Curs Comportamentul Organizational

Comportament organizaional
Calificarea: Antreprenoriat (A)
D19
COMPORTAMENT ORGANIZA IONAL

Fia disciplinei
Statutul disci plinei: opional
Anul de studii : I Semestrul : 2
Titul arul cursului: Conf. dr. ing. Sorin uteu
Nu mrul de ore/ Verificarea / Cred ite
Curs
Seminar
Lucrri
14
14
Proiect
-
Examinare
E
Credite
2
A. OBIECTIVELE DISCIPLINEI
Discip lina va permite studenilor:
S neleag elementele caracteristice ale personalitii u mane
S neleag importana i specificul muncii n echip
S ia decizii innd cont de aspectele specifice ale co mportamentului u man
S cunoasc modul de organizare formal a unei organiza ii
S neleag rolul i efectele culturii organizaionale ntr-o organizaie
B. DISCIPLINE CE TREBUIE STUDIATE ANTERIOR

Nu este cazul.
C. COMPETENE SPECIFICE
Co mpetene profesionale:
C2. Capacitatea de a gestiona o intreprindere co mpetitiva
Co mpetene transversale:
CT1. Capacitatea de a lua decizii manageriale in conditii de risc ridicat, gasirea de solutii creat ive pentru
atenuarea conflictelor care apar in mediu l organizat ional si extern
D. CONINUTUL DISCIPLINEI
a) Curs
Capitolu l
1.Managementul i
comportamentul
organizaional
2. Individul n cadru l
organizaiei
3.Grupul n cadrul
organizaiei
4.Organizaia n
ansamblul su
Coninuturi
Relaia dintre management i co mportamentul organizaional.
2.1.Indiv idul i caracteristicile sale (percepia, abilitile, credinele,
normele, valorile personale, personalitatea, atitudinile, stilul
cognitiv).
2.2.Performan i motivaie (Teorii priv ind motivaia).
2.3.Fo rmalizarea co mportamentulu i individual. (Fia postului.
Proiectarea i reproiectarea posturilor. Alternative la specializarea
excesiv a posturilor. Alte tendne legate de proiectarea posturilor.)
3.1.Grupul i caracteristicile sale (funciile grupului, coeziunea
grupului, ro lurile i normele din cadrul grupului).
3.2.Echipa ca form superioar a grupului (Etapele formrii unei
echipe. Ro lurile i co municarea n cadrul echipei. Lider vs. manger.
Stilurile manageriale).
3.3.Decizia de grup. (Metode de luare a deciziilor n grup)
3.4.St ilurile manageriale.
3.5.Fo rmalizarea co mpartimental. (Co mpart imentul. Criterii de
constituire. Norma de management. Coordonarea ntre
compartimente).
4.1.St ructura organizatoric.
4.2.St ructuri organizatorice de baz.
Nr. ore
2
D19
4.3.Norma de management.
4.4.Centralizare vs. descentralizare.
4.5.Line vs. staff.
4.6.Birocraie vs. adhocraie.
4.7.Modelul celor 7S (McKinsey).
4.8.Cultura naional i organizaional.
Total ore
a) Aplicaii
Tipul de aplicaie
(laborator)
Test
Exerciiu
Exerciiu
Studiu de caz
Exerciiu
Studiu de caz
Test
Total ore
14
Coninuturi
Teste pentru identificarea caracteristicilo r personale
Exerciiu de pro iectare a unei fie a postului.
Exerciiu de formulare a unei polit ici respectiv proceduri.
Rezolvarea unor incidente organiza ionale.
Exerciiu de pro iectare a unei structuri organizatorice.
Identificarea tipulu i de cultur organiza ional
Teste de evaluare a stresului
Nr. ore
2
2
2
2
2
2
2
14
E. EVALUARE
Examinarea se finalizeaz printr-o prob scris. Activitatea desfurat de student de-a lungul semestrului
la lucrrile de laborator (participarea activ i contribuiile aduse) sunt urmrite permanent.
Co mponentele notei:
Evaluarea la proba scris (nota S)
Evaluarea la activitatea de la lucrri practice (nota L)
Nota final:
N = 0,6*S + 0,4* L
Condiii de pro movare: N 5; S 5; L 5;
Standarde mini me de performan:
S demonstreze capacitatea de a proiecta sau reproiecta o fia a postului i o organigram
S demonstreze capacitatea de a formula polit ici i proceduri
S demonstreze capacitatea de a lua msuri pentru motivarea personalului
F. REPERE METODOLOGICE
Principalele metode didactice folosite sunt expunerea i dezbaterea.
Materiale d idactice fo losite: suport de curs, studii de caz, tes te, prezentri media.
Resurse folosite: tabl, flip-chart, retroproiector i v ideoproiector.
G. BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
HUM PHRIES, John. Managing Successful Teams. How to achieve your objectives by working
effectively with others. Ho w To Books, Oxford, United Kingdom, 1998.
JOHNS, Garry. Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul
muncii. Ed itura Economic, Bucureti, 1998. ISBN 973-590-042-4.
KREITNER, Robert, KINICKI, Angelo. Organizational Behavior. Irwin, Ho mewood, USA, 1989.
ISBN 0-256-03512-1.
MULLINS, J. Lau rie. Management and Organisational Behaviour. 2nd Edition, Pit man Publishing,
London, United Kingdom, 1991. ISBN 0-273-02985-1.
Pag. 532
D19
Conf. dr. ing. Sorin uteu
COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL
Suport de curs
Cap 1. MANAGEMENTUL I COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL
Organizaiile sunt entiti sociale destinate realizrii unor scopuri, printr-un efort colectiv, ntr-un
cadru oficial.
Primul element al definiiei se refer la entitatea social oficial. Organizaiile au o form juridic
i un mod de structurare clar definite. n acest fel este foarte bine stabilit grania care separ organizaia de
med iul su extern. Din acest punct de vedere, comportamentul organiza ional urmrete aranjarea i
gruparea oamenilor n cadrul organizaiei, modul de d istribuire a autoritii, de definire a sarcinilor i
rspunderilor.
Indivizii se adun n cadrul organizaiilor pentru un ndeplinirea unor obiective. Din aceast
perspectiv, comportamentul organizaional se refer la modul n care organizaiile pot supravieui prin
adaptare la schimbarea din med iul lor extern.
Ult imu l element al defin iiei organizaiilor se refer la efortul co lectiv. Vo lu mu l i co mp lexitatea
activitilor d in cadrul unei organizaii i oblig pe oameni s lucreze n grup . Calitatea relaiilor care se
dezvolt n cadrul grupurilor are un efect puternic asupra rezultatelor acestora. Pe aceast baz,
comportamentul organizaional u rmrete s-i fac pe oamen i s lucreze n echip, eficace i eficient.
De eficacitatea i eficiena organizaiilor se ocup i o alt disciplin, numit management. Cele
dou discipline au i pri co mune dar, mai ales, deosebiri.
Managementul reprezint perspectiva prescripti v asupra organizaiei, adic stabilete CE i
CUM trebuie s fac oamenii n cadrul unei organizaii.
Comportamentul organizaional se constituie n perspectiva descripti v asupra organizaiei,
adic arat CUM se co mport (ce simt , gndesc i fac) de fapt oamen ii n o rganiza ie.
Cele dou perspective sunt complementare.
Co mportamentul organizaional trebuie abordat pe trei paliere: indiv izii, grupurile i respectiv
organizaia.
n cadrul celor trei paliere vor trebui t ratate o serie de concepte, prezentate n tabelul 1.1.
Indi vi dul
Percepie
Priceperi,
ndemnri
inteligen
Cred ine i norme
Valori personale
Personalitate
Atitudini
Stil cognitiv
Motivaie
Performan
Tab. 1.1. Nivelurile co mportamentului organizaional

Grupul
Organizaia
Coeziunea, funciile, ro lurile
Structura organizatoric
i normele grupului
Modele organizationale i
Echipa
de evoluie
Deciziile de g rup
Cultura
naional
i
organizaional
Stilurile manageriale
Co mpartimentele formale ale
grupurilor
Cap 2. INDIVIDUL N CADRUL ORGANIZAIEI

Lu mea actual este caracterizat de o cretere a diversitii de valori, de comportamente i de
stiluri de via. n msura n care managerii vor reui s-i neleag mai profund pe oameni cu att ei vor fi
capabili s ia decizii mai bune n do menii ca selecia personalului, atribuirea de sarcini, evaluarea
performanelor muncii, formarea i calificarea personalului, co mpensarea i promovarea personalului,
coordonarea i motivarea angajailor, lucrul n echip, comun icarea n cadrul organiza iei etc.
Abordarea individului n cadru l organizaiei trebuie fcut pe baza analizrii caracteristicilor sale.
D19
2.1. Individul i caracteristicile sale

Percepia reprezint un proces mental prin care indivizii recepioneaz i interpreteaz diferiii
stimuli provenii d in mediul extern, cu scopul de a reaciona a se adapta i a aciona n mod adecvat
supravieuirii.
Percepia social presupune un proces n patru etape:
Atenia selectiv i cuprinderea. n aceast etap individul devine contient de stimulul d in med iul
extern (ceva sau cineva) focalizndu-i atenia asupra sa.
Codi ficarea i simplificarea. Indiv idul analizeaz informa iile primite i le simp lific organizndu -le
pe categorii. De exemplu, cine poate fi categorisit ca animal.
Stocarea. Informa iile sunt stocate n memo ria pe termen lung, pentru a putea fi accesa te atunci cnd
va fi necesar.
Regsirea i rspunsul. Atunci cnd mprejurrile o impun sau cnd apar din nou stimuli, individul
caut n memorie informa ii (simp lificare i codificate) referitoare la acestea i, pe baza lor
reacioneaz la stimuli.
Foarte adesea, percepia se poate face eronat. Principalele ero ri de percepie sunt:
Efectul de hallo. Ext inderea asupra ntregului a percepiei par iale. (Ex. Avem o prere general
proast despre o persoan deoarece aceasta obinuiete s ntrzie).
Efectul de laten. Pstrarea relat iv constant n timp a percepiei. (Ex. Tindem s pstrm o
prere bun format n t recut asupra unei persoane).
Efectul de centralitate. Evitarea judecilor extreme. (Ex. Preferm s evalum pe cineva la un
nivel med iu de performan, mai degrab dect la nivelu ri extreme).
Efectul de recen. Valorizarea superioar a in formaiilor mai recente. (Ex. Tindem s avem o
prere proast despre o persoan cu care ne-am certat de curnd).
Efectul de contrast. Evaluarea unui stimul n funcie de ceilali stimuli. (Ex. Tindem s evalum
pozitiv o caracteristic med iocr prin raportare la altele i mai slabe).
Efectul de inferen. Tragerea unor concluzii co mp letnd informaiile primite cu anumite
presupuneri proprii. Exist pericolul ca aces te presupuneri s conduc la concluzii greite. (Ex.
Presupunem c, n cadrul unei edine cineva a votat mpotriva propunerii noastre, deoarece a
exprimat anumite obiecii.).
Stereoti purile reprezint credine puternic simp lificate percepute ca fiind caracteristice unui
anumit grup de persoane. Pot fi ntlnite stereotipuri legate de: naionalitate, profesie; vrst; aspect
fizic; educaie; etc.
Abilitile {ability} sunt caracteristici personale largi i stabile care asigur obinerea de
performane superioare n ndeplinirea unor sarcini mentale. Tabelu l 2.1 descrie pe scurt abilitile
indivizilo r.
3.
4.
AB ILITATEA
nelegerea verbal i
scris
Exp rimarea verbal i n
scris
Nu merice
Spaiale
5.
6.
Memorie
Percepie vizual
7.
Gndire inductiv
1.
2.
Tab. 2.1. Abilitile indiv izilor

DES CRIER E
Capacitatea de a nelege semnifica ia cuvintelor au zite sau cit ite
Capacitatea de a enuna i de a scrie cuvinte care s ndeplineasc
anumite cerine structurale sau simbolice
Capacitatea de a face calcule rapide i corecte
Capacitatea de a percepe i imag ina forma, poziia i t ransformarea unor
obiecte n spaiu
Capacitatea de a re ine i a reaminti numere, cuvinte, simbo luri etc.
Capacitatea de a distinge asemnri sau deosebiri i de a ndeplini sarcini
care imp lic percepia vizual
Capacitatea de a trage concluzii generale pornind de la elemente
particulare (specifice)
Studii efectuate de ctre cercettori din domeniul seleciei de personal [3] au artat c
performanele n munc sunt date n principal de urmtoarele abiliti: nelegerea i exprimarea verbal i
n scris, abilitile numerice i spaiale, respectiv gndirea inductiv.
Priceperile {skill} cuprind capacitile unei persoane de a desfura anumite activiti fizice
(ndemnri, iscusine).
Pag. 534
D19
Inteligena reprezint capacitatea unui indiv id de a gndi n mod constructiv. n trecut se

considera c ea este o capacitate nnscut, transmis genetic de la o generaie la alta. Cercetrile efectuate
de-a lungul timpului au artat c inteligena este influenat i de influenele med iului asupra individului. n
prezent se accept faptul c cei doi factori au o pondere de circa 50% din personalitatea i inteligena unei
persoane.
Credinele indivizilo r cuprind reprezentarea mental a mediulu i lo r nconjurtor, mpreu n cu
relaiile probabile cauz-efect. Ele se formeaz i se nva prin observarea direct a relaiilor de cauzalitate
care se produc n timp.
Gradul lor de stabilitate nu este att de mare, ele putndu -se schimba n timp dac apar modificri
ale relaiei cauz-efect sau dac se primesc informa ii noi. De exemp lu, o persoan poate s -i modifice
credina asupra calitii unui automobil dac afl c firma productoare a rechemat n ateliere, pentru
reparaii, un anumit nu mr de maini vndute.
Normele (subiecti ve) reprezint presiuni sociale pe care individul le resimte pentru a se comporta
ntr-un anumit fel. De exemplu, n societate se consider de bun sim s rspunzi la salut, s ajui un orb
s traverseze strada sau s cedezi unei femei sau unui btrn locul din autobus. Normele au un impact mai
puternic asupra persoanelor crora le pas mai mu lt de opiniile celorlal i. n timp , normele cldesc n
individ o categorie separat de credine, nu mite credine normative.
Val orile reprezint cred ine puternice priv ind un mod preferabil de conduit (comportament) sau
privind sensul i scopul existenei. Ansamblul valorilor unui indiv id formeaz ceea ce se numete sistemul
de valori al acestuia.
Dei valorile tind s se formeaz la nceputul vieii, totui anu mite evenimente semnificative din
viaa sa (naterea unui copil, decesul unei persoane dragi etc.) pot modifica sistemul de valori al unui adult.
Conform lu i M ilton Rokeach exist dou categorii de valori: valori instrumentale i valori
terminale. Val orile instrumentale sunt nelesuri sau comportamente prin care indivizii ncearc s ating
anumite rezultate. Val orile terminale sunt obiective pe care indivizii intenioneaz s le ating de-a lungul
vieii lo r. M ilton Rokeach a elaborat un test prin care s se poat identifica cele dou categorii de valo ri.
Managerii trebuie s fie contieni c pot exista trei categorii de conflicte de valori.
Conflictul i ntrapersonal de valori apare atunci cnd valorile instrumentale i cele terminale ale
unui individ nu sunt n concordan. De exemplu ambiios poate intra n conflict cu onest sau
distracie cu salvarea sufletului sau independent cu prietenie adevrat.
Conflictul interpersonal de valori se manifest atunci cnd apar nepotriviri ntre sistemele de
valori ale d iferi ilor ind ivizi care intr n contact.
Orice organizaie are o cultur proprie. Conflictul de valori dintre indi vi d i organizaie se
produce atunci cnd valorile individului se deosebesc de cele ale organiza iei cu care intr n contact .
Personalitatea cuprinde un set de caracteristici stabile care influeneaz n mod semnificativ
modul n care se comport un indiv id. Desigur, nu este singurul factor care determin co mportamentul.
In cadrul personalitii regsim trei t rsturi care au un impact major asupra comportamentului.
Acestea sunt: temperamentul, locusul de control i personalitatea de tip A.
Temperamentul reprezint ansamblul trsturilor neurofizio logice ale unei persoane care i
determin acesteia capacitatea energetic i dinamica co mportamentului (energia, elanul, impetuozitatea).
Eysenck [3] a propus o teorie asupra personalitii, n care descrie co mportamentele specifice ale
celor dou tipuri de temperament: ext rovertit i introvertit.
Locusul de control (localizarea control ului) arat gradul n care oamen ii t ind s atribuie cauzele
comportamentului lor fie lor nii, fie unor factori d in mediu exterior. Termenul a fost propus de ctre
cercettorul n do meniul personalitii - Julian Rotter [3].
Oamenii adopt comportamente diferite i i asu m responsabiliti d iferite pentru consecinele
acestor comportamente.
Oamenii care cred c ei nii sunt cei care i afecteaz propriile v iei sunt cei care posed un
locus intern de control. O astfel de persoan atribuie reuita obinut la un examen pregtirii i
cunotinelor dobndite.
Dimpotriv, persoanele care consider c viaa lor este influenat n mare msur de cauze externe
(ca norocul, ghinionul sau soarta) sau unor factori circu mstaniali, sunt cele care posed un locus extern de
control. Un astfel de ind ivid atribuie, de exemp lu, nereuita la un examen ghinionului sau incorectitudinii
testului sau corecturii.
Personalitatea de ti p A (nclinat spre stres) a fost descris de ctre Asociaia American a Inimii
{American Heart Association} i a fost inclus pe lista factorilor de risc coronarian (alturi de fu mat,
D19
hipertensiune, obezitate, sedentarism, predispozi ie genetic, nivel ridicat al colesterolulu i etc.) Ea este
caracteristic persoanelor care sunt implicate agresiv ntr-o lupt cronic i nentrerupt de a realiza tot mai
mu lt ntr-un timp tot mai scurt [3].
Prin contrast, personalitatea de ti p B desemneaz un individ neambiios, relaxat i nepstor n
raport cu timpul.
Personalitatea de tip A ridic o dilem etic. Pe de o parte, cercetrile au artat faptul c acetia
sunt mai performani n munc ns, pe de alt parte, prezint o nalt predispoziie pentru mbo lnvire.
Atitudinile sunt predispoziii nvate prin care oamenii rspund ntr-un mod favorabil sau
nefavorabil unui anumit obiect, persoane sau situaii. Deosebirea dintre valori i atitudini este aceea c
primele sunt mai generale i influeneaz comportamentul n orice situaii n timp ce ultimele sunt specifice
unor cazuri concrete.
Atitudinile sunt influenate de: valori, credine i norme.
De regul, valorile i atitudinile sunt n concordan ntre ele. Totui, pot aprea i discrepane. De
exemplu, un manager care are p rintre valorile sale puternice colaborarea i ntrajutorarea ntre angaja i,
poate avea o atitudine negativ n a ajuta un coleg incorect.
Atitudinile au o influen mai mare asupra comportamentului individual n situaii importante sau
riscante, n timp ce normele au un efect mai pronunat asupra comportamentului n probleme ma i puin
importante sau riscante
Stilul cognitiv cuprinde procesele mentale prin care oamen ii percep informaiile provenite din
med iul extern i fac judeci pe baza lor. Termenul i modelul au fost propuse de psihanalistul elveian Carl
Jung nc din anii 1920.
Conform acestuia percepia mediulu i extern se poate face fie pe baza senzaiilor (oferite de
simurile fizice) fie pe baza intuiiei (rezultate din experienele anterioare). n continuare, judecile pot acea
loc fie pe baza gndirii (raionamentului) fie pe cea a simirii (tririlor interioare).
Ca urmare, rezult patru stiluri cognitive, date de perechile: senza ie/gndire (SE/ GA ),
intuiie/gndire (IN/ GA ), senzaie/simire (SE/SI), intuiie/sim ire (IN/SI). Caracteristicile fiecru i stil sunt
prezentate n tabelul 2.2.
Tab. 2.2. Caracteristicile stilu rilor cognitive
SE/ GA
IN/ GA
SE/S I
IN/SI
Concentrarea
Fapte
Posibiliti
Fapte
Posibiliti
ateniei asupra:
Metoda de tratare a
Analiz
Analiz
Cldur personal
Cldur personal
lucrurilor:
impersonal
impersonal
Tendi na de a
Practic
Logic i ingenios
Simpat ic i
Entuziast i
deveni:
prietenos
introspectiv
Expri marea
Priceperi tehnice Dezvo ltri teoretice
Ajutor i sprijin
nelegerea
abilitilor
i tehnice
practic oamenilor
oamenilor i
comunicarea cu
acetia
Ocupai a
Tehnician
Planificator
Profesor
Artist
reprezentati v a
stilului cogniti v
2.2. Performan i motivaie

Prin performan se nelege cele mai bune rezu ltate date de ctre o main sau un sistem. Orice
organizaie urmrete atingerea unor astfel de rezultate deosebite, acestea fiind produsul performanelor
oamenilor care o fo rmeaz.
n mod principial, performana ar putea fi definit de rela ia 2.1.
Performan
Mijloace
Capacitate
Disponibilitate
(2.1)
Mijloacele cuprind activele corporabile (cldiri, maini, utilaje, dispozit ive, scule, materii prime,
materiale etc.) i necorporabile (brevete, licene, software etc.) necesare desfurrii activitii organizaiei.
Capacitatea se refer la cunotinele, abilitile i priceperile pe care trebuie s le dein oamenii
pentru a-i putea ndeplini sarcinile din cadrul organizaiei. n lipsa acestora, angajaii nu vor reui s
utilizeze mijloacele de care dispune organizaia.
Pag. 536
D19
Ult imu l element al relaiei este disponibilitatea, care reprezint determinarea (h otrrea, dorina)
oamenilor de a -i ndeplini sarcinile care le revin.
Altfel spus, performan se poate atinge dac ai cu ce s faci, dac tii cum s faci i dac
vrei s faci. Trebuie remarcat faptul c n relaia 2.1, ntre factori apare semnul n mul irii (*), care vrea s
scoate n eviden faptul c dac oricare dintre cei trei factori este nul, atunci i performana va fi zero.
Desigur, orice organiza ie, prin managerii ei, este contient de importana mijloacelor i a capacitilor.
Cea mai mare parte a sarcinilor managerilor privesc asigurarea celor dou elemente. Ele nu sunt ns
suficiente pentru a putea obine performana. Mai este nevoie de obinerea disponibilitii angajailo r, lucru
care se poate obine prin intermed iul motivaiei.
Moti vai a este un proces psihologic, individual, care d direcie, for i persisten
comportamentului u man. De-a lungul timpului au aprut o serie de teorii asupra motivaie. Dat fiind
importana motivaiei pentru obinerea performanei, n cele ce urmeaz vor fi trecute n revist cele mai
cunoscute teorii ale mot ivaiei.
2.2.1. Ideile precursoare ale l ui Robert Owen
Robert Owen (1771-1858) a fost un socialist reformator britanic, pionier al micrii cooperatiste.
Dei era fiul unui elar i beneficiase de o educaie insuficient, a fost un cititor zelos devenind un
autodidact. De la vrsta de 10 ani a lucrat n industria text il, devenind un productor de bumbac de succes
n oraul Manchester.
n anul 1800 se mut n oraul New Lanark d in Scoia unde, mpreun cu alii cu mpra estoriile
lui David Dale (cu a crui fat se i cstorete). A fost unul dintre primii care au sesizat importana
angajailor pe care i-a numit maina v ie, fiind convins c mbuntirea condiiilor de trai ale muncitorilor
duce la creterea productivitii muncii. Condiiile de munc erau foarte bune, programul de lucru fiind
strict reglementat, oferindu-se inclusiv masa la locul de munc. El a imp licat firma n proiectele
comunitii, transformnd comunitatea ntr-un ora industrial modern, cu locuine bune, cu sistem sanitar i
de nvmnt, cu magazine nonprofit. Ca urmare, profiturile estoriei au crescut. A ncercat s -i
promoveze reformele prin propuneri leg islative, ns ele au fost respinse cu fermitate de politicienii vremii.
Propovduind ateismul i chemnd la o transformare revoluionar a societii mai degrab dect o
reformare treptat a sa, Owen a pierdut sprijinul clasei nstrite, ns ideile sale au fost mbriate de clasa
muncitoare.
Experimentul New Lanark a devenit faimos, iar ideile lui Owen s -au rspndit n Anglia i n
strintate. A plecat n SUA unde, n 1825 a nfiinat, n satul Indiana, o comunitate cooperatist industrialagrar numit New Harmony. Aceasta a euat ns, datorit numeroaselor nenelegeri ntre membri si,
Owen fiind nevoit s se rentoarc n Anglia. S -a implicat n organizarea unui sindicat naional al
muncitorilor, idee care n -a fost cu nimic mai b ine acceptat dect celelalte refo rme ale sale.
Robert Owen a fost o combinaie stranie: capitalist/socialist, patron/sindicalist. A fost primu l care
a luat n considerare obligaia managementului de a se ngriji de resursa uman. Toat viaa sa i-a bazat
programele sociale pe ideea modelrii caracterului indiv idual de ctre mediu l extern, putnd fi mbuntit
ntr-o societate bazat pe cooperare. Concepiile sale au fost mult naintea epocii n care tria, rmnnd
nenelese de contemporanii si.
2.2.2. Frederick W. Tayl or i managementul tiinific
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) s-a nscut la Philadelfia n anul 1856, ntr-o familie relativ
bogat (tatl su era avocat) i ntr-o tradiie puternic de quakeri. A devenit ucenic i apoi tehnician la
Enterprise Hydraulic Works din Philadelphia dup care s -a mutat la M idvale Steel Co mpany din
Philadelphia. De aici i-a co mpletat studiile de inginer mecanic, la cursurile serale de la Stevens Institute of
Technology i tot aici i-a desfurat (ntre 1880 1890) cea mai ma re parte din experimente.
n anul 1895 a publicat un articol avnd titlul Piece Work System care cuprindea dou propuneri
surprinztoare.
Prima prevedea ca plata s depind de performanele muncii. Astfel, angajatorul trebuie s
determine prin metode tiinifice durata ct trebuie s dureze o activitate, iar apoi s-i plteasc mai bine pe
lucrtorii care obin rezultate mai bune dect cele stabilite, co mparativ cu cei care nu o fac. De exemp lu,
dac un muncitor realizeaz norma impus de 60 piese/or el este pltit cu 0,10 $/buc. Dac ns depete
norma, atunci este pltit cu 0,12 $/buc pentru toate piesele produse (deci i pentru primele 60 buci), ceea
ce n viziunea lui Taylor reprezenta un puternic stimu lent financiar pentru muncitorii harn ici.
A doua propunere era i mai orig inal. Pn n 1895, maitrii trebuiau att s planifice producia
ct i s o supravegheze. Taylor a propus separarea celor dou activiti, adic a planificrii de execuie.
D19
Astfel, trebuia stabilit constituit o categorie de personal funcional de planificare {functional plannin g
staff} n ale cru i responsabiliti s intre normarea muncii. Aceast separare a reprezentat apariia
personalului de t ip staff.
Dup mai mu li ani n care a lucrat pe cont propriu, oferind consultan de management, s -a decis
s-i expun n scris descoperirile i teoriile. Ca urmare, n anul 1911 a publicat cartea The Princip les of
Scientific Management (Princip iile managementului tiinific), n care propunea aplicarea princip iilor i
metodelor tiinifice n problemele de management. Dei este co nsiderat a fi printele managementului
tiinific totui, termenul nu i aparine. El fusese propus pentru prima oar, n anul 1910, de ctre expertul
n management Harrington Emerson, de la care l-a preluat Taylor n cartea sa.
n ceea ce privete angajaii, Tay lor era adeptul conceptului de homo economicus. Conform
acestuia comportamentul oamenilor este determinat de interese pur raionale, 4economice. Cu alte cuvinte
el considera c oamenii pot fi motivai s lucreze eficient doar de posibilitatea ob inerii unor salarii mai
mari.
n cadrul faimoaselor sale studii, desfurate la Bethlehem Steel Corporation, unde era consultant,
Taylor i-a aplicat ideile n cazul man ipulrii minereulu i de fier. Un grup de 75 de persoane ncrca zilnic o
med ie de 12,5 tone minereu pe persoan. Taylor a ales un muncitor danez numit Sch midt, care dei avea
abiliti mentale limitate, ddea o mare importana banilor. Urmnd instruciunile detaliate privind modul i
mo mentul n care trebuie s lucreze i cnd s se odihneas c, Schmidt a reuit s ncarce o cantitate de 47,5
tone pe zi. El a reuit s menin acest nivel pe durata celor trei ani ai studiului. n co mpensaie, acesta a
primit un spor de 60% la salariu. Dei, ulterior, ceilal i memb ri ai grupului au fost i ei instruii n acelai
mod, doar unul d in opt persoane au reuit s ating aceeai productivitate.
Frederick W. Taylor este considerat astzi printele managementului tiinific. El credea c aa
cum pentru fiecare operaie exist maina potrivit, tot aa, pentru fiecare sarcin trebuie s existe o metod
optim de lucru. Orice proces de munc poate fi descompus i analizat n cele mai mici pr i ale sale prin
intermediul metodelor tiinifice, i poate fi rearan jat n cel mai eficient mod posibil. n acest fel este gsit
cel mai bun mod de a face lucrurile.
2.2.3. Studiile Hawthorne i micarea relaiilor umane
Aceste faimoase experimente au avut loc n perioada 1924 -1932, la fabrica Hawthorne din
Chicago, aparinnd firmei Western Electric. Aceasta producea echipamente pentru telefonie. Cercettorii
urmreau s continue aplicarea conceptelor managementului tiinific. Au avut loc patru experimente
majore [4]:
1. Experimentele privind ilu minarea;
2. Experimentele privind asamb larea releelor;
3. Programul de interviu ri;
4. Experimentele privind standurile de cablare.
Primul experi ment s-a desfurat pe baza abordrii managementului tiinific, urmnd s
determine efectul nivelu lui ilu minrii asupra productivitii muncii. Muncitorii au fost mpri i n dou
grupuri. Grupului de control i s -a meninut constant nivelul de ilu minare, n timp ce g rupului de test
ilu minarea i s-a micorat treptat. Cercettorii se ateptau ca productivitatea grupului de control s rmn
constant n timp ce cea a grupului de test s scad. Spre nedumerirea cercettorilor, productivitatea
ambelor grupuri a crescut. Concluzia a fost aceea c producia a fost influenat de ali factori dect cei ai
condiiilo r de munc. Ea a condus la necesitatea desfurrii altor studii.
Al doilea experiment, a priv it procesul de asamblare al releelor, care era plict isitor de repetitiv,
deoarece necesita asamblarea unor co mponente minuscule. ase muncitoare au fost transferate de la locul
lor de munc ntr-o zon separat de studiu. Cercettorii au ales dou muncitoare care erau prietene. Ele au
ales apoi nc trei muncitori i un operator. Experimentul s -a desfurat de-a lungul a 13 perioade, n care
muncitorii s-au confruntat cu numeroase schimbri ale condiiilor de munc. Condiiile ergonomice s -au
pstrat la nivelul celor existente pe linia de montaj. Cercettorul a adoptat o atitudine prietenoas,
consultndu-se cu muncitorii, ascultndu-le plngerile i informndu-i n legtur cu evoluia
experimentelor. Nivelul produciei a crescut aproape continuu . Cercettorii au concluzionat c motivul
acestei creteri a productivitii st n atenia suplimentar acordat muncitorilor i interesul sporit pe care lau man ifestat managerii pentru ei.
Al treilea experi ment i-a propus s afle mai mu lte despre ceea ce simt muncitorii despre
condiiile de munc i despre supraveghetorii lor. n acest scop s -au desfurat un numr de peste 20.000 de
interviuri cu angajaii. In iial cercettorii au pregtit un numr de ntrebri, dar au constata c angajaii
doreau s vorbeasc i despre multe alte subiecte. Ca urmare, stilu l interviu lui s -a schimbat, devenind mult
mai deschis. Cercettorii au man ifestat o atitudine prietenoas, necritic i concentrat pe ascultare. Au
evitat s-i exprime preri proprii i au oferit doar lmuriri despre firm, atunci cnd a fost nevoie.
Pag. 538
D19
Interviurile au rmas anonime, cercettorii lund doar notie. Folosind aceast metod, cercettorii au aflat
foarte mu lte despre adevratele sentimente i atitudini ale muncitorilor, despre firm n sin e, despre
managementul acesteia, despre relaiile de munc i despre multe alte elemente cu ar fi viaa personal a
angajailor i opin iile lor asupra societii n general. Mu li muncitori au apreciat posibilitatea de a -i
exprima opiniile i problemele, ntr-o at mosfer prieteneasc. Experimentul a produs un efect major asupra
managementului resursei umane, scond n eviden necesitatea ca managerii s se preocupe s afle
problemele i opiniile angajailor lor.
Al patrulea experi ment a implicat observarea unui grup de 14 brbai lucrnd la realizarea unor
cablaje. Cercettorii au ncercat s aplice sistemul de salarizare propus de F.W. Taylor la ntregul grup. n
acest fel se ateptau ca muncitorii mai harn ici s fac presiuni asupra celor mai lenei pen tru a munci mai
mu lt, pentru ca toi s ctige mai mu lt. n ciuda ateptrilor, nivelu l produciei n -a crescut. Cercettorii au
constatat c grupul de muncitori i dezvoltase propriile relaii sociale informale, propriile norme asupra a
ceea ce ar trebui s fie un comportament adecvat. Astfel muncitorii harnici nu au dorit s lucreze mai
mu lt pentru ca apoi s mpart ctigul cu ceilali membri ai grupului. La rndul lor, muncitorii mai lenei
nu au dorit s lucreze mai mult dar nici s produc prea pu in i s primeasc reprouri. Ca urmare, n mod
tacit, toi muncitorii au considerat c ndeplinirea normei este situaia cea mai convenabil din toate
punctele de vedere. Presiunea din cadrul grupului s -a dovedit mai puternic dect tentaia unor ctiguri
suplimentare. Experimentul a pus n eviden importana relaiilor interu mane din cadrul unui grup i a
normelor pe care acesta le stabilete.
Studiile Hawthorne au evideniat importana grupurilor, a lidership -ulu i, a co municrii, a motivri
i a proiectrii posturilor. Ele au constituit baza unui nou curent de gndire, nu mit micarea relaiilor
umane i a unei noi discip line de studiu, numit comportament organizaional.
n timp ce teoria clasic a managementului tiinific susinea creterea productivitii printr-o mai
bun organizare a muncii, micarea relaiilor u mane a susinut creterea productivitii prin u manizarea
muncii. A lturi de structura oficial (formal) va exista ntotdeauna o reea de relaii neoficiale (in formale)
care vor influena motivaia angajailor.
Cel care a scris cel mai mult despre aceste experimente a fost sociologul australian Elton Mayo
(1880-1949) care este citat adesea ca fiind cel care a condus cercetrile, dei acest lucru nu este dovedit.
2.2.4. Teoriile X i Y, ale lui Douglas McGregor
Douglas McGregor a trit ntre 1906 i 1964. A fost profesor la Harvard i la Massachussets
Institute of Technologies (MIT). Cea mai cunoscut carte a sa este The Human Side of Enterprise,
publicat n anul 1960. Aceasta cuprinde rezultatele cercetrilor efectuate n diferite firme americane n care
a ncercat s determine prerile managerilor asupra angajailor lo r. A identificat dou opinii opuse, pe care
le-a denu mit teoriile X i respectiv Y.
Teoria X presupunea c oamenilor nu le place munca i ncearc s o evite. De asemenea, nu au
amb iie, nu vor s-i asume responsabiliti i sunt dependeni de lideri. Pentru a-i determina pe angajai s
depun eforturile necesare ndeplinirii obiectivelor organiza iei, managerii treb uie s-i dirijeze ndeaproape,
s-i controleze i s-i pedepseasc atunci cnd este necesar.
Teoria Y presupunea c oamenilor nu le displace munca, ea fiind o parte important a vieii lor. Ei
sunt dispui s-i asume responsabiliti i s munceasc pentru ndeplinirea unor obiective. De aceea
managerii ar t rebui s-i ncurajeze, s-i sprijine i s le reco mpenseze performanele.
Douglas Mc Gregor a constatat c dei n orice organizaie exist angajai din ambele categorii,
totui managerii americani t indeau s fie adepii doar a uneia d intre teorii (p redominant era X) i s o
generalizeze la nivelul tuturor angajailor. Conclu zia sa era aceea c managerii trebuie s identifice crei
categorii i corespunde fiecare angajat i s-i adapteze aciunile i comportamentul n funcie de aceasta. El
considera c teoria Y reuete s valorifice mai bine potenialul angajailo r.
2.2.5. Ierarhi a nevoilor, a l ui Abraham Maslow
Psihologul american Abraham Maslow a trit ntre anii 1908 1970. A fost eful departamentului
de psihologie de la Brandeis University. Cea mai cunoscut carte a sa este Motivation and Personality,
aprut n anul 1954.
Nevoile reprezint cerine personale care se cer satisfcute.
n anul 1943 Abraham Maslow a publicat teoria ierarhiei nev oilo r care a devenit cea mai cunoscut
teorie motivaional. Conform acesteia nevoile u mane formeaz o ierarh ie cu cinci n iveluri, pe care a
reprezentat-o sub forma unei piramide. ncepnd de la baza acesteia, cele cinci categorii de nevoi sunt
prezentate n cele ce urmeaz.
Nevoile fiziologice sunt cele care asigur minimu l condiiilor de via (hran, adpost, odihn etc.).
D19
Nevoile de siguran sunt cele care i asigur o mu lui un viitor previzibil (sigurana personal i a
locului de munc, ngrijirea medical, dreptul la pensie etc.).
Nevoile sociale privesc interaciunea cu ali oameni (acceptare, prietenie, coleg ialitate, apartenen
etc.).
Nevoile de sti m sunt cele legate de imag inea de sine (reputaia, statutul n organiza ie, aprecierea
etc.).
Nevoia de autorealizare privete necesitatea dezvoltrii personale (mplinirea de sine i realizarea
potenialului ind ividual, de perfecionare, de dezvoltare spiritual etc.).
Conform teoriei, nevoile ncep s se manifeste de la baza piramidei. Cnd un nivel e ste complet
satisfcut, abia atunci ncep s se manifeste nevoile de pe nivelul imed iat superior. Co mportamentul
oamenilor este dat de dorina de a-i satisface acele nevoi care sunt manifeste. Tocmai de aceea, pentru a-i
motiva angajaii, managerii ar trebui s identifice care sunt nevoile nc nesatisfcute ale fiecrui angajat i
s-I ajute s i le satisfac. Trebuie remarcat constatarea c o nevoie satisfcut nu mai reuete s fie un
element motivator.
2.2.6. Teoria ERG, a lui Clayton Al derfer
Americanul Clayton Alderfer este psiholog i profesor universitar. Actualmente este editorul
revistei Journal of Applied Behavioral Science. El a observat c teoria lui Maslow, dei foarte cunoscut,
este prea simplificatoare. n realitate, oamenii nu se confrunt cu un singur tip de nevoi, iar trecerea de la o
categoria de nevoi la alta nu se face att de brusc.
El a propus o mpr ire a nevoilor u mane n doar trei categorii, simbolizate ERG (Existance,
Relatedness, Gro wth).
Nevoile existeni ale sunt cele legate de supravieuirea individulu i.
Nevoile relai onale sunt cele care privesc legturile interu mane i interaciunea o m- societate.
Nevoile de dezvoltare privesc relaia o mu lui cu el nsui.
Cele trei categorii de nevoi ncep s se manifeste i se va ncerca satisfacerea lor, n ordinea E R
G. Spre deosebire de teoria lu i Maslow, simu ltan se pot manifesta nevoi din dou sau din toate cele trei
categorii. Mai mu lt dect att, dac anumite nevoi de ordin superior nu pot fi satisfcute, atunci nevoile d e
ordin inferior vor deveni foarte intense.
2.2.7. Teoria bifactorial a lui Frederick Herzberg
Frederick Herzberg (1923 - 2000) a fost profesor de inginerie industrial la Case Western Reserve
University din Salt Lake City (Utah) unde a nfiinat i con dus Departamentul de Sntate Mintal
Industrial. Principalele sale cr i sunt Job Attitudes: Research and Opinion - (1957), The Motivation to
Work - (1959) i Work and the Nature of Man - (1966).
De-a lungul anilor 1950 el a studiat factorii care i fac pe oameni s fie mu lumi i sau nemulu mii
la locul de munc. A constatat c mulumirea nu const doar n lipsa nemulumirii, fiind necesar ceva n
plus. n anul 1959 i-a publicat teoria proprie asupra motivrii, mpr ind factorii de influen n doar dou
categorii.
Factorii de igien sunt cei care se refer la condiiile necesare desfurrii muncii o mulu i (condiiile
de mediu, organizarea muncii, n ivelul salarizrii, relaiile interu mane, climatul organiza ional etc.).
Lipsa acestor condiii sau precaritatea lor vor avea darul de a produce nemulu mire angajailor.
Existena corespunztoare a acestora va nltura nemulumirile ns nu va reui s produc satisfacii
angajailor.
Factorii moti vatori sunt cei care reuesc s produc satisfacii angajailor, motivndu-i. n aceast
categorie intr recunoaterea, dezvoltarea personal, succesul etc.
Asigurarea de ctre organizaie a factorilor de igien este strict necesar dar nu i suficient. Pentru
ca angajaii s fie mot ivai spre performan, lor trebuie s le fie asigurai i factori motivatori.
2.2.8. Teoria echitii, a lui Stacey Adams
Psihologul John Stacey Adams a propus teoria echitii n anul 1963. El consider c fiecare dintre
noi caut s obin un raport corect ntre ceea ce oferim n munc organizaiei (intrri) i ceea ce primim de
la aceasta (ieiri). De asemenea comparam propria situaia cu cea a altora (colegi, prieteni, angajai ai altor
organizaii).
n categoria intrrilor putem considera: timp , munc, sntate, loialitate, abilit i, priceperi,
adaptabilitate, flexibilitate, toleran, entuziasm, ncredere n efi i subordonai, etc.
Pag. 540
D19
Ieirile constau n recompense financiare (salariu, premii, prime) i reco mpense nefinanciare
(reputaie, recunoatere, promovri, statut, dezvoltare profesional etc.).
Oamenii au nevoie s simt c exist un echilibru corect ntre ieiri i intrri, caz n care consider
c se afl ntr-o situaie echitabil. ns, atunci cnd vor considera c situaia nu mai este echitabil i sunt
nedreptii, vor ncerca s corecteze situaia. Ei i vor reduce eforturile pe care le depun n munc
(micoreaz intrrile), cer mrirea salariului sau a altor recompense (ncearc s mreasc ieirile) sau chiar
prsesc organizaia n cutarea unui loc de munc mai ech itabil.
Este necesar ca managerii s pstreze o situaie echitabil n cadrul organizaiilor pe care le conduc
i s utilizeze un mod transparent de evaluare a performanelor i de compensare a personalului. n caz
contrar, performanele obinute i climatul organizaional vor avea de suferit.
2.2.9. Teoria expectaiei, a lui Victor Vroom
Modelul propus de Vroom susine faptul c comportamentul o mulu i este dat de valoarea
recompensei pe care acesta urmrete s o obin i de probabilitatea de a o obine. Pentru ca persoana s se
angajeze la depunerea unui efort este necesar ca acesta s cread c poate depune acel efort i c astfel va
crete probabilitatea de a obine recompensa dorit.
Dimpotriv, dac individul crede c este imposibil de obinut recompensa respectiv sau dac
recompensa nu depinde de efortul depus, atunci persoana nu va fi motivat.
Concluzia este c consecinele de tip recompens trebuie legate de nivelurile performanelor i
trebuie s fie clar i permanent comunicate n cadrul organizaiei.
2.2.10. Teoria nevoilor dobndite, a lui Davi d McClelland
Psihologul american Dav id McClelland a susinut c nevoile se dobndesc de -a lungul timpulu i, pe
baza experienei de via, ele fiind produsul marii varieti de condiii la care sunt supui oamenii. Pe baza
unor studii desfurate de-a lungul a peste trei decenii, el a identificat trei categorii de nevoi.
Nevoia de realizare (nR) cuprinde dorina de a duce la ndeplinire sarcini incitante i de a atinge
niveluri superioare de performan, de a face ceva mai bine i mai eficient dect pn acum, de a face
ceva perceput ca important din punctul de vedere al individulu i. Oamen ii cu o puternic nevoie de
realizare sunt n cutarea unor situaii de competiie, n care s obin rezult ate bune n munca lor i s
primeasc feed-back asupra evoluiei situaiei. Ei i stabilesc obiective moderate i i asum un risc
calculat, tocmai din necesitatea de a reui ndeplinirea lor. Le plac problemele care necesit creativitate
i inovare. Se estimeaz c doar 10 % din populaia SUA are o nevoie ridicat de realizare, fapt care i
face foarte valoroi pentru organizaiile din care fac parte.
Nevoia de afiliere (nA) cuprinde dorina de apartenen i de acceptare social, de a fi p lcut de cei d in
jur, de a ntreine rela ii de prietenie i coleg ialitate, de colaborare ntr-un climat de comun icare.
Persoanele cu o puternic nevoie de afiliere tind s mbrace profesii care imp lic o puternic
interaciune cu ali oameni (profesori, consilieri, ageni de vnzri etc.). Pentru a-i motiva, managerii
trebuie s le creeze un mediu cooperant i s le atribuie sarcini care s implice munca n echip, sau
colaborarea cu al ii.
Nevoia de putere (nP) cuprinde dorina de a fi important, de a putea influena i de a controla alte
persoane. Nevoia de putere poate lua dou forme. Nevoi a de putere personal (nPP) se refer la
dominarea altor indiv izi, n vederea ndeplinirii unor obiective personale. Spre deosebire de aceasta, n
cazul nevoii de putere instituional (nPI) persoanele se concentreaz asupra muncii altora, n scopul
ndeplinirii unor obiective organizaionale, chiar dac trebuie s-i sacrifice unele interese personale.
Din punct de vedere managerial, persoanele cu o nevoie sporit de realizare (n R) nu sunt cei mai
buni manageri, deoarece tind s-i urmreasc propriile scopuri mai mu lt dect cele ale organizaiei. Ei pot
fi antreprenori de succes ns comunic mai greu cu alte persoane. Persoanele cu o nevoie sporit de afiliere
(nA) pot avea slbiciuni manageriale d in dorina de a pstra rela ii interpersonale bune, chiar dac trebuie
renunat la anumite obiective. Persoanele cu o intens nevoie de putere personal (nPP) tind s o foloseasc
pentru interesele proprii n timp ce persoanele cu o intens nevoie de putere instituional (nPI) devin cei ai
buni manageri deoarece se concentreaz asupra eforturilor celorlali spre ndeplinirea obiectivelor pe termen
lung ale organizaiei.
Conform lui McClelland profilul optim al managerului ntr-un med iu concurenial ar trebui s fie
format din : nPI = medie spre mare, nR = medie i nA cel puin mic.
D19
2.3. Formalizarea comportamentului individual

2.3.1. Proiectarea posturilor
Lund n considerare un anumit post, nu trebuie s fie scpate din vedere tre i caracteristici
principale ale sale: aria de cuprindere, libertatea de aciune i rela iile lui.
Prin arie de cuprindere {job range} se nelege numrul de sarcini sau activiti pe care le
desfoar ocupantul postului respectiv. Cu ct acest numr este mai mare cu att el are o complexitate mai
mare i ocupantul su are nevoie de mai mu lt timp pentru a le ndeplin i.
Li bertatea de aciune {job depth} a postului se refer la posibilitatea angajatului respectiv de a
lua decizii asupra sarcinilo r acestuia i a rezultatelor obinute. n general, la libertatea de aciune contribuie
i influena personal deinut i autoritatea delegat. Aceasta face posibil ca dou posturi identice n
structura organizatoric s dispun efectiv de liberti de aciune diferite.
Relaiile postului {job relationships} cuprind interaciunile pe care acesta le are cu alte posturi.
Cu m acesta este inclus n cadrul unui co mpartiment subordonat unui manager, iar performana grupului este
dat i de coeziunea sa, rezult c relaiile interpersonale dintre diferitele posturi sunt foarte importante. Cu
ct compartimentul este mai mare, cu att este mai d ificil pentru membri si s co munice i s stabileasc
relaii de prietenie i de interese comune.
2.3.2. Specializarea muncii
Pn de curnd, cuvntul de ordine utilizat la proiectarea posturilor, n scopul creterii eficienei
muncii, era specializarea. Prin s pecializarea muncii se nelege separarea tuturor activitilor
organizaionale n sarcini distincte i repartizarea lor diferite lor posturi. Atunci cnd se aplic la proiectarea
posturilor, acest procedeu mai poart numele i de simplificarea coninutului posturilor {job
simplification}.
Primul care a relevat avantajele acestui principiu de organizare a fost economistul i filo zofu l
englez Adam Smith (1723-1790), n cartea sa "Avuia naiunilor". El a prezentat exemp lul unui atelier de
fabricat cuie. Dac fiecare muncitor efectua ntregul proces de producie se puteau realiza 20 de cuie pe zi.
Introducnd principiu l specializrii muncii, n sensul c fiecare operaie (t ragerea srmei, debitarea acesteia,
ascuirea unui capt i teirea celuilalt) era executat de ctre alt muncitor, s -a reuit creterea produciei
pn la 4.800 cuie pe zi. Mai trziu, ingineru l american Frederick W. Taylor (1856-1915), ntemeietorul
managementului tiinific, a rspndit aceast idee, susinnd limitarea posturilor la sarcin i simple, nsoit
de calificarea muncitorilor pentru a le executa n cel mai bun mod posibil.
Specializarea muncii este necesar pentru un numr de mot ive evidente. n primul rnd i nainte
de orice, pentru c numrul de activiti d intr-o organizaie poate fi extrem de mare i deci imposibil de
realizat de ctre un acelai angajat. n al doilea rnd, atunci cnd un angajat este p regtit s execute doar o
anumit sarcin, nalt specializat, el va reui s o execute ext rem de eficient. n al treilea rnd, nu se mai
pierde timpul necesar trecerii de la o operaie la alta. n al patrulea rnd, cu ct sarcinile sunt mai
specializate, cu att este mai uor s se realizeze echipamente specializate care s le execute. n al cincilea
rnd, angajaii u ltra specializa i sunt mai uor de pregtit i de nlocuit n cazul n care cei existeni pleac
sau lipsesc de la serviciu. n fine, n al aselea rnd un post mai puin specializat trebuie pltit la nivelul
calificrii sarcinii cu cea mai ridicat dificu ltate, ceea ce impune gsirea angajatului cu calificarea adecvat.
Din nefericire, specializarea poate avea i consecine negative. Cele mai semnificative sunt
plictiseala i insatisfaciile pe care le produc angajailor respectivi repetarea la nesfrit a acelorai
activiti. Monotonia i plictiseala pot reduce motivaia angajailor, pot crete absenteismul i fluctuaia
personalului. Aceste efecte negative au fcut ca, n ultima perioad, s se caute alternative la specializarea
excesiv.
2.3.3. Alternati ve l a speci alizarea excesi v a muncii
Exist trei contramsuri i tot attea abordri ale reproiectrii posturilor, care pot fi aplicate
mpotriva specializrii excesive a muncii. Acestea sunt: rotaia personalului pe posturi, lrg irea coninutului
posturilor i respectiv mbogirea coninutului posturilor.
Prin rotaia personalului pe posturi {job rotation} se nelege mutarea sistematic a angajailor
de pe un post pe altul. De exemp lu, un muncitor poate fi repartizat, succesiv, la patru locuri de munc. La
fiecare dintre acestea va lucra timp de o sptmn, dup care se va ntoarce la primul loc de munc.
Procedeul este cel mai eficient ca instrument de dezvoltare a angajailor. n acest fel, ei vor avea de
ndeplinit sarcini mai variate, avnd posibilitatea de a-i dezvolta noi deprinderi, de a nelege mai bine
diferitele aspecte ale organizaiei, prentmpinnd astfel plictiseala i lipsa de satisfacie. Mai mu lt, un
Pag. 542
D19
anumit grad de policalificare a angajailor permite o flexib ilitate a repart izrii sarcinilor. Chiar i pentru
manageri procesul este benefic. Ei tind s devin mai cooperani ntre ei, deoarece au fost sau vor ajunge la
un mo ment dat n po zi ia celorlali. Rotaia pe posturi aparinnd unor compartimente diferite sau chiar ntre
amp lasamente geografice d iferite poate stimu la inovarea, deoarece promoveaz schimbul de idei.
n cadrul lrgirii coninutului posturilor {job enlargement} angajaii primesc noi sarcini, care se
adaug celor existente, n ncercarea de a face postul mai stimulator. De exemp lu, dac un muncitor
asambla dou componente ale unui dispozitiv, n urma procesului de lrgire a postului el va trebui s i
regleze acel dispozit iv. Pentru ca acest proces s aib rezultate pozitive trebuie avut grij ca sarcinile care se
adaug postului s nu fie la fel de monotone ca cele existente.
mbog irea coninutului posturilor {job enrichment} este, poate, cea mai avansat alternativ la
specializare. n timp ce anterioarele dou procedee nu reduc n mod semnificativ natura monoton a
postului, acest ultim procedeu o face. mbogirea coninutului posturilor ofer angajailor nu numai sarcini
n plus, ci le d i mai mu lt control asupra modului n care le ndeplinesc. De obicei, angajaii primesc noi
sarcini, mai stimulatoare, sunt mai puin controlai i li se acord o mai mare autoritate. Acest procedeu este
eficient la angajaii n cutare de dezvoltare personal, respo nsabilit i i recunoatere, dispui s nvee i
s dobndeasc noi deprinderi. Nu toi angajaii reacioneaz pozit iv la mbogirea coninutului posturilor.
Lipsa ncrederii n sine sau n inteniile managerilor i teama de eec vor anula avantajele pot eniale ale
acestui procedeu. Nu trebuie pierdute din vedere nici costurile sporite pe care le presupune, datorit
necesitii recalificrii personalului.
Mecanismul de aciune a mbogirii posturilor este artat n tabelul 2.3.
Tab. 2.3. Mecanis mul de aciune a mbogirii coninutului posturilor.
Elementele psihologice
Rezultatele obinute
afectate
Motivaie nalt
nsemntatea muncii
Satisfacie sporit
Rspunderea pentru
rezu ltatele muncii
Nevoi mrite de dezvoltare personal
Feedback-ul postului
Cunoaterea progreselor
Creterea eficacitii muncii
realizate
Catalizatori ai motivaiei n mecanis mul de mbogire a muncii:
1. Cunotinele i deprinderile deinute
2. Nevoia de cretere i dezvoltare personal
3. Satisfaciile contextuale ale postului
Caracteristicile postului care
vor fi modificate
Varietatea deprinderilor
Co mplet itudinea sarcinilor
Semnificaia sarcinilor
Autonomia
Fiecare post are cteva caracteristici de baz pe care le percepe ocupantul i asupra crora trebuie
acionat n cazu l mbogirii coninutului postului. Varietatea deprinderilor arat n ce msur, pentru a-i
putea desfura cu succes activitatea, ocupantul acelui post are nevoie de o gam larg de deprinderi.
Completitudinea sarcinilor d msura n care angajatul realizeaz un ansamblu unitar de act iviti i nu
sarcini disparate. Semnificaia sarcinilor reprezint gradul n care munca angajatului are efecte importante
asupra celorlali. Autonomia prin care se nelege libertatea de aciune de care dispune deintorul p ostului
respectiv, n privina stabilirii metodelor i programulu i de munc n vederea obinerii rezultatului dorit. n
fine, p rin intermediu l feedback -ului angajatul primete informaii clare despre performanele realizate.
Cu ct aceste caracteristici de baz sunt mai prezente n postul respectiv, cu att ele i produc
ocupantului su stri psihologice critice: sentimentul c munca are nsemntate, c rspunde pentru
obinerea rezu ltatelor dorite i c este permanent info rmat despre starea de fapt i prog resele realizate.
Conform acestui model, propus de Richard Hackman i Greg Oldham, strile psihologice mai sus
menionate, duc la realizri majore n munc i anu me: o mai puternic motivaie, satisfacii sporite,
creterea nevoilor de dezvoltare personal i o mai mare eficacitate a muncii.
Desigur, reaciile angajailor pot fi diferite. Totui, cercetrile au artat c exist civa factori care
poteneaz efectele procesului de mbogire a posturilor. Astfel, angajaii sunt mai mot ivai de schimbrile
care apar n munca lo r, atunci cnd ei dein cunotinele i deprinderile necesare ndeplinirii n bune condiii
a noilor sarcini, cnd man ifest o nevoie de cretere i dezvoltare personal i nu n ultimu l rnd atunci
cnd sunt mulu mi i de contextu l general al postului (salarizare, sigurana locului de munc, relaiile cu
colegii, nivelul controlu lui i supervizrii etc.).
2.3.4. Alte tendi ne legate de proiectarea posturilor
D19
n ultimele decenii, pe lng modificrile operate n coninutul sau activit ile posturilor, au
nceput s se manifeste i adaptri ale programu lui de munc. Obiectivul de baz al acestor schimbri
vizeaz satisfacia i motivaia angaja ilor n munc, prin ncercarea de a aranja programul de munc ntr -un
mod care s le permit acestora s-i satisfac nevoile asociate att vieii personale ct i a celei de la locul
de munc. Cele trei alternative sunt: programul flexib il de lucru, programul co mp rimat de lucru i
partajarea posturilor.
Programul flexi bil de lucru {flextime} prevede anumite intervale orare ntre care angajaii sunt
obligai s se gseasc la locul de munc (interval obligatoriu), oferindu -le ns flexibilitate n privina
nceperii respectiv terminrii programu lui de lucru (interval flexib il), atta timp ct acesta muncete un
anumit nu mr stabilit de ore. De exemplu, angajaii pot veni la lucru ntre orele 7 i 8, trebuie s se gseasc
cu toii la munc ntre orele 8 i 15, urmnd a prsi organizaia ntre orele 15 i 16, cu condiia desfurrii
a 8 ore de munc. Studiile efectuate n occident asupra acestei probleme au relevat c cel mai frecvent
interval obligatoriu este 9-15. Avantajele acestui sistem constau ntr-un moral mai bun al angajailor,
reducerea ntrzierilor, a absenteismului i ch iar a fluctuaiei personalului. n acest fel angaja ii care au
copii relativ mici i pot adapta programul de munc n funcie de orarul copiilor. Dezavantajele constau n
problemele care pot aprea n intervalele flexibile, prin lipsa personalului necesar la un mo ment dat i prin
controlul redus din aceste intervale. Totui, programul flexib il de lucru a reprezentat un progres real,
utilizarea sa fiind n cretere.
Programul compri mat de lucru {compressed workweek } reprezint un sistem n care angajaii
lucreaz un numr ma i mare de ore ziln ic (9-12 ore n loc de 8) dar cu un numr redus de zile lucrtoare.
Cel mai adesea se utilizeaz varianta cu 4 zile lucrtoare (n total 40 de ore de munc) i 3 zile libere,
variant care mai este simbolizat i sub forma 4/40. Desigur, exist i variante cu programe prelungite
urmate de opriri totale sau pariale ale activitii, pe perioada concediilor de var sau a srbtorilor de iarn.
Avantajele sistemului constau n reducerea costurilor de funcionare (nclzire etc.), reducerea nu mru lui de
schimburi i mai mu lt timp liber pentru angajai. Dezavantajele poteniale constau n oboseal i micorarea
productivitii, accidente de munc sau dificulti n modul de a interaciona cu organizaii care pstreaz
programu l de lucru tradiional. Un studiu recent a artat c acest sistem creeaz ini ial satisfacii i
productivitate mrit, ns avantajele sale dispar dup circa doi an i de aplicare.
Partajarea posturilor {job sharing} este o practic n care dou sau mai multe persoane mpart
acelai loc de munc. Astfel, o persoan poate lucra nainte de mas iar cealalt dup mas sau i pot
alterna zilele lucrtoare. Acest program este de mare utilitate persoanelor cu numeroase responsabiliti
profesionale, familiale etc. Un studiu efectuat n SUA i Canada a artat c 11% dintre firme utilizau acest
sistem de lucru.
2.3.5. Fia postului
n urma p rocesului de proiectare a posturilor se alctuiete aa numita fi a postului. Aceasta este
un document care descie postul ct i cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc persoana care ocup acel
post. Nu exist un standard care s impun un anumit model de fi a postului, fiecare organizaie
alctuindu-i propriile fie n funcie de necesiti i dup capaciti. De regul o fi a postului cuprinde
urmtoarele elemente:
Denumirea postului i compart imentul n care se afl;
Responsabilitile postului (sarcini i rspunderi);
Condiiile de munc ale postului;
Relaiile cu alte posturi (de subordonare, colaborare);
Calificrile necesare pentru a ocupa postul;
Experiena i deprinderile necesare;
Co mportamentele dorite i nivelu l minim de performan;
Alte cerine.
Cap 3. GRUPUL N CADRUL ORGANIZAIEI

3.1. Grupul i caracteristicile sale
Grupul este un sistem format din mai multe persoane, ntre care exist o corelaie, i care are o
funcie specific (un anumit scop). ntre memb ri si se stabilete un set de relaii determinate de rolurile
diferitelor persoane i de un set de reguli i norme care guverneaz funcionarea grupului i
comportamentul memb rilor ceea ce -i face pe acetia s aib o identitate comun.
Pag. 544
D19
Grupul este formal (oficial) dac este condus de ctre un manager (ef), cu scopul de a ndeplini
anumite obiect ive organizaionale. Astfel de grupuri pot fi denumite grup de lucru, e chip, co misie, co mitet,
cerc al calitii etc. Grupul t inde s fie structurat mai raional i s fie mai stabil. De regul, oamen ii sunt
desemnai s fac parte din grup, datorit abilitilor lor, care sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor
grupului.
Grupul este informal (neoficial) dac ceea ce-i unete pe membri si este prietenia sau alte
interese personale. Cel mai adesea ele se formeaz n mod spontan, pentru a satisface nevoile sociale i de
stim ale memb rilor si (autoaprecierea unui indiv id crete atunci cnd este acceptat, recunoscut i
simpatizat de ctre alii). De obicei, acest tip de grup nu are un lider numit sau ales (oficial) ns, uneori, un
astfel de lider neoficial se poate remarca n cadrul grupului, datorit popularitii sale. Uneori, un grup
informal se poate transforma ntr-un grup formal. De exemplu, un grup de prieteni care fac sport n timpul
liber pot ajunge s nfiineze o asociaie sau un club.
3.1.1. Coeziunea grupului
Factorii care asigur formarea, perpetuarea existenei grupurilor sunt atracia i coeziunea.
Atracia este dorina individului de a deveni memb ru al grupului.
Coeziunea este tendina membrilor de a urma grupul i de a rezista influenelor din exteriorul
acestuia. n grupurile cu o mare coeziune, membri t ind s se perceap ca noi mai degrab dect ca eu.
Tabelul 3.1 prezint factorii care amplific sau diminueaz atracia i coeziunea unui grup. Ei
reprezint instrumente utile managerilor.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Tab. 3.1. Factorii de influen asupra atraciei i coeziunii unui grup

Factori de i nfluen asupra atraciei i coeziunii grupului
AMPLIFICATORI
DIMINUAN I
Prestigiu i statut.
1. Cerine dezagreabile i nerezonabile asupra
Relaii de cooperare.
individulu i.
Grad nalt de interaciune.
2. Dezacord asupra activitilor, procedurilor,
Mrime relativ redus.
regulilor etc.
Similaritatea membrilor.
3. Experien neplcut alturi de grup.
Imagine public superioar a grupului.
4. Concuren ntre cerinele grupului i activitile
Ameninare co mun din mediul extern.
preferate din afara sa.
5. Imagine public nefavorabil asupra grupului.
6. Concurena altor grupuri de a avea individul ca
memb ru.
3.1.2. Funciile grupului

Cercettorii au constatat c grupurile formale ndeplinesc dou categorii de funcii de baz:
organizaionale i ind ividuale. Acestea sunt grupate n tabelul 3.2 [3].
1.
2.
3.
4.
5.
6.
FUNC II ORGANIZA IONALE

ndeplinirea unor sarcini co mp lexe i
interdependente care depesc capacitile
unui individ;
Generarea de idei sau soluii noi sau creative;
Coordonarea eforturilor interdepartamentale;
Gsirea de mecan isme de rezolvare a unor
probleme co mplexe, necesitnd analizarea
unor informaii variate;
Implementarea unor decizii co mplexe;
Integrarea i pregtirea noilor veni i n
organizaie.
1.
2.
3.
4.
5.
Tab. 3.2. Funciile unui grup

FUNC II INDIVIDUALE
Satisfacerea nevoilor de afiliere (apartenen)
a individulu i;
Formarea, dezvoltarea i confirmarea nevoii
de stim i a sensului identitii individulu i;
Oferirea ind ivizilor de ocazii de a testa i de a
mprti propriile percepii asupra realitii
sociale;
Reduce an xietatea, sentimentul de nesiguran
i lips de putere a individului;
Ofer un mecanism de rezolvare a
problemelor personale i interpersonale.
3.1.3. Rolurile n cadrul grupului

Este nevoie ca, n cadrul grupurilor, oamenii s se comporte ntr-un mod previzib il. Politicile,
procedurile i regulile formale ncearc s fac acest lucru. n afara acestora, n grupuri i fac simit
existena rolurile i normele.
D19
Rolul cuprinde un set de comportamente ateptat de la o persoan care ocup o anumit funcie.
n timp ce muncesc n cadrul grupului, indivizii ndeplinesc dou categorii de roluri, aa dup cum
se observ n tabelul 3.3 [3]. Rolurile de lucru {task roles} permit grupului s-i defineasc i s
urmreasc un scop comun. Rolurile de ntreinere {maintenance roles} creeaz relaiile interpersonale
necesare unitii grupului.
Tab. 3.3. Rolurile n cadrul unui grup
ROLURI DE LUCRU
Iniiator
Informator
Formator de opi nie
Elaborator
Coordonator
Orientator
Evaluator
Energizator
Tehnician procedural
nregistrator
Sugereaz un scop sau o idee nou

Aduce informa ii cheie
Clarific valori pert inente
Pro moveaz o mai bun nelegere prin intermediul exemplelor sau prin
explorarea imp licaiilo r posibile
Adun laolalt idei i sugestii
Pstreaz grupul ctre atingerea obiect ivelor stabilite
Testeaz rezu ltatele grupului
Stimu leaz grupul s realizeze mai mu lt
ndeplinete activiti de rutin
ndeplinete rol de memorie a grupului
ROLURI DE NTRE INER E

ncurajator
Armonizator
mpciui tor
Ani mator
Standardizator
Comentator
Privi tor
Mrete solidaritatea grupului acceptnd i apreciind diferite puncte de

vedere
Mediaz conflictele prin reconciliere
Ajut la rezo lvarea conflictelor prin adoptarea unor soluii de co mpro mis
ncurajeaz participarea tuturor memb rilor grupulu i
Evalueaz calitatea proceselor din grup
nregistreaz i co menteaz procesele din grup sau evoluia acestuia
Reprezint un memb ru pasiv
n realitatea organizaional se pot ntlni situaii de suprancrcare de roluri. Aceasta se produce

atunci cnd de la o persoan se ateapt s ndeplineasc mai mu lte roluri dect poate ea s o fac. De
exemplu, un student care nainte de mas urmeaz cursurile facu ltii, dup mas mai are un serviciu, ntre
care ncearc s mai aib i o via social, va sim i cu siguran efectele suprancrcrii de roluri stresul
i scderea eficacitii.
O alt situaie posibil este cea a conflictului de roluri. Aceasta se produce atunci cnd diferite
persoane se ateapt de la un individ s joace roluri diferite.
De exemp lu, un angajat al compartimentului de control de calitate poate simi un astfel de conflict
n situaia n care este presat de ctre eful su s nchid ochii n privina unor deficiene calitative,
pentru a putea fi respectate termenele de liv rare. Angajatul este pus n situaia de a alege ntre a fi corect
dar neloial sau loial dar incorect. Astfel de dileme et ice produc conflicte intra - i interpersonale, avnd
ca rezu ltat posibil chiar i demisia persoanei respective.
Asemenea conflicte apar adesea i n cazul managerilor, care nu reuesc s-i mpart echilibrat
timpul ntre ndatoririle profesionale i cele familiale.
O situaie cel puin la fel de neplcut este cea a ambiguitii rolurilor. Situaia este caracterizat
de necunoaterea de ctre individ a co mportamentelor ateptate de la el n cadrul rolu lui avut (nu le este clar
ce se ateapt de la ei). Noii venii ntr-o organizaie se plng adesea de aceast ambiguitate. Prelungirea n
timp a acestei situaii are efecte negative asupra ncrederii n sine, genereaz insatisfacii i submineaz
performana n munc.
3.1.4. Normele n cadrul grupului
Normele cuprind sim iri, opin ii, atitudini sau aciuni mprtite de membrii grupului i care le
ghideaz comportamentul. Ele sunt mai cuprin ztoare dect rolurile, ajutndu -i pe membrii grupului s
deosebeasc ceea de este corect de incorect, sau bine de ru. Dei ele sunt arareori scrise sau discutate
deschis n public, ele au o influen puternic asupra grupurilor i a co mportamentului organizaional.
Membri grupului i adopt i i trateaz cu prietenie pe cei care ader la normele grupului.
Dimpotriv, noncomformitii vor fi ostracizai (ignorai sau chiar respini).
Pag. 546
1.
2.
3.
4.
D19
Normele pot aprea n mai multe moduri:

Formul area explicit de ctre efi sau colegi. Uneori sunt formu late n mod clar anu mite
comportamente dorite (amabilitatea fa de clieni) sau nedorite (consumarea de alcool la locul de
munc).
Eveni mente critice care au aprut de -a lungul istoriei grupului . Apari ia unor evenimente majore
tind s stabileasc precedente, care se transform n mo mente de referin, devenind treptat norme
unanim acceptate.
ntietatea. Co mportamentele ini iale t ind s fie acceptate de ctre grup i, n timp, s devin norme.
Remanena. Faptul c oamenii tind s-i pstreze aceleai comportamente individuale din trecut fac
mai prev izib ile co mportamentele n situaii viitoare. Treptat acestea devin norme.
Prin funcionarea grupului, normele t ind s fie folosite pentru a:
ajuta grupul sau organizaia s supravieuiasc;
clarifica ateptrile privind co mportamentul persoanelor;
ajuta indivizii s evite situaiile stnjenitoare;
clarifica valorile co mune ale organizaiei.
3.2. Echipa form superioar a grupului

Echi pa cuprinde un grup de indivizi care lucreaz mpreun pentru atingerea unor obiective
comune, voind s-i mobilizeze toate energiile necesare pentru a asigura ndeplinirea obiectivelor
respective.
Echipele de succes sunt cele care ndeplinesc condiiile de mai jos [1]:
Obiecti ve comune. Fiecare memb ru al echipei cunoate obiectivele urmrite i ceea ce este necesar
pentru a le atinge.
Determinarea. Fiecare este hotrt s fac tot ce poete pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Comunicarea. Membri echipei vorbesc ntre ei pentru a schimba in formaii, pentru a primi sau cere
sprijin co legilor, pentru a-i mot iva.
ncrederea. Exist convingerea c pe fiecare membru al echipei te poi baza i c i va ndeplini ct
mai b ine sarcinile.
Plcerea. Este de re marcat c persoanele care formeaz o echip se simt bine mpreun.
Conducerea performant. Orice echip de succes are un lider performant, recunoscut, acceptat i
respectat de membri si.
Implicarea. Toate persoanele din echip se mobilizeaz total n act ivitatea acesteia.
ncrederea reciproc. Este vital ca persoanele din echip s aib ncredere unii n al ii.
Identi tatea de roluri. Pentru a se asigura c nici o sarcin nu este omis, fiecare persoan trebuie s
ndeplineasc un anumit ro l n echip.
Standardele. Pe lng obiective, fiecare individ va cunoate ceea ce se ateapt de la el n termeni de
cantitate, calitate i co mportament.
Sprijinul. Membrii echipei trebuie s se ajute ntre ei n vederea ndeplinirii obiectivelor.
Pregtirea. Fiecare trebuie s fie astfel pregtit nct s poat ndeplini sarcinile la cele mai nalte
standarde de performan.
3.2.1. Rolurile indi vizilor n cadrul echi pei
Fiecare memb ru al echipei va juca, de regul, dou roluri: un rol de specialist (rol tehnic) i un rol
de echip. Descrierea acestora este prezentat n tabelul 3.4. O echip ideal ar trebui s cuprind toate
aceste roluri.
Specialist
Li der natural
Acti vator
Gnditor
Tab. 3.4. Rolurile memb rilor echipei

ROLURI TEHNIC E
Desfoar activiti orientate nemijlocit spre efectuarea sarcinilor echipei (deseneaz,
proiecteaz, calculeaz, vinde etc.)
ROLURI DE ECHIP
Clarific elurile, organizeaz echipa. Este adesea extrovertit, are abilitatea de a prelua
responsabilit ile i de a-i impune autoritatea ntr-un mod relaxat i neagresiv.
Este preocupat doar de ndeplinirea sarcin ilo r. Tinde s fie impulsiv, nerbdtor,
dominator i, adesea, intolerant cu cei care prefer s gndeasc i s planifice mai
nti. Dei face lucru rile s se ntmp le, poate s-I supere pe ceilali memb ri ai echipei.
Este plin de idei creatoare, adesea face sugestii priv ind moduri d iferite de a face
Organizator
Inspector
Judector
Suporter
D19
lucrurile, putnd fi extrem de valoroi dac sunt folosii adecvat. Au nevoie s fie
preuii i recunoscui pentru ideile lo r. Tind s-i critice pe ceilal i sau s se retrag n
ei nii dac propunerile nu le sunt acceptate.
Reuesc foarte bine s transforme ideile i deciziile n planuri. Le p lace o abordare
clar i disciplinat i le place s fac plan ificri, scheme i grafice. Dei sunt metodici
i eficieni, pot fi leni i greu adaptabili unor situaii noi.
Este obsedat de respectarea termenelor i simte c trebuie s verifice totul.
Contientizeaz echipa de nevoia de rapid itate dar i de importana d etaliilor.
Este cel mai neimp licat memb ru al echipei. Are nevoie de timp de gndire ns ofer
analize obiective. Este calm i de ndejde, dei poate prea lipsit de tact sau brfitor.
Este un adevrat juctor n echip, ncurajnd unitatea i spiritul de echip. Accept
ideile altora i i sprijin pe acetia. Nu le p lac confruntrile i ncearc s le evite.
3.2.2. Etapele formrii unei echi pe
1.
2.
3.
4.
Este general recunoscut c procesul de formare a unei echipe cuprinde patru etape [1]:
Formarea {forming}. n aceast etap indivizii intr n contact unii cu alii. Ei vor fi politicoi,
rezervai n ceea ce spun sau fac, testndu-i pe ceilal i. Liderul ar t rebui s discute cu fiecare membru,
s le identifice punctele tari i pe cele slabe, experiena i obiectivele personale i, n acelai timp, s le
fac cunoscut scopul i obiectivele echipei.
Agitaia {storming}. Acu m indiv izii testeaz calitile liderului, i exprim deschis prerile despre
echip i ncep s devin demotivai. Este mo mentul n care lideru l trebuie s-i invite membri echipei
s participe activ. Identificarea semnelor de conflict i detensionarea acestuia trebuie fcute ct mai
repede. n cadrul unor edine se pot discuta toate problemele aprute.
Normarea {normarea}. Echipa ncepe s coaguleze. Se formeaz standarde i reguli de baz, n special
n priv ina comportamentelor. Lideru l trebuie s urmreasc ce se ntmpl, s pstreze o bun
comunicare cu echipa, s caute noi idei i s confirme scopurile i obiect ivele.
Desfurarea {performing}. n aceast etap membrii echipei se ajut unii pe alii, informaiile i
ideile sunt mprtite, exist toleran i flexibilitate, energiile sunt ndreptate n direcia necesar, iar
problemele se rezolv ntr-o atmosfer plcut. i acum liderul trebuie s continue s ncurajeze munca
n echip.
3.2.3. Conducerea echi pei
Principalele responsabiliti ale unui lider includ [1]:

Conductor {executive}: stabilete obiectivele i standardele i dirijeaz echipa spre ndeplinirea lor;
Planificator {p lanner}: decide modul n care ech ipa trebuie s ndeplineasc obiectivele;
Controlor {controller}: decide cu m trebuie organizat echipa, folosind ct mai b ine abilitile fiecrui
memb ru;
Comunicator {co mmun icator}: culege i ofer informa ii echipei;
Exemplu {exemp lar}: servete ca model de co mportament echipei;
Moti vator {motivator}: identific nevoile indivizilor i le satisface spre binele personal i al echipei;
Delegator {delegator}: t ransmite membrilor unele d intre sarcinile i rspunderile sale;
Implicator {involver}: ncurajeaz echipa s se imp lice n toate aspectele activitii sale (luarea
deciziilor, rezo lvarea problemelor etc.);
Suporter {supporter}: i ncurajeaz pe membrii echipei atunci cnd este nevoie;
Antrenor {coach}: dezvolt abilitile memb rilor echipei;
Manager de resurse {resource manager}: utilizeaz toate tipurile de resurse pentru a facilita
ndeplinirea obiectivelor;
Selecioner {recru iter}: selecteaz cele mai potrivite persoane pentru a se altura echipei;
Vizionar {v isionary}: are o imagine asupra viitorului pe care o transmite echipei;
Personalitate {figurehead}: ofer un reper pentru unitatea echipei i pentru identitatea sa;
Reprezentant {representative}: interacioneaz cu alte grupuri sau persoane n n umele ech ipei.
Diferiii autori recunosc, aproape unanim, existena a trei stiluri posibile ale lideru lui echipei.
Acestea sunt:
Stil de dirijare {directing style}. Liderul d instruciuni precise i urmrete ndeaproape echipa. Nu
prea exist loc pentru creativitate i iniiat ive. Dus spre extrem, stilul poate deveni autoritar sau chiar
dictatorial. Acest stil poate fi util atunci cnd deciziile trebuie luate rapid, iar consecinele acestora sunt
majore, sau cnd membri echipei sunt relativ lipsii de experien.
Pag. 548
D19
Stil de sprijinire {supporting style}. Liderul ajut echipa n ncercarea de ndeplinire a obiectivelor. El
mparte cu echipa responsabilitatea lurii deciziilor i a rezo lvrii problemelor, dar i succesul sau
eecul. Lideru l preuiete eforturile i rezultatele memb rilor, dar nu va ezita s ia msuri de corecie
atunci cnd situaia o impune. Acest stil este bine acceptat n echipele cu membri avnd o oarecare
experien.
Stil de delegare {delegating style}. Liderul transfer ctre echip responsabilitatea lurii deciziilor i a
rezo lvrii problemelor. Interveniile sale sunt reduse la minim. Acest stil poate fi util n cadrul
echipelor foarte experimentate i n care lideru l are ncredere total.
3.2.4. Comunicarea n cadrul echi pei

Dei co municarea pare s fie ceva simp lu de fcut, ea se izbete adesea de o serie de bariere.
Acestea pot fi: bariere fizice (zgo motul, distana, ntreruperile, mo mentele nepotriv ite etc.) i bariere
emoi onale (prejudecile, experienele trecute, statutul, personalitatea etc.). Este sarcina liderului de a
asigura o comunicare eficace, prin reducerea acestor bariere.
La rndul lor, membri ech ipei pot avea un comportament pozitiv sau negativ fa de comun icare.
Tabelul 3.5 prezint i exemp lific diferite co mporta mente fa de comunicare.
Propune
Construiete
Ofer
Solicit
Sprijin
Dezaprob
Clarific
Recapi tuleaz
Verific nelegerea
Introduce
Armonizeaz
Blocheaz
nchi de
Apr / Atac
Tab. 3.5. Co mportamente fa de co municare

COMPORTAMENT POZITIV
Lanseaz idei noi sau sugestii.
Haidei s mergem cu toii la mas
Co mpleteaz sau dezvolt propunerea altcuiva.
Este o ideea bun i, dup aceea, vom discuta programul pentru dupamiaz
D informa ii sau preri altora.
Ne-au mai rmas doar 10 minute; Cred c va funciona
Cere informaii sau opinii de la al ii.
Ct e ora?; Ce prere ai despre aceast idee?
D acordul sau se altur propunerii unei alte persoane.
Da, asta este o idee bun
Exp rim un dezacord mot ivat, propunerii unei alte persoane.
Nu cred c vom reui, datorit timpului scurt rmas
Ofer in formaii suplimentare pentru a lmuri ceva exp rimat anterior.
Ceea ce am vrut s spun cu timpul scurt rmas, este c trebuie s predm
raportul pn poimine
Enun elemente deja d iscutate sau convenite.
Aadar, am stabilit c Dan va pregti calculele iar Cristina graficele
Testeaz dac toi percep lucrurile n acelai mod.
Am dreptate atunci cnd spun c este necesar s ne mai ntlnim o dat?
ncearc s implice i al i memb ri ai echipei.
Mircea, ai ceva de adugat la cele spuse pn acum?
ncearc s reconcilieze nenelegerile sau s diminueze conflictul.
Este un punct de vedere, ns ce te face s crezi asta?
COMPORTAMENT NEGATIV
Refu z fr s justifice.
Aa ceva nu va funciona!
ntrerupe sau vorbete simu ltan cu altcineva.
i apra propria poziie sau o atac pe a altora, folosind elemente
emoionale.
Eram sigur c nu vei fi de acord cu mine!; E pur si si mplu o prostie!
O co municare eficace este favorizat i de un comportament asertiv. Prin aserti vitate se nelege
acel co mportament care are la baz credina c nevoile i dorinele indiv idului sunt la fel de importante ca i
cele ale celorlali. El este mai adecvat dect comportamentul pasiv (cnd se consider c nevoile i dorinele
personale sunt mai puin importante dect cele ale celorlal i) sau cel agresiv (cnd se consider c nevoile i
dorinele personale sunt mai importante dect cele ale celorlal i).
D19
3.2.5. Nemul umirile n cadrul echi pei

n pofida eforturilor depuse de membrii echipei apariia unor tensiuni, nemulu miri sau chiar
conflicte nu este imposibil. Dintre nu meroasele cauze posibile pot fi amintite urmtoarele [1]:
Stilul managerial al li derului echi pei. Liderul nu reuete ntotdeauna s adopte un stil adecvat
individulu i, echipei sau situaiei. Dac oamenii sunt condui ntr-un mod diferit de cel la care se
ateapt, ei pot deveni demotivai. Tensiunile pot fi reduse prin discuii sincere i printr-un grad sporit
de delegare.
Conflictul interpersonal. Acesta se poate produce atunci cnd o persoan desfoar mereu cele mai
bune sarcini, i atinge interesele personale pe seama grupului, cnd nu depune suficient efort sau nu
obine rezultate suficiente sau are o atitudine care dis place celorlal i.
Resurse insuficiente. Lipsa unor informaii, main i, materiale etc. poate crea nemu lumire oamenilor.
Managerul trebuie s se preocupe permanent de asigurarea resurselor necesare.
Abiliti insuficiente. Dac echipa nu a fost pregtit s uficient pentru a putea ndeplini sarcinile sau nu
este format din persoanele potrivite, atunci pot aprea tensiuni. Se pot institui programe de pregtire
sau se schimb co mponena echipei.
Schimbrile. Cu ct echipa este mai veche, cu att este mai probabil ca ea s treac prin diferite
schimbri, datorate unor cauze interne sau externe. De regul, schimbrile nu plac oamen ilo r. De aceea,
explicarea schimbrilo r i a efectelor acestora faciliteaz acceptarea schimbrilo r.
Li psa disciplinei. Nerespectarea unor reguli sau controlul insuficient din partea liderului poate duce la
conflicte. Indisciplina trebuie tratat imediat, corect i transparent.
Performane insuficiente. Persoanele ambiioase vor fi deranjate de rezultatele slabe ale colegilor lor.
De aceea, stabilirea unor standarde de performan este foarte necesar.
Li ps de creati vitate. Frustrarea este evident n echipele care nu reuesc s genereze idei noi care s
le ajute s-i ndeplineasc sarcinile. Liderul trebuie s ncurajeze memb rii ech ipei s-i exprime liber
ideile i s inoveze. Se pot utiliza diferitele metode de stimu lare a creativitii (brainstorming, metoda
grupului nominal etc.).
Insuficiena s piritului de echi p. Acesta aparte atunci cnd anumii memb ri ai grupului cred c pot
ndeplini sarcin ile fr a fi nevoie de o echip. Ca urmare, performanele se diminueaz. Echipele
trebuie constituite doar atunci cnd este necesar. n caz contrar este mai b ine ca managerul s -I
coordoneze individual pe oameni.
Plngerile. Unii oameni obinuiesc s se plng mereu, pe variate motive (condiiile de munc,
salariul, lipsa perspectivei avansrii etc.). Discutarea i rezo lvarea problemelo r n edine poate reduce
aceste efecte negative.
Stresul. Suprancrcarea n munc are rezu ltate negative as upra productivitii. Reducerea stresului se
poate face prin eliminarea factorilor stresani. Sarcinile care nu sunt necesare trebuie eliminate i nu
trebuie exagerat cu delegarea de responsabiliti.
3.3. Decizia de grup

De multe ori managerii se confrunt cu probleme pe care nu le pot rezolva, d in cauza lipsei de
informa ii sau de timp. Mai mu lt, deciziile de mare importan tind s fie luate n grup, mai degrab dect
individual.
nainte de a utiliza un grup de persoane n procesul de luare a deciziei, managerul trebuie s-i
pun dou probleme:
1. n ce condiii este mai b ine s foloseasc deciziile de grup n locul celor indiv iduale ?
2. Ct de mare trebuie s fie implicarea grupului n luarea deciziei ?
Pentru a rspunde la prima ntrebare, ar trebui luate n considerare argumentele pro i contra deciziilor
de grup (tabelul 3.6). innd cont de acestea, de la caz la caz, se va alege cel mai adecvat tip de decizie.
Rspunznd la cea de-a doua ntrebare, managerul va stabili drepturile grupului i modul de
funcionare al acestuia. n funcie de influena liderului i de libertatea grupului, pot fi definite ase stiluri
manageriale. Acestea au fost definite ce ctre Robert Tannenbaum i Warren Sch midt (tabelul 3.7) [1].
Tab. 3.6. Avantajele i dezavantajele deciziilor de grup
AVANTAJ E
DEZAVANTAJ E
surplusul de informaie i de experien pe

care l pot aduce memb rii grupului;
procesul este mai lung i mai costisitor;

o decizie de compro mis poate s satisfac
Pag. 550
perspectivele diferite din care poate fi abordat

problema;
pot fi generate mai multe alternative de
aciune;
participanii la luarea deciziei vor sprijin i mai
bine hotrrea luat;
mai buna co municare a deciziei finale luate i
mai buna sa acceptare;
permite celor mai puine experimentai din
grup s nvee i s se formeze;
D19
memb rii grupului dar s nu fie optim pentru

problema existent;
dorina de consens poate deveni mai important
dect problema n discuie;
n caz de dezacord, se poate ajunge n
imposibilitatea de a lua vreo decizie;
anumi i membri cu personalitate puternic pot
domina grupul;
unii memb rii tind s adopte opiniile efilor lor;
3.3.1.Metode de luare a deciziilor de grup

Deciziile de g rup pot fi luate ntr-o varietate de forme. Cele mai cunoscute sunt urmtoarele.
Metoda grupului inter acti v reprezint cea mai utilizat form de decizie de grup. Funcionarea
este extrem de simpl. Un grup de persoane (existent sau nou constituit) este chemat s hotrasc asupra
unei probleme. Membrii grupului discut ntre ei, se contrazic, cad de acord, formeaz coaliii interne
grupului, etc. Dup o anumit perioad, se ajunge la o decizie.
Metoda grupului nominal este format din membrii care se reunesc n plen, dar care nu discut
ntre ei. Pentru nceput, managerul explic grupului problema luat n dezbatere i le cere s caute
individual i s-i noteze ct mai mu lte alternative de rezolvare. n continuare, prin rotaie, fiecare membru
al grupului i prezint propunerile, care sunt notate pe tabl sau pe un panou vizibil tuturor. Discuiile sunt
limitate doar la explicaii simple. Dup ce au fost listate toate propunerile, vor avea loc dezbateri asupra lor.
n final, fiecare membru al grupului voteaz asupra variantelor gsite (cel mai adesea prin ordonarea
acestora n sens descresctor a valorii atribuite soluiei), Soluia care este, n medie, cel mai bine plasat va
reprezenta decizia grupului. Desigur, managerul i pstreaz autoritatea de a accepta sau respinge decizia
grupului.
Metoda avocatului di avolului desemneaz unul sau mai mu li memb ri ai grupului, care au
sarcina de a combate toate alternativele pe care grupul le elaboreaz, scond n eviden aspectele negative
ale fiecreia, cu scopul lurii unei decizii ct mai bune.
Metoda brainstorming este cea mai rspndit metod de creativitate colectiv. Ea a fost
iniiat, n anul 1938, de profesorul Alexander Osborn de la Universitatea Buffalo, SUA i apoi dezvoltat
n anul 1953 n lucrarea sa intitulat Applied imag ination. Mrimea grupului este format din 310
memb ri permaneni sau invitai (optim 67 memb ri). Liderul grupului prezint grupului problem propus
spre dezbatere, cernd ca ntr-un timp limitat (0,51,5 ore) membrii grupului s genereze idei.
Varianta deschis este recomandat echipelor familiarizate cu metoda, fiec are participant
expunndu-i verbal ideile. Spre deosebire de aceasta, varianta nchis se utilizeaz n colective
neexperimentate, ideile fiind n mnate liderulu i, n scris.
Rolu l liderulu i este de a asigura un climat propice i de a scoate echipa din mo mentele
neproductive. El trebuie s fie o persoan cu experien n domeniul tehnicilor de creaie i s posede
cunotine sociologice i psihologice. El nu trebuie s adopte o atitudine dominatoare, care ar putea s
subordoneze gndirea memb rilor grupului.
Toate ideile sunt nregistrate de lider, pe msura generrii lor, n aceast etap ne fiind admise nici
un fel de critici, evaluri sau comentarii la adresa lor. Urmtoarea etap const n selectarea, ajustarea sau
combinarea ideilo r de ctre lider iar apoi analizarea i mbuntirea lor prin discuii n plen. Pentru
probleme co mplexe, pot avea loc mai mu lte edine de brainstorming.
Statisticile arat c prin brainstorming se pot genera de 1,7 ori mai multe idei dect individual, iar
dintre ideile generate 20% sunt aplicabile i 4% sunt de o real valoare.
Metoda brai nwriting este o variant simp lificat a brainstormingului n sensul eliminrii
relaiilor interpersonale. Part icipanilor li se cere ca ntr-un timp limitat (5-15 minute) s genereze trei
soluii pentru problema supus dezbaterii i s le formuleze n scris, pe o foaie de hrtie. n continuare,
hrtiile sunt transferate vecinului (din dreapta sau din stnga), care va analiza soluiile i eventual le va
completa. Dup ce toate hrtiile au trecut de 2-3 ori pe la fiecare memb ru al grupului se oprete permutarea
i se adopt soluiile care se regsesc pe cele mai multe hrt ii.
Metoda Philips-66 poate fi considerat o alt variant a metodei brainstorming, n care numrul
participanilo r este fixat la 6 persoane, iar durata discuiilor este limitat la 6 minute. Dubla restricie nu are
nici un fel de justificare tiinific. Memb rii grupului sunt mpr ii (aleator sau dup anumite criterii) n
echipe de cte 6 persoane iar dup fiecare etap de generare a ideilor se formeaz alte echipe.
D19
Metoda a fost propus, n anul 1948, de Donald J. Philips de la Un iversitatea din Michigan, SUA.
Metoda Del phi este utilizat n special pentru obinerea unui consens ntre experi. Conform
procedurii, prin intermed iul unor teme sau chestionare, este solicitat prerea, indiv idual i n scris, unui
grup de specialiti. Coordonatorul grupului Delphi analizeaz rspunsurile primite i elaboreaz un
rspuns mediu pe care l ret rimite specialitilor. Procedura este reluat succesiv, de mai multe o ri. n
final, soluiile medii elaborate pe baza rspunsurilor specialitilor reprezint decizia grupului.
Beneficiarul studiului primete rspunsurile obinute la ult imele dou runde.
Nu mrul specialitilo r poate fi mare, de ordinul sutelor, acesta fiind i avantajul metodei. Pot fi
consultai specialiti din variate zone geografice, nefiind necesar reunirea lo r.
Metoda Delphi a fost pus la punct n 1964-1965 de ctre Olaf Helmer n cadrul unui program de
cercetare a firmei Rand Corporation din Santa Monica, California, SUA. Denu mirea deriv de la o raul
Delphi din Grecia antic, n care a trit prezictoarea Pythia, cunoscut i ca oracolul din Delphi.
Metoda Frisco necesit constituirea a dou echipe. Prima, format din 1015 specialiti de vrste
i competene diferite i denu mit investigation team (echipa de investigare) are ro lul de examinare atent
a problemelor i de reinventare a soluiilor deja cunoscute, comentndu -le critic i insistnd asupra
dificultilor. A doua echip, care cuprinde 56 specialiti de foarte nalt calificare i care este denumit
inference team (echipa de concluzionare) primete analiza fcut de prima echip i ncearc s gseasc
soluii noi sau, cel puin s le mbunteasc pe cele existente.
Cheia succesului se afl n alctuirea celor dou echipe, pentru care poate fi util un psiholog. Se
recomand ca ech ipa de investigare s aib o med ie de vrst mai rid icat i s fie format d in specialiti cu
mare experien, pentru a putea asigura o bun analiz a problemei. Echipa de concluzionare ar trebui s fie
alctuit din specialiti mai tineri pentru a le valorifica entuzias mul i spiritul inovator.
Metoda a fost propus de o echip de creativitate, format dintr-un inginer, un economist, un
arhitect i un fizician, autointitulat Four boys of San Francisco.
3.4. Stilurile manageriale

Stilurile manageriale descrie modul n care se comport managerii atunci cnd i exercit atribuiile de
serviciu i relaiile pe care le stabilete cu subordonaii.
3.4.1. Modelul lui Kurt Lewin
Kurt Lewin a propus mprirea stilurilor manageriale n trei categorii, ale cror descriere este
prezentat n tabelul 3.7.
Tab. 3.7. Stilurile manageriale, propuse de Kurt Lewin

STILUL
Autoritar
Democratic
Laissez faire
(las lucrurile s se
ntmple )
CARACTERIS TICILE
tinde s ia singur deciziile i s impun metodele de lucru
limiteaz informa iile subalternilor
prefer s ia msuri de constrngere
implic i alte persoane n luarea deciziilor
face larg cunoscute obiectivele organizaiei
permite subalternilor s-i stabileasc metodele de lucru
prefer s reco mpenseze performanele superioare
acord o mare libertate de aciune subordonailor
asigur resursele necesare
se implic atunci cnd este solicitat
Pag. 552
D19
3.4.2. Modelul continuumului de stiluri, a lui Tannenbaum i Schmi dt
Zona de autoritate
a managerilor
Zona de libertate
a subordonailor
Comunic
Vinde
Testeaz
Consult
Partici p
Stil
democratic
Stil
autoritar
Robert Tannenbaum i Warren H. Sch midt au ncercat s fac o clasificare mai detaliat a stilu rilor
manageriale, n funcie de autoritatea managerilor i de libertatea subordonailor. A rezu ltat o mprire n
ase categorii, dup cum poate fi observat n figura 3.1 i tabelul 3.8.
Deleag
Fig. 3.1. Modelu l lui Tannenbaum i Sch midt
STILUL
Comunic
Vinde
Testeaz
Consult
Partici p
Deleag
Tabelul 3.8. Procesul decizional al modelulu i Tannenbaum i Schmidt

DES CRIER EA PROCES ULUI DECIZIONAL
Liderul anun echipa despre decizia pe care a luat-o i care trebuie ndeplin it.
Liderul co munic echipei decizia pe care a luat-o i ncearc s-i conving (prin motive i
avantaje) de justeea acesteia.
Liderul prezint echipei propunerea sa de decizie i cere acesteia acordul sau eventuale
sugestii.
Liderul prezint problema i cere ech ipei s genereze i s propun soluii.
Liderul prezint problema apoi se altur echipei pentru a genera i discuta posibilele soluii.
Liderul prezint problema i cere grupulu i s propun o soluie pe care el o va accepta.
3.5. Formalizarea compartimental

3.5.1. Comparti mentarea
Atunci cnd organizaia este foarte mic, proprietarul-manager poate supraveghea i coordona
ntreg personalul care lucreaz acolo. ns, pe msur ce organiza ia crete, acest lucru este tot mai dificil.
Ca urmare, apare necesitatea crerii de noi posturi manageriale, intermediare, care s preia din sarcinile
proprietarului-manager i s supravegheze munca altora. Astfel, ncep s apar elemente struct urale noi i
anume co mpartimentele.
Prin comparti mentare se nelege procesul de formare a unor subuniti organizatorice (nu mite
generic compart imente), fo losind anumite criterii i avnd scopul de a facilita ndeplinirea obiectivelor
organizaiei. Pe de o parte, poate fi vorba despre o "microsegmentare", care duce la formarea micilor
compartimente care grupeaz doar posturi. Pe de alt parte, compartimente mai mici mpreun cu alte
posturi se grupeaz n co mpartimente din ce n ce mai mari, realizndu -se o "macrosegmentare". Desigur,
criteriile folosite sunt diferite.
Termenul "compart iment" este generic. n funcie de mrimea i specificul acestuia, poate avea
denumiri foarte variate. ntr-o ntreprindere se ntlnesc co mpartimente ca: birou, serviciu, departament,
laborator, atelier, secie, fabric, div izie etc. Diferitele do menii de act ivitate pot avea compartimente cu
denumiri specifice, cu m sunt catedrele i facu ltile n nvmntul superior, antierele n construcii,
schelele n ext racia petrolu lui, minele n exp loatarea substanelor minerale etc.
3.5.2. Criterii utilizate n vederea comparti mentrii
n vederea microsegmentrii se pot utiliza:
Criteriul speci alizrii, conform cru ia se grupeaz activ iti identice sau similare;
Criteriul comple mentaritii, dup care se includ n acelai co mpartiment act iviti ce se comp leteaz
reciproc;
D19
Criteriul coordonrii cere strngerea n acelai compart iment a activitilor care necesit o
coordonare, chiar dac ele nu sunt similare sau nu se completeaz reciproc;
Criteriul control ului oblig introducerea n co mpartimente diferite a activitilor, dac una dintre
acestea o controleaz pe cealalt;
Criteriul ateniei spune c, dac o activitate este foarte important, atunci ea trebuie constituit ntr-un
compartiment distinct;
Criteriul economic prevede gruparea n acelai compartiment a activitilor n situaia n care costurile
legate de constituirea mai mu ltor co mpartimente sunt prea mari n raport cu avantajele pe care le -ar
aduce.
Pentru realizarea macrosegmentrii, organizaiile pot apela la mai multe criterii. n continuare sunt
prezentate patru dintre cele care au o utilizare mai larg:
Comparti mentarea pe criteriul funcional p resupune gruparea tuturor posturilor care au legtur cu
o aceeai activitate a organizaiei. Astfel, ntreg personalul care este implicat n activ iti de market ing
poate fi grupat ntr-un aa numit "serviciu de market ing" sau cei care vor realiza prelucrrile mecanice
din cadrul produciei vor forma o "secie de prelucrri mecanice". Cele mai mu lte organiza ii mici sau
nou aprute i realizeaz co mpartimentarea n acest mod. Aceast grupare permite popularea eficient
a compartimentelor cu personal specializat iar supravegherea i coordonarea sunt simp lificate pentru c
toi angajaii sunt implicai n acelai gen de activiti. Dezavantajele constau n posibilitatea
concentrrii excesive asupra compartimentului i a ob iectivelor sale, simu ltan cu neglijarea obiect ivelor
generale ale organizaiei. De asemenea, luarea deciziilor este ncetinit atunci cnd exist necesitatea
unor interaciuni frecvente ntre diferite co mpart imente.
Comparti mentarea pe criteriul produsului imp lic gruparea tuturor posturilor care au legtur cu un
anumit produs sau grup de produse. Aceast situaie este ntlnit mai frecvent la firmele mai vechi i
mai mari, care realizeaz o varietate de produse diferite. Astfel, fiecare gam de produse poate
beneficia de propriile compart imente de proiectare, producie, marketing etc. Ca urmare, integrarea
tuturor activitilor legate de un produs (sau o gam de produse) face ca deciziile s fie mult mai uor
de luat. Nu trebuie scpat din vedere o multip licare a unor activiti specializate, la nivelu l fiecrui
produs, cu o posibil cretere a costurilor. n fine, concentrarea ateniei asupra fiecrei game de
produse poate duce, i n acest caz, la o neglijare a obiect ivelor generale ale organizaiei.
Comparti mentarea pe criteriul geografic realizeaz gruparea tuturor posturilor care trebuie s
funcioneze ntr-un anumit amplasament sau zon geografic. Dimensiunea respectivei zone poate
varia foarte mu lt, de la un continent sau mai mu lte ri (n cazul firmelor mu ltinaionale), la regiuni din
interioru l unei ri (n situaia firmelor naionale) i pn la d oar un cartier sau cteva strzi (n cazul
unui oficiu de pot sau pentru o circ de poliie). n acest mod organizaia poate reaciona mai rapid la
cerinele specifice ale acelei zone geografice. Pe de alt parte, este nevoie de mult personal i de
numeroase sisteme de control pentru a putea coordona activitile rspndite n mai multe zone
geografice.
Comparti mentarea pe criteriul clientul ui prevede gruparea tuturor posturilor care deservesc nevoile
specifice ale unui client sau grup de clieni. De exemp lu, un dealer pentru telefonie mobil i poate
constitui dou compartimente de vnzri, unul destinat persoanelor fizice (clienilo r individuali) i altul
adresat firmelor (clienilor instituionali). Avantajul const n mai buna satisfacere a cerinelor specifice
fiecru i client, n timp ce principalu l dezavantaj const n personalul suplimentar care este necesar.
Foarte puine organizaii utilizeaz doar un singur criteriu de compartimentare. Cel mai adesea se
utilizeaz mai multe din aceste criterii prin aa numita compart imentare mult icriterial. De exemp lu, o
firm diversificat i poate constitui divizii pe criteriul produsului, n cadrul acestora i poate organiza
operaiile pe criteriul funcional, n timp ce act ivitile de marketing i de vnz ri s se constituie pe
criteriul geografic sau al clientului. Asemeni oricru i instrument managerial i co mpartimentarea trebuie
utilizat aco lo unde este necesar i ntr-un mod care s fie n folosul organizaiei.
3.5.3. Coordonarea muncii
Dei diferitele t ipuri de co mpartimente ofer cadrul de baz n care angajaii pot s -i desfoare
activitatea, sunt necesare i mecanisme suplimentare care s realizeze coordonarea ntre aceste
compartimente. Mai mult, este vorba de dou categorii de coordonare i anume: coordonarea vertical i
respectiv coordonarea orizontal (nu mit uneori coordonare lateral).
Coordonarea vertical realizeaz legturile dintre activ itile de la vrfu l organizaiei i cele
aflate la nivelurile medii i in ferioare ale ierarh iei, pentru a asigura realizarea obiectivelor organiza iei. n
lipsa acesteia, diferitele pri ale organiza iei vor ntmpina mari dificulti n activitatea lor. Metoda
utilizat pentru realizarea coordonrii vert icale este formalizarea. Ea reprezint msura n care exist
reguli, p roceduri, politici, fie ale posturilor, regulamente de organizare i funcionare, regulamente de
Pag. 554
D19
ordine interioar i alte documente scrise, care s specifice principiile i aciunile care trebuie (sau care nu
trebuie) luate n anu mite situaii bine definite. Politicile cuprind orientri generale asupra modulu i n care
oamenii trebuie s opereze n interiorul organizaiei, iar procedurile descriu aciunile care trebuie ntreprinse
atunci cnd apar situaii care se repet. Gradul de formalizare difer de la o organizaie la alta, n funcie de
mrimea i vechimea acesteia, de specificul act ivitii sale. De exemplu, atunci cnd organizaia este mic,
ea poate funciona i cu un grad redus de formalizare, ns pe msur ce se dezvolt, coordonarea
activitilor va necesita tot mai mu lt formalizare. Trebuie remarcat c, nu numai o formalizare prea redus
ci i formalizarea excesiv poate crea dificu lti n desfurarea activitilor organizaiei.
Coordonarea orizontal, nu mit i coordonare lateral realizeaz legturi ntre activiti care se
desfoar n compartimente ntre care nu exist relaii de subordonare ierarhic. Specialistul american Jay
R. Galbraith susine c atunci cnd organizaiile se confrunt cu situaii comp lexe, inc ertitudini ale mediu lui
exterior, schimbri tehnologice sau creteri rapide, apare necesitatea unui flu x mrit de informa ii i ca
urmare, o sporire a coordonrii orizontale. Mai mu lt, n acest fel inovarea este i ea potenat. Coordonarea
orizontal se realizeaz cel mai adesea, prin intermediul relaiilor laterale directe care se stabilesc ntre
memb rii ai diferitelor co mpartimente sau prin intermediul unor persoane de legtur nu mite n acest scop
i pentru a facilita co municarea. O alt posibilitate const n formarea, pe durat limitat, a unor echipe pe
probleme (task force) formate din specialiti din diferite co mpartimente, care s formuleze recomandri n
privina unor probleme concrete. n fine, organizaia poate crea posturi de manageri integratori care
trebuie s coordoneze activiti care implic co mpartimente funcionale diferite (de exemp lu, managerii de
produs sau de proiect).
Cap 4. ORGANIZAIA I COMPONENTELE SALE

4.1. Structura organizatoric
Structura organizatoric reprezint un cadru general i formal, proiectat de ctre managerii de
vrf pentru a lega sarcin ile indiv izilor i grupurilor, n vederea atingerii obiectivelor organizaiei.
O structur organizatoric poate fi descris cel mai simp lu prin intermed iul unei organigrame. Ea
permite stabilirea nu mrul de n iveluri ierarhice, identificarea principalelor co mpart imente ale o rganiza iei, a
activitii principale i a subordonrii acestora, ct i a principalelo r canale formale de co municaii.
4.2. Structuri organizatorice de baz

Cele mai utilizate tipuri de structuri organizatorice sunt: structura simpl (antreprenorial),
structura funcional, structura divizionar, structura hibrid, structura pe uniti strategice de afaceri i
structura matriceal.
4.2.1. Structura simpl (antreprenorial)
Structura simpl (figura 4.1) este caracteristic micilo r organizaii antreprenoriale. Denu mirea este
justificat de faptul c o rice membru al organiza iei este subordonat unei singure persoane, care are
ntreaga autoritate. Patronul este proprietarul i managerul afacerii i ceilali membri ai organizaiei i
sunt subordonai direct, existnd o difereniere redus ntre posturi. Contactele interpersonale sunt
informale iar deciziile importante i aparin patronului.
Odat cu dezvoltarea organizaiei, crete si comp lexitatea interaciunilor dintre memb ri si, o
singur persoan ne mai fiind capabil s controleze ntreaga activitate. Ca urmare apare necesitatea
introducerii unor niveluri ierarhice intermediare.
Manager
Subordonat
Subordonat
Subordonat
Subordonat
Subordonat
Subordonat
D19
Fig. 4.1. Structura simp l (antreprenorial)

4.2.2. Structura funcional
Cea mai veche i mai rspndit structur organizatoric este cea funcional. Ea apare n mod
firesc, dup ce firma depete stadiul incipient de dezvoltare i trece spre o mrime mijlocie sau chiar
mare. Organizarea co mpartimentelor se face n concordan cu funciunile (domen iile specializate)
ntreprinderii pe care le deservesc (figura 4.2). Cu alte cuvinte, posturile sunt grupate n compartimente, pe
baza similaritii activitilor.
Manager general
Manager
CERCETAREDEZVOLTARE
Manager
PRODUCTIE
Manager
MARKETING
Manager
FINANTECONTABILITATE
Manager
RESURSE
UMANE
Fig. 4.2. Structur funcional

Pentru o firm de producie sunt obinuite urmtoarele funciuni. Funciunea de cercetaredezvoltare este responsabil de crearea de noi produse, procese sau de mbuntirea celor existente.
Funciunea de producie cuprinde activitile legate n mod direct de realizarea produsului. Funciunea de
market ing (unii autori prefer termenul marketing-vnzri) se concentreaz asupra studiului pieei, a
trebuinelor i co mportamentului consumatorului, a pro movrii i vn zrii produselor. Funciunea financiarcontabil privete obinerea, structura i utilizarea resurselor financiare, respectiv evidenierea situaiei i
transformrii patrimoniu lui firmei. Nu mai puin impo rtanta funciune de resurse umane privete atragerea,
meninerea i dezvoltarea pregtirii angajailor organiza iei.
Este evident c, atunci cnd i alctuiete structura funcional, fiecare organizaie trebuie s in
cont de acele domenii de specializare care sunt caracteristice profilului su de activitate. De exemplu, o
banc avnd o structur funcional, n locul funciunii de producie ar putea avea un compartiment
funcional pentru investiii i un altul pentru mpru muturi.
Structura funcional prezint cteva avantaje.
Eficien pri n specializarea personalului. Specia lizarea muncii din co mpartimente adun n cadrul
lui angaja i cu pregtire i cu preocupri similare, avnd ca efect o eficien i o performan sporit.
De asemenea, angajaii au o perspectiv clar de avansare n cadrul funciunii, ceea ce poate fi un
factor motivator pentru a se perfeciona.
Bun nelegere a structurii firmei de ctre angajai. Angajailor le este foarte uor s neleag
necesitatea existenei compart imentelor funcionale i a co laborrii d intre acestea.
Utilizarea eficient a resurselor. ntruct exist compartimente specializate unice, este evitat
mu ltip licarea activitilor de acelai fel i n plus pot fi realizate o mai bun coordonare i un mai bun
control asupra lor.
Exist i cteva dezavantaje notabile.
Rs punde lent l a problemele multifunci onale. Deciziile trebuie s parcurg lungi lanuri ierarhice,
trebuie depite conflictele dintre funciuni i ch iar ntrzierile cau zate de acestea.
Procesul decizional tinde s fie mpins s pre vrful ierarhiei deoarece deciziile importante necesit
evaluarea ntregii situaii, ceea ce se poate face doar la ealonul superior, singurul care deine toate
informa iile necesare.
Angajaii nu au o perspecti v de ansamblu asupra ntregului sistem. Datorit activitilor strict
specializate este posibil ca specialitii s-i concentreze atenia doar asupra lor i s neglijeze
coordonarea cu celelalte co mpart imente. De exemplu, este deja clasic conflictul dintre co mpart imentele
de marketing i de producie. Co mpartimentul de marketing dorete o diversificare a gamei de produse
i termene de livrare mai scurte pentru a mri volu mul vn zrilo r, n timp de co mpartimentul de
producie urmrete limitarea gamei sortimentale i loturi mari de fabricaie n scopul de a micora
costurile.
Nici un comparti ment nu este responsabil pentru rezultatele obinute. Nici unul dintre
compartimente nu poate atinge de unul singur obiectivele organizaionale i deci nu este singur
responsabil pentru reuitele sau mai ales pentru eecurile firmei.
Pag. 556
D19
Nu creeaz cadrul neces ar formrii viitorilor manageri de vrf. Deoarece managerii fiecrui
compartiment lucreaz ntr-un domeniu specializat, ei au dificulti n a ctiga deprinderi priv ind
conducerea ntregii organizaii i deci oricru ia i va fi greu s-i succed managerului general.
Structura organizatoric funcional este utilizat cel mai adesea n organizaiile mici sau de
mrime med ie, organizaii care sunt deja prea mari pentru a mai putea fi coordonate fr o structur cu un
anumit grad de formalizare dar nc nu sunt att de mari nct s fac dificil coordonarea ntre funciuni.
Aceste organizaii realizeaz, de obicei, un singur produs sau un numr limitat de produse nrudite i
servesc o categorie relativ o mogen de clieni sau consumatori. O organizare funcion al mai poate fi
adecvat i pentru firmele mari i diversificate, dac opereaz ntr-un mediu relativ stabil i n care
schimbarea se produce suficient de lent pentru a permite funciunilor s se adapteze.
4.2.3. Structura di vizionar
Structura divizionar este un tip de structur organizatoric n care firma este mprit n mai
mu lte entiti numite divizii, care opereaz semiautonom (figura 4.3). Acestea se nfiineaz n conformitate
cu asemnarea produselor, pieelor sau clienilor. La nivelu l fiecrei div izii se regsete o suborganizare
funcional.
Manager general
Manager
DIVIZIA "X"
Manager
DIVIZIA "Y"
Manager
DIVIZIA "Z"
Manager
CERCETAREDEZVOLTARE
Divizia "X"
Manager
CERCETAREDEZVOLTARE
Divizia "Y"
Manager
CERCETAREDEZVOLTARE
Divizia "Z"
Manager
PRODUCTIE
Divizia "X"
Manager
PRODUCTIE
Divizia "Y"
Manager
PRODUCTIE
Divizia "Z"
Manager
MARKETING
Divizia "X"
Manager
MARKETING
Divizia "Y"
Manager
MARKETING
Divizia "Z"
Manager
Divizia "X"
Manager
Divizia "Y"
Manager
Divizia "Z"
Manager
RESURSE
UMANE
Divizia "X"
Manager
RESURSE
UMANE
Divizia "Y"
Manager
RESURSE
UMANE
Divizia "Z"
Fig. 4.3. Structur div izionar pur

Criteriile pe baza cro ra se pot fi constitui acestea, sunt n numr de trei.
Criteriul produsului. n acest caz, divizia concentreaz toate activitile legate de un singur produs sau un
numr limitat de produse nrudite. Se alege o structur organizatoric cu divizii constituite pe criteriul
produsului, n cazul organizaiilor diversificate i ale cror produse difer foarte mu lt ntre ele. Aceste
produse necesit activiti de cercetare-dezvoltare d iferite, tehnologii de fabrica ie diferite, alte
modaliti de promovare pe pia, personal cu calificri diferite etc., ceea ce ar fi dificil sau chiar
imposibil de realizat ntr-o structur funcional.
Criteriul geografic. Acest tip de divizie este desemnat s serveasc o anumit zon geografic n care
opereaz organizaia. O structur organizatoric cu divizii constituite pe criteriul geografic este
adecvat firmelor care i desfoar activitatea pe o ntin dere geografic mare (eventual chiar la nivel
regional sau global) sau cnd modul de operare al firmei prezint particulariti specifice fiecrei zone
geografice. Spre exemp lu, o astfel de organizare o are SNCFR (div iziile sunt Regionalele de Ci
Ferate) i Pota Ro mn (reorganizat de curnd pe acelai criteriu, al Reg ionalelor de Pot).
Criteriul clientului. O astfel de divizie reunete toate activitile care se adreseaz nevoilor unui singur
(sau unei categorii) de clieni. O structur organizatoric cu d ivizii constituite pe criteriul clientului
poate fi utilizat atunci cnd ntre clieni exist diferene considerabile iar cerinele i nevoile lor difer
foarte mult.
D19
Un criteriu care poate fi utilizat pentru recunoaterea unei structuri divizionare este amplasarea
funciunilor de producie i marketing. Dac acestea sunt multip licate i p lasate la un nivel ierarhic mai
cobort n organigram, atunci avem de-a face cu o structur divizionar.
Avantaje acesteia sunt:
Rs punde rapi d la schimbrile mediul ui exteri or. Atunci cnd au loc modificri n condiiile de pe
pia, cerinele consumatorilor, concurenii, tehnologiile etc., diviziile afectate pot reaciona mult mai
uor i lua msurile de corec ie care se impun.
Coordonare simpli ficat ntre funciuni. Deoarece fiecare d ivizie conine toate funciunile necesare
coordonarea ntre funciuni este mult simp lificat.
Concentrarea asupra consumatorilor i a obiecti velor di viziilor. ntruct diviziile deservesc un
singur produs, zon geografic sau client, ele vor deveni nalt specializate, toate funciunile putndu -se
concentra mult mai b ine asupra cerinelor clienilor i asupra obiectivelor stabilite.
Msurarea corect a performanelor di viziilor. Rezu ltatele obinute de divizii sunt strns legate de
produsul, zona geografic sau clientul pe care l deservesc, comparativ cu structura funcional unde
este dificil de realizat o astfel de separare. Managerii diviziilor trebuie s acioneze avnd permanent n
gnd profitul sau pierderea pe care deciziile lor le vor produce. Tocmai pentru a sublinia acest aspect,
diviziile sunt numite uneori i centre de profit.
Ofer cadrul necesar formrii viitorilor manageri de vrf. Deoarece fiecare d ivizie poate fi
asemnat unei organizaii separate avnd o structur funcional, managerii div iziilor se confrunt cu
problemele tuturor funciunilor, au posibilitatea s se dezvolte ca manageri generaliti i, la nevoie, s
i succed managerului general.
i structura organizatoric div izionar are dezavantajele sale.
Multi plicarea resurselor n fiecare di vizie. Poate cel mai important dezavantaj este posibilitatea ca
mai mu lte div izii s se ocupe de aceleai probleme sau de probleme similare, fr s tie unii de alii,
consumnd timp i resurse. Repetarea compart imentelor funcionale la nivelu l fiecrei divizii tinde s
creeze un personal ad min istrativ supradimensionat.
Comunicarea redus ntre di vizii. Aceasta se poate limita la lipsa de mprtire a experienei
dobndite sau poate ajunge pn la concuren sau rivalitate ntre d ivizii.
Neglijarea obiecti vel or generale ale org anizaiei. Diviziile au obiective specifice i foarte clare, care
pot diferi unele de altele sau de obiectivele organiza iei n ansamb lul su. n plus, conducerea de vrf
poate s nu dein suficiente cunotine asupra diviziilor. Tocmai de aceea elaborarea unei viziuni i a
unei strategii de ansamblu pentru ntreaga organizaie poate fi ext rem de d ificil.
O structur organizatoric div izionar t inde s fie utilizat de ctre organizaiile de dimens iuni
mari, diversificate conglomerat, sau n cazul n care exist diferene semnificative ntre zonele geografice
sau clienii pe care i deservesc.
n numeroase cazuri, firmele organizate divizionar pot pstra la nivel central una sau mai multe
funciuni, rezu ltnd structura di vizionar cu funciuni centralizate (figura 4.4). Un ii autori o nu mesc
structur hi bri d, considernd c este o form intermediar ntre structurile funcional i d ivizionar.
Structura divizionar cu funciuni centralizate, prezint cteva avantaje. Sunt organizate ca divizii
doar acele pri ale firmei pentru care acest lucru este strict necesar, realizndu -se astfel un grad nalt de
flexib ilitate i adaptabilitate. n zonele organizate funcional se atinge o nalt specializare, se evit
mu ltip licarea resurselor i se obin economii de scar. Dezavantajele posibile stau n supradimensionare
treptat a zonelor funcionale care au tendina de a-i impune controlul asupra diviziilor ceea ce poate
genera conflicte. Nu n ult imu l rnd, aceast structur poate rspunde lent la situaiile excepionale care
necesit coordonare ntre divizii i co mpartimentele funcionale.
Pag. 558
D19
Manager general
Manager
DIVIZIA "X"
Manager
Manager
Divizia "Y"
Manager
RESURSEUMANE
Divizia "X"
Manager
RESURSEUMANE
Divizia "Y"
Manager
PRODUCTIE
Divizia "X"
Manager
PRODUCTIE
Divizia "Y"
Manager
MARKETING
Divizia "X"
Manager
MARKETING
Divizia "Y"
Manager
CERCETAREDEZVOLTARE
Fig. 4.4. Structur div izionar cu funciuni centralizate

O structur organizatoric divizionar cu funciuni centralizate este utilizat de firmele de mrime
mijlocie i mare, d iversificate concentric sau chiar conglomerat. Dei ar putea fi organizate div izionar, ele
pot utiliza n co mun anumite resurse, pstrnd n acest scop anumite compart imente funcionale co mune .
4.2.4. Structura pe uniti strategice de afaceri
Dei structura divizionar permite diversificarea unei firme, totui dezvoltarea acestora este
limitat. Pe msur ce crete numrul, mrimea i diversitatea diviziilor coordonarea i controlul acestora
de ctre conducerea de vrf sunt tot mai d ificile. Ca urmare, este posibil ca o cretere a vnzrilor s nu se
regseasc i ntr-o cretere a profitului. De aceea, este fireasc ncercarea de reorganizare a firmei.
Managerii de varf ai
Marii intreprinderi
Unitatii Strategice de Afaceri
USAf 1
USAf 2
Divizia "A"
USAf 3
Divizia "B"
Cercetare-dezvoltare
Cercetare-dezvoltare
Productie
Productie
Marketing
Marketing
Finante-contabilitate
Finante-contabilitate
Resurse umane
Resurse umane
Fig. 4.5. Structur pe uniti strategice de afaceri

O unitate strategic de afaceri este o entitate distinct n cadrul firmei (format adesea din mai
mu lte divizii, linii de produse, compartimente admin istrative sau diverse structuri hibride) care are propria
D19
misiune, proprii concureni i o strategie proprie, diferit de cea a celorlalte uniti strategice de afaceri
(figura 4.5). Conducerea de vrf a marii organizaii definete doar strategia la nivel de firm i scopul
existenei unitilor de afaceri. Pe baza acestora, managerii de vrf ai fiecrei uniti strategice de afaceri i
definesc propriile strategii la nivel de afacere i la nivel funcional, avnd totala autoritate n conducere.
Aceast structur organizatoric faciliteaz implementarea strategiei prin mbuntirea coordon rii dintre
diviziile din unitatea strategic de afaceri i prin centralizarea la acest nivel al deciziilor i rspunderilor.
Acest tip de structur organizatoric a fost gndit n anii 1960, de managerii gigan tului american
General Electric. Deoarece firma era foarte mare i diversificat ei au ncercat s o regndeasc sub forma
unui portofoliu de afaceri. Astfel au creat un numr de 43 uniti strategice de afaceri.
Acest tip de structur organizatoric poate avea dou dezavantaje. n primu l rnd, este necesar
constituirea unui nivel suplimentar de manageri (managerii unitii strategice de afaceri) cauznd implicit
creterea cheltuielilor cu salariile, iar n al doilea rnd, ro lul vicepreedinilor de la nivelul marii
ntreprinderi poate deveni relat iv confuz.
4.2.5. Structura matricial
O structur organizatoric de tip matricial (figura 4.6) provine dintr-o structur funcional peste
care se suprapun un set de relaii de subordonare de tip divizionar. Astfel, structura este n acelai timp att
funcional ct i divizionar.
Manager general
Manager
CERCETAREDEZVOLTARE
Manager
PRODUCTIE
Manager
MARKETING
Manager
Manager
RESURSE
UMANE
Manager
PROIECT "A"
Manager
PROIECT "B"
Manager
PROIECT "C"
Fig. 4.6. Structur matricial

Principala caracteristic este existena a dou lanuri de comand, unul vertical i cellalt orizontal.
Astfel, fiecare angajat are doi efi crora li se subordoneaz. Acest fapt ncalc unul dintre principiile
managementului, defin it de Henri Fayol, denumit principiul unitii de comand i care afirm
necesitatea ca fiecare angajat s primeasc ordine din partea unui superior unic.
Introducerea unei structuri matriciale necesit parcurgerea a patru etape:
1. Structura iniial. Este structura existent iniial n organizaie, form care respect principiul unitii
de comand. De obicei aceasta este o structur funcional.
2. Suprapunere temporar. n aceast etap se realizeaz suprapunerea, pe timp limitat, a pozi iilor
manageriale integratoare. De exemp lu, pe durata realizrii unui pro iect, poate fi numit i un manager de
proiect care trebuie s asigure o mai bun coordonare ntre compartimentele funcionale. Adesea,
acesta conduce echipe interdepartamentale special create pentru a lucra la proiectul respectiv. Totui,
subordonarea principal este cea fa de efii de pe vertical (managerul funcional).
3. Suprapunere permanent. n aceast faz po zi iile manageriale integratoare devin permanent e,
conducnd echipe interdepartamentale permanente. Ar putea fi vorba, de exemp lu, despre un manager
de marc ce coordoneaz toate activitile legate de aceeai marc de produse. i aici se pstreaz
subordonarea mai puternic fa de eful funcional.
4. Structur matricial matur. n aceast situaie cei doi manageri ajung s aib putere egal asupra
subordonatului.
Se observ c fiecare etap realizeaz un grad tot mai mare de integrare a autoritii orizontale
peste cea vertical, chiar cu riscul unor costuri administrative sporite. Structura matricial creeaz o
Pag. 560
D19
autoritate bicefal. Toate deciziile importante trebuie s obin aprobarea att a managerului funcional ct
i a celui divizionar.
O astfel de structur prezint unele avantaje.
Descentralizare a lurii deciziilor. Este posibil ca deciziile s se ia la n ivelul managerilor funcionali
i divizionari care sunt cei mai n msur pentru a face acest lucru. Se asigur astfel o reacie mu lt mai
rapid la schimbarea din mediul intern i exterior organizaiei. n plus, managerii de vrf se pot
concentra asupra strategiilor pe termen lung.
Coordonarea puternic a proiectel or sau produselor. Structura mat ricial adaug un plus de
coordonare orizontal fa de ceea ce este posibil ntr -o structur funcional, mrind astfel ansele de
succes.
Utilizare flexi bil a resurselor. Structurile mat riciale favorizeaz munca n echip i deci permit o
eficient distribuire i redistribuire a personalului, echipamentelor i sistemelor.
Nu pot fi neglijate nici dezavantajele posibile.
Costuri administrati ve ri dicate. Este de la sine neles c adugarea la o structur funcional a nc
unui nivel de manageri de proiect, mpreun cu personalul lor auxiliar, determin o cretere a costurilor
administrative.
Confuzii posi bile n ceea ce pri vete autoritatea i responsabilitile. Deoarece exist doi efi,
angajaii pot avea dificu lti n a-i da seama cine are autoritatea i cine poart rspunderea diferitelor
decizii.
Pericolul apariiei conflictel or interpersonale. Necesitatea unei co municri intense i autoritatea
bicefal fac posibil apari ia unor conflicte n special ntre managerii funcionali i cei divizionari. Sau,
dac este mai puternic dorina pstrrii unor relaii interne bune, atunci aceasta se va face sacrificnd
obiectivele stabilite sau eficiena funcionrii.
Structurile organizatorice matriciale inco mplete (corespunztoare etapelor 2 i 3, prezentate
anterior) sunt mai frecvent ntlnite spre deosebire de structura organizatoric matricial matur, care este
adecvat unui numr relativ limitat de situaii. n primu l rnd, atunci cnd mediul exterior organizaiei
impune realizarea unei concentrri a ateniei att asupra dimensiunii funcionale ct i asupra produselor.
De exemp lu, o gam d ivers de produs e ar necesita o organizare div izionar dar tehnologia sofisticat este
un argument n favoarea unei organizri funcionale. n al doilea rnd, dac mediu lui exterior organizaiei
este imprev izib il, necesitnd reacii rap ide de adaptare din parte a firmei, atunci o structur matriceal poate
fi adecvat. n al treilea rnd, n do meniile de activitate n care exist o concuren puternic, n scopul de a i mri flexib ilitatea i a-i eficientiza utilizarea resurselor, unele firme pot apela la acest tip de st ructur n
vederea unei folosiri n co mun a resurselor materiale i u mane.
Toate cele prezentate anterior indic necesitatea unor ample modificri ale culturii organizaionale,
care s favorizeze nevoia sporit de colaborare i comunicare. n fiecare caz n parte, trebuie analizate atent
toate avantajele i dezavantajele nainte de a se adopta o structur matricial.
Alegerea unei structuri organizatorice este o problem dificil i extrem de co mplex. Peter F.
Drucker spunea: structura cea mai bun este cea mai simpl structur cu care se poate realiza ceea ce sa dorit. Totui, nu exist un algoritm care s fac posibil alegerea celei mai potrivite structuri
organizatorice. Organizaiile proiecteaz, experimenteaz i mod ific treptat structura, n c utarea unei
forme adecvate. Cum ns, ntreg mediul extern firmei dar i situaia intern a acesteia sunt ntr-o
continu evoluie, structurile organizatorice sunt i ele relativ dinamice.
O serie de factori influeneaz alegerea unei structuri organizatorice:
mrimea organizaiei;
diversificarea ca produse, piee, clieni;
tehnologia;
strategia;
ciclu l de via al ntreprinderii.
4.3. Norma de management

Un element important n cadrul unei structuri organizatorice este norma de management (uneori
numit norm de conducere, arie de control, interval de control sau pondere ierarhic). Ea reprezint
numrul de persoane direct subordonate unei funcii manageriale. Unul d intre primii care s -au ocupat
sistematic de problema normei de conducere a fost americanul de origine lituanian Vytautas Andrius
Graicunas. El a observat c managerii ntmpinau dificulti n ncercarea de a conduce un numr mare de
subordonai. El considera c acest lucru se datora limitelo r creierulu i u man n prelucrarea simultan a unu i
numr mare de variabile, ct i a creterii numru lui de interaciuni dintre subordonai respectiv dintre
D19
manager i subordonaii si. Graicunas a stabilit, n anul 1933, o relaie de calcul a numru lui maxim de
interaciuni posibile n funcie de norma de management:
NMIP
unde:
2n
n (
2
1)
NMIP = numrul maxim de interaciuni posibile

n = nu mrul de subordonai ai managerulu i
Calculnd acest indicator pentru valori cresctoare ale

numrulu i de subordonai (tabelul 4.1), se observ creterea foarte
NMIP
rapid a numru lui maxim de interaciuni posibile. De exemp lu,
1
creterea numrului de subordonai de la 4 la 5 (cu 20%) are ca efect
6
creterea numru lui maxim de interaciuni posibile de la 44 la 100
18
(adic cu 127%). Ca urmare, Graicunas recomanda limitarea normei de
44
management la maxim 4-5 subordonai.
100
Lyndall F. Urwick i generalul Ian Hamilton ajung la concluzii
222
similare, reco mandnd limitarea norme i de management la cel mult 6
490
subordonai.
1.080
Un alt autor, Ralph C. Dav is a definit dou tipuri de norme de
2.376
management: o norm de management operativ, valabil pentru
5.210
managerii din prima linie i respectiv o norm de management
11.374
executiv pentru managerii de nivel med iu i de vrf. Dat fiind
24.708
specificul activ itii manageriale la aceste niveluri de conducere, Davis
53.404
limita norma de management operativ la 30 i cea executiv la 3-9
subordonai.
114.870
O contribuie semnificativ i-a adus Joan Woodward care, n
245.970
anul
1965,
a publicat rezultatele studiilor efectuate asupra a circa 100 de
10.486.140
ntreprinderi de producie din sudul Angliei. Ea se atepta s gseasc o
strns legtur ntre mrimea firmei i organizarea sa. Negsind o
astfel de corelaie, ea a constatat ns o dependen a structurii de tehnologie (tabelul 4.2)
Concluziile lui Woodward au fost c exist o legtur direct nt re tehnologia firmei i structura sa
organizatoric, i c eficacitatea organizaiei depinde de potrivirea d intre cele dou elemente. Observaiile
au artat c firmele de succes aveau caracteristicile structurale apropiate de valorile med ii prezentate n
tabel n timp ce firmele care deviau mai mult fa de acestea tindeau s fie mai puin eficace.
Tab. 4.1.
n
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
20
TIPUL DE
TEHNOLOGIE
Producie
unicat sau
serie mic
Producie serie
mare sau de
mas
Producie de ti p
proces conti nuu
Numrul
de ni vel uri
ierarhice
Tab. 4.2.
COMPONENTE STRUCTURALE
Norma de management
Norma de management
operati v (la ni velul
executi v (la ni velul
managerilor din pri ma
managerilor de ni vel
linie)
medi u i de vrf)
Raportul
personal
line/staff
23
8:1
48
5:1
15
10
2:1
Desigur, problema stabilirii unei norme de conducere optime rmne un obiectiv permanent. Dei
nu exist o reet universal, cercettorii au identificat o serie de factori situaionali care influeneaz norma
de conducere. Printre acetia se numr:
competena managerilor i a subordonailor ()
dispersarea n spaiu a subordonailor ()
volumul muncii nemanageriale a managerului ()
gradul de interaciune necesar cu subordonaii ()
Pag. 562
D19
existena unor proceduri standard ()

similaritatea sarcinilor subordonailor ()
frecvena de apariie a unor probleme neprevzute ()
Simbo lurile () i () arat dac aceti factori situaionali influeneaz n acelai sens respectiv
n sens opus norma de conducere posibil a fi utilizat.
Este posibil ca unii dintre aceti factori s sugereze o norm de conducere mai larg iar alii,
dimpotriv, una mai restrns. Tocmai de aceea, este de datoria managerului s cntreasc importana
fiecru i factor i apoi s stabileasc norma de conducere adecvat situaiei.
4.4. Centralizare vs. descentralizare

Un alt element important ntr-o structur este distribuia puterii n organizaie. Prin delegare se
nelege procesul prin care managerii transfer o parte a muncii lor, ctre subordonai. Acest proces are trei
componente. n primul rnd, managerul trebuie s atribuie responsabiliti. Acestea sunt obligaiile de a
ndeplini anumite sarcini. n al doilea rnd, managerul trebuie s-l investeasc pe executant cu autoritatea
necesar, adic cu dreptul de a lua decizii, de a aciona i de a-i dirija pe alii, pentru a putea s
ndeplineasc acea sarcin. n fine, nu trebuie s lipseasc rspunderea privind modul n care sarcina a fost
adus la ndeplinire i care revine nu nu mai executantului ci i celu i care a delegat sarcina.
Delegarea p rezint cteva avantaje:
se dezvolt aptitudinile i ab ilitile subordonailor;
managerii se pot concentra asupra problemelor importante;
subordonaii sunt motivai de posibilitatea de a rezo lva probleme semnificat ive.
n calea delegrii stau o serie de bariere ca:
exemplu l negativ al efilor care nu utilizeaz delegarea;
lipsa de ncredere n subordonai;
credina managerilor c pentru a obine rezultate bune, trebuie s acioneze ei nii;
teama de a fi considerai delstori;
frica de concurena subordonailor;
teama de a-i asuma riscul de a depinde de munca altor persoane;
lipsa controlului imed iat asupra sarcinilor delegate.
Desigur, delegarea nu este un proces de tip totul sau nimic ci implic cel puin cinci g rade
diferite de intensitate (tabelul 4.3).
Gradul de
delegare
foarte redus
redus
med iu
nalt
foarte nalt
Tab. 4.3. Continuumul procesului de delegare.

Descriere
Subordonatul rezu m faptele
aciona.
decizia i ac ioneaz.
o aprob sau o respinge.
despre cele petrecute.
superiorul.
relevante; Superioru l le fo losete pentru a lua decizia i a

relevante i reco mand alternative de ac iune; Superiorul ia
relevante, i reco mand o alternativ de aciune; Superiorul
relevante, ia decizia, ac ioneaz i i informeaz superioru l
relevante, ia decizia i ac ioneaz, fr a -i mai informa
Msura n care se utilizeaz delegarea n cadru l unei organ iza ii determin dac aceasta este
centralizat sau descentralizat. Dac managerii ncearc n mod contient i intenionat s delege din
responsabilit ile lor spre nivelurile ierarhice inferioare atunci organiza ia este considerat a fi
descentralizat. Dimpotriv, dac autoritatea tinde s se concentreze la nivelu rile superioare atunci este
vorba despre o organizaie centralizat.
Centralizarea are cteva aspecte benefice:
coordonarea mai uoar a compartimentelor i indiv izilor;
se evit multip licarea eforturilor i resurselor consumate pentru aceeai activitate, n diverse
compartimente;
folosete perspectiva, experiena i ab ilitile superioare ale managerilor de vrf;
promoveaz un leadership puternic n organizaie.
D19
i descentralizarea are avantajele sale:

evit suprancrcarea managerilor de vrf, permindu -le s se concentreze asupra problemelor
importante;
permite luarea mai rapid a deciziilor la nivelurile ierarhice inferioare;
Nici centralizarea dar n ici descentralizarea nu sunt, n principiu, bune sau rele. Ceea ce se
potrivete unei organizaii poate s nu fie adecvat alteia. De exemplu, dac managerii de nivel mediu i din
prima lin ie au o nalt competen sau dac mediul extern este complex i imprevizibil, atunci este probabil
s se manifeste o tendin de descentralizare. Dac deciziile sunt costisitoare sau prezint un risc sporit,
atunci se va manifesta o tendin de centralizare.
Principial, sunt patru factori care duc spre descentralizare:
creterea mrimii organiza iei;
dispersia geografic;
complexitatea tehnologic ;
incertitudinea mediu lui exterior.
Orice organizaie trebuie s in cont de propria ei situaie i s aleag acel grad de centralizare sau
de descentralizare, pe care l consider cel mai potrivit.
4.5. Line vs. staff

O alt caracteristic constructiv a unei organizaii este diferenierea care apare ntre dou
categorii de personal, numite n limba englez line respectiv staff i traduse n mod nefericit n
romnete, ca autoritate ierarhic respectiv stat majo r.
Principiu l unitii de comand a fost elaborat i subliniat de ctre teoreticienii tradiionali ai
managementului. Conform acestuia, angajaii trebuie s aib un singur ef, pentru a evita apariia unor
ordine contradictorii. Din pcate, n organiza iile actuale exist o nepotrivire ntre exper i i efii ierarhici.
De exemp lu, un manager de producie avnd autoritatea de a decide o modificare constructiv a unui
produs, poate s nu perceap influen care va rezulta asupra stocurilor de co mponente existente i a
creterii costurilor care va urma. Sp re deosebire de acesta, un specialist n gestiunea produciei, din
departamentul contabil, poate avea cunotinele necesare identificrii i rezolvrii acestor probleme, dar nu
are autoritatea de a lua decizii referitoare la procesul de producie.
Managerii de tip line sunt cei care se gsesc pe lanul de comand, au autoritate ierarhic, adic
au dreptul de a le da ordine subordonailor lo r direci, contribu ind la realizarea scopurilor majore ale
organizaiei.
Personalul de tip staff se gsete n afara lanului de co mand, are autoritate de consiliere sau
autoritate funcional. Staff-ul cu autoritate de consiliere are rolul de a oferi expertiz tehnic, sugestii i
sprijin managerilor de tip line, care trebuie s le ia n considerare dar nu sunt obligai s le urmeze n
deciziile pe care le iau. Staff-ul cu autoritate funcional dispune de o autoritate ierarhic limitat (ca zon
de aciune i nu ca grad), asupra unor persoane din organizaie, n probleme legate direct de funciunile
respective. Ordinele primite de la persoanele investite cu autoritate funcional trebuie executate. Cnd
personalul de tip line nu este de acord cu aceste ordine, atunci trebuie s se adreseze de -a lungul lanului
ierarh ic, superiorilor. n general, autoritatea funcional are efecte pozitive atunci cnd acioneaz asupra
managerilor de tip lin ie, deoarece adesea scurtcircuiteaz lanuri lungi de co mand ierarhic.
Pe baza celor prezentate anterior, rezult c deos ebirile evidente dintre cele dou categorii sunt
scopul existenei lor i tipul de autoritate.
Figura 4.7 p rezint o parte a unei organigrame, n care se pot distinge categoriile de t ip line i
staff. Astfel, n categoria personalului de tip staff intr consilierul de plan ificare strategic, managerul
de C&D, managerul de personal i managerul calitii. Consilierul de planificare strategic i managerul de
calitate au, amb ii, autoritate de consiliere a managerului general. Managerul de C&D, managerul de
personal i managerul calitii au autoritate funcional (acesta din urm asupra seciilor A i B, limitat
ns la nivelu l problemelor legate de asigurarea calitii).
Din punctul de vedere line sau staff, posturile i co mpartimentele pot fi nca drate diferit, n
funcie de tipul organizaiei. ntr-o organizaie de producie, funciunile de producie i de marketing vnzri sunt considerate a fi de tip line, n timp ce funciunile de cercetare-dezvoltare, financiar-contabil
i de resurse umane sunt ncadrate ca fiind de tip staff. n orice caz, ncadrarea oricror posturi sau
compartimente se va face lund n considerare legtura pe care o au cu ndeplinirea scopului de baz al
organizaiei. De exemplu, pentru o firm de avocatur i consultan juridic, funciunea juridic este de tip
line n ciuda faptului c, n cele mai mu lte organizaii este considerat de tip staff. Sau, ntr-o brutrie
compartimentele de tip line ar putea fi aprovizionarea, producia i distribuia.
Pag. 564
D19
n majoritatea organizaiilor se man ifest i un conflict ntre personalul de tip line i cel de tip
staff. Adesea, managerii de tip line i consider pe cei de tip staff ca pe o ameninare asupra
autoritii lor. La rndul lor, managerii de tip staff se simt desconsiderai atunci cnd nu se ine seama de
recomandrile pe care le fac. Pentru limitarea acestor conflicte trebuie b ine defin ite i delimitate
responsabilit ile fiecruia. Mai mu lt, pot fi create echipe formate d in manageri din cele dou categorii, c are
s ncerce s rezolve mp reun problemele i s fie rspunztori pentru aceasta.
Manager general
Consilier de
planificare strategica
Manager
al calitatii
Manager
Productie
Sectia
Sectia
Manager
Marketing
Manager
Finante
Manager
Personal
Manager
C&D
Fig. 4.7. Personalul de tip staff cu autoritate funcional i de consiliere
4.6. Birocraie vs. adhocrai

Sociologul german Max Weber (1864-1920) a fost un pionier al teoriei clasice a organizrii,
contribuia sa n acest domeniu fiind substanial. El a studiat un mare numr de organiza ii, printre care
instituiile civile germane dar i armata prusac. Ideile sale au fost generate de situaia existent la sfritu l
secolului XIX n aceste organizaii. German ia era un stat semifeudal, luptndu -se s reziste presiunii
revoluiei industriale. Weber a fost uimit de modul n care funcionarii publici se bazau pe judeci
subiective, sentimente, tactici de nfricoare i nepotism. Po rnind de la modelul armatei prusace, extrem de
eficient i foarte respectat, el a imaginat o form ideal de organizare logic, raional i eficient.
Denumit birocraie, aceasta reprezint un mod de organizare bazat pe un sistem formal de autoritate.
Concepia sa a devenit larg cunoscut abia dup anul 1947 cnd a fost tradus n limba englez.
Caracteristicile birocraiei ideale, defin ite de Max Weber:
1.
2.
3.
4.
Di viziunea muncii. Munca fiecrei persoane este descompus n sarcini simp le, bine definite i de
rutin.
Autoritate ierarhic bi ne definit. O structur organizatoric formal, p iramidal, cu mai multe
niveluri, avnd o ierarhie a funciilor sau compartimentelo r, asigur supravegherea i controlul fiecrui
compartiment inferior de ctre unul situat pe un nivel superior. Autoritatea crete odat cu nivelul
ierarh ic i leag mai degrab funciile dect oamenii care le ocup.
Grad nalt de formalizare. Pentru a reglementa i a uniformiza co mportamentul angajailor, trebuie
definite reguli i proceduri formale.
Impersonalitate . Pentru a evita subiectivismu l i preferinele personale ale memb rilor organizaiei,
sanciunile trebuie ap licate uniform i fr a ine cont de persoan sau de poziia ierarhic a acesteia.
D19
Promovare pe baz de merit. Necesitile postului determin candidaii posibili, angajarea este decis
pe baza calificrii i a co mpetenei iar pro movarea personalului trebuie s se fac doar innd cont de
performanelor obinute.
6. Direcie de evoluie profesional pentru ang ajai. Oferind angajailor sigurana pe via a locului
de munc se elimin conflictele i se maximizeaz lo ialitatea fa de organizaie.
7. Separai a dintre viaa de organizaie i viaa personal a membrilor . Nevoile i interesele
personale nu trebuie s se interfereze peste activitile ra ionale i impersonale pe care fiecare membru
al organizaiei trebuie s le desfoare.
Max Weber definea caracteristicile necesare unei organizaii ideale, posibil n plan teoretic.
Desigur, pot fi relevate efecte pozit ive dar i negative ale acestui mod de organizare.
Efectele pozitive ale b irocraiei:
nalta specializare favorizeaz eficiena;
curirea organizaiei de favoritis me, prejudeci i d iscriminri.
Efecte negative posibile:
datorit specializrii, obiect ivele subunitilor pot s devin mai importante dect obiectivele generale,
ducnd la conflicte ntre co mpartimente;
regulile i procedurile pot fi nelese ca definind un nivel min im acceptabil de performan, la care se
vor complace angajaii, inhibnd ini iativa i creativitatea;
regulile i procedurile rig ide pot deveni mai importante dect obiectivul urmrit, micornd
flexib ilitatea organizaiei i stimu lnd rutina;
factorii de decizie vor evita s-i asume responsabiliti sau vor ncerca s se protejeze arun cnd vina
asupra regulilor i procedurilo r;
posibila alienare a angaja ilor, datorit muncii de rutin i a impersonalitii relaiilor ierarh ice;
este favorizat concentrarea unei puteri considerabile n minile unui nu mr mic de persoane;
frustrarea resimit de cei d in exterior atunci cnd intr n contact cu organizaia.
Modelul birocratic de organizare, propus de Max Weber, s -a nscut din nevoia de precizie, ordine,
obiectivitate i a dominat sfritul secolului XIX i prima ju mtate a secolului XX. Co ndiiile actuale sunt
cu mu lt diferite:
schimbrile din mediu l extern organiza iei sunt tot mai rapide i mai imp revizibile, situaii n care
birocraiile nu pot adapta suficient de repede;
pe msur ce organiza ia se dezvolt cresc costurile ad ministrativ e, crete controlul, impersonalitatea,
rutina, regulile demodate etc.;
n stilul de management apar schimbri: puterea bazat pe constrngere i fric este nlocuit de puterea
bazat colaborare i raiune iar valorile organizaionale bazate pe sistemul de personalizat birocratic
sunt nlocuite de idealu rile u man iste i democratice.
5.
Tab. 4.4. Caracteristicile organizaiilor mecaniciste i organice.

Organizaii
Organizaii
mecaniciste
organice
Relaia dintre activitatea indiv idual i scopul organiza iei
vag
clar
Tipul de sarcin i care se execut
de rutin
inovative
Definirea sarcinilor indiv iduale
precis
general
Flexib ilitatea sarcinilor
mic
mare
Definirea drepturilor, obligaiilor i tehnicilor
clare
vagi
Exercitarea controlulu i ierarh ic
considerabil
redus
Norma de conducere
mic
mare
Direcia preponderent a comunicrii
vertical
lateral
Accentul pe loialitate i supunere
considerabil
redus
Tipul de cunotine necesare
tehnice, legate de sarcin
vaste
Criteriul de constituire a compart imentelor
dup funciuni
pe produse sau
proiecte
Alura organizaiei
nalt
plat
Caracteristica
Dei birocra ia reprezint nc forma dominant de organizare din societate, a aprut o alt
concepie n organizare care o pune n pericol. Aceasta poart denu mirea de adhocraie. Termenul a devenit
larg cunoscut prin intermediul crilor lu i Alv in Toffler, dei nu este creaia sa. Adhocraia este o concepie
privind organizarea, care ncearc n mod intenionat s evite blocarea angajailor n sarcini specializate i
interzice aderena oarb la un lan de comand. Rolurile angajailo r sunt continuu redefinite, organigramele
Pag. 566
D19
sunt evitate pe ct posibil i deciziile sunt descentralizate. Cu ltura organizaional este liantul care asigur
buna funcionare a organizaiei.
Doi specialiti britanici T. Burns i G.M. Stalker au propus, n funcie de concepia de
organizare, termenii de organizaie mecanicist respectiv organizaie organic. Tabelul 4.4 prezint
comparativ principalele caracteristici ale celor dou tipuri de o rganiza ii.
4.7. Modelul celor 7S (McKinsey)

La prima vedere, o organizaie poate fi perceput ca o piramid compus dintr-un
numr de niveluri ierarhice, ca o mulime de compartimente legate unele de altele,
formnd un arbore. Totui, organizaia nu se reduce doar la att.
Mai ales dup anul 1980, au aprut o serie de studii privind organizaia, care evideniau puncte de
vedere diferite asupra acesteia. O schimbare a unei organizaii imp lic modificarea corelat a tuturor
subsistemelor sale, fr a putea stabili un punct unic de plecare, o ord ine a importanei sau o relaie de
cauzalitate clar.
Unul dintre nu meroasele modele propuse pentru descrierea unei organizaii este i Modelul celor
7S. El a fost dezvoltat de ctre R.H. Waterman Jr., T.J. Peters i J.R. Ph illips de la firma de consultan
managerial McKinsey, ncepnd cu anul 1977 dar a fost publicat abia n 1980. Un model similar publicau
n anul 1981 R.T. Pascale i A.G. Athos, n cartea The Art of Japanese Management.
Fig. 4.8. Modelul celor 7S.

Relaia dintre cele apte componente este reprezentat n figura 4.8.
Denumirea modelu lui provine de la cele apte componente ale acestuia, care n limba englez
ncep, toate, cu litera S. Ele sunt:
Structure (structur)
Strategy (strategie)
Skills (co mpetene)
Systems (sisteme)
Staff (personal, oameni)
Style (stilul managerial)
Superordinate goals / Shared values (scopuri de nivel nalt / valori mprtite, cultur organiza ional)
Strategia {strategy} este definit ca totalitatea aciunilor p lanificate ale organiza iei prin care
aceasta anticipeaz sau rspunde la modificrile din med iul exterior. St rategia este o modalitate prin care
firma i mbuntete poziia fa de concureni. Pe msur ce organizaia i stabilete o cale spre
atingerea succesului, i aceasta cu att mai mu lt n med iile puternic concureniale, strategia devine un punct
central al ateniei.
D19
Structura {structure} reprezint cadrul general, formal, al pozi iilor i compart imentelor existente
n organiza ie mpreun cu relaiile care se stabilesc ntre acestea. Reprezentarea grafic a structurii
organizatorice are aspectul unui arbore i poart nu mele de organigram. Este justificat deci atenia pe care
au acordat-o specialitii acestui element al organizaiei. Alfred D. Chandler jr. a studiat, timp de 50 an i,
evoluia unui numr de 70 de co mpanii americane i a publicat n anul 1962 cartea Strategy and Structure.
n carte afirma c n urma unei schimbri a strategiei firmei structura organizatoric va deveni treptat o
piedic n calea dezvoltrii i deci, mai devreme sau mai trziu, se va impune o modificare a organigramei.
Cu alte cuvinte structura organizatoric urmeaz strategia. Mai trziu au aprut i teorii contrare, conform
crora organizaiile adopt strategia pe care o consider cea mai potrivit cu structura organizatoric
existent. Anii 80 au reprezentat o conciliere a celor dou abordri, sugernd c strategia i structura se
influeneaz reciproc.
Sistemele {systems} sunt constituite din totalitatea procedurilor i proceselor pe care le urmeaz
zi de zi organizaia. n aceast categorie se nscriu procedurile contabile, regulile privind selectarea,
calificarea i promovarea personalului, sistemele de alctuire i utilizare a bugetelor, calculul costurilor etc.
Punerea n practic a unei strategii necesit existena unor sisteme adecvate iar schimbrile de strategie vor
putea imp lica modificri ale unor sisteme.
Prin analogie cu domeniul calculatoarelor, cele trei co mponente de mai sus sunt considerate
componente hard deoarece sunt uor de evideniat, de analizat i de modificat, n timp ce urmtoarele
patru fiind mai greu de delimitat i de modificat ar putea reprezenta partea soft a organiza iei.
Competenele {skills} reprezint acele capaciti ale organizaiei (sau a persoanelor cheie ale
acesteia) prin care se difereniaz de alte organiza ii. Nu este vorba despre produse, servicii sau piee ci de
tiina de a face ceva cel mai bine. De exemp lu, exist firme recunoscute n domeniul inovrii (3M ),
engineeringului (Mercedes) sau designului i marketingului (Chrysler).
Stilul managerial {style} face referire la modul n care managerii conduc, la modelele de
comportament i de aciune pe care le creeaz. Organizaia poate s asculte ceea ce spun managerii, dar
crede doar ceea ce vede c fac managerii. De aceea, sunt decisive nu cuvintele ci modelele
comportamentale.
Personalul {staff} cuprinde oamenii de care dispune organizaia. Referindu -ne la personal trebuie
s ne gndim la d ife ritele categorii de personal din organizaie (ingineri, tehnicieni, muncitori, ageni de
vnzri etc.). Ei reprezint resursa care trebuie format, dirijat, motivat i controlat. n timp de unii
afirm c este suficient alegerea structurii potriv ite pentru c oamenii se vor integra n ea alii susin din
contr c omul potrivit poate face s funcioneze orice organizaie.
Scopurile de ni vel nalt / valorile mprtite {superordinate goals / shared values} includ un
set de valori i aspiraii avnd rolul de a ghida evoluia afacerii i co mportamentul oamenilor. Dei multe
organizaii neglijeaz s-i defineasc aceste valori fundamentale, firmele de succes au sisteme de valori
bine stabilite. Scopurile de nivel nalt reprezint ideea central n juru l creia se construiete organizaia iar
efortul de a le ndeplini asigur coeziunea acesteia. Pentru membrii organizaiei aceste scopuri de nivel nalt
sunt pline de semnificaie, dei pentru cei d in afara sa pot s nu nsemne prea mu lt.
Modelul celor 7S este util nu numai pentru nelegerea co mplexitii unei organiza ii ct i pentru
identificarea mai uoar a punctelor tari i a punctelor slabe ale acesteia. De asemenea poate fi util
managerilor care doresc s implementeze schimbri n organiza ie. Se poate nelege acum de ce
implementarea unor schimbri doar la nivel de strategie, structur i sisteme este departe de a fi ndeajuns.
Trebuie luate foarte n serios i elementele soft ale modelului (aptitudinile, stilul, personalul i scopurile
de nivel nalt), ele fiind cel puin la fel de importante cu elementele hard, dar mult mai greu i mai lent de
modificat.
Afirmaia cnd tuturor celor apte noduri li se acord aceeai atenie i importan, abia atunci
avem de-a face cu o firm cu adevrat organizat poate sintetiza esena acestui model.
4.8. Cultura naional i organizaional

4.8.1. Cul tura nai onal
Geert Hofstede definete cultura nai onal ca fiind o programare mental colectiv a unei
naiuni. El a propus analizarea i caracterizarea acesteia prin intermediu l urmtoarelor cinci variab ile.
1. Distana fa de putere (distana ierarhic) caracterizeaz modu l n care o societate trateaz i
accept inegalitile (fizice, intelectuale, econo mice) dintre indiv izii si.
2. Colecti vis mul sau indi vi dualismul caracterizeaz modul i intensitatea cu care indivizii unei societi
interacioneaz ntre ei. Ea este o msur a echilibru lui unei societi, dintre limitrile sociale i
libertatea indiv idual. ntr-o societate colectivist oamenii aparin unor subgrupuri crora le sunt loiali
Pag. 568
3.
4.
5.
D19
i care i protejeaz. Dimpotriv, ntr-o societate individualist oamenii interacioneaz haotic deoarece
sunt capabili s-i poarte singuri de grij sau s se ngrijeasc de familia sa.
Feminitatea sau masculinitatea caracterizeaz diviziunea social a rolurilor n societatea respectiv i
tipul de valori sociale pro movate n acea societate. O societate permisiv caracterizat prin
ntrajutorare, co mpro mis, simpatie pentru cei slabi este considerat feminin. Di mpotriv, o societate
neierttoare caracterizat prin performan, lupt, importana banilor i a lucrurilor, ad miraie pentru
cei puternici este considerat masculin. ntr-o societate de tip masculin specificul cu ltural ar fi a tri
pentru a munci n timp ce ntr-o societate de tip feminin specificu l cultural ar fi a munci pentru a
tri.
Gradul de evitare a incertitudi nii caracterizeaz modul n care societatea percepe imprevizibilitatea
viitorulu i i accept riscurile. O societate avnd un grad sczut de evitare a incert itudinii consider
nesigurana ca pe ceva inevitabil, iar timpul nseamn bani. Dimpotriv, o societate cu un grad mare de
evitare a incertitudinii consider nesigurana ca un mare perico l, avnd tendina s resping ceea ce este
diferit. Timpu l nu are prea mare importan.
Orientarea pe termen scurt sau lung caracterizeaz orizontul de timp luat n considerare. O societate
orientat pe termen scurt ateapt obinerea unor rezultate imediate, acord o mare atenie tradiiilor,
necesit stabilitate i siguran personal, are n obiceiuri primirea i oferirea de cadouri i favoruri.
Dimpotriv, ntr-o societate orientat pe termen lung este perseverent i cu mptat, viznd at ingerea
unor obiective mai ndeprtate.
4.8.2. Cul tura organizaional

Cultura org anizaional este liantul care unete membrii unei organizaii, prin intermed iul unor
valori mprtite, unor dispozitive simbolice i a unor idei sociale [3]. Ea se man ifest n modul n care se
muncete, se iau decizii, se creea z relaii i, n general, se acioneaz n acea organizaie.
Elementele cu lturii organiza ionale sunt:
1. Val orile sunt credine puternice asupra a ceea ce este considerat a fi bine sau asupra modului
adecvat de a se proceda.
2. Ritualurile sunt activiti de tip ceremon ial care marcheaz anu mite evenimente, cu scopul de a
confirma valorile i de a crea un sentiment de apartenen membrilor organizaiei.
3. Istorisirile sunt exprimri verbale ale unor evenimente care se presupune c s -au ntmplat i au
marcat un mo ment important din istoria organizaiei. Ele pot fi legende (dac au o baz real, care n
timp a fost completat cu detalii ficionale) sau mituri (dac nu au o baz real). Adesea, aceste
istorisiri se refer la eroi persoane devenite n timp modele de comportament.
4. Simbolurile sunt elemente (obiecte, fapte, evenimente, calitate sau relaii) care vor s reprezinte, s
dea o anumit semnificaie (ex. sig l, steag, insign etc.).
5. Li mbajul cuprinde exprimarea verbal, n scris sau prin intermediu l ges turilor a memb rilor
organizaiei cu scopul de a-i transmite anu mite nelesuri (slogan publicitar, declaraia de viziune
i/sau misiune, cuvinte cheie etc.).
O cultur organiza ional poate fi puternic sau slab, n funcie de variabile precu m coeziunea ,
consensul asupra valorilor sau determinarea personal spre atingerea obiectivelor colect ive. O cultur este
puternic dac valorile sunt intense i larg mprtite. Contrar ateptrilor, nu este neaprat bine ca o
cultur s fie puternic. Valorile centrale sunt chiar mai importante dect puterea. De exemp lu, o cultur
slab dar inovativ este de preferat uneia puternice dar care opune rezisten la schimbare. Totui, o cultur
puternic poate s substitueasc formalizarea dintr-o organizaie (aa cum se ntmp l n cazu l structurilor
organizatorice matriciale).
Caracteristica medi ului extern
Flexi bilitate
Stabilitate
Extern
Cultur
antreprenorial/de adaptare
Cultura misiunii
Intern
Cultur de clan
Cultur b irocrat ic
Focalizarea
strategic
Fig. 4.9. Tipuri de culturi organiza ionale
D19
Dac n anumite pri ale organizaiei apar culturi deosebite de cea dominant, acestea poart
numele de subculturi. Ele pot fi benefice dac, n timp , reuesc s se dezvolte i s se impun ca noua
cultur dominant, aliniind mai bine organizaia la noile condiii. Totui, de multe ori, subculturile sunt
generatoare de conflicte n cadru l organizaiilor.
Avantajele oferite de cultura organizaional sunt:
definete limitele organizaiei;
creeaz o identitate proprie organizaiei;
faciliteaz imp licarea/participarea co lectiv a angajailor;
controleaz co mportamentele angajailor.
Nu trebuie scpate din vedere i dezavantajele posibile create de cultura organizaional:
inhib diversitatea;
mpied ic schimbarea.
Literatura de specialitate prezint patru tipuri de culturi organizaionale, aa dup cum se observ
n figura 4.9. Cele patru tipuri depind de caracteristica mediulu i extern i de focalizarea strategic a
organizaiei.
Cultura antreprenori al / de adaptare urmrete s satisfac nevoile consumatorilor,
concentrndu-se asupra mediulu i extern prin flexib ilitate i schimbare. Cultura ncurajeaz normele i
credinele care sprijin capacitatea organizaiei de a detecta, interpreta i transforma n rspunsuri
comportamentale a semnalelor captate din mediul extern. Acest tip de organizaie nu doar reacioneaz
rapid la schimbare ci, creeaz schimbare. Sunt apreciate i recompensate creativitatea, inovarea i asumarea
de riscuri.
Cultura misiunii urmrete s serveasc un anumit client din med iu extern, cnd acest mediu este
relativ stabil. Sunt clar cunoscute viziunea i misiunea organiza iei, iar indivizii sunt responsabili de
atingerea unei anumite performane, pentru care vor fi reco mpensai. Managerii creeaz co mportamente
descriind i comunicnd situaia dorit a organizaiei n viitor. Stabilitatea relativ a mediu lui extern le
permite stabilirea de obiective i evaluarea performanelor obinute. Aceast cultur reflect, adesea, un
grad intens de competitivitate i o orientare spre profit.
Cultura de clan este orientat spre imp licarea i participarea memb rilor organizaiei n contextul
schimbrilor rap ide care se produc n mediul extern. Atenia este concentrat asupra nevoilor angajailor, ca
mijloc de obinere a performanei. Imp licarea i participarea acestora creeaz un sentiment al
responsabilit ii cu efecte pozitive asupra dedicrii spre atingerea obiectivelo r organizaionale.
Cultura birocratic are o orientare intern ntr-un mediu extern relativ stabil. Cu ltura este
exprimat prin simboluri, eroi i ceremonii care sprijin tradiiile, cooperarea i respectarea politicilor i
procedurilor, ca un mijloc de atingere a scopurilor. Implicarea individual este mai redus ns este
compensat de un nalt grad de conformare i colaborare ntre membrii si. Aceast organizaie reuete
prin a fi foarte integrat i eficient.
Pag. 570

Curs Comportamentul Organizational

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Comportamentul Organizational

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comportament organizaional

Calificarea: Antreprenoriat (A)

COMPORTAMENT ORGANIZA IONAL

B. DISCIPLINE CE TREBUIE STUDIATE ANTERIOR

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Conf. dr. ing. Sorin uteu

Tab. 1.1. Nivelurile co mportamentului organizaional

Cap 2. INDIVIDUL N CADRUL ORGANIZAIEI

Calificarea: Antreprenoriat (A)

2.1. Individul i caracteristicile sale

Tab. 2.1. Abilitile indiv izilor

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Inteligena reprezint capacitatea unui indiv id de a gndi n mod constructiv. n trecut se

Calificarea: Antreprenoriat (A)

2.2. Performan i motivaie

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

2.3. Formalizarea comportamentului individual

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Cap 3. GRUPUL N CADRUL ORGANIZAIEI

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Tab. 3.1. Factorii de influen asupra atraciei i coeziunii unui grup

3.1.2. Funciile grupului

FUNC II ORGANIZA IONALE

Tab. 3.2. Funciile unui grup

3.1.3. Rolurile n cadrul grupului

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Sugereaz un scop sau o idee nou

ROLURI DE NTRE INER E

Mrete solidaritatea grupului acceptnd i apreciind diferite puncte de

n realitatea organizaional se pot ntlni situaii de suprancrcare de roluri. Aceasta se produce

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Normele pot aprea n mai multe moduri:

3.2. Echipa form superioar a grupului

Tab. 3.4. Rolurile memb rilor echipei

Calificarea: Antreprenoriat (A)

3.2.2. Etapele formrii unei echi pe

3.2.3. Conducerea echi pei

Principalele responsabiliti ale unui lider includ [1]:

Calificarea: Antreprenoriat (A)

3.2.4. Comunicarea n cadrul echi pei

Tab. 3.5. Co mportamente fa de co municare

Calificarea: Antreprenoriat (A)

3.2.5. Nemul umirile n cadrul echi pei

3.3. Decizia de grup

surplusul de informaie i de experien pe

procesul este mai lung i mai costisitor;

Calificarea: Antreprenoriat (A)

perspectivele diferite din care poate fi abordat

memb rii grupului dar s nu fie optim pentru

3.3.1.Metode de luare a deciziilor de grup

Calificarea: Antreprenoriat (A)

3.4. Stilurile manageriale

3.4.1. Modelul lui Kurt Lewin

Tab. 3.7. Stilurile manageriale, propuse de Kurt Lewin

Calificarea: Antreprenoriat (A)

3.4.2. Modelul continuumului de stiluri, a lui Tannenbaum i Schmi dt

Fig. 3.1. Modelu l lui Tannenbaum i Sch midt