Sunteți pe pagina 1din 33

Indicatii: Nu am pus toate informatiile din word in ppt, asa ca va rog sa fiti atenti atunci cand le cititi din

prezentare, sa le adaugati si pe cele din word. Eu am facut cateva indicatii dupa cum urmeaza: Miruna citesti tot din ppt, si in word, ceea ce trebuie sa adaugi sunt doar la rolul social, sa explici fata de salariati si fata de consumatori. Gabriela - eu stiu:D Teodora sa citesti sarcinile tehnice si cele economice si functiile 9exlicatiile lor) Ionut introducerea sa o citesti si interpretarea schemei. Le agsesti in word. Vezi ce nu e adaugat in ppt, si citesti tot Florin introducerea o citesti, si elementele la fel explicatiile lor le citesti in word.te opresti dupa echipele de lucruurmeaza telurile ( scopurile) si aici citeste Gabriel Gabriel la fel ca si Florin, citesti de la teluri incole, le citesti din word iar la sfarsit, citesti si felul in care reactineaza fiecare firmadaca m-am facut bine inteleasa In caz de nelamuriri, astept sa ma intrebati Se subintelege ca trebuie sa va printati macar bucatica voastra de material din word. Nu am mai adaugat studiu de caz, pt ca deja e mult. Succes!

CAPITOLUL 1 - NTREPRINDEREA COMERCIAL. SISTEM SOCIAL

ECONOMIC

Miruna

1. Definirea firmei comerciale. 2. Trsturile definitorii ale firmei comerciale 3. Rolul firmei comerciale n cadrul economiei

1. Definirea firmei comerciale

Economia naional este compus din ntreprinderi (firme economice), ele fiind unitile de baz ale acesteia. Firmele economice au un rol hotrtor, ntruct n cadrul acestora se produc bunuri materiale, se presteaz servicii, se execut lucrri, ntr-un cuvnt se realizeaz toate formele de activitate economic. Firmele economice sunt organizate ntr-un mod specific n vederea atingerii unor obiective prestabilite. Abordarea firmei economice (ntreprinderii comerciale) necesit mai nti cunoaterea conceptului de ntreprindere ( firm). Exist numeroase modaliti de a defini ntreprinderea : Alain Cotta definete ntreprinderea ca un ansamblu de factori de producie reunii sub autoritatea unui individ (ntreprinztor) sau a unui grup, cu scopul de a obine un ctig bnesc ca urmare a producerii de bunuri si servicii destinate pieei. Victor Beretta afirm c: ntreprinderea este un sistem care transform resurse variate n vederea atingerii obiectivelor eseniale i care exist n interaciune cu mediul su ambiant. Dup Francois Perroux, ntreprinderea este microcosmosul economiei de pia moderne. Ea este inima produciei, repartiiei i schimbului. n S.U.A., firma este definit ca fiind o entitate socio-economic ce desfaoar o activitate lucrativ pe cont propiu i pltete impozite.

n Romnia, specialitii definesc firma comercial ca fiind unitatea productoare de baz ce se caracterizeaz prin :

un gen specific de activitate, funcionalitate i organizare tehnologic ; capacitatea de a produce anumite bunuri, de a se conduce i autogestiona ; autonomia sa financiar.

2. Trsturile definitorii ale firmei comerciale Firma comercial este caracterizat prin 3 trsturi : a. Trsturi organizatorico - administrative; b. Trsturi tehnico - productive; c. Trsturi economico-financiare.

a. Trsturile organizatorico - administrative se concretizeaz n faptul c firmei comerciale i se atribuie de la nfiinare: o denumire, un sediu, un obiect de activitate, un complex de mijloace de producie, o conducere proprie, un colectiv organizat de oameni. Firma comercial are statutul de persoan juridic. Ea poate fi desfiinat, reorganizat (prin fuziune, absorbie, divizare) sau poate s-i modifice obiectul de activitate, denumirea i sediul.

b. Trsturile tehnico-productive. Ca unitate tehnico-productiv, firma asigur desfurarea proceselor tehnologice la nivelul fiecrei verigi sau uniti de baz specializate n producia anumitor tipuri de produse sau servicii sau executarea unor lucrri. c. Trsturile economico-sociale. Firma comercial ca unitate economico-social este nzestrat nc de la nfiinare cu mijloace fixe i circulante proprii i funcioneaz pe baza a dou principii : principiul autonomiei funcionale i financiare - presupune autonomia de decizie,

posibilitatea finanrii n condiii de risc i asumarea responsabilitii pentru rezultatele obinute. principiul eficienei i rentabilitii impune conducerii o preocupare permanent pentru

utilizarea cu eficien ct mai ridicat a resurselor proprii, asigurnd acoperirea cheltuielilor din venituri i obinerea unui profit mulumitor.

3. Rolul firmei comerciale n cadrul economiei Firma comercial are un dublu rol n cadrul economiei: unul economic i unul social. a. Rolul economic al firmei se explic prin cteva aspecte : finalitatea activitii firmei const n producerea i comercializarea de bunuri i servicii ; pentru realizarea finalitii sale, firma atrage i combin factorii de producie ; conducerea firmei caut s obin cele mai multe bunuri la cele mai reduse costuri ; firma comercial distribuie veniturile pe categorii de beneficiari, utiliznd diferite forme de repartiie :

BENEFICIARI Personalul angajat Organisme sociale Statul

FORME DE REPARTIIE Salarii Cotizaii sociale Taxe i impozite

Creditori i bnci Acionari Firma

Dobnzi, comisioane Dividende Autofinanare

b. Rolul social al firmei comerciale este determinat de faptul c aceasta nu poate exista dect n contextul social existent. Orice firm exist prin indivizi (prin salariaii si i prin consumatorii bunurilor i serviciilor oferite pe pia) fa de care ea manifest un rol social specific: fa de salariai (care i consum o mare parte din via muncind n cadrul firmei)

ntreprinderea trebuie s asigure condiii bune de munc i o salarizare mulumitoare. n plus, trebuie creat un climat organizaional favorabil muncii i inovrii, recunoaterii i recompensrii performanelor ridicate, stimulii competiiei, creterii adeziunii fa de firm i elurile sale etc. fa de consumatori,firma trebuie s realizeze cea mai bun adaptare a bunurilor i

serviciilor produse la cerinele clienilor. Ea trebuie s furnizeze o informare complet i obiectiv, prin aciuni de publicitate i reclam adecvate. Exercitarea rolurilor firmei comerciale genereaz interese dificil de armonizat, care fac ca la nivelul firmei s se manifeste unele contradicii : ntre interesele salariailor i cele ale proprietarilor capitalului ; ntre interesele titularilor de venituri (generate de ntreprindere), care doresc s ctige ct mai mult si cele ale consumatorilor, care caut s cumpere la un pre ct mai redus.

CAPITOLUL 2 - NTREPRINZTORUL-PROMOTORUL FIRMEI

COMERCIALE

Gabriela

1. Definirea conceptului de ntreprinztor 2. Trsturile caracteristice ale ntreprinztorului 3. Variabilele antreprenoriale 4. Funciile ntreprinztorului 5. Tipuri de ntreprinztori

1. Definirea conceptului de ntreprinztor Noiunea de ntreprinztor provine din termenul francez entrepreneur, care desemneaz persoana ce iniiaz o aciune, o activitate pe cont propriu. ntreprinztorul este considerat promotorul afacerii deoarece el, prin iniiativ, concepie, creativitate i dinamism, asumarea riscului, poteneaz modernizarea i dezvoltarea ntregii economii. Conceptul de ntreprinztor a fost abordat n numeroase lucrri i studii. Exist numeroase modaliti de definire a acestui concept. n literatura american, ntreprinztorul este definit ca fiind persoana care ntreprinde o afacere lucrativ de mici dimensiuni. n literatura german, ntreprinztorul este definit ca fiind o persoan care dispune de un capital pe care l investete, urmrind demararea unei afaceri care s produc bunuri / servicii destinate pieei. Ali specialiti definesc ntreprinztorul ca fiind persoana sau grupul de persoane, care, pornind de la o idee de afaceri, procur capitalul, nfiineaz o firm i orienteaz activitatea acesteia ctre pia i client. Peter Drucker apreciaz c ntreprinztorul modern este persoana care urmrete schimbarea i o exploateaz ca pe o oportunitate, crend o nou pia i un nou client.

n prezent, cea mai mare parte a definiiilor privind conceptul de ntreprinztor sunt grupate n dou concepii: a. Prima concepie pune accent pe procesul de iniiere a unei firme i afirm c ntreprinztorul este persoana care ndeplinete sarcina identificrii i obinerii resurselor necesare nfiinrii unei afaceri i care i asum riscul utilizrii resurselor alocate. b. A doua concepie se bazeaz pe spiritul inovator al ntreprinztoruluintreprinztorul este iniiatorul unei afaceri care se concentreaz pe inovaie, elabornd noi produse i servicii, crend o noua pia i un nou client. innd seama de realitile actuale putem defini ntreprinztorul astfel: ntreprinztorul este persoana sau grupul care iniiaz o activitate lucrativ, promovnd schimbarea, inovnd noi produse pe pia i i asum riscurile inerente afacerii n schimbul unor satisfacii i interese personale.

2. Trsturile caracteristice ale ntreprinztorului Principalele trsturi ale ntreprinztorului au fost studiate de diveri specialiti, care au ajuns la concluzia c acestea pot fi sintetizate astfel: 1. 2. 3. Inovator - simte nevoia de a-i folosi creativitatea, inovnd ceva nou i diferit. Lider - posed fora de a influena oamenii. Asumator de riscuri moderate - are ncredere n sine i i asum riscuri calculate. 4. Independent - dorete s lucreze pentru sine, s se bucure de independen, de autonomie. 5. Energic - este energic i plin de iniiativ.

6. 7.

Tenacitate i perseveren - este disponibil pentru nvare i efort prelungit. Originalitate - urmrete combinarea resurselor disponibile dup idei noi i personale.

8. 9.

Optimism - are ncredere n reuita eforturilor depuse. Centrat pe rezultate - dovedete spirit ofensiv i constructiv urmrind obinerea rezultatelor dorite.

10. 11.

Flexibillitate- se adapteaz cu uurin la oameni i situaii. Materialism- banii sunt principalul criteriu de msurare a performanelor.

Studierea caracteristicilor i trsturilor de personalitate a ntreprinztorului a condus la conturarea portretului robot al acestuia: brbat ; vrsta 25-30 ani ; singurul copil la prini ; absolvent de facultate ; prinii dein sau au deinut o afacere ; nc de mic a fost atras de activitile de afaceri ; s-a nscut sub semnul unei zodii favorabile afacerilor ; este de religie protestant. Trsturile personale ale oamenilor care devin ntreprinztori au fost grupate n trei categorii, n funcie de importana lor pentru succesul afacerilor ntreprinse:

A. Trsturi personale comune ntreprinztorilor de succes. B. Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes.

C. Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri.

i.

Trsturi personale comune ntreprinztorilor de succes. a.1. Dorina de asumare a riscului economic : Implicarea n afaceri presupune i riscuri personale i financiare. Dac afacerile nu merg,

se pierde reputaia, poziia social, prestigiul ntreprinztorului. De aceea, este nevoie ca ntreprinztorul s-i asume un risc calculat, ca raport ntre posibilitatea de succes i

posibilitatea de eec, astfel nct ansele de succes s devanseze perspectiva eecului. Rc = S/E*100 Rc risc calculat S succes E eec ntreprinztorul poate ncerca s reduc riscul prin controlul afacerii urmrind: alegerea atent a produsului i a pieei; finanarea creativ; formarea unei echipe competitive; planificarea riguroas a activitii. a.2. Dorina de a fi propriul su stpn, de a conduce i de a nu fi condus. a.3. Spirit inovator. Ideile inovatoare reprezint elemente care-i deosebesc pe ntreprinztori de ceilali indivizi. Inovarea este o nou modalitate de abordare a utilitii i calitii produselor i serviciilor, folosirea unor noi metode de distribuie, introducerea unor noi produse i servicii. a.4. Nevoia de succes (de mplinire, realizare). ntreprinztorul se orienteaz spre atingerea unui anumit obiectiv i este motivat n permanen de perspectiva realizii acestuia.

a.5. Acceptarea incertitudinii. Munca ntreprinztorului este un proces dinamic, complex, incert i nesigur. ntreprinztorii nu sunt speriai de incertitudine. Ei o accept i acioneaz cutnd s obin chiar avantaje din valorificarea acestei incertitudini. a.6. ncrederea n sine. ntreprinztorul de succes are o mare ncredere n forele proprii i n capacitatea de a atinge scopurile propuse. a.7. Perseverena i hotrrea. npreprinztorii nu sunt descurajai de obstacolele pe care trebuie s le depeasc i mbin perseverena cu realismul (care le arat ce trebuie s fac, unde s persevereze, la ce trebuie s renune). a.8. Spiritul de iniiativ. ntreprinztorii sunt oameni de aciune, dinamici i manifest iniiativ n domenii noi i necunoscute. a.9. Sesizarea oportunitilor de afaceri. ntreprinztorii au capacitatea de a anticipa tendinele i oportunitile de afaceri, pe care s le poat valorifica. a.10. Potenialul energetic ridicat. Ei au capacitatea de a lucra intens, timp ndelungat.

ii.

Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes.

b.1. Lcomia. Poate mbrca mai multe forme : refuzul de a plti salariile, sacrificarea calitii produselor/serviciilor, implicarea n prea multe afaceri. b.2. Necinstea. Multe afaceri falimenteaz datorit necinstei ntreprinztorului. Se pierd: ncrederea comunitii, finanatorii, partenerii de afaceri, credibilitatea. b.3. Aciunile pripite. Nerbdarea n a accepta o comand din partea unui client,

nchirierea n prip a unui local, graba n angajarea unui salariat pot avea efecte dezastruoase asupra afacerilor.

b.4. Nencrederea n oameni. ntreprinztorul este nconjurat de parteneri, asociai, salariai, clieni. Multe nereuite n afaceri sunt rezulatul nencrederii n oameni. Concentrarea pe aparene i nu pe realiti, ignorarea faptelor i a realitii pot duce la consecine grave. b.5. Necunoaterea domeniului i mediului de afaceri poate duce la faliment..

iii. c.1. vrsta ; c.2. sexul;

Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri.

c.3. starea civil ; c.4. nivelul de educaie; c.5. religia. n afaceri, informaia este foarte important. Mai puin important este modul de dobndire a cunotinelor. Sunt cunoscui ntreprinztori autodidaci care au iniiat afaceri de succes. Max Weber afirma c persoanele de religie protestant au trsturile i mentalitatea cele mai adecvate ntreprinztorilor. rile cu religie protestant sunt i cele cu economie de pia dezvoltat: S.U.A., Olanda, Anglia, Germania etc. Totui practica a demostrat c sunt ntreprinztori i de alte religii care au succes n afaceri.

2.3. Variabilele antreprenoriale

Teodora

n literatura occidental exist numeroase lucrri referitoare la ceea ce americanii denumesc entrepreneurship ( acea stare ce declaneaz activitatea antreprenorial).

Albert Shapero afirma c "exist patru factori (variabile) care determin indivizii s devin ntreprinztori" : a. variabila de situaie ; b. variabila psihologic ; c. variabila sociologic; d. variabila economic. a. Variabila de situaie. Aceasta se explic prin schimbrile pozitive sau negative ce pot interveni n situaia (starea) actual a individului. Exemplu : schimbri negative pot fi transferul unei persoane ntr-un ora n care nu dorete s mearg ; concedierea unor colegi, ceea ce indic perspectiva omajului. Schimbri pozitive pot fi ndemnurile familiei de a intra ntr-o afacere, ncurajarea din partea prietenilor de a iniia o afacere pe cont propriu. b.Variabila psihologic. Se concretizeaz n predispoziia pentru aciunea de a ntreprinde o afacere, determinat de anumite trsturi ale personalitii individului, care fac din nevoia de independen a acestuia lucrul cel mai important pentru el. c. Variabila sociologic. Poate stimula un individ s devin ntreprinztor prin ncrederea persoanei n a ntreprinde o afacere. El poate s se imagineze n postura unui ntreprinztor de succes. Experiena profesional poate s amplifice ncrederea unei persoane n actul de nfiinare a unei ntreprinderi. Cele trei variabile pregtesc persoana s treac de la stadiul de ntreprinztor potenial la stadiul de ntreprinztor real. Pentru a se realiza aceasta este nevoie i de variabila economic. d. Variabila economic. Este reprezentat de disponibilitatea resurselor necesare (local, maini, materii prime, resurse financiare, resurse umane calificate). Aceast variabil este decisiv pentru transformarea persoanei n ntreprinztor efectiv.

4. Funciile ntreprinztorului Rolul ntreprinztorului n economie este relevat prin funciile pe care le ndeplinete: a. Funcia de iniiere i organizare a produciei. ntreprinztorul este persoana care iniiaz i deruleaz o afacere. El este un promotor n domeniul lui de activitate. ntreprinztorul iniiaz, n baza informaiilor oferite de pia despre nevoile umane ( ce cerere de bunuri trebuie satisfcut cu resursele disponibile la un moment dat), aciuni i decide : ce ?, cum ?, pentru cine se produce ?. Apoi el asigur utilizarea i combinarea resurselor necesare desfurrii raionalea procesului de producie pentru a obine cel mai ridicat rezultat posibil. Ca organizator al produciei, ntreprinztorul ndeplinete dou grupuri de sarcini majore : sarcini tehnice, care constau n organizarea procesului de producie (stabilirea

amplasamentului, alegerea utilajelor i angajailor, salariile, asigurarea materiilor prime, gsirea pieei de desfacere). sarcini economice, care constau n diagnosticarea situaiei economice, alegerea strategiei,

controlul realizrii planului, adaptarea produselor la cerinele consumatorilor. b. Funcia de autoritate. ntreprinztorul exercit autoritatea sa de iniator al afacerii, impunndu-i viziunea i concepia privind nfiinarea i desfiinarea ntreprinderii. c. Funcia de asumare a riscurilor. Esena activitii economice este de a ncredina prezentului perspectivele viitoare. Aceasta duce ns la nesiguran i risc. ntreprinztorul este acea persoan ce-i asum riscurile derivate din aciunile sale. Aceste riscuri pot fi financiare, psihice, sociale. Se poate spune c ntreprinztorul mprtete soarta ntreprinderii, rea sau bun. Funcia sa esenial este de a-i asuma riscul economic.

d. Funcia de inovare. ntreprinztorul este un inovator. El realizeaz mereu combinaii noi ale resurselor. ntreprinztorul modern este cel care caut schimbarea, i rspunde i o exploateaz ca pe o oportunitate. Rolul de inovator al ntreprinztorului se exprim prin : capacitatea de a combina idei noi i de folosire eficient a resurselor de care dispune. producerea de produse noi i crearea de noi piee. gsirea unor noi piee de desfacere. gsirea unor noi surse de aprovizionare i ci de comercializare.

5. Tipuri de ntreprinztori Unul dintre cele mai des abordate aspecte referitoare la ntreprinztori este clasificarea lor. Exist numeroase clasificri dup diferite criterii. O clasificare recent difereniaz ntreprinztorii dup dou categorii de atitudini i comportamente ale acestora : creativ- dinamice managerial- administrative

Din combinarea acestora au rezultat patru tipuri de ntreprinztori: 1. ntreprinztorul de tip A (universal sau complet). Acesta posed o bun pregtire economic i tehnic, manifestnd o capacitate ridicat de nelegere a problemelor antreprenoriale. El demonstreaz o disponibilitate de adaptare la mediu, urmrind diversificarea afacerii.

Obiectivele urmrite sunt obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii personale. Temperamentul care corespunde cel mai des acestui ntreprinztor este temperamentul coleric. Aceti ntreprinztori sunt cei mai performani din punct de vedere economic. 2. ntreprinztorul de tip B (dinamic sau pionier). Este creativ, manifest disponibilitate spre asumarea risculu, se adapteaz bine la schimbrile din mediul antreprenorial. Acestor ntreprinztori le corespunde temperamentul sangvinic. Urmrete penetrarea pe pia i dezvoltarea produciei. Sunt dinamici. Urmresc aceleai obiective ca i ntreprinztorul de tip A (ctig bnesc, stil de via bogat n satisfacii personale). Ca performane sunt situai pe locul doi, dup tipul A. 3. ntreprinztorul de tip O (organizatorul). Acord o atenie major aspectelor organizatorice. i bazeaz deciziile i aciunile pe raionamente profunde. Aciunile desfurate sunt gndite cu atenie. Posed un puternic spirit organizatoric. Acord importan egal opiunilor de diversificare, modernizare a produciei i penetrare pe noi piee. Ca obiective de prim ordin sunt realizrile unor scopuri de natur familialantreprenorial. Corespunde tipului de temperament melancolic. 3. ntreprinztorul de tip R (rutinier, clasic). Se caracterizeaz prin pruden apreciabil. Deciziile i aciunile sale sunt de mic amploare. Nu urmrete s dezvolte o firm puternic i dinamic. Orientarea strategic predilect este diversificarea. Ca performan se situeaz pe ultimul loc. Temperamentflegmatic.

CAPITOLUL 3 - MANAGEMENTUL COMERCIAL. DEFINIRE, CONINUT, ORIENTARE PRAGMATIC Ionut

1. Definirea i coninutul managementului comercial. 2. Sistemul de management al firmei comerciale. Concept. 3. Componentele sistemului de management al firmei comerciale. 4. Managementul pragmatic al firmei comerciale. 4.1. Definiia managementului pragmatic. 4.2. Elementele managementului pragmatic. 4.3. Factorii cheie ai succesului marilor firme comerciale competitive.

1. Definirea i coninutul managementului comercial Managementul comercial reprezint o component important a tiinei managementului, o parte apreciabil a literaturii mondiale de management fiind consacrat acestui domeniu. Termenul " comercial" din denumirea disciplinei subliniaz faptul c ea se bazeaz pe aplicabilitatea conceptelor i metodelor sale n cadrul firmelor (de comer, turism, servici), care urmresc s realizeze comercializarea produselor i serviciilor prin intermediul actelor de comer. Managementul comercial studiaz sistemul de management al firmei comerciale i mediul ambiant n care aceasta acioneaz, cu scopul identificrii modalitilor de conducere care s contribuie la ridicarea eficienei.

Coninutul managementului comercial este alctuit dintr-un ansamblu de decizii i aciuni privind procesele de dimensionare, structurare i execuie a prestaiilor n conformitate cu cerinele i ateptrile clienilor, n condiiile unei eficiene acceptabile. Managementul comercial urmrete, n principal, dou obiective : a. gestionarea capacitilor, resurselor i fondurilor firmei i asigurarea unei corelri raionale ntre componente, uniti, resurse umane i ntre acestea i dotrile tehnice existente. b. asigurarea unei poziii ct mai bune a firmei pe piaa pe care acioneaz, interacionnd sub impactul diverilor factori de mediu i urmrirea atingerii obiectivelor economice fixate n condiii de eficien. Pentru realizarea acestor obiective trebuie ndeplinite trei grupe de decizii i aciuni: A. Proiectarea sistemului de management al firmei i a componentelor sale. B. Proiectarea sistemului funcional al firmei, cuprinznd decizii i aciuni pe termen lung privind : structurarea, conceperea i organizarea activitii de baz ; alegerea i organizarea activitilor auxiliare; stabilirea formei juridice de constituire i organizare general a firmei ; procurarea dotrilor, echipamentelor i resurselor umane i asigurarea organizrii i utilizrii lor raionale. C. Organizarea operativ, exploatarea i controlul funcionrii firmei i subsistemelor sale, activiti ce cuprind decizii operative, pe termen scurt privind planificarea i controlul tuturor activitilor din punct de vedere cantitativ, calitativ i al ncadrrii n anumite niveluri de costuri.

Firmele prestatoare de servicii comerciale i de turism i asigur : fora de munc necesar realizrii diverselor prestaii; condiiile tehnice i materiale (cldiri, instalaii, materii prime i materiale etc.); uniti auxiliare. Toate acestea asigura firmei comerciale o individualitate tehnico-productiv specific obiectului de activitate. Firmele de comer, turism i servicii prezint o difereniere evident fa de firmele industriale, la care unitatea tehnico-productiv (fabrica) este definitorie. Pentru servicii, definitoriu este contactul cu clienii, unitatea economico-comercial fiind cea principal i nu unitatea de producie. nsui sistemul de organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersrii spaiale, pe contactul cu clienii, pe ntmpinarea cererii. Spre deosebire de firmele de producie material, organizate n uniti mari, care

transform mari cantiti mari de materii prime, materiale i alte input-uri n produse materiale (bunuri tangibile, de regul stocabile), firmele prestatoare de servicii sunt dispersate n spaiu, n cutarea contactului cu clientela i difereniate (dup profilul de activitate, dimensiuni i alte criterii), transformnd resursele n servicii (bunuri intangibile, care nu pot fi stocate).

2. Sistemul de management al firmei comerciale. Concept Fiecare firm are un management propriu, care se prezint ca un proces de utilizare i coordonare a funciilor i personalului care ndeplinete aceste funcii, urmrind realizarea unor obiective n condiii de eficien. Managementul are rolul hotrtor n asigurarea succesului oricrei activiti. ntreprinderile pot dobndi o rentabilitate durabil numai dac managerii lor tiu s aplice o strategie i dovedesc capacitatea de a planifica, organiza, coordona i controla

activitile proprii. Altfel spus, managementul decide ansele de supravieuire a firmei. Acest lucru devine posibil doar printr-o concepere i funcionare eficient a sistemului de management al firmei economice. Generic sistemul reprezint un ansamblu de elemente intercorelate i coordonate spre aceleai obiective. Sistemul de management al firmei se definete ca fiind ansamblul elementelor cu caracter decizional i informaional prin intermediul cruia se execut procesul de conducere (funciile managementului) i se ndeplinesc funciunile ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor prestabilite n condiiile unei eficiene ct mai mari. La baza sistemului de management se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur aplicarea sa, conform preceptelor tiinei conducerii. n conceperea i realizarea sistemului de management trebuie luate n considerare elementele specifice fiecrei firme : profilul, dimensiunea, complexitatea i specificul activitii acesteia ; dispersia teritorial a unitilor; structura resurselor umane, materialei financiare ; nivelul dotrii tehnice ; potenialul i mentalitatea personalului ; gradul de specializare i cooperare n producie ; poziia firmei n contextul economic naional i internaional.

3. Componentele sistemului de management al firmei comerciale Indiferent de caracteristicile firmei comerciale, sistemul de management cuprinde mai multe componente :
1. 2. Sistemul decizional. Sistemul informaional

3. Sistemele care rezult din exercitarea procesului de conducere (funciilor managementului): planificare, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare. 4. Sistemele care rezult din derularea funciunilor ntreprinderii: comercial, producie, cercetare dezvoltare, finane-contabilitate, resurse umane.

Funciile managementu lui

Sistemul informaion al

Funciunile ntreprinderii

Sistemul de planificare Sistemul decizion al

Producie

Sistemul de organizare

Comercial

Sistemul de coordonare

Cercetare dezvoltare

Sistemul de motivare

Finane i contabilitate

Sistemul de controlevaluare

Resurse umane

Fig. 1 Sistemul de management al firmei

ntre funciile managementului i funciunile firmei exist o strns interdependen, procesul de management fiind implicat n toate activitile (care compun funciunile

ntreprinderii) pe care le desfoar firma, iar rezultatul activitilor oferin informaii pentru luarea deciziilor de perfecionare a managementului.
Dup cum se observ din figura 1, fiecare funciune se afl sub influena procesului de management (funciilor managementului). De aceea, putem vorbi despre: managementul produciei, managementul financiar sau despre managementul resurselor umane. De asemenea, fiecare funcie a managementului se poate exercita distinct asupra unei funciuni a ntreprinderii rezultnd astfel: organizarea produciei, planificarea resurselor umane, controlul financiar etc.

4. Managementul pragmatic al firmei comerciale

Florin

Realitile i pragmatismul economiei libere nu permit o conducere n sine, ci solicit cu acuitate, un management pragmatic i competitiv a crui caracteristic dominant trebuie s fie obinerea unor rezultatele de nalt performan.

4.1. Definiia managementului pragmatic

Problema principal a managementului n firma comercial modern nu const doar n a orienta aciunile care se desfoar n cadrul ei spre realizarea elurilor proprii, ci trebuie s asigure realizarea acestora n condiii de eficien maxim. ntreaga activitatea care se desfoar n cadrul firmei trebuie s fie eficien, s respecte anumite standarde de eficien referitoare la timp, la consumul de resurse materiale i umane, la ncorporarea de idei noi, fr de care realizarea intereselor participanilor la activitatea firmei nu ar fi posibil. Eficiena este nainte de toate o problem de management pragmatic: a combina, n maniera cea mai avantajoas resursele disponibile (de munc, de capital i materiale), n scopul de a produce bunuri i servicii ct mai utile, n cantiti mai mari i de calitate ct mai bun. Succesul firmei comerciale performante ine mai mult de calitatea managementului dect de tehnologii sau resurse financiare. Progresele realizate de ctre aceste firme sunt consecina interveniei decizionale i acionale a conducerii firmei. Profesorul american Harold Koontz definete managementul pragmatic al firmelor comerciale ca fiind procesul prin care se asigur i se menin condiiile ambiante n care indivizii, lucrnd n echipe (teams) realizeaz n mod eficient scopurile fixate. Managementul pragmatic se aplic la toate nivelele firmei i include planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea i controlul. Scopul suprem al managementului pragmatic este realizarea unui surplus i obinerea unui profit. Elementul cel mai important al acestei definiii este precizarea scopului esenial al managementului pragmatic: obinerea eficienei, a ctigului i profitului. Orice aciune managerial este orientat spre acest scop, iar succesul managerului sau eficacitatea procesului managerial se msoar de cele mai multe ori prin mrimea ctigului.

4.2. Elementele managementului pragmatic

Principalele elemente care exprim coninutul managementului pragmatic sunt: a. b. c. d. e. f. g. h. Oameni competeni i un climat de munc favorabil colaborrii; Climatul organizaional; Creativitatea; Echipele de lucru; Scopurile (elurile firmei) raionale i realiste; Un marketing performant; O rigoare financiar; Metode de producie, de planificare i control care s permit obinerea de produse

competitive.

a. Oameni competeni i un climat de munc favorabil colaborrii. Participanii la procesul de management sunt indivizii, managerii i executanii. Modul de selecie al acestora trebuie s corespund cerinelor activitii pe care ei trebuie s-o desfoare.
Misiunea strategic a managementului resurselor umane este de a achiziiona, dezvolta i motiva competenele.

Firma trebuie s se doteze cu oameni competeni care stabilesc ntre ei relaii de ncredere, colaborare i de coresponsabilitate.
Prima condiie a reuitei const n amplificarea spiritului de participare i

coresponsabilitate n ntregul colectiv. Managerul trebuie s se considere ca un animator stimulnd o veritabil echip i nu ca un pseudosavant. n acest sens, el trebuie s acorde fiecruia maximum i nu minimum de participare la viaa firmei, s fac s circule ct mai larg posibil toate informaiile utile i s asigure un dialog permanent. Iniiativa i participarea fiecruia trebuie s fie favorizat i ncurajat, iar dreptul la eroare s fie recunoscut tuturor.

A doua condiie const n impunerea spiritului de competitivitate ca parte integrant a

mentalitii de producie. mbuntirea competitivitii necesit ceva mai mult dect un plan organizatoric. Ea implic o schimbare de atitudine; iar aceast atitudine s se reflecte n mentalitatea firmei. O mentalitate care integreaz schimbrile, inovaia, riscul, cooperarea i calitatea va conduce la creterea eficienei. Iar managerii merituoi sunt cei care acioneaz n direcia definirii i creerii tipului de mentalitate care stimuleaz productivitatea. Managerii trebuie s formeze un colectiv n care oamenii au sentimentul unui destin comun, adic o etic comun a productivitii; o mentalitate de producie care va genera o insatisfacie acut oricruia vede risipa sau ineficiena, trebuie s fie tipul de atitudine dorit. n al treilea rnd, pregtirea personalului pentru concuren constituie o alt condiie a

reuitei. Pregtirea continu, pentru a face fa concurenei constituie semnul distinctiv al unei firme cu un program judicios de cretere a eficienei; implementarea programelor de pregtire profesional inovativ care pune accentul pe schimbarea atitudinilor fa de tehnologie, pe policalificarea i nvarea de noi deprinderi duce la ridicarea productivitii. Pentru manager este important a se nconjura de colaboratori pregtii i motivai. Dar la fel de important este a asigura formarea i perfecionarea lor permanent; creterea firmei trece prin formarea i dezvoltarea oamenilor care, la rndul lor dezvolt ntreprinderea. n plus, managerul trebuie s prezinte totdeauna colaboratorilor faptele reale fr ambiguiti pentru a se elimina falsele concepii i a umple lacunele din cunotinele acestora printr-o comunicare adaptat faptelor. Conductorul eficient tie c cea mai bun valorificare a lucrtorilor cu o bun pregtire se realizeaz prin munca n echip; el i selecioneaz cu grij echipa de conducere, i alege cu atenie experii, i desemneaz i-i formeaz succesorul i i constituie echipe de lucru lejere i suple, apte schimbrilor. n sfrit, a motiva i a rsplti pe cei care produc i a-i trata cu consideraie

constituie o alt condiie a reuitei i eficienei. Angajaii firmei sunt resursa ei cea mai de pre;

aceast resurs trebuie motivat si apreciat. Pentru conductor a defini orientarea, a suscita idealul revelator al aciunii coerente i a convinge personalul c aciunile care se deruleaz sunt benefice i favorabile pentru ei i pentru firm, reprezint modaliti reale de stimulare. Pentru manager, a rsplti pe cei care produc i a-i trata cu consideraie trebuie s nsemne o regul de aur. Performanele angajailor trebuiesc riguros apreciate i echitabil recompensate. Managerul trebuie s demonstreze acest lucru, i nu numai prin recompense materiale; ascensiunea ierarhic, de exemplu constituie o motivaie puternic i o recompens stimulatorie care trebuie utilizat prin promovarea competenelor. n plus, relaiile politicoase, pline de respect i consideraie dintre manageri i lucrtori constituie o trstur caracteristic a firmelor performante; pentru managerul eficient, consideraie nseamn a-i trata pe toi angajaii aa cum i dorete el nsui s fie tratat. A menine relaii bune cu lucrtorii, a le asculta i a le nelege nevoile, sunt modaliti de realizare a unui climat favorabil colaborrii ca una din cile spre reuit i performan.

b. Climatul organizaional. Angajaii beneficiaz n cadrul firmei de condiii ambientale create i meninute, considerate ca fiind necesare pentru desfurarea corespunztoare a activitii. Cunoscute i sub denumirea de climat organizaional, aceste condiii includ: sigurana la locul de munc; condiiile de munc; securitatea muncii; supravegherea i controlul; relaiile interpersonale (cu eful, colegii, subordonaii); politica firmei; salariul i alte ctiguri;

competena profesional a efilor; aprecierea meritelor i a realizrilor n munc; posibilitatea de dezvoltare profesional i de promovare; satisfacia muncii etc.

Asigurarea acestor condiii constituie o sarcin de baza a conducerii, deoarece permit atingerea scopului urmrit. n timp, este posibil modificarea condiiilor interne ca urmare a influenei unor factori, care conduc la deteriorarea climatului organizaional. De fiecare dat, managerii trebuie s intervin pentru a restabili condiiile organizatorice optime n care grupurile de lucru s poat funciona.
c. Creativitatea. Managerul trebuie s fie animat permanent de creativitate pentru a putea s genereze i s conduc un proces creativ. Creativitatea este cheia succesului personal al managerului performant, care-i ofer posibilitatea de a contura perspective noi pentru firm sau soluii pentru problemele aprute. El trebuie sa fie creativ, mai creativ dect ceilali colegi din conducerea firmei i mult mai creativ dect concurenii si. Creativitatea singur nu este suficient. Ea trebuie secondat de o alt caracteristic de baz, indispensabil managerului pragmatismul, care-l ajut s nu confunde realitatea cu rezultatele imaginaiei sale. Managerul de astzi trebuie s fie capabil ca prin creativitate i inovare, s gseasc idei i soluii practice, care s ofere cele mai potrivite metode de rezolvare a tuturor problemelor. El trebuie s manifeste o atitudine inovatoare prin care s caute i s vad mereu schimbarea i s o exploateze ca pe o nou oportunitate de afaceri, ntruct numai schimbarea ofer ntotdeauna ocazia pentru ceva nou i diferit.

d. Echipele de lucru (work-teams). n firma modern n care diviziunea muncii atinge un nivel nalt, unui manager i este imposibil s-i ating elul (realizarea profitului) fr sprijinul colegilor, superiorilor, subalternilor. n timpul procesului de munc, prin cooperare, participarea individual a fiecrui membru al echipei trebuie armonizat astfel nct s ntreasc buna cooperare ntre acetia. Fiecare firm economic trebuie perceput ca un sistem multidimensional n cadrul cruia diverse grupuri pot coopera, pot mprti informaii, valori, concepii. Fiecare firm economic, ca organizaie, este un ansamblu de grupuri, a cror coordonare este de multe ori o sarcin dificil. O caracteristic important a firmelor economice este aceea c o bun parte din activitatea lor se face desfoar n grup sau n echip. Grupurile de lucru sau echipele sunt considerate ca fiind blocul constructor de baz a firmei. Viabilitatea firmei i succesul ei sunt influenate de doi factori majori: abilitatea conducerii de a influena grupurile sale constitutive pentru ca acestea s lucreze n

direcia scopurilor firmei. abilitatea de a crea i menine relaii de cooperare n cadrul grupului i intergrupuri. e. Scopurile (elurile). Gabriel

Procesul de alegere a scopurilor trebuie s fie judicios i raional. Numai pentru scopurile astfel alese, indivizii se angajeaz cu ntreaga lor capacitate de munc i de creaie. Aa se poate asigura un profit care s fie mai mare dect cel pe care-l realizeaz alte firme concurente. Pentru aceasta managerii trebuie s supravegheze permanent activitatea firmei i s ia imediat msurile necesare prin care s se iniieze schimbri n mediul organizatoric intern. Ei trebuie de asemenea, s urmreasc i s msoare permanent realizrile i performanele, acestea fiind singurele care conteaz cu adevrat. f. Un marketing performant.

Realizarea acestuia demareaz totdeauna cu integrarea gndirii marketing sistemului de management i orientarea firmei spre client i calitate. Printr-un marketing performant, conducerea firmei urmrete creterea i diversificarea clientelei sale, adaptndu-i produsele i serviciile la cerere printr-un bun raport ntre calitate, pre i servicii oferite i influennd astfel clientul. Clienii sunt cei care menin activitatea firmei, iar ei solicit calitate i servicii. Calitatea superioar presupune un management eficient al sistemelor i proceselor. Este interesant de remarcat c greelile pur umane au o pondere minor din totalul erorilor care reduc calitatea activitii. De fapt, mai puin de 20% din sursele erorilor aparin lucrtorilor, n timp ce 80% din probleme i au originea n sistem, deficiene tehnologice sau lipsa de comunicare. Cu alte cuvinte, 80% din erori necesit aciuni de prevenire din partea managementului, ntruct lucrtorii nu au capacitatea de a rezolva ansamblul problemelor. Eficiena i calitatea sunt dou faete inseparabile ale aceleeai monede. Eficiena crete atunci cnd exist un efort organizat de a pune n ecuaie calitatea cu productivitatea, iar calitatea nesatisfctoare poate duna oricrui program de cretere a eficienei. Fr calitate firma nu va avea clieni i fr clieni nu va face afaceri. Dar pentru a obine calitatea, managerul trebuie s o solicite, s o pretind i s o rsplteasc; i mai trebuie s stimuleze personalul de a-i dezvolta capacitile de anticipare, s ncurajeze inovarea i cutarea unor alternative noi, ameliorate.
g. O rigoare financiar.

O disciplin financiar riguroas pretinde de a accepta ca aprecierea activitii economice a firmei s fie financiar, iar rata rentabilitii, indicatorul sintetic de msurare a performanei, a eficienei (rata rentabilitii este completat de profitul pe o aciune pentru o societate cu aciunile cotate la burs sau rata rentabilitii fondurilor proprii pentru un ntreprinztor-

proprietar). Prin conducerea firmei, promovarea unei rigori financiare impune aciuni pe urmtoarele planuri: urmrirea obinerii unui profit suficient, printr-o politic raional de fixare a preurilor de vnzare integrnd costurile; s defineasc o schem strategic a rentabilitii cu scopul de a pune sub supraveghere elementele caracteristice, punctele limit i a defini posibilitile de crtere n raport cu rentabilitatea; obinerea fondurilor necesare i a seleciona sursele lor; s urmreas securitatea fondurilor permanente adoptnd o politic adecvat fa de riscuri; evaluarea firmei printr-un diagnostic actualizat n mod regulat; s aleag un sistem contabil,un sistem informatic, tehnici de nregistrare i de analiz a tuturor aciunilor conduse (care permit obinerea prompt a elementelor tabloului de bord), s aleag consultani valoroi; h.

s elimine clienii puin solvabili printr-o politic de credit judicioas; a formaliza, a planifica i a ameliora relaiile cu comunitatea financiar; s menin relaii mulumitoare ntre investitori, clieni i personal; s integreze raionamentul financiar n sistemul de management.
Metode de producie, de planificare i control care s permit obinerea de produse

competitive.

Aceste metode urmresc de a concepe un ansamblu de produse i servicii orientat spre nevoile clientelei cu scopul declarat de a obine i a pstra dou avantaje decisive: un pre competitiv prin ameliorarea competitivitii i inovrii;

un nivel de calitate riguros controlat, un raport calitate-utilitate ridicat. n acest sens, pentru conducerea firmei, analizarea i nlocuirea metodelor de producie

depite reprezint un imperativ; este important de cercetat fiecare detaliu al activitii pentru a hotr dac exist metode mai bune i mai eficiente de a realiza programul de producie i, dac se gsesc ci mai bune de a valorifica resursele materiale i umane, sau de a reorganiza activitatea. Eliminarea a ceea ce este nvechit, perimat, conectarea firmei la dinamismul evoluiei contemporane necesit conturarea unei mentaliti de tip previzional, n special la cadrele de conducere de nivel superior din firme, care trebuie s se exprime prin abordarea i soluionarea problemelor de management predominant prin prisma necesitilor viitoare. Imprimarea unui caracter anticipativ managementului duce la creterea substanial a capacitii conductorilor de a sesiza i utiliza n mod profitabil pentru firme evoluiile care se produc n mediul ambiant; ajut de asemenea la prentmpinarea i diminuarea efectelor uzurii morale a produselor, tehnologiilor i cunotinelor prin adoptarea din timp de decizii care in cont de evoluia respectivelor elemente, n strns conexiune cu transformrile din mediul nconjurtor. Ori perfecionarea continu a tehnologiilor este una din cile majore de ameliorare a productivitii. Investiii judicioase trebuie fcute n echipamente i noi tehnologii. n mediul de afaceri concurenial, evaluarea i planificarea unor investiii de capital raionale sunt eseniale; conducerile firmelor performante cunosc c investiiile n tehnologie aduc profituri apreciabile, iar a fi n pas cu progresul tehnologic perfecionnd n mod continuu tehnologiile este o condiie primordial a ameliorrii fr ncetare a productivitii. Pe acelai plan, al creterii eficienei, conducerea firmei trebuie s urmreasc: cicluri de inovaie mai rapide; s scurteze ciclul de producie pentru a-i favoriza adaptabilitatea; s-i noiasc produsele pe curba de via i s ofere clientelei ceea ce ncepe, produse mai bune la

preuri mai convenabile. Pentru aceasta este necesar de a organiza i coordona printr-o aciune metodic, planificat i controlat ansamblele: marketing, oameni, resurse financiare, producie metodic. Managerii trebuie s coordoneze activitile, procesele i oamenii. Ei trebuie s fie capabili s asigure integrarea i coordonarea i s mpart responsabilitile. Iar capabilitatea managerului de a coordona i controla ntreaga activitate constituie n cele din urm cheia succesului.
4.3. Factorii cheie ai succesului managementului firmelor comerciale competitive Cercetrile efectuate n cadrul mai multor firme comerciale competitive au dus la concluzia c succesul acestor firme se bazeaz pe urmtorii factori: a. b. c. d. Concentrarea resurselor i eforturilor; Rapiditate n reacii i aciuni; Flexibilitate; Preocuparea permanent pentru cerinele clienilor. a. Concentrarea resurselor i eforturilor. Resursele i eforturile intelectuale ale managementului firmei trebuie concentrate asupra produselor i tehnologiilor cheie prin care firma s poat obine excelena.

ncercrile de diversificare a produciei i a activitilor trebuie s se fac numai dac firma deine competene deosebite n mai multe domenii.
De regul, managerii firmei trebuie s se concentreze n domeniile cunoscute i stpnite bine i s nu risipeasc resursele i eforturile n prea multe activiti i aciuni, ntruct aceast dispersare poate produce dificulti n timp, chiar i n domeniul de baz.

b. Rapiditate n reacii i aciuni: firma comercial trebuie s reacioneze repede la modificrile de pe pia. Mrirea sau diminuarea volumului de produse, lansarea de produse noi, adaptate cerinelor actuale trebuie s se fac rapid. Mai important este ns necesitatea ca managerii firmei s intervin cu o concepie nou, provocnd ei nsi modificri ale pieei n interesul propriu, crend o nou pia i un nou client. n practica managerial firmele comerciale se grupeaz n trei categorii n funcie de reacia lor la modificrile de pe pia: firme care reuesc s reacioneze rapid, reuind s produc ceva nou pentru pia; firme care urmresc atent i analizeaz ce se petrece pe pia i ncearc s se adapteze; firme care sunt surprinse de schimbrile care se produc.

Firmele care reuesc s reacioneze rapid la schimbare sunt cele care se integreaz rapid n modificrile pieei i au cele mai mari anse de viitor.
Firmele care urmresc i analizeaz evoluia pieei dar nu particip efectiv la ea au anse totui s se integreze n acest proces. Firmele care se las surprinse de evoluia pieei i nu reacioneaz la schimbrile ei nu au nici o ans de succes n viitor. c. Flexibilitatea: firmele comerciale trebuie s mreasc flexibilitatea ofertei lor pe pia din punct de vedere cantitativ, calitativ, al design-ului, al varietii produselor etc. d. Preocupare permanent pentru cerinele clienilor. Pe o pia determinat de cererea cumprtorilor (clienilor), rspunsul managerilor firmelor comerciale trebuie ndreptat spre servicii prompte, fr nemulumiri din partea clienilor, ceea ce implic dezvoltarea unor relaii puternice cu acetia (relaii bazate pe colaborare, ncredere, promptitudine i respectarea clauzelor contractuale).