1.1.

Cadrul conceptual al managementului organizaiei

Managementul organizaiei studiaz procesele i relaiile manageriale

din cadrul acesteia, n vederea descoperirii principiilor i a legitilor
care le guverneaz, precum i a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici i proceduri care s determine creterea competitivitii.
Din aceast definiie rezult:
esena tiinei managementului o reprezint studierea proceselor
Obiectul de i a relaiilor manageriale desfurate ntr-o organizaie;
studiu al tiinei pe baza studierii proceselor i a relaiilor manageriale se
managementului descoper principiile i legitile cu care opereaz tiina
managementului, care explic, totodat, coninutul i dinamica
managementului organizaiei;

3
 conceperea de noi sisteme, metode i tehnici de conducere
confer tiinei managementului un pronunat caracter aplicativ,
ntruct prin operaionalizarea acestora se poate atinge eficiena
economic i social, respectiv competitivitatea organizaiei.
Managementul organizaiei (al ntreprinderii / firmei) este cea mai
cunoscut, dezvoltat i important component a tiinei
managementului ntruct:
ntreprinderea / firma constituie agentul de baz al oricrei
economii naionale, principalul generator de valoare adugat i
de valoare de ntrebuinare. n cadrul firmelor i desfoar
activitatea cea mai mare parte a populaiei ocupate din fiecare
ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare;
primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect
firma, care s-a meninut pe parcursul timpului ca unul dintre cele
mai fertile terenuri n ceea ce privete inovarea n planul teoriei i
al practicii manageriale.

1.2. Teorii i abordri n tiina managementului

Eficiena economic i social a unei organizaii depinde n mare

msur de capacitatea managerilor de a nelege i de a pune n
aplicare principiile, metodele i tehnicile moderne de management.
Pentru ca firmele pe care le conduc s obin avantaje competitive pe
termen lung, este imperios necesar ca acetia s cunoasc n
profunzime modelele, teoriile i procedeele oferite de tiina
managementului. n acest context, ne propunem o prezentare a celor
mai reprezentative teorii i abordri manageriale, evideniind cadrul de
descoperire, de analiz i de fundamentare a acestora.
Primele dovezi de aplicare a unor tehnici de management dateaz nc
din mileniul III .e.n., n oraul Ur (Irak), unde preoii sumerieni au inut
evidena scris a tranzaciilor comerciale. Traducerile papirusurilor
egiptene timpurii, din anul 1300 .e.n., recunosc importana organizrii
i a administraiei n statele birocratice, mrturii similare existnd i n
China veche. n jurul anului 400 .e.n., Socrate a definit managementul
ca fiind diferit de cunoatere i experien. Platon a considerat
managementul ca o activitate distinct, a susinut principiile specializrii
i a descris modul n care tinerii erau alei i pregtii pentru a-i
dezvolta personalitatea i deprinderile necesare conducerii.
Principalele teorii i abordri care au marcat evoluia tiinei
managementului sunt curentul clasic, curentul comportamental, curentul
cantitativ i curentul modern.

1.2.1. Curentul clasic n management

Cea mai veche coal de gndire acceptat de ctre practicienii
managementului este cunoscut sub titulatura curentul clasic n
Revoluia management. Acest curent de management s-a manifestat n perioada
industrial 1885 - 1940 i a ncercat s ofere o baz raional i tiinific pentru
managementul ntreprinderilor. Originea curentului clasic se afl n
4
 revoluia industrial, moment n care oamenii au nceput s lucreze
mpreun n fabrici, spre deosebire de sistemul manufacturier, n cadrul
cruia activitatea se desfura n ateliere mici sau acas.
Industrializarea a creat nevoia de planificare, de organizare i de
control a tuturor activitilor lucrative.
Curentul clasic n management are dou dimensiuni fundamentale:
managementul tiinific i managementul administrativ general.
Managementul tiinific se ocup de modalitile de mbuntire a
productivitii, n timp ce teoria managementului administrativ privete
ntreprinderile ca entiti i are n vedere eficientizarea acestora. n
ultimii ani, asistm la o reconsiderare a teoriei clasice a
managementului, ca metod de reducere a costurilor i de cretere a
productivitii i a eficienei organizaionale.
Uzina metalurgic Soho Engineering Foundry din Marea Britanie a fost
fondat n 1796 de ctre inventatorii motorului cu abur. James Watt Jr
i Matthew Robinson Boulton au utilizat n conducerea firmei o serie de
tehnici manageriale, ntre care amintim: evaluarea pieei i previziunile,
amplasarea fabricii i a utilajelor conform unui plan, planificarea
Managementul produciei, standardizarea procesului de producie i a componentelor
tiinific produsului etc. n ceea ce privete contabilitatea i analiza costului,
Watt i Boulton au pstrat nregistrri statistice detaliate i sisteme
avansate de control cu ajutorul crora se puteau calcula costul i
profitul pentru fiecare main fabricat i pentru fiecare departament.
De asemenea, Watt i Boulton au creat programe de instruire i
perfecionare a salariailor, programe de studiu prin munc (care au
condus la conformitate ntre plat i rezultate), precum i programe de
ajutor social.
n Scoia, Robert Owen, considerat printele managementului modern
al personalului, a testat mbuntirea condiiilor de lucru existente n
fabrici. Totodat, a sugerat crearea de magazine ale companiei care s
ofere bunuri necesare salariailor i a cutat s amelioreze traiul
comunitii prin construirea de case i strzi.
n cartea sa despre diviziunea muncii, intitulat Despre economia
mainilor i a manufacturilor, publicat n anul 1832, Charles Babbage
considera c ntre angajai i proprietarii fabricilor exist interese
mutuale. Babbage a susinut fervent sistemul de mprire a profiturilor,
prin care muncitorii puteau beneficia de pe urma productivitii lor.
Henry Varnum Poor, editor la American Railroad Journal, a dezvoltat
un sistem managerial cu o structur clar stabilit, n care angajaii
aveau responsabiliti bine delimitate. Sistemul cuprindea i o
component de comunicare prin intermediul creia se transmiteau
rapoarte de la vrful piramidei manageriale ctre baza acesteia.
nceputul secolului XX a readus productivitatea n centrul ateniei.
Afacerile se dezvoltau, ns mna de lucru era insuficient. Cercetrile
din domeniul managementului aveau ca int identificarea unor metode
de mbuntire a eficienei. Frederick W. Taylor, de la Midvale Steel
F.W. Taylor, Company, a recunoscut nevoia unei cooperri ntre salariai i
printele manageri, precum i necesitatea controlrii costului i a analizei
managementului metodelor de lucru. El a neles principiul produciei sporite obinute prin
tiinific participarea salariatului, principiu pe care l-a numit serviciu sistematic.
n esen, a sugerat conducerii de la Midvale s studieze ceea ce
constituie munca unei zile bune. Planul su diferenial de munc n
5
acord a utilizat concluziile studiilor contemporane i prevedea o
salarizare ridicat pentru performane superioare standardelor i
respectiv un nivel redus al salarizrii pentru productivitate inferioar
punctului de referin stabilit de companie. Pn la programele de mai
trziu ale lui Taylor, nu exista nici o promisiune referitoare la salariul de
baz, cunoscut n prezent sub denumirea de salariu minim.
ntreaga teorie a lui Taylor se baza pe ideea c interesele fundamentale
ale conducerii i ale angajailor sunt aceleai. Dac obiectivul
conducerii l constituia obinerea unor costuri de producie sczute,
atunci dezideratul angajailor de a avea salarii mari putea fi uor
realizabil, deoarece munca acestora era considerat ca fiind
msurabil. Taylor avea n vedere i faptul c, o dat ce salariaii vor
nelege marele avantaj al managementului tiinific, i vor dezvolta
imediat o atitudine mental mai bun vizavi de conducere i de ceilali
angajai, eliminndu-se astfel nevoia de criticism i de reclamaii
constructive.
Henry L. Gantt, coleg al lui Taylor la Bethlehem Steel Works, a
implementat un program de stimulare salarial considerat a fi superior
celui conceput de Taylor. Sistemul salarial al lui Gantt oferea prime
pentru muncitorii care i ndeplineau sarcinile ntr-un timp mai scurt
dect cel standard. El a iniiat i un plan de prime pentru coordonatorii
activitilor.
Dintre contribuiile aduse de Gantt n domeniul managementului, se
remarc varianta propus pentru mbuntirea sistemului de sarcini i
prime. Scopul de baz al sistemului era de a completa o anumit
cantitate de munc ntr-un timp dat. Gantt a dezvoltat tehnici de
planificare i control folosind un grafic simplu n care pe o ax erau
reprezentate relaiile dintre munca planificat i cea realizat, iar pe
cealalt ax era marcat timpul scurs.
Frank i Lilian Gilbreth au avut realizri importante n managementul
produciei i al operrii. Pe baza unor studii referitoare la timp i la
micare, acetia au dezvoltat legile economiei micrii, care
cuprindeau 22 de principii legate de folosirea corpului uman, de
aranjarea locului de munc i de designul instrumentelor i al
echipamentului.
Dac managementul tiinific se axa pe angajai i pe sarcinile lor,
teoria managementului administrativ general a abordat organizarea
complet a ntreprinderii. La sfritul secolului al XIX-lea, francezul
Henri Fayol a introdus teoria managementului sistematic. Director
executiv i inginer minier, Fayol a marcat un moment important n
istoria managementului. n viziunea sa, funciile de baz ale oricrui
manager sunt planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul. Fayol considera c toate activitile implicate n proiecte
industriale pot fi clasificate n ase categorii: tehnice (se refer la
producie), comerciale (vizeaz cumprarea, vnzarea i schimbul),
financiare (au n vedere atragerea i utilizarea optim a capitalului), de
securitate (ofer protecie bunurilor i persoanelor), contabile (analiza
statistic) i manageriale (includ planificarea, organizarea, comanda,
coordonarea i controlul). Fayol a dezvoltat procesul de management
dincolo de modelul ierarhic de baz al lui Taylor. n sistemul lui Fayol,
funcia de comand opera eficient printr-o serie de metode de
coordonare i control. Pentru mbuntirea activitii de coordonare a
6
 operaiilor organizatorice, el recomanda efilor de departament
organizarea unor edine regulate.
Max Weber, printele managementului birocratic, a creat un sistem n
care individului i se atribuie o serie de sarcini i responsabiliti primare
Managementul n cadrul biroului. Fiecare birou era responsabil n faa celui imediat
birocratic superior, conform unei diviziuni sistematice a muncii n care se
urmreau obiective organizatorice. Selecia angajailor se realiza pe
baza calificrii, iar responsabilitile acestora erau cele stabilite n
momentul angajrii. Weber considera c avansarea este destinat
rspltirii priceperii i realizrilor salariailor i nu trebuie s fie afectat
de micrile politice. Totodat, este necesar ca angajaii s fac
distincie ntre afacerile personale i responsabilitile oficiale.
Chester I. Barnard a abordat managementul tiinific n conexiune cu
relaiile umane, definind ntreprinderea ca pe un sistem de activiti
individuale i fore coordonate n mod inteligent. Barnard a propus o
teorie referitoare la acceptarea autoritii pe baza propriei voine i a
constrngerilor exterioare.
Conform acestei teorii, angajaii evalueaz valabilitatea ordinelor primite
de la un superior i, ulterior, decid n mod contient dac le accept sau
nu. O directiv poate fi acceptat de ctre un salariat dac acesta a
neles-o, este capabil s o urmeze i o consider adecvat, din punctul
su de vedere, scopurilor organizaiei. Organizrii formale i este
ntotdeauna asociat organizarea informal, axat pe comunicare i
relaii interumane. Grupurile informale au un rol esenial ntruct
instituie atitudini, obiceiuri i standarde. Barnard aprecia c
interaciunile sau contactele informale se produc n mod repetat, fr
vreun scop general precis. Acest punct de vedere este diferit de cel din
teoria modern, conform cruia o funcie major a organizrii informale
o constituie atingerea acelor obiective comune grupurilor ce nu pot fi
ndeplinite prin organizarea formal.
Aprofundnd lucrrile elaborate de Henri Fayol, Luther Gulick a
considerat c funciile managementului sunt universale. Acronimul creat
de acesta, POSDCORB, este un termen familiar n domeniul
managementului practic. POSDCORB desemneaz activitile de
planificare, organizare, personal, dirijare, coordonare, informare i
alocare a bugetului. Gulick a susinut abordrile lui Frederick Taylor i
ale lui Max Weber i a introdus conceptul de domeniu de control, care
se refer la factorii ce limiteaz numrul de persoane pe care un
manager le poate supraveghea. De asemenea, a recomandat unitatea
comenzii, apreciind c angajaii trebuie s tie cu exactitate n faa cui
sunt rspunztori. Ideea central a lucrrilor lui Gulick i, totodat,
fundamentul contribuiei sale majore n ceea ce privete
departamentalizarea organizaional este c o ntreprindere nu trebuie
s combine activiti distincte.
Lyndall Urwick a sintetizat o serie de lucrri i cercetri anterioare cu
privire la structura managementului i la funcia sistemului administrativ.
n plus, a promovat o concepie modern asupra funciilor de
planificare, organizare i control i a realizat, ca i Fayol, o list cu zece
principii generale pentru creterea eficienei manageriale.
James Mooney a identificat trei principii de baz ale managementului:
principiul coordonrii, principiul scalar i principiul funcional. Principiul

7
 coordonrii, considerat cel mai important, se referea la desfurarea de
ctre salariai a unor activiti n vederea atingerii unui scop comun.
Principiul scalar era descris ca o clasificare a ndatoririlor pe care le au
membrii organizaiei, conform gradului de autoritate i de
responsabilitate, iar principiul funcional definea diferenele existente
ntre tipurile de ndatoriri.
n concluzie, principalele contribuii ale reprezentanilor curentului clasic
n management sunt: aplicarea tiinei n practica managementului,
Contribuii ale punerea bazelor pentru evoluiile ulterioare din management,
 reprezentanilor
identificarea funciilor manageriale, clasificarea proced
eelor i a
managementului abilitilor relevante n management, recunoscute i a
stzi drept
clasic
managementului formal, precum i focalizarea
ateniei asupra
managementului, ca subiect al cercetrii tiinifice.
concepte eseniale,
Limitele enunarea
curentului i management
clasic n aplicarea principiilor
rezid nparticulare
presu ale
punerea c
fiecare angajat este o persoan de tip economic, care va luc
ra mai mult
pentru a avea mai muli bani, aplicabilitatea legitilor n
organizaiile
simple i relativ stabile (n timp ce majoritatea celor de
astzi sunt
complexe i dinamice), neluarea n considerare a raport
urilor dintre
ntreprindere i mediul su, precum i tratarea angajailor
ca pe nite
instrumente de atingere a obiectivelor organizaiei.