T.2.

Dezvoltarea carierei profesionale

Tema 2. Dezvoltarea, planificarea carierei profesionale i
factorii care o influieneaz.
Cuprins:
2.1. Definiia carierei i dezvoltarea carierei.............................................................1
2.2.Planificarea carierei profesionale........................................................................3
2.3 Elaborarea planului de dezvoltare a carierelor....................................................7
2.4 Factorii care influeneaz alegerea carierei.......................................................12
2.5. Eficacitatea carierei.......................................................................................... 13

2.1. Definiia carierei i dezvoltarea carierei

Evoluia termenului de carier de la sensul profesional la conotaii/aspecte ce in de viaa
personal, comunitar, economice, sociologice sau psihologice se remarc, pe de o parte, prin nlocuirea
noiunii de orientare colar i profesional i pe de alt parte, prin urmtoarele definiii din literatura de
specialitate:
Cariera - este o succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii profesionale pe care
le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului". (Gary
Johns, 1998)
Carier succesiune de profesii, ndeletniciri i poziii pe care le are o persoan n decursul
perioadei active de via, inclusiv funciile pre-vocaionale, (cum sunt cele de elevi i studeni, care se
pregtesc pentru viaa activ) i post-vocaionale (pensionarii care pot avea rol de suplinitori,
colaboratori, etc.), (Butnaru, D., 1999).
Carier activitile profesionale i poziiile ocupate de o persoan ntr-o organizaie
determin atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de acesta de-a lungul timpului (Hhianu,
L., 2000).
Cariera acoper i identific diferite roluri n care individul este implicat (elev, angajat,
membru al comunitii, printe, etc.), modul n care acioneaz n familie, coal i societate i suita de
etape prin care poate trece n via (cstorie, pensionare, etc.), toate considerate ca un tot unitar
indivizibil. (Jigu, M., 2001).
Cariera profesional reprezint evoluia profesional a unui individ pe parcursul ntregii
sale viei. n cadrul aceleiai profesii, n cariera unei persoane se pot nscrie specializri, perfecionri sau
promovri profesionale. (Tsica, L., 2003).
Pentru a nelege ce nseamn o carier, sunt necesare trei elemente:
1 cariera nseamn micare n timp de-a lungul unui drum care are dou laturi:
- o latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern.
- cealalt latur este interpretarea individual, subiectiv a unor experiene profesionale sau
cariera intern.
2 cariera este interaciunea dintre factorii organizaionali i cei individuali. Reacia oamenilor la
un post depinde de concordana ntre conceptul ocupaional despre sine (combinaia de nevoi, aptitudini,
preferine) i tipul de constrngeri, ocazii i solicitri pe care le ofer rolurile lor n organizaii.
3 cariera ofer o identitate ocupaional. n societatea modern, munca oamenilor este adesea
elementul cheie.
Din punct de vedere economic, cariera face referire la o succesiune a poziiilor profesionale
ocupate de o persoan. Din prisma sociologilor, cariera reprezint o multitudine de roluri jucate de
individ, n sensul c fiecare rol este temelia celui ce va urma. Psihologic, cariera este o alegerea de roluri
i succesul n exercitarea lor depind de aptitudinile, interesele, valorile, trebuinele, experiena anterioar
i aspiraiile persoanei n cauz. (Jigu, M., 2003, apud Fman, 1998).
1

T.2. Dezvoltarea carierei profesionale

Cariera este important att pentru individ, organizaie ct i pentru societate, fiind studiat de:
tiinele educaiei, se ocup de carier n msura n care este considerat un scop sau o
aspiraie, acordnd o pondere mai mare procedeelor care s asigure dezvoltarea carierei consilierea n
orientarea carierei, formarea profesional iniial i continu, dar i educaia pentru carier.
managementul,
psihologia prin psihologia carierei este o disciplin de sine stttoare conturat ca urmare a
complexitii sarcinii de a obine i de a corela informaiile psihologiei despre individ cu cele despre
profesii. (Super, D., 1978). Psihologia carierei este un termen nou care l-a nlocuit pe cel de psihologia
profesiunilor, prelund o serie de tehnici i metode utilizate de aceasta, dar care aduce un mod de
abordare difereniat, un punct dinamic, evolutiv. ( Klein, 2001).
carierologia apare ca tiin, n spaiul canadian francofon nc din anii 1980, cnd se
autointituleaz tiina dezvoltrii potenialului uman de-a lungul carierei.
Principalele domenii de studiu vizate de carierologie sunt:
practica orientrii carierei;
consilierea n orientarea carierei;
reuita educaional i profesional;
planificarea dezvoltrii carierei;
inseria socio- profesional;
bilanul competenelor / capacitilor / aptitudinilor necesare n carier;
recunoaterea / atestarea cunotinelor i experienei dobndite de-a lungul carierei; (Jigu, M.,
2003).
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui
individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale.
Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de realizare a
individului i oportunitile oferite de organizaie. Individul este cu att mai mulumit de cariera sa,
cu ct organizaia i poate oferi cile sau rutele profesionale care s-i pun n valoare pregtirea i s-i
dezvolte aptitudinile. Dezvoltarea carierei trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu
a unui individ. Orice individ i dezvolt o strategie proprie i un concept propriu al carierei, prin care
i autoevalueaz posibilitile i valorile.
Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, stabilitatea, angajamentul
sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregtire
sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificulti n atragerea, meninerea i dezvoltarea
personalului.
De aceea, dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a
performanelor la nivel organizaional, deoarece, faza planificrii i dezvoltrii carierei trebuie s o
constituie evaluarea ct mai corect a potenialului i performanelor angajailor.
Dup Lawrence A. Klatt, cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei sunt (Fig.
4.6.):
stabilirea scopului i acordului de pregtire;
sarcinile critice ale postului;
pregtirea i alte experiene dobndite;
evaluarea periodic, feed-back-ul, pe baza scopului i acordului de pregtire.

T.2. Dezvoltarea carierei profesionale

Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigur cunoaterea ct mai precis a
poziiei individului n cadrul dezvoltrii acesteia, a drumului parcurs, precum i a condiiilor sau
cerinelor i cunotinelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.
Dup cum se constat n figura prezentat, procesul dezvoltrii carierei trebuie s cuprind
nu numai stabilirea scopurilor carierei i a acordurilor de pregtire, ci i unele evaluri periodice i
feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele nregistrate i ncadrarea n timp.
Pe parcursul ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot aprea unele probleme
legate de integrarea dezvoltrii carierei i planificarea resurselor umane, prin programele de
dezvoltare a carierei urmrindu-se armonizarea permanent a nevoilor individuale i a oportunitilor
organizaionale n continu schimbare. Legtura ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor
umane este evident deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor
oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti

2.2.Planificarea carierei profesionale

Planificarea carierei reprezint procesul prin care angajaii i evalueaz punctele forte i
punctele slabe, ntrevd oportunitile de dezvoltare n cadrul organizaiei i i stabilesc obiectivele
i planurile prin care s i orienteze propriile cariere n direcia dorit. Dei angajaii sunt cei care
poart principala responsabilitate a felului n care i conduc cariera proprie, organizaiei i revine un
rol esenial n acest sens i anume, acela de facilitator.
2.2.1. Planificarea carierei organizaionale
Planificarea carierei organizaionale implic parcurgerea urmtoarelor etape:
a) identificarea angajailor;
b) stabilirea cilor carierei;
c) stabilirea responsabilitilor;
d) dezvoltarea planurilor individuale.
a) Identificarea angajailor
Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi
angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz
destul de greu, deoarece, unii angajai, pur i simplu nu doresc s participe la procesul respectiv. Pot
exista angajai ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse, ceea ce i determin s se
orienteze ctre alte organizaii. Pot exista angajai ale cror interese sunt, n principal, n afara muncii
lor, sau care sunt, chiar, ostili organizaiei. Prin urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul
rnd, angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care
accept instruirea necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite.
b) Stabilirea cilor carierei
3

T.2. Dezvoltarea carierei profesionale

Planificarea carierei organizaionale implic stabilirea cilor carierei care arat progresul
logic al oamenilor ntre posturi, micarea oamenilor n cadrul organizaiei sau n afara acesteia. Calea
unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac
pentru a progresa ctre nivelele ierarhice superioare, la oportunitile oferite de organizaii pentru
realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera.
Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante,
necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere trecerea
planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care
dorete s le dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. Un individ poate urma o cale
a carierei foarte bine definit sau poare avea o carier dezorganizat prin treceri de la o organizaie la
alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii.
n interiorul unei organizaii, se pot distinge mai multe direcii de micare:
Micarea vertical:
Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv ridicarea sau coborrea pe linia
vertical a sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n dezvoltarea
competenei, n general, i a competenei manageriale n special. Individul rmne n domeniul su
funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja experiena i cunotinele necesare.
Micarea orizontal:
Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de
la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate
impune necesiti noi de specializare, caliti i aptitudini de specialitate.
Micarea diagonal:
Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare a statutului individului i
presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel ierarhic, care impune noi
cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea domeniului funcional al
individului, concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic. Aceast micare are n vedere
dezvoltarea competenei manageriale i profesionale. Are loc trecerea de la o specializare ngust
dat de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemic.
Micarea centripet:
Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre firma de baz.
Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai
puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde i de gradul n care acesta se
adapteaz cerinelor organizaiei. De aceea, o atenie deosebit este acordat socializrii, respectiv
procesului prin care individul contientizeaz ateptrile organizaiei. Socializarea poate fi formal,
ori de cte ori se elaboreaz programe de orientare a noilor angajai, sau informal, ori de cte ori,
managerii aduc la cunotin angajailor noi informaii relevante despre ateptrile organizaiei.
c) Stabilirea responsabilitilor
Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient este necesar s se stabileasc
i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate. Armonizarea att a
capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i a oportunitilor organizaionale nu se
realizeaz de la sine. Organizaiile, managerii, n general trebuie s neleag nevoile i aspiraiile
angajailor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a
oportunitilor organizaiilor.
d) Dezvoltarea planurilor individuale
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c
dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj din ce n
ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur cu
planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci ale
carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei personaliti, adoptnd, pe acelea care li se potrivesc n
mai mare msur.
4

T.2. Dezvoltarea carierei profesionale

Planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea carierei din ce
n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot
opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s
participe pentru realizarea obiectivelor carierei.
Responsabilitile organizaiei n planificarea carierei profesionale
Conducerea organizaiei trebuie s decid nivelul de implicare i rolul pe care s i-l asume
n dezvoltarea carierei angajailor si. Fiecare organizaie are unele nevoi specifice privind
dezvoltarea carierei. Aceste nevoi vor influena att proiectarea ct i implementarea unui plan de
dezvoltare a carierei la nivelul organizaiei.
Direciile principale prin care organizaiile pot s conduc i s dezvolte carierele angajailor
astfel nct s contribuie la eficiena i eficacitatea organizaional sunt:
Evaluarea periodic a performanelor angajailor;
Facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii cunotinelor angajailor (prin cursuri de instruire,
rotaie, lrgire i mbogirea posturilor);
Identificarea nevoilor organizaionale viitoare de personal;
Identificarea la fiecare angajat a cunotinelor, abilitilor i intereselor personale;
Implementarea unor planuri de carier; aceste planuri trebuie s integreze preferinele i
punctele forte ale individului cu alternative viabile n carier;
Oferirea de informaii legate de posturile libere ce apar n organizaie i perspectivele de
avansare;
Crearea unui climat organizaional care s faciliteze comunicarea deschis cu angajaii.
Dac programele de resurse umane se concentreaz pe dezvoltarea capitalului uman
pe termen lung, anticipnd viitoarele tranzacii profesionale prin care va trece angajatul atunci aceste
eforturi vor duce la succesul individual i organizaional deopotriv .
2.2.2. Planificarea carierei individuale
n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i
necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se concentreaz,
ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i asupra nevoilor sau
aspiraiilor acestuia. Individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile, iar prin consiliere s
neleag care profesional. Deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile
organizaionale i scopurile carierei individuale, este deosebit de important nelegerea ct mai
corect i complet a factorilor care influeneaz alegerea carierei.
Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate de o serie de factori ai
succesului n via, n general, i ai succesului profesional, n special. Principalii factori care
influeneaz alegerea carierei sunt:
auto-identitatea - cariera reflect modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea
noastr despre sine.
interesele - oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind
cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.
personalitatea - orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes
sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influeneaz alegerea carierei.
mediul social - acest factor de influen a carierei are n vedere aspecte ca: tehnica i
tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor.
Amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaia unor
specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri sau omaj i au determinat indivizii i
organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri. La
mijlocul carierei, se manifest o tendin de cretere, de schimbare a posturilor, tendin determinat
de dorina de a obine un statut social mai nalt, o mai mare satisfacie n carier i o calitate mai
nalt a vieii
Responsabilitile angajatului n planificarea i dezvoltarea propriei cariere
5

T.2. Dezvoltarea carierei profesionale

1)

2)

3)

4)

Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ s-l fac n numele altei persoane.
Iniiativa, eforturile trebuie s vin chiar de la angajatul respectiv, deoarece numai acesta i cunoate
limitele i tie ce dorete s obin n cariera sa. De aceea, principala responsabilitate pentru
planificarea carierei revine chiar angajatului.
Planificarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecrui individ a unor pai necesari
i importani pentru succesul acesteia,cum ar fi:
Autocunoaterea/autoevaluarea. Adoptarea unei decizii privind cariera presupune cunoaterea
abilitilor i competenelor personale, a intereselor, preocuprilor i valorilor proprii, a activitilor
ocupaionale preferate. Fiecare individ trebuie s se cunoasc cu exactitate i obiectivitate atunci
cnd se orienteaz n carier.
Cercetarea pieei forei de munc i analiza opiunilor privind cariera. Dac n unele ri aceast
cercetare este favorizat de existena unei structuri foarte coerente de informare, n Republica
Moldova abia de acum ncolo se pun bazele unor centre de consiliere n carier sau de mediere n
domeniul muncii. Bazele de date puse la dispoziie sunt nc departe de ceea ce ar fi nevoie pentru o
documentare cu adevrat util n alegerea i planificarea carierei. Cei interesai de viitorul lor
profesional ar trebui s gseasc n aceste centre i n presa de specialitate date despre ocupaiile
existente pe piaa forei de munc, despre cerinele de instruire, nevoia de calificare i specializare
pentru fiecare dintre ele, condiiile de munc, tendinele de dezvoltare a carierei n domeniul ales,
beneficiile,etc.
Adoptarea deciziilor (iniiativa). Cu sau fr aceste posibiliti de informare, fiecare individ trebuie
s caute s afle singur rspuns la aceste ntrebri folosind mai multe surse (manageri, colegi,
cunotine, etc.) i pe aceast baz s ia o hotrre. tiind ce se ntmpl n propria organizaie, rolul
i locul acesteia n ramura din care face parte, se vor putea anticipa mult mai uor oportunitile i
evita catastrofele. n acest sens individul trebuie s identifice i s evalueze alternativele, s selecteze
cea mai bun alternativ i s treac la aciune (elaborarea unui C.V. i a unei Scrisori de intenie n
vederea participrii la procesul de selecie pentru postul respectiv).
Stabilirea unui plan de carier i comunicarea preferinelor sale conducerii organizaiei. Stabilirea
scopurilor individuale ale carierei (destinaia unde vrea s ajung fiecare) este un prim pas important,
dup care urmeaz s se planifice modalitile de atingere a obiectivelor respective. Aceast
planificare const ntr-o serie de aciuni care vor conduce n final la scopurile stabilite:
alegerea itinerarului de parcurs pn la destinaia respectiv, selectnd din mai multe ,,rute
posibile;
instruirea permanent,meninerea abilitilor curente i dezvoltarea unora noi, necesare pentru
atingerea obiectivelor individuale specifice;
dezvoltarea unor competene solide n domeniu, pentru a putea fi considerat expert, ns i
dezvoltarea unor competene ntr-o arie mai larg pentru a cpta flexibilitate;
participarea la diferite proiecte importante sau prezentri publice.
O planificare reuit a carierei rezult din conjugarea eforturilor angajatului, superiorului
su direct i ale conducerii organizaiei: angajatul se autoevalueaz i i planific propria carier,
superiorul direct ofer sprijin i ncurajri iar organizaia asigur resursele i cadrul de dezvoltare.

2.3 Elaborarea planului de dezvoltare a carierelor

Aadar, noiunea de carier are mai multe accepiuni din care rezult c noiunea de carier
trebuie aplicat global pentru toi salariaii, chiar dac n mod frecvent se asociaz numai unor poziii
superioare (manageri, lideri) fr a include muncitori, tehnicieni, etc..
Dezvoltarea unei cariere trebuie perceput ca un organism viu i nu ca un proces mecanic care
urmeaz un program prestabilit. Aceasta deoarece fiecare experien de via, fiecare succes sau insucces
marcheaz persoana i i modific aspiraiile i dorinele individuale. Un fenomen nefavorabil l constituie
omajul.

T.2. Dezvoltarea carierei profesionale

Dezvoltarea carierei se realizeaz prin implicarea firmei i a angajatului - interaciunea dintre
aptitudinile existente, dorina de realizare profesional a persoanei i experiena sa n munc i presupune
trecerea prin trei etape (fig. 3.2):
1) explorarea (debutul) 25-35 ani;
2) stabilizarea (manifestarea plenar) 35-50 ani;
3) creterea, meninerea, declinul peste 50 ani.

Dezvoltarea oricrei cariere poate fi privit din perspectiva individului, perspectiva celorlali sau
din ambele puncte de vedere, crendu-se astfel trei imagini ale carierei: interioar, exterioar i de
ansamblu (fig. 3.3).
Imaginea interioar este propria imagine despre cum suntem noi ca persoan, imaginea
exterioar ncearc s reflecte ce ateapt alii de la noi i imaginea de ansamblu ncearc s surprind
cum ne integrm ca indivizi n lumea exterioar.
Din perspectiva firmei dezvoltarea carierei vizeaz:
Stabilitatea i loialitatea angajatului;
Reducerea sau micorarea impactului pe care-l va produce ocul blocrii;
Motivarea performanei.

n literatura de specialitate se prezint mai multe modele de dezvoltare a carierei:

1. modelul ans i noroc, conform cruia angajaii se bazeaz doar pe ansa de a ajunge
pe funcia potrivit. Pentru a utiliza acest model, individul n cauz trebuie s nu piard
nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit;
2. modelul organizaia tie cel mai bine, presupune deplasarea angajailor de pe o
funcie pe alta n funcie de necesitile firmei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri
care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult efectele sunt
negative din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat. Dac angajatul
ateapt c organizaia s-l idientifice i s-l numeasc el trebuie s cunoasc orientarea
strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie;
3. modelul autoorientat, n care angajaii i stabilesc singuri evoluia propriei cariere.
Angajaii sunt principalii responsabili pentru implimentarea, controlul i evaluarea
carierii lor. Utilizarea acestui model determin angajaii s munceasc corect, de calitate
i s-i evalueze corect ansele de dezvoltare a carierei.
Cunoaterea potenialelor umane reprezint suportul esenial n fundamentarea unui plan de
dezvoltare a carierelor. Sintetic etapele unui asemenea plan sunt prezentate n fig. 3.4

T.2. Dezvoltarea carierei profesionale

1)
2)
3)
4)

Planificarea carierelor const dintr-o serie de procese de identificare a stadiilor carierei n

care se gsesc indivizii la un moment dat i de planificare a carierelor manageriale.
Astfel, firmele i dispun posturile de management ntr-o scar ascendent, planificnd
progresul individual pe aceast scar. Stadiile carierei sunt valabile n funcie de tipul i mrimea
organizaiei. O ierarhizare des ntlnit este urmtoarea:
funcii de supraveghere (control detaliat al lucrtorilor direci);
conducerea funcional (conducerea activitii unui domeniu, ca vnzrile,
aprovizionarea etc.);
conducerea transfuncional (conducerea unui numr de funcii asociate, exemplu:
director economic);
conducerea unui centru de profit (responsabilitatea total fa de toate funciile,
pentru venituri i cheltuieli);
conducerea mai multor centre de profit (funcia de director general care are n
subordine mai multe companii aparinnd aceluiai grup).
n esen, un plan al carierei trebuie s conin:
descrieri clare ale posturilor, care pot fi utilizate i pentru identificarea unor posibile micri n planul
carierei;
sisteme de recompensare bine definite, cu diferenieri n satisfaciile financiare i psihologice ntre
diferite niveluri;
procedeele de selecie riguroase, care asigur egalitate de tratament ntre angajaii firmei i posibilii
solicitani din afar;
procedee de nlturare a blocajelor, care s permit organizaiei s ndeprteze pe cei din categoria
pietrelor de moar care blocheaz dezvoltarea celorlali.
Ca i n cazul deciziei de recrutare, selecia oficial a potenialelor trebuie s se realizeze la
cel mai nalt nivel, pe baza evalurilor care sunt realizate independent de ea.
Dup aceast decizie, candidaii nereinui urmeaz s fie informai n cursul unei
ntrevederi, n cadrul creia vor fi explicate i comentate punctele forte i cele slabe ale fiecruia.
Lista candidailor reinui se comunic ntregii ierarhii pentru ca aceasta s o foloseasc atunci cnd
apar cerine ulterioare.
8

T.2. Dezvoltarea carierei profesionale

Implementarea fructuoas a unui astfel de sistem necesit instaurarea unei totale
transparene a funcionrii sale. Dac un astfel de imperativ nu este respectat, riscurile demotivrii
personalului sunt foarte mari. Candidaii reinui trebuie s fie informai c sunt ntotdeauna n
concuren cu alii, iar faptul c sunt nscrii pe lista oficial a potenialilor nu nseamn automat i
nominalizare.
Practic, un plan al carierei se elaboreaz n form scris, att de ctre specialitii
compartimentului, Resurse Umane", ct i de superiorul ierarhic direct al persoanei n cauz.
Subliniem faptul c planificarea carierei resurselor umane presupune att previzionarea
posturilor i a obiectivelor organizaiei, ct i planificarea carierei individuale.
Orice sistem de dezvoltare a carierelor are ca obiectiv nu numai favorizarea dezvoltrii
viitoare a resurselor pentru firm, ci i s ofere oricrei persoane salariate posibilitatea de a
ntreprinde aciuni care s-i permit propria dezvoltare. Astfel, n marile firme occidentale au fost
nfiinate compartimente de ndrumare ce ofer informaii, consiliere (sfaturi) n orientare sau
formare. Fiecare salariat poate s obin asistena necesar pentru a cunoate cu obiectivitate situaia
sa, s caute posibiliti de evoluie i s examineze aciunile de ntreprins pentru a-i asigura
dezvoltarea carierei.
Pentru a facilita demersul personal, la dispoziia fiecrui salariat poate fi realizat un astfel de
sprijin care s permit un diagnostic profesional real i s faciliteze analiza realist a competenelor,
s declaneze ambiiile i capacitile de evoluie.
Exerciiul cunoaterii planurilor de succesiune prezint un dublu interes pentru organizaie:
- pe de o parte, stabilete lista succesorilor posibili pentru o poziie din structura
ntreprinderii;
- pe de alt parte pune n eviden penuria resurselor interne la anumite poziii din cadrul
structurii.
Un model de plan de succesiune este prezentat n fig. 3.5, care este perfect adaptat pentru
identificarea diferitelor micri ce pot avea loc la un moment dat.

Fiecare responsabil ierarhic din unitate completeaz acest model pentru toate posturile cheie,
respectnd urmtoarele principii:
nscrierea numelor succesorilor pentru o funcie constituie un angajament din partea
superiorului de a recruta colaboratorul n cazul n care postul va trebui ocupat;
aceeai poziie nu poate avea mai mult de trei succesori, iar numele nscris la poziie nr. 1
reprezint angajamentul emitorului;
9

T.2. Dezvoltarea carierei profesionale

un acelai nume al colaboratorului nu poate fi utilizat ca succesor n mai mult de dou poziii.
Pentru ca planul de succesiune s fie operaional, aceste principii trebuie s fie clar nelese de
ctre management i s fie respectate ca atare.
Un plan de succesiune nu trebuie s fie o procedur rigid. El trebuie s evolueze i s fie
reactualizat la aproximativ 6 luni i de fiecare dat cnd au loc modificri de structur.
Elaborarea planurilor de succesiune se limiteaz, de regul, la acei salariai susceptibili s
evolueze pe termen scurt i la salariaii ce ndeplinesc funcii strict specializate i a cror nlocuire este
dictat de nevoile bunului mers al ntreprinderi.
Elaborarea acestui plan se face de ctre fiecare superior ierarhic, dup care, centralizat pe
departamente, se trimite compartimentului de resurse umane, care l supune spre aprobare organelor de
decizie. Dup aprobare, cu ameliorrile de rigoare, dac este cazul, planul de succesiune este transmis
responsabililor de departamente n vederea aplicrii.
Realizarea acestor proceduri permite organizarea evoluiei indivizilor spre posturi diferite: de
execuie spre posturi de conducere, sau de execuie tot spre posturi de execuie, dar ele nu se aplic dect
la un numr restrns de colaboratori. Chiar i pe plan mondial exist organizaii n care nimeni nu se
gndete cine va ocupa posturile vacante nainte ca acestea s apar, ns numrul lor este foarte mic.
Sunt mult mai multe organizaiile n care managerii se gndesc la aceste probleme dar nu au planuri de
asigurare a succesiunii; din cnd n cnd se discut ce s-ar ntmpla dac X prsete postul Y (de
exemplu, dac se afl c X se va duce pentru interviu la alt firm) i se gndesc cum ar putea s-l
nlocuiasc; uneori nivelul sczut al performanei ocupantului actual al postului trezete ngrijorare i se
pune problema nlocuirii lui.
Asemenea modaliti de abordare a problemei nu ofer o viziune pe termen lung asupra
succesiunii, iar deciziile sunt luate n funcie de cine pe cine cunoate sau alte tipuri de orientri!
Unele organizaii ntocmesc planuri de succesiune care cuprind prezentarea posturilor de
conducere i a ocupanilor actuali, a posibililor succesori ai acestora, precum i aciunile propuse n
vederea asigurrii aplicabilitii planului.
Un exemplu de firm ce practic un sistem bine definit i rodat de-a lungul anilor de asigurare a
succesului n posturile de conducere de nivel nalt este IBM. Procesul este de lung durat ncepnd prin
reperarea cadrelor cu potenialul cel mai promitor i finalizndu-se prin ntocmirea unei liste nominale.
Pentru reuita operaiunii sunt necesare dou criterii fundamentale: existena unui sistem eficient de
evaluare a performanelor i asigurarea rotaiei cadrelor. n general, se estimeaz c sunt necesari 20
de ani pentru a pregti pe cineva pentru funcia de director general, n cursul acestei perioade persoana
ocupnd aproximativ 15 posturi diferite. Planul stabilit iniial nu este definitiv, el variaz de la un an la
altul, astfel nct un individ poate figura pe list 1 an pentru ca n anul urmtor s fie nlturat. Angajaii
ambiioi, perfect informat de existena programului, sunt antrenai n acest fel n competiie, aceasta
devenind o adevrat component a culturii firmei.
Pentru planul de dezvoltare a personalului de execuie dificultile ce apar sunt generate de
urmtorii factori:
posturile de execuie sunt, n majoritatea cazurilor, mai specializate dect cele ale posturilor
de conducere i ca urmare interschimbabilitatea titularilor este limitat;
dorina de mobilitate a executanilor este mai restrns, mai ales atunci cnd este vorba de
mobilitate teritorial, deoarece adesea, cei doi membri ai cuplului muncesc, iar mutarea unuia
antreneaz serioase consecine n viaa de familie;
formarea necesar n cadrul unei evoluii este adesea lung i solicit o investiie important
din punct de vedere financiar, att pentru firm ct i pentru persoana vizat.
Aceste caracteristici sunt suficiente pentru ca planul de dezvoltare a personalului de execuie
s fie diferit de cel al personalului de conducere, dei obiectivele urmrite sunt aceleai:
- optimizarea gestiunii resurselor interne;
- ameliorarea motivaiei personalului;
- diminuarea costurilor de recrutare.
I. Identificarea potenialului poate s se realizeze n trei moduri:
10

T.2. Dezvoltarea carierei profesionale

1. fcnd apel la ierarhie - datorit faptului c numrul de personal este mare, aceast identificare este
mai puin precis i nu este total;
2. difuznd ntregului personal informaii asupra posturilor vizate. Sistemul concursurilor interne se
dovedete a fi deosebit de eficace, deoarece antreneaz candidai motivai. Pentru ca un astfel de
sistem s funcioneze, este necesar ca aceste scoateri la concurs s fie redactate ntr-o manier clar
cu privire la definirea postului, profilul candidatului sau alte cerine astfel nct managementul s nu
se opun funcionrii sale;
3. oferind angajailor servicii gratuite de consultan n stabilirea diagnosticului profesional personal.
II. Selecia, atunci cnd este cazul, se face n funcie de posturile disponibile, dup tehnicile
practicate de firm.
Rezultatele celor dou etape (identificarea potenialului i selecia) trebuie avute n vedere n
scopul urmririi evoluiei personalului selectat. O ntrunire anual ntre un reprezentant al funciunii
de personal i management, permite realizarea unui punctaj n ceea ce privete personalul implicat
precum i stabilirea aciunilor de formare ce se impun.
Planul de dezvoltare a resurselor umane nu poate fi realizat fr o colaborare activ ntre
management i compartimentul de resurse umane. Introducerea sa trebuie s fie progresiv i limitat
la obiective precise precum:
realizarea unui demers foarte practic;
asigurarea dezvoltrii sistemului i adaptarea lui la situaii diverse.
Informarea personalului este piramidal, iar logica sistemului, ca i diferitele proceduri
utilizate trebuie s fie clar explicate. De asemenea, credibilitatea sa i adeziunea personalului depinde
de totala transparen a acestui plan.
Un astfel de plan are o sfer de cuprindere mai larg dect planul gestiunii carierei cadrelor.
El poate s se preocupe de organizarea muncii (prin implementarea i animarea cercurilor de
calitate), condiiile de munc sau formarea extraprofesional.
Realizarea unui plan de dezvoltare a resurselor umane pentru posturi de conducere i de
execuie necesit constituirea unui compartiment specializat n cadrul funciunii de personal. Rolul
su este acela de a-i stabili obiectivele, de a-i asigura funcionarea, de a veghea la respectarea
principiilor de ctre management. El trebuie s vegheze mai ales la meninerea credibilitii
sistemului transmind o informare complet i obiectiv ansamblului colaboratorilor vizai n ceea
ce privete evoluia proprie, sau cunoaterea filierelor de dezvoltare n vigoare n firm. Pentru a
putea s-i ndeplineasc rolul, acest compartiment trebuie s beneficieze de sprijinul conducerii i o
total independen fa de toate celelalte compartimente din firm

2.4 Factorii care influeneaz alegerea carierei

Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principalii factori
care pot influena alegerea carierei sunt: 1 autoidentitatea; 2 interesele; 3 personalitatea; 4 mediul
social.
1.Autoidentitatea
Cariera reflect, n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr
despre sine.
2. Interesele
Oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind cele mai
potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. Dac cunoatem mai multe despre noi,
devine evident c avem un interes sau o valoare care ne determin s nu cedm. n acest context sunt
importante opiunilor indivizilor n legtur cu valorile familiale i ale vieii, deoarece, n concepia
marii majoriti a oamenilor, familia reprezint acea unitate natural sau acel model
instituional, consfinit de istoria organizrii sociale, a crui funcie de solidaritate familial
realizeaz mijloacele de protecie i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.
3.Personalitatea
11

T.2. Dezvoltarea carierei profesionale

Orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare,
de autoritate sau de putere etc. ne influeneaz alegerea carierei. Aceasta cu att mai mult cu ct, dup
cum subliniaz Gary John, un mediu compatibil cu orientarea noastr crete ansa satisfaciilor
profesionale, a sentimentului de competen i a rmnerii n post.
Practicienii din domeniul consilierii i orientrii carierei utilizeaz frecvent modelele
elaborate de Holland, Schein, Super i Skinner.
De exemplu, dup Holland exist mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau
orientri:
orientarea realist potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere sau ocupaii care implic
activiti fizice sau manipulare a obiectelor ntr-un mediu profesional bine ordonat, cu puine
cerine sociale;
orientarea privind cunoaterea n care oamenii sunt atrai mai mult de activiti care
implic gndire, organizare, nelegere, dect de activiti afective care implic sentimente,
impresii, emoii etc.;
orientarea social potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere care implic relaii
interpersonale sau activiti de informare, ajutoare i dezvoltarea altora;
orientarea convenional n care oamenii sunt atrai de activiti care implic o anumit
structur, legi i reglementri, i n care se ateapt ca angajaii s subordoneze nevoile
personale celor organizaionale; oamenii respectivi sunt, de obicei, conformiti, ordonai,
eficieni i practici;
orientarea ntreprinztoare potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere care implic
activiti al cror scop este influenarea celorlali (manageri, avocai etc.) pentru atingerea
obiectivelor organizaionale;
orientarea artistic n care oamenii sunt atrai de cariere care implic autoexprimarea
(exprimare proprie) prin creaie artistic sau activiti individuale; aceast orientare este
extrem de diferit de cea convenional, iar oamenii respectivi sunt imaginativi, intuitivi i
independeni, dar i dezordonai, emotivi i nepractici.
Prin urmare, problema principal este cea de a stabili n ce tip de orientare se ncadreaz un
individ, pentru ca apoi acesta s-i elaboreze strategia de carier i s se pregteasc pentru posturile
compatibile cu orientarea sa. n felul acesta cresc ansele de a alege i a dezvolta o carier care s dea
satisfacii datorit folosirii ct mai deplin a punctelor forte ale individului respectiv.
4.Mediul social
Acest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte, ca, de exemplu: tehnica i
tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor etc.
De exemplu, amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau
situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri sau omaj i au determinat
indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor
calificri.
n acelai timp, muncitorii de toate vrstele, n special tinerii pretind tot mai mult o
autonomie mai mare n alegerea carierei, o marj mai mare a opiunii individuale, n sensul c ceea
ce ntreprinde este n cea mai mare msur n interesul lor i sunt mai puin concentrai pe necesitile
organizaiei.
Dac nu tii unde te duci, probabil vei ajunge n cu totul alt parte.
Potrivit practicii manageriale, n procesul planificrii carierei, individul se angajeaz, de
fapt, ntr-o autoevaluare deosebit de important ale crei avantaje pot fi:
Identificarea punctelor forte i a punctelor slabe care permit individului s-i stabileasc
ct mai realist scopurile carierei;
Elaborarea unei liste a posturilor compatibile i incompatibile;
Crearea bazei informaionale pentru asigurarea pregtirii necesare n vederea unei
eventuale promovri.
12

T.2. Dezvoltarea carierei profesionale

2.5. Eficacitatea carierei
Eficacitatea carierei este apreciat att din perspectiva individului, ct i a organizaiei. Dei
pot exista numeroase caracteristici ale eficacitii carierei, potrivit literaturii de specialitate i practicii
manageriale n domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii
carierei sunt: a) performana carierei; b) atitudinea fa de carier; c) adaptabilitatea carierei; d)
identitatea carierei.
a) Performana carierei
Din perspectiva organizaiei, performana carierei este deosebit de important deoarece
aceasta se afl n legtur direct cu eficacitatea organizaional. Mrimea salariului i poziia
avansat n ierarhie reflect, n majoritatea cazurilor, msura n care individul contribuie la realizarea
performanei organizaionale. Trebuie avute n vedere o serie de aspecte cum ar fi:
msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de recompense recunosc
pe deplin performana. Este posibil ca angajatul s nu primeasc recompensa corespunztoare
performanei carierei, deoarece organizaia fie c nu are capacitatea necesar, fie c nu dorete s
acorde recompensa respectiv.
organizaia ateapt performana individului, ns acesta nu dorete sau nu este capabil
s-o realizeze. Performana este necorespunztoare potenialului individului care este mult mai mare,
deoarece individul poate avea i alte interese nelegate de post: familie, preocupri extraprofesionale.
b) Atitudinea fa de carier
Se refer la modul n care indivizii percep i evalueaz carierele lor. Indivizii care au
atitudini pozitive fa de carier au i o percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor. Indivizii cu
astfel de atitudini sunt, n general, bine integrai n organizaie i se implic n activitile cerute de
posturile lor.
Atitudinile pozitive fa de carier pot coincide cu necesitile carierei i cu oportunitile
oferite care trebuie s corespund intereselor, valorilor i abilitilor indivizilor.
c) Adaptabilitatea carierei
Implic aplicarea ultimelor cunotine, deprinderi sau calificri i tehnologii n realizarea
unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri i dezvoltri ale profesiilor sau ocupaiilor
contemporane. Dac indivizii nu fac dovada capacitii lor de adaptare la schimbrile respective i nu
introduc aceste schimbri n practica carierei lor, exist riscul nvechirii premature a cunotinelor
dobndite care poate duce la pierderea posturilor ocupate. Avnd n vedere avantajele reciproce ale
adaptabilitii carierei i organizaia este preocupat de ndeplinirea acestui criteriu al eficacitii,
alocnd n acest sens importante sume de bani pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor si.
d) Identitatea carierei
Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou componente:
msura n care indivizii sunt contieni i demonstreaz claritate n ceea ce privete
interesele i aspiraiile lor viitoare, precum i propriile lor sisteme de valori;
msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau neleg s-i
resolve problemele vieii.
Realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat n
funcie de mai multe criterii care se intercondiioneaz n moduri diferite pentru indivizi diferii.
Implic o nelegere individual i organizaional a importanei caracteristicilor sau
criteriilor avute n vedere fiind strns legat de performana organizaional

13