Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
baza
studierii
proceselor
relaiilor
manageriale
se
descoper principiile i legitile cu care opereaz tiin
a
managementului, care explic, totodat, coninutul i dinamica
managementului organizaiei;
3
important
component
tiinei
Managementul
tiinific
ei
manageri,
precum
necesitatea
controlrii
costului
analiz
Company,
a recunoscut
unei cooperri
ntre desalariai
constituie munca
unei zile nevoia
bune. Planul
su diferenial
munc n
i
5
acord
o
salarizare
i
utilizat
ridicat
concluziile
studiilor
contemporane
pentru
performane
superioare
prevedea
standardelor
efilor
de
departame
lucrrile
elaborate
de
Henri
Fayol,
Luther
Gulick
a
considerat c funciile managementului sunt universale. Acronimul creat
reprezentanilor
managementului
relevante
management,
recunoscute
astzi
dre
pt
clasic
ateniei
asupra
perioada
19201930,
serie
de
cercettori
au
afirmat
c
managementul tiinific a ignorat aspectele umane ale organizaiilor de
afaceri. Curentul comportamental n management constituie o abordare
Lucrrile
sale
s-au
axat
pe
subiecte
precum
confli
ctul
organizaional, motivaia, cooperarea, autoritatea i prezint o
importan deosebit pentru evoluia modern a organizrii. ntr-una din
primele lucrri, Follett a studiat managementul conflictului.
Cercettoarea nu a nfiat conflictul ca pe un prejudiciu, ci ca pe u
n
proces n care au loc diferende importante, dar a cror rezolvare poate
s conduc n mod constructiv la atingerea obiectivelor organizaiei.
Scara
motivaional
a lui
Abraham
Maslow
sfritul
anilor
50,
Douglas
McGregor
subliniat
importan
a
nelegerii raportului dintre motivaie i natura uman. Acesta aprecia c
managerii ncearc s-i motiveze pe angajai prin dou metode d
e
baz, cunoscute sub numele de teoria X i respectiv teoria Y. Teoria X
dezvolt viziunea tradiional asupra managementului i prezint o
dimensiune negativ, sugernd c managerii trebuie s-i constrng i
s-i controleze angajaii pentru a-i motiva. n schimb, teoria Y are un
caracter pozitiv i, conform acesteia, salariaii beneficiaz din partea
managerilor de credit n ceea ce privete responsabilitatea aciunilor lor.
Studiind teoriile lui Herzberg, McGregor a afirmat c nevoile
fundamentale sunt de regul satisfcute pentru majoritatea angajailor
din ntreprinderile industriale i, prin urmare, nu mai sunt motivatoare.
De vreme ce n prim-plan au aprut necesitile de nivel superior
i
anume cele sociale, de consideraie i de autorealizare, cadrul muncii
trebuia reorganizat pentru a-i ajuta pe salariai s-i satisfac aceste
necesiti. McGregor. considera c n momentul n care munca devine
o activitate plcut, angajaii vor manifesta responsabilitate i implicare
total n realizarea obiectivelor firmei. Chris Argyris a dezvoltat o teorie
organizaional a sistemului deschis, bazat pe comportamentu
l
organizaional. Sistemul deschis a pus un accent deosebit pe fiinele
umane ca individualiti, aciunile fiind realizate ntr-o manier deschis
i onest, asemeni teoriei Y. Acest fapt a dus la apariia informaiei i a
comunicrii precise, astfel nct s poat fi adoptate decizii privin
d
viitorul individual n mod liber i n cunotin de cauz.
n 1959, Charles A. Lindblom a publicat un eseu n care a critic
at
modelele raionale de adoptare a deciziilor, susinnd c n realitate
acestea nu sunt valide.
Dup ierarhia nevoilor propus de Maslow, McClelland a avansat ideea
conform creia unele necesitide realizare, de putere i de afiliere sunt nvate sau dobndite social de ctre individ n urma interaciunii
sale cu mediul.
Teoria echitii dezvoltat de J. Stacey Adams susine c angajaii i
compar sarcinile i rezultatele activitii lor cu cele ale celorla
li
9
comportamental
n management
Contribuii ale
reprezentanilor
curentului
de
e
cunoscut n anii 40 planificare. Primele teorii ale planificrii strategice au aprut ca urmare
sub titulatura de planifa studierii impactului teoriei jocului asupra metodologiei decizionale.
icare strategic. Aceas Teoria jocului, conceput de Von Neumann, este un tip de analiz
ta
evalueaz efectele str matematic ce se ocup de modele abstracte ale situaiilor de conflict.
ategiilor de managem
procedurilor de planificare organizatoric i
ent asupra proceselor organizaiile, implementarea
10
activitatea
Rezultateledecizional.
acestor situaii
depind
att
de
aciunea
colectiv
a
juctorilor, ct i de factorul ans.
Contribuii ale
reprezentanilor
managementului
cantitativ
Abordarea
sistemic
Metoda
contingenei
e
interdependente, preia resurse existente n mediu, le proceseaz i le
returneaz acestuia ntr-o form schimbat.
Teoria
contingenei
este
metod
de
abordare
problemel
or
organizaionale care ia n considerare toi factorii implicai ntr-o anumit
situaie. Ea a fost utilizat recent pentru a nlocui principiile simpliste de
management cu altele mai cuprinztoare. De-a lungul timpul
ui,
activitatea practic i de cercetare tiinific a evideniat c n cadrul
unei firme pot aprea situaii complexe care necesit o abordare mai
vast.
Managementul
strategic
oda
directoare generale care s ajute firma n atingerea obiectivelor sale.
contingenei promovea Managementul strategic reprezint, aadar, un sistem integrat care
z eficiena organiza asigur unitatea trinomului strategie - politic de afaceri - mediu
ional, stabilind concr .
Coordonatele fundamentale ale unei strategii sunt viziunea, misiunea,
et
aciunile ce urmeaz avantajul competitiv, obiectivele, factorii critici de succes, cultur
a fi ntreprinse de fi a
rm n vederea atin organizaional i orientarea spre aciune. Procesul manageri
al
gerii
obiectivelor previzionate strategic presupune parcurgerea a patru etape: evaluarea mediului,
formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea i controlul.
.
Managementul strategic Von Neumann i Morgenstern au definit strategia ca pe o serie d
este centrat pe fundam e
entarea deciziilor i are aciuni efectuate de o firm, asupra crora s-a decis n funcie de
o
n vedere performana
situaie particular. n lucrarea intitulat Practica managementului,
pe termen lung a organ
publicat n anul 1954, P.F. Drucker afirm c strategia este o metod
izaiei. Politica de aface
de analiz a situaiei prezente i de modificare a acesteia, atunci cnd
ri
este necesar. Drucker a inclus n strategie i activitatea de identificare a
vizeaz folosirea efic
resurselor existente sau necesare.
ient a resurselor i
nterne i formuleaz
linii
12
Structurarea
organizaiilor,
Mintzberg
apreciaz
strategi
a
reprezint o for mediatoare ntre organizaie i mediul su,
descoperind totodat existena unor modele constante n procesul
decizional care asigur adaptarea acesteia la mediu.
Atenia asupra culturii organizaiei i are originea n managementul
strategic de la sfritul anilor 70. Analitii erau preocupai
de
identificarea unor modaliti de definire a culturii strategice n car
e
schimbarea s fie acceptat ca un fapt normal. Una din principalel
e
abordri referitoare la cultura corporaiei a fost dezvoltat de ctr
e
McKinsey & Company, o firm de consultan managerial. Aceast
abordare a fost publicat n anul 1981 de Pascale i Athos n lucrarea
Arta managementului japonez i popularizat de Peters i Waterman,
care au susinut c strategia tinde s se axeze pe partea material
a
organizaiei. Componentele acestei pri sunt structura, strategia i
sistemele. Pascale i Athos consider c pentru obinerea succesului
trebuie avute n vedere i alte elemente. Modelul lui McKinsey ofer un
cadru de raportare la cultura corporaiei.
n anul 1950, Deming a introdus un sistem cuprinztor de management
care constituie modelul pentru managementul n stil japonez sa
u
13
Metoda
managementului
n stil japonez
Metoda
excelenei
Managementul,
combinaie de
tiin i art
situat
centrul
preocuprilor
sale
aspecte
legate
de
managementul calitii. El considera c organizaiile nu au neles cum
se obine calitatea i a delimitat trei componente ale acestui proces:
mbuntiri anuale structurate, programe de formare continu
a
resurselor umane i o bun coordonare la nivelul managementulu
i
superior. Juran aprecia c mai puin de 20% dintre problemele d
e
calitate sunt cauzate de angajai, restul avndu-i originea n activitatea
managerial. Managerii trebuie s se specializeze n calitate, pentru a
putea coordona proiecte de ameliorare calitativ.
Crosby este cunoscut ndeosebi pentru conceptul su denumit defect
zero. n viziunea sa, calitatea este conformarea la cererea manifestat
pe pia i poate fi msurat numai prin costul neconformrii. Crosby
recomand organizaiilor s aib n vedere trei aspecte n prevenirea
neconformrii: determinarea, educaia i implementarea.
La nceputul anilor 80, Ouchi a studiat o serie de companii americane
i a descoperit numeroase caracteristici care, de regul, erau asociate
corporaiilor japoneze de succes. Ouchi a utilizat termenul de teoria Z
pentru a descrie diferite practici de management. Aceste compani
i
promovau iniierea i meninerea unor raporturi strnse cu angajaii,
spiritul de echip, adoptarea deciziilor n grup i rotaia salariailor pe
posturi.
Fundamentul metodei excelenei l constituie mbuntirea
managementului n scopul obinerii i meninerii performanelor ntr-o
corporaie. Metoda excelenei a aprut la nceputul anilor 80, o dat cu
publicarea de ctre Peters i Waterman a crii intitulate n cutarea
excelenei. Autorii au efectuat cercetri asupra organizaiilor care erau
considerate performante i au identificat metode i tehnici
de
management comune acestora. Metoda excelenei subliniaz c firmele
eficiente caut n permanen s-i perfecioneze activitatea. Peters i
Waterman au fost preocupai att de mediul de afaceri, marcat d
e
mutaii frecvente i profunde, ct i de necesitatea realizrii un
or
schimbri n interiorul or a
ganizaiilor.
conceptelor fundamentale din tiina managementului
n concluzie, teoria co premis a conducerii eficiente a ntreprinderilor
diu
ntemporan a manage economico-social aflat ntr-o permanent schimbare.
mentului este o sintez Astzi este unanim recunoscut faptul c managementul
combinaie de tiin i art. Dimensiunea complex
a
mai multor viziuni i mo r
daliti de abordare. Cu desfurate n cadrul unei firme presupune constituirea
noaterea aprofundat
constituie o
ntr-un me
reprezint o
a activitilo
unor echipe
14
c.
managementul
birocratic
i
metoda
contingenei;
d. managementul administrativ general i
abordarea procesual.
2. Principalul reprezentant
tiinific este:
a. Henri Fayol;
b. Frederick W. Taylor;
c. Max Weber;
d. Mary Parker Follett.
al
managementului
15
Procese de
execuie
procesului
de
management
este
dat
de
funciile
au
atributele conducerii, i anume:
Faze ale
procesului
managerial
Relaii
manageriale
previziune;
organizare;
coordonare;
antrenare;
control - evaluare.
Un proces managerial cuprinde 3 faze importante:
o faza previzional (n cadrul creia se manifest cu predilecie funcia
de previziune);
o faza operaional (n care se exercit, cu precdere, funciile d
e
organizare, de coordonare i de antrenare);
o faza de msurare i de interpretare a rezultatelor, n cadrul creia se
manifest n principal funcia de control evaluare
Relaiile manageriale reprezint raporturile care se stabilesc ntre
membrii unei organizaii precum i ntre acetia i membrii alt
or
organizaii n procesele de previzionare, de organizare, de coordonare,
de antrenare i, respectiv, de control - evaluare.
Managementul
organizaiei
reprezint
disciplin
e
sintez i, totodat, are un caracter multidisciplinar.
economic
este
economic
aplicarea
disciplin a
deoarece
unor
siste
i
me,
noiuni de la alte discipline, cum ar fi: economie politic, finane
metode i tehnic,
i manageriale poate
marketing, analiz economico-financiar, statistic etc.;
conduce la cretere
16
ul
Ecomanagementul
presupune o armonizare ntre ndeplinirea
obiectivelor organizaiei (cel mai important dintre aceste obiective fiind
obinerea profitului, care permite reluarea ciclului economic)
i
meninerea echilibrului ecologic.
Dezvoltare
sustenabil
Management
bazat pe
cunotine
bazat
pe
cunotine
constituie
un
nou
tip
e
management care are n vedere, n principal, producerea, acumularea,
protecia i integrarea cunotinelor. Managementul bazat pe cunotine
situeaz cunotinele, ca produse ale proceselor de cunoatere,
n
prim-planul resurselor unei organizaii.
Cunotinele au un impact determinant asupra performanelor unei
organizaii. Exist 2 categorii principale de cunotine: explicite
i
implicite. Cunotinele explicite se regsesc n studii, brevete, proiecte,
licene, standarde, programe informatice, n timp ce cunotinel
e
implicite se afl n minile membrilor organizaiei (know-how tehnic,
know-how tehnologic, know-how informatic, know-how managerial etc.).
17
1. b
2. b
18
principalele
2. Explicai semnificaia
sustenabil.
abordri
ale
conceptului
managementului
de
dezvoltare
de
rolul
managementului
mici
mijlocii,
19
I.,
Fundamentele
Editura Universitar,
Trsturi definitorii
ale organizaiei
abordate ca sistem
importante
creterea
competitivitii
t
schimburi permanente. Organizaia preia din mediul ambiant
fluxuri materiale (materii prime, materiale semifabricate care
constituie intrri n procesele desfurate n organizaie), fluxuri
de informaii i fluxuri de energie, le transform i le red
n mediul
ambiant.
s se adapteze n perma
e
nen la schimbrile produse
e
literatura
de
specialitate
apare
termenul
20
fiecare
organizaie
dispune
de
factori
e
producie n anumite raporturi cantitative i calitative, utilizai
n
vederea obinerii unor bunuri materiale i servicii;
organizatorico-administrativ - fiecare organizaie are un sediu, o
denumire, un patrimoniu i o conducere proprie. Din perspectiva
acestei trsturi, organizaia decide asupra:
o
principiul autofinanrii.
trsturile
organizaii
de
sntate
de
asisten
social
,
21
Relaia biunivoc
ntre dezvoltarea
sectorului
microeconomic
i consolidarea
mediului de
afaceri
Criterii de
clasificare a
ntreprinderilor
e
ntreprinderi. Principalele criterii de clasificare a ntreprinderilor care
activeaz n sistemele economice concureniale sunt:
forma de proprietate;
numrul
de
proprietari
modalitile
de
exploatare a patrimoniului;
ramura de activitate;
gradul de continuitate al activitii;
de
constituire
dimensiunea;
nivelul de special
izare;
apartenena naio
nal.
Forma de proprietate
ntreprinderi
mixte
participaiile
la
crearea
exploatare
a
patrimoniului aparin att statului, ct i unor persoane fizice.
Numrul
de
proprietari
modalitile
de
constituire
ntreprinderi priv de
ate - patrimoniul apa exploatare a patrimoniului
ntreprinderi private individuale - sunt proprietatea unei persoane
rine unei persoane
sau
22
societare
au
personalitate
juridic,
capitalu
l
societii este repartizat ntre dou sau mai multe persoane, fiind
divizat n titluri numite aciuni sau pri sociale, iar asocia
ii
primesc dividende.
ntreprinderi cooperatiste - create prin participarea mai multor
persoane care au desfurat activiti similare n perioad
a
anterioar nfiinrii ntreprinderii, n calitate de mici proprietari;
ntreprinderi
familiale
patrimoniul
se
afl
proprietat
ea
membrilor unei familii, care, de cele mai multe ori, sunt
i
lucrtori n cadrul ntreprinderii.
n conformitate cu prevederile legislative aflate n
ntreprinderile din Romnia se mpart n dou mari categorii:
vigoare,
regii autonome;
societi comerciale.
Regiile autonome sunt acele ntreprinderi care se organizeaz i
funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale (energetic,
exploatarea minelor i gazelor naturale, transporturi feroviare, industria
de armament i alte domenii stabilite de guvern). Astfel de ntreprinderi
sunt persoane juridice care i desfoar potrivit principiilor gestiunii
proprii i al autonomiei financiare.
Regiile
autonome
de
interes
naional
se
nfiineaz
prin
hotr
ri
guvernamentale, iar cele din perimetrul judeean i local n urma unor
decizii adoptate de ctre consiliile judeene i, respectiv, locale.
comanditai
de
servicii
(comer
cu
amnuntul,
transporturi
,
turism, servicii de pia prestate populaiei etc.).
Gradul de continuitate al activitii
ntreprinderi cu funcionare continu, pe tot parcursul anului;
ntreprinderi cu activitate sezonier (ntreprinderi de conserve, de
24
Apartenena naional
ntreprinderi naionale patrimoniul acestora se afl integral n
proprietatea unei persoane fizice sau juridice dintr-o anumit
ar;
ntreprinderi multinaionale sunt, de regul, proprietatea unui
grup economic internaional i au filiale care i desfoar
25
o
o
organizatoric
managementul superior;
Mediul
firmei
i
anume: micromediul i macromediul.
Micromediul cuprinde ansamblul forelor externe cu care organizaia
intr n relaie direct. Principalele componente ale micromediului sunt:
furnizorii;
clienii;
intermediarii;
firmele concurente;
organismele financiare (bnci, fonduri de investiii, firme de
asigurri);
instituii mass-media;
comunitatea local.
Macromediul reunete totalitatea forelor externe care influeneaz n
mod indirect activitatea organizaiei, prin intermediul componentelor
micromediului. n esen, macromediul cuprinde urmtoarele categorii
de factori:
factori
economici
piaa
intern,
piaa
extern,
prghii
le
economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiiilor;
factori de management - strategia economic naional, sistemul
de organizare a economiei naionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaia, calitate
a
studiilor, a metodelor, a modelelor i a tehnicilor oferite de tiina
managementului etc.,
factori tehnici i tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor i
al
echipamentelor, calitatea tehnologiilor, potenialul creativ-inovativ
al organizaiei, licenele i brevetele nregistrate, calitate
a
studiilor i a cercetrilor tehnice la care organizaia are acces
etc.;
factori
demografici
populaia
total,
ponderea
populai
ei
ocupate, populaia activ, structura socio-profesional a
acesteia, rata natalitii, rata mortalitii, durata medie a vieii
etc.;
26
factori
socio-culturali
educaionali
structura
social
cultura,
ocrotirea
sntii,
a
populaiei, nvmntul,
mentalitatea etc.;
tiina,
27
c. comunitatea local;
d. resursele organizaionale.
3. n mediul schimbtor:
a. modificrile se produc la intervale mari de timp;
b. i desfoar activitatea n prezent un numr redus
de organizaii;
c. se pot prevedea, n general, modificrile;
d. activeaz organizaiile din ramurile de vrf.
care
influeneaz
28
serviciilor,
5. Nicolescu,
O.,
Verboncu,
I.,
Fundamentele
managementului organizaiei, Editura Universitar,
Bucureti, 2008.
29
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
Funcia de organizare
Funcia de coordonare
Funcia de antrenare
Funcia de control-evaluare
Rspunsuri la Testele de autoevaluare
Lucrare de verificare Unitatea 3
Bibliografie pentru Unitatea 3
Planuri
Prognoze
Programe
Management
reactiv
o lun)
,
prezint un grad ridicat de detaliere i sunt obligatorii. Programele se
refer la activitile curente ale organizaiei, cum ar fi cele
de
aprovizionare tehnico-material, de vnzare, de fabricaie sau d
e
prestri de servicii.
Previziunea
are
un
dublu
statut.
Pe
de
parte
este
fu
ncie
managerial a organizaiei i, pe de alt parte, reprezint un domeniu
de sine stttor, respectiv o disciplin tiinific. Principalele metode si
tehnici utilizate n activitatea de previziune sunt metoda extrapolrii,
metoda scenariilor, analiza de corelaie etc.
n condiiile creterii complexitii i a dinamismului mediului ambiant,
funcia de previziune tinde s devin tot mai important n ansamblul
funciilor manageriale ale organizaiei.
Managementul proactiv reprezint un tip de management prin care
organizaia, folosind instrumente previzionale, i propune s anticipeze
schimbrile care pot surveni n mediul ambiant i, pe aceast baz, si elaboreze o strategie managerial adecvat.
Managementul
reactiv
este
un
tip
de
management
prin
ca
re
organizaia reacioneaz la schimbrile produse n mediul de afaceri i
i adapteaz strategia sub presiunea factorilor de impact din cadrul
acestuia.
importana
funciei
de
previziune
31
o
dimensiune preponderent operaional.
decizional
i operaional
Motivare
pozitiv
Motivare
negativ
Atribute ale
procesului
de motivare
a resurselor
umane
fie
difereniat
managerii
trebuie
sa
adopte
mo
dele
motivaionale n funcie de personalitatea fiecrui angajat al
organizaiei;
o
a
nivelului de realizare a obiectivelor.
Etape ale
procesului de
control-evaluare
34
Atribute ale
procesului de
control-evaluare
e
manageriale ale acesteia se afl ntr-o relaie de interdepende
n.
Fiecare funcie managerial constituie att un emitor de informaii, ct
i un receptor de informaii n raport cu celelalte funcii manageriale ale
organizaiei.
b.
c.
d.
A=a
umane;
vizeaz i stabilirea modalitilor de realizare a
obiectivelor;
const n implicarea managerilor i a angajailor n
activitile organizaiei;
nu presupune sancionarea resurselor umane n cazul
nerealizrii sarcinilor ce le revin.
+ b;
B = a + c; C = b + c; D = b + d.
2. Procesul de control-evaluare:
a. este un proces continuu;
b. are un caracter preventiv;
c. se realizeaz numai la nivelul ealoanelor manageriale
superioare i medii;
d. este un proces periodic.
A = b + d;
B = a + c; C = a + b; D = b + c.
3. Funcia de organizare
operaional. (A/F)
are
dimensiune
preponderent
36
stabilirea principalelor
componente organizatorice ale
organizaiei, n funcie de amploarea i de natura obiectivelor
acesteia, de resursele disponibile, precum i de viziune
a
strategic a managerilor;
interconectarea subdiviziunilor organizatorice conform anumitor
criterii, n vederea asigurrii funcionalitii organizaiei;
37
Elemente ale
structurii
organizatorice
Organizare
formal
Organizare
informal
Componente
ale
organizrii
procesuale
combinarea res
o organizarea informal.
urselor organizaionale,
n condiiile respectrii Organizarea formal reunete totalitatea elementelor organizatorice
trinomului econo stabilite de managementul organizaiei i consemnate n documente
micitate - eficacitate - ef cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare i funcionare,
descrierile de funcii i descrierile de posturi.
icien;
asigurarea cadrul Organizarea informal este asociat organizrii formale i se refer la
ui organizatoric pentru contactele i interaciunile umane cu caracter organizatoric care apar i
se dezvolt n mod spontan i natural ntre membrii unei organizaii.
desfurarea activitilo
Organizarea formal este structurat pe dou coordonate:
r
organizarea procesual;
firmei, lund
organizarea structural.
n considerare att c
riterii de ordin struct Organizarea procesual cuprinde:
uralfunciuni;
organizatoric, ct
i criterii informaionalactiviti;
decizionale.
atribuii;
Sistemul organizatoric r
sarcini
eunete dou categorii
Organizarea structural se reflect n structura organizatoric a firmei i
principale de organizare are n componen urmtoarele elemente:
:
postul;
o
organizarea for
funcia;
mal;
nivelul ierarhic;
compartimentul;
ponderea ierarhic;
relaiile organizatorice
organizarea
formal
38
concretizate
n planuri i prognoze);
funciunea comercial;
concepie tehnic (conceperea i asimilarea n fabricaie a unor
funciunea de producie;
noi
produse,
modernizarea
produselor
aflate
deja
n
funciunea financiar-contabil;
nomenclatorul de fabricaie al ntreprinderii, introducerea unei noi
funciunea de resurse umane.
tehnologii de fabricaie, modernizarea tehnologiilor existente
Funciunea
etc.); de cercetare-dezvoltare a unei organizaii este structurat
pe trei organizare
activiti importante:
(elaborarea i aplicarea unor noi metode i tehnici cu
Activiti ale
funciunii de
cercetare-dezvoltare
previzionare
(elaborarea proiectelor strategiei i politicii firmei,
caracter
organizatoric).
Funciunea
comercial
unei
organizaii
reunete
totalitate
a
activitilor prin care aceasta stabilete legturi cu piaa produselor i a
serviciilor,
obine
resursele
materiale,
financiare,
umane
i
informaionale necesare producerii de bunuri materiale i servicii, n
vederea satisfacerii exigenelor consumatorilor.
Principalele activiti ale acestei funciuni sunt:
activitatea de marketing (prospectarea pieei, identificarea
necesitilor i a comportamentului consumatorilor, stabilirea
modalitilor de orientare a produciei i de cretere a vnzrilor
de produse);
Activiti ale
funciunii
comerciale
activitatea
materiilor
de
aprovizionare
tehnico-material
(procurarea
prime
i
a
materialelor,
a
combustibililor,
a
echipamentelor de producie etc.);
activitatea
de
vnzare
(elaborarea
planului
de
vnz
ri,
ncheierea de contracte economice cu clienii, livrarea produselor
i a serviciilor, organizarea depozitelor i a punctelor
de
prezentare i desfacere).
Funciunea de producie reunete ansamblul activitilor prin care se
realizeaz produse i servicii destinate pieei i se creeaz condiiile
materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii eficiente
a procesului de fabricaie.
Funciunea de producie are n componen cinci activiti, i anume:
programarea, lansarea i urmrirea produciei (determinarea
cantitilor de produse ce urmeaz a fi realizate, pe locuri d
e
39
munc,
condiiile
respectrii
cerinelor
prevzute
n
standardele de calitate);
Activiti
integrate n
funciunea
de producie
tehnic
de
calitate
(verificarea
concordanei
ntr
e
caracteristicile calitative ale produselor executate i prevederile
cuprinse n standardele i normele de calitate);
ntreinerea i re rgie
electric, termic, ap etc. pentru procesul de producie).
(determinarea
necesarului
de
activitatea
financiar
(atragerea
utilizarea
raional
ene a
Activiti ale
funciunii
financiar-contabile
contabil
ndeplinirii
(nregistrarea
obiectivelor
evidena
expresi
e
valoric a resurselor materiale i financiare ale firmei);
activitatea
de
control
financiar
de
gestiune
(organizarea
i
executarea
controlului
financiar
preventiv
controlul
ui
financiar de fond).
Funciunea de resurse umane reunete un ansamblu de activiti prin
care se asigur resursele umane necesare, din punct de vede
re
cantitativ i calitativ, ndeplinirii sistemului de obiective al organizaiei.
Aceast funciune este structurat pe urmtoarele activiti:
Activiti
Integrate n
funciunea de
resurse umane
40
41
Structura
organizatoric
unei
firme
cuprinde
dou
component
e
principale:
Structura
funcional
Structura
operaional
de
execuie
(operaional)
este
alctuit
din
totalitate
a
subdiviziunilor organizatorice ale firmei n cadrul crora se produ
c
bunuri i se presteaz servicii.
Principalele
componente
ale
structurii
organizatorice
unei
firm
e
sunt:mici i mijlocii sunt:
postul;
funcia;
ponderea ierarhic;
compartimentul;
nivelul ierarhic;
Componentele
postului
relaiile organizatorice.
Postul cuprinde ansamblul obiectivelor, competenelor, sarcinilor i
responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare un
ui
angajat al organizaiei. Rezult c postul are urmtoarele componente:
obiectivul individual;
competena;
sarcina;
responsabilitatea.
ntre componentele unui post trebuie s existe o relaie de echilibru,
cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de Triunghiul de
aur al organizrii.
Funcia
Funcii
manageriale
cuprinde
ansamblul
posturilor
care
prezint
acelea
i
caracteristici principale.
n organizaii exist dou tipuri principale de funcii:
funcii manageriale;
Funcii de
execuie
funcii de execuie.
Funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai larg d
e
competene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului
condus i implic atribuii de previziune, organizare, coordonare
ersoane.
desfurate
de
membri
i
colectivului condus;
interaciunile care se creeaz i se dezvolt ntre angajai.
Ponderea ierarhic este componenta structural care confer ordine n
cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii. Supradimensionarea
ponderii ierarhice genereaz dificulti semnificative n activitile de
coordonare i de control desfurate n organizaie, n timp
ce
subdimensionarea acesteia determin creterea nejustificat a costului
structurii organizatorice.
Compartimentul reunete un ansamblu de persoane care desfoar
activiti omogene i/sau complementare, de regul pe acela
i
amplasament, n vederea atingerii unor obiective comune care decurg
din sistemul de obiective al organizaiei.
n organizaii exist dou categorii de compartimente:
compartimente funcionale;
Compartimente
funcionale
Compartimente
operaionale
compartimente operaionale.
Compartimentele funcionale sunt cele care fundamenteaz i
elaboreaz studii i analize, stabilesc metodologii, proceduri de lucru,
pregtind, astfel, deciziile care vor fi adoptate de management
ul
superior al organizaiei (spre exemplu, compartimentele de marketing,
de resurse umane, de contabilitate, de informatic, de management, de
concepie tehnic etc.).
Compartimentele operaionale sunt cele n care se desfoar
activiti de producie i de prestri de servicii (spre exemplu, seciile de
producie, laboratoarele de experimentare, de control i de cercetare,
compartimentele de control tehnic al calitii produselor etc.).
n firmele moderne se manifest tendina de cretere a ponde
Nivel
ierarhic
rii
compartimentelor funcionale.
Nivelurile ierarhice sunt, n general, reduse ca numr n ntreprinderile
mici i mijlocii.
Nivelul
ierarhic
cuprinde
totalitatea
subdiviziunilor
organizatorice
situate la aceeai dis Un numr redus de niveluri ierarhice influeneaz n mod favorabi
tan ierarhic fa c
el mai nalt organism l
activitatea desfurat n organizaii, prin:
de
management participati
scurtarea circuitelor informaionale;
v (Adunarea General
creterea operativitii n procesul de fundamentare a deciziilor
a Acionarilor, Comitet
manageriale;
ul
de Direcie etc.)
43
Tipuri de
organigrame
Relaii
organizatorice
Relaii de
autoritate
Relaii de
cooperare
Relaii
de control
Documente de
formalizare a
structurii
organizatorice
organigrama;
ate;
descrierile de funcii;
are;
descrierile de posturi.
ierarhice, funcionale i
de stat major
Relaiile ierarhice se st
ale
firmei
(departamente,
denumirea funciei;
obiectivele funciei;
Componente
ale
organizrii
informale
i
celelalte informal;
funcii din organizaie.
autoritatea
Descrierile
de informal;
posturi cuprind:
liderul
o norma
denumirea
posturilor;
de conduit
informal;
o relaiile
obiectivele
individuale
ale posturilor;
informale.
o sarcinile,
circumscrise
Grupul
informal competenele
reprezint un igrupresponsabilitile
de persoane conturat
n m
posturilor;
od
o cerinele specifice ale posturilor.
spontan, care au anumite obiective comune.
informale
desemneaz
raporturile
care
se
stabilesc
ntr
e
membrii unui grup informal, precum i ntre diferite grupuri informale
dintr-o organizaie.
45
2. Organizarea procesual:
a. cuprinde i funciunile ntreprinderii;
b. este o component a organizrii structurale;
c. se reflect n structura organizatoric;
d. este integrat organizrii formale.
A = a + b + d; B = a + d; C = a + b + c;
D = b + d.
3. Organigrama:
a. constituie o expresie a organizrii informale;
b. se realizeaz pe baza unor reguli specifice;
c. este o reprezentare grafic a structurii organizatorice a
firmei;
d. surprinde toate elementele organizrii procesuale.
A = a + b + d; B = a + b + c;
C = b + c; D = c + d.
4. Organizarea informal:
a. nu are conexiuni cu organizarea formal;
b. prezint un caracter oficial;
c. este asociat organizrii formale;
d. contribuie la mbuntirea comunicrii organizaionale.
A = c + d; B = b + d; C = a + d; D = b + c + d.
46
structuri organizatorice.
2. Explicai principalele
existente ntr-o firm.
tipuri
de
relaii
organizatorice
I.,
Fundamentele
Editura Universitar,
47
cel
puin
dou
variante
decizionale
pentr
u
ndeplinirea obiectivelor;
generarea unor efecte directe
i propagate asupra
comportamentului a cel puin unei alte persoane
ct
decidentul.
n organizaii, deciziile de management prezint dou forme principale:
48
Forme ale
deciziei
manageriale
Parametrii
calitativi
ai deciziei
manageriale
de
procese decizio
fiecare
decizie
trebuie
adoptat
de
ctr
ip
previzional a procesului decizional;
completivitate - n fundamentarea deciziei, trebuie luate n
considerare toate elementele implicate n situaia decizional,
precum i interdependenele care se manifest ntre acestea;
integrabilitate - integrarea deciziilor manageriale, att n plan
vertical, ct i n plan orizontal, asigur realizarea principiului
unitii de decizie i aciune;
eficien - reflect efectele directe i propagate care se obin
prin implementarea deciziei manageriale, sintetiznd coninutul
parametrilor calitativi prezentai anterior.
de
cuvinte
49
parametrii
frecvena adoptrii;
numrul de criterii decizionale;
ealonul managerial;
posibilitatea anticiprii;
amploarea sferei decizionale a decidentului;
sfera de activitate.
Gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident
decizii n condiii de certitudine
probabilitatea de realizare a obiectivului este maxim;
Decizii n condii
i
de certitudine,
de risc i de
incertitudine
e
poate fi determinat obiectiv;
-
a
decizional sunt incontrolabile.
decizii n condiii de incertitudine
-
fi
anticipat cu aproximaie.
Orizont de timp i implicaii
decizii strategice
-
la
probleme
organizaionale
de
importan
major
i
influeneaz ntreaga activitate a organizaiei sau principalele
sale componente;
50
decizii tactice
Decizii strategice,
tactice i curente
e
refer la domenii importante ale organizaiei i influeneaz o
parte a activitii acesteia;
-
se fundamenteaz
i se elaboreaz
la
managementului superior, n grup sau individual.
nivelul
decizii curente
-
Numrul de decideni
decizii unipersonale (individuale)
Decizii
individuale
i de grup
decizii de grup
-
rii
managementului participativ n organizaii.
Frecvena adoptrii
Decizii periodice,
aleatorii i unice
Decizii
unicriteriale i
multicriteriale
adoptate
de
ctre
decideni
situai
pe
nivelur
i
ierarhice
tactice;
Decizii
anticipate
i imprevizibile
n
management profesionist, tiinific.
decizii imprevizibile
-
influenate
mod
determinant
de
capacita
tea
decizional a managerului.
Amploarea sferei decizionale a decidentului
Decizii
integrale
i avizate
decizii integrale
-
or
manageri situai pe un palier ierarhic superior;
-
decizii avizate
-
alonului
managerial superior;
-
i
tactice.
Sfera de activitate
decizii de cercetare-dezvoltare;
decizii comerciale;
decizii cu privire la activitatea de producie i de prestri d
e
servicii;
decizii financiar-contabile;
decizii din sfera resurselor umane.
strategice
tactice
52
de
medii
implicaii,
deciziile
D = a + c.
Proces
decizional
decizional
const
ntr-o
succesiune
logic
de
e
progresive, n cadrul crora decidentul soluioneaz o
t
problem cu ajutorul unor metode, tehnici i proceduri specifice.
etap
anumi
Componente
ale
procesului
decizional
Decidentul
Obiective
decizionale
Variante
decizionale
Criterii
decizionale
Mediu
ambiant
decizional
Consecine
decizionale
le;
reprezint
54
Etape ale
procesului
decizional
Problem
decizional
implementarea deciziei;
sigure,
cu
probabilitate
de
apariie
maxim,
nu
declaneaz, de regul, procese decizionale. n schimb, evenimentele
probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciat
i
evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul
nu o poate estima sunt, n general, generatoare de cicluri decizionale.
ncadrarea unui anumit eveniment n sfera decizional depinde
n
exclusivitate de decident i, n consecin, aceast aciune prezint o
doz consistent de subiectivism.
Variante de
formulare
a problemei
decizionale
formularea aleatoa
formularea
re - nu presupune
o informare i o a aii
naliz
prealabile i, pe
acest fond, pot fi o
mise o serie de as
pecte
rutinier
are
la
baz
cunoaterea
unor
situ
55
Obiective
decizionale
Inventariere
a variantelor
decizionale
pasiv - decidentu
b
denumirea de ,,decizie propriu-zis, ntruct n cadrul ei are l
oc
alegerea variantei care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale
definite. Situaia ideal este atunci cnd soluia optim se obine c
u
ajutorul unor modele matematice care pot cuantifica diferite influene i
consecine decizionale.
n perioada actual asistm la o amplificare a complexitii proceselor
decizionale, fapt care impune utilizarea unor metode participative de
fundamentare a deciziilor.
Implementarea deciziei
Implementarea const ntr-un set de aciuni care au drept obiecti
Faze ale
experimentrii
deciziei
v
aplicarea efectiv a deciziei manageriale adoptate n etapa anterioar.
n situaia n care procesul decizional prezint un grad ridicat
de
complexitate, implementarea este precedat de experimentare
.
Experimentarea deciziei cuprinde dou faze:
experimentarea in vitro - se realizeaz cu ajutorul unor tehnici de
simulare decizional;
Etapa de
evaluare
les
prospectiv, n sensul c poate constitui fundamentul desfurrii unui
57
C=b+c+d D=a+c+d
3. a
4. A
de
formulare
unei
probleme
58
I.,
Fundamentele
Editura Universitar,
59
componente
ale
subsistemului
informaional
al
un
ei
organizaii sunt:
data;
Componente
ale
subsistemului
informaional
informaia;
circuitul informaional;
fluxul informaional;
procedura informaional;
Criterii de
clasificare
a informaiilor
Informaii
orale, scrise i
audiovizuale
Informaii
primare,
intermediare
i finale
sunt exprima
au o vitez
Sensul vehiculrii
61
Informaii
descendente,
ascendente
i orizontale
Informaii
curente
i statistice
informaii descendente
-
se
transmit
interiorul
organizaiei,
de
la
ealoan
ele
manageriale superioare la cele inferioare;
Informaii
endogene
i exogene
r
obiective i la modul de aplicare a unor decizii manageriale.
informaii orizontale
-
e
situate pe acelai nivel ierarhic;
-
au
un
caracter
funcional
contribuie
la
integrarea
pe
orizontal a activitilor organizaionale.
Modul de eviden
informaii curente
-
al
obiectivelor
previzionate
la
un
moment
dat,
precum
i
dinamica activitilor desfurate n organizaie;
regsesc
baze
bnci
de
date,
constituind
un
instrument frecvent utilizat de manageri n activitatea de
evaluare a performanelor organizaiei, precum i
n
previzionarea unor obiective care vizeaz orizonturi mari de
timp.
Provenien
informaii endogene
-
n
cadrul organizaiei;
-
prezint
un
caracter
eterogen,
determinat
de
a
proceselor i a activitilor desfurate n organizaie.
varietate
caracter obligatoriu.
informaii exogene
-
mbiant al organizaiei;
-
se concretizeaz
Destinaie
informaii interne
-
n decizii, instruciuni i
62
metodologii cu
Informaii
interne i
externe
Tipuri
de circuite
informaionale
Tipuri
de circuite
informaionale
sunt vehicul
frecven;
configuraie.
organizaie i receptori
Sensul de vehiculare
din
mediul ambia
nt al acesteia;
-
or reflectate
organizaii
ntre
posturi
informaii de ce
rcetare-dezvoltare;
informaii come
rciale;
informaii cu pri i
ducie;
stabilesc
cadrul
unei
organizaii,
ntre
posturi
unei
Natura procesel
cadrul
lizate.
au un caract au
stabilesc
Frecven
informaii financ
iar-contabile;
63
Flux
informaional
Tipuri
de circuite
informaionale
Procedur
informaional
Mijloace de
tratare a
informaiilor
i
evenimente deosebite.
Configuraie
informaionale
ondulatorii
reflect
schimbare
a
permanent a nivelului ierarhic;
izii
manageriale;
circuite
informaionale
form
de
spiral - vehiculeaz
creterea
64
Funcia
decizional a
subsistemului
informaional
Funcia
operaional a
subsistemului
informaional
de
management
este
rezultatul
activitilor
de
culeger
e,
nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor. Totodat, fluxurile
informaionale, circuitele informaionale i mijlocele de tratare
a
informaiilor au un rol semnificativ n elaborarea i adoptarea uno
r
decizii manageriale eficiente n cadrul organizaiilor.
Funcia operaional
declaneaz aciunile
ndeplinirii sistemului
sale (date, informaii,
400
de
cuvinte
funciile
Principii
ale
subsistemului
informaional
corelrii
subsistemului
informaional
cu
subsistemul
decizional i cu struct t un
ura organizatoric a fir emitor, ct i un receptor de informaii. Totodat, rela
mei
iile
n activitatea de proi organizatorice stabilite ntre posturi, funcii i compartimente sun
t
ectare a structurii or circuite informaionale.
ganizatorice a unei f Din punct de vedere funcional, subsistemul informaional trebuie s se
armonizeze cu subsistemul decizional, astfel nct informaii
irme
trebuie s se in co le
nt de faptul c fieca vehiculate n organizaii s reprezinte baza de fundamentare a unor
re post reprezint at decizii manageriale eficiente.
66
Principii
ale
subsistemului
informaional
asigurrii
unui
timp
corespunztor
de
reac
ie
componentelor sistemului de management al organizaiei
Desfurarea
proceselor
de
management
din
organizaii
prezint
mai
importante
decizii
manageriale
se
fundamenteaz
informaii finale. n ac ul
est context, se impun ambiant. n acest sens, este recomandat o abordare modular
e ca fondul de infor a
sistemului informaional, care faciliteaz accesul operativ la informaiile
maii
primare existent ntr-o relevante. Un sistem modular - alctuit din componente bine delimitate,
organizaie s fie val cu autonomie operaional, ns integrate din punct de vede
orificat la maximum, re
funcional - permite operarea rapid a modificrilor necesare
n
vederea obinerii unor i n
nformaii finale pertinent modulele implicate, fr a necesita, de regul, schimbri la nivel
ul
e.
Principiul flexibilitii concepiei de ansamblu.
pres Principiul eficienei
upune adaptarea pe Corolar al principiilor prezentate anterior, principiul eficienei are n
vedere un proces continuu de evaluare i comparare a efectel
rmanent a paramet or
cantitative i calitative ale sistemului informaional cu costurile necesare
rilor
subsistemului informarealizrii i funcionrii acestuia. Trebuie luate n considerare i efectele
ional la schimbrile propagate, ndeosebi cele din sfera decizional, mai dificil
nregistrate n medi de
Acest
principiu
67
al
organizaiei
ndeplinete
C = a + c + d; D = b + c + d.
68
ascendente,
descendente
informaional
subsistemul
I.,
Fundamentele
Editura Universitar,
manageriale,
69
Metode i
tehnici specifice
de management
metoda diagnosticrii;
metoda edinei;
70
delegarea;
tabloul de bord;
metodele de stimulare a creativitii resurselor umane.
Subsistemul metodologico-managerial al unei organizaii ndeplinete
trei funcii principale, i anume:
asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor i a relaiilor de management;
scientizarea activitii de management;
dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie.
Etape de aplicare
a managementului
prin obiective
stabilirea
obiectivelor
pentru
fiecare
manager
firmei
(obiec
salariat
al
organizaiei;
stabilirea termenelor iniiale, intermediare i finale de realizare a
obiectivelor previzionate;
alocarea
resurselor
financiare,
materiale,
informaional
e
necesare ndeplinirii obiectivelor;
71
ajustrilor
ce
se
impun
continuarea
aplicr
ii
managementului prin obiective.
Managementul prin bugete este un sistem de management care
asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor unei organizaii
i ale principalelor sale componente procesuale i structurale c
u
ajutorul bugetelor.
Bugetul
constituie
un
instrument
managerial
utilizat
pe
ntru
dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor la
nivelul centrelor de gestiune i, n final, pentru evaluarea eficiene
i
economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Operaionalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea
Etape de aplicare
urmtoarelor etape:
a managementului
delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune (plecnd de
prin bugete
72
aplicrii
ei
const
analiza
cauz-efect
(calitate
a
diagnosticului depinde de msura n care s-au identificat cauzele
generatoare de disfuncionaliti i, ulterior, de corelarea
recomandrilor cu aceste cauze);
caracterul su participativ (complexitatea activitilor desfurate
ntr-o organizaie presupune antrenarea mai multor salariai de
specialiti diferite, dintre care nu trebuie s lipseasc managerii
i executanii implicai nemijlocit n activitile respective);
Caracteristici
ale diagnosticrii
i
adoptate de regul de managementul superior al organizaiei.
Delimitarea corect a domeniului de investigat este important
ntruct influeneaz
direct calitatea diagnosticului.
Supradimensionarea domeniului atrage dup sine irosirea de
resurse umane, financiare i de timp, iar subdimensionarea
conduce la un diagnostic neconcludent din cauza faptului c n
73
Etape ale
metodei
diagnosticrii
Tipuri de
edine
Etape ale
edinei
Stimularea
creativitii
resurselor
umane
e
genereaz;
le
genereaz;
pregtirea edinei;
deschiderea edinei;
desfurarea edinei;
finalizarea edinei.
Brainstorming-ul
sau
asaltul
de
idei
face
parte
din
categori
a
metodelor de stimulare a creativitii resurselor umane i are drep
t
obiectiv emiterea unui numr ct mai mare de idei privind modul d
e
soluionare a unei probleme. Aceste idei se obin prin stimularea
i
Brainstorming-ul se desfoar sub forma unei reuniuni la ca
dezvoltarea creativiti
i n cadrul grupului re
, n condiiile creri particip ntre 5 i 12 persoane, de preferin ct mai eterogene di
n
i i
meninerii unei atmosfer punctul de vedere al pregtirii. Lucrrile reuniunii sunt conduse de o
e permisive, favorabile persoan care ndeplinete att rolul de animator, ct i de moderator.
74
exprimrii opiniilor.
Durata optim de desfurare a brainstorming-ului variaz ntre 15 i 45
de minute.
Aceast metod de management constituie un instrument de
eficientizare a activitii organizaiilor ntruct, prin coninutul i regulile
sale de desfurare, permite:
prevenirea apariiei unor situaii de criz n cadrul firmelor;
contientizarea tendinelor importante
mediul intra i extraorganizaional;
care
se
manifest
scenariilor
relevante
pentru
analiz
de
impa
ct
ncruciat.
generale
de
management,
d. managementul pe produs.
3. Creativitatea resurselor umane este stimulat prin:
a. edine de informare;
b. edine d armonizare;
c. edine de explorare;
d. edine decizionale.
75
principale
ale
metodei
metodologico-managerial
al
manageriale,
2008.
76
Studii
prospective
Prognoze
Strategii
Politici
Programe
re
subdiviziunile organizatorice situate pe palierele manageriale medii i
inferioare).
Avantaje
ale utilizrii
Intranetului
n
organizaii
Sisteme
suport
de decizie
Sisteme
expert
Internet
Intranet
Tipuri de
flexibilitate
flexibilitatea
dintr-o
alt
perspectiv,
Henk
Volber
xibilitate: conservatoare,
da
consider c exist operaional, structural i strategic. Flexibilitatea conservatoare
patru tipuri de fle rezid n proceduri statice de optimizare a performanelor organizaiei n
80
Din
perspectiva
organizrii
structurale,
flexibilizarea
activit
ii
manageriale din organizaii vizeaz urmtoarele direcii:
specializarea orizontului de cunoatere al salariailor n vederea
ndeplinirii obiectivelor;
existena
unei
comunicri
permanente
ntre
subdiviziunil
e
organizatorice ale organizaiei, precum i n interiorul acestora;
deplasarea
centrului
de
autoritate
spre
sarcinilor,
zona
care
se
realizeaz sarcinile complexe;
redefinirea
constant
competenelor
a
responsabilitilor prin ajustare i interaciune;
susinerea resurselor umane n demersul lor de a-i
realiz
a
obiectivele specifice postului, prin transmiterea de informaii utile
i acordarea de consultan.
Planificare
glisant
81
celorlalte
perfecionarea
resurselor
umane
Competen
profesional
coordonat
important
profesionalizrii
managementului
o
reprezint
dezvoltarea
sistemului
carierei.
Prin
acest
siste
m,
persoanelor care obin rezultate deosebite li se acord competene mai
82
managementului
este
un
proces
complex
car
e
cuprinde urmtoarele etape:
elaborarea
umane;
crearea unui
strategiei;
climat
organizaional
favorabil
implementrii
aplicarea strategiei;
evaluarea rezultatelor obinute n urma implementrii strategiei.
procesului
de
profesionalizare
sfera
83
profesionalizrii
I.,
Fundamentele
Editura Universitar,
84
Bibliografie general
Bcanu, B., Tehnici de analiz n managementul strategic, Editur
a
Polirom, Iai, 2007.
Brbulescu, C., Dumitriu, N.A., Probleme ale conducerii moderne
a
ntreprinderilor productive, Editura Economic, Bucureti, 2008.
Brbulescu, C., Pentru creterea competitivitii ntreprinderilor
romneti pe piaa Uniunii Europene, Editura Economic, Bucureti,
2005.
Burdus, E., Management comparat internaional - Ediia a III-a, Editura
Economic, Bucureti, 2006.
Burdu, E., Cprrescu, G., Androniceanu, A, Managementul
schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2008
Burdu, E., Fundamentele
Economic, Bucureti, 2007.
managementului
organizaiei,
Editura
publice,
Editura
Cartea
frontierele
managementului,
Editura
Meteor
Kenny, J., Strategy and the learning organization: a maturity model for
the formation of strategy, The Learning Organization, Vol.13, Nr.4
,
2006.
Lyons, K., Acsente, D., Van Waesberghe, M, Integrating knowledge
management and quality management to sustain knowledge enabled
85
R.,
Managementul
resurselor
umane,
Editura
Economi
c,
Bucureti, 1997.
Moldoveanu, G., Dobrin, C., Turbulen i flexibilitate organizaional,
Editura Economic, 2007.
Newton, R., Managementul schimbrii pas cu pas. Tot ceea ce v
O.(coord.),
Sistemul
decizional
al
organizaiei,
Editur
organizatoric
al
firmei,
Editura
O.,
Plumb,
I.,
Pricop,
M.,
Vasilescu,
I.,
Verboncu,
I.,
(coordonatori lucrare), Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei - Managementul general al organizaiei (volumul 1), Editura
Economic, Bucureti, 2003.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele
organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008.
Nicolescu, O., Verboncu, I.,
Universitar, Bucureti, 2008.
Metodologii
managementului
manageriale,
Editura
D.S.,
Hickson,
D.J.,
Managementul
organizaiilor,
Editur
a
CODECS, Bucureti, 2004.
Slater, R., 29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch, Editura
ALL, Bucureti, 2009.
Suciu, O., Oprean, C., Calitatea global concurenial, Editura AGIR,
Bucureti, 2007.
Trim,
Peter
R.J.,
Lee,
Y-I.,
strategic
approach
to
sustaina
ble
partnership development, European Business Review, Vol.20, Nr.3,
2008.
Verboncu,
I.,
Yalman,
M.,
Management
performane,
Editur
a
universitar, Bucureti, 2005.
Volberda, H., Toward the Flexible Forms How to Remain Vital
in
Hypercompetitive Environments, Organisation Science, vol. 7, nr. 4,
1996.
Waddell, D., Stewart, D., Knowledge management as perceived b
y
quality practitioners, The TQM Journal, Vol.20, Nr.1, 2008.
Yang, J., Managing knowledge for quality assurance: an empirica
l
study, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.25,
Nr.2, 2008.
Zorlenan, T.(coord.), Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998.
Zybaczynski, G., Manole, V., mbuntirea continu i managementul
variaiilor pentru creterea performanei, Editura IRECSON, Bucureti,
2005.
Revista MANAGER, Editura Universitii din Bucureti, ISSN 14530538.
87