CAPITOLUL V

Administrarea procesului de negociere

nelept nu-i cel care tie multe,
ci cel care tie ce-i trebuie.
(Eschil)

Cuvntul negociere vine din limba latin, unde infinitivul

verbului negotiare semnifica aciunea de a face nego, de a
ncheia afaceri. La rndul su, verbul negotiare deriv din verbul
negare (a nega, a tgdui, a refuza) compus cu substantivul
otium (odihn, relaxare). Astfel, dup ingenioasa interpretare a
negociatorului internaional Jeffrey Edmund Curry (2000, p. 7),
negocierea este o chestiune de dat i luat n care negustorul
i refuz orice odihn i destindere pn n clipa n care
ncheie trgul.
Lumea noastr nu seamn deloc cu insula lui Robinson Crusoe.
Dincolo de schimbul de resurse necesare supravieuirii cu mediul
natural nconjurtor, fiecare persoan este prins ntr-o plas de
relaii de schimb cu alte persoane. Unii dau mai mult, alii mai
puin, unii primesc mai mult, alii mai puin, unii dau mai mult
dect primesc sau invers. Cert este faptul c fiecare d i primete,
la schimb. Fiecare act de schimb reciproc, n termeni de dat i luat
sau de stimul-rspuns, se constituie ca o tranzacie ntre pri. Gama
tranzaciilor interumane care intervin n pienjeniul de relaii n
care trim merge de la afecte, sentimente, atitudini, opinii i idei
pn la bunuri, servicii i bani.

226

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

e Negociere, tranzacie sau relaie?

ntr-un capitol anterior, afirmam c negocierea este o chestiune de
dat i de luat. Vom nuana acum afirmaia pentru c totui negocierea
nu se confund cu tranzacia.
Tranzacia semnific orice schimb reciproc, negociat sau nu, de
bunuri aflate n posesia i sub controlul unei pri, cu alte bunuri,
aflate n posesia i sub controlul altei pri. n sens larg, noiunea
acoper ntreaga gam a schimburilor interumane, indiferent dac
se refer la bani, produse, servicii, emoii, sentimente sau idei.
O tranzacia este negociabil n msura n care prezint un
potenial de profit i avantaje pentru toate prile implicate. Apoi,
admind c prile sunt independente, autonome i libere s fac
sau nu tranzacia, ele vor putea recurge la negociere pentru a
descoperi o modalitate reciproc avantajoas de redistribuire a acestui
potenial de profit i avantaje. n urma negocierilor, prile vor
efectua sau nu tranzacia dup cum acordul negociat le va satisface
sau nu interesele. ntr-un fel sau altul, prile vor cdea de acord i
asupra dezacordului dintre ele. Desigur, n acest caz, tranzacia nu
va mai avea loc, chiar dac negocierea s-a consumat.
Aadar, este adevrat c negocierea este tot un proces de schimb,
dar unul premergtor tranzaciei ca atare. Pe parcursul negocierii,
prile nu schimb propriu-zis bunurile care fac obiectul tranzaciei.
Ele schimb doar informaii, oferte, cereri i concesii reciproce,
pentru a stabili de comun acord CE, CT, CND i CUM vor da n
schimbul a ceea ce vor lua.
n concluzie, negocierea este procesul de comunicare destinat
armonizrii intereselor i opiniilor prilor, cu scopul de a obine un
acord asupra condiiilor efecturii tranzaciei. O negociere dificil i
obositoare nu conduce n mod automat la o tranzacie. Negocierea
nu este tranzacia ca atare, ci drumul parcurs de pri mpreun ctre
tranzacia negociat, finalitate la care se poate ajunge sau nu.
Tranzacia este un schimb punctual i efemer ntre prile negociatoare. Dac agentul imobiliar al unui turist australian, ataat subit
de Romnia, hotrte s cumpere un teren de la mine, interesul
pentru o relaie viitoare va fi drastic limitat; el nu mai trece pe aici,

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

227

eu nu mai am teren de vnzare. Sper c, fr menajamente, voi avea

tria s urc abrupt preul terenului ct poate el duce. Cnd negociem
o tranzacie efemer, miza conteaz infinit mai mult dect relaia.
Datele problemei se vor schimba semnificativ atunci cnd negociez cu cel mai bun furnizor din ultimii trei ani sau cu un client care
intr zilnic n magazinele mele. Nu mai este vorba de o tranzacie
efemer, ci de relaia durabil cu un client fidel. Cnd negociatorii
se aaz n mod repetat la masa tratativelor pentru a negocia lanuri
de tranzacii succesive, cu tendine de permanentizare, se nate
treptat o relaie mai mult sau mai puin durabil. Relaia ca atare i
atenia acordat oponentului devin mai importante dect o miz
oarecare. Negocierea este mai delicat, mai concesiv i mai riscant. n afaceri, ca i n viaa personal, a negocia relaii durabile
este altceva dect a negocia tranzacii efemere.

e Etapele procesului de negociere

Pentru a ilustra convingtor maniera n care procesul de negociere
poate fi parcurs n pai succesivi i delimitat n etape distincte, vom
derula din memorie filmul ctorva confruntri preluate din cotidian.
Sunt de acord cu faptul c exemplele pot prea simpliste i ciudate
n raport, de pild, cu negocierea eliberrii ostaticilor de ctre
teroriti, cu negocierea unei fuziuni gigant sau cu negocierea petrecerii concediului unui cuplu.
Mai nti, cu riscul de a contraria la prima vedere, vom asocia
procesul de negociere cu un tango imaginar, desfurat simultan cu
o partid de box ntre aceiai doi protagoniti. n orice caz, avem
nevoie de cte ceva din ambele. Avem nevoie de doi negociatori
care danseaz i boxeaz simultan. Dac nu-i pregtesc din timp
micrile i nu le armonizeaz pe parcurs, dansul va chiopta i
unul dintre ei va ajunge repede la podea. Mai nainte de paii de
dans i pumnii din ring, protagonitii vor trebui desigur s parcurg
ali pai, pe care i vom identifica de-a lungul etapelor procesului de
negociere.
Ne-am convins deja c negocierea nu este un moment pasager n
timp. Din contra, este un proces ntortocheat i, adesea, de lung
durat. Un proces de comunicare, relaionare i construire a unor

228

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

puni ntre oponenii care se spioneaz, tatoneaz, contacteaz,

curteaz, conving, influeneaz, manipuleaz, contreaz i faulteaz
reciproc. De-a lungul acestui labirint, cei mai muli negociatori
delimiteaz o succesiune de la patru la ase etape. n ideea c o pace
strmb poate fi mai bun dect un rzboi drept, rmnem la o
sintez n patru etape:

I. Evaluarea situaiei i pregtirea strategiei de negociere.

II. Schimbul de informaii i semnale.
III. Deschiderea i acordarea concesiilor.
IV. Obinerea acordului i a garaniilor.

Parcurgerea de principiu a celor patru etape ofer un cadru de

lucru simplu i practic pentru organizarea i administrarea procesului
de negociere. Etapele menionate sunt vizibile n negocierile formale
i protocolare ntre echipe, organizaii, misiuni diplomatice i delegaii guvernamentale, dar nu neaprat i n cazul unor negocieri
spontane i informale ntre persoane care se cunosc de mult vreme,
coopereaz i ntrein relaii de afaceri de lung durat. Chiar dac
nimeni nu poate garanta succesul de fiecare dat, abordarea pe etape
ajut la identificarea strategiilor potrivite i la evaluarea situaiei, n
orice moment al procesului de negociere.

i Negociatorii intr n ring

Dar s ne ntoarcem la dans! i la box! Ei bine, care crezi c ar fi
coninutul acestor etape parcurse de negociatorii notri, boxeri i
dansatori deopotriv?
Mai nti, desigur, fiecare va trebui s-i nsueasc cumva din
vreme micrile tangoului i boxului. Ajuni la faa locului, vor
evalua situaia din ring, ambiana, suprafaa de dans i de confruntare, lumina, asistena, muzica, aglomeraia i, desigur, partenerul sau adversarul, cu posibilele sale alte opiuni de a dansa i
boxa. Simplificnd puin lucrurile, acesta ar fi tocmai coninutul
tipic al etapei de evaluare a situaiei i pregtire a strategiei.
Etapa urmtoare va ncepe n clipa n care mcar unul dintre cei
doi, pierdut n mulime, va cuta privirea celuilalt i i va transmite
unele semnale incipiente asupra inteniilor sale de a dansa i a boxa

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

229

mpreun. Totodat, va trebui s fie atent la semnalele de aprobare

sau refuz pe care le va primi n replic. Contactul vizual, gesturile,
atitudinea i alte reacii de ntmpinare a partenerei(lui)-adversar
vor putea fi cruciale pentru armonizarea reciproc a comportamentului lor. Simplificnd din nou, tocmai am depit etapa schimbului de informaii i semnale ntre potenialii negociatori.
E timpul ca cei doi s deschid dansul. Asta nu pare posibil fr
ca mcar unul dintre ei s-i fac celuilalt o propunere explicit.
Presupunnd c auspiciile sunt favorabile pn la acest punct, unul
dintre ei va adresa celuilalt invitaia de a se ntlni n ring. Practic,
i va declara deschis poziia, propunnd un dans sau mai multe, un
loc sau altul din sal, un moment i o melodie oarecare. Cellalt va
accepta, va refuza ori va avansa noi propuneri care vor defini poziia
sa cu privire la dans i la box. Vor urma unele ajustri ale ambelor
poziii i, probabil, ambii parteneri i oponeni deopotriv vor face
unele concesii, pentru a ajunge la un acord. Odat cu obinerea
acordului, ei au depit i etapa privind deschiderea i acordarea de
concesii reciproce sau unilaterale.
Cei doi se afl deja n pragul ultimei etape. Dac acordul abia
obinut va fi pus ntr-adevr n practic, vor putea dansa i boxa.
Dar, muli promit, puini trec la fapte. Cei doi au nevoie de un
angajament ferm care le garanteaz reciproc c vor dansa i boxa
mpreun. Cea mai bun garanie va fi aciunea ca atare; se ridic
de pe scaun, se ndrept mpreun spre ring, adopt poziia potrivit
i fac primele micri. Aproape orice alt proces de negociere ajunge
la acord sau la dezacord dup parcurgerea a aproximativ acelorai
patru etape.

i Cum trecem puntea?

Mai nainte de a ne restrnge la domeniul negocierilor propriu-zise,
vom mai comenta nc o situaie negociabil, care partajeaz o
resurs limitat ntre negociatori. Imagineaz-i c te afli cltor
singuratec prin muni! Tocmai te apropii de captul unei puni
nguste aruncate riscant peste o prpastie. Deodat, la cellalt capt
al punii, observi un cltor care vine din sens opus. Cum procedezi? Presupun c mai nti ncetineti mersul pentru a evalua
situaia. Puntea permite sau nu trecerea simultan a doi cltori din

230

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

sensuri opuse? S zicem c nu, i lucrurile se complic. Atunci,

foarte probabil, vei privi ntrebtor spre captul ndeprtat al puni
pentru a stabili o comunicare cu oponentul. Vei stabili un contact
vizual i vei semnala prin gesturi inteniile tale, urmrind atent
semnalele lui. Poate c unul dintre voi sau amndoi vei semnala
urgena sau poate vei flutura mna n semn de ateptare sau de
invitaie ca cellalt s treac primul: Dup dumneavoastr!. Va
urma oricum o ezitare pn la clarificarea schimbului de informaii.
n cele din urm, sper, doar unul dintre voi va pi pe punte,
angajndu-se n traversare, n timp ce cellalt va atepta s-i vin
rndul.
Desigur, situaia negociat s-ar putea complica dac ne-am opri
nu doar la doi trectori, ci la dou lungi convoaie. Ar trece fiecare
pe rnd, n ntregime, sau s-ar rupe n buci care trec prin rotaie?
Nu conteaz. Important este faptul c putem observa aceeai succesiune a acelorai patru etape ale procesului de negociere:
a) evaluarea situaiei i pregtirea strategiei de negociere ncetinirea mersului;
b) schimbul de informaii contact vizual i gesturi care semnaleaz
urgen sau rbdare;
c) deschiderea i acordarea de concesii Dup dumneavoastr!
sau Ateptai acolo!;
d) angajamentul decizia ferm de a atepta sau de a pune piciorul
pe punte.
Muli negociatorii ncercai au czut de acord asupra faptului c
cele patru etape ofer un model-cadru satisfctor pentru administrarea procesului de negociere i un format universal pentru
antrenament i manevre de culise.

e Regie, casting i decor

Desfurarea fluent a procesului de negociere are nevoie de o
detaliere a ctorva elemente aparent colaterale, care in de regia,
casting-ul i decorul reprezentaiei.
De pild, mandatul negociatorilor, plasamentul la masa tratativelor i ordinea de zi prezumtiv, sunt elemente de strategie i in

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

231

de regia procesului de negociere. Alctuirea echipei de negociere

este o problem de casting, iar locul desfurrii negocierilor,
prezena unui eventual auditoriu i dificultile suplimentare ridicate
de negocierile multipartite sunt aspecte care in att de regie, ct i
de decor.

i Mandatul negociatorilor
Mandatul de negociere este un set de instruciuni i mputerniciri pe
care negociatorul-ef, n calitate de mandatar, le primete de la
mandant pe cale oral sau n scris. Mandatul de negociere conine
cel puin urmtoarele precizri:
cine este negociatorul-ef sau eful delegaiei;
persoanele nominalizate n echip;
limitele maximale sau minimale ale preului, ale termenului de
garanie, condiiilor de livrare i plat, condiiilor de calitate,
service etc.;
programul orientativ al negocierilor, data finalizrii i napoierii.
Pentru ca termenii mandatului sa fie clari, la redactarea sa
particip cel puin negociatorul-ef, dac nu ntreaga echip. n mod
normal, mandatul de negociere este un document cu caracter secret.

i Echipa de negociere
n majoritatea negocierilor, n care unul cumpr i altul vinde,
oponenii sunt dou persoane. n cazurile complexe, care solicit
competene diverse, negocierile se poart ntre echipe care fac fa
unor dificulti de amploare. Persoanele care formeaz echipa pot
participa n mod direct la negociere, dar pot avea i rolul de observatori.
Mrimea i structura echipei de negociere depinde de diversitatea i
amploarea problematicii legate de acoperirea urmtoarelor domenii:
comercial: pre, livrare, transport, conservare, costuri, riscuri;
tehnic: performane, specificaii, asisten, service, fiabilitate,
mentenan, piese de schimb, service etc.

232

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

financiar: condiii de plat, asigurare, risc, credit, garanii etc.

juridic: clauze contractuale, penaliti, instana care judec litigii,
condiii de reziliere, ncetare a obligaiilor, arbitraj etc.
O echip poate fi alctuit din membri permaneni i membri
atrai temporar. Pentru tranzacii mici, domeniile se pot subsuma,
astfel nct un negociator s\ acopere mai multe competene. Comercialul, de pild, acoper i aspecte juridice sau financiare.
Prezena a cel puin doi negociatori permite folosirea tehnicilor
de lucru n echip, dar numrul negociatorilor din echip nu poate
fi prea mare; de la 3 la 7 poate fi bine, iar 9 sau 11 poate fi deja cam
mult. n interiorul echipei este necesar distincia ntre membrii
care au rol de negociator i cei care au sarcini de consiliere i
furnizare de date.
Numrul participanilor influeneaz negocierea prin faptul c
face balans de putere ntre pri i crete complexitatea coordonrii
tratativelor. Echipa mai numeroas poate exercita, doar prin numr,
o presiune psihologic care-i sporete puterea. Din acest motiv, de
regul, se caut obinerea unei pariti ntre mrimea echipelor
negociatoare.

i Locul negocierilor
n mai toate ntrecerile sportive bazate pe competiie direct, a juca
acas este echivalent cu un ascendent asupra adversarului. Pn la
un punct, lucrurile stau la fel i n negocierea afacerilor. Negocierea
pe teren propriu confer un plus de siguran i familiaritate cu
ambiana. n orice caz, locul n care se poart negocierile este un
element demn de luat n considerare, deoarece poate oferi prilor
avantaje inegale. Un alt element care merit considerat este distana
i dificultatea drumului spre locul negocierii. Cel care parcurge
distane mai mari este dezavantajat n raport cu cel care ateapt
comod vizita.
Locul de negociere neutru, aflat n afara teritoriilor i influenelor
prilor, este recomandat n negocierea afacerilor, ca i n negocierile
politice i diplomatice. n legtur cu locul negocierii, mai pot fi
luai n considerare factorii de ambian, fus orar i climat: temperatur, umiditate, sezon, iluminare, zgomot etc.

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

233

Din punct de vedere juridic (art. 35 din Codul Comercial, la

care se adaug unele norme de drept civil), pot s apar unele
dificulti asupra interpretrii locului ncheierii contractului. n
acest sens, partenerii care ncheie contractul prin telefon nu sunt
considerai persoane deprtate. n schimb, partenerii care se
afl la aceeai mas sunt persoane deprtate, dac comunic
prin intermediul unui interpret. Partenerii care ncheie contracte
prin mandatar sunt considerai persoane deprtate, numai dac
mandatarul nu are mputerniciri depline. Persoanele care nu
negociaz fa n fa, ci doar prin scrisori, telegrame, faxuri,
e-mail, sunt considerate persoane deprtate.

i Plasamentul la masa tratativelor

Exist o lung serie de elemente tactice i organizatorice importante
pentru eficacitatea negocierilor. Poate fi vorba de data i ora aleas
pentru ntlnire, de nivelul ierarhic la care se leag primul contact,
de alctuirea echipei de negociatori, ordinea de intrare i aezare la
mas etc. ntre acestea, modul de plasament al negociatorilor la
masa tratativelor ocup un loc important.
Aezarea la masa negocierilor ca element de natur organizatoric i tactic este expus n capitolul dedicat plasamentului la
masa tratativelor, cu toate implicaiile sale asupra puterii de negociere i a relaiei dintre pri.

i Negocierile multipartite
Creterea numrului de pri implicate ntr-o negociere acioneaz
ca un element de frnare i uzur. Cu toate acestea, numeroase
acorduri i contracte sunt negociate ntre mai mult de dou pri
contractante. Mai pot fi atrase bncile, societile de asigurri,
administraia local sau guvernele. n contractele internaionale,
intervenia unor reprezentani ai guvernelor este un fenomen obinuit. n astfel de situaii, condiiile negocierii se complic mult,
chiar i pentru negociatorii profesioniti.

234

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

Dac sunt mai mult de dou pri negociatoare, negocierile se

numesc multipartite. Vor exista mai mult de dou poziii de negociere
i zone de conflict. Uneori, nelegerile multipartite sunt mai uor
de conciliat dac problema de ansamblu este descompus n mai
multe subprobleme, care pot fi negociate n cupluri separate.
De pild, ntr-o negociere tripartit, admitem c exist trei
tendine divergente: A, B i C. Ansamblul acestora poate fi descompus n trei cupluri divergente: AB, AC i BC. n acest mod,
negocierea tripartit s-a redus la un ansamblu de trei negocieri
bilaterale, mult mai uor de conciliat. Dac reprezentm matematic
ceea ce se petrece n negocierea global comparativ cu ansamblul de
negocieri bilaterale vom avea:
a) cazul negocierilor globale:
Rezultatul negocierilor, adic acordul tripartit, negociat global,
ntre prile negociatoare, va reprezenta intersecia celor trei tendine:

X1 = A B C
b) cazul negocierilor pariale:
Rezultatul negocierilor, adic acordul tripartit, negociat n cupluri
bilaterale, va reprezenta reuniunea interseciilor tendinelor divergente ale celor trei cupluri:

X 2 = (A B) (A C ) (B C )
Cel puin teoretic, rezultatul obinut n cel de-al doilea caz este
mai bun sau cel puin la fel de bun cu cel obinut n primul caz.
Aceasta pentru c, matematic judecnd, avem inegalitatea: (X2 >
X1). Asta nseamn c negocierile pariale (pe cupluri) sunt de
preferat celor globale. Diferena vine din aceea c negocierile pariale conduc la un rezultat mai mare, pe cnd negocierea global
aduce un rezultat mai mic. Adesea, succesorii unei mo[teniri f\r\
testament aleg spontan a doua cale, form^nd grupuri [i grupule]e
care negociaz\ separat.
Orice negociere multipartit poate fi redus la un ansamblu de
negocieri bilaterale. De pild, o negociere pentapartit poate fi

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

235

descompus n 5 4/2 = 10 cupluri, iar una sextapartit n 6 5/

2 = 15 cupluri. Acest aspect este important n diplomaie, dar nu e
de neglijat nici n afaceri.

i Auditoriul
Organizaiile i persoanele care se adaug prilor negociatoare, fr
a participa efectiv la negociere, constituie auditoriul. Acesta este
format din persoane care au rolul de a observa, evalua i informa.
De regul, auditoriul este format din reprezentani ai presei, ai
sindicatelor, ai administraiei, ai puterii, ca i de publicul aflat n
sal. Chiar dac rolul su este acela de observator, auditoriul nu
rmne complet pasiv. Din contra, el exercit presiune asupra negociatorilor. Dac exist, auditoriul nu poate fi ignorat. Practic, acesta
este motivul ce justific negocierile purtate n spatele uilor
nchise.

i Ordinea de zi
Un prim i prezumtiv scenariu tactic al negocierilor este ordinea de
zi propus oponentului. Practic, prima problem care se va negocia
ntre pri va fi ordinea de zi a ntlnirii. Ea constituie un fel de
precontract intervenit ntre prile contractante. Structurarea timpului
obinut astfel exercit o influen considerabil asupra negocierilor.
Timpul intervine att ca durat limit, ct i ca organizare a procesului. Presiunea timpului este inegal pentru prile negociatoare.
De regul, nu le poate nici favoriza, nici defavoriza pe amndou
deodat. Partea aflat n criz de timp va face concesii cu mai mare
uurin. Mai bine ca oponentul s fie cel grbit.
n plus, atunci cnd una dintre pri a investit deja prea mult din
bugetul su de timp, ea nu mai este dispus s nu ncheie tranzacia,
chiar dac termenii acordului nu sunt cei mai favorabili.
Ordinea de zi a negocierilor este o chestiune de procedur care
stabilete programul de negociere, ordinea aducerii n discuie a
problemelor i regulile dup care se poart tratative. Discuiile la
obiect ncep dup ce procedura este clar. n diplomaie, unde i se

236

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

acord importana pe care o merit, procedura este respectat cu

toat rigoarea. n afaceri, unde negocierile sunt mai puin formale,
importana sa nu este contientizat ntotdeauna i nu-i neaprat un
lucru bun. n negocierea ordinii de zi se au n vedere:
ordinea problemelor discutate, cu toate consecinele succesiunii
sau omisiunii lor;
durata discuiilor, dar i a timpului de reflexie, consiliere i
documentare la fiecare problem n parte.
n principiu, ordinea de zi nu admite existena unor pretenii care
nu sunt negociabile. n practic, desigur, ele exist. Chiar se
abuzeaz de ele.

e Etapa I. Evaluarea situaiei

[i alegerea strategiei
Orict de lung, drumul bun ncepe cu primul pas. Succesul unei
negocieri depinde n mod decisiv de maniera n care aceasta a fost
pregtit n prealabil. Premisele declarrii poziiilor de negociere se
construiesc n acest stadiu de prenegociere, care vizeaz aciuni
unilaterale, purtate n absena oponentului.

i Primul pas: Iniierea contactelor

i ofertarea preliminar
Practic, se ncepe cu o cercetare a pieei n care sunt investigate,
spionate i alese intele, crora le vor fi destinate ofertele sau
cererile de ofert. Dac se afl pe o pia strin, va trebui nsuit
incipient legislaia i uzanele comerciale specifice, posibilitile de
distribuie, condiiile de promovare etc. Sunt culese primele informaii despre situaia financiar, solvabilitatea i reputaia intelor.
Simultan, sunt culese i informaii despre concuren. Se ncearc
estimarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi n
care s fie lansate oferta sau cererea de ofert.

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

237

Exist o gam larg de modaliti de stabilire a legturilor de

afaceri, de la telefon, fax, coresponden clasic i Internet pn la
reprezentane comerciale, ambasade, consulate, camere de comer,
misionari i contacte directe. Cele mai bune rezultate se obin prin
contact direct, dar i costurile mari se nregistreaz tot aici. Cele
mai accesibile i ieftine contacte directe sunt posibile la trguri i
expoziii. Cnd partenerul nu este accesibil direct, se recurge la
intermediari sau coresponden. Un rol important l pot avea scrisorile de prezentare, ofertele i cererile de ofert.

d Oferta
Oferta este o propunere de ncheiere a unei tranzacii, nsoit de
documentaia tehnic i comercial minimal. Cnd se urmrete
perfectarea contractului printr-o simpl acceptare, oferta trebuie s
ndeplineasc trei condiii:
s fie ferm, adic fcut cu intenia de a se obliga sub aspect
juridic;
s fie precis i specific, fr referiri ambigue care dau interpretri echivoce asupra contractului;
s fie complet, adic s conin toate elementele contractului
propus.
La rndul su, acceptarea unei oferte trebuie s\ ntruneasc i ea
trei condiii:
s rezulte dintr-o manifestare de voin expres ori tacit. Acceptarea tacit se exprim fie prin nceperea expedierii mrfii sau
plata preului, fie printr-un alt act care semnific\ nceperea
executrii contractului;
s corespund ntru totul ofertei, prin ntreg coninutul ei;
s se produc ntr-un moment n care oferta mai este nc
valabil.
n cazul contractelor sinalagmatice oneroase, tcerea destinatarului ofertei nu poate fi considerat acceptare. Dac s-ar accepta c
tcerea valoreaz acceptarea ofertei, consecinele sub aspect juridic
i comercial ar fi incontrolabile.

238

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

Unele oferte pot conine texte cu meniuni de genul: oferta va

fi considerat acceptat dac nu se rspunde expres sau dac nu se
returneaz marfa (proba, eantionul, mostra) n termen de .... n
ciuda tonului sentenios, aceste meniuni sunt lipsite de orice efect
juridic. Adevrul este acela c destinatarul unei expediii de marf
cu titlu de ofert, fr a o fi comandat, nu este obligat s o restituie.
Att timp ct ofertantul i destinatarul ofertei nu s-au legat prin
contract, oricare dintre ei se poate rzgndi i comunica celuilalt
revocarea. Jurisprudena afirm totui un principiu dup care propuntorul are dreptul s retrag propunerea pn ce nu a luat
cunotin de acceptare. Codul Comercial ofer soluii pentru
situaii de aceast natur.
Rmnnd la nivel de principiu, vom admite c oferta trebuie s
respecte o serie de condiii de coninut i form, s respecte uzanele
comerciale i eticheta afacerilor, s prezinte claritate, precizie,
conciziune, aspect etc. Oferta poate fi i facultativ, adic fr
obligaii din partea emitentului. n acest caz, vnztorul poate retrage
sau modifica oferta, fr efecte juridice. n cazul ofertei ferme,
marfa trebuie pstrat pn la finele termenului de opiune acordat
destinatarului. Termenul de opiune ia sfrit dup prima tranzacie
la nivel de comand acceptat. Oferta se consider refuzat dac nu
este acceptat n termen.

d Cererea de ofert
Cererea de ofert reprezint propunerea de cumprare a unui produs
sau serviciu, nsoit de un minim de documentaie tehnic i
comercial. Documentaia tehnic nsoitoare poate lua i forma
unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcini. Sub aspect
juridic, cererea de ofert are acelai regim cu oferta; n fapt, ea
reprezint oferta de a cumpra ceva anume. Doar sub aspect tehnic
i comercial pot fi puse n discuie unele diferene.
Coninutul i forma unei cereri de ofert difer de la un produs
sau serviciu la altul, de la o pia la alta, de la un client la altul,
putnd merge de la un simplu anun pn la organizarea unei licitaii
internaionale, pe baza unui caiet de sarcini. n cazul unei nevoi
urgente i a certitudinii cu privire la caracteristicile produsului i

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

239

furnizorului, cererea de ofert ia forma extrem de comand, (ofert

ferm de cumprare) n care se indic produsul, cantitatea i preul
limit. Dac nu este cazul unor tratative ndelungate, odat cu
cererea de ofert se adreseaz furnizorului solicitarea ca, odat cu
oferta, s fie trimis i o factur proform.
Funcia de baz a ofertei i a cererii de ofert este aceea de a
iniia tratative comerciale, dar ele pot folosi i ca instrumente de
informare i cercetare de pia. Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei oferte sau cereri de ofert s transmit rspunsul su i
n cazurile n care nu este interesat n derularea tranzaciei.

i Al doilea pas: Evaluarea situaiei de negociere

Orice negociere, indiferent de ct de prietenoas sau ostil ar prea,
combin un potenial de conflict asupra intereselor divergente cu un
potenial de sensibilitate i atenie fa de oamenii aezai fa n fa
la masa tratativelor.
Din acest punct de vedere, profesorul G. Richard Shell face
distincie ntre patru tipuri eseniale de situaii de negociere, conform
celor patru cadrane ale matricei situaionale din figura V.1.

d Cadranul I: Simpla coordonare

Situaia de negociere cea mai rudimentar, n care miza este slab i
interesul pentru o relaie viitoare este limitat, este cea prezent n
colul de jos-stnga. Aici, important este doar coordonarea micrilor oponenilor. Exemplul cu puntea ngust peste prpastie este
ilustrativ pentru aceast situaie de negociere. Vom gsi uor o
soluie. Cui i surde o cdere n gol? Nu-i nevoie de prea mult
negociere. Pentru gestionarea conflictului ajunge tactul i rbdarea a
cel puin uneia dintre pri.

d Cadranul II. Tranzaciile

n situaia de negociere reflectat de cadranul din dreapta-jos, importana unei relaii viitoare este limitat i, dei negociem o tranzacie
efemer, miza este mare. Vnzarea-cumprarea de terenuri, de

240

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

imobile, maini sau companii, fr pstrarea echipei de management,

sunt tranzacii tipice pentru acest gen de situaii de negociere. Relaia
dintre pri este irelevant, iar ctigtorul va lua mai mult sau chiar
totul dac se tocmete. Un exemplu concludent pentru genul de
trguial ostil i ndrjit este vnzarea zcmntului Mesabi ntre
J.D. Rockefeller jr. i J.P. Morgan, relatat n capitolul dedicat
marjei negociabile.

Figura V.1. Matricea situaional a negocierilor

d Cadranul III. Relaiile

n cadranul din stnga-sus, regsim o situaie de negociere perfect
opus celei precedente. Aici, relaiile conteaz cu adevrat n cel
mai nalt grad, iar obiectul negocierii are doar un caracter secundar,
umbrit cu totul de importana relaiei.
n aceast categorie regsim negocierea micilor conflicte inerente
n csniciile sntoase i n prieteniile profunde, negocierea micilor
diferende dintre membrii unui echipaj bine nchegat i antrenat
pentru o misiune extraordinar, negocierile ntre prini i copii sau

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

241

alte rude apropiate implicate n partajul unei succesiuni, ca i

negocierea unor faciliti i oferte salariale atipice, pentru unele
foste glorii ntreprinztori, manageri, artiti sau sportivi de excepie persoane legate de istoria organizaiei, prin merite excepionale
din trecut.
Atunci cnd viitorul relaiei conteaz prioritar, negociatorii se
vor menaja reciproc, respectnd cu atenie i grij reguli i limite ale
bunei cuviine desvrite. Miza i interesele imediate sunt sacrificate pe altarul relaiilor trecute i viitoare.
Despre Albert Einstein, de pild, ar fi nedrept s spunem c a
fost un negociator slab atunci cnd a cerut doar un salariu revolttor
de modest la angajarea sa n Institutul de Studii Avansate din
Princeton. i dorea att de mult o relaie bun cu noua sa slujb
nct, atunci cnd directorul institutului american l-a contactat n
Europa pentru a-i oferi un post, a cerut 3000 de dolari pe an i a
adugat dac nu cumva credei c a putea tri cu mai puin...
(Shell, 2005, p. 177).
La rndul su, directorul, uimit de modestia savantului att de
important pentru institut, i-a oferit 15000 de dolari pe an, adic de
cinci ori mai mult dect a cerut, aparent mpotriva oricror raiuni
ale negocierilor. ntmplarea este cu adevrat pilduitoare pentru
situaia de negociere n care relaia viitoare conteaz mult mai mult
dect miza imediat.

d Cadranul IV. Miza i relaiile

Cea mai complex i delicat situaie de negociere este aceea n care
conteaz att miza imediat, ct i relaiile viitoare dintre negociatori. Ea se regsete n cadranul IV, plasat n dreapta-sus.
Tipice pentru aceast situaie de negociere sunt disputele patronat-sindicate, disputele privind raporturile de munc cu salariaii importani pentru organizaie, negocierile legate de fuzionarea unor companii
unde se pstreaz echipele de management n noua structur, contractele pe termen lung cu furnizorii greu de nlocuit, negocierea
alianelor strategice sau disputele dintre diversele departamente ale
unei organizaii. n toate aceste cazuri, negociatorii doresc att
rezultate imediate, ct i relaii bune pe viitor. Joac pe muchie de

242

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

cuit. Se bat pe miza imediat, evitnd s pun n pericol relaiile

viitoare i, totodat, sunt profund preocupai de bunele relaii n
viitor, strduindu-se s nu sacrifice mizele imediate.
De pild, n Romnia anilor 2004-2006, guvernarea alianei
dintre liberali i democrai a avut o permanent miz de imagine n
competiia intereselor imediate de partid. Totodat ns, pstrarea
relaiilor dintre cele dou partide a rmas indispensabil supravieuirii alianei la guvernare mcar pn dup aderarea la Uniunea
European. Echilibristica disputelor pe ambele axe a fost epuizant
i distructiv pentru protagoniti.

i Al treilea pas: Alegerea stilului

i strategiei potrivite cu situaia
Fiecare dintre cele patru situaii de negociere descrise anterior
reclam strategii i stiluri de negociere diferite de celelalte. De
altfel, prin combinaia unic de stil, caracter i temperament, fiecare
dintre noi poate fi mai potrivit pentru abordarea unei situaii anume
mai curnd dect pentru celelalte trei. n ce m privete, de pild,
prefer i joc bine n cadranul relaiilor, dar sunt un negociator slab
i m simt incomod n cadranul tranzaciilor.
n ceea ce privete stilul personal de negociere, vom desprinde
doar cteva regulariti. Persoanele competitive sunt mai potrivite
pentru negocierile de tipul tranzaciilor, unde miza conteaz, iar
relaiile pot fi clcate n picioare. n schimb, persoanele cooperante
sunt mai potrivite pentru a negocia situaiile de tip relaii i simpl
coordonare, n care nu intervin conflicte majore de interese i nici
btlii crunte pentru miz.
Situaiile de negociere de tip miz i relaii reclam negociatori
mai versatili i imaginativi, care mpletesc n doze potrivite stilul
cooperant cu cel competitiv. Ei se pot bate pentru miza imediat i,
totodat, pot arta suficient grij i determinare pentru viitorul
relaiilor. Capacitatea lor de a obine compromisuri rezonabile
care pstreaz echilibrul miz-relaii i face utili n negocierile
sofisticate.
Persoanele prea cooperante nu sunt potrivite pentru a negocia
tranzacii cu miz mare, pentru c respect excesiv interesele opo-

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

243

nenilor i tind s sacrifice propriile obiective. n schimb, persoanele

prea competitive sunt nepotrivite pentru negocierea situaiilor tip
relaii, deoarece au tendina de a negocia dur asupra mizei i de a fi
prea puin atente la sentimentele i interesele adversarilor.

i Al patrulea pas: Evaluarea cazului prii adverse

Practic, n aceast faz este examinat situaia de negociere din
punctul de vedere al celeilalte pri. Pentru a-i anticipa micrile,
este nevoie s se emit ipoteze asupra reaciilor probabile ale prii
adverse. Apoi, ipotezele trebuie testate.
Anticiparea obiectivelor oponentului, a percepiei sale asupra
situaiei i aproximarea poziiilor sale de deschidere i ruptur
trebuie fcute n paralel i n concordan cu obiectivele proprii.
Una dintre metodele eficace este simularea negocierilor. ntregul
program de negociere poate fi testat i revizuit n urma unor negocieri simulate, care pregtesc din timp alternative strategice i tactice.
Existena lor ajut la pstrarea iniiativei i prezint avantajul de a
avea la dispoziie replici, expresii i formulri studiate din timp. n
plus, se pot testa fiele cu argumente, sau cele cu obiecii posibil a
fi aduse n discuie de oponent.
n raport cu anticiprile fcute asupra oponentului, va fi alctuit
i echipa de negociatori. Principiul de baz n alctuirea echipei
este interdisciplinaritatea, chiar dac se face apel la negociatori
externi, interprei i animatori profesioniti.

i Al cincilea pas: Crearea documentelor suport

ale negocierii
Negociatorii buni sunt harnici i meticuloi n faza de pregtire a
negocierilor. Ei nu vor accepta s se aeze la masa tratativelor mai
nainte de a ntocmi sistematic aa-numitele documente suport ale
negocierii:
dosarele de negociere pe domenii de competen;
agenda de lucru i calendarul negocierilor;
bugetul negocierilor;

244

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

proiectul de contract, n limba romn, n limba oponentului i

ntr-o limb de circulaie internaional;
planul de negociere.
Toate aceste documente sau mcar unele dintre ele sunt regsite
n arsenalul negociatorului serios, indiferent dac este vorba de
afaceri mari sau mici i dac contractul este intern sau extern.

d Dosarele de negociere pe domenii de competen

Domeniile de competen relativ independente pentru care poate fi
oportun elaborarea unor dosare de negociere distincte sunt: tehnic,
comercial, marketing, concuren i conjunctura de pia, bonitate
i surse de finanare. Specialitii pe domenii inclui n echipa de
negociere sunt cei care elaboreaz dosarele sub coordonarea
negociatorului-ef.

Dosarul tehnic al negocierii

Cuprinde piese scrise i desenate privitoare la aspectele tehnice ale
obiectului negocierilor. Pot fi machete, mostre, eantioane, fotografii, desene, plane, fie tehnologice i specificaii tehnice privind
unele caracteristici funcionale, parametri tehnici i de calitate,
tolerane admise i altele. Dac este cazul, documentaia tehnic,
tradus n limba oponentului sau ntr-una agreat de acesta, este
transmis cu cteva luni sau sptmni nainte de negociere.

Dosarul comercial al negocierii

Cuprinde informaii i documente referitoare la piaa internaional
a produselor negociate, n special la piaa pe care se promoveaz
exportul sau importul. Dosarul comercial cuprinde clauzele eseniale
ce urmeaz a fi negociate pentru a fi incluse n contract: condiii de
livrare, mijloace i rute de transport, asigurarea, modul de protejare
i revizuire a preurilor pe termen lung, garantarea plilor n vnzarea pe credit, ambalajul, marcarea i etichetarea, penalitile, modul
de soluionare a litigiilor, legea naional care guverneaz contractul
i altele, dup caz.

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

245

Dosarul de marketing, concuren

i conjunctur de pia
Este un colaj de studii de pia, extrase din pres, rapoarte i buletine
de analiz politic, economic, financiar, social, valutar etc., de
natur s evalueze tendinele pieei, att favorabile, ct i nefavorabile
tranzaciei negociate. Conjunctura de pia va fi conturat prin
nivelul i evoluia taxelor vamale, ale impozitelor, ale facilitilor de
politic comercial, ale modului de repatriere a profitului, ale puterii
de cumprare a monedei locale.
Dac nu apare n mod distinct un dosar privind concurena, n
dosarul de marketing sunt cuprinse informaii i documente tehnice,
comerciale i financiare care caracterizeaz concurenii proprii i pe
cei ai oponentului. Fr a denigra nici o clip concurena, sunt
prezentate analize comparative, cu punctele tari i punctele slabe ale
acesteia. Posesia lor aduce un plus de siguran n momentele n
care oponentul invoc opiunea unor oferte concurente. Analiza
concurenei capt caracterul unei consilieri competente i binevoitoare, fr a omite sublinierea avantajelor propriei oferte.

Dosarul privind bonitatea

Informaiile privind bonitatea oponentului au rolul de a evita necazuri i litigii posibile n relaiile de afaceri cu parteneri insolvabili
sau ru platnici. Din acest dosar trebuie s rezulte: situaia patrimonial, bncile care garanteaz solvabilitatea i scadena plilor,
reputaia comercial, situaia creditelor neachitate, datoriile ctre
fisc, bilanul anului precedent, un scurt istoric al comportamentului
comercial i fiscal.

Dosarul cu surse de finanare

Cuprinde rezultatele unui numr ct mai mare de contacte cu poteniali finanatori ce pot fi propuse oponentului n cazul n care nu i-a
asigurat mijloace de plat prin propriile eforturi i relaii. Astfel, i
se vor putea sugera montaje financiare la care nu s-a gndit nc,
spre a facilita derularea afacerii.

246

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

Agenda de lucru i calendarul negocierii

Agenda de lucru este un document care permite vizualizarea
preconizatului proces de negociere, ca pe un scenariu de film de
anticipaie. Ea marcheaz activitile preconizate a se derula n
negociere, cu precizarea responsabilitilor fiecrui membru al echipei
proprii. Se face distincie ntre aciunile succesive i cele simultane
ale diferiilor membri ai echipei, pentru a le putea sincroniza i
coordona.
Agenda nu fixeaz calendaristic momentele de nceput i sfrit
ale aciunilor, dar face unele estimri asupra duratei lor. n acest fel,
ea contribuie la disciplinarea procesului de negociere, la ealonarea
n timp a activitilor, la selectarea prioritilor, la informarea echipei
asupra problemelor ce urmeaz a fi puse pe tapet, la cunoaterea
succesiunii aciunilor i la gruparea problemelor pe capitole distincte.
Atenie! Agenda de lucru a negocierii rmne flexibil, n msura
n care cealalt faet a procesului de negociere este mai mult sau
mai puin imprevizibil.
Calendarul negocierii programeaz principalele aciuni nscrise
n agenda de lucru contnd pe faptul c cel care controleaz timpul
ajunge s controleze i procesul de negociere. El anticipeaz desfurarea amnunit a ntlnirilor, pauzelor, vizitelor, a timpului de
reflecie, a timpului de odihn al negociatorilor, att n echip, ct
i individual. Va ine seama i de caracterul mai mult sau mai puin
imprevizibil al evoluiei negocierilor; unele discuii se pot prelungi,
altele se pot relua, amna sau suspenda. Toate acestea pot deveni
primejdii serioase pentru negociere dac pierdem controlul timpului.

d Bugetul negocierii
Element esenial pentru reuita negocierii, bugetul este evaluat i
acoperit tot n faza de pregtire. Bugetul negocierii este compus din
costul delegaiei de negociatori cumulat cu bugetul alocat operaiunilor comerciale.

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

247

d Proiectul de contract
A redacta un proiect de contract poate fi o micare bun n faza de
pregtire a negocierilor. Proiectul va fi redactat n limba romn, n
limba oponentului i ntr-o limb de circulaie internaional. El
poate fi un instrument util n negocierea i redactarea contractului
final. Ce-i drept, partea advers vine adesea la masa tratativelor cu
propriul su proiect de contract. Cu att mai bine; contractul final
nu va semna cu nici unul dintre ele.

d Planul de negociere
n negocieri, un plan bun este doar un nceput. Articularea sa este
ultimul pas al pregtirii negocierilor. n principiu, planul reunete i
combin elemente de genul celor sugerate mai jos.
Tabelul V.1. Schia orientativ
a unui plan de negociere

I. Problema de rezolvat
Vom negocia cu ................................. (Persoana, echipa)
pentru a rezolva ...........................................(Problema)
II. Obiectivele specifice
Ateptrile:
Limitele de negociere:

Rezonabile sau nalte

Maxime sau minime, dup caz

III. Interesele
Ale noastre:

Ale oponentului:

Interes comune:
Interese divergente:

248

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

IV. Sursele de putere i prghiile de control

Ale noastre:
Ale oponentului:
Cea mai bun alternativ la
Cea mai bun alternativ la negonegociere (BATNA noastr)
ciere (BATNA lor)
Cine are mai mult de pierdut dac nu se obine acordul?
Putem mbunti alternativa oponentului?
Putem s-l influenm?
V. Evaluarea situaiei de negociere
Aa cum o vedem noi:
r Tranzacie r Relaie
r Miz-relaie r Simpl
coordonare
VI. Stilul i strategia
Ale noastre:
Stilul nostru de baz este ...
Aa stnd lucrurile, pentru nceput, ar trebui s adopt strategia:
r Dominare
r Cooperare
r Compromis
r Cedare
r Eschiv

Aa cum o vd ei:
r Tranzacie r Relaie
r Miz-relaie r Simpl
coordonare

Ale lor:
Stilul lor de baz pare s fie...
r Competitiv
r Cooperant
r Compromis
r Concesiv
r Evitare
Strategia la care m atept din
partea lor ar putea fi ...

VII. Deschideri i propuneri posibile

De partea noastr:
De partea lor:
VIII. Alte elemente care conteaz
Este nevoie de o coaliie? Pot avea un aliat?
Este necesar implicarea unui ter?
Mandatul de negociere este clar?
Negocierea rmne bilateral sau este multipl?
Componena echipei, rolurile coechipierilor, limitele lor de competen
Termene calendaristice, succesiunea i durata rundelor
Ordinea de zi
Locul negocierilor i plasamentul la masa tratativelor

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

249

Constatm lejer c planul de negociere este mai curnd un

document de recapitulare i sintez dect un instrument operativ de
lucru. El poate totui oferi un plus de ncredere i de ...pruden, la
gndul c i oponentul i-a construit propriul su plan. Deseori,
socoteala de acas nu se potrivete cu cea din trg.

e Etapa a II-a. Schimbul de informaii

Etapa schimbului de informaii cuprinde ritualul i mutrile premergtoare deschiderii propriu-zise a negocierilor. Durata ei este
extrem de variabil. ntr-o situaie de simpl coordonare, precum
cea din exemplul cu trecerea punii aruncate peste prpastia din
muni, durata acesteia poate fi de cteva secunde. Alteori ns, ea
presupune un amplu protocol de prezentare, schimb de onoruri,
daruri, ntrebri i rspunsuri strine obiectului negocierilor.
Scopurile care urmeaz a fi atinse n etapa schimbului de informaii sunt, n principal, trei:
1) crearea unui raport de comunicare destins;
2) obinerea de informaii asupra intereselor i problemelor prilor;
3) semnalarea ateptrilor i prghiilor de influen.

i Primul scop: Crearea unui raport

de comunicare destins
Primul lucru care merit s ne preocupe n debutul negocierilor
privete crearea unui bun raport de comunicare ntre participani, cu
insuflarea unor emoii i dispoziii sufleteti favorabile i crearea
unei atmosfere de apropiere i nelegere. Muli negociatori duri se
nal asupra acestui aspect, miznd pe intimidare i presiune nc
din start. Negociatorii de elit sunt ns de cu totul alt prere
(Shell, 2005).
Protocolul amiabil de prezentare deschide ua de la anticamera
negocierilor. Este consacrat deschiderii unui bun canal de comunicare ntre pri i nicidecum negocierii propriu-zise. n negocieri,
canalul de comunicare trebuie s fie mult mai larg i mai transparent
dect n cazul cumprrii unei gogoi i chiar a unui interviu de

250

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

angajare. Climatul poate fi modelat prin prezentri onorante, fraze

de politee i daruri simbolice. Sincronizarea nonverbal i emoional, ca i armonizarea registrului verbal, dau profunzime raportului de comunicare. Discuiile aparent banale despre familie, vreme,
sport, politic constituie un al ritual necesar pentru gsirea unui
limbaj comun i a unei atitudini adecvate. Rareori, merit scurtat
sub durata a zece minute. O cale scurt pentru intensificarea raportului de apropiere poate fi descoperit pe ruta unor preocupri i
pasiuni comune.
Un lucru e sigur; protocolul rafinat i micile favoruri influeneaz marile decizii. O mas bun, o ambian plcut, micile atenii
i cadouri nu nseamn mit. Nu-i nimic corupt n satisfacerea
transparent a plcerilor simple, chiar i cu intenia adesea mrturisit de a face oponentul mai receptiv, mai disponibil. Bugetele de
protocol zgrcite fac negocierile ncordate, dificile i perdante.
Principiul simpatiei funcioneaz n negocieri la fel ca legea gravitaiei n fizic.
Un bun raport de comunicare face ca oponenii s se perceap
unii pe alii ca persoane n carne i oase, autentice, cu virtui i cu
vicii, cu atuuri i vulnerabiliti. Ei nceteaz s se trateze unii pe
alii ca nite indivizi venii, pur i simplu, s cear ceva.

i Al doilea scop: Descoperirea nevoilor,

problemelor i intereselor
A doua misiune important a etapei schimbului de informaii const
n descoperirea nevoilor, problemelor i intereselor oponenilor. Cine
sunt ei? Ce caut aici? Ce este important pentru ei? Care este
punctul lor de vedere asupra situaiei? Au autoritatea s ia decizii?
Informaiile bune i atitudinile pozitive se obin prin ntrebri
detepte. n faza de nceput, unii negociatori se ambaleaz att de
mult n prezentarea propriilor probleme, nct uit s pun ntrebri
i s asculte oponenii. Desigur, acesta nu este un comportament
inteligent n negocieri. E mult mai bine s naintm cu pai mici, s
punem ntrebri i s rmnem tcui pe recepie, ateptnd atent
rspunsurile. Exist ntrebri potrivite, dar i ntrebri care nu
trebuie puse.

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

251

n categoria ntrebrilor potrivite n cele mai multe mprejurri

intr cele deschise, care aduc rspunsuri ample, fr s creeze
tensiuni:

Care v sunt prioritile?

Cum ai ajuns la aceast concluzie?
Ce criterii de evaluare ai folosit?
Pe ce v bazai cnd afirmai c...?
Cum ai calculat aceste cifre?
Ce prere avei despre...?

n categoria ntrebrilor care nu trebuie puse se regsesc cele

infantile, cele arogante, cele ostile i cele ironice, care induc tensiuni. Sunt inutile i ntrebrile nchise i simple care aduc prea
puin informaie, fie pentru c aduc rspunsuri de genul Nu tiu,
fie c se limiteaz la simple afirmaii sau negaii:

M ascultai cu atenie?
Vorbii serios?
M credei prost?
Avei habar despre...?
Asta este ultima ofert?

O regul cinic, dar inteligent, spune s nu oferim nimic, nici

mcar informaii, dac nu primim altceva n schimb. Dac nu primim
promisiuni sau concesii, mcar s primim informaii corecte. Informaiile false ne pot conduce pe un drum greit.
Intenii, promisiuni, pretenii
Dezvluirile de intenii pot fi fcute prin pretenii generale
de genul: n ultimele tranzacii, firma noastr nu a acceptat
marje de profit sub ...%.
Promisiunile sunt expediate prin formule imprecise, de genul:
...Partenerilor preferai le-am fcut livrri n termene mai
strnse.
Ridicarea unor pretenii ulterioare este anunat prin aprecieri
de genul: Nivelul preurilor pe care le anunai este mult sub
(peste) ateptrile noastre.

252

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

Indiferent de situaie, frazele sunt rostite n limitele celei mai

desvrite politei:
lansarea unei probleme se face dup anticiparea reaciei
oponentului;
se subliniaz ideea c discuia poate provoca schimbri n
propriul raionament;
argumentaie va fi logic sau emoional funcie de personalitatea oponentului;
soluiile divergente sunt aduse n discuie cu tact i delicatee.
n orice caz, nu trebuie s stm la taifas, ci s punem ntrebri
utile negocierii care va urma. nainte de a deschide gura, este nelept
s deschidem urechile. Schimbul de informaii are o natur strategic
n negocieri.

i Al treilea scop: Semnalarea ateptrilor

i a prghiilor de influen
Ne aflm deja n faza final a schimbului de informaii. Vremea
ntrebrilor a trecut. Este tocmai timpul potrivit pentru a semnala
ateptrile noastre i eventualele prghii de presiune.
Dac este cazul, acum este momentul potrivit pentru a adresa un
ultimatum de genul: Suntem prieteni sau dezgropm securea?.
Atunci cnd suntem pe punctul de a transmite un ultimatum,
majoritatea experilor sunt de acord c acest lucru trebuie fcut
repede, clar, rspicat i credibil.
Decodificarea semnalelor
Unele declaraii verbale sunt nsoite de un mesaj mai mult
sau mai puin ascuns, care conine un semnal pozitiv sau negativ
ce trebuie prins din zbor:
Pentru noi, ar fi extrem de dificil s... semnalul ascuns
se traduce prin: Totui, nu ne-ar fi imposibil s....
Preurile noastre uzuale sunt... se traduce prin aceea c
avem i preuri speciale pentru situaii speciale.

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

253

Semnalele dau indicii asupra sensului micrilor posibile

numai dac li se rspunde pozitiv. Dac declaraia care ascunde
semnalul este atacat, ocazia se irosete. De exemplu, un atac
de genul: Nu ne intereseaz preurile voastre uzuale poate
irosi sensul semnalului Am putea face un discount coninut n
declaraie.
De regul, atunci cnd vrem s semnalm ateptrile noastre i
prghiile de presiune pe care contm, ne putem gsi n dou situaii
distincte:
a) avem o mn slab, lipsesc prghiile de presiune; ne aflm la
mila i bunvoina oponentului;
b) avem o mn tare i prghiile care ne fac mai puternici dect
oponentul.
n ambele situaii putem alege s acionm att ferm i autoritar,
ct i flexibil.
n primul caz, dac avem mn slab i decidem s acionm
ferm, va trebui s jucm la cacealma. Vom mima faptul c suntem
puternici, dei nu e aa. Este o tactic riscant i putem fi penibili.
Totui, uneori i unora le merge. Secretul reuitei st n maniera de
a pune n discuie incertitudinile viitorului.
Dac avem mn slab i vrem s fim flexibili, vom ncepe prin
a recunoate superioritatea adversarului. Apoi, vom apela la sentimentele sale nobile, subliniind avantajele loialitii noastre ntr-o
relaie viitoare.
n al doilea caz, dac avem mn forte i alegem s acionm
ferm, e simplu; spunem rspicat care ne sunt preteniile i lansm
aluziv cteva ameninri credibile. Cea mai confortabil situaie va
fi aceea n care avem o mn forte i alegem s acionm flexibil i
cu delicatee. Profesionitii spun c chiar i atunci merit s-i artm
oponentului c o facem din generozitate i dorim s investim ntr-o
bun relaie viitoare.

254

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

e Etapa a III-a. Deschiderea

[i acordarea concesiilor
Negocierea propriu-zis ncepe odat cu declararea poziiilor de
intrare n negociere. n capitolul privind marja negociabil am
sugerat deja jocurile posibile ntre negociatori prin micarea poziiilor negociate de-a lungul intervalului de avantaj reciproc. Am
vzut c acordul este posibil ncepnd de la poziia de ruptur
minimal pn la cea maximal, ambele fiind poziii secrete de
ieire din negociere.
Practic, tot ceea ce s-a ntmplat n acel capitol acoper etapa
procesului de negociere propriu-zis n care ne aflm acum. Doar
din raiuni didactice, am rupt din proces acea etap, pentru a o trata
de sine stttor. Am mai avea de adugat doar cteva detalii speculative pe marginea argumentaiei i persuasiunii.

i Argumentaia i demonstraia
Au rolul de a consolida poziiile de negociere declarate, prin argumente, probe i demonstraii. Vor fi prezentate attea argumente cte
sunt necesare i suficiente. Nici mai multe, nici mai puine, dar
formulate clar, precis i logic n raport cu interesele urmrite,
folosind limbajul familiar interlocutorului. Superlativele i formulrile bombastice vor fi evitate. Credibilitatea crete cnd discursul
este concret i precis, tot aa cum scade cnd folosim prea multe
adjective. Concret, asta nseamn nume, cifre, locuri i exemple de
clieni mulumii.

i Persuasiunea
Tehnicile de persuasiune au rolul de a ntri argumentele [i pot fi
att cu influen pozitiv, ct i negativ. n categoria celor pozitive
regsim promisiuni, recomandri i recompense.
Promisiune: Dac vei cumpra mai mult, vom putea livra pe
credit.

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

255

A promite rezonabil nseamn a da sperane. Speranele oblig.

Cnd nu putem smulge concesii, se recomand s obinem mcar
promisiuni.
Recomandare: Pe pia, intrai uor cu marca Y i sigur cu
marca noastr....
Recomandrile pot lua forma unor promisiuni vagi, care nu
angajeaz direct, dar influeneaz comportamentul.
Recompens: Acordai-ne exclusivitate i cedm 2% din pre....
Tehnicile de persuasiune cu influen negativ se bazeaz pe
avertismente, ameninri i represalii.
Avertisment: Putem, desigur, contacta clienii i n mod direct....
Ameninare: Livrai de Crciun sau cutm alt furnizor....
Represalii: Ai tergiversat inutil semnarea unui acord rezonabil.
Pentru moment, v retragem exclusivitatea i suspendm negocierile.
Desigur, persuasiunea nu se rezum la mesajele strict verbale.
Sunt aruncate n scen i resursele limbajului trupului. Ele spun mai
mult i mai repede dect cuvintele. n plus, exercit presiune psihologic mai subtil. Aici regsim: tonul i inflexiunile vocii, accentul,
ritmul vorbirii, pauzele dintre cuvinte i perifraze, tusea, cscatul,
tcerile, zmbetul, ncruntarea, privirea, mimica, postura, gestica,
aspectul exterior etc.

i Concesiile
Renunarea unilateral la una sau mai multe poziii declarate pentru
a favoriza nelegerea prilor constituie o concesie. Legea psihologic a reciprocitii ne asigur c, n mod normal, la concesii se va
rspunde tot cu concesii. n negocieri, sunt acordate concesii reale,
care sacrific interese autentice, dar i concesii false, care renun la
pretenii formale. Falsa concesie este un truc.
Adesea, punctul de trecere la concesii este semnalat prin aceea
c, obosii i grbii, negociatorii atac aspecte colaterale, precum
locul n care vor semna documentele sau modul n care vor srbtori
acordul. Resemnai cu ceea ce au smuls, negociatorii devin concesivi i cad la nelegere. Concesiile sunt bomboanele de pe tort.
Totui, un bun negociator continu argumentaia att timp ct oponentul face nc acelai lucru.

256

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

i Compromisul
Renunarea reciproc la unele pretenii i acordarea de concesii la
schimb, cu scopul de a debloca tratativele i de a apropia acordul
constituie un compromis. n principiu este un troc de genul Cedez
aici pentru tine, dac cedezi acolo pentru mine. Terminm i srbtorim. Pn la urm, ntregul proces de negociere este un ir de
concesii i compromisuri pe care negociatorii le ofer sau accept,
ncercnd s-i apere propriile poziii, fr a lovi prea mult n
poziiile adversarului.

i Obieciile
Cine nu face concesii, va trebui s fac obiecii. Acestea pot fi
formale, fcute din raiuni tactice, caz n care pot fi dejucate mai
uor. n schimb, obieciile reale, motivate de interese durabile, nu
trebuie demontate, ci rezolvate.
Negociatorii buni nu se tem de obiecii. n plan psihologic, ele
sunt semnale ale interesului, indicii c direcia este bun. Obiecia
semnaleaz faptul c clientul este n dubiu i are nevoie de noi
informaii sau de nc un mic impuls pentru a se decide. Obieciile
false sau tactice sunt formulate pentru a ascunde adevrata problem.
Indiferent de natura lor, trebuie tratate cu atenie, politee i ngduin. De pild, vor fi notate cu grij. Marele secret n abordarea
obieciilor este acela de a da oponentului satisfacia c a fost ascultat
i tratat cu seriozitate. ntre cile de combatere reinem: folosirea
lor ca punct de plecare pentru lansarea de noi argumente, reformularea n termeni mai favorabili, amnarea temporar a discuiilor cu
un time out care expediaz obiecia ulterior, tcerea tactic i ignorarea celor suspecte a fi false, oferirea de recompense echivalente,
anticiparea obieciei i demontarea n faza de prezentare a ofertei.

i Depirea impasurilor
n negocieri, nimeni nu poate fi obligat s se neleag cu cineva i
impasurile sunt inerente. Dar putem fi de acord cu dezacordul
nostru, nu-i aa? Dac nu ne nelegem n clipa asta, putem lua un

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

257

time out pentru gnduri mai bune, putem suspenda negocierile la

termen etc. n ultim instan, putem face i concesii, dac avem de
unde. ns, concesiile unilaterale sunt percepute ca semne de slbiciune. Negociatorilor le sunt pur i simplu interzise concesiile
care nu sunt condiionate de concesii la schimb.
Apoi, acordul poate fi obinut ntr-o singur rund, dar i secvenial, sub forma unor acorduri pariale, pe probleme distincte. Cel
mai adesea, acordul rmne doar un compromis acceptabil.

i Pretenii care nu sunt negociabile

Introducerea preteniilor care nu sunt negociabile provoac adesea
tensiune i ostilitate dinspre partea lezat. Ateptrile sale se reduc.
Ori de cte ori putem asuma riscul pierderii afacerii, vom respinge
astfel de pretenii. Situaia trebuie bine cntrit.
Principiale sunt transparena i negocierea total, dar exist i
situaii n care cererile nenegociabile sunt admise, chiar dac prima
reacie este aceea de a riposta. Aspectele n care una dintre pri
consider c nici un compromis nu este posibil pot fi tabuurile
religioase, restriciile politice (ui nchise, aliane secrete), dar i
uzane comerciale de genul: costurile nu pot fi divulgate, pstrarea secretului comercial....

e Etapa a IV-a. Obinerea acordului

[i a garaniilor
Pe tabla de ah a procesului de negociere, am ajuns la mutrile
finale, care vor nchide negocierea. Penultima mutare va obine
acordul prilor, iar ultima va obine garania respectrii acordului.
Ultima mutare este chiar mai important dect pare la masa tratativelor, deoarece practica probeaz c de multe ori cuvntul negociatorilor i teatrala strngere final a minilor nu prea sunt suficiente
pentru ca ei s-i in promisiunile.

258

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

i Cum nchidem negocierea cu happy-end?

Uneori, cnd negocierea dureaz, cutm instinctiv rspunsuri la o
ntrebare de genul: Cum s nchei odat cu happy-end? ntr-adevr,
nchiderea poate fi prilejul unor mari anxieti i bti de cap.
Majoritatea negociatorilor apeleaz la tehnici de ncheiere a negocierii de genul celor prezentate n continuare.

d Efectul deficitului
Efectul deficitului este numele dat de psihologi tendinei noastre
de a ne dori un lucru cu att mai intens cu ct el este mai aproape de
a se epuiza. Ori de cte ori ne gndim c ceva ce ne dorim se
termin curnd sau risc s fie tot mai greu de gsit ne cuprinde
panica. S contm deci pe faptul c nici oponenilor notri nu le
place s piard oportunitile. Desigur, folosirea acestei prghii
psihologice ncepe nc n etapa schimbului de informaii, dar eficacitatea ei este maxim la nchidere. Efectul de deficit mizeaz pe
un rspuns emoional i nu pe raiune.

d Competiia creeaz deficit

Atunci cnd bunul dorit de cineva este rvnit i de alte persoane sau
organizaii ia natere efectul psihologic de deficit. Negociatorul abil
va insinua c lucrul pe care l are este la mare cutare i, drept
urmare, are sumedenie de alternative. Sunt adic i alii care ateapt
un semn sau fac coad la u pentru a-l obine. Sub imperiul efectului
de deficit, oponentul ar putea intra n panic. i va exprima grbit
acordul, pentru a o lua naintea concurenilor.

d Termenele-limit creeaz deficit

Avei la dispoziie 30 de minute pentru a spune Da sau Ba. n caz
contrar, vom retrage oferta este un exemplu tipic de termen-limit
destinat s accentueze efectul psihologic al deficitului de timp.
Ocazia azi este, mine nu. Senzaia c odat cu trecerea timpului
ocazia vizat de oponent se spulber poate grbi exprimarea acordului.

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

259

Unii negociatori folosesc efectul deficitului de timp prin fixarea

unor serii de termene-limit, cte unul pentru fiecare dintre componentele ofertei. La expirarea fiecrui termen scadent, componenta
vizat este retras. Astfel, acordul global este obinut felie cu felie.

d Prsirea mesei tratativelor creeaz deficit

Prsirea mesei este un ultimatum dramatic, de genul: Dac-i
convine, bine; dac nu, s fii sntos! Salutare. Dup asta, te
ridici i ncepi s-i faci bagajul, lsnd impresia c eti un mitocan
impulsiv i instabil emoional.
Retragerea de la masa negocierii pare spontan i primitiv.
Adesea ns, ea nu-i deloc un gest impulsiv, ci un teatru dur, menit
s creeze brutal efectul de deficit. Impactul emoional al faptului c
oponentul te las balt ntr-o negociere la care ii mult este ca o
direct la ficat. Tehnica este urt i riscant, dar funcioneaz.

d Supraangajamentul [i ciupeala final

Dorina fireasc de a nu admite eecul dup ce am investit timp i
energie ntr-o negociere ne face vulnerabili. Psihologii o numesc
supraangajament. Cu ct investim mai mult timp ntr-un proces
care, la nceput, pare avantajos, cu att riscm s ne angajm excesiv
n finalizarea lui, chiar dac, de la o vreme, nu prea mai are sens.
Vom lua un exemplu aparent fr legtur cu negocierea. Plou
mrunt i iei decizia de a opri ntr-o staie de autobuz, ca s ajungi
acas la un pre modest. Dup cinci minute, un taximetrist oprete i
te invit n main. Angajat deja n decizia de a lua autobuzul, s zicem
c refuzi oferta. Urmeaz nc cinci minute de ateptare n ploaie i de
regret c ai refuzat taxiul, cnd un alt taximetrist oprete i te invit
n main. Ce faci acum? Mai atepi autobuzul sau iei taxiul?
Imagineaz-i c cel de-al doilea taxi oprete la 20 de minute
dup primul. Mai atepi autobuzul? Ei bine, m tem c da. Studiile
psihologilor arat c este mult mai probabil s iei autobuzul n
primul caz, unde ai investit doar cinci minute stnd n ploaie, dect
n cel de-al doilea. De ce? Dup investiia a 25 de minute eti deja
supraangajat n decizia de a atepta autobuzul.
n negocieri, teoria angajamentului funcioneaz similar, iar
efectul psihologic poate fi unul perdant. Pe msur ce crete investiia

260

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

de timp i efort n procesul de negociere, crete i angajamentul de

a ajunge la o nelegere. Pentru asta, ncepem s fim tot mai concesivi
i sacrificm tot mai multe interese. Astfel, riscm s fim victime
uoare n faa oponenilor care apeleaz la trucul numit ciupeala
final, prezentat deja n capitolul privind tehnica i trucul.

d mprirea diferenei
Cea mai uzual i conciliant tactic de nchidere a negocierii este
mprirea diferenei. Ea const n aceea c fiecare parte face concesii egale i simultane pn la jumtatea distanei dintre poziiile
lor de negociere. Ideea de baz este aceea c cel mai probabil i just
punct de acord probabil se afl exact la jumtatea distanei dintre
poziiile de deschidere.
Faptul c tehnica nu are nevoie de justificri i explicaii o face
rapid i simpl. n plus, pare onest, corect i greu de refuzat. Ce
poate fi mai corect dect un schimb final de concesii egale?
Desigur, rspunsul poate fi nuanat. n negocierile centrate pe
relaii, unde deschiderile sunt oneste, este desigur corect. n schimb,
n negocierile centrate pe tranzacii, unde dezechilibrul poate fi
introdus nc din deschidere, acceptarea simplei mpriri a diferenei
ar putea fi perdant.

d Alte tehnici de forare a acordului

n capitolul privind tehnica i trucul sunt expuse i alte tehnici de
forare a obinerii acordului n vnzri: oferirea unei alternative
finale, oferirea unui serviciu sau a unei concesii finale, acroajul
sentimental, ntrebarea direct i altele.

i Cum obinem garania respectrii acordului?

Sfatul negociatorilor profesioniti este acela de a nu ne mulumi
doar cu acordul exprimat de oponent. Ne vom ridica de la mas i
vom pleca relaxai acas abia dup ce obinem i garania ferm a
respectrii acordului. Este ceva asemntor cu ceea ce simim la
jocul de cri; avem ncredere n parteneri, dar preferm s tiem
crile.

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

261

n 1997, dou mari companii de pe Wall Street Dean

Witter Discover & Co i Morgan Stanley Group au czut de
acord s fuzioneze. n comunicatul de pres care anuna fuziunea
era specificat expres faptul c fiecare parte s-a angajat s
plteasc celeilalte 250 de milioane de dolari, dac se retrage
din afacere. Asta da garanie pentru respectarea acordului!
Finalitatea pragmatic a unei negocieri nu este doar aceea de a
ajunge la un acord, care poate fi respectat sau nu, ci de a obine
garanii ferme c va fi respectat i aprat de toate prile. Rolul
garaniilor este tocmai acela de a angaja prile negociatoare n
respectarea nelegerii.
Desigur, n multe negocieri, o simpl strngere de mn i
cuvntul dat sunt garanii suficiente dac exist ncredere. Alteori
ns este realmente nevoie de instrumente de angajament mai sigure
cum ar fi: crearea unor depozite, obinerea unor scrisori de garanie
bancar, semnarea unor comenzi ferme, semnarea unor protocoale
i, desigur, semnarea unor contracte n care este menionat explicit
penalitatea.
Adesea, ceremoniile ocazionate de obinerea unui acord au i
rolul de a crea evenimente i a oferi mrturii colective care s
garanteze respectarea sa. Comunicatele de pres i reportajele aduc
alte garanii i mrturii colective. n orice caz, acordul trebuie
consemnat ntr-un nscris, cu meniunea explicit a termenilor convenii. Scripta manent.