G
T
0
60

Managementul operaional 72

72
Durata ciclului total
T
ct
= T
cp
+ t
p
+ T
cm
+ t
m
+ T
ca
+ t
a

unde indicii reprezint:
p - prelucrri primare; m - prelucrri mecanice; a - asamblare; t - timpul de
siguran;
3. Decalajul minim necesar pentru lansarea reperelor. Existena decalajului
constituie condiia pentru realizarea produciei la termenele planificate. El se
calculeaz n funcie de termenul final prin scderea duratelor ciclurilor.
4. Producia neterminat arat volumul normat de mijloace circulante care asigur
desfurarea uniform i eficient a procesului de producie. Ea depinde de
complexitatea constructiv a produselor, structura procesului tehnologic i a ciclului
de producie, nivelul nzestrrii tehnice i a gradului de organizare a produciei i a
muncii.
P
n
med = V
t
x
unde, V
t
- valoarea total a mijloacelor circulante angajate pe parcursul ciclului de
producie;
- coeficientul de corecie al cheltuielilor
t c
h
V T
S

=
S
h
- angajarea real a mijloacelor circulante (fig. 15);
Cheltuieli
t
S
h
V
t
V
0
T
c

Fig. 15. Angajarea resurselor
Managementul operaional 73

73
2
) (
0
c
t h
T
V V S + =
Angajarea real este mai mare cu ct sunt angajate mai multe resurse de la
nceput.
D. Ordonanarea produciei Ordonanarea produciei individuale se
realizeaz prin grafic calendaristic director pe produs (diagrama Gozinto, numit
astfel de la goes into), ce arat ealonarea n timp a sarcinilor de producie conform
succesiunii stadiilor tehnologice (fig. 16). Construirea graficului director se face
printr-o derulare invers pornind de la termenul final de livrare a produsului. n
particular diagrama se folosete des n montaj.
Aceast ealonare, dei conduce la o imobilizare minim a mijloacelor
circulante, poate determina o ncrcare necorespunztoare a parcului de utilaje nct
trebuie efectuat o verificare global, pentru toate produsele, a ncrcrii utilajelor,
identificarea reperelor care au rezerve de timp i deplasarea lor spre stnga pentru a
echilibra ncrcarea.

t
t
final
t
sig
t
sig
t
iniial
asamblare final
prelucrri mecanice
asamblare parial
prelucrri primare

Fig. 16. Ordonanarea produciei pe comenzi





Managementul operaional 74

74
3.5. Eficientizarea sarcinilor
Pentru eficientizarea repartizrii sarcinilor de producie pe executani direci se
aplic unele reguli de prioritate astfel:

Sim Regula de prioritate Efectul Condiii de aplicare
1. 2. 3. 4.
pa Reperul cu cel mai mare
ciclul de fabricaie
Respectarea
termenelor
intermediare i
finale; asigurarea
ritmicitii
fabricaiei
n orice condiii, pe fundalul unei
baze normative a programrii
riguros determinate
pb Reperul cu cel mai mare
timp de execuie a
operaiilor urmtoare
Idem, regula 1 n orice condiii, ciclurile de
fabricaie, ca principal parametru al
programrii, sunt determinate
numai pe baza timpilor tehnologici,
a proceselor auxiliare i de servire.
pc Reperul, primul necesar
la montaj
Idem, regula 1 n orice condiii
pd Reperul" cu cel mai mare
timp de execuie
Idem, regula 1 n orice condiii
pe Reperul" cu cea mai mic
rezerv de timp la
executarea unei operaii.
Idem, regula 1 n condiiile unor locuri munc
nguste".
pf Reperul cel mai costisitor Reducerea prod.
neterm.;
diminuarea
imobilizrilor i a
pierderilor aferente
acestora
Numai spre sfritul ciclului de
montaj
pg Reperul cu consum
minim de timp la o operaie
ncrcarea maxim
a locurilor de
n condiiile de locuri munc
conductoare
Managementul operaional 75

75
n curs munc
ph Primul " reper sosit,
primul servit
Respectarea
termenelor
intermediare
n condiiile programrii riguroase,
fr dereglri
pi Reperul ntrziat Respectarea
termenelor,
minimizarea
pierderilor
n toate cazurile reclamate
pk Reperul lips Desfurarea la
termene a
montajului
n toate cazurile reclamate
pl Reperul cu norma de
timp cea mai avnt. pt.
executant
Maximizarea
ctigurilor exec.
(pe termene scurte)
n condiiile unei programri
subiective


3.6. Ordonanarea fabricaiei
Ordonanarea este o problem a programrii produciei i reprezint
ealonarea n timp i spaiu a executrii operaiilor. Ordonanarea are aspecte
particulare n funcie de tipul produciei. Pentru ordonanare, la producia de mas se
elaboreaz planul standard, la producia de serie graficul coordonator iar la producia
individual graficul director.
Indiferent de tipul de producie, ordonanarea prezint dificulti, att n
atingerea obiectivului (ncrcarea complet a locurilor de munc i minimizarea
duratei ciclului de fabricaie), ct i n dirijarea resurselor necesare produciei.
Ordonanarea produciei de serie implic cele mai multe restricii.
n formularea problemei ordonanrii trebuie s se in seama de urmtoarele
aspecte:
1. Loturile ce urmeaz a fi prelucrate l
h
(heL) sunt lansate n fabricaie la
diferite momente de timp i necesit una sau mai multe operaii de prelucrare o
j.

Ordinea operaiilor de prelucrare este cunoscut;
Managementul operaional 76

76
2. Atelierul de producie cuprinde grupe de maini U
i
(ieU), fiecare grup fiind
format din una sau mai multe maini U
i
m
(meM) care i iau lucrrile din firul de
ateptare unic al grupei;
3. Fiecare lot are sau nu un moment planificat de predare T
h
f
, nct se pot
distinge dou clase de lucrri, primele aparinnd mulimii L
1
, celelalte mulimii L
2
;
4. O operaie pe o anumit main trebuie s fie executat la toate reperele din
lot nainte de a ncepe prelucrarea altui lot pe maina respectiv;
5. Exist un timp de transport al lotului de la o operaie la alta t
tr j
,
j+ l
;
6. Pentru fiecare lot i operaie se cunosc timpii necesari pregtirii mainii i
executrii operaiei pe repere t
pj
;
7. Dac o main U
i
m
(meM), devine liber, i se atribuie lucrarea prioritar din
firul de ateptare al grupei U
i
din care face parte;
8. Dac dou operaii tehnologice succesive sunt planificate pe aceeai grup
de maini, acestea se execut succesiv pe aceeai main fr ca lotul s mai reintre n
firul de ateptare;
9. Utilajele au prevzute reparaii planificate care se execut dup terminarea
unui lot i reparaii accidentale care prelungesc prelucrarea lotului;
10. Unele operaii se pot executa pe mai multe tipuri de utilaje;
11. Fiecare utilaj are un anumit interval de timp dup care poate fi programat
la prelucrarea noilor loturi. Numim acest moment termen de eliberare t
e
m
;
12. Un lot este format dintr-un numr diferit de piese n
oh
;
Aceste reguli au o intensitate diferit n funcie de tipul produselor prelucrate
i de utilajele folosite. Matematic aceste condiii pot fi reformulate astfel:
Fie O = {o
1
, o
2
o
N
} mulimea operaiilor produselor ce se ordonaneaz.
Procesul tehnologic se definete ca o aplicaie P: O > D(O) prin care se indic
ordinea de preceden a operaiilor.
Deci structura unui proces tehnologic se poate reprezenta printr-un graf
orientat = (O, P) n care mulimea vrfurilor O = {o
1
, o
2
o
N
} semnific operaiile
procesului tehnologic iar arcele (o
j1
, o
j2
) ordinea operaiilor conform aplicaiei P
asociat procesului tehnologic (o
j
ePo
j
). Avnd n vedere desfurarea continu i n
acelai sens a procesului tehnologic graful = (O, P), poate s conin circuite.
Fiecrei operaii o
j
{j = 1, 2, ...., N) i se asociaz un numr ntreg nenegativ t
oj

numit durata operaiei. Acesta reprezint intervalul de timp necesar n care se
Managementul operaional 77

77
efectueaz operaia. Durata este proprie fiecrui reper din lotul de fabricaie. Tot
fiecrei operaii i se asociaz un numr ntreg nenegativ t
pj
numit durata de pregtire a
operaiei. Acesta este un interval de timp necesar pregtirii utilajului ce execut
operaia o
j
.
Resursele sunt reprezentate de utilajele ntrebuinate pentru efectuarea
operaiilor. Presupunem c pentru realizarea proceselor tehnologice se utilizeaz U
i
m

resurse diferite, fiecare resurs (utilaj) avnd un interval disponibil (fond de timp
disponibil). Dac durata de folosire nu este n general limitat, momentul cnd ele
sunt disponibile depinde de termenul de eliberare t
e
m
.
Notm cu U = (U
1
U
2
... U
i
) vectorul resurselor disponibile unde U
i
este un
numr ntreg pozitiv numit disponibilul resursei i. Notm cu r
j
= (r
j1
, r
j2
... r
ji
)
vectorul resurselor necesare pentru efectuarea operaiei o. n fiecare unitate de timp,
unde r
ji
este un numr ntreg nenegativ numit intensitatea resursei i relativ la operaia
o
j
. Dac r
ji
= 0, operaia o
j
nu utilizeaz resursa i (r reprezint numrul de utilaje de un
anumit tip). Se mai cunoate un numr de loturi l
h
ce trebuie ordonate.
Problema general a ordonanrii se enun astfel:
Fiind date:
a) un numr de loturi l
h
de produse, fiecare alctuit dintr-un numr de piese n
oh
;
b) procesul tehnologic pentru fiecare lot P
h
alctuit dintr-un numr de operaii o
j

ordinea lor fiind cunoscut o
hi
;
c) duratele operaiilor t
ohj
timpul de pregtire t
phj
, timpul de transport ntre dou
operaii t
tr j1 j2
;
d) grupele de utilaje disponibile U
i
, numrul de utilaje din fiecare grup U
i
m
,
termenele de cnd pot fi programate utilajele t
e
m
;
Se cere s se stabileasc acea succesiune de prelucrare a loturilor pe fiecare
main care asigur cea mai bun ncrcare a utilajelor (timpii de neutilizare ntre
prelucrarea a dou loturi trebuind s fie minimi).
Datele necesare rezolvrii problemei se pot sistematiza conform tabelului de mai
jos:
Lot Mrime
lot n
o

Timp operativ t
o
Timp
pregtire
t
p

Ordinea
operaiilor
Timp
transport
o
1
o
2
o
2
o
3
..
o
1
o
2
... o
j

Managementul operaional 78

78
l
1
l
2
.
.
.
n
o1
n
o2
.
.
.


t
ohj


t
phj



o
hj


t
trj1 j2

l
h
n
oh

grup utilaje U
1
U
2
U
3...
U
i

nr. utilaje U
1
r1
U
2
r2

...
U
i
ri

termen eliberare t
e1
1
t
e1
2
...
t
e2
1
t
e2
2
t
e
m


Modalitile de rezolvare a problemei au evoluat n timp odat cu formularea
ct mai exact a ei, astzi cunoscndu-se un numr de algoritmi care soluioneaz
pri importante din problem, existnd premize c ea va fi rezolvat complet n
viitor.
A. Ordonanarea produciei de serie
Algoritmul Johnson
Din problema general, acest algoritm, aprut la nceputul ordonanrii
produciei (1954), i propune rezolvarea ordonanrii a n loturi pe dou utilaje,
prelucrarea fcndu-se n ordinea U
1
- U
2
.
Pentru rezolvare se identific lotul care are cel mai mic timp de prelucrare pe
un utilaj i acesta se va plasa pe primul sau pe ultimul loc n ordonanare dac este
primul sau al doilea utilaj. Se procedeaz n acest mod pn se stabilete ordinea
exact de lansare n fabricaie.
Exemplu: S se ordonaneze prelucrarea a patru loturi pe dou utilaje (datele
sunt prezentate n tabelul de mai jos),

lot
utilaj
1
1
l
2
l
3
1
4
U
1
6 5 4 10
U
2
2 6 8 5

Managementul operaional 79

79

1. Timpul minim este la l
1
, - U2; se plaseaz l
1
, pe ultimul loc
l
1

2. Se elimin coloana l
1
,. Timpul minim urmtor este la 1
3
- U
1
. Se plaseaz pe
primul loc
l
3
l
1

3. Timpul minim este la 1
2
U
1
, sau 1
4
- U
2
. Se plaseaz arbitrar cele dou loturi
l
3
l
2
l
4
l
1


S-a gsit astfel o ordine de lansare a loturilor. Algoritmul Johnson a atras
atenia c o subproblem a ordonanrii este stabilirea ordinii de lansare a loturilor.
Avnd ordinea se calculeaz momentul de lansare i de terminare a prelucrrii
pe utilaje (tabelul de mai jos).

utilaj
lot
U
1
U
2
Durata t
oi

t
ot
Durat t
oi

t
ot
1
3
4 0 4 8 4 12
1
2
5 4 9 6 12 18
1
4
10 9 19 5 19 24
1
1
6 19 25 2 25 27
Algoritmul Johnson a identificat i o alt subproblem: calculul momentului
de terminare a prelucrrii lotului pe un utilaj.
t
t
= t
oi
+ d
unde, d - durata;
t
ot
- termenul cel mai devreme de terminare;
t
oi
- termenul cel mai devreme de nceput;
{ }
t
p
t
ep
i
t t t
0
0
0 0
; max =
unde,
t
ep
t
0
- lot precedent;

t
p
t
0
0
- operaie precedent;
Managementul operaional 80

80
Reprezentarea grafic a ordonanrii este prezentat n fig. 17.

Fig. 17. Ordonanarea cu algoritmul Johnson

Utilajul U
1
este folosit n continuu pe cnd U
2
trebuie s atepte realizarea
loturilor pe U
1.
Utilajul U
2
prezint pauze ntre momentele 18 - 19 i 24 - 25
(presupunem c pe intervalul 0 - 4 se poate executa alt lucrare.
Algoritmul Johnson a fost extins i la ordonanarea a n loturi pe trei utilaje, dar
i acest caz este foarte particular, nct calea aceasta nu mai aducea nimic nou pentru
rezolvarea problemei generale.
Algoritmul Akers
n 1956 Akers pune problema ordonanrii n mod invers dect Johnson,
ncercnd ordonanarea a dou loturi pe mai multe utilaje. Un avantaj al metodei
rezult din faptul c ordinea prelucrrilor nu mai trebuie s fie aceiai, lucru ce
constituie un mare pas n rezolvarea problemei generale. Modul de rezolvare este
original, urmnd o reprezentare grafic n spaiul cu dou dimensiuni. Pe dou axe
perpendiculare se reprezint operaiile fcute asupra a dou loturi. Se haureaz
zonele n care loturile ar trebui prelucrate simultan, dup care se caut un drum ce
pornete din origine i ajunge n colul diagonal opus, alctuit numai din drepte
orizontale, verticale sau nclinate la 45. Desigur, sunt mai multe drumuri posibile
ntre cele dou vrfuri. Chiar dac nu se gsete drumul optim (cel mai scurt), se
poate gsi un drum satisfctor.
Metoda s-ar fi putut dezvolta pentru ordonanarea mai multor loturi, folosind
un spaiu n - dimensional, dar probabil c pierznd avantajul principal, vederea de
ansamblu asupra modului de rezolvare, nici aceast cale nu a fost dus mai departe.
Exemplu: S se prelucreze dou loturi pe cinci utilaje, cunoscnd pentru fiecare lot
ordinea
lot


ordinea operaiilor timpi pe operaie
Managementul operaional 81

81
utilaj 1
1
1
2
1
1
l
2
U
1
1 2 4 3
U
2
5 4 2 2
U
3
2 1 2 8
U
4
3 3 6 4
U
5
4 5 3 3
Din tabel rezult urmtoarea succesiune de prelucrare:
Lotul 1: A = 4 zile, C = 2 D = 6 E = 3 B = 2
Lotul 2: C = 8 A = 3 D = 4 B = 2 E = 3
Reprezentarea grafic este prezentat n fig. 18.

















Fig. 18. Algoritmul Akers

Duratele ciclurilor de prelucrare pe cele dou drumuri sunt prezentate n
tabelul de mai jos.




Managementul operaional 82

82
Lotul 1 Lotul 2
Drumul I 17+4+4+1=26 20+5+1=26
Drumul II 17+5+3+1=26 20+6=26



Fig. 19. Ordonanarea cu algoritmul Akers
Dac s-ar fi urmat metodologia indicat de algoritmul Johnson calculul
termenilor ar fi trebuit s se desfoare conform tabelului de mai jos.

utilaj
lot
U
1
U
2
U
3
U
4
U
5
d t
oi

t
ot
d t
oi

t
ot
d t
oi

t
ot
d t
oi

t
ot
d t
oi

t
ot

1
1
4 0 4 2 19 21 2 8 10 6 10 16 3 16 19
1
2
3 8 11 2 21 23 8 0 8 4 16 20 3 23 26

O rezolvare cu algoritmul Johnson ridic dificulti in urmrirea eliberrii
utilajelor i a prelucrrii loturilor, chiar n acest caz cu doar dou loturi.
Algoritmul Giffler - Thompson
Acest algoritm publicat n 1960 calculeaz termenele de lansare n prelucrare
i termenele de terminarea prelucrrilor, ca i algoritmul Johnson, dar i propune, la
fel ca algoritmul Akers, s ordonaneze loturi cu succesiuni diferite de operaii. Spre
Managementul operaional 83

83
deosebire de algoritmul Akers, el permite prelucrarea a mai mult de dou loturi.
Pentru a uura prelucrarea datelor se introduce noiunea de secven (pai de calcul).
Algoritmul i propune stabilirea unei soluii satisfctoare i nu cutarea cu
orice pre a soluiei optime, deoarece doar pentru analiza lansrii a cinci loturi pe cinci
utilaje trebuie analizate (5!)
5
variante. Dar cu mijloacele moderne de calcul este
posibil analiza n timp scurt a tuturor acestor variante i determinarea celei optime.
Problema este urmtoarea: Fie L
i
(i = 1 - n) loturile care se prelucreaz pe M
j

maini unelte (j = 1 - m). Un lot este supus la j operaii (dac sunt mai puine se
introduc i cele absente cu timpul zero). Se cunoate timpul ct dureaz prelucrarea
lotului pe un utilaj (tabelul a). Fiecare lot are o anumit succesiune de operaii (tabelul
b).
Tabelul a). Tabelul b).







Se caut acea ordonanare n care loturile sunt astfel repartizate nct durata
total de execuie este minim. Algoritmul se aplic pentru toate permutrile posibile
de loturi P
n
= n!. Algoritmul Giffler ine seama i de timpul scurs pn utilajele devin
libere pentru ordonanarea noilor loturi. Paii algoritmului sunt urmtorii:
1. se stabilete aleator o succesiune de loturi;
2. se definete nivelul de analiz (operaiile ce se gsesc pe aceeai poziie);
3. se calculeaz termenele de terminare a prelucrrii la operaiile respective cu
relaia t
ij
= t
ant
, + d
ij
, unde t
ant
, este termenul anterior
t
ant
= {t
i,j-1
; t
max j
}

unde t
i,j-1 -
termenul la care se termin operaia anterioar;
t
max j
- termenul pn cnd este ocupat maina;
4. se trece la nivelul urmtor i se reia algoritmul de la pasul 3 pn se ajunge
la ultima operaie;
Timp M
1
M
2
M
3
... M
m

L
1
L
2
.
.
.
L
n


d
ij
lot succesiune
L
1
L
2
.
.
.
L
n

M
3
M
6
M
2
... M
m
M
7
M
1
M
3
... M
8



M
5
M
m
M
1
... M
2

Managementul operaional 84

84
5. se stabilete durata de prelucrare a tuturor loturilor i se reia algoritmul de la
pasul 1 pn se analizeaz toate succesiunile;
6. se ordonaneaz dup succesiunea cu durata minim;

Dezvoltri ale algoritmului Giffler Thompson
Determinarea termenelor de lansare pornind de la momentul prezent spre
viitor constituie metoda aval. Cu acelai algoritm se poate rezolva i metoda
amonte pornind de la un termen final impus n predarea loturilor.
Dac n momentul ordonanrii, unele utilaje sunt nc ocupate un timp, lucrul
acesta se ia n considerare prin termenul pn cnd utilajul este ocupat. Acest lucru
permite ca ordonanarea s se reia cu uurin n momentul cnd utilajele nu mai au
ncrcare, obiectivul ordonanrii constituindu-l i ncrcarea la maxim a utilajelor
(gradul de ncrcare trebuie s fie cel puin 85%).
Algoritmul Giffler - Thompson a luat n considerare existena cte unui utilaj
de fiecare tip. De fapt prin U
i
se poate considera o grup de utilaje omogene. Dou
loturi diferite ce trebuie prelucrate la un moment dat n grupa U
1
1,2
pot fi prelucrate
astfel: unul pe U
1
1
cellalt pe U
1
2
(n paralel), sau prelucrat l
1
pe U
1
1
i U
1
2
apoi
succesiv l
2
. Prin prelucrare succesiv se poate aplica la fiecare lot principiul
proporionalitii.
Algoritmul permite i luarea n considerare a unor reguli de prioritate n
prelucrarea loturilor, prioritatea fiind o valoare atribuit unui lot ce urmeaz a fi
prelucrat.
Reguli pentru stabilirea prioritilor:
- primul venit - primul servit;
- ultimul venit - primul servit;
- urgen absolut;
- consumul minim de timp la operaia respectiv;
- consumul maxim de timp la operaia respectiv;
- cel mai lung ciclu de fabricaie;
- cel mai lung timp de execuie la operaiile urmtoare;
- cel mai mare timp de execuie;
- cel mai mic timp de rezerv pn la operaia urmtoare;
- cel mai costisitor ciclu de fabricaie;
Managementul operaional 85

85
Se poate folosi i o regul de prioritate compus care ia n considerare urmtoarele
criterii: prioritatea extern (Pe) regula lui Caroll (P1), timpul de ateptare pe grupe de
maini (P2), timpul de prelucrare rmas raportat la timpul de prelucrare curent (P3),
dimensiunea irului de ateptare pentru operaia urmtoare (P4). Aceste criterii pot
aciona ca un filtru sau pot da o prioritate compus de forma:
kh
k
k h e h
P W P P =

=
4
1
,

unde, W
k
sunt coeficieni de ponderare a criteriilor de prioritate utilizate;
Se observ c metodele clasice de ordonanare se bazeaz pe tehnici ale
cercetrii operaionale. Ele au unele limitri pentru c:
- nu se pot construi modele simple dar suficient de reprezentative ale situaiei
reale iar modelele complexe nu pot fi rezolvate cu datele obinute din producie;
- nu se poate cuprinde ntr-o funcie matematic att elemente cantitative precum
costul de fabricaie, sau nivelul stocurilor i elemente calitative ca de exemplu
service-ul oferit pe pia;

Fig. 21. Graficul de ordonanare
Determinarea succesiunii loturilor cu metodele clasice se face folosind
consideraii intuitive bazate pe cunoaterea restriciilor mainii de programat i a
produselor fabricate. Problema ordonanrii optimale a N comenzi nu este uoar
pentru c numrul de variante este N!.
n literatura dedicat optimizrii succesiunii operaiilor este deseori citat ca
model pentru rezolvare problema comisului voiajor ce se enun astfel: fiind N
localiti ce trebuie vizitate de un vnztor, s se gseasc parcursul minim care le
Managementul operaional 86

86
atinge pe toate fr a trece de dou ori prin acelai ora. Dac se nlocuiesc cele N
orae cu comenzile de fabricat i distanele dintre orae cu costul pregtirii se obine
problema ordonanrii. Dar acest model face ca geometria s devin neeuclidian
pentru c, de regul costul pregtirii trecerii de la comanda A la B nu este egal cu
trecerea de la comanda B la A.
Sunt o mulime de soluii pentru rezolvarea problemei comisului voiajor, n
general bazate pe calculul matricei costului de pregtire a fabricaiei comenzilor de
prelucrare. Dar aceste soluii au doar interes teoretic, pentru c problema comisului
voiajor este de complexitate NP complet (nu este rezolvabil cu algoritmi
polinomiali).
Dezvoltrile recente ncearc abandonarea folosirii modelelor de rezolvare
exact i recurg la modele euristice, folosite de rezolvatorii umani. ns i n acest caz
se recurge la calculator.


STUDIU DE CAZ

Ordonanarea produciei individuale

Pentru ordonanarea produciei individuale se elaboreaz graficul director.
Prezentm n continuare un exemplu de ordonanare. Se cere s se efectueze
ordonanarea operaiilor necesare executrii unei chiulase de motor cunoscnd timpii
necesari fabricaiei i montajului t
f
i t
m
(ore) (tabelul de mai jos).

Nr. crt Repere
t
f
t
m
Prel. primare Prel. mec Parial Final
LM1 LM
2
LM
3
LM
4
LM
5
LM
6
LM
7
LM
8
LM
10

1 Chiulas 1 2 8 0,5
2 Supap admisie 0,5
3 Supap evacuare 0,5
4 Arcuri supap
admisie
1
5 Arcuri supap 1
Managementul operaional 87

87
evacuare
6 Calot arcuri 1
7 Semiconuri admisie 1
8 Semiconuri evacuare 1
9 Ax culbutori 2 1
10 Suport ax 1
11 Arc culbutori 1
12 Arc culbutori 1
13 Culbutori 2 1
14 urub reglaj 1
15 Piuli urub 1
16 urub fixare suport 2
17 Rondele 3

Schema de asamblare este prezentat n fig. 20.
Graficul director este prezentat n fig. 21.











Fig. 20. Schema de asamblare a chiulasei






Managementul operaional 88

88
PROBLEME REZOLVATE


Fie patru loturi de produse diferite ce se prelucreaz pe cinci maini unelte.
Succesiunea prelucrrilor este prezentat n tabelul a). iar duratele de prelucrare (ore)
n tabelul b).
Tabelul a).
Tabelul b).
Lotul Ordinea operaiilor
l
1
l
2
l
3
l
4

m
2
m
1
m
4
m
5
m
3
m
4
m
2
m
5
m
1
-
m
3
m
1
m
2
m
5
m
4

m
3
m
2
m
4
m
5
-


Notaia t
e
reprezint termenul de eliberare a utilajelor.
Rezolvare:
Se alege succesiunea l
1
- l
2
- l
3
- l
4


Durata ciclului de prelucrare rezulta mai mic dac succesiunea ar fi fost l
3
- l
4
- l
1
- l
2
.




Lotul m
1
m
2
m
3
m
4
m
5
l
1
l
2
l
3
l
4

t
e

10 5 25 15 10
20 15 - 15 5
10 30 25 25 15
- 10 5 15 25

16 8 16 32 24
t
1
nivel m
1
m
2
m
3
m
4
m
5
l
1
l
2
l
3
l
4
l
1
l
2
l
3
l
4
l
1
l
2
l
3
l
4
l
1
l
2
l
3
l
4
l
1
l
2
l
3
l
4

16 1 13 41 46 47
8 2 26 51 62 72
16 3 102 62 87 67
32 4 87 77 117 142
24 5 102 137
Managementul operaional 89

89
REZUMAT

ntreaga activitate de programare a fabricaiei se desfoar pe baza unui plan
caracteristic, n care vor fi trecute toate etapele de pregtire a fabricaiei, duratele
calendaristice i termenele lor de nceput i de sfrit. n situaia n care perioada de
pregtire a fabricaiei dureaz mai mult de un an se ntocmete un plan calendaristic
de ansamblu, urmnd ca acesta s fie defalcat n planuri calendaristice anuale. O
caracteristic a ntreprinderii moderne de producie industrial o constituie capacitatea
acesteia de a se adapta ct mai rapid la fabricaia unor produse care s satisfac ct
mai bine cerinele de consum pe piaa intern i extern.
Prin pregtirea produciei se nelege ansamblul msurilor de creare i
asimilare n fabricaie a unor noi produse, modernizarea celor aflate deja n fabricaie
i de utilizare a celor mai perfecionate tehnologii i metode de organizare n
producie. Prin activitatea de proiectare a noilor produse se urmrete determinarea
formei, a dimensiunilor i a caracteristicilor calitative a produselor care urmeaz s fie
asimilate n fabricaie. n cazul n care se vor asimila n fabricaie noi tipuri de
materiale, n locul temei de proiectare se va elabora fie o tem de cercetare, fie o
reet de fabricaie. Studiul tehnico-economic se elaboreaz concomitent cu tema de
proiectare. Acesta va demonstra prin coninutul su necesitatea, oportunitatea, urgena
i rentabilitatea asimilrii noului produs.



INTREBRI DE CONTROL
1. Care sunt particularitile celor patru probleme ale programrii produciei n mas?
2. Definii conceptele lotului de fabricaie.
3. Care sunt regulile de prioritate necesare eficientizrii repartizrii sarcinilor de producie
pe executani?




Managementul operaional 90

90
LUCRARE DE VERIFICARE
1. Ce reprezint ordonanarea fabricaiei ca problem a programrii produciei? (3 puncte)
2. Enumerai algoritmi ordonanrii produciei de serie. (3 puncte)
3. Efectuai ordonanarea operaiilor (ordonanarea produciei individuale) necesare
executrii unei chiulase de motor cunoscnd timpii necesari fabricaiei i montajului t
f
i t
m

(ore). (3 puncte)



TEST DE AUTOEVALUARE

1. Programarea produciei reprezint:
a. strategia produciei
b. complexitatea produciei
c. repartizarea n timp i spaiu a sarcinilor produciei
d. agregarea produciei
e. schimbarea produciei

2. Programul de producie are notaia:
a. Pn
b. Pg
c. Pp
d. Ng
e. Np

3. Producia se obine n special n perioada:
a. timpului exponenial
b. timpului de baz
c. timpului calendaristic
d. timpului hipocrat
e. timpului calafat

Managementul operaional 91

91
4. Lotul optim este lotul de fabricaie calculat pe baza:
a. obstrucionrii cheltuielilor de producie
b. absolutizrii cheltuielilor de producie
c. maximizrii cheltuielilor de producie
d. minimizrii cheltuielilor de producie
e. dezvoltrii cheltuielilor de producie

5. Diagrama Gozinto se folosete la:
a. ordonanarea produciei
b. angajarea real
c. graficul modular
d. corelarea agregatelor
e. interconectarea reelelor

6. Un lot este format dintr-un numr diferit de piese:
a. nod
b. nop
c. ndp
d. noh
e. ndh



RECOMANDRI BIBLIOGRAFICE
1. Badea F. Managementul produciei, Editura ALL, Bucureti, 2000
2. Brbulescu C. Managementul produciei industriale, Editura ASE, Bucureti,
1994
3. Brbulescu C. Metode i tehnici de optimizare a organizrii produciei, Editura
Politic, Bucureti, 1978
4. Gessner R. Planificazione generale e programmazione operativa, Editura
Franco Angeli, Milano, 1986
Managementul operaional 92

92
5. Ionescu S., Punescu I. Managementul produciei, Editura Eficient, Bucureti,
2001
6. Moldoveanu G. Managementul operaional al produciei, Editura Economic,
Bucureti, 1999
7. Punescu, I., Burghelea, C., Managementul produciei, Editura Renaissance, Bucureti
2010
8. Punescu, I., Burghelea, C., Management operaional, Editura Renaissance, Bucureti
2010
9. Platon V. Sisteme avansate de producie, Editura Tehnic, Bucureti, 1990
10. Trasc M. Metoda prioritilor n utilizarea capacitilor de producie, Revista
Economic nr. 13/1988














Managementul operaional 93

93

Unitatea de nvare 4
Lansarea n fabricaie funcie a
managementului resurselor umane

Timp mediu necesar pentru studiu: 4 ore

Bifeaz sarcinile de lucru rezolvate, pe msura parcurgerii lor:

Parcurge obiectivele
Citete coninutul leciei
Rspunde la ntrebrile de control
Parcurge problemele rezolvate
Rezolva problemele propuse
Recapituleaz cunotinele
Analizeaz+interpreteaz studiul de caz
Rspunde la Testul de autoevaluare
Pregtete Tema de control
..
(algoritmul de nvare conine paii care trebuie parcuri de studeni n parcurgerea
unui modul si se adapteaz la specificul materialului prin adugarea sau suprimarea
unor activiti)

OBIECTIVE OPERAIONALE:
La sfritul parcurgerii unitii de nvare, studenii trebuie:
O
1
: s poat defini conceptul de lansare n fabricaie
O
2
: s poat analiza eficiena coordonrii ca funcie a managementului operaional de
producie
Managementul operaional 94

94
O3: s cunoasc i s urmreasc controlul cantitativ i calitativ n producie
NOIUNI TEORETICE

4.1. Lansarea n fabricaie funcie a managementului
resurselor umane
4.1.1. Conceptul de lansare n fabricaie
Lansarea n fabricaie constituie ansamblul lucrrilor cu privire la elaborarea,
multiplicarea i difuzarea documentelor, n vederea nceperii execuiei produciei la
nivelul verigilor produse.
Schema bloc a activitii de lansare n fabricaie este redat mai jos:
Fie limit de materiale
START
STOP
Informaii de intrare:
- programe operative
- consum specific
- operaii
- S.D.V.-uri etc.
Elaborarea bonurilor de materiale i a
fielor limit
Constituirea setului de documente de
lansare
Elaborarea fielor de nsoire i a
dispozitivelor de lucru
Bonuri de materiale
Dispoziii de lucru
Fie de nsoire
Alte
informaii
Fie limit de materiale
Fie de nsoire
Bonuri de materiale
Fie de nsoire
Desene de execuie
Fie tehnologice

Fig. 22. Schema bloc privind lansarea n fabricaie

4.1.2. Lansarea n fabricaie
Lansarea n mod sistematizat are deci urmtoarele activiti principale:
- elaborarea documentaiei organizatorice;
- multiplicarea i difuzarea documentaiei la executani adic a documentaiei proprii
i a documentaiei tehnice.
Managementul operaional 95

95
Pentru elaborarea documentaiei specifice este necesar cunoaterea unor
reglementri. Documentele organizatorice elaborate de compartimentele Lansare
sunt: bonurile de materiale, fiele limit de consum, bonurile de lucru, fiele de
nsoire, fiele de colaborare, borderoul cu documente de lansare (fig. 23).
P.L.U.
Atelier pregtirea
fabricaiei
Secii
producie
Servicul
plan
CI
DE
DTF
BM FLC
DE BL
DTF GPO
DE desene execuie
DTF documentaie
tehnologic
BL bonuri de lucru
GPO grafice
programare operativ

Fig. 23. Circuitul documentelor
Elaborarea documentelor se poate face manual, mecanic sau automatizat.
Compartimentul Lansare trimite ctre seciile de producie seturi de documente care
cuprind: desenele de execuie, fiele tehnologice i documentele specifice.
Bonul de material (BM) indic o cantitate ce trebuie ridicat din magazie. Fia
limit de consum (FLC) indic o cantitate de materiale ce trebuie ridicat ealonat din
magazie, ntr-o perioad de timp. Comanda intern (CI) este emis de conducerea
ntreprinderii prin serviciul Plan. Ea prevede sortimentele, cantitile, termenele de
livrare ale produselor.
Lansarea se poate face astfel nct producia s fie mpins sau tras.
Producia mpins impune lansarea comenzilor ctre primul loc de munc i
utilizarea unor stocuri cu piese ce vin de la operaia anterioar i se duc la operaia
ulterioar. Stocurile ncearc s micoreze influena unor evenimente neprevzute,
ritmurile de lucru la fiecare post fiind diferite i nu este necesar ca livrrile s fie
sincronizate cu programul de producie. Aparent stocurile mari protejeaz producia
dar o privire atent arat c imobilizrile de fonduri n stocuri sunt nsemnate.
Producia tras presupune lansarea comenzilor la ultimul loc de munc care
apoi adreseaz o cerere ctre operaia anterioar. Avantajul este c se produce exact
cantitatea necesar, ns nici aceast metod nu elimin stocurile.
Managementul operaional 96

96
Producia tras poate fi obinut cu metoda KANBAN, aplicabil cnd
fabricaia este repetitiv (de serie) i se poate mpri n loturi foarte mici. Prin ea se
obine o producie exact la termen (J.I.T. - Just in Time).
Comenzile, scrise pe cartele, comand transportul lotului de la operaia
anterioar i fabricaia altuia n locul acestuia. n acest mod se reduc costurile
interoperaionale.
Sunt cunoscute dou variante ale metodei Kanban, una care utilizeaz dou
cartele, alta cu o cartel.
Metoda Kanban cu dou cartele, utilizeaz o cartel pentru transport, cealalt
pentru lansarea produciei n fabricaie, existnd i un stoc intermediar. De la un loc
de munc din aval, se transmite o cartel - transport, cu care se aduce un container din
stocul intermediar. De aici se transmite la locul de munc o cartel - lansare producie,
pe baza creia se produc piese ce completeaz un container care este transmis ctre
stoc.
Metoda Kanban cu o cartel, utilizeaz doar cartela transport prin care se
comand transportul, locurile de munc avnd un ritm constant de lucru calculat
anterior (exist un program de producie). Cantitatea de piese este identic pentru
toate containerele.
Pentru a face fa unor situaii particulare, exist i alte tipuri de cartele: pentru
intervenii de urgen, pentru cazuri speciale, pentru semnalizri, pentru preluarea
materialelor din magazie, pentru diferite situaii combinate. n acest mod producia
este reglat prin circuitele parcurse de cartele i este activat de ultimul compartiment
al procesului (montajul final).
O atenie deosebit se acord calitii pieselor din containere, toate trebuie sa
fie corespunztoare pentru c cele cu defecte compromit producia.
O relaie nou trebuie stabilit cu furnizorii. Ei trebuie convini s livreze
zilnic loturi mici i de calitate, comenzile putnd fi acceptate i telefonic. Timpul de
rspuns la cerere este de o zi. Cu furnizorii ce au pondere mare, trebuie ncheiat un
contract pe termen lung i eventual mrit preul pltit dac sunt n stare s respecte
cerinele JIT, n acest fel ei devenind un punct n lanul prelucrrilor. Metoda Kanban
impune alegerea furnizorilor dup calitatea livrrilor, seriozitatea manifestat i
relaiile stabilite ntre cele dou pri. Lucrul acesta duce mai trziu la restrngerea
numrului de furnizori i creterea frecvenei livrrilor, nct se poate ajunge la
stocuri aproape zero.
Managementul operaional 97

97
Metoda Kanban implic reorganizarea planului seciilor i a planului general
al ntreprinderii (fig. 26), fiind necesar s se revad fluxurile i distanele de transport
(fig. 27), ntreprinderile devenind mai compacte.
n privina problemelor umane ridicate de implementarea metodei Kanban este
de observat c ea conduce la creterea stresului la care sunt supui muncitorii. Acetia
trebuie alei doar dintre aceia care au capacitatea de a lucra n echip (aspect valabil i
pentru manageri).
Pentru retribuirea muncitorilor, salariul bazat pe competen este puin
adecvat, el fiind bun pentru producia flexibil sau cnd se dorete creterea
productivitii. Aplicnd metoda Kanban compania Motorola de exemplu a abolit
sistemul ce cuprinde categorii i trepte de salarizare, angajnd toi muncitorii la
salariul mediu. n continuare s-a prevzut creterea lui dac cinci zile consecutiv se
obin loturi cu zero defecte, n acest mod se recompenseaz realizarea integral a
sarcinilor.

Vopsire
caroserie
Debitare i asamblare
caroserie Stocare
Probe,
remedieri
Stoc produse
finite
Asamblare
final
Conducere
Stocare
Depozit
materii
prime,
materiale

Fig 26. Planul general clasic

Asamblare
caroserie
Conducere
Asamblare final
Probe
Vopsitorie
Debitare
subansamble
subansamble
subansamble
Materii
prime
Materii
prime
Produse
finite

Fig. 27. Reorganizarea planului general

Managementul operaional 98

98
Dar aplicarea metodei Kanban depinde i de adoptarea unui ansamblu de
aciuni coordonate asupra produsului, att n faza de cercetare ct i n fazele de
producie, de gestiune, de organizare, implicnd o intens activitate de formare a
personalului.
Apariia produciei fluente a fcut s se cread c sistemul MRP va fi nlocuit.
Dar nu s-a ntmplat acest fapt, practica artnd c cele dou sisteme MRP i Kanban
se completeaz reciproc.
Dac piesele sosesc exact la timp, sistemul MRP se simplific pentru c:
- componentele sunt transmise direct la montaj i nu n magazie;
- se reduce timpul de pregtire;
- nu mai este nevoie de stocuri de siguran;
- se reduc timpii de ntrerupere, procesele devin mai rapide i se elimin cauzele
de oprire i de ateptare;
- se regularizeaz fluxurile, producndu-se doar ce este necesar;
- se elimin diferenele dintre cerere i ofert datorit eliminrii problemei
dimensionrii loturilor i sincronizrii produciei cu programarea;
Cu aceste schimbri MRP pare astzi lent, dar este nc utilizat att timp ct nu
se implementeaz producia fluent. Acolo unde se aplic principiul JIT, MRP devine
mai simplu.
Sistemul Kanban satisface bine cerinele planificrii operative iar MRP asigur
pe termen mediu sistemului Kanban disponibilitatea resurselor i programarea
achiziiilor. Fr MRP sistemul Kanban singur ar fi ineficient n gestionarea pe
termen scurt a avansrii produciei. Sistemul MRP mai ofer i cadrul ca pe termen
scurt s se satisfac exigenele clientului.


4.2. Coordonarea funcie a managementului operaional de
producie
Coordonarea, poate fi definit ca organizare n dinamic, mbinnd armonios
resursele de producie n timp i spaiu.

Managementul operaional 99

99
4.2.1. Modulele subsistemului de elaborare i lansare a programelor
de producie

Modulele subsistemului de elaborare a programelor de producie sunt
urmtoarele (n principal):
- ciclograma de produs n special la serie mic i individual (diagrama de
montaj, cantiti pe articole, succesiunea operaiilor, fazele pure tehnologice, timp
norm, formaia de lucru etc.)
- programul de producie calendaristic centralizator
- balana de corelare capacitate-ncrcare
- programul de producie operator (detaliat pe subuniti)
Modulele subsistemului de lansare sunt:
- bonurile de materiale sau fiele limit
- fiele de nsoire i dispoziiile de lucru

4.2.2. Inventarul produselor n fabricaie

Inventarul produselor n fabricaie, cuprinde stocul din orice produs, prile
componente ale acestuia i resursele ce se utilizeaz.
n analiza inventarului se ine seama de:
- Lotul de fabricaie cantitatea de produse identice (semifabricate, piese,
subansamble, ansamble etc.) lansate simultan n fabricaie, care se prelucreaz pe
acelai loc de munc i care consum un singur timp de pregtire ncheiere.
Determinarea mrimi optime a lotului de fabricaie se face dup:
- criteriul economic (cheltuieli)
- criteriul tehnologic
- criteriul financiar mrimea mijloacelor circulante imobilizate
- criteriul fondului de timp
- criteriul seriilor standard (1/1, 1/2, 1/4, 1/8 etc.)
- criteriul perioadei contabile)
- criteriul periodicitii (de repetare a fabricaiei)
- criteriul transferului
Managementul operaional 100

100
- Ciclul de producie (succesiunea operaiilor tehnologiei i a activitii ce
compun procesul de producie)
n cadrul duratei ciclului de producie se ine seama de:
- componentele acesteia (perioada de fabricaie i perioada de ntreinere )
- modul de mbinare a operaiilor tehnologice (succesiv, paralel i mixt)
- ciclograma (n cazul unui produs complex)
- arborescena construit dup metoda PERT
- cile de reducere a duratei ciclului de producie
- Stocurile de producie neterminat i semifabricate n cadrul liniei tehnologice
astfel:
- stocul tehnologic (de pe liniile de fabricaie)
- stocul de transport intern
- stocul tampon ntre operaii (ntre dou locuri de munc alturate cu ritmuri
diferite)
- stocul siguran dintre operaii (pentru eventuale stagnri accidentale)
n cazul cnd fabricaia se realizeaz pe mai multe linii de flux se cunosc:
- stocul circulant (diferene de randament ntre linii)
- stocul de transport
- stocul de siguran cu semnificaia de mai sus

4.2.3. Corelarea calendaristic a programelor de producie ale
verigilor de producie

Aceasta se poate face prin:
a) metoda devansrilor adic pe:
- repere i subansamble
- seturi de repere i subansamble
(vezi Figura 28)
Managementul operaional 101

101
Piesa 1.1
Piesa 3.1
Piesa 3.2
Piesa 1.3
Piesa 1.2 Subansamblul 1
Subansamblul 3
Subansamblul 2
Montaj
Produsul

Fig. 28. Metoda devansrilor
b) metoda stocurilor dup formula S
lc
= S
sig
+ C
z
x D
f

unde S
lc
= stocul de lansare a comenzii
S
sig
= stocul de siguran
C
z
= consumul mediu zilnic
D
f
= durata de fabricaie
c) Corelarea activitilor de baz cu activitile auxiliare:
- SDV-uri
- activitile de transport
- activitile de alimentare cu energie de orice fel, ap etc.

4.3. Controlul i urmrirea fabricaiei
Controlul reprezint activitatea prin care se stabilesc standardele (produselor i
de fabricaie) i compararea acestora cu cele realizate, determinarea abaterilor, n
vederea lurii de msuri n consecin.

4.3.1. Ciclograma de programare
Ciclograma de programare a standardelor i controalelor este redat n figura
29.


Managementul operaional 102

102
Elaborare
programe
(standarde)
Sisteme
informaionale
de redacie
Corective
Reconsiderare
programe
Compararea
performanelor
cu standardele
Performane
realizri
Activiti
Programe
(standarde)
Exist
abateri?
Corective
Continu
programul
DA
NU

Fig. 29. Ciclul programare - control

Se poate deci considera c o activitate de control are 3 etape:
- stabilirea standardelor
- msurarea performanelor
- aplicarea msurilor de corecie

4.3.2. Controlul produciei cantitativ i calitativ
A. Controlul cantitativ se poate face tabelar sau prin grafic cantitativ clasic.
Se poate utiliza i graficul GANTT

Tabelar
Realizrile produsului X
Zile calendaristice lunare Total lunar
1 2 3 4 30
Planificat 20 20 20 20 600
Realizat 21 19 22 18 602

Managementul operaional 103

103
Grafic cantiti clasic
Realizat
Planificat
Zile
calendaristice
C
a
n
t
i
t
a
t
e
1 15 30


B. Controlul calitativ al produciei
Principala activitate a controlului tehnic de calitate este verificarea
caracteristicilor calitative ale produselor. n fiele tehnologice de control, documente
ce stau la baza verificrii calitii produselor, sunt descrise implicit trei elemente
principale ale controlului: metoda folosit, momentul efecturii i caracteristicile de
calitate verificate.
a). n privina metodei folosite, verificarea realizrii caracteristicilor
produselor, a materiilor prime, se poate face prin control integral al loturilor sau prin
control statistic (verificarea unui eantion stabilit prin metode tiinifice, care duce la
rezultate asemntoare cu controlul integral, avantajul rezultnd din timpul mai scurt
necesar controlului);
Experiena arat c nici controlul integral nu este suficient de sigur. Din cauza
monotoniei lucrului pot aprea uneori erori generate de sistemul de control, de
tehnologia folosit, etc., ce pot fi eliminate relund controlul chiar i de patru ori.
Controlul integral se aplic totui la serii mici de produse sau n cazul produselor care
dac sunt acceptate cu defecte pot genera catastrofe.
b). n privina momentului controlului, concepia modern n domeniul
verificrii calitii este aceea de control total, lucru ce implic verificare proiectelor, a
lucrrilor de cercetare tiinific i a tuturor etapelor de fabricaie. n producia
industrial un prim moment de aplicare a controlului este la recepia materiei prime, a
semifabricatelor i produselor realizate prin cooperare (controlul de recepie). Etapa
urmtoare de control o constituie verificrile pe fluxul de fabricaiei. Scopul acestora
este identificarea din timp a rebuturilor aprute, a cauzelor lor, nlturarea acestora
micornd pierderile ce au loc prin procesul de fabricaie. Prin controlul final se
Managementul operaional 104

104
verific dac produsul ndeplinete ansamblul de caracteristici proiectate i dac le
poate menine n timp.
Trebuie fcut observaia c nerealizarea unor caracteristici este uneori mai
mult, alteori mai puin important, produsul putnd funciona chiar dac are un anumit
numr de defecte.
Controlul statistic de recepie se bazeaz pe noiunea de risc, legat de
probabilitatea de acceptare sau respingere a loturilor. Riscul se definete folosind
caracteristica operativ, privind relaia dintre probabilitatea de acceptare a unui lot
(p
a
) i calitatea real reprezentat de fracia defectiv (p).
Fracia defectiv reprezint raportul dintre numrul de piese defecte dintr-un
eantion (d) i mrimea eantionului (n):
n
d
p =
Dac fracia defectiv este mai mic, probabilitatea de acceptare trebuie s fie
mare; invers dac fracia defectiv este mai mare, probabilitatea de acceptare trebuie
s fie mic.
p
a
1
1-o
o
|
AQL p LTPD

Fig. 30. Caracteristica operativ a planului de control

Riscul furnizorului const n faptul ca loturi bune pot s fie respinse, iar al
beneficiarului, ca loturi necorespunztoare s fie acceptate. n figura de mai sus aceste
riscuri au fost notate cu o i |. n practic ele au valorile o ~ 5%; | ~ 10%.
Cazurile care pot aprea n urma controlului sunt sintetizate n tabelul urmtor.
Conform caracteristicii operative, furnizorul admite s i se resping loturi cu fracia
Managementul operaional 105

105
defectiv p<AQL (Acceptable Quality Level, nivel de calitate acceptabil), iar
beneficiarul nu este dispus s accepte loturi cu fracia defectiv peste LTPD (Lot
Tolerance Percent Defective, procent de defecte tolerat la lot).
Un plan de verificare indic mrimea eantionului n i criteriul de decizie (A:
numrul de piese defecte pn la care lotul se admite i R: numrul de piese defecte
de la care lotul se respinge). Mrimea eantionului se stabilete n funcie de nivelul
de control i de nivelul de calitate acceptabil (AQL).
Standardele prezint trei nivel de control general: (I control redus; II
control normal; III control sever) i patru nivele de control speciale.
Verificarea ncepe cu stabilirea eantionului n pentru controlul normal.
La planul simplu de control (n care R = A + 1), din lotul N se extrag aleatoriu
n piese care se vor controla bucat cu bucat. Presupunem c rezult K piese defecte.
n aceste condiii dac K A, lotul se accept, iar dac K R, lotul se respinge.
La planul dublu de control (R
2
= A
2
+ 1), din lotul N se extrage eantionul n
1
.
presupunem c prin controlul acestuia rezult K
1
piese defecte. Dac K
1
A, lotul se
accept, dac K
1
R, lotul se respinge, iar dac A
1
< K
1
< R
1
se extrage un al doilea
eantion de n
2
piese. Din acestea n urma controlului rezulta K
2
defecte. Dac K
1
+ K
2

A
2
lotul se accept iar dac K
1
+ K
2
R
2
, lotul se respinge.
Planul dublu de control necesit un numr de piese de controlat mai mic dect
n cazul planului simplu (n
1
+ n
2
< n). n literatura de specialitate sunt prezentate i
planuri triple i planuri multiple.
Trecerea de la controlul normal la cel sever se face cnd dou loturi din cinci
au fost respinse la controlul normal. Rentoarcerea la un control normal dintr-un
control sever se face cnd cinci loturi consecutive sunt acceptate la controlul sever.
Trecerea de la controlul normal la cel redus se face cnd zece loturi
consecutive supuse controlului normal au fost acceptate. Rentoarcerea la controlul
normal se face cnd la controlul redus a aprut un lot respins.
Corelaia dintre starea produsului i caracterizarea lui

Produsul este
Conform neconform
CTC l
declar
Conform decizie corect
probabilitate 1 o
decizie incorect
probabilitate |
Managementul operaional 106

106
Neconform decizie incorect
probabilitate o
decizie corect
probabilitate 1 - |

Controlul statistic al fabricaiei are rolul de a decide dac se poate continua
fabricaia sau este necesar efectuarea unor reglaje pentru a preveni apariia
rebuturilor. Controlul statistic al fabricaiei analizeaz reglarea prin poziia centrului
de grupare a valorilor msurate i precizia procesului pe baza mprtierii
rezultatelor obinute din control.
Procesul de producie este reglat corespunztor dac centrul de grupare
coincide cu cmpul de toleran indicat n fia tehnologic, iar mprtierea
rezultatelor se nscrie n cmpul de toleran. Centrul de grupare poate fi estimat cu
media aritmetic a probei x , mediana probei M
e
sau modulul rezultatelor M
o
.
Precizia procesului se apreciaz cu ajutorul abaterii medii ptratice o sau a
amplitudinii sondajului w. Urmrirea procesului de fabricaie se face prin fiele de
control statistic, care reprezint dou diagrame: una pentru controlul centrului de
grupare, cealalt pentru controlul preciziei, pe ambele fiind trasate: LCS limit de
control superioar, LCI limit de control inferioar (pentru centru de grupare) i
LCS i LCI cu aceeai semnificaie, dar pentru controlul preciziei.
Valoarea pentru centrul de grupare
Proba 1 2 5 4 3
LCI
LCS
.
.
.
.



Managementul operaional 107

107
Valoarea pentru precizie
Proba 1 2 5 4 3
LCI
LCS
.
.
.
.
.

Fig. 31. Modelul fiei de control
Modul de calcul al limitelor de control este n funcie de caracteristica
verificat.
A. Control pe baz de msurare, unde se poate folosi una din urmtoarele fie
de control:
1. Fi de control pentru medie i amplitudine ( X ,W);
2. Fi de control pentru medie i abaterea medie ptratic ( X
3. Fi de control pentru median i amplitudine (M
e
,W);
B. Control pe baz de examinare cu calibre (control prin atribute). Acest
control permite clasificarea pieselor n corespunztoare i necorespunztoare, fr a se
cunoate valoarea caracteristicii verificate. Fiele de control utilizate n acest caz sunt:
1. Fi de control a numrului de exemplare defecte din prob;
2. Fia de control a fraciunii defecte cnd numrul de exemplare din
prob poate fi meninut constant.
C. Control pe baza numrului de defecte. Acest control urmrete defectele
de un anumit tip (sau de mai multe) dintr-un eantion extras n procesul de fabricaie.
Fiele de control folosite n acest caz sunt:
1. Fia de control pentru urmrirea defectelor pe un singur exemplar;
2. Fia de control pentru urmrirea defectelor n eantion.
Interpretarea rezultatelor poate fi fcut dup modelul prezentat n tabelul
urmtor.
Analiza procesului de producie pentru fia de control ( X ,W)
Cazul Situaia Concluzia Consecine
I LCI < X < LCS
LCI < W < LCS
Reglaj corespunztor
Precizie corespunztoare
Procesul poate
continua
Managementul operaional 108

108
II LCI < X < LCS
W > LCS sau
W < LCI
Reglaj corespunztor
Precizie instabil
Se restabilete
precizia mainii
III X > LCS sau
X < LCI
LCI < W < LCS
Reglaj instabil

Precizie corespunztoare
Se regleaz
maina
IV X > LCS sau
X < LCI
W > LCS sau
W < LCI
Proces instabil ca reglaj
i precizie
Se regleaz i se
restabilete
precizia mainii

4.3.3. Metode practice de urmrire a fabricaiei
Scopul urmririi fabricaiei este:
- stabilirea stadiului produciei (avansarea produciei);
- interpretarea rezultatelor (analiza abaterilor i a cauzelor);
- introducerea unor noi msuri corective pentru perioadele urmtoare de
fabricaie (actualizarea programelor);
- coordonarea activitilor ntre locurile de munc;
Datele necesare urmririi se gsesc punctual la locurile de munc i este
necesar s existe un sistem de colectare a rezultatelor, adic un sistem de urmrire a
produciei. Informaiile utilizate n sistem sunt:
- rezultatele efective obinute;
- rezultatele programate;
- simptome i semnale discrete.
Sistemul de urmrire se caracterizeaz prin:
- gradul de detaliere detaliu urmrit se refer la locul de munc, parametrii,
persoane, produse;
- timpul de rspuns el depinde de soluiile tehnice folosite pentru colectarea
informaiilor, pentru transmiterea i prelucrarea lor, precum i de modalitile
de adoptare a deciziilor;
- frecvena semnalelor frecvena reprezint intervalul dintre dou informaii
succesive despre valoarea parametrilor.
Managementul operaional 109

109
Indicatorii folosii n sistem sunt: data de livrare, durata ciclului de lucru,
mrimea stocurilor, viteza de rotaie a stocurilor, gradul de ncrcare a utilajelor,
numrul de defecte aprute n sistemul de fabricaie.
Un sistem de producie este sub control cnd cauzele ce au condus la anumite
rezultate aparin intrinsec sistemului productiv. Dac apar perturbaii din afara
produciei, funcionarea sistemului este n afara controlului. Dar un sistem poate fi n
afara controlului i din cauza unei analize precare fcute sistemului de produciei.
Planificare
Rezultate Producie P.L.U.

Fig. 32. Schema sistemului de urmrire

Principalele modaliti de urmrire a produciei sunt:
- urmrirea feed-back, care constat abaterea dintre rezultatele efective obinute
i cele planificate. Prin aceasta se scot n eviden cauzele care provoac abaterea
dintre timpul consumat pentru realizarea unui produs i timpul planificat;
- urmrirea feed-forward, care are rolul unei previziuni. Pe baza realizrilor
actuale la care se adaug un indicator standard se identific abateri ce vor aprea n
viitor. Prin urmrirea n avans se poate stabili de exemplu c un produs va fi livrat cu
ntrziere.
Cunoaterea cu anticipaie a unei stri viitoare permite programarea de
contramsuri care pot atenua efectele negative (de exemplu ntiinarea clientului). n
acest caz important este identificarea semnalelor care au semnificaii de avertizare.
Acestea pot fi:
- intrri n sistem caracteristicile materiei prime conduc la rezultate diferite,
chiar dac se folosete acelai proces tehnologic. Adaptarea procesului tehnologic la
materia prim permite pstrarea constant a produselor realizate;
- evoluia unor fenomene variaia dimensiunilor unor piese permite s se
ntrevad necesitatea reglrilor;
Managementul operaional 110

110
- simptome prevederea opririi unui utilaj pentru ntreinere poate fi fcut pe
baza unor semnale precum temperatura, presiunea, vibraiile, uzura. Aceste semnale
sunt determinate prin magnetoscopie, ultrasunete, radiografii, etc.;
Sistemul de urmrire feed forward este mai bine acceptat. Dar pentru aceasta
informaiile trebuie s vin n timp util. Uneori semnalele brute neprelucrate dac apar
n timp real sunt de mai mare folos dect cele clare, precise, dar care apar cu
ntrziere. Semnalele sunt apreciate dup coninut, moment i acuratee.
Vizualizarea lansrii produciei se poate face cu diferite tipuri de grafice.
- grafice pentru control diagonal utilizabile cnd loturile sunt supuse unor
operaiuni similare;
- grafice pentru control vertical folosite cnd loturile reprezint comenzi
distincte. Pentru fiecare lot exist o anumit programare i fa de aceasta se indic
ntrzierile sau depirile.
n funcie de tipul produciei se mai urmresc urmtorii parametrii:
- la producia de mas ritmul de fabricaie, stocurile existente;
- la producia de serie termenele de lansare a loturilor, stocurile din depozitele
seciilor;
- la producia individual termenele de livrare de la un atelier la altul a celor
mai importante piese i termenele privind pregtirea fabricaiei.
Urmrirea se poate face la nivelul atelierelor (se urmrete avansul la piesele
lansate n acel atelier cnd exist o producie de serie mare), sau la nivel de comand
(se urmrete un anumit produs).
Compartimentul Urmrire elaboreaz i unele rapoarte specifice: repere lips,
stocuri n curs de epuizare, comenzi ntrziate etc.

STUDIU DE CAZ

Prin metoda Kanban pot fi lansate n producie i transportate loturi de piese
diferite. De exemplu dac a sosit o cartel transport pentru reperul B, acesta este dus
la locul de munc, lansndu-se n prelucrare un alt lot B. Dup prelucrare lotul este
pus n ateptare.
Cartelele (din carton, cu inserie de plastic sau magnetice) trebuie s conin
informaiile necesare desfurrii operaiilor.
Managementul operaional 111

111
De exemplu o cartel transport conine codul reperului, cantitatea din
container, codurile celor dou locuri de munc ntre care se utilizeaz, punctele de
stocare pentru cele dou operaii (fig. 24).


Cod reper Cod op.
anterioar
Cod op.
ulterioar
712 913 400 105 108
Angrenaj (prel. mec.) (montaj)
Container Punct stocare
TIP
B-2
Numr
container 4
(din 8)
Buci de
repere 20
B- 12 C- 3
Fig. 24. Cartel transport

O cartel lansare (fig. 25) are informaii referitoare la reper, cantitate,
materialul utilizat.
Dac metoda JIT este legat de un sistem informatic, atunci informaiile din
cartele pot fi date prin coduri cu bare ce sunt citite cu echipamente optice speciale.
Aceste coduri sunt utile pentru c:
- dirijeaz direct fluxul de materiale de la furnizori, fr a frna operativitatea;
- sistemul se poate lega cu activitatea planificare - programare a produciei
(PLU);
Acest sistem de codificare cu bare are la baz un standard internaional pentru
codificarea produselor, numit EAN (European Article Numbering).



Atelier 105 (prelucrri mecanice)
Cod reper
712.913.400 Angrenaj
Cantitate
20
Material utilizat Forjat
712.913.300
Loc de ridicare 102 Punct de stocare
A - 3
Loc de transport 108 Punct de stocare
C - 3
Fig. 25. Cartela lansare

Managementul operaional 112

112
Avantajul codului rezult din compararea lui cu celelalte posibiliti:
completare manual, band magnetic, dispozitiv de citire optic a caracterelor latine,
care toate introduc erori.
Informaiile n codul cu bare sunt date de grosimea barelor i de distanele
dintre ele. Aplicaiile cele mai frecvente sunt pentru recepie produse, nmagazinare,
mpachetare, expediere, inventariere, iar erorile de citire se reduc de la 3% la 0,3%.
Implementarea metodei JIT este condiionat de unele transformri ce trebuie
s aib loc n ntreprindere (n special organizatorice, dar i tehnice i de
comportament). Eficacitatea metodei depinde de respectarea strict a urmtoarelor
reguli:
1) .Nici un reper nu trebuie prelucrat fr existena unei cartele - lansare. Muncitorii
pot efectua alte activiti (ntreinere, mbuntire, participare la cercurile calitii),
dac nu au o cartel n map;
2) .Exist o singur cartel - lansare i o singur cartel - transport pentru fiecare
container, iar numrul de containere este o decizie atent stabilit de manager;
3) .Se utilizeaz numai containere standard care se umplu doar cu cantitatea prescris
(nici mai mult, nici mai puin);
4).Este interzis orice transport n absena unei cartele - transport;
5). Este interzis prelucrarea unei cantiti mai mari dect cea indicat n cartel;
6). Cartela este mereu ataat containerului;
7). Cnd nu exist o cartel se oprete transportul i prelucrarea.




REZUMAT

Lansarea n producie urmrete: elaborarea documentaiei organizatorice dar
i multiplicarea i difuzarea documentaiei la executani adic a documentaiei proprii
i a documentaiei tehnice. Cea mai eficient metod este metoda Kanban.
Metoda Kanban implic reorganizarea planului seciilor i a planului general
al ntreprinderii fiind necesar s se revad fluxurile i distanele de transport
ntreprinderile devenind mai compacte. n privina problemelor umane ridicate de
Managementul operaional 113

113
implementarea metodei Kanban este de observat c ea conduce la creterea stresului
la care sunt supui muncitorii. Acetia trebuie alei doar dintre aceia care au
capacitatea de a lucra n echip (aspect valabil i pentru manageri). Kanban este o
inovare organizatoric i poate asigura n cteva luni apariia unor semnale de
ameliorare a situaiei ntreprinderii. Cu toate acestea implementarea complet a
metodei necesit civa ani. Influena metodei Kanban asupra ntreprinderii este
complex, ea acionnd asupra calitii i asupra stocurilor. n acelai timp are loc o
diminuare a suprafeelor de lucru, a duratei ciclului de lucru, o reducere a costurilor, o
cretere a eficienei, n paralel cu respectarea termenelor de livrare specificate n
contracte. Cele mai bune rezultate n aplicarea metodei KANBAN sunt n sectoarele
mecanic, electromecanic i electronic pentru produse precum: autoturisme, maini
agricole, maini unelte, calculatoare, televizoare, etc.


INTREBRI DE CONTROL
1. Definii conceptul de lansare n fabricaie.
2. Descriei cele dou variante ale metodei Kanban.
3. Enumerai modulele subsistemului de elaborare a programelor de producie i
modulele subsistemului de lansare.
4. Ce cuprinde inventarul produselor n fabricaie?
5. Prin ce metode se face corelarea calendaristic a programelor de producie ale
verigilor de producie?
6. Enumerai metodele practice de urmrire a fabricaiei.


LUCRARE DE VERIFICARE

1. Enumerai activitile principale ale lansrii n fabricaie.
2. Definii coordonarea ca funcie a managementului operaional de producie.
3. Descriei pe scurt controlul produciei d.p.d.v. cantitativ i calitativ.

Managementul operaional 114

114

TEST DE AUTOEVALUARE

1. Lansarea n fabricaie n mod sistematizat are urmtoarele activiti principale:
a. difuzarea documentelor la executani
b. elaborarea documentaiei organizatorice
c. multiplicarea documentelor la executani
d. toate rspunsurile corecte
e. nici un rspuns corect

2. BM reprezint:
a. bonul manual
b. bonul de metalurgie
c. bonul metalic
d. bonul de material
e. bonul de mutare tehnologic

3. Producia tras poate fi obinut cu metoda:
a. JPL
b. KANBAN
c. JIT
d. TIJ
e. BANKAN

4. Sistemul de codificare cu bare are la baz un standard internaional pentru
codificarea produselor, numit:
a. NNE
b. NEA
c. AEN
d. NAE
e. EAN


Managementul operaional 115

115

5. Sistemul KANBAN ar fi ineficient fr:
a. MOR
b. MRO
c. MRP
d. POR
e. PRM

6. Stocul circulant are:
a. diferene de randament ntre agregate
b. diferene de randament ntre verigi
c. diferene de randament ntre produse
d. diferene de randament ntre linii
e. diferene de randament ntre stocuri



RECOMANDRI BIBLIOGRAFICE
1. Badea F. Managementul produciei, Editura ALL, Bucureti, 2000
2. Brbulescu C. Managementul produciei industriale, Editura ASE, Bucureti,
1994
3. Brbulescu C. Metode i tehnici de optimizare a organizrii produciei, Editura
Politic, Bucureti, 1978
4. Gessner R. Planificazione generale e programmazione operativa, Editura Franco
Angeli, Milano, 1986
5. Ionescu S., Punescu I. Managementul produciei, Editura Eficient, Bucureti,
2001
6. Ionescu I. Managementul calitii, Editura I.N.I.D., Bucureti, 1922
7. Moldoveanu G. Managementul operaional al produciei, Editura Economic,
Bucureti, 1999
8. Nicolescu O. Ghidul managerului eficient, Editura Tehnic, Bucureti, 1993
9. Punescu, I., Burghelea, C., Managementul produciei, Editura Renaissance,
Bucureti 2010
Managementul operaional 116

116
10.Punescu, I., Burghelea, C., Management operaional, Editura Renaissance,
Bucureti 2010
11.Platon V. Sisteme avansate de producie, Editura Tehnic, Bucureti, 1990
12. Trasc M. Metoda prioritilor n utilizarea capacitilor de producie, Revista
Economic nr. 13/1988












Managementul operaional 117

117

Unitatea de nvare 5
Metode moderne utilizate n managementul
operaional al produciei

Timp mediu necesar pentru studiu: 4 ore


Bifeaz sarcinile de lucru rezolvate, pe msura parcurgerii lor:

Parcurge obiectivele
Citete coninutul leciei
Rspunde la ntrebrile de control
Parcurge problemele rezolvate
Rezolva problemele propuse
Recapituleaz cunotinele
Analizeaz+interpreteaz studiul de caz
Rspunde la Testul de autoevaluare
Pregtete Tema de control
..
(algoritmul de nvare conine paii care trebuie parcuri de studeni in parcurgerea
unui modul si se adapteaz la specificul materialului prin adugarea sau suprimarea
unor activiti)



OBIECTIVE OPERAIONALE:
La sfaritul parcurgerii unitii de nvare, studenii trebuie:
O
1
: s foloseasc metode moderne care se utilizeaz n managementul operaional al
produciei
O
2
: s analizeze eficiena managementului operaional al produciei






Managementul operaional 118

118

NOIUNI TEORETICE


5.1. Metode moderne utilizate n managementul operaional
al produciei
5.1.1. Metoda Just in Time (JIT)
Metoda JIT funcioneaz dup sistemul prezentat n figura 33.
Problema: Rezolvarea
activitilor muncitorilor i
managementului
Idei pentru
mbuntirea
calitii
Idei pentru schimbarea
proceselor echipament,
instruire, etc.
Idei pentru reducerea
timpilor de pregtire-
ncheiere
Stabilire
program
master
Loturi mici de
producie
Echipament i
amplasare n
spaiu
Multifuncionalitate
muncitori
Sistem de
atragere
Kanban
Reducerea inventarului
i/sau muncitorilor
Participare
furnizori
Just in time production T.Q.C.
Creterea
venitului
Reducere cost, eliminare
pierderi
Investiii
reduse
Returnare investiie

Fig. 33. Sistem Just In Time


5.1.2. Metoda MRP

Aceast metod (Materials Requirements Planning) const n determinarea la
nivelul inventarului, a situaiei la orice produs i prile sale componente. Se poate
utiliza i pentru planificarea necesarului de materiale pe baza conceptului de cerere
dependent i de asemenea, d posibilitatea programrii i controlrii capacitii de
producie i a tuturor resurselor utilizate.
Managementul operaional 119

119
Se cunosc
a) MRP I - control la nivelul lansrii comenzilor
b) MRP II sistem cibernetic de control al produciei i stocurilor
c) MRP III sistem de planificare i programare a resurselor i capacitilor
de producie


5.1.3. Metoda Kanban

Pe baza fielor respective ce nsoesc containerele cu semifabricate ntre
diferitele verigi prelucrtoare furnizoare i beneficiare (Kanban nseamn fi
cartel) (a fost descris i n capitolele anterioare).




5.1.4. Metoda JOBSCOP

Metoda JOBSCOP este apropiat de MRP i permite introducerea separat a
fiecrei comenzi ca pe o entitate separat de informaie n determinarea inventarului

Elemente
standard
Elemente
nonstandard
Livrri
Materiale i servicii
cumprate
Stocurile Munca
Producia
Lista de materiale
pentru producie
Comenzi
Cotarea
pieei

Fig. 34. Metoda JOBSCOP

5.1.5. Alte metode

Metode artificiale de management operaional cum sunt:
a). logica planificrii sau prelucrarea cantitativ a datelor;
Managementul operaional 120

120
b). logica optimizrii ncrcrilor critice (OPT), atunci cnd faza ncrcrii
atelierului devine critic. Reprezentarea sistemului este fcut pe subansamble de
posturi satisfcute i nu ine seama de posturile nguste (trangulate) sau resurse
critice.
Modelul CIM-OSA (Computer Integrated Manufacturing Open System
Architecture) care se bazeaz pe descrierea principalelor legturi ntre date.
Metoda reprezentrii sistemului de management, bazat pe anumite reguli,
de afectarea de prioriti ca sarcin de realizat, dar i ca evenimente.

5.1.6. Metoda prioritilor


Aceasta se compune din dou etape
Calculul ciclurilor de fabricaie
Calculul ciclurilor de fabricaie i al devansrii n execuie al produsului
(durata de execuie a reperelor se stabilete aplicnd metoda succesiv de mbinare n
timp a operailor tehnologice, iar durata de execuie a subansamblelor i produselor
finite pe baza metodei paralele)
Durata cumulat a trecerii lotului
Cumularea se face pe baza numrtorii inverse, timpul zero fiind timpul de
predare a produselor finite


5.2. Eficiena managementului operaional al produciei

Exist o corelaie direct ntre modelul managementului i eficiena
economic a fiecrei verigi componente a unitii i a ntregii ntreprinderi.
Eficiena aciunilor manageriale poate fi cuantificabil sau necuantificabil.

5.2.1. Metode bazate pe teoria entropiei

Sunt dou categorii (grupe) de metode:
- parametrice;
Managementul operaional 121

121
- neparametrice (nenumerice) bazate pe: teoria informaiei (entropiei, energiei
informaionale)
n teoria economic a entropiei se are n vedere c sistemul de management
operaional are dou tendine:
- creterea gradului i nivelului de organizare prin concordan dintre
obiective i aciuni de organizare
- dezorganizarea sistemului i de ntrerupere a manufacturii proceselor
normale ca urmare a factorilor perturbatori.
n practic nu exist sistem ideal. Entropia este msura incertitudinii, a
deprogramrii sistemului care se poate estima pe baza unor funcii matematice.

5.2.2. Metoda sistemului coeficienilor organizatori
Aceasta se bazeaz pe estimarea cantitativ a variabilelor organizaionale
exprimate sub forma de mrimi relative. Astfel se pot construi indicatori sintetici.
Acetia pot fi:
a) indicele ndeplinirii programului produciei fizice;
b) indicele ndeplinirii planului de producie marf i al cifrei de afaceri;
c) coeficientul ndeplinirii programului de producie pe sortimente;
d) coeficientul mediu al ritmicitii produciei;
e) indicatorul folosirii de timp disponibil programat al mainilor, utilajelor i
instalaiilor;
f) indicatorul folosirii capacitii de producie;
g) indicatorul folosirii fondului de timp disponibil al forei de munc productive;
h) ponderea cheltuielilor neeconomice n totalul costului de producie;
i) costul aciunilor de implementare a mop;.
j) coeficientul vitezei de rotaie a activelor circulante.
Pe lng indicatorii generali, pot fi stabilii i ali indicatori specifici
managementului operaional privind:
- calitatea
- costurile
- livrarea
- flexibilitatea
- inovaia
Managementul operaional 122

122
Eficientizarea ntregului sistem de producie presupune n principal,
reformularea obiectivelor i strategiilor n domeniul produciei i organizrii unitilor
industriale i de servicii.





STUDIU DE CAZ

Comparaia ntre metoda Just in Time i MRP este dat mai jos:

Elemente
comparative
M.R.P. J.I.T.
Bazate pe Sistemul programului
master (M.P.S.)
Listele de materiale
(B.O.M.)
Documentul
inventarului (I.R.)
Sistemul programului
master (M.P.S.)
Kanban
Obiective
personale
Planificare-programare
i control
mbuntire continu
Eliminarea
pierderilor
Implicarea n
procese
Pasiva, fr a face
eforturi pentru
schimbri
Activ, mbuntirea
i schimbarea
sistemului, inventar
redus
Informaiile
necesare
Detaliate, de mare
acuratee
Reduse, cu tendine
de a fi vizualizate
Operaionalizarea Prin informatizare Simpl, controlul
manual al fluxurilor,
de pild Kanban



Managementul operaional 123

123
REZUMAT


Dac n gestiunea tradiional a stocurilor, decizia cu privire la lansarea n execuie
a unui reper, ntr-un stadiu al fabricaiei, se ia n baza consultrii stocului din amonte,
metoda MRP presupune o alt logic n modul n care se elaboreaz deciziile de
reaprovizionare i lansare n execuie. n principiu, metoda MRP permite conducerea
planificat i coordonat a stocurilor de aprovizionare i a stocurilor de fabricaie.
Sistemul JIT se bazeaz pe un principiul foarte simplu i uor de enunat: trebuie s
cumperi sau s produci numai ce este necesar i cnd este necesar. Acest principiu tradus
n organizarea i conducerea fabricaiei, impune ca declanarea execuiei unui
component la un post de lucru s aib loc ca urmare a cererii expres formulate de postul
de lucru din aval, cu care acesta este nlnuit tehnologic. Cu alte cuvinte, controlul
fluxului este realizat de operaia din aval. Acest principiu aprut nu ntmpltor n
Japonia (ar srac n resurse n care traiul modest fr risip este un cult, un mod de
viaa), vizeaz eliminarea tuturor formelor de risip din fabricaie, n scopul executrii
componentei dorite la postul de lucru dorit n momentul dorit. JIT este un sistem de
organizare i conducere a produciei ce vizeaz o puternic cretere a competitivitii
ntreprinderii prin eliminarea tuturor formelor de risip. n concepia japonez este
considerat risip tot ce nu adaug valoare unui produs. Din aceast perspectiv,
stocurile, rebuturile, defeciunile mainilor-unelte, gradul sczut de ocupare a
personalului,. deplasarea inutil a materiilor prime, pieselor, documentelor sau
persoanelor, materii prime i materiale rebutabile, controale, recondiionri, retuuri sau
alte operaii inutile, etc. constituie forme ale risipei. Risipa de timp este cea mai
important, Eliminarea risipei de timp antreneaz ctiguri n cascad. Cele mai
importante forme ale risipei de timp le reprezint ateptrile.


INTREBRI DE CONTROL

1.Enumerai metodele moderne utilizate n managementul operaional al produciei
2. Descriei metodele folosite n eficiena managementului operaional al produciei

Managementul operaional 124

124

LUCRARE DE VERIFICARE

1. Metoda sistemului coeficienilor organizatori ( 3 puncte)
2. Analizai eficiena metodei entropiei (3 puncte)
3. Care sunt coeficienii organizatorici? (3 puncte)





TEST DE AUTOEVALUARE

1. MRP I reprezint:
a. control la nivelul lansrii comenzilor
b. sistem cibernetic de control al stocurilor
c. sistem cibernetic de control al produciei
d. sistem de planificare i programare a resurselor
e. sistemul de planificare i programare a capacitilor de producie


2. KANBAN nseamn:
a. fi individual
b. fi model
c. fi cartel
d. fi complet
e. fi ax

3. Modelul CIM-OSA se bazeaz pe:
a. descrierea principalelor subansamblelor
b. descrierea principalelor legturi ntre baze
c. descrierea principalelor legturi ntre agregate
d. descrierea principalelor legturi ntre verigi
e. descrierea principalelor legturi ntre date


Managementul operaional 125

125
4. Din cadrul metodelor bazate pe teoria entropiei amintim:
a. metodele alpha i beta numerice
b. metodele parametrice i neparametrice
c. metodele gama
d. metodele generale
e. metodele verticale



5. Entropia este:
a. msura incertitudinii
b. corelaia cu managementul resurselor umane
c. funcia ideal
d. un proces normal
e. infinitate de corelaii

6. Metoda JOBSCOP este apropiat de:
a. JIM
b. PRM
c. TIJ
d. JIT
e. MRP



RECOMANDRI BIBLIOGRAFICE

1. Badea F. Managementul produciei, Editura ALL, Bucureti, 2000
2. Brbulescu C. Managementul produciei industriale, Editura ASE, Bucureti,
1994
3. Brbulescu C. Metode i tehnici de optimizare a organizrii produciei,
Editura Politic, Bucureti, 1978
4. Gessner R. Planificazione generale e programmazione operativa, Editura
Franco Angeli, Milano, 1986
Managementul operaional 126

126
5. Ionescu S., Punescu I. Managementul produciei, Editura Eficient, Bucureti,
2001
6. Moldoveanu G. Managementul operaional al produciei, Editura Economic,
Bucureti, 1999
7. Nicolescu O. Ghidul managerului eficient, Editura Tehnic, Bucureti, 1993
8. Punescu, I., Burghelea, C., Managementul produciei, Editura Renaissance,
Bucureti 2010
9. Punescu, I., Burghelea, C., Management operaional, Editura Renaissance,
Bucureti 2010
10.Platon V. Sisteme avansate de producie, Editura Tehnic, Bucureti, 1990
11. Trasc M. Metoda prioritilor n utilizarea capacitilor de producie,
Revista Economic nr. 13/1988









Managementul operaional 127

127
Rspunsuri la testele de autoevaluare

Unitatea 1.

1 2 3 4 5 6
b e d a,b,c,d a,b,c a


Unitatea 2.
1 2 3 4 5 6
d c e b e b


Unitatea 3.
1 2 3 4 5 6
c d b d a d


Unitatea 4.
1 2 3 4 5 6
d d b e c d


Unitatea 5.
1 2 3 4 5 6
a c e b a e

Managementul operaional 128

128
BIBLIOGRAFIA NTREGULUI SUPORT DE
CURS

1. Allen, R. G. D. Analiz matematic pentru economiti, Editura tiinific,
Bucureti, 1971
2. Badea F. Managementul produciei, Editura ALL, Bucureti, 2000
3. Baumol, W. F. Theorie economique et analise operationnelle, Ed. Dunod, Paris,
1963
4. Brbulescu C. Managementul produciei industriale, Editura ASE, Bucureti,
1994
5. Brbulescu C. Metode i tehnici de optimizare a organizrii produciei, Editura
Politic, Bucureti, 1978
6. Boldur, Gh. Fundamentarea complex a procesului decizional economic,
Editura tiinific, Bucureti, 1973
7. Gessner R. Planificazione generale e programmazione operativa, Editura
Franco Angeli, Milano, 1986
8. Ionescu I. Managementul calitii, Editura I.N.I.D., Bucureti, 1922
9. Ionescu S., Punescu I. Managementul produciei, Editura Eficient, Bucureti,
2001
10. Luca, R. D., Raiffa, H. Games and Decision, Ed. Wiley, New York, 1958
11. Moldoveanu G. Managementul operaional al produciei, Editura Economic,
Bucureti, 1999
12. Nicolescu O. Ghidul managerului eficient, Editura Tehnic, Bucureti, 1993
13. Punescu, I., Burghelea, C. Management operaional, Editura Renaissance,
Bucureti 2010
14. Punescu, I., Burghelea, C. Managementul produciei, Editura Renaissance,
Bucureti 2010
15. Platon V. Sisteme avansate de producie, Editura Tehnic, Bucureti, 1990
16. Roy B. Classement et choix en presence de points de vue multiples (Revue
francaise d'infornatique, nr, 8, 1968)
Managementul operaional 129

129
17. Stncioiu I. Management, Editura Teora, Bucureti, 1999
18. Teodorescu, N., Boldur, Gh., Stoica, N., Bnic, I. Metode ale cercetrii
operaionale n gestiunea ntreprinderilor, Editura Tehnic, Bucureti. 1973
19. Trasc M. Metoda prioritilor n utilizarea capacitilor de producie, Revista
Economic nr. 13/1988
20. Zorlenan T. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998




























Managementul operaional 130

130

NOTIELE CURSANTULUI

___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Managementul operaional 131

131
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Managementul operaional 132

132
___________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________