UNIVERSITATEA DIN PETROANI

OPTIMIZAREA DECIZIILOR
N
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
EF LUCR. DR. ING. EMILIA CORINA CORBU

PETROANI, 2016

CAPITOLUL 1
CONCEPTE DE BAZ N
TEORIA DECIZIILOR
I
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
1. Asistarea deciziei economice
1.1 Definirea, rolul i locul sistemelor informatice
pentru asistarea deciziei
Sistemul este o colecie de pri (elemente) organizate i interconectate pentru
ndeplinirea unui anumit scop. Sistemul, n plan conceptual, este expresia abstractizrii unor
fapte, fenomene, procese, obiecte din universul real pe baza unei structuri logice predefinite.
Avantajul conceptului de sistem este o abordare integral si integrat a fenomenelor i
proceselor specifice domeniilor abordate, evidentiind latura calitativ corespunzatoare
elementelor sistemului. Subsistemul este o parte componenta a unui sistem, n functie de un
punct de vedere si de scopul urmarit. Dupa domeniul de aplicare, sistemele sunt politice,
economice, sociale, tehnice etc.
Sistemele economice sunt sisteme deschise (open systems), puternic ancorate n
mediul socio-economic (piata este o parte a acestui mediu) n care acestea functioneaza.
Sistemele economice, ca sisteme deschise, sunt sisteme cibernetice adica prezinta legatura de
reactie (feedback) ce le permite o functionare normala. Sistemele economice prezinta un
comportament dinamic care asigura adaptarea la fluctuatiile mediului socio-economic. Orice
sistem economic poate fi mpartit n mai multe subsisteme n functie de criterii specifice.
Societatea comerciala reprezint un sistem economic care poate fi divizat: a)
functional sau pe domenii de gestiune (productie/servicii, comercial, cercetaredezvoltare,
financiar-contabil, resurse umane) sau b) structural (organizatoric, decizional, informational,
tehnologic, relational pe resurse umane). Potrivit conceptiei holonice asupra sistemelor, doua
sau mai multe sisteme autonome pot fi integrate (cu criterii si obiective precise) si se poate
obtine astfel un sistem holonic. n limba greaca, holos semnifica un ntreg dedus din parti.
Sistemul holonic (holonul) economic permite optimizarea att pe sisteme componente ct si
pe ansamblul sistemului integrator devenit sistem de referinta, pe cele doua planuri: real si
conceptual.
Orice sistem economic modern performant este un sistem integrat functional si
structural. Sistemele economice integrate pot fi abordate din perspectiva diferitelor scoli de
gndire n management (tehnico-rationala, comportamentala, cognitiva). Acestor sisteme
economice integrate le sunt asociate sisteme informationale integrate, respectiv sisteme
informatice integrate. Sistemele informatice integrate economice au n compunere, n functie
de nivelurile de management ale organizatiei economice (fig.1.1), sisteme informatice
dedicate (integrate pe orizontala), astfel:
1) nivelul de management strategic: sisteme informatice de sprijin al executivului,
ESS (Executive Support Systems) sau EIS (Executive Information System);
2) nivelul de management mediu: sisteme informatice pentru management, MIS
(Management Information Systems) sau sisteme informatice pentru rapoarte de management,
MRS(Management Reporting Systems) si sisteme informatice pentru asistarea deciziei, DSS
(Decision Support Systems);
2

3) nivelul lucratorilor cu date, informatii si cunostinte: sisteme de automatizare a

lucrarilor de birou sau birotica, OAS (Office Automation Systems) si sisteme de lucru cu
cunostinte, KWS (Knowledge Work Systems);
4) nivelul de management operational: sisteme informatice pentru procesarea
tranzactiilor, TPS (Transaction Processing Systems).
Cele mai cunoscute implementari ale unor componente de integrare pe verticala ale
sistemelor informatice integrate economice sunt denumite:
- planificarea resurselor ntreprinderii, ERP (Enterprise Resource Planning),
fabricatie asistata de calculator, CAM (Computer-Aided Manufacturing), planificarea
resurselor de fabricatie, MRP (Manufacturing Resource Planning), - sistem informatic de
resurse umane, HRIS (Human Resources Information System),
- system informatic contabil, AIS (Accounting Information System),
- sistem informatic financiar, FIS (Financiar Information System),
- sistem informatic pentru marketing, MKIS (Marketing Information System),
sistem informatic de resurse informatice, IRIS (Information Resources Information System),
- sistem informatic pentru managementul relatiilor cu clientii, CRM (Customer
Relationship Management),
- sistem de management al lantului de distributie, SCM (Supply Chain Management)
etc.

Fig. 1.1. Sistemele informatice i nivelurile de management ale societii economice

Steven Alter considera ca sistemele informatice pentru asistarea deciziei (SIAD) sunt
destinate managerilor si prezinta ca obiectiv fundamental eficientizarea deciziilor, spre
deosebire de TPS-uri care se ocupa de eficientizarea si consistenta datelor. Moore si Chang
arata ca unSIAD este extensibil si capabil sa suporte analize ad-hoc, precum si modelarea
deciziei manageriale, folosit pe un interval de timp nedeterminat si neregulat si cu orientare
principala pe procese si fenomene viitoare1.
n lucrarea Decision Support Systems: A Knowledge-Based Approach (1996),
Holsapple si Whiston evidentiau caracteristicile unui SIAD astfel:
1. are n compunere o baza de cunostinte referitoare la domeniul abordat de procesul
decisional;
2. permite achizitia cunostintelor descriptive sau de natura procedurilor si regulilor;
3. asigura posibilitati de prezentare a unor cunostinte ad-hoc sau de realizare a unor
rapoarte periodice;

4. faciliteaza selectarea unor multimi de cunostinte pentru informare sau pentru

asistarea procesului decizional;
5. realizeaza interactivitatea sistem-decident.
Sistemele informatice pentru asistarea deciziei, SIAD implica folosirea
elementelor aplicative din discipline diverse cum sunt statistica, economia, cercetarile
operationale, tehnologiile informatiei si ale comunicatiilor IT&C, inteligenta artificiala,
psihologia cognitiva etc.
Sistemul informational economic reprezinta un cumul de resurse umane si capital
investit ntr-o organizatie economica pentru colectarea si prelucrarea datelor necesare
obtinerii informatiilor care vor fi utilizate la toate nivelurile de decizie ale conducerii si
controluluiactivitatii acelei organizatii.
Informatie devine n felul acesta centrul n jurul caruia basculeaza ntreaga activitate a
unei organizatii economice. Informatia este vazuta de DeMarco (1982) ca fiind abordabila
din trei perspective specifice sistemelor informationale si anume:
1) Datele care sunt vazute sub forma de atribute si care reflecta structura statica a
sistemului informational.
2) Functiile scot n evidenta ceea ce face sistemul. Ele pot fi vazute si ca procese,
deoarece elementele sistemului care stocheaza datele sunt supuse transformarilor functionale
prin intermediul proceselor.
3) Comportamentul reflecta de fapt starile prin care trece sistemul la aparitia
diverselor evenimente care au impact asupra lui si care i confera un statut dinamic.
Reenginering-ul organizatiei economice semnifica regndirea din temelii si
reproiectarea radicala a proceselor de afaceri cu scopul de a obtine o mbunatatire
semnificativa a indicatorilor critici de performanta ai acestei organizatii economice (costuri,
calitate, viteza, service etc). n reingineria proceselor de afaceri, BPR (Business Process
Reengineering), IT&C joaca un rol determinant.
1.2. Rolul deciziilor. Clasificarea deciziilor
Evolutia tehnologiilor informatiei si ale comunicatiilor, IT&C influenteaza evolutia
procesului managerial prin oferta de mijloace si instrumente din ce n ce mai performante
pentru rezolvarea sarcinilor managerilor, sintetizate n ESS, MIS, DSS, KWS, OAS.
Sistemele informatice ofera un nivel rapid de obtinere, analiza si interpretare a unei mari
cantitati de date si informatie, ajutnd la o adaptare rapida a decidentilor ntr-un mediu
economic n permanenta dinamica. Tot ele asigura un nalt nivel de responsabilitate si putere
de decizie spre nivelele inferioare. n acelasi timp, procesul managerial are impact asupra
modului n care se face proiectarea si realizarea sistemelor informatice care deservesc acest
proces.
n principal, managerii utilizeaza sistemele informatice pentru planificarea,
organizarea, coordonarea, controlul si previziunea activitatilor lor, dar si pentru comunicarea
dintre persoane, stabilirea retelelor n interiorul organizatiei ct si la rezolvarea problemelor
curente. La baza structurarii sistemelor informatice se afla sistemele informationale. Sistemul
informational al unei organizatii contine doua subsisteme componente: subsistemul de
conducere si subsistemul condus. n fluxul informational descendent se gaseste decizia, ca
rezultat al procesului decizional desfasurat n cadrul subsistemului de conducere.
Diversi autori definesc decizia n moduri aproximativ asemanatoare ca de exemplu:
- alegerea unei cai sau directii de actiune (Simon, 1960),
-alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964),
- o alocare a resurselor (Spradlin, 1997), hotarrea luata ca urmare a examinarii unei
probleme, situatii etc., solutia adoptata din mai multe posibile (DEX, 1998) etc.
4

Decizia se poate defini si ca fiind rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei cai de
actiune, alegere care presupune alocarea unor resurse. Decizia reprezinta rezultatul prelucrarii unor
informatii si cunostinte si apartine unei persoane sau grup de persoane (decidentul) care dispun de
autoritatea necesara si care au responsabilitatea pentru utilizarea eficace a resurselor n anumite
situatii date. Decizia este o activitate a omului ce urmareste, n mod constient, anumite obiective.
Pentru rezolvarea unei probleme decizionale se aleg obiectivele relevante pentru problema
respectiva. Aceste obiective relevante pot fi multiple si, deseori, contradictorii. Ele sunt functie de
mai multi factori, dintre care se amintesc sistemul de valori (ansamblul subiectelor de analiza
adoptate sau impuse decidentului) si orizontul decizional de timp (specific problemei de decizie).
1. O prima clasificare a deciziilor, legata nemijlocit de decident, este realizata n functie de
domeniul de activitate a persoanei:
- decizii personale, cnd deciziile se refera la viata personala a unui om, iar resursele sunt
timpul, energia, banii, renumele, cunostintele profesionale;
- decizii manageriale, cnd deciziile se refera la organizatia economica, iar resursele alocate
sunt umane, materiale, financiare si informationale (dintre cele informationale, cele mai
importante fiind cunostintele tezaurizate n organizatie).
2. Dup gradul de complexitate, deciziile pot fi simple sau complexe.
Decizia simpla este acea decizie care priveste alegerea unei singure directii de actiune sau
acea decizie ce se dovedeste suficienta (la o prima analiza) pentru ndeplinirea obiectivelor. Decizia
complexa reprezinta un ansamblu de decizii simple care se adopta pentru ndeplinirea unui obiectiv
sau grup de obiective.
3. Dup numrul de participanti, deciziile sunt:
cu decident individual;
decizii cu mai multi participanti (multiparticipant) sau cu echipe decizionale.
4. Clasificarea deciziilor n functie de nivelul decizional asociat cu orizontul decizional de
timp este:
a) decizii strategice care se refera la obiectivele, resursele si politicile organizatiei, pe termen
mediu si lung (ani de zile); sunt specifice nivelului de managemement strategic (fig.1.1); b) decizii
tactice sau de conducere (control) manageriala ce determina ct de eficiente au fost folosite
resursele; sunt specifice nivelului de management mediu si au ca orizont de timp lunile anului;
c) decizii de conducere (control) operationala care determina modul n care sunt duse la
ndeplinire sarcinile primite de la nivelele de management superioare;
n unele lucrari de specialitate, la acest criteriu de clasificare a deciziilor sunt cuprinse si:
d) decizii n ceea ce priveste cunostintele, acestea fiind indisolubil legate de ideile care se
refera la noi produse si servicii, metode de raspndire a acestor cunostinte si de difuzare a datelor si
informatiior n cadrul organizatiei. Sunt satisfacute astfel toate nivelurile de management ale
organizatiei economice prezentate n fig.1.1.
5. Clasificarea deciziilor n functie de gradul de structurare este:
a) decizii structurate sau programabile adica decizii uzuale pentru care exista proceduri
realizate. Acest tip de decizii intervin n momentul n care apare un proces cunoscut.
b) decizii nestructurate (neprogramabile) sunt cele care se bazeaza pe flerul si modul de
judecata al decidentului care analizeaza problema. Acest tip de decizie se refera la tipuri de
probleme atipice pentru organizatie, pentru care nu exista proceduri prestabilite. O decizie este

considerata nestructurata atunci cnd elementele sale sunt de tip calitativ, obiectivele si finalitatea nu
sunt precise si nu exista un algoritm cunoscut pentru rezolvarea lor;
c) decizii semistructurate sunt cunoscute ca decizii care pot fi rezolvate partial cu proceduri
cunoscute, ntruct acestea au elemente predominant cantitative, scopurile nu sunt precise, iar
procedura de rezolvare nu asigura ansamblul elementelor problemei. Gradul de structurabilitate a
deciziei depinde de experienta acumulata de decident precum si de nivelul si importanta ei. Conform
terminologiei lui H. Simon, n cazul proceselor semistructurate apare nevoia unui asistent, de fapt
de asistare a deciziei. De aceea a aparut un alt nivel de abordare a asistarii deciziei si anume
asistarea interactiva. Pe baza acesteia au aparut sistemele informatice de asistare a deciziei sau
Decision Support Systems (DSS), situate generic pe nivelul de management mediu.
6. O alta clasificare a deciziilor poate fi facuta n functie de cunostintele de care dispune
decidentul referitoare la evolutia problemei pe care o are de rezolvat. n functie de acest criteriu,
deciziile sunt:
a. decizii n conditii de certitudine ce presupun o cunoastere a evolutiei fenomenelor
viitoare, ceea ce se petrece mai rar n realitatea economica. O astfel de decizie se bazeaza pe criteriul
costului minim de functionare;
b. decizii n conditii de incertitudine ce presupun cunoasterea evolutiei anterioare a
fenomenului economic. Acest mod de cunoastere va permite o previziune si o alegere ct de ct
corecta a variantei de decizie. Acest tip de decizie face parte din clasa generala a deciziilor de
orientare n care alegerea unei variante se face n functie de previziunile viitoare ale decidentului
precum si de criterii obiective care presupun rationament logic;
c. decizii n conditii de risc ce presupun ca decidentul cunoaste aproximativ evolutia viitoare
a fenomenului, posibilul trend al variabilelor necontrolabile si chiar ce rezultate are fiecare strategie
analizata pe baza criteriului sperantei matematice. n acest caz procesul de decizie va avea o
multitudine de consecinte, iar fiecareia i se va asocia o probabilitate. Se obtine o distributie a
probabilitatilor din care se va alege varianta cu speranta matematica cea mai buna.
Daca exista variante de decizie care au aceeasi speranta matematica, atunci se va calcula
intervalul de variatie si abaterea standard. Ca varianta optima se va alege aceea care are cea mai mica
abatere standard.
7. Dup modul de abordare, deciziile se clasific astfel:
a. decizii rezultate ale activitatilor de management desfasurate la ntmplare;
b. decizii rezultate ale activitatilor de management bazate pe rutina; se folosesc sabloane
ale activitatilor din trecut;
c. decizii rezultate ale activitatilor de management bazate pe instruire (nvatare); modelele de
decizii din trecut sunt modificate n functie de dobndirea de cunostinte, experiente si tehnici noi;
d. decizii rezultate ale activitatilor de management paradigmatice; modelele de decizii de
succes din trecut sunt preluate ca exemple pentru situatia actuala;
e. decizii bazate pe analiza deciziilor (analiza si modelarea sistemica si previzionala); analiza
deciziilor, ca abordare prescriptiva, asista decidentul n ntelegerea problemelor decizionale si n
pregatirea acestuia pentru a face fata situatiilor neasteptate si nefavorabile; analiza deciziilor nu poate
influenta hazardul si nu poate provoca manifestarea norocului.
Deciziile rezultate ale activitatilor de management bazate pe instruire, precum si cele
paradigmatice fac obiectul tehnicilor de inteligenta artificiala (sisteme expert, retele neuronale
artificiale, sisteme bazate pe cazuri etc.).
8. Dup gradul de urgen, deciziile sunt:
decizii luate strict n timp real; sunt adoptate pentru managementul situatiilor de criza (de
exemplu, pentru conducerea unor instalatii industriale, pentru gestionarea efectelor unor calamitati
6

naturale inundatii, cutremure, incendii etc.); acest tip de decizii pot fi asistate de tehnici de
inteligenta artificiala;
decizii luate aproape n timp real; sunt adoptate pentru gestionarea unor situatii decizionale
importante pentru organizatie cum sunt, de exemplu, oportunitatile de afaceri, lansarea unui produs
nou, prefalimentul firmei etc;
decizii care nu sunt urgente; timpul la dispozitia decidentului este suficient pentru
asiguraarea desfasurarii unei analize detaliate si obtinerea unei rezolvari optime a problemei
decizionale.
Dupa criteriul de secventialitate a deciziilor, se deosebesc:
a) decizii independente, n situatia n care decidentul ia o decizie complet implementabila;
b) decizii dependent-secventiale sau n cascada (o decizie dupa alta);
c) decizii interdependente, adica decizii independente (n prima faza) sunt agregate (n faza a
doua).
1.3. Managerul de proiect i deciziile
S-a constatat ca activitatea manageriala, n realitate, are cinci caracteristici care difera de
modelul managementului clasic. Astfel:
a) activitatea manageriala este foarte intensa, adica managerii trebuie sa desfasoare foarte
multe activitati zilnice, ntr-un ritm destul de ridicat (unele studii indica 600 de activitati pe zi);
b) activitatea manageriala este fragmentata, ceea ce nseamna ca majoritatea activitatilor
dureaza mai putin de 9 minute, numai 10% dintre activitati depasesc o ora;
c) este preferata comunicarea orala n detrimentul comunicarii scrise deoarece ofera mai
multa flexibilitate, necesita mai putin efort si aduce un raspuns mai rapid;
d) managerii prefera informatiile ad-hoc si speculatiile (informatiile scrise uneori sunt vechi
sau aceasta este perceptia managerilor despre documentele scrise);
e) managerii lucreaza pe baza unei retele de contacte care functioneaza ca un sistem
informational informal.
Pe baza observatiilor din lumea reala, Kotter sustine ca managerii de fapt sunt implicati n trei
activitati critice:
- petrec mult timp pentru stabilirea agendei personale si a obiectivelor att pe termen scurt ct
si lung;
- consuma foarte mult timp pentru construirea unei retele interpersonale formata din angajatii
de la ct mai multe nivele, de la personalul care deserveste depozitele de marfuri si functionarii
organizatiei pna la manageri si managerii generali;
- folosesc ntreaga lor pricepere si desfasoara activitati de baza pentru a realiza ceea ce au
stabilit n agenda personala si pentru a-si atinge propriile scopuri.
Analiznd comportamentul de zi cu zi al managerilor, Mintzberg a constatat ca acest
comportament ar putea fi clasificat n functie de zece roluri manageriale ce pot fi mpartite n trei
categorii: interpersonale, informationale si decizionale.
Prin rol managerial se nteleg activitatile si rezultatele acestora pe are managerii ar trebui sa
le realizeze ntr-o organizatie. n situatia rolurilor decizionale, managerii iau decizii.
Luarea deciziilor ramne una dintre activitatile de baza ale managerilor o persoana sau un
grup de persoane ce prezinta autoritatea necesara si care au responsabilitatea folosirii resurselor la
dispozitie n situatii date.
La nivelul de exploatare se iau decizii puternic structurate, n timp ce la nivelul
managementului strategic se iau decizii nestructurate. Multe dintre problemele ntlnite de lucratorii
cu date, informatii si cunostinte necesita, de asemenea, decizii nestructurate. Se apreciaza ca la
fiecare nivel de management organizational se iau att decizii structurate ct si decizii nestructurate.
Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea unui manager de proiect.
Acesta trebuie sa asigure derularea proiectului in parametrii stabiliti, pentru a respecta conditiile
7

contractuale stabilite de clienti sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie sa aiba calitati
exceptionale de lider, pentru a intelege proiectul in intregimea sa, de la inceput pana la sfarsit, de a
conduce, organiza, coordona si controla resursele si echipele de lucru.
Managerul de proiect trebuie sa aiba abilitati de comunicare interpersonala puternice, sa fie
familiarizat cu activitatile din fiecare sectie sau departament, si trebuie sa posede cunostinte generale
despre tehnologia utilizata, cu exceptia cazului in care proiectul este din domeniul cercetarii si
dezvoltarii (C&D, sau R&D - Research & Development).
Managerul de proiect nu trebuie sa se implice direct in activitatile tehnice, intrucat astfel ar
inceta sa mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.
Activitile de management al proiectului. Deciziile pe care managerul trebuie s le ia se
refer la activitatile necesare pentru realizarea proiectelor i anume:
1. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect
2. Evaluarea si controlul riscurilor
3. Estimarea resurselor
4. Alocarea resurselor
5. Organizarea proiectului
6. Achizitionarea de resurse
7. Stabilirea sarcinilor
8. Conducerea activitatilor de proiect
9. Controlarea executarii proiectului
10. Urmarirea si raportarea derularii proiectului
11. Analizarea rezultatelor
12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului
13. Previzionarea tendintelor proiectului
14. Managementul calitatii
15. Managementul problemelor
1.4. Asistarea deciziilor. Etape i metode de cutare
Situatia decizionala reprezinta momentul n care este necesara o decizie. Situatiile decizionale
pot fi fortate si nefortate.
Situatiile decizionale fortate (obiective sau provocate) sunt situatiile decizionale
determinate de obtinerea unor informatii ce conduc la observarea aparitiei unor manifestari externe
sistemului, cum sunt abaterile intolerabile ale starii subsistemului condus fata de o stare prestabilita,
starile noi ale sistemului, precum si modificarile sistemului economic observate n mediul
socioeconomic extern.
Situatiile decizionale nefortate (subiective sau neprovocate) reprezinta situatiile decizionale,
determinate de vointa decidentului, care se refera la luarea din timp a unor masuri preventive pentru
situatii ca producerea unor accidente de munca sau boli profesionale la angajatii firmei, producerea
unui incendiu, pierderea avansului competitional al societatii etc.
Decidentul uman, ca element fundamental al procesului decizional, prezinta mai multe limite
care determina necesitatea si oportunitatea asistarii informatizate a deciziilor. Astfel, se deosebesc
limite cognitive (se refera la capacitatea limitata a omului de a memora si prelucra date, informatii si
cunostinte), limite de timp (multe decizii trebuiesc adoptate de decidentul uman sub presiunea
timpului la dispozitie extrem de mic; ca urmare, aceste decizii pot fi eronate n raport cu problema
decizionala) si limite economice (sunt determinate de costurile obtinerii, stocarii, prelucrarii,
transmiterii si diseminarii datelor, informatiilor si cunostintelor catre toti membrii echipelor
manageriale).
Procesul de adoptare a deciziilor este constituit din urmatoarele etape sau faze ale
procesului decizional (cu caracter generic):
8

1. Informarea general (sau intelligence, dupa H.Simon), etapa n care sunt analizate
evenimentele aparute n organizatia economica si depistate cauzele lor de aparitie. Aceasta etapa
contine subetapele de stabilire a obiectivelor, de identificare a problemei, de descompunerea a ei, de
stabilire a responsabilitatilor si are ca rezultat descrierea formala a problemei decizionale, a
categoriei din care aceasta face parte si a tuturor responsabilitatilor care decurg de aici.
2. Design-ul (proiectarea) sau modul de concepere al procesului de asistare a deciziei
presupune alegerea sau constructia unui model pentru asistarea deciziei precum si subetapele de
testare si validare. Una din subetapele design-ului este modelarea ce implica modul de concepere a
problemei precum si abstractizarea ei cantitativa si/sau calitativa. Experienta decidentului si pune
amprenta pe modul de alegere a modelului dintr-o multitudine existenta, dezvolta proceduri mentale
care ajuta la ncadrarea problemei de rezolvat ntr-o anume clasa de modele existente.
3. Alegerea (sau choice) este etapa de baza pentru adoptarea deciziei deoarece n cadrul ei
se concretizeaza rezultatele obtinute n celelalte etape. Decidentul alege o singura actiune din
multitudinea existenta n functie de criteriul de selectie propus si de modelul decizional pe care l-a
ales (din clasa de modele la dispozitie). Decidentul alege ntre posibilitatile n functie de solutionarea
definitiva a modelului, de selectarea celei mai adecvate alternative si tot el selecteaza planul pentru
implementare. Pentru alegere sunt evidentiate mai multe metode de cautare ca de exemplu: tehnici
analitice, metode de cautare exhaustive prin care rezultatele obtinute de fiecare alternativa sunt
comparate, metode euristice care sunt aplicabile n metodele descriptive.
Metodele analitice sunt utilizate datorita utilizarii formulelor matematice pentru a gasi
solutia optima. Utilizarea lor este restrictionata de natura problemelor, iar acestea trebuie sa fie
structurate. Se pot aplica astfel de metode pentru probleme de gestiune a stocurilor sau de alocare a
resurselor. Algoritmii stau la baza acestor metode si conduc la obtinerea unor solutii viabile pentru
modelul ales.
Metodele de cutare exhaustiv sunt utilizate n genere la luarea n considerare a tuturor
cailor de actiune pentru a ajunge la scopul propus. Aceste metode au la baza un proces neghidat,
proces n urma caruia se alege solutia optima. Cautarea de obicei este incompleta ntruct
posibilitatile de cautare sunt limitate de timp, spatiu de memorie si el se va opri cnd se va gasi o
solutie apropiata de cea optim (numit suboptim).
Metodele de cutare euristice se bazeaz pe o riguroas analiz a problemei sau printr-o
cautare prin ncercari succesive a spatiului solutiilor. Rationamentul facut prin parcurgerea spatiului
de cautare a solutiri permite trecerea prin toate stadiile intermediare catre o stare finala care poate fi
un rezultat satisfacator sau o nereusita (esec).
Se precizeaza ca metoda de cutare care este implementata de un sistem de asistare a
deciziilor este o metod euristic.
Ca ultima etapa n adoptarea deciziei este evaluarea rezultatelor solutiei.
4. Implementarea (sau review) este etapa n care se face declansarea actiunii alese
(propuse) de decident.
De obicei, aceasta etapa este o mare consumatoare de timp, resurse si n cursul ei pot apare
diverse probleme de rezolvat, ca de exemplu gradul de suport al nivelurilor superioare decizionale.
Analiza deciziilor asigura un cadru sistematic de abordare, structurare, descompunere si
rezolvare a problemelor decizionale, ajutndu-l si stimulndu-l pe decident sa gndeasca si sa preia
critic alternativele propuse de echipa manageriala sau de catre un sistem informatic de asistare a
deciziei. Analiza deciziilor este sprijinita de metode, tehnici si instrumente informatice specifice sau
preluate din alte discipline (cercetari operationale, statistica, probabilitati, simulare etc.).

Pentru procesul decizional structurat si pentru cel semistructurat se pot folosi modelele
cantitative bazate pe metode si modele ale cercetarii operationale. Aceasta abordare presupune
automatizarea totala sau partiala a procesului de adoptare a deciziei si consta n urmatorii pasi:
a) descrierea si definirea problemei;
b) gasirea categoriei din care face parte problema;
c) elaborarea unui model matematic care sa se plieze cel mai bine pe descrierea problemei;
d) alegerea solutiei.
Modelele cercetarii operationale se obtin prin metodele acestei cercetari. Metodele
cercetarii operationale, utilizate la fundamentarea procesului decizional, sunt programarea
matematica (liniara, neliniara, patratica), teoria stocurilor, teoria jocurilor, teoria grafurilor, teria
echipamentelor etc. Se obtin astfel solutii optimale pentru problema decizionala de rezolvat.
Procesul decizional care poate fi modelat presupune ca situatia reala se poate configura pe un
model. S-au implementat o serie de metodologii automate care permit obtinerea solutiilor pentru un
model cunoscut.
Calculatorul poate primi modelul pentru decizii structurate si tot el poate fi decidentul. Spre
exemplu, el poate decide cnd sa se faca reaprovizionarea stocului cu materii prime si materiale al
societatii comerciale si, n acest caz, libertatea de a alege n afara solutiei optime, dispare.
n cazul n care exista decizii mai putin structurate se va utiliza un gen de modelare locala sau
personalizata care presupune utilizarea mai multor modele sau chiar construirea altora proprii.
Modelarea personalizata este un proces interactiv si a dat si numele primelor sisteme: sisteme interactive de asistare a deciziei. Acestea reprezinta, n esenta, sisteme informatice de
asistare a deciziei orientate pe modele.
Sistemele de asistare a deciziei orientate pe date prelucreaza date ce se gasesc n depozitul
de date al organizatiei. Aceste sisteme functioneaza pe baza analizei si agregarii datelor si au ca
functii accesul imediat la date, dispun de un mecanism pentru analiza imediata a datelor, creeaza
statistici. Acest tip de sisteme este rezultatul crearii unor tehnologii speciale cum sunt:
depozitarea unor volume enorme de date istorice ale organizatiei (Data Warehousing);
exploatarea acestor depozite prin procesare analitica on-line (OLAP, OnLine Analytical
Processing).
Adoptarea deciziilor constituie un proces care pe lnga suportul tehnic are nevoie de un
suport cognitiv care este asigurat de partea umana componenta integranta a sistemului decizional.
Suportul cognitiv nglobeaza cunostintele si experienta decidentului precum si capacitatea acestuia
de rationament. Suportul cognitiv este sprijinit si marcat n ultimele decenii de aparitia sistemelor
informatice de lucru cu cunostinte, KWS (Knowledge Work System) care se ocupa de probleme de
stocare, clasificare, mentinere si calitate a cunostintelor.
Daca n sistemele informatice de asistare a deciziei se includ si bazele de cunostinte, se
definesc astfel sisteme informatice de asistare a deciziei orientate pe cunostinte sau asa numitele
sisteme informatice de asistare inteligenta a deciziei.
Dupa clasificarea lui Schneider (1994), exista patru categorii de probleme decizionale:
a) decizia de tip alegere (se porneste de la o multime de alternative din care se alege o
singura alternativa);
b) decizia simpla (se porneste cu problema bine formulata si cu o multime de activitati de
rezolvare a problemei si se finalizeaza cu solutionarea problemei prin realizarea unui plan de
actiune);
c) decizia complexa (problema de rezolvat se descompune n mai multe probleme simple sau
subprobleme care se solutioneaza cu decizii simple);
d) decizia de tip proces (este o decizie de tip secvential).
10

Procesul decizional este puternic influentat de caracteristicile mediului socio-economic n

care-si desfasoara activitatea organizatia economica, cum sunt:
1. existenta competitiei pe piata, din ce n ce mai acerba si mai evoluata; produsele si
serviciile oferite pietii sunt apreciate n conformitate cu un ansamblu de criterii (pret, calitate, nivel
tehnologic ncorporat, termen de livrare, durata de viata sau existenta pe piata);
2. ritmul schimbarilor tehnologice (se reaminteste aici, deja celebra lege a lui Moll, conform
careia, n domeniul tehnologiilor informatiei si ale comunicatiilor, IT&C, fiecare generatie
tehnologica asociata, de regula, cu microprocesorul structurii de calcul, se modifica la fiecare 18
luni) si de alte tipuri (politice, legislative, sociale) care determina cresterea numarului de alternative
ce constituie input-uri ale procesului decizional;
3. modificarea modului de organizare si de functionare a organizatiei economice (ca, de
exemplu, aparitia si dezvoltarea organizatiei virtuale) ce determina marirea ponderii decidentilor de
tip multiparticipant asociati n echipe virtuale; prin reingineria proceselor de afaceri, BPR (Business
Process Reengineering) sunt gestionate toate aceste modificari organizationale;
4. cresterea continua si diversificarea surselor externe de date, informatii si cunostinte;
5. cresterea continua a pretentiilor actionarilor fata de performantele organizatiei economice,
dar si a aspiratiilor personale ale angajatilor acesteia si ale candidatilor la angajare proveniti din
mediul socioeconomic.
1.5. Sisteme suport pentru asistarea deciziei SSAD
Ca si alte tipuri de sisteme informatice, SIAD-urile au ca baza un suport soft care le ofera un
mediu de ntretinere, dezvoltare si functionalitate, ele functionnd ntr-un mediu creat de sisteme
suport de asistare a deciziei (SSAD).
Functiile unui SIAD sunt: gestiunea datelor, gestiunea modelelor, gestiunea cunostintelor si
gestiunea comunicarii ntre utilizator si sistem si ntre date si modele, cunostinte.
Un sistem suport pentru SIAD (SSAD) prezinta n arhitectura sa urmatoarele subsisteme:
subsistemul de gestiune a datelor; subsistemul de gestiune a modelelor; subsistemul de gestiune a
cunostintelor; subsistemul de gestiune a dialogului (sau interfata cu utilizatorul).
1.5.1. Subsistemul de gestiune a datelor
Subsistemul de gestiune a datelor are urmtoarele componente:
a) baza de date ce poate fi proprie SIAD sau se poate crea prin extragere de date din alte baze
de date sau dintr-un depozit de date. Ea poate fi utilizata de unul sau mai multi decidenti pentru
diverse aplicatii. Datele pot proveni din mai multe surse interne organizatiei sau chiar din afara ei,
ele putnd fi incluse n baza de date proprie sau pot fi accesate direct doar n momentul n care se
utilizeaza sistemul.
b) sistemul de gestiune a bazelor de date, SGBD, ce este de obicei ncorporat n SIAD si de
cele mai multe ori el este de tip relational.
c) dictionarul de date (Data Dictionary) ce contine un catalog al datelor bazei de date
mpreuna cu definitia lor si care este utilizat n prima faza a procesului decizional - faza de
identificare a problemelor.
d) facilitatile de integrare a datelor ce se refera la existenta limbajelor declarative de
interogare.
Factorii de diferentiere a datelor, pe diferitele niveluri de management organizational, sunt
structurile de date, existenta posibilitatii de agregare a datelor, dimensiunea datelor
(unidimensionalitatea sau multidimensionalitatea), orizontul de timp, metadatele.
Metadatele sunt date despre date. Este realizat, n acest scop, un dictionar al metadatelor ce
poate contine inclusiv metadate partajate. Daca se prevede un server comun de metadate, atunci orice
aplicatie se poate folosi de aceste metadate.

11

1.5.2. Subsistemul de gestiune a modelelor

Subsistemul de gestiune a modelelor prezinta urmatoarele componente:
a) modelele sunt reprezentate de modelele financiare, statistice, de previziune si stau la
baza analizei obtinerii solutiilor pentru sistemul decizional;
b) sistemul de gestiune al modelelor (similar SGBD), destinat pentru crearea de noi modele
cu ajutorul limbajelor de programare, subrutine, sau de actualizare a modelelor deja existente;
c) dictionarul (catalogul) de modele;
d) procesul de executie si integrare a modelelor, ce este utilizat pentru a interpreta instructiuni
create de utilizator pentru un anumit model utilizator si pentru transmiterea acestora catre sistemul de
gestiune a modelelor.
1.5.3. Subsistemul de gestiune a cunotinelor
Subsistemul de gestiune a cunostintelor nglobeaza sisteme expert ce ofera pentru SIAD
solutii pentru aspectele calitative nestructurate. Sistemele expert utilizate n acest context se voraxa
pe analiza problemei si selectia modelelor care pot oferi solutii pentru problema respectiva si
realizarea modelelor.
1.5.4. Interfaa cu utilizatorul
Subsistemul de dialog cu utilizatorul sau interfata este o componenta care asigura
interactivitatea SIAD. SSAD este gestionat de un produs soft denumit sistemul de gestiune al
interfetei cu utilizatorul (SGIU), format din programe speciale cum sunt: interfata grafica (Graphic
User Interface, GUI), prezentarea datelor sub diverse forme (grafice, figuri, tabele), dialog cu
utilizatorul n diverse moduri si altele. Datorita rolului pe care l are n SIAD utilizatorul este
considerat o parte componenta a acestuia. Pentru SIAD, utilizatorul devine manager sau decident.

12