1 Definirea conceptului de dezvoltare a resurselor umane

Provocrile mondiale actuale privind globalizarea economiei, deschiderea pieelor

internaionale, schimbrile tehnologice rapide pot fi transformate n oportuniti de ctre economia
romneasc prin creterea calitii instruirii i dobndirea de noi abiliti de ctre resursele umane.
Astfel, se determin dezvoltarea competitivitii economiei i mbuntirea standardului de via al
populaiei.
Sintagma resurse umane nlocuiete particula personal, dei nu este echivalent,
depind-o n coninut i marcnd o etap superioar n modul de a nelege i lucra cu oamenii ntro organizaie. De exemplu, pentru problematica actualei lucrri o diferen semnificativ este n
abordarea de a nelege angajaii de la termeni de costuri la nelegerea lor n termeni de resurse i
investiii pentru dezvoltarea ulterioar a lor, a organizaiei i chiar a naiunii din care fac parte.
Dobndirea de noi abiliti i educaia constituie preocupri ale domeniului
managementului resurselor umane. Managementul resurselor umane (MRU) este mult disputat ca
domeniu de activitate de ctre specialitii din diverse specializri, dar ca i component a
managementului, este situat n zona decizional strategic i este de maxim importan n
gestionarea unei firme.
Actualmente, n managementul modern, grupul uman nu mai este considerat ca o sum de
instrumente de execuie, brae de munc, ci un ansamblu de tipuri de personaliti umane complexe,
ce pot fi att factori de conflicte i dezechilibre, ct i un imens rezervor de creativitate i eficien.
Un MRU eficient pleac de la implementarea unor politici active i anticipatorii, foarte
transparente, concretizate ntr-un manual de proceduri, precum politica de angajare, politica de
dezvoltare i sprijinire a angajailor n problemele curente, politica recompenselor, exprimat printro gril echilibrat i puternic motivant. Prevenirea continu a oricror probleme legate de
componenta uman devine prioritar i se realizeaz prin analiza i diagnoza periodic a
organizaie. n orice moment un manager de resurse umane trebuie s tie care sunt necesitile,
nemulumirile i nevoile de cretere ale oamenilor.
Din perioada anilor 1980, ncepe s se contureze un nou domeniu al MRU, care reunete
acele activiti, eseniale pentru dezvoltarea resurselor umane (DRU).
ntr-o investigaiei sistematic a literaturii de specialitate se constat c se stabililesc relaii
ntre conceptele DRU i formarea profesional continu (FPC), dar determinarea acestor relaii
poate fi extrem de dificil atunci cnd definiiile conceptelor sunt neclare, iar graniele care le
delimiteaz unul de altul, incerte. Poate c e un semn al vremii c totul pare conectat cu toate
celelalte. Istoria scurt a DRU e plin de discuii legate de parametrii si confuzi.
Swanson i Holton (2001) au identificat 18 definiii a DRU, domeniu care a fost definit ca
o dezvoltare a carierei i organizare a dezvoltrii activitii (McLaglan, 1989). De asemenea, n alte
definiii HRD a fost conturat ca experiena organizrii nvrii generat de angajaii ntr-o perioad
de timp specificat, pentru a aduce posibilitatea mbuntirii performanei i/sau mbuntirii
profesionale (L Nadler& Nadler, 1989). De altfel, scopul principal al DRU, susinut de Swanson,
este mbuntirea performanei. Performana implic desfurarea resurselor pentru a face o
organizaie profitabil.
Gilley, Eggland i Maycunich Gilley (2002) spun c misiunea DRU const n:
1. dezvoltarea individual, bazat pe performana raportat la locul de munc;
2. performana sistemelor de conducere;
3. activitile dezvoltrii organizaionale, ce optimizeaz potenialul uman i performana
organizaional, care mpreun mbuntesc eficacitatea organizaiei.
Dup cum notau Mc Goldreck, Stewart i Watson (2001): "Dei nu exist un acord asupra
a ceea ce nseamn DRU, domeniul este cu toate acestea investigat, practicat i a devenit obiect de
studiu" . Multe studii din ultima perioad afirm c "o definiie universal a DRU nu a fost nc pe
deplin acceptat de teoreticieni i practicani deopotriv", ceea ce nu e surprinztor.
Dar, de unde provine aceast lips de nelegere reciproc? Probabil originile ei constau n
multitudinea de perspective utilizate pentru a vedea lumea. ntr-un eseu clasic, Watkins (1991) a
specificat c diferite discipline subliniaz roluri diferite atribuite practicanilor DRU i focalizri
1

diferite ale definiiilor DRU aa cum se regsesc ele n aceste discipline. Cu alte cuvinte, exist
diferene fundamentale de valoare ntre arbitrii DRU.
Unele discipline subliniaz cile prin care angajaii trebuie s nvee, s schimbe sau s-i
mbunteasc eficiena la locul de munc. Altele afirm c poate exista o problem de
performan, dar aceasta ar fi mai degrab legat de modul n care funcioneaz sistemele sau de
contextul n care angajatul i desfoar activitatea. Dintr-o perspectiv disciplinar, aceast
afirmaie este sinonim cu diferena de perspectiv dintre psihologul care vede o problem ca pe un
tot existent n interiorul persoanei (i deci controlabil de ctre individ) i sociologul care consider
sistemul social ca fiind problema. Watkins (1991) a conceptualizat DRU ca fiind un domeniu al
practicii cu baze teoretice influenate de economie, psihologie industrial, educaia adulilor,
comportament organizaional, modele de management, i altele.
Weinberger (l998) a revzut cel puin 20 de definiii americane ale DRU descrise ca o
concentrare asupra instruirii i educaiei adulilor i a examinat teoriile care stau la baza lor.
Recunoscnd DRU ca interdisciplinar n natura sa, precum i faptul c o serie de domenii de studiu
dau DRU informaii teoretice i practice, autoarea a identificat forele primare de influen ca:
psihologia, teoria sistemelor, economia i managementul performanei (tehnologia performanei
umane).
Kuchinka (2001) a argumentat mpotriva ideii de a numi DRU o disciplina academic:
"DRU poate fi considerat nu o disciplin, ci mai degrab o arie cu multiple discipline ca rdcini
sau fundament" . Swanson (2001) recunoate DRU ca disciplina i consider c "Disciplina DRU se
bazeaz pe trei teorii de baz, care ajut la nelegerea, explicarea i punerea n practic a rolurilor i
proceselor ei. Acestea includ teoria psihologic, pe cea economic i teoria sistemelor".
Exist diferene de abordare a DRU i din perspectiva organizaiei, respectiv a angajailor.
O persoan care e ntr-o constanta devenire este totodat supus la un numr mare de procese de
influenare, fie c acestea sunt - pentru a numi doar cteva - de natur social, politic, istoric sau
economic. Ca rezultat, o persoan n devenire e o entitate fragil, care odat ancorat n lumea
organizaional devine infinit mai complex, dovedind identiti multiple. Lund n considerare o
posibil definiie a DRU din perspective devenirilor umane, DRU reprezint un proces strategic
preocupat de sustenabilitatea tuturor tipurilor de organizaii.
McLean (2000) un participant activ n dezbaterea conceptualizrii, a exprimat un interes
crescut fa de multiplele modaliti de a ne imagina DRU, i nu n abordarea unidirecional a
definiiei specifice: "Nu ar trebui s surprind c DRU difer de la ar la ar, c diferitele
organizaii o vd diferit, c diferite universiti o definesc diferit, c diferii indivizi o percep diferit.
O asemenea diversitate ar trebui aplaudat i nu deplns" . n acelai fel, o pluralitate de orientri
teoretice alimenteaz i eforturile specialitilor angajai n cercetarea DRU.
Specialitii vor continua s dezbat definiia DRU, ncercnd s-i stabileasc locaia exact
n galaxia academic i mai mult s determine ce rmne n interior i ce cade n exteriorul
granielor DRU?
Contextele politice, economice i sociale au schimbat ceea ce nainte erau considerate
graniele tradiionale ale DRU, domeniul iniial definit preponderent ca unul practic i lipsit de un
cadru teoretic.
Specialitii din domenii interdisciplinare au fost binevenii, graniele nsi ale DRU au
devin permeabile, elastice i deschise. ns, au fost criticai prin lipsa de coeziune cu obiectivul clar
stabilit i strategic, al DRU - acela de a mbria diversitatea. Strategia DRU este integrat n
misiunea organizaiei i ncorporat n toate iniiativele planificate. Responsabilitatea pentru DRU
revine tuturor angajailor de la toate nivelurile ierarhice i este implementat ntr-un model formal i
sistematic n ntreaga organizaie. Rezult c specialiti DRU au rol de consilieri i dau sfaturi
managerilor, dar ambii au nevoie de pregtire pentru noile roluri.