Management Cus

1.1.
Cadrul conceptual al managementului organizaiei
Managementul organizaiei studiaz procesele i relaiile manageriale

din cadrul acesteia, n vederea descoperirii principiilor i a legitilor
care le guverneaz, precum i a conceperii de noi sisteme, metode
,
tehnici i proceduri care s determine creterea competitivitii.
Din aceast definiie rezult:
esena tiinei managementului o reprezint studierea proceselor
Obiectul de i a relaiilor manageriale desfurate ntr-o organizaie;
studiu al tiinei pe baza studierii proceselor i a relaiilor manageriale
managementului
se
descoper principiile i legitile cu care opereaz tiin
a
managementului, care explic, totodat, coninutul i dinamica
managementului organizaiei;
conceperea de noi sisteme, metode i tehnici de conducer

e
confer tiinei managementului un pronunat caracter aplicativ,
ntruct prin operaionalizarea acestora se poate atinge eficiena
economic i social, respectiv competitivitatea organizaiei.
Managementul organizaiei (al ntreprinderii / firmei) este cea ma
i
cunoscut, dezvoltat i important component a tiinei
managementului ntruct:
ntreprinderea / firma constituie agentul de baz al oricr
ei
economii naionale, principalul generator de valoare adugat i
de valoare de ntrebuinare. n cadrul firmelor i desfoar
activitatea cea mai mare parte a populaiei ocupate din fiecare
ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare;
primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect
firma, care s-a meninut pe parcursul timpului ca unul dintre cele
mai fertile terenuri n ceea ce privete inovarea n planul teoriei i
al practicii manageriale.
1.2. Teorii i abordri n tiina managementului
Eficiena economic i social a unei organizaii depinde n mar

e
msur de capacitatea managerilor de a nelege i de a pune
n
aplicare principiile, metodele i tehnicile moderne de management.
Pentru ca firmele pe care le conduc s obin avantaje competitive pe
termen lung, este imperios necesar ca acetia s cunoasc
n
profunzime modelele, teoriile i procedeele oferite de tiina
managementului. n acest context, ne propunem o prezentare a celor
mai reprezentative teorii i abordri manageriale, evideniind cadrul de
descoperire, de analiz i de fundamentare a acestora.
Primele dovezi de aplicare a unor tehnici de management dateaz nc
din mileniul III .e.n., n oraul Ur (Irak), unde preoii sumerieni au inut
evidena scris a tranzaciilor comerciale. Traducerile papirusurilor
egiptene timpurii, din anul 1300 .e.n., recunosc importana organizrii
i a administraiei n statele birocratice, mrturii similare existnd i n
China veche. n jurul anului 400 .e.n., Socrate a definit managementul
ca fiind diferit de cunoatere i experien. Platon a conside
rat
managementul ca o activitate distinct, a susinut principiile specializrii
i a descris modul n care tinerii erau alei i pregtii pentru a
-i
dezvolta personalitatea i deprinderile necesare conducerii.
Principalele teorii i abordri care au marcat evoluia tiinei
managementului sunt curentul clasic, curentul comportamental, curentul
cantitativ i curentul modern.
1.2.1. Curentul clasic n management

Cea mai veche coal de gndire acceptat de ctre practicie
nii
managementului este cunoscut sub titulatura curentul clasic
Revoluia n
industrial management. Acest curent de management s-a manifestat n perioada
1885 - 1940 i a ncercat s ofere o baz raional i tiinific pentr
u
managementul ntreprinderilor. Originea curentului clasic se afl n
4
revoluia industrial, moment n care oamenii au nceput s lucrez

e
mpreun n fabrici, spre deosebire de sistemul manufacturier, n cadrul
cruia activitatea se desfura n ateliere mici sau ac
as.
Industrializarea a creat nevoia de planificare, de organizare i d
e
control a tuturor activitilor lucrative.
Curentul clasic n management are dou dimensiuni fundamentale:
managementul tiinific i managementul administrativ genera
l.
Managementul tiinific se ocup de modalitile de mbuntire
a
productivitii, n timp ce teoria managementului administrativ privete
ntreprinderile ca entiti i are n vedere eficientizarea acestora.
n
ultimii ani, asistm la o reconsiderare a teoriei clasic
e a
Managementul managementului, ca metod de reducere a costurilor i de cretere a
tiinific productivitii i a eficienei organizaionale.
Uzina metalurgic Soho Engineering Foundry din Marea Britanie a fost
fondat n 1796 de ctre inventatorii motorului cu abur. James Watt Jr
i Matthew Robinson B e care amintim: evaluarea pieei i previziunile,
oulton au utilizat n con amplasarea fabricii i a utilajelor conform unui plan, planificare
ducerea firmei o serie da
e produciei, standardizarea procesului de producie i a componentelor
tehnici manageriale, ntrprodusului etc. n ceea ce privete contabilitatea i analiza costului,
Watt i Boulton au pstrat nregistrri statistice detaliate i sistem
e
avansate de control cu ajutorul crora se puteau calcula costul
i
profitul pentru fiecare main fabricat i pentru fiecare departament.
De asemenea, Watt i Boulton au creat programe de instruire
i
perfecionare a salariailor, programe de studiu prin munc (care au
condus la conformitate ntre plat i rezultate), precum i programe de
ajutor social.
n Scoia, Robert Owen, considerat printele managementului modern
al personalului, a testat mbuntirea condiiilor de lucru existente n
fabrici. Totodat, a sugerat crearea de magazine ale companiei care s
ofere bunuri necesare salariailor i a cutat s amelioreze trai
ul
comunitii prin construirea de case i strzi.
n cartea sa despre diviziunea muncii, intitulat Despre economi
a
mainilor i a manufacturilor, publicat n anul 1832, Charles Babbage
considera c ntre angajai i proprietarii fabricilor exist interes
e
mutuale. Babbage a susinut fervent sistemul de mprire a profiturilor,
prin care muncitorii puteau beneficia de pe urma productivitii lor
.
Henry Varnum Poor, editor la American Railroad Journal, a dezvoltat
un sistem managerial cu o structur clar stabilit, n care angaja
ii
aveau responsabiliti bine delimitate. Sistemul cuprindea i o
component de comunicare prin intermediul creia se transmiteau
rapoarte de la vrful piramidei manageriale ctre baza acesteia.
nceputul secolului XX a readus productivitatea n centrul ateniei
.
Afacerile se dezvoltau, ns mna de lucru era insuficient. Cercetrile
din domeniul managementului aveau ca int identificarea unor metode
de mbuntire a eficienei. Frederick W. Taylor, de la Midvale Steel
F.W. Taylor,
printele manageri, precum i necesitatea controlrii costului i a analiz
ei
managementului metodelor de lucru. El a neles principiul produciei sporite obinute prin
tiinific participarea salariatului, principiu pe care l-a numit serviciu sistematic.
n esen, a sugerat conducerii de la Midvale s studieze ceea c
e
Company, a recunoscut
constituie munca unei zile nevoia unei cooperri
bune. Planul ntre desalariai
su diferenial munc n
i 5
acord a utilizat concluziile studiilor contemporane i prevedea

o
salarizare ridicat pentru performane superioare standardelor
i
respectiv un nivel redus al salarizrii pentru productivitate inferioar
punctului de referin stabilit de companie. Pn la programele de mai
trziu ale lui Taylor, nu exista nici o promisiune referitoare la salariul de
baz, cunoscut n prezent sub denumirea de salariu minim.
ntreaga teorie a lui Taylor se baza pe ideea c interesele fundamentale
ale conducerii i ale angajailor sunt aceleai. Dac obiecti
vul
conducerii l constituia obinerea unor costuri de producie sczute,
atunci dezideratul angajailor de a avea salarii mari putea fi u
or
realizabil, deoarece munca acestora era considerat ca fiind
msurabil. Taylor avea n vedere i faptul c, o dat ce salariaii vor
nelege marele avantaj al managementului tiinific, i vor dezvolta
imediat o atitudine mental mai bun vizavi de conducere i de ceilali
angajai, eliminndu-se astfel nevoia de criticism i de reclama
ii
constructive.
Henry L. Gantt, coleg al lui Taylor la Bethlehem Steel Works,
a
implementat un program de stimulare salarial considerat a fi superior
celui conceput de Taylor. Sistemul salarial al lui Gantt oferea prime
pentru muncitorii care i ndeplineau sarcinile ntr-un timp mai scurt
dect cel standard. El a iniiat i un plan de prime pentru coordonatorii
activitilor.
Dintre contribuiile aduse de Gantt n domeniul managementului, se
remarc varianta propus pentru mbuntirea sistemului de sarcini i
prime. Scopul de baz al sistemului era de a completa o anumi
t
cantitate de munc ntr-un timp dat. Gantt a dezvoltat tehnici
de
planificare i control folosind un grafic simplu n care pe o ax era
u
reprezentate relaiile dintre munca planificat i cea realizat, iar pe
cealalt ax era marcat timpul scurs.
Frank i Lilian Gilbreth au avut realizri importante n managementul
produciei i al operrii. Pe baza unor studii referitoare la timp i l
a
micare, acetia au dezvoltat legile economiei micrii, care
cuprindeau 22 de principii legate de folosirea corpului uman,
de
aranjarea locului de munc i de designul instrumentelor i
al
echipamentului.
Dac managementul tiinific se axa pe angajai i pe sarcinile lo
r,
teoria managementului administrativ general a abordat organizarea
complet a ntreprinderii. La sfritul secolului al XIX-lea, francezul
Henri Fayol a introdus teoria managementului sistematic. Director
executiv i inginer minier, Fayol a marcat un moment important
n
istoria managementului. n viziunea sa, funciile de baz ale oricrui
manager sunt planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul. Fayol considera c toate activitile implicate n proiect
e
industriale pot fi clasificate n ase categorii: tehnice (se refer l
a
producie), comerciale (vizeaz cumprarea, vnzarea i schimbul),
financiare (au n vedere atragerea i utilizarea optim a capitalului), de
securitate (ofer protecie bunurilor i persoanelor), contabile (analiza
statistic) i manageriale (includ planificarea, organizarea, comanda,
coordonarea i controlul). Fayol a dezvoltat procesul de management
dincolo de modelul ierarhic de baz al lui Taylor. n sistemul lui Fayol,
funcia de comand opera eficient printr-o serie de metode
de
coordonare i control. Pentru mbuntirea activitii de coordonare a
6
operaiilor organizatorice, el recomanda efilor de departame

nt
organizarea unor edine regulate.
Max Weber, printele managementului birocratic, a creat un sistem n
Managementul care individului i se atribuie o serie de sarcini i responsabiliti primare
birocratic n cadrul biroului. Fiecare birou era responsabil n faa celui imedia
t
superior, conform unei diviziuni sistematice a muncii n care
se
urmreau obiective organizatorice. Selecia angajailor se realiza pe
baza calificrii, iar responsabilitile acestora erau cele stabilite
n
momentul angajrii. Weber considera c avansarea este destinat
rspltirii priceperii i realizrilor salariailor i nu trebuie s fie afectat
de micrile politice. Totodat, este necesar ca angajaii s fac

distincie ntre afacerile personale i responsabilitile oficiale.
Chester I. Barnard a abordat managementul tiinific n conexiune cu
relaiile umane, definind ntreprinderea ca pe un sistem de activiti
individuale i fore coordonate n mod inteligent. Barnard a propus o
teorie referitoare la acceptarea autoritii pe baza propriei voine i a
constrngerilor exterioare.
Conform acestei teorii, angajaii evalueaz valabilitatea ordinelor primite
de la un superior i, ulterior, decid n mod contient dac le accept sau
nu. O directiv poate fi acceptat de ctre un salariat dac acesta
a
neles-o, este capabil s o urmeze i o consider adecvat, din punctul
su de vedere, scopurilor organizaiei. Organizrii formale i est
e
ntotdeauna asociat organizarea informal, axat pe comunicare i
relaii interumane. Grupurile informale au un rol esenial ntruc
t
instituie atitudini, obiceiuri i standarde. Barnard aprecia
c
interaciunile sau contactele informale se produc n mod repetat, fr
vreun scop general precis. Acest punct de vedere este diferit de cel din
teoria modern, conform cruia o funcie major a organizrii informale
o constituie atingerea acelor obiective comune grupurilor ce nu pot fi
ndeplinite prin organizarea formal.
Aprofundnd lucrrile elaborate de Henri Fayol, Luther Gulick
a
considerat c funciile managementului sunt universale. Acronimul creat
de acesta, POSDC se refer la factorii ce limiteaz numrul de persoane pe care
ORB, este un ter un
men familiar n d manager le poate supraveghea. De asemenea, a recomandat unitatea
omeniul comenzii, apreciind c angajaii trebuie s tie cu exactitate n faa cui
managementului pract sunt rspunztori. Ideea central a lucrrilor lui Gulick i, totodat
ic. POSDCORB des ,
emneaz activitile fundamentul contribuiei sale majore n ceea ce priv
de ete
planificare, organizare, departamentalizarea organizaional este c o ntreprindere nu trebuie
personal, dirijare, co s combine activiti distincte.
ordonare, informare Lyndall Urwick a sintetizat o serie de lucrri i cercetri anterioare cu
i privire la structura managementului i la funcia sistemului administrativ.
alocare a bugetului. G concepte
n plus, eseniale,
a promovatenunarea i aplicarea
o concepie principiilor
modern particulare
asupra ale
funciilor
ulick a susinut abord
de
rile lui Frederick Taylor
planificare, organizare i control i a realizat, ca i Fayol, o list cu zece
i
principii generale pentru creterea eficienei manageriale.
ale lui Max Weber i
a introdus conceptul d James Mooney a identificat trei principii de baz ale managementului:
e domeniu de control, principiul coordonrii, principiul scalar i principiul funcional. Principiul
care
7
coordonrii, considerat cel mai important, se referea la desfurarea de

ctre salariai a unor activiti n vederea atingerii unui scop comun
.
Principiul scalar era descris ca o clasificare a ndatoririlor pe care le au
membrii organizaiei, conform gradului de autoritate i
de
responsabilitate, iar principiul funcional definea diferenele existente
ntre tipurile de ndatoriri.
Contribuii ale n concluzie, principalele contribuii ale reprezentanilor curentului clasic
n management sunt: aplicarea tiinei n practica managementului,
punerea bazelor pentru evoluiile ulterioare din manageme
nt,
reprezentanilor identificarea funciilor manageriale, clasificarea procedeelor i
a
managementului abilitilor relevante n management, recunoscute i astzi dre
pt
clasic
managementului formal, precum i focalizarea ateniei asupra
managementului, ca subiect al cercetrii tiinifice.
Limitele curentului clasic n management rezid n presupunerea c
fiecare angajat este o persoan de tip economic, care va lucra mai mult
pentru a avea mai muli bani, aplicabilitatea legitilor n organizaiile
simple i relativ stabile (n timp ce majoritatea celor de astzi su
nt
complexe i dinamice), neluarea n considerare a raporturilor dintre
ntreprindere i mediul su, precum i tratarea angajailor ca pe nite
instrumente de atingere a obiectivelor organizaiei.
1.2.2. Curentul comportamental n management
n perioada 19201930, o serie de cercettori au afirmat

c
managementul tiinific a ignorat aspectele umane ale organizaiilor de
afaceri. Curentul comportamental n management constituie o abordare
Abordare a a managementului centrat pe psihologia uman, pe motivaie i pe
managementului conducere, care se deosebesc de simpla eficien mecanic. Aces
t
centrat pe curent studiaz comportamentul angajatului n cadrul ntreprinderii i
resursele umane include relaiile umane i behaviorismul modern.
Hugo Mnsterberg, printele psihologiei industriale sau aplicate,
a
observat legtura existent ntre managementul tiinific i
comportamentul uman, considernd c ambele au un rol important n
creterea eficienei prin analiza tiinific a muncii.
Unul dintre primii cercettori care a abordat organizaia din punctul de
vedere al comportamentului individual i de grup a fost Mary Parke
r
Follett. Lucrrile sale s-au axat pe subiecte precum confli
ctul
organizaional, motivaia, cooperarea, autoritatea i prezint o
importan deosebit pentru evoluia modern a organizrii. ntr-una din
primele lucrri, Follett a studiat managementul conflictului.
Cercettoarea nu a nfiat conflictul ca pe un prejudiciu, ci ca pe u
n
proces n care au loc diferende importante, dar a cror rezolvare poate
s conduc n mod constructiv la atingerea obiectivelor organizaiei.
n 1943, Abraham Maslow a avansat o ierarhie tripartit de necesiti. n
concepia sa, indivizii sunt motivai de anumite necesiti, iar motivaia
Scara reprezint dorina de a depune eforturi sporite n vederea atinger
motivaional ii
a lui obiectivelor. Necesitile au fost ulterior dispuse ntr-o ierarhie, de la
Abraham cele fiziologice, de nivel inferior, la cele superioare, de autorealizare.
Maslow Necesitile fiziologice au prioritate absolut ntruct, dac nu sun
t
satisfcute, celelalte necesiti nu atrag dup sine motivarea unui nou
comportament. Pe baza rezultatelor obinute de Maslow, Frederick
8
Herzberg a elaborat o teorie privind satisfacia muncii, centrat p

e
redefinirea i mbuntirea poziiilor angajailor n scopul creteri
i
motivaiei i a implicrii. Suportul motivaiei i, implicit, al obinerii de
performane bune n activitate, include dou categorii de elemente. Din
prima categorie fac parte plata i condiiile de munc. Acest
ea
reprezint premise ale meninerii unui nivel minim de satisfacie
n
rndul angajailor. Elementele din cea de a doua categorie vizeaz

sentimentul provocrii, al realizrii, al recunoaterii, al responsabilitii,
al avansrii i al dezvoltrii personale i confer resurselor umane o
motivare complex.
n lucrarea intitulat Administrative behavior, publicat n anul 1947,
Herbert A. Simon a criticat abordarea principial a managementului,
susinnd c aceasta este adesea inconsistent i inaplicabil. Simon
a promovat o abordare sistemic a managementului, bazat
pe
procesul adoptrii deciziilor i a ajuns la concluzia c raionalitatea unei
aciuni nu constituie implicit o surs a optimizrii situaiei. Cercetrile
sale n sfera deciziilor organizaionale au creat o punte de legtur ntre
tiina managementului i abordrile comportamentale.
La sfritul anilor 50, Douglas McGregor a subliniat importan
a
nelegerii raportului dintre motivaie i natura uman. Acesta aprecia c
managerii ncearc s-i motiveze pe angajai prin dou metode d
e
baz, cunoscute sub numele de teoria X i respectiv teoria Y. Teoria X
dezvolt viziunea tradiional asupra managementului i prezint o
dimensiune negativ, sugernd c managerii trebuie s-i constrng i
s-i controleze angajaii pentru a-i motiva. n schimb, teoria Y are un
caracter pozitiv i, conform acesteia, salariaii beneficiaz din partea
managerilor de credit n ceea ce privete responsabilitatea aciunilor lor.
Studiind teoriile lui Herzberg, McGregor a afirmat c nevoile
fundamentale sunt de regul satisfcute pentru majoritatea angajailor
din ntreprinderile industriale i, prin urmare, nu mai sunt motivatoare.
De vreme ce n prim-plan au aprut necesitile de nivel superior
i
anume cele sociale, de consideraie i de autorealizare, cadrul muncii
trebuia reorganizat pentru a-i ajuta pe salariai s-i satisfac aceste
necesiti. McGregor. considera c n momentul n care munca devine
o activitate plcut, angajaii vor manifesta responsabilitate i implicare
total n realizarea obiectivelor firmei. Chris Argyris a dezvoltat o teorie
organizaional a sistemului deschis, bazat pe comportamentu
l
organizaional. Sistemul deschis a pus un accent deosebit pe fiinele
umane ca individualiti, aciunile fiind realizate ntr-o manier deschis
i onest, asemeni teoriei Y. Acest fapt a dus la apariia informaiei i a
comunicrii precise, astfel nct s poat fi adoptate decizii privin
d
viitorul individual n mod liber i n cunotin de cauz.
n 1959, Charles A. Lindblom a publicat un eseu n care a critic
at
modelele raionale de adoptare a deciziilor, susinnd c n realitate
acestea nu sunt valide.
Dup ierarhia nevoilor propus de Maslow, McClelland a avansat ideea
conform creia unele necesitide realizare, de putere i de afiliere -
sunt nvate sau dobndite social de ctre individ n urma interaciunii
sale cu mediul.
Teoria echitii dezvoltat de J. Stacey Adams susine c angajaii i
compar sarcinile i rezultatele activitii lor cu cele ale celorla
li
comportamental
n management
Contribuii ale
reprezentanilor
curentului
salariai, iar inechitat e un impact major asupra performanei.
ea influeneaz grad Contribuiile majore ale reprezentanilor managementului
ul de efort al ace
comportamental rezid n nelegerea conceptelor de motivare, de
stora.
dinamic a grupului i a proceselor interpersonale ce au loc n interiorul
Echitatea se refer la
organizaiei, precum i n aprecierea angajailor ca fiind resurse d
perceperea de ctre a
e
ngajai a faptului c s
valoare. Limitele principale ale acestui curent managerial se refer la
unt
dificultile care se manifest n planul anticiprii comportamentului
tratai n mod egal i ar
uman, datorit complexitii sale, al implementrii de ctre manageri a
unor modele comportamentale complexe i al aplicrii rezultatelor din
cercetare n domeniul practic al managementului.
1.2.3. Curentul cantitativ n management
Curentul cantitativ n management este centrat pe adaptarea modelelor

i a proceselor matematice la situaii concrete din activitatea
managerial i include trei direcii de cercetare: tiina managementului,
managementul operaiilor i sistemele de informare a conducerii. tiina
managementului are n vedere dezvoltarea modelelor matematice ce
urmeaz a fi utilizate n procesul de fundamentare a decizii
lor
organizaionale, managementul operaiilor se axeaz ndeosebi pe
aplicarea tiinei managementului n cadrul ntreprinderilor, n timp ce
sistemele de informare a conducerii reprezint instrumente complexe
de comunicare menite s furnizeze informaii managerilor.
Managementul cantitativ a aprut ca urmare a dezvoltrii soluiilo
r
matematice i statistice pentru rezolvarea problemelor militare di
n
timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Matematicienii britanici a
u
folosit tehnici cantitative att pentru proiectarea unor modele de alocare
optim care s asigure capacitatea aerian maxim, ct i pentr
u
determinarea eficienei aparatelor de zbor.
Dup al doilea rzboi mondial, multe dintre tehnicile cantitative utilizate
n aciuni militare au fost adaptate specificului activitii de afaceri
,
organizaiile industriale contientiznd rolul important al acestor tehnici
n soluionarea unor probleme din sfera managementului produciei.
Managementul cantitativ include aplicaii statistice, modele
Aplicaii de
statistice, optimizare i de informare, precum i simulri pe calculator. Astfel
modele de ,
optimizare i managerii pot recurge la metoda programrii liniare pe
simulri pe
ntru
calculator
mbuntirea deciziilor de alocare a resurselor, iar utilizarea analizei
critice reprezint o surs de cretere a eficienei proiectelor
de
planificare. Abordarea cantitativ a managementului se reflect pozitiv
n fundamentarea i adoptarea deciziilor, mai ales atunci cnd se refer
la funciile de previziune i de control.
Planificarea organizatoric a condus la dezvoltarea unei noi tiin
e de
cunoscut n anii 40 planificare. Primele teorii ale planificrii strategice au aprut ca urmare
sub titulatura de planifa studierii impactului teoriei jocului asupra metodologiei decizionale.
icare strategic. Aceas Teoria jocului, conceput de Von Neumann, este un tip de analiz

ta
evalueaz efectele str matematic ce se ocup de modele abstracte ale situaiilor de conflict.
ategiilor de managem
ent asupra proceselor organizaiile, implementarea10
procedurilor de planificare organizatoric i
activitatea
Rezultateledecizional.
acestor situaii depind att de aciunea colectiv
a
juctorilor, ct i de factorul ans.
Dintre contribuiile majore ale reprezentanilor managementului
cantitativ, amintim: dezvoltarea de tehnici cantitative complexe pentru
fundamentarea i adoptarea deciziilor, utilizarea modelelor matematice
Contribuii ale n vederea nelegerii profunde a proceselor i a situaiilor care privesc
reprezentanilor
managementului de control, precum i recunoaterea importanei calculatoarelor n
cantitativ
Managementul cantitativ prezint i anumite limite, cum ar fi

imposibilitatea explicrii n totalitate a comportamentului uman n cadrul
organizaiei, riscul de a sacrifica abiliti manageriale n scopul obinerii
unor modele matematice complexe i lansarea unor ipoteze mai puin
fondate n construirea acestora.
1.2.4. Curentul modern n management
Curentul modern, aflat n plin desfurare, constituie o sintez a celor

mai reprezentative teorii i concepte elaborate anterior, la care s
e
adaug noile viziuni specifice economiei contemporane. Managementul
modern integreaz ntr-un sistem sinergic abordarea procesua
l,
abordarea sistemic, metoda ntmplrii (contingenei), managementul
strategic, abordarea managementului n stil japonez i meto
da
excelenei. Curentele clasic, comportamental i cantitativ,
managementul strategic, precum i teoriile sistemic i a ntmplrii
contureaz cadrul curentului modern n management.
n anul 1961, Koontz a publicat un articol n care afirma c n ac
el
Abordarea moment exista o jungl a teoriilor manageriale, n sensul c fiecare
procesual curent de management ofer elemente importante teoriei i practicii
manageriale. Ulterior, Koontz a demonstrat c abordarea procesual
poate cuprinde diferenele existente ntre teoriile manageriale.
Aceast abordare, propus iniial de Fayol, consider c managementul
este un proces de realizare a unor activiti prin i de ctre indivizi care
opereaz n grupuri organizate. Managerii efectueaz planificri
,
organizeaz, conduc i controleaz, iar procesul managerial este n
mod esenial o activitate decizional i informaional ce poate
fi
Abordarea reprezentat sub forma unui circuit nchis sau a unei bucle.
sistemic
Exist dou tipuri princi asupra oamenilor i a
ntreprinderilor era, n esen, un sistem nchis. Modelul nchis include
pale de sisteme: nchis managementul tiinific promovat de Taylor, teoria birocratic a lui
e i deschise. Sistemel Weber i coala administrativ sau a principiilor ntemeiat de Gulick.
nc din 1930, Barnard susinea c ntreprinderile sunt siste
e me
nchise nu sunt influe deschise i interacioneaz cu mediul exterior. Modelul desch
nate i nu reacionea is
z la mutaiile produs cuprinde coala relaiilor umane i dezvoltarea organizaional, firmele
e n fiind tratate ca uniti n cadrul mediului. Ambele tipuri de sisteme s
mediu, n timp ce e
sistemele deschise r ocup de producie i de eficien.
spund la mediul n
care Unul dintre cei mai importani teoreticieni ai sistemelor, Von Bertalanffy,
acioneaz. Viziunea a descris sistemul ca fiind format din pri interconectate ce compun un
lui Frederick Taylor 11
ntreg, n cadrul cruia sinergia este creat de efectul coordonat

i
combinat al subsistemelor. Teoria sistemelor surprinde comportamentul
intern i extern al organizaiilor. Din punct de vedere intern, aceast
teorie evideniaz cum i de ce angajaii unei ntreprinderi i execut
sarcinile individuale i de grup, iar din punct de vedere exte
rn,
integreaz tranzaciile firmei cu ale celorlalte organizaii i instituii.
n teoria sistemelor, organizaia, compus din mai multe element
e
interdependente, preia resurse existente n mediu, le proceseaz i le
Metoda returneaz acestuia ntr-o form schimbat.
contingenei
Teoria contingenei este o metod de abordare a problemel
or
organizaionale care ia n considerare toi factorii implicai ntr-o anumit
situaie. Ea a fost utilizat recent pentru a nlocui principiile simpliste de
management cu altele mai cuprinztoare. De-a lungul timpul
ui,
activitatea practic i de cercetare tiinific a evideniat c n cadrul
unei firme pot aprea situaii complexe care necesit o abordare mai
vast.
Utiliznd concepte ce aparin altor metode, Lawrence, Lorsch i Schein
au descoperit c eficiena tehnicilor este relativ, n sensul c depinde
de coordonatele specifice ale unei situaii. Organizaiile i subsistemele
lor sunt unice, fapt care necesit abordri manageriale proprii fiecreia
dintre acestea. n managementul contingenei se subliniaz importana
analizei i a evalurii mediului organizaional. Analiza i evaluarea au
ca scop determinarea caracteristicilor de lucru, a tehnologiilor,
a
personalului i a structurilor organizatorice care trebuie adaptat
e
circumstanelor concrete. Exist trei seturi principale de ipotez
e
interconectate. Primul set presupune existena unui acord ntre firm i
Managementul
mediul extraorganizaional, al doilea set propune un m
strategic
odel
corespunztor de relaii pentru toate organizaiile, n timp ce al treilea
set are n vedere cel mai eficient plan de contingen. Met
oda directoare generale care s ajute firma n atingerea obiectivelor sale.
contingenei promovea Managementul strategic reprezint, aadar, un sistem integrat care
z eficiena organiza asigur unitatea trinomului strategie - politic de afaceri - mediu
ional, stabilind concr .
et Coordonatele fundamentale ale unei strategii sunt viziunea, misiunea,
aciunile ce urmeaz avantajul competitiv, obiectivele, factorii critici de succes, cultur
a fi ntreprinse de fi a
rm n vederea atin organizaional i orientarea spre aciune. Procesul manageri
gerii al
obiectivelor previzionate strategic presupune parcurgerea a patru etape: evaluarea mediului,
. formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea i controlul.
Managementul strategic Von Neumann i Morgenstern au definit strategia ca pe o serie d
este centrat pe fundam e
entarea deciziilor i are aciuni efectuate de o firm, asupra crora s-a decis n funcie de
o
n vedere performana
situaie particular. n lucrarea intitulat Practica managementului,
pe termen lung a organ
publicat n anul 1954, P.F. Drucker afirm c strategia este o metod
izaiei. Politica de aface
de analiz a situaiei prezente i de modificare a acesteia, atunci cnd
ri
este necesar. Drucker a inclus n strategie i activitatea de identificare a
vizeaz folosirea efic
resurselor existente sau necesare.
ient a resurselor i
nterne i formuleaz
linii
12
n anii 60 s-a produs o mutaie major n sfera managementul

ui,
concretizat n trecerea de la orientarea spre politica de afaceri l
a
orientarea strategic. Chandler a lansat o serie de idei despre strategia
firmei bazate pe istoria a patru mari corporaii americane. Conceptele
sale au fost dezvoltate pe msur ce acesta analiza reac
iile
corporaiilor la mediul economic n schimbare. Chandler consider c
strategia rezid n adoptarea unor modaliti de aciune i n alocarea
resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor pe termen lung ale
organizaiei.
Ansoff a prezentat o abordare mai raional n lucrarea Strategi
a
corporaiei din anul 1965, studiind strategia dintr-o perspecti
v
programatic i analitic. Acesta a subliniat importana diversificrii,
apreciind c strategia este o procedur de adoptare a unor decizii care
sunt determinate de produs i de pia, de vectorul de cretere, d
e
avantajul competitiv i de sinergie.
Perioada anilor 70 a adus o adevrat rafal de scrieri care situau
n
prim-plan organizaia din cadrul unei anumite industrii. Cercettorii din
aceast perioad recomandau acordarea unei atenii deosebite
mediului exterior al organizaiei, precum i realizarea unor planuri pe
termen lung care s anticipeze schimbarea i de pe urma crora firmele
s obin avantaje competitive. Aceste aspecte sunt exemplificate n
cunoscuta lucrare a lui Michael Porter, intitulat Strategia competitiv.
n anul 1978, Hofer i Schendel au publicat un studiu comparat
iv
asupra diferitelor opinii privind conceptul de strategie economic. Ei au
identificat trei zone principale de dezacord, i anume: sfera conceptului
de strategie economic, elementele componente ale strategiei
i
capacitatea de integrare a procesului de formulare strategic. Fr a
examina curentele care se ntreptrund n aceste concepte, Hofer i
Schendel au definit strategia ca fiind o metod de orientare
a
organizaiei astfel nct aceasta s-i ating obiectivele i
s
reacioneze att la oportunitile oferite de mediu, ct i la pericolele
venite dinspre acesta.
n Structurarea organizaiilor, Mintzberg apreciaz c strategi
a
reprezint o for mediatoare ntre organizaie i mediul su,
descoperind totodat existena unor modele constante n procesul
decizional care asigur adaptarea acesteia la mediu.
Atenia asupra culturii organizaiei i are originea n managementul
strategic de la sfritul anilor 70. Analitii erau preocupai
de
identificarea unor modaliti de definire a culturii strategice n car
e
schimbarea s fie acceptat ca un fapt normal. Una din principalel
e
abordri referitoare la cultura corporaiei a fost dezvoltat de ctr
e
McKinsey & Company, o firm de consultan managerial. Aceast
abordare a fost publicat n anul 1981 de Pascale i Athos n lucrarea
Arta managementului japonez i popularizat de Peters i Waterman,
care au susinut c strategia tinde s se axeze pe partea material
a
organizaiei. Componentele acestei pri sunt structura, strategia i
sistemele. Pascale i Athos consider c pentru obinerea succesului
trebuie avute n vedere i alte elemente. Modelul lui McKinsey ofer un
cadru de raportare la cultura corporaiei.
n anul 1950, Deming a introdus un sistem cuprinztor de management
care constituie modelul pentru managementul n stil japonez sa
u
13
Metoda
managementului
n stil japonez
managementul calitii totale (T.Q.M.). T.Q.M. utilizeaz statistici pentru
a analiza variabilitatea proceselor de producie i pentru mbuntirea
continu a calitii produciei. Nevoile clienilor sunt ntr-o continu

schimbare, iar soluia pentru definirea calitii n termenii clientului este
atenia constant ce trebuie acordat studierii preferinelor acestuia.
Filozofia lui Deming asupra calitii este c productivitatea
se
mbuntete pe msur ce variabilitatea scade. Variaiile f
ac
necesar existena unor metode statistice de control al calitii. D
e
asemenea, Deming susine c managementul este responsabil pentru
94% dintre problemele de calitate, ntruct i ajut pe angajai
s
Metoda lucreze mai inteligent, i nu mai mult.
excelenei
Juran a situat n centrul preocuprilor sale aspecte legate
de
managementul calitii. El considera c organizaiile nu au neles cum
se obine calitatea i a delimitat trei componente ale acestui proces:
mbuntiri anuale structurate, programe de formare continu
a
resurselor umane i o bun coordonare la nivelul managementulu
i
superior. Juran aprecia c mai puin de 20% dintre problemele d
e
calitate sunt cauzate de angajai, restul avndu-i originea n activitatea
managerial. Managerii trebuie s se specializeze n calitate, pentru a
Managementul,
putea coordona proiecte de ameliorare calitativ.
combinaie de
tiin i art Crosby este cunoscut ndeosebi pentru conceptul su denumit defect
zero. n viziunea sa, calitatea este conformarea la cererea manifestat
pe pia i poate fi msurat numai prin costul neconformrii. Crosby
recomand organizaiilor s aib n vedere trei aspecte n prevenirea
neconformrii: determinarea, educaia i implementarea.
La nceputul anilor 80, Ouchi a studiat o serie de companii americane
i a descoperit numeroase caracteristici care, de regul, erau asociate
corporaiilor japoneze de succes. Ouchi a utilizat termenul de teoria Z
pentru a descrie diferite practici de management. Aceste compani
i
promovau iniierea i meninerea unor raporturi strnse cu angajaii,
spiritul de echip, adoptarea deciziilor n grup i rotaia salariailor pe
posturi.
Fundamentul metodei excelenei l constituie mbuntirea
managementului n scopul obinerii i meninerii performanelor ntr-o
corporaie. Metoda excelenei a aprut la nceputul anilor 80, o dat cu
publicarea de ctre Peters i Waterman a crii intitulate n cutarea
excelenei. Autorii au efectuat cercetri asupra organizaiilor care erau
considerate performante i au identificat metode i tehnici
de
management comune acestora. Metoda excelenei subliniaz c firmele
eficiente caut n permanen s-i perfecioneze activitatea. Peters i
Waterman au fost preocupai att de mediul de afaceri, marcat d
e
mutaii frecvente i profunde, ct i de necesitatea realizrii un
or
schimbri n interiorul or a
ganizaiilor. conceptelor fundamentale din tiina managementului constituie o
n concluzie, teoria co premis a conducerii eficiente a ntreprinderilor ntr-un me
diu
ntemporan a manage economico-social aflat ntr-o permanent schimbare.
mentului este o sintez Astzi este unanim recunoscut faptul c managementul reprezint o
a combinaie de tiin i art. Dimensiunea complex a activitilo
mai multor viziuni i mo r
daliti de abordare. Cu desfurate n cadrul unei firme presupune constituirea unor echipe
noaterea aprofundat
14
multidisciplinare alctuite din specialiti n domeniile economic, tehnic,

juridic, social, al tiinelor comunicrii i informatic.
Firmele din economia actual constituie sisteme deschise, complexe,
dinamice i sinergice alctuite din mai multe componente
interconectate: manageri cu viziune strategic, resurse umane c
u
competene multiple, sistem managerial flexibil, resurse materiale i
financiare, tehnologii performante i cultur organizaional orientat
spre schimbare.
Managerii trebuie s aib o viziune integrat asupra firmelor i, pri
n
aplicarea principiilor, a metodelor i a tehnicilor oferite de tiin
a
managementului, s determine obinerea avantajului competitiv pe
termen lung i, implicit, meninerea ntreprinderilor pe care le conduc n
sfera eficienei economice i sociale.
Tema de reflecie 1.1
Comentai n maximum 400 de cuvinte importana

cunoaterii principalelor teorii, abordri i proceduri
manageriale n obinerea avantajului competitiv pe
termen lung.
Test de autoevaluare 1.1
1. Curentul clasic n management cuprinde:

a. managementul tiinific i abordarea
contextual;
b. managementul tiinific i managementul
administrativ general;
c. managementul birocratic i metoda
contingenei;
d. managementul administrativ general i
abordarea procesual.
2. Principalul reprezentant al managementului
tiinific este:
a. Henri Fayol;
b. Frederick W. Taylor;
c. Max Weber;
d. Mary Parker Follett.
15
1.3. Procesele i relaiile manageriale

Procesele desfurate ntr-o organizaie sunt cunoscute sub titulatura
generic de procese de munc. Procesele de munc includ procese
manageriale i procese de execuie.
Procesele manageriale sunt cele n care o parte a forei de munc
Procese (managerii) acioneaz asupra celeilalte pri (majoritatea resurselor
manageriale umane dintr-o firm) n vederea obinerii unei eficiene economice i
sociale ct mai ridicate.
Procesele de execuie sunt cele n care fora de munc acioneaz
Procese de asupra obiectelor muncii n vederea obinerii unor bunuri materiale i
execuie servicii care s corespund din punct de vedere cantitativ, calitativ i
sortimental exigenelor manifestate de purttorii cererii.
Complementare proceselor de execuie, procesele manageriale dein o
pondere mic n economia proceselor de munc desfurate ntr-o
organizaie, ns au un impact decisiv asupra performane
lor
economice i sociale.
Procesul de management reunete o suit de etape dispuse ntr-
o
succesiune logic n cadrul crora se stabilesc obiectivele organizaiei
i ale subsistemelor ncorporate (departamente, compartimente
,
servicii, birouri .a.), resursele i mijloacele necesare realizrii acestora
i se coordoneaz activitatea resurselor umane n vederea obinerii
unei eficiene economice i sociale ct mai ridicate.
Coninutul procesului de management este dat de funciile s
au
atributele conducerii, i anume:
previziune;
organizare;
Faze ale
coordonare;
antrenare;
procesului
managerial control - evaluare.
Un proces managerial cuprinde 3 faze importante:
o faza previzional (n cadrul creia se manifest cu predilecie funcia
de previziune);
o faza operaional (n care se exercit, cu precdere, funciile d
Relaii
e
manageriale
organizare, de coordonare i de antrenare);
o faza de msurare i de interpretare a rezultatelor, n cadrul creia se
manifest n principal funcia de control evaluare
Relaiile manageriale reprezint raporturile care se stabilesc ntre
membrii unei organizaii precum i ntre acetia i membrii alt
or
organizaii n procesele de previzionare, de organizare, de coordonare,
de antrenare i, respectiv, de control - evaluare.
Managementul organizaiei reprezint o disciplin economic d
e
sintez i, totodat, are un caracter multidisciplinar.
o este o disciplin a
performanelor economice ale organizaiei;
economic deoarece
o este o disciplin de sintez deoarece preia o serie de concepte
aplicarea unor siste
i
me, noiuni de la alte discipline, cum ar fi: economie politic, finane
metode i tehnic,
i manageriale poate marketing, analiz economico-financiar, statistic etc.;
conduce la cretere
16
o caracterul multidisciplinar este dat de faptul c management

ul
integreaz n cadrul su noiuni, concepte i categorii matematice,
sociologice, juridice, informatice, statistice etc.
n ultima perioad s-au conturat conceptele de ecomanagement i de
management bazat pe cunotine.
Ecomanagementul presupune o armonizare ntre ndeplinirea
Ecomanagement obiectivelor organizaiei (cel mai important dintre aceste obiective fiind
obinerea profitului, care permite reluarea ciclului economic)
i
meninerea echilibrului ecologic.
Conceptul de ecomanagement este n strns legtur cu cel de
dezvoltare sustenabil, care reunete totalitatea formelor i a metodelor
de dezvoltare socio-economic, al cror fundament l reprezint, n
primul rnd, asigurarea unui echilibru ntre sistemele socio-economice
i elementele capitalului natural. Obiectivul fundamental al dezvoltrii
Dezvoltare sustenabile l constituie, aadar, identificarea unui spaiu al interaciunii
sustenabil dintre sistemele economic, social, ambiental i tehnologic, ntr-un
proces dinamic i flexibil de funcionare.
Cea mai cunoscut definiie a dezvoltrii sustenabile este cea propus
de ctre Comisia Mondial pentru Mediu i Dezvoltare (WCED) n
raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut i sub numele de Raportul
Brundtland. Conform Raportului WCED, dezvoltarea sustenabil este
dezvoltarea care urmrete satisfacerea nevoile prezentului, fr a
compromite posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile
nevoi".
Managementul bazat pe cunotine constituie un nou tip d
Management e
bazat pe management care are n vedere, n principal, producerea, acumularea,
cunotine protecia i integrarea cunotinelor. Managementul bazat pe cunotine
situeaz cunotinele, ca produse ale proceselor de cunoatere,
n
prim-planul resurselor unei organizaii.
Cunotinele au un impact determinant asupra performanelor unei
organizaii. Exist 2 categorii principale de cunotine: explicite
i
implicite. Cunotinele explicite se regsesc n studii, brevete, proiecte,
licene, standarde, programe informatice, n timp ce cunotinel
e
implicite se afl n minile membrilor organizaiei (know-how tehnic,
know-how tehnologic, know-how informatic, know-how managerial etc.).

Explicai relaia dintre coninutul i structura procesului
de management.
17
1. Procesul de management:
a. este un proces de munc;
b. se finalizeaz prin stabilirea obiectivelor organizaiei;
c. const n combinarea resurselor organizaionale
d. cuprinde trei etape principale.
A = a + b + c; B = a + c + d; C = b + c; D = b + d.
2. Procesele manageriale:
a. se desfoar numai la nivelul ealoanelor manageriale
superioare;
b. dein o pondere mare n ansamblul proceselor de munc, din
punct de vedere cantitativ;
c. sunt complementare proceselor de execuie;
d. se exercit prin intermediul unor funcii specifice.
A = a + b + d; B = a + c + d; C = b + c + d; D = c + d.
3. Procesul managerial cuprinde urmtoarele faze:

a. operaional;
b. previzional;
c. organizatoric;
d. de msurare i interpretare a rezultatelor.
A = a + b + c; B = b + c + d; C = a + b + d; D = a + c + d.
4. n faza operaional a procesului de management se manifest cu

precdere:
a. funciile de previziune, de organizare i de antrenare;
b. funciile de organizare, de coordonare i de control-evaluare;
c. funciile de organizare, de coordonare i de antrenare;
d. funciile de previziune, de organizare i de control-evaluare.
1.4. Rspunsuri la testele de autoevaluare

1. b
2. b

1. B
2. D
3. C
4. c
18
1.5. Lucrare de verificare Unitatea 1
1. Comentai principalele abordri ale managementului

modern.
2. Explicai semnificaia conceptului de dezvoltare
sustenabil.
3. Definii conceptele de ecomanagement i de
management bazat pe cunotine.
4. Prezentai principalele categorii de cunotine.
5. Elaborai un eseu despre rolul managementului n
societatea contemporan.
1.6. Bibliografie pentru Unitatea 1
1. Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei,

Editura Economic, Bucureti, 2007.
2. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul
organizaiei, Editura ALL BECK, Bucureti, 2003.
3. Ionescu, V., Managementul firmelor mici i mijlocii,
4. Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma i
managementul bazate pe cunotine, Editura Economic,
Bucureti, 2005.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele
managementului organizaiei, Editura Universitar,
Bucureti, 2008.
19
Unitatea de nvare nr. 2
ORGANIZAIA I MEDIUL AMBIANT
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 2

2.1. Organizaia - concept i trsturi definitorii
2.2. Tipuri de organizaii existente n Romnia
2.3. Mediul organizaiei
2.4. Rspunsuri la Testele de autoevaluare
Evidenierea trsturilor definitorii ale organizaiei;

Delimitarea principalelor tipuri de organizaii existente n Romnia;
Identificarea elementelor care definesc mediul intern al organizaiei;
Prezentarea factorilor care intr n componena mediului extern al
organizaiei.
2.1. Organizaia - concept i trsturi definitorii
Organizaia reunete un grup de persoane organizate potrivit anumitor

criterii juridice, economice, tehnice i manageriale care desfoar un
complex de procese de munc n vederea obinerii unor bun
uri
materiale i servicii destinate pieei.
Organizaia, ca sistem, prezint urmtoarele trsturi definitorii:
sistem complex - reunete resurse umane, materiale,
financiare, informaionale, tehnice, tehnologice etc. La aceste
categorii de resurse se adaug cunotinele, care tind s
devin tot mai importante n creterea competitivitii

organizaiei;
Trsturi definitorii
ale organizaiei sistem deschis - ntre organizaie i mediul ambiant exis
abordate ca sistem
t
schimburi permanente. Organizaia preia din mediul ambiant
fluxuri materiale (materii prime, materiale semifabricate care
constituie intrri n procesele desfurate n organizaie), fluxuri
de informaii i fluxuri de energie, le transform i le red

mediului ambiant sub form de bunuri materiale (produse) i de
servicii;
sistem dinamic - pentru a fi competitiv, o organizaie trebui
e n mediul
ambiant. n literatura de specialitate apare termenul d
s se adapteze n perma
e
nen la schimbrile produse
20
organizaie specializat n schimbare, introdus de Rosabeth

Moss Kanter, profesor de management la Harvard Business
School.
sistem sinergic - efectul produs de organizaie, n ansamblul
su, este mai mare dect suma efectelor produse
de
subsistemele care intr n alctuirea acesteia.
Abordnd organizaia dintr-o alt perspectiv, delimitm trei trsturi
sau coordonate fundamentale ale acesteia, i anume:
tehnico-productiv - fiecare organizaie dispune de factori d
e
producie n anumite raporturi cantitative i calitative, utilizai
n
vederea obinerii unor bunuri materiale i servicii;
organizatorico-administrativ - fiecare organizaie are un sediu, o
denumire, un patrimoniu i o conducere proprie. Din perspectiva
acestei trsturi, organizaia decide asupra:
o produselor i serviciilor oferite pieei;
o metodelor i tehnicilor manageriale utilizate;
o modului de repartizare a profitului.
economico-social - organizaia funcioneaz pe baza principiului
eficienei economice i sociale. n acest sens, este necesar c
a
organizaia s cunoasc pieele de desfacere, astfel nct s s
e
poat adapta la schimbrile care survin n preferinele manifestate
de purttorii cererii. Organizaia funcioneaz avnd la baz

principiul autofinanrii.

Comentai n maximum 400 de cuvinte trsturile
definitorii ale organizaiei abordate ca sistem.
2.2. Tipuri de organizaii existente n Romnia

n prezent, n Romnia, exist trei tipuri principale de organizaii:
organizaii economice - au ca obiectiv principal obinerea
profitului.
organizaii non-profit (fr scop lucrativ) - organizaii
filantropice (organizaii de cultur i de art, organizaii d
e
cercetare, organizaii de sntate i de asisten social
,
21
organizaii religioase etc.); organizaii orientate spre beneficiul

reciproc (sindicate, asociaii profesionale, fundaii); organizaii
non-profit orientate spre aciuni politice (partidele politice
,
grupurile de presiune .a.);
organizaii publice - au ca obiectiv principal furnizarea unor
servicii care s satisfac nevoile sociale generale i specifice ale
cetenilor (primrii, prefecturi, consilii locale, consilii judeene,
preedinie, guvern .a.).
Dezvoltarea sustenabil a unei economii naionale este influenat n
mod determinant de existena unui sector microeconomic puternic. n
acest context, este imperios necesar crearea unui mediu de afaceri
stabil i predictibil, care s favorizeze spiritul ntreprenorial, respectiv
nfiinarea de organizaii economice (ntreprinderi / firme).
Relaia biunivoc
ntre dezvoltarea ntre dezvoltarea sectorului microeconomic i mediul de afaceri exist o
sectorului relaie biunivoc. Pe de o parte, un mediu de afaceri stabil i predictibil
microeconomic favorizeaz manifestarea iniiativei private, nfiinarea de ntreprinderi i,
i consolidarea prin urmare, dezvoltarea sectorului microeconomic. Pe de alt parte, o
mediului de reea puternic de ntreprinderi constituie un factor important d
afaceri e
echilibru n plan economic i social, determinnd totodat intensificarea
competiiei de pe pia, creterea calitii produselor i a serviciilo
r
oferite purttorilor cererii, precum i diversificarea sortimental
a
acestei oferte.
Astfel, se creeaz premisele configurrii i, ulterior, ale consolidrii unui
mediu de afaceri stimulativ i dinamic, atractiv att pentru investitorii din
ar, ct i pentru cei din strintate.
ntr-o economie cu pia concurenial exist o mare varietate d
Criterii de e
clasificare a ntreprinderi. Principalele criterii de clasificare a ntreprinderilor care
ntreprinderilor activeaz n sistemele economice concureniale sunt:
forma de proprietate;
numrul de proprietari i modalitile de constituire i
de
exploatare a patrimoniului;
ramura de activitate;
gradul de continuitate al activitii;
dimensiunea; grup de persoane fizice care au avut iniiativa crerii lor;
ntreprinderi de stat - iniiativa crerii lor aparine statului, care
nivelul de special
este proprietarul ntregului patrimoniu de care dispun;
izare;
ntreprinderi mixte - participaiile la crearea i exploatare
apartenena naio
a
nal. patrimoniului aparin att statului, ct i unor persoane fizice.
Forma de proprietate Numrul de proprietari i modalitile de constituire i
ntreprinderi priv de
ate - patrimoniul apa exploatare a patrimoniului
rine unei persoane ntreprinderi private individuale - sunt proprietatea unei persoane
sau 22
fizice, dispun de un personal sub 10 salariai, iar proprietarul este

responsabil de patrimoniul ntreprinderii i particip la procesul
de producie;
ntreprinderi unipersonale cu rspundere limitat - patrimoniul
ntreprinderii este separat de cel al proprietarului,
responsabilitatea acestuia fiind limitat numai la patrimoniul
ntreprinderii.
ntreprinderi societare - au personalitate juridic, capitalu
l
societii este repartizat ntre dou sau mai multe persoane, fiind
divizat n titluri numite aciuni sau pri sociale, iar asocia
ii
primesc dividende.
ntreprinderi cooperatiste - create prin participarea mai multor
persoane care au desfurat activiti similare n perioad
a
anterioar nfiinrii ntreprinderii, n calitate de mici proprietari;
ntreprinderi familiale - patrimoniul se afl n proprietat
ea
membrilor unei familii, care, de cele mai multe ori, sunt
i
lucrtori n cadrul ntreprinderii.
n conformitate cu prevederile legislative aflate n vigoare,
ntreprinderile din Romnia se mpart n dou mari categorii:
regii autonome;
societi comerciale.
Regiile autonome sunt acele ntreprinderi care se organizeaz i
funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale (energetic,
exploatarea minelor i gazelor naturale, transporturi feroviare, industria
de armament i alte domenii stabilite de guvern). Astfel de ntreprinderi
sunt persoane juridice care i desfoar potrivit principiilor gestiunii
proprii i al autonomiei financiare.
Regiile autonome de interes naional se nfiineaz prin hotr
ri
guvernamentale, iar cele din perimetrul judeean i local n urma unor
decizii adoptate de ctre consiliile judeene i, respectiv, locale.
Regiile autonome trebuie s-i acopere n totalitate cheltuielile (inclusiv
amortizarea investiiilor i rambursarea creditelor contractate) di
n
veniturile obinute i, totodat s-i constituie un fond de rezerv i un
fond de dezvoltare.
Societile comerciale sunt persoane juridice care desfoar
activiti de producie i de prestri de servicii, n vederea obinerii unui
profit. Microntreprinderile i ntreprinderile mici care au acest statut
juridic sunt conduse, de regul, de ntreprinztori, iar firmele mijlocii i
mari de ctre un manager general, n baza unui contract
de
management ncheiat de Adunarea General a Acionarilor.
Organismele reprezentative de management participativ care s
e
regsesc cel mai frecvent n societile comerciale mijlocii i mari sunt
Consiliul de Administraie i Comitetul de Direcie.
n Romnia exist n prezent urmtoarele tipuri de societi comerciale:
societate n nume colectiv (SNC) - societate de persoane cu
numr redus de asociai, obligaiile sociale fiind garantate de
ctre toi asociaii care rspund nelimitat i solidar.
societate n comandit simpl (SCS) - societate de persoane,
23
obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i c

u
rspunderea solidar i nelimitat a asociailor comanditai
(comanditarii rspund numai n limita aportului lor);
societate n comandit pe aciuni (SCA) - societate de capitaluri,
capitalul este divizat n aciuni, obligaiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a
asociailor comanditai (comanditarii rspund numai n limita
aportului lor);
societate pe aciuni (SA) - societate de capitaluri, capitalul este
divizat n aciuni, iar acionarii sunt rspunztori numai n limita
aportului la capitalul social;
societate cu rspundere limitat (SRL) - societate de capitaluri,
rspunderea este limitat la aportul social, aportul social este
format din pri sociale, numrul de asociai nu poate fi mai mare
de 50.
Ramura de activitate
ntreprinderi industriale;
ntreprinderi agricole;
ntreprinderi de construcii;
ntreprinderi de servicii (comer cu amnuntul, transporturi
,
turism, servicii de pia prestate populaiei etc.).
Gradul de continuitate al activitii
ntreprinderi cu funcionare continu, pe tot parcursul anului;
ntreprinderi cu activitate sezonier (ntreprinderi de conserve, de
zahr, de crmizi etc.).
Dimensiunea
ntreprinderi mari peste 250 de salariai;
ntreprinderi mici i mijlocii 1-249 salariai
microntreprinderi 1-9 salariai;
ntreprinderi mici 10-49 salariai;
ntreprinderi mijlocii 50-249 salariai.
Nivelul de specializare
ntreprinderi specializate - realizeaz produse finite sau
componente ale acestora (subansambluri, repere etc.) n cantiti
mari, utilajele aflate n dotare sunt specializate n executarea
operaiilor unor procese tehnologice omogene, iar fora d
e
munc posed un nivel corespunztor de calificare;
ntreprinderi universale - au un nomenclator extins de produse,
care sunt fabricate n serii mici sau unicate, utilajele su
nt
universale, iar personalul este policalificat;
ntreprinderi mixte - execut o mare varietate de produse, unele
dintre acestea fabricndu-se n serii relativ mari, iar altele n serii
mici sau unicate.
24
Apartenena naional
ntreprinderi naionale patrimoniul acestora se afl integral n
proprietatea unei persoane fizice sau juridice dintr-o anumit
ar;
ntreprinderi multinaionale sunt, de regul, proprietatea unui
grup economic internaional i au filiale care i desfoar
activitatea n dou sau n mai multe ri;

ntreprinderi joint-venture se creeaz prin participarea c
u
capital n proporii diferite a unor persoane fizice sau juridice din
dou sau din mai multe ri.
Comentai relaia biunivoc dintre dezvoltarea sectorului

microeconomic i consolidarea mediului de afaceri.
1. n funcie de nivelul de specializare, ntreprinderile sunt:

a. universale;
b. cu activitate sezonier;
c. mixte;
d. cu funcionare continu.
A = a + b; B = a + c; A = b + d; A = c + d;
2. ntreprinderile universale au un nomenclator restrns de
produse. (A/F)
3. Regiile autonome sunt acele ntreprinderi care se
organizeaz i funcioneaz n ramurile strategice ale
economiei naionale. (A/F)
4. ntreprinderile multinaionale au filiale care i desfoar
activitatea n dou sau n mai multe ri. (A/F)
25
2.3. Mediul organizaiei

Mediul organizaiei cuprinde ansamblul forelor interne i externe care
influeneaz n mod direct i indirect activitatea acesteia. Medi
ul
organizaiei cuprinde mediul intern i mediul extern.
Mediul intern reunete totalitatea factorilor care influeneaz n mod
direct activitatea organizaiei. Mediul intern al organizaiei cuprinde:
o resursele organizaiei;
o organizarea intern (structura organizatoric a firmei i
subsistemul informaional);
o managementul superior;
o mixul de marketing (pia, produs, promovare, pre).
Mediul extern al organizaiei cuprinde dou mari componente,
i
anume: micromediul i macromediul.
Micromediul cuprinde ansamblul forelor externe cu care organizaia
intr n relaie direct. Principalele componente ale micromediului sunt:
furnizorii;
clienii;
intermediarii;
firmele concurente;
organismele financiare (bnci, fonduri de investiii, firme de
asigurri);
instituii mass-media;
comunitatea local.
Macromediul reunete totalitatea forelor externe care influeneaz n
mod indirect activitatea organizaiei, prin intermediul componentelor
micromediului. n esen, macromediul cuprinde urmtoarele categorii
de factori:
factori economici - piaa intern, piaa extern, prghii
le
economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiiilor;
factori de management - strategia economic naional, sistemul
de organizare a economiei naionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaia, calitate
a
studiilor, a metodelor, a modelelor i a tehnicilor oferite de tiina
managementului etc.,
factori tehnici i tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor i
al
echipamentelor, calitatea tehnologiilor, potenialul creativ-inovativ
al organizaiei, licenele i brevetele nregistrate, calitate
a
studiilor i a cercetrilor tehnice la care organizaia are acces
etc.;
factori demografici - populaia total, ponderea populai
ei
ocupate, populaia activ, structura socio-profesional a
acesteia, rata natalitii, rata mortalitii, durata medie a vieii
etc.;
26
factori socio-culturali i educaionali - structura social

a
populaiei, nvmntul, tiina, cultura, ocrotirea sntii,
mentalitatea etc.;
factori politici - politica economic, politicile sociale, politica n
domeniul tiinei, politica n domeniul educaiei, politica
n
domeniul culturii, politica n domeniul sntii, politica extern,
politica promovat de alte state etc.;
factori ecologici (naturali) - resursele naturale, apa, solul, clima,
vegetaia, fauna etc.
factori juridici (reglementri legislative) - legi, decrete, hotrri
guvernamentale, ordine ale minitrilor, decizii ale prefecturilor i
ale primriilor, hotrri ale consiliilor judeene i locale etc.
Exist trei tipuri principale de medii, i anume:
mediu stabil - se caracterizeaz prin modificri produse l
a
intervale mari de timp, generate de evenimente previzibile. ntr-
un astfel de mediu, organizaiile se adapteaz cu uurin. Este
ntlnit n realitate pe intervale scurte de timp.
mediu schimbtor - se caracterizeaz prin modificri relativ
frecvente, ns generate de cauze previzibile, astfel nc
t
organizaiile le pot anticipa i i pot adapta strategiile
manageriale. Este tipul de mediu cel mai frecvent ntlnit
n
realitatea economic.
mediu turbulent - caracterizat prin schimbri mari, de regul
imprevizibile, produse cu o frecven ridicat. Acest tip de mediu
se ntlnete pe intervale scurte de timp.

Prezentai succint principalele categorii de factori care
definesc macromediul organizaiei.
27
1. Macromediul organizaiei cuprinde:

a. mediul economic;
b. firmele concurente;
c. clienii;
d. furnizorii.
2. Micromediul organizaiei include:

a. mixul de marketing;
b. factorii tehnici i tehnologici;
c. comunitatea local;
d. resursele organizaionale.
3. n mediul schimbtor:
a. modificrile se produc la intervale mari de timp;
b. i desfoar activitatea n prezent un numr redus
de organizaii;
c. se pot prevedea, n general, modificrile;
d. activeaz organizaiile din ramurile de vrf.

1. B
2. F
3. A
4. A

1. a
2. c
3. c
1. Delimitai principalele categorii de organizaii.

2. Analizai factorii economici care influeneaz
activitatea organizaiilor.
3. Explicai coninutul mix-ului de marketing.
28

3. Ionescu, V., Managementul produciei i serviciilor,
Editura Universitar, Bucureti, 2010.
4. Kanter, R.M., Despre frontierele managementului,
Editura Meteor Press, Bucureti, 2006.
Bucureti, 2008.
29

FUNCIILE MANAGERIALE ALE ORGANIZAIEI
CUPRINS
3.1. Funcia de previziune
3.2. Funcia de organizare
3.3. Funcia de coordonare
3.4. Funcia de antrenare
3.5. Funcia de control-evaluare
Prezentarea funciilor manageriale ale unei organizaii;

Clasificarea rezultatelor activitii de previziune;
Delimitarea subdiviziunilor principale ale organizrii firmei;
Evidenierea importanei comunicrii organizaionale, ca suport al
funciei de coordonare;
Sintetizarea unor aspecte relevante cu privire la motivarea resurselor
umane;
Etapizarea procesului de control-evaluare.
Funciile manageriale ale unei organizaii, prin intermediul crora se

exercit procesele i relaiile de management desfurate n cadrul
acesteia, sunt urmtoarele:
funcia de previziune;
funcia de organizare;
funcia de coordonare;
funcia de antrenare;
funcia de control-evaluare.
3.1. Funcia de previziune

Funcia de previziune cuprinde totalitatea proceselor de munc prin
intermediul crora se stabilesc obiectivele organizaiei si ale
subsistemelor sale, se aloc resursele necesare si se contureaz
posibile modaliti de realizare a obiectivelor.
30
Planuri
Programe
Prognoze
Rezultatele activitii de previziune se mpart n funcie de orizontul de
timp, de gradul de detaliere, de probabilitatea de realizare i
de
obligativitate n 3 categorii:
prognoze;
planuri;
programe
Prognozele vizeaz orizonturi de timp de minimum 10 ani, prezint un
Management caracter aproximativ i nu sunt obligatorii. Prognozele cuprind date cu
proactiv valoare indicativ referitoare la organizaie, n ansamblul ei sau l
a
principalele activiti desfurate n cadrul acesteia.
Management Planurile se refer la perioade de timp cuprinse ntre o lun i cinci ani,
reactiv sunt obligatorii, iar gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu
orizontul de timp avut n vedere. Planurile elaborate pe perioade de 3-5
ani concretizeaz strategiile organizaiei, n timp ce planu
rile
fundamentate pentru perioade cuprinse ntre 6 luni si 2
ani
concretizeaz politicile organizaionale.
Programele vizeaz perioade scurte de timp (maximum o lun)
,
prezint un grad ridicat de detaliere i sunt obligatorii. Programele se
refer la activitile curente ale organizaiei, cum ar fi cele
de
aprovizionare tehnico-material, de vnzare, de fabricaie sau d
e
prestri de servicii.
Previziunea are un dublu statut. Pe de o parte este o fu
ncie
managerial a organizaiei i, pe de alt parte, reprezint un domeniu
de sine stttor, respectiv o disciplin tiinific. Principalele metode si
tehnici utilizate n activitatea de previziune sunt metoda extrapolrii,
metoda scenariilor, analiza de corelaie etc.
n condiiile creterii complexitii i a dinamismului mediului ambiant,
funcia de previziune tinde s devin tot mai important n ansamblul
funciilor manageriale ale organizaiei.
Managementul proactiv reprezint un tip de management prin care
organizaia, folosind instrumente previzionale, i propune s anticipeze
schimbrile care pot surveni n mediul ambiant i, pe aceast baz, s-
i elaboreze o strategie managerial adecvat.
Managementul reactiv este un tip de management prin ca
re
organizaia reacioneaz la schimbrile produse n mediul de afaceri i
i adapteaz strategia sub presiunea factorilor de impact din cadrul
acestuia.
Comentai importana funciei de previziune n

managementul unei organizaii.
31
1. Funcia de previziune:
a. este strns legat de funcia de coordonare;
b. nu presupune identificarea resurselor necesare
ndeplinirii obiectivelor previzionate;
c. se manifest numai la nivelul managementului superior
al organizaiei;
d. prezint un punct maxim la sfritul perioadei de
previziune..
2. Planurile se refer la activitile curente ale organizaiei.

.(A/F)
3. Prognozele vizeaz orizonturi mari de timp.(A/F)
4. Programele prezint un grad ridicat de detaliere.(A/F)
3.2. Funcia de organizare
Funcia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin

care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc din organizaie,
componentele acestora (timpi, micri, operaii, sarcini), se repartizeaz
pe posturi, compartimente i formaii de munc i, totodat, se atribuie
resurselor umane potrivit unor criterii economice, tehnice i
manageriale n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
n cadrul organizrii se disting dou subdiviziuni principale:
Subdiviziuni organizarea de ansamblu a firmei, concretizat n stabilirea
ale
structurii organizatorice i a subsistemului informaional;
organizrii
firmei organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-
dezvoltare, producie, financiar-contabil, resurse umane etc.
Organizarea constituie att o funcie managerial a organizaiei, ct i o
disciplin tiinific de sine stttoare. Funcia de organizare are
o
dimensiune preponderent operaional.
3.3. Funcia de coordonare
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin

Armonizare decizional
i operaional
n plan
care se armonizeaz Suportul funciei de coordonare l reprezint comunicarea la nivelu
deciziile i aciun
ile resurselor umane l
din tuturor palierelor manageriale. O comunicare eficient este influenat
organizaie (manageri de o serie de factori, cum ar fi :
si angajai) n ca nivelul de pregtire al managerilor;
drul previziunilor i
a nivelul de pregtire al angajailor;
subsistemului organizat realismul obiectivelor previzionate;
oric stabilite anterior. 32
capacitatea managerilor de a transmite mesaje clare si coerente;

stilurile manageriale practicate.
Exist 2 forme principale de coordonare:
bilateral - realizat ntre un manager i un subordonat: (este rar
Forme ale
utilizat, avnd ca principal dezavantaj consumul mare de timp;
coordonrii
multilateral - realizat ntre un manager i mai muli subordonai
(frecvent utilizat ndeosebi n cadrul edinelor).
Analizai principalii factori care determin o comunicare

eficient n cadrul unei organizaii.
3.4. Funcia de antrenare

Funcia de antrenare cuprinde un ansamblu de procese de munc prin
care se determin resursele umane s participe la stabilirea i l
a
realizarea obiectivelor organizaiei pe baza lurii n considerare
a
Motivarea Motivare
resurselor pozitiv
umane
Motivare
negativ
factorilor care le motive atribuite.
az. Motivarea poate fi pozitiv i negativ.
Suportul acestei funcii
l reprezint motivarea Motivarea pozitiv are n vedere creterea satisfaciilor resurselor
complex a resurselor umane n condiiile ndeplinirii obiectivelor previzionate, nivelul acestora
umane. fiind unul accesibil spre realizare majoritii resurselor umane.
n esen, motivarea Motivarea negativ const n sancionarea resurselor umane n cazul
nerealizrii obiectivelor, n condiiile n care nivelul acestora este nalt,
const n corelarea
inaccesibil majoritii angajailor.
satisfacerii necesitilo Pe parcursul timpului au fost elaborate mai multe scri motivaionale,
r cea mai cunoscuta dintre acestea fiind cea a lui Abraham Maslow
resurselor umane cu .
nivelul realizat al obiScara motivaional a lui Maslow cuprinde 5 categorii de necesiti ale
ectivelor i al sarcini resurselor umane:
lor 33
necesiti fiziologice;
Scara necesiti de securitate i siguran;
motivaional necesiti legate de contacte umane i afiliere la grup;
a lui Maslow
necesiti legate de stim i de statut social;
necesiti de autorealizare.
Procesul de motivare a resurselor umane trebuie sa ndeplineasc 3
Atribute ale condiii:
procesului
de motivare o s fie complex (motivare material + motivare moral-spiritual);
a resurselor o s fie difereniat - managerii trebuie sa adopte mo
umane
dele
motivaionale n funcie de personalitatea fiecrui angajat al
organizaiei;
o s fie gradual - amplificarea creterii satisfaciilor pe msur
a
nivelului de realizare a obiectivelor.
Comentai scara motivaional a lui Abraham Maslow.

3.5. Funcia de control-evaluare
Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul proceselor prin care
performanele organizaiei sunt msurate i comparate cu nivel
ul
realizat al obiectivelor previzionate n vederea eliminrii deficientelor
constatate i a integrrii aspectelor pozitive.
Procesul de control-evaluare cuprinde urmtoarele etape:
Etape ale evaluarea nivelului realizat al obiectivelor;
procesului de compararea nivelului realizat cu cel previzionat al obiectivelor;
control-evaluare
identificarea cauzelor care au generat disfuncionaliti;
efectuarea corecturilor si a ajustrilor care se impun n vederea
eliminrii deficientelor constatate.
34
Procesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv i,

Atribute ale totodat, s aib un caracter preventiv. Procesul de control-evaluare
procesului de prezint o importan aparte ntruct finalizeaz un ciclu managerial i,
control-evaluare n acelai timp, constituie suportul unui nou proces de management
care trebuie s se desfoare la parametri calitativi superiori.
Dat fiind faptul ca organizaia funcioneaz ca un sistem, funciil
e
manageriale ale acesteia se afl ntr-o relaie de interdepende
n.
Fiecare funcie managerial constituie att un emitor de informaii, ct
i un receptor de informaii n raport cu celelalte funcii manageriale ale
organizaiei.
Analizai ntr-o viziune corelativ etapele procesului de

control-evaluare.
1. Funcia de antrenare:
a. are drept fundament motivarea complex a resurselor
umane;
b. vizeaz i stabilirea modalitilor de realizare a
obiectivelor;
c. const n implicarea managerilor i a angajailor n
activitile organizaiei;
d. nu presupune sancionarea resurselor umane n cazul
nerealizrii sarcinilor ce le revin.
A=a + b; B = a + c; C = b + c; D = b + d.
2. Procesul de control-evaluare:
a. este un proces continuu;
b. are un caracter preventiv;
c. se realizeaz numai la nivelul ealoanelor manageriale
superioare i medii;
d. este un proces periodic.
A = b + d; B = a + c; C = a + b; D = b + c.
3. Funcia de organizare are o dimensiune preponderent
operaional. (A/F)
4. Coordonarea multilateral este utilizat n cadrul edinelor.
(A/F)
35

1. a
2. F
3. A
4. A

1. B
2. C
3. A
4. A
2. Definii managementul proactiv i managementul

reactiv.
3. Explicai coninutul conceptelor de motivare pozitiv i
de motivare negativ.
4. Comentai atributele procesului de control-evaluare.
5. Analizai interdependena funciilor manageriale ale
organizaiei.

Bucureti, 2008.
36

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI
CUPRINS
4.1. Consideraii introductive privind subsistemul organizatoric
4.2. Organizarea procesual a firmei
4.3. Structura organizatoric a firmei
4.4. Organizarea informal
Delimitarea organizrii formale de organizarea informal;

Expunerea unor aspecte relevante cu privire la funciunile
organizaiei;
Evidenierea componentelor unei structuri organizatorice;
Prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice;
Identificarea componentelor organizrii informale.
4.1. Consideraii introductive privind subsistemul organizatoric

Fiecare organizaie, indiferent de mrime, are un sistem de
management care reunete elemente cu caracter organizatori
c,
decizional, informaional i metodologico-managerial, prin intermediul
crora se exercit ansamblul proceselor i a relaiilor de management,
n vederea obinerii unei eficiene economice i sociale ct mai ridicate.
Subsistemul organizatoric al unei firme rezid n ansamblul elementelor
de natur organizatoric ce asigur cadrul, combinarea, divizarea i
funcionalitatea proceselor de munc n vederea ndeplinirii sistemului
de obiective previzionate.
Subsistemul organizatoric al unei ntreprinderi ndeplinete urmtoarele
funcii:
Funcii ale stabilirea principalelor componente organizatorice ale

subsistemului
organizaiei, n funcie de amploarea i de natura obiectivelor
organizatoric acesteia, de resursele disponibile, precum i de viziune
a
strategic a managerilor;
interconectarea subdiviziunilor organizatorice conform anumitor
criterii, n vederea asigurrii funcionalitii organizaiei;
37
Elemente ale
structurii
organizatorice
Organizare
formal
Organizare
informal
Componente
ale
organizrii
procesuale
combinarea res o organizarea informal.
urselor organizaionale,
n condiiile respectrii Organizarea formal reunete totalitatea elementelor organizatorice
trinomului econo stabilite de managementul organizaiei i consemnate n documente
micitate - eficacitate - ef cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare i funcionare,
icien; descrierile de funcii i descrierile de posturi.
asigurarea cadrul Organizarea informal este asociat organizrii formale i se refer la
ui organizatoric pentru contactele i interaciunile umane cu caracter organizatoric care apar i
se dezvolt n mod spontan i natural ntre membrii unei organizaii.
desfurarea activitilo
Organizarea formal este structurat pe dou coordonate:
r
organizarea procesual;
firmei, lund
n considerare att c organizarea structural.
riterii de ordin struct Organizarea procesual cuprinde:
ural-
organizatoric, ct funciuni;
i criterii informaional- activiti;
decizionale.
atribuii;
Sistemul organizatoric r
sarcini
eunete dou categorii
Organizarea structural se reflect n structura organizatoric a firmei i
principale de organizare are n componen urmtoarele elemente:
: postul;
o organizarea for funcia;
mal; nivelul ierarhic;
compartimentul;
ponderea ierarhic;
relaiile organizatorice

Analizai raportul dintre organizarea formal i
organizarea informal.
38
4.2. Organizarea procesual a firmei

Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de
procese de munc desfurate ntr-o firm n vederea realiz
rii
sistemului de obiective.
Funciunile clasice ale unei organizaii sunt:
funciunea de cercetare-dezvoltare;
Activiti ale concretizate n planuri i prognoze);
funciunea comercial;
funciunii de concepie tehnic (conceperea i asimilarea n fabricaie a unor
cercetare-dezvoltare funciunea de producie;
noi produse, modernizarea produselor aflate deja
n funciunea financiar-contabil;
nomenclatorul de fabricaie al ntreprinderii, introducerea unei noi
funciunea de resurse umane.
tehnologii de fabricaie, modernizarea tehnologiilor existente
Funciunea
etc.); de cercetare-dezvoltare a unei organizaii este structurat
pe trei organizare
activiti importante:
(elaborarea i aplicarea unor noi metode i tehnici cu
previzionare
caracter (elaborarea proiectelor strategiei i politicii firmei,
organizatoric).
Funciunea comercial a unei organizaii reunete totalitate
a
activitilor prin care aceasta stabilete legturi cu piaa produselor i a
serviciilor, obine resursele materiale, financiare, umane
i
informaionale necesare producerii de bunuri materiale i servicii, n
vederea satisfacerii exigenelor consumatorilor.
Principalele activiti ale acestei funciuni sunt:
Activiti ale activitatea de marketing (prospectarea pieei, identificarea
funciunii necesitilor i a comportamentului consumatorilor, stabilirea
comerciale modalitilor de orientare a produciei i de cretere a vnzrilor
de produse);
activitatea de aprovizionare tehnico-material (procurarea
materiilor prime i a materialelor, a combustibililor,
a
echipamentelor de producie etc.);
activitatea de vnzare (elaborarea planului de vnz
ri,
ncheierea de contracte economice cu clienii, livrarea produselor
i a serviciilor, organizarea depozitelor i a punctelor
de
prezentare i desfacere).
Funciunea de producie reunete ansamblul activitilor prin care se
realizeaz produse i servicii destinate pieei i se creeaz condiiile
materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii eficiente
a procesului de fabricaie.
Funciunea de producie are n componen cinci activiti, i anume:
programarea, lansarea i urmrirea produciei (determinarea
cantitilor de produse ce urmeaz a fi realizate, pe locuri d
e
39
munc, n condiiile respectrii cerinelor prevzute

n
standardele de calitate);
fabricaia (executarea produselor i a serviciilor programate,
Activiti
conform standardelor de calitate i la termene stabilite anterior);
integrate n
funciunea controlul tehnic de calitate (verificarea concordanei ntr
de producie e
caracteristicile calitative ale produselor executate i prevederile
cuprinse n standardele i normele de calitate);
ntreinerea i re rgie
pararea utilajelor (meni electric, termic, ap etc. pentru procesul de producie).
nerea echipamentelor d Funciunea financiar-contabil cuprinde totalitatea activitilor prin

care se obin i se gestioneaz resursele financiare neces
e are
producie n stare ndeplinirii sistemului de obiective, precum i evidena valoric
de funcionare normal) a
; micrii patrimoniului ntreprinderii.
producia auxili Activitile integrate n funciunea financiar-contabil sunt:
ar (determinarea activitatea financiar (atragerea i utilizarea raional
necesarului de ene a
Activiti ale resurselor financiare necesare ndeplinirii obiectivelor
funciunii ntreprinderii);
financiar-contabile activitatea contabil (nregistrarea i evidena n expresi
e
valoric a resurselor materiale i financiare ale firmei);
activitatea de control financiar de gestiune (organizarea
i
executarea controlului financiar preventiv i a controlul
ui
financiar de fond).
Funciunea de resurse umane reunete un ansamblu de activiti prin
care se asigur resursele umane necesare, din punct de vede
re
cantitativ i calitativ, ndeplinirii sistemului de obiective al organizaiei.
Aceast funciune este structurat pe urmtoarele activiti:
Activiti previzionarea necesarului de resurse umane;
Integrate n recrutarea resurselor umane;
funciunea de
resurse umane selecia resurselor umane;
ncadrarea resurselor umane;
formarea iniial i formarea continu;
motivarea resurselor umane;
evaluarea resurselor umane;
urmrirea carierei resurselor umane;
promovarea resurselor umane;
protecia social a resurselor umane.
40

Comentai n maximum 400 de cuvinte interdependena
funciunilor organizaiei.
1. Funciunea de producie:
a. nu are n vedere activitatea de control tehnic de calitate;
b. se manifest diferit, n funcie de profilul organizaiei;
c. prezint o importan major n firmele comerciale;
d. este strns legat de funciunea de cercetare-dezvoltare.
A = a + b + d; B = a + b; C = b + d; D = b + c.
2. Funciunea comercial:
a. cuprinde activitatea de marketing;
b. vizeaz asimilarea n fabricaie a noi produse;
c. presupune prospectarea pieei interne i internaionale;
d. nu include activitatea de aprovizionare tehnico-material.
A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = a + c.
3. Funciunea de resurse umane:

a. ncepe cu activitatea de selecie a personalului;
b. are n vedere motivarea, perfecionarea i promovarea
resurselor umane;
c. nu presupune protecia salariailor;
d. se regsete n toate organizaiile.
A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = b + d.
4. Funciunea financiar-contabil:
a. presupune activiti care utilizeaz resurse financiare;
b. nu prezint un caracter corectiv;
c. comensureaz veniturile i cheltuielile;
d. cuprinde i activitatea de contabilitate
A = a + c + d; B = a + b + d; C = a + b + c; D = b + d.
41
4.3. Structura organizatoric a firmei

Structura organizatoric a unei firme cuprinde dou component
e
principale:
o structura managerial (funcional);
o structura de execuie (operaional).
Structura managerial (funcional) cuprinde managerii i subdiviziunile
Structura organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiil
funcional e
necesare desfurrii activitilor de producere de bunuri i de prestare
de servicii.
Structura Structura de execuie (operaional) este alctuit din totalitate
operaional
a
subdiviziunilor organizatorice ale firmei n cadrul crora se produ
c
bunuri i se presteaz servicii.
Principalele componente ale structurii organizatorice a unei firm
e
sunt:mici i mijlocii sunt:
postul;
funcia;
ponderea ierarhic;
compartimentul;
nivelul ierarhic;
relaiile organizatorice.
Componentele
postului Postul cuprinde ansamblul obiectivelor, competenelor, sarcinilor i
responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare un
ui
angajat al organizaiei. Rezult c postul are urmtoarele componente:
obiectivul individual;
competena;
sarcina;
responsabilitatea.
ntre componentele unui post trebuie s existe o relaie de echilibru,
cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de Triunghiul de
aur al organizrii.
Funcia cuprinde ansamblul posturilor care prezint acelea
i
Funcii caracteristici principale.
manageriale n organizaii exist dou tipuri principale de funcii:
funcii manageriale;
Funcii de funcii de execuie.
execuie Funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai larg d
e
competene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului
condus i implic atribuii de previziune, organizare, coordonare
, ersoane.
antrenare i control- Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate,
evaluare, care se refle crora le sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse
ct n adoptarea de de ,
cizii ce sarcinile ncorporate neimplicnd adoptarea de decizii referitoare la
vizeaz munca altor p
42
munca altor persoane. Titularii funciilor de execuie pun n practic

deciziile adoptate de ctre titularii funciilor manageriale.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui n mod
direct de un manager. Pe msur ce se avanseaz de la baza piramidei
manageriale ctre vrful acesteia, mrimea ponderii ierarhice scade.
Dimensiunea ponderii ierarhice este influenat de o serie de factori,
cum ar fi:
nivelul de pregtire i experiena managerilor;
gradul de motivare a salariailor;
volumul i complexitatea lucrrilor desfurate de membri
i
colectivului condus;
interaciunile care se creeaz i se dezvolt ntre angajai.
Ponderea ierarhic este componenta structural care confer ordine n
cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii. Supradimensionarea
ponderii ierarhice genereaz dificulti semnificative n activitile de
coordonare i de control desfurate n organizaie, n timp
ce
subdimensionarea acesteia determin creterea nejustificat a costului
structurii organizatorice.
Compartimentul reunete un ansamblu de persoane care desfoar
activiti omogene i/sau complementare, de regul pe acela
i
amplasament, n vederea atingerii unor obiective comune care decurg
din sistemul de obiective al organizaiei.
n organizaii exist dou categorii de compartimente:
compartimente funcionale;
Compartimente compartimente operaionale.
funcionale Compartimentele funcionale sunt cele care fundamenteaz i
elaboreaz studii i analize, stabilesc metodologii, proceduri de lucru,
pregtind, astfel, deciziile care vor fi adoptate de management
ul
superior al organizaiei (spre exemplu, compartimentele de marketing,
Compartimente de resurse umane, de contabilitate, de informatic, de management, de
operaionale concepie tehnic etc.).
Compartimentele operaionale sunt cele n care se desfoar
activiti de producie i de prestri de servicii (spre exemplu, seciile de
producie, laboratoarele de experimentare, de control i de cercetare,
compartimentele de control tehnic al calitii produselor etc.).
n firmele moderne se manifest tendina de cretere a ponde
rii
Nivel compartimentelor funcionale.
ierarhic Nivelurile ierarhice sunt, n general, reduse ca numr n ntreprinderile
mici i mijlocii.
Nivelul ierarhic cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeai dis Un numr redus de niveluri ierarhice influeneaz n mod favorabi
tan ierarhic fa c
el mai nalt organism l
de activitatea desfurat n organizaii, prin:
management participati scurtarea circuitelor informaionale;
v (Adunarea General
a Acionarilor, Comitet creterea operativitii n procesul de fundamentare a deciziilor
ul manageriale;
de Direcie etc.)
43
Tipuri de
organigrame
Relaii
organizatorice
Relaii de
autoritate
Relaii de
cooperare
Relaii
de control
Documente de
formalizare a
structurii
organizatorice
diminuarea distor ecuie, precum i ntre titularii unor posturi
siunilor, a filtrajelor, a r manageriale situate pe niveluri ierarhice diferite.
edundanelor, precum Relaiile funcionale se stabilesc ntre dou compartimente ale firmei,
i
unul dintre acestea avnd autoritate funcional asupra celuilalt i se
a suprancrcrii
concretizeaz n transmiterea de indicaii i proceduri din domeniul su
canalelor sistemului info
de activitate.
rmaional;
Relaiile de stat major apar atunci cnd unor persoane sau grupuri de
mbuntirea pro
persoane li se deleag de ctre un manager sarcina soluionrii unor
cesului de comunicare probleme care afecteaz obiectivele unuia sau mai m
n cadrul organizaiei. ultor
compartimente.
Relaiile organizatoric
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel
e surprind raporturile ierarhic, care aparin ns unor compartimente diferite. Acest tip d
care se stabilesc ntr e
relaii organizatorice faciliteaz soluionarea operativ a unor probleme
e
ce apar n firm cu o anumit periodicitate.
posturi, funcii i compa
rtimente existente ntr-o Relaiile de control se stabilesc ntre dou compartimente, unul dintre
organizaie. acestea avnd competen de control asupra celuilalt (spre exemplu,
relaia dinte compartimentul tehnic al calitii produselor i o secie de
Relaiile organizatorice
fabricaie).
pot fi: Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:
o relaii de autorit organigrama;
ate; regulamentul de organizare i funcionare;
o relaii de cooper descrierile de funcii;
are; descrierile de posturi.
o relaii de control. Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice cu
Relaiile de autoritate p ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice. Organizaiile
ot fi, la rndul lor, relaii utilizeaz trei tipuri principale de organigrame:
organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite);
ierarhice, funcionale i
de stat major organigrame ordonate de la stnga la dreapta;
Relaiile ierarhice se st organigrame circulare.
abilesc ntre titularii posRegulamentul de organizare i funcionare este cunoscut i sub
turilor manageriale i c denumirea de manualul organizrii i cuprinde dou seciuni. n prima
dintre acestea sunt cuprinse datele de identificare a firmei, profilul i
ei
ai posturilor de ex 44
obiectul de activitate, organigrama general, precum i organismele de

management participativ.
Cea de a doua seciune se constituie ntr-o prezentare detaliat
a
principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei (departamente,
compartimente, servicii i birouri).
Descrierile de funcii cuprind elementele definitorii pentru fiecare funcie
din organizaie. O descriere de funcie cuprinde:
o denumirea funciei;
o obiectivele funciei;
o principalele relaii organizatorice stabilite ntre funcia respectiv
Componente i celelalte informal;
funcii din organizaie.
autoritatea
ale
Descrierile de informal;
posturi cuprind:
organizrii liderul
informale denumirea
o norma posturilor;
de conduit informal;
obiectivele
o relaiile individuale ale posturilor;
informale.
o sarcinile,
informal competenele
reprezint un igrupresponsabilitile circumscrise
Grupul de persoane conturat n m
posturilor;
od
o cerinele specifice ale posturilor.
spontan, care au anumite obiective comune.
Autoritatea informal constituie influena interpersonal pe care un
4.4. Organizareamembru al unui grup informal o are asupra celorlali membri ai acestuia,
informal
prin intermediul informaiilor posedate, a remarcilor, a cunotinelor, a
Organizareadobndite
experienei informaletc.reunete ansamblul interaciunilor umane cu
caracter organizatoric
Liderul informal care apar care
este persoana i se
are dezvolt
cea main ridicat
mod spontan
autoritat
i
e
natural ntre membrii unei organizaii. Organizarea informal cuprinde:
informal n cadrul unui grup informal.
grupul informal;
Norma de conduit informal const n modul de a se comporta i de a
aciona al membrilor unui grup informal, obligatoriu pentru t
oi
componenii acestuia.
Relaiile informale desemneaz raporturile care se stabilesc ntr
e
membrii unui grup informal, precum i ntre diferite grupuri informale
dintr-o organizaie.
45

Comentai importana organizrii informale n cadrul
unei organizaii.
1. Funcia:
a. face parte din organizarea procesual;
b. este o component a structurii organizatorice;
c. cuprinde obiectivele, sarcinile, competenele i
responsabilitile ce revin fiecrui salariat al firmei;
d. poate fi de conducere i de execuie.
A = a + b + c; B = a + c + d; C = a + d; D = b + d.
2. Organizarea procesual:
a. cuprinde i funciunile ntreprinderii;
b. este o component a organizrii structurale;
c. se reflect n structura organizatoric;
d. este integrat organizrii formale.
A = a + b + d; B = a + d; C = a + b + c; D = b + d.
3. Organigrama:
a. constituie o expresie a organizrii informale;
b. se realizeaz pe baza unor reguli specifice;
c. este o reprezentare grafic a structurii organizatorice a
firmei;
d. surprinde toate elementele organizrii procesuale.
A = a + b + d; B = a + b + c; C = b + c; D = c + d.
4. Organizarea informal:
a. nu are conexiuni cu organizarea formal;
b. prezint un caracter oficial;
c. este asociat organizrii formale;
d. contribuie la mbuntirea comunicrii organizaionale.
A = c + d; B = b + d; C = a + d; D = b + c + d.
46

1. C
2. D
3. D
4. A

1. D
2. B
3. C
4. A
1. Prezentai succint documentele de formalizare a unei

structuri organizatorice.
2. Explicai principalele tipuri de relaii organizatorice
existente ntr-o firm.
3. Definii liderul informal i autoritatea informal.
4. Caracterizai funciile manageriale i de execuie.
5. Prezentai principalele categorii de compartimente dintr-
o organizaie. Exemplificai.

3. Ionescu, V. Managementul instituiilor publice, Editura
Cartea Studeneasc, Bucureti, 2008.
4. Nicolescu, O.(coord.), Sistemul organizatoric al firmei,
Bucureti, 2008.
47

SUBSISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAIEI
CUPRINS
5.1. Decizia managerial - concept i parametri calitativi
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate n organizaii
5.3. Procesul decizional n cadrul organizaiei
Definirea subsistemului decizional i a deciziei manageriale;

Evidenierea parametrilor calitativi ai deciziei manageriale;
Clasificarea deciziilor manageriale fundamentate i adoptate n
organizaii;
Prezentarea componentelor procesului decizional;
Expunerea unor aspecte relevante cu privire la etapele procesului
decizional.
5.1. Decizia managerial - concept i parametri calitativi

Subsistemul decizional reunete ansamblul deciziilor fundamentate,
adoptate i aplicate n cadrul unei organizaii, n vederea ndeplinirii
obiectivelor previzionate potrivit misiunii sale.
Principala component a subsistemului decizional o reprezint decizia,
Decizia, care poate fi definit ca un act raional de alegere a unei linii de aciune
componenta n vederea realizrii unuia sau mai multor obiective.
principal a Spre deosebire de o simpl decizie cotidian, decizia managerial
subsistemului
decizional
constituie acea decizie care are efecte directe i propagate asupr
a
activitii i comportamentului a cel puin unei alte persoane dec
t
decidentul.
Rezult c decizia de management presupune:
existena unui obiectiv sau a mai multor obiective;
identificarea a cel puin dou variante decizionale pentr
u
ndeplinirea obiectivelor;
generarea unor efecte directe i propagate asupra
comportamentului a cel puin unei alte persoane de
ct
decidentul.
n organizaii, deciziile de management prezint dou forme principale:
48
Parametrii
Forme ale calitativi
deciziei ai deciziei
manageriale manageriale
o acte decizional emei decizionale.
e - se refer la situ O decizie managerial trebuie s ndeplineasc o serie de parametri
aii decizionale cu ca
calitativi, i anume:
racter
repetitiv, rutinier, fundamentare tiinific - n procesul decizional, decidentul
a cror rezolvare se trebuie s utilizeze un instrumentar managerial tiinific pentru a
bazeaz pe intuiia evalua att coordonatele specifice ale mediului
i intraorganizaional, ct i variabilele care definesc medi
experiena mana ul
gerilor; ambiant al organizaiei;
o procese decizio mputernicire - fiecare decizie trebuie adoptat de ctr
nale - sunt specifice si e
tuaiilor decizionale cu managerul n ale crui sarcini este nscris n mod expres i
,
un totodat, este necesar ca decidentul s posede un complex de
grad mai ridicat caliti n vederea fundamentrii, elaborrii i adoptrii deciziei
de complexitate i pr respective;
esupun parcurgerea m
claritate i concizie - o decizie trebuie formulat adecvat, astfel
ai
nct persoanele implicate n procesul decizional s perceap
multor etape n v
corect situaia decizional;
ederea soluionrii probl
coeren - decizia managerial trebuie s se constituie ntr-un
tot unitar i armonios;
oportunitate - pentru a avea efecte economice maxime, este
imperios necesar ca decizia s fie adoptat i aplicat ntr-un
anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de t
ip
previzional a procesului decizional;
completivitate - n fundamentarea deciziei, trebuie luate n
considerare toate elementele implicate n situaia decizional,
precum i interdependenele care se manifest ntre acestea;
integrabilitate - integrarea deciziilor manageriale, att n plan
vertical, ct i n plan orizontal, asigur realizarea principiului
unitii de decizie i aciune;
eficien - reflect efectele directe i propagate care se obin
prin implementarea deciziei manageriale, sintetiznd coninutul
parametrilor calitativi prezentai anterior.
Comentai n maximum 400 de cuvinte parametrii

calitativi ai deciziei manageriale.
49
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate n organizaii

Varietatea activitilor desfurate de organizaii i numrul mare de
variabile organizaionale implicate determin o mare diversitate
a
deciziilor manageriale, care pot fi grupate n funcie de urmtoarele
criterii:
gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident;
orizont de timp i implicaii;
numrul de decideni;
Criterii de frecvena adoptrii;
clasificare
a deciziilor numrul de criterii decizionale;
manageriale ealonul managerial;
posibilitatea anticiprii;
amploarea sferei decizionale a decidentului;
sfera de activitate.
Gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident
decizii n condiii de certitudine
- probabilitatea de realizare a obiectivului este maxim;
- modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscut;
- variabilele implicate n situaia decizional sunt controlabile,
Decizii n condii
astfel c evoluia acestora poate fi anticipat cu precizie.
i
decizii n condiii de risc
de certitudine,
de risc i de - obiectivul prezint o anumit probabilitate de realizare c
incertitudine
e
poate fi determinat obiectiv;
- exist o doz important de nesiguran n ceea ce privete
maniera de rezolvare a problemei decizionale;
- o mare parte dintre variabilele ce caracterizeaz situai
a
decizional sunt incontrolabile.
decizii n condiii de incertitudine
- probabilitatea de ndeplinire a obiectivului este mai redus;
- asupra modalitii de realizare a obiectivului exist anumite
dubii;
- majoritatea variabilelor implicate n procesul decizional sunt
incontrolabile, motiv pentru care evoluia lor poate
fi
anticipat cu aproximaie.
Orizont de timp i implicaii
decizii strategice
- vizeaz orizonturi de timp cuprinse ntre 3 i 5 ani, se refer

la probleme organizaionale de importan major
i
influeneaz ntreaga activitate a organizaiei sau principalele
sale componente;
- se adopt relor de decizie situate pe
n grup, n cadrul cent palierele ierarhice superioare.
50
decizii tactice
- vizeaz perioade de timp mai scurte (aproximativ 1 an), s
Decizii strategice,
tactice i curente e
refer la domenii importante ale organizaiei i influeneaz o
parte a activitii acesteia;
- se fundamenteaz i se elaboreaz la nivelul
managementului superior, n grup sau individual.
decizii curente
- se adopt pentru intervale de timp de maximum cteva luni,
au un caracter operativ, repetitiv i se refer la un segment
restrns al activitii organizaiei;
- se fundamenteaz n cadrul ealoanelor manageriale medii i
inferioare.
Numrul de decideni
decizii unipersonale (individuale)
Decizii - sunt fundamentate i elaborate de ctre o singur persoan;
individuale
i de grup - se refer la problemele curente ale organizaiei.
decizii de grup
- sunt adoptate de un grup de persoane;
- prezint o pondere tot mai mare n contextul promov
rii
managementului participativ n organizaii.
Frecvena adoptrii
decizii periodice - se adopt la intervale de timp determinate
Decizii periodice, (anual, semestrial, trimestrial, lunar etc.), reflectnd caracterul
aleatorii i unice ciclic al proceselor manageriale desfurate n organizaii;
decizii aleatorii - se repet n mod neregulat, fiind determinate
de factori necontrolabili;
decizii unice - se elaboreaz la intervale mari de timp i prezint
o importan major pentru viitorul organizaiei.
Numrul de criterii decizionale
decizii unicriteriale - se fundamenteaz i se elaboreaz pe
Decizii
baza unui singur criteriu decizional;
unicriteriale i
multicriteriale decizii multicriteriale - prezint o baz de fundamentare care
cuprinde cel puin dou criterii decizionale.
Ealonul managerial
decizii adoptate de ctre decideni situai pe nivelur
i
ierarhice superioare - sunt predominat decizii strategice i
tactice;
decizii adoptate n cadrul ealoanelor manageriale medii -
sunt, n marea lo e situate pe niveluri
r majoritate, decizii cure ierarhice inferioare - sunt, n exclusivitate, decizii curente.
nte i tactice;
Posibilitatea anticiprii
decizii adoptate
decizii anticipate
n centrele decizional
51
- variabilele implicate n situaia decizional sunt cunoscute cu

Decizii mult timp nainte;
anticipate - sunt preponderente n organizaiile n care se practic u
i imprevizibile
n
management profesionist, tiinific.
decizii imprevizibile
- variabilele care definesc problema decizional se cunosc cu
puin timp nainte;
- sunt influenate n mod determinant de capacita
tea
decizional a managerului.
Amploarea sferei decizionale a decidentului
Decizii decizii integrale

integrale - se adopt de ctre decident, nefiind necesar avizul un
i avizate
or
manageri situai pe un palier ierarhic superior;
- sunt, n majoritatea lor, decizii curente, periodice i anticipate.
decizii avizate
- sunt decizii a cror aplicare presupune avizul e
alonului
managerial superior;
- fac parte, de regul, din categoria deciziilor strategice
i
tactice.
Sfera de activitate
decizii de cercetare-dezvoltare;
decizii comerciale;
decizii cu privire la activitatea de producie i de prestri d
e
servicii;
decizii financiar-contabile;
decizii din sfera resurselor umane.

Explicai importana deciziilor strategice i tactice n
managementul unei organizaii.
52
1. Deciziile strategice:
a. vizeaz orizonturi de timp reduse;
b. se adopt n cadrul ealoanelor manageriale medii i
inferioare;
c. influeneaz ntreaga activitate a organizaiei;
d. sunt, de regul, decizii unipersonale.
2. n funcie de orizontul de timp i de implicaii, deciziile

manageriale sunt:
a. multicriteriale;
b. unipersonale;
c. strategice;
d. tactice.
A = a + c + d; B = c + d; C = a + b + c; D = a + c.
3. Deciziile adoptate la nivelul managementului inferior sunt, n

exclusivitate:
a. decizii curente;
b. decizii strategice;
c. decizii tactice;
d. decizii de grup.
4. n funcie de sfera de activitate, deciziile manageriale sunt:

a. decizii de cercetare-dezvoltare;
b. decizii financiar-contabile;
c. decizii tactice;
d. decizii comerciale
A = a + b + d; B = a + c; C = a + b + c; D=b+c+d
5.3. Procesul decizional n cadrul organizaiei
n perioada actual, activitile desfurate de organizaii prezint o

pronunat dimensiune decizional, ntruct performanele acestora
sunt influenate n mod determinant de calitatea deciziilor
fundamentate, elaborate i aplicate. Practic, eficiena procesulu
i
decizional condiioneaz funcionalitatea unei organizaii.
n variant simplificat, un flux decizional vehiculat n cadrul un
ei
Flux organizaii poate fi reprezentat astfel:
decizional
Problem decizional Proces decizional Decizie managerial
Dat fiind faptul c decizia constituie rezultanta procesului decizional, ne
propunem o analiz a coninutului i a structurii acestuia.
Procesul decizional const ntr-o succesiune logic de etap
Proces e
decizional progresive, n cadrul crora decidentul soluioneaz o anumi
t
problem cu ajutorul unor metode, tehnici i proceduri specifice.
Procesul decizional din cadrul unei organizaii include urmtoarele
componente umane i informaional-decizionale:
decidentul;
53
Componente
ale
procesului
decizional
Consecine
decizionale
Decidentul
Obiective
decizionale
Variante
decizionale
Criterii
decizionale
Mediu
ambiant
decizional
obiectivele deciziona ent pentru a fi atinse n urma aplicrii deciziei.
le; Mulimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalitilor n
variantele decizional care decidentul poate s acioneze n vederea soluionrii problemei
e; decizionale.
criteriile decizionale; Criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentul
le ia n considerare n procesul decizional, respectiv n evaluare
mediul ambiant deci a
zional; variantelor decizionale stabilite anterior i n alegerea soluiei optime.
consecinele decizio Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set de
criterii, astfel nct aceasta s fie abordat dintr-o perspectiv multipl.
nale. Criteriile decizionale se grupeaz n funcie de specificul i
Decidentul, personaj- de
importana lor, iar decidentul trebuie s in cont de relaiile
cheie al procesului de
de
cizional, este reprezen interdependen existente ntre acestea.
tat Mediul ambiant decizional rezid n ansamblul elementelor interne i
de un manager sau externe organizaiei care sunt influenate i influeneaz direct sa
de un organism man u
agerial care urmeaz indirect decizia managerial.
s n perioada contemporan asistm la o cretere a complexitii mediului
aleag soluia optim di
ambiant decizional, determinat de o serie de factori, cum ar
n mai multe variante po
fi:
sibile.
ridicarea nivelului de pregtire general i managerial a resurselor
Eficiena unei decizii d umane, perfecionarea subsistemelor informaionale ale organizaiilor,
epinde de pregtirea informatizarea activitilor, nregistrarea unor schimbri frecvente n
mediul legislativ, crearea i dezvoltarea unor noi sisteme de relaii ntre
managerial, experien organizaii etc.
a i Consecinele decizionale reprezint rezultatele poteniale care s-ar
sistemul de valori obine potrivit criteriilor decizionale stabilite anterior. Estimare
ale decidentului. Ten a
dina dominant car consecinelor reprezint o activitate de previziune care nu se poat
e se e
manifest la nivelul m realiza ntotdeauna cu mult exactitate, ntruct nu se cunosc n mod
anagerilor din organiz cert cauzele care ar putea determina producerea lor.
aii o constituie crete
Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente al
rea
capacitii lor decizional e
e, pe fondul profesionali procesului decizional. Fiecare proces decizional prezint anumite
zrii managementului. particulariti, n funcie de specificul i de importana componentelor
Obiectivele deciziona decizionale pe care le include.
le reprezintniveluril Eficiena procesului decizional din cadrul unei organizaii es
e criteriilor deciziona te
condiionat de parcurgerea progresiv a mai multor etape, dispuse n
le urmtoarea succesiune logic:
propuse de ctre decid
54
Etape ale
procesului
decizional
identificarea i formularea problemei decizionale;
definirea criteriilor i a obiectivului decizional;
Problem
decizional stabilirea variantelor decizionale;
alegerea variantei optime;
implementarea deciziei;
evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei.
Identificarea i formularea problemei decizionale
n aceast etap - care reprezint punctul de origine pe axa procesului
decizional - decidentul stabilete dac problema cu care se confrunt
are sau nu o dimensiune decizional.
n evoluia unei organizaii exist evenimente declanatoare de procese
decizionale i evenimente care nu constituie mobilul unor astfel d
e
procese.
Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariie maxim,
nu
declaneaz, de regul, procese decizionale. n schimb, evenimentele
probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciat
i
evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul
nu o poate estima sunt, n general, generatoare de cicluri decizionale.
ncadrarea unui anumit eveniment n sfera decizional depinde
n
exclusivitate de decident i, n consecin, aceast aciune prezint o
doz consistent de subiectivism.
Variante de
Un aspect important n economia acestei etape l constituie structurarea
formulare precis a problemei. O problem decizional este bine structurat
a problemei
decizionale atunci cnd att situaia existent, ct i cea dorit sunt clare, i
ar
maniera n care se poate trece dintr-o stare n alta este evident
.
Aceste probleme sunt repetitive i familiare, provocnd pui
ne
controverse.
Dat fiind faptul c procesul decizional necesit un consum de tim
p
apreciabil i este nsoit adesea de erori, unele organizaii au elaborat
programe pentru soluionarea problemelor bine structurate. Aceste
programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentulu
i
posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea
variantei optime.
Limita major a acestor programe decizionale rezid n tendina lor de a
se menine pe aceeai linie, dei, n multe cazuri, condiiile problemei
se modific.
Urmtorul pas este formularea problemei decizionale. Exist mai multe
variante de formulare a acesteia, i anume:
formularea aleatoa semnificative pentru soluionarea problemei decizionale;
formularea rutinier - are la baz cunoaterea unor situ
re - nu presupune
o informare i o a aii
asemntoare din perioada precedent, fiind adecvat n msura n
naliz care exist similitudini ntre problemele actuale i cele anterioare;
prealabile i, pe
acest fond, pot fi o
mise o serie de as
pecte 55
formularea pe baz de instruire - este o variant de formulare care

are drept suport experiena acumulat n planul rezolv
rii
problemelor decizionale;
formularea paradigmatic - reprezint o combinaie ntre formularea
rutinier i formularea pe baz de instruire, n sensul c decidentul
aplic o serie de metode care s-au dovedit eficiente n situa
ii
similare;
formularea sistemic - presupune abordarea evenimentelor care au
generat procesul decizional (aflate n relaii de interdependen) ntr-
o viziune sistemic.
Aceast etap, care deschide ciclul decizional, este important
n
ansamblul procesului decizional, ntruct necunoaterea exact a
problemei decizionale poate avea efecte negative multiple, chiar dac
urmtoarele etape vor fi parcurse corect. n acest sens, este relevant
afirmaia profesorului american Peter F. Drucker, conform creia ,,un
rspuns corect la o ntrebare pus greit este lucrul cel mai inutil, dac
nu chiar periculos.
Definirea criteriilor i a obiectivului decizional
Criteriile decizionale reprezint puncte de vedere ale decidentului, cu
Criterii
ajutorul crora acesta izoleaz anumite aspecte ale realitii n cadrul
decizionale
procesului decizional.
Criteriile decizionale pot fi dependente sau independente. Dou criterii
decizionale sunt independente dac alegerea unei variante din punctul
de vedere al unui criteriu nu influeneaz determinarea unei al
te
Obiective variante din punctul de vedere al celuilalt criteriu considerat. n ca
decizionale z
contrar, criteriile sunt dependente.
De asemenea, n aceast etap, decidentul trebuie s contureze tabloul
corelaiilor existente ntre obiectivele de ansamblu ale organizaiei i
obiectivul decizional respectiv. Prima condiie de realizare a un
ui
obiectiv este definirea clar i precis a acestuia.
n fond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui
criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Important de
Inventariere subliniat este faptul c un astfel de obiectiv trebuie s fie reali
a variantelor
st,
decizionale raional, mobilizator i stimulator.
Stabilirea variantelor decizionale
n urma identificrii pro l nu particip la determinarea variantelor de
blemei decizionale, deci
decizie;
dentul constat existen
a activ - decidentul se implic efectiv n procesul de stabilire
mai multor variante. a
n cadrul acestei etap variantelor decizionale.
e are loc o inventarie
re a Decidentul alege soluia optim din mulimea variantelor decizionale. n
variantelor decizionale acest sens, pot fi utilizate metodele de stimulare a creativitii resurselor
care, n funcie de umane - sinectica, brainstorming-ul, tehnica Delphi etc.
gradul de implicare
a
decidentului, poate fi:
56
pasiv - decidentu
Alegerea variantei optime

Aceast etap este cunoscut n literatura de specialitate i su
Varianta b
optim denumirea de ,,decizie propriu-zis, ntruct n cadrul ei are l
oc
alegerea variantei care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale
definite. Situaia ideal este atunci cnd soluia optim se obine c
u
ajutorul unor modele matematice care pot cuantifica diferite influene i
consecine decizionale.
n perioada actual asistm la o amplificare a complexitii proceselor
decizionale, fapt care impune utilizarea unor metode participative de
fundamentare a deciziilor.
Implementarea deciziei
Implementarea const ntr-un set de aciuni care au drept obiecti
Faze ale v
experimentrii aplicarea efectiv a deciziei manageriale adoptate n etapa anterioar.
deciziei n situaia n care procesul decizional prezint un grad ridicat
de
complexitate, implementarea este precedat de experimentare
.
Experimentarea deciziei cuprinde dou faze:
experimentarea in vitro - se realizeaz cu ajutorul unor tehnici de
simulare decizional;
experimentarea in vivo - se efectueaz dac rezultatele primei faze
Etapa de experimentale au fost pozitive.
evaluare n fapt, implementarea deciziei reprezint o experimentare in vivo pe
termen lung.
Evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei
Ciclul decizional se ncheie cu etapa de evaluare, n cadrul creia se
compar nivelul rezultatelor obinute cu cel al obiectivelor previzionate,
n vederea depistrii eventualelor abateri.
Aceast etap prezint o importan major n economia procesului
decizional, att din punct de vedere retrospectiv, dar mai a
les
prospectiv, n sensul c poate constitui fundamentul desfurrii unui
nou proces decizional la parametri calitativi superiori.
Analizai componentele umane i informaional-decizionale

ale procesului decizional.
57
1. Procesul decizional:
a. reunete ansamblul deciziilor adoptate ntr-o organizaie;
b. este specific situaiilor decizionale cu caracter repetitiv;
c. const ntr-o succesiune de etape n cadrul crora decidentul
soluioneaz a anumit problem;
d. este o component a procesului managerial.
A = a + c + d; B = a + c; C = a + b + c; D = c + d.
2. Variantele de formulare a problemei decizionale sunt:

a. rutinier;
b. sistemic;
c. informaional;
d. paradigmatic.
A = a + b + d; B = b + c; C = a + b + c; D=b+c+d
3. Deciziile integrale sunt:

a. curente;
b. periodice;
c. anticipate;
d. strategice.
A = a + b + d; B = a + b + c; C=b+c+d D=a+c+d

1. c
2. B
3. a
4. A

1. D
2. A
3. B
1. Delimitai subsistemul decizional de procesul decizional.

2. Definii decizia managerial.
3. Caracterizai deciziile n condiii de risc i de incertitudine.
4. Analizai variantele de formulare a unei probleme
decizionale.
58

4. Mrcine, V. Decizii manageriale, Editura Economic,
Bucureti, 1998.
5. Nicolescu, O.(coord.), Sistemul decizional al organizaiei,
Bucureti, 2008.
59

SUBSISTEMUL INFORMAIONAL AL ORGANIZAIEI
CUPRINS
6.1. Subsistemul informaional - definire i componente
6.2. Funcii ale subsistemului informaional
6.3. Principiile subsistemului informaional
Definirea subsistemului informaional al organizaiei;

Prezentarea detaliat a componentelor subsistemului informaional;
Explicarea funciilor subsistemului informaional;
Evidenierea principiilor fundamentale care stau la baza proiectrii
subsistemului informaional.
6.1. Subsistemul informaional - definire i componente
Subsistemul informaional cuprinde ansamblul datelor, informaiilor,

fluxurilor informaionale, circuitelor informaionale, procedurilor
informaionale i mijloacelor de tratare a informaiilor implicate n procesul
de fundamentare a deciziilor manageriale care contribuie la ndeplinirea
sistemului de obiective al organizaiei.
Principalele componente ale subsistemului informaional al un
ei
organizaii sunt:
data;
Componente informaia;
ale circuitul informaional;
subsistemului
informaional fluxul informaional;
procedura informaional;
mijloacele de tratare a informaiilor.
Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese i
fenomene desfurate n organizaie.
Informaia constituie acea dat care aduce adresantului un plus de
cunoatere cu privire la un proces sau la un fenomen desfurat
n
60
Informaii
Criterii de primare,
clasificare intermediare
a informaiilor i finale
Informaii
orale, scrise i
audiovizuale
organizaie, furniznd mare de circulaie;
u-i elemente noi,
utilizabile n ndepli - sunt nuanate i interpretabile.
nirea informaii scrise
sarcinilor ce i revin.
- sunt consemnate, de regul, pe hrtie;
Informaiile vehiculate
- pot fi stocate;
n organizaii prezint o
- se transmit cu o vitez mai redus comparativ cu cele orale.
mare diversitate i pot
informaii audiovizuale
fi
grupate n funcie de o - au o vitez mare de circulaie;
serie de criterii, ntre ca - sunt sugestive i nuanate;
re amintim:
- pot fi consemnate integral i rapid.
mod de exprimar
Gradul de prelucrare
e;
informaii primare
grad de prelucrar
- nu au suferit un proces de prelucrare informaional;
e;
- sunt analitice i predominant informative.
sensul vehiculrii
informaii intermediare
;
- se afl n diferite stadii de prelucrare informaional;
mod de eviden;
- sunt vehiculate ndeosebi la nivelul palierelor manageriale
provenien;
medii i inferioare din cadrul organizaiilor.
destinaie;
informaii finale
natura proceselor
- au parcurs toate etapele procesului de preluc
reflectate.
rare
Modul de exprimare informaional;
informaii orale - prezint un caracter sintetic i sunt complexe;
- sunt exprima - se adreseaz cu precdere managerilor de nivel superior din
te prin viu grai; organizaii.
- au o vitez Sensul vehiculrii
61
Informaii
descendente,
ascendente Informaii
i orizontale curente
i statistice
informaii descendente
- se transmit n interiorul organizaiei, de la ealoan
ele
manageriale superioare la cele inferioare;
Informaii - se concretizeaz n decizii, dispoziii, proceduri, instruciuni,
endogene metodologii etc.
i exogene
informaii ascendente
- se vehiculeaz ntre palierele manageriale inferioare i cele
superioare ale unei organizaii;
- se regsesc n rapoarte cu privire la stadiul ndeplinirii uno
r
obiective i la modul de aplicare a unor decizii manageriale.
informaii orizontale
- se transmit n cadrul unei organizaii, ntre compartiment
e
situate pe acelai nivel ierarhic;
- au un caracter funcional i contribuie la integrarea
pe
orizontal a activitilor organizaionale.
Modul de eviden
informaii curente
- se regsesc n rapoarte care reflect nivelul realizat
al
obiectivelor previzionate la un moment dat, precum
i
dinamica activitilor desfurate n organizaie;
- prezint un grad redus de prelucrare.
informaii statistice
- evideniaz nivelurile realizate la principalele obiective ale
organizaiei ntr-o form sintetic;
- se regsesc n baze i bnci de date, constituind
un
instrument frecvent utilizat de manageri n activitatea de
evaluare a performanelor organizaiei, precum i
n
previzionarea unor obiective care vizeaz orizonturi mari de
timp.
Provenien
informaii endogene
- au parcurs diferite stadii de prelucrare informaional
n
cadrul organizaiei;
- prezint un caracter eterogen, determinat de varietate
a
proceselor i a activitilor desfurate n organizaie.
informaii exogene caracter obligatoriu.
Destinaie
- provin din mediul a
informaii interne
mbiant al organizaiei;
- se adreseaz unor titulari de funcii i posturi din organizaie;
- se concretizeaz
n decizii, instruciuni i 62
metodologii cu
Informaii
interne i Tipuri
externe de circuite
informaionale
Tipuri
de circuite
informaionale
- prezint un Circuitul informaional constituie traseul pe care l parcurg informaiile
grad redus de formaliza
de la emitor la receptor.
re.
ntr-o organizaie exist mai multe tipuri de circuite informaionale, care
informaii exter
pot fi grupate n funcie de urmtoarele criterii:
ne sensul de vehiculare;
- sunt vehicul frecven;
ate ntre emitori din configuraie.
organizaie i receptori Sensul de vehiculare
din
circuite informaionale verticale
mediul ambia
nt al acesteia; - se stabilesc n cadrul unei organizaii ntre posturi s
- au un caract au
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite i aflate n
er selectiv i sunt forma
relaii de subordonare;
lizate.
- vehiculeaz informaii ascendente i descendente.
Natura procesel
circuite informaionale orizontale
or reflectate
- se creeaz ntre posturi sau compartimente aflate pe acelai
informaii de ce nivel ierarhic n cadrul structurii organizatorice a unei firme;
rcetare-dezvoltare; - vehiculeaz informaii orizontale.
informaii come circuite informaionale oblice
rciale; - se stabilesc n cadrul unei organizaii, ntre posturi
informaii cu pri i
compartimente situate pe paliere ierarhice diferite, ntre care
vire la activitatea de pro nu exist relaii de subordonare;
ducie; Frecven
informaii financ circuite informaionale periodice
iar-contabile; - se repet la intervale de timp determinate;
Transmiterea unei info - reflect ciclicitatea proceselor i a activitilor desfurate n
rmaii ntre doi titulari organizaie;
de funcii sau de post - vehiculeaz informaii care sunt utilizate n elaborarea unor
situaii i rapoarte solicitate de managementul superior al
uri
organizaiei.
presupune un circuit i i
n flux informaional. 63
Flux
informaional
Tipuri Procedur
de circuite informaional
informaionale
Mijloace de circuite informaionale ocazionale
tratare a
- se stabilesc cu o frecven aleatoare;
informaiilor
- sunt mai puin numeroase, fiind determinate de situaii
i
evenimente deosebite.
Configuraie
circuite informaionale liniare - vehiculeaz informaii ntre
posturi i compartimente aflate n relaii de tip ierarhic, de stat
major i de cooperare;
circuite informaionale ondulatorii - reflect schimbare
a
permanent a nivelului ierarhic;
circuite informaionale n form de arc - urmresc traseul unor
informaii referitoare la modul de aplicare a unor dec
izii
manageriale;
circuite informaionale n form de spiral - vehiculeaz

informaii att pe orizontal, ct i pe vertical.
Fluxul informaional cuprinde totalitatea informaiilor vehiculate cu o
anumit vitez, frecven i pe anumii supori informaionali ntr
e
emitor i receptor.
Procedura informaional reunete un ansamblu de elemente prin
care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i
transmitere a informaiilor n cadrul unei organizaii.
Mijloacele de tratare a informaiilor constituie suportul tehnic al
subsistemului informaional cu ajutorul cruia se efectueaz operaiile
de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiil
or
vehiculate n cadrul unei organizaii.
Mijloacele de tratare a informaiilor utilizate n organizaii sunt de trei
tipuri:
manuale - calculatoare de birou, instrumente clasice;
mecanizate - minicalculatoare, echipamente mecanografice;
automatizate - computere, terminale, reele de calculatoare etc.
Explicai rolul subsistemului informaional n creterea

eficienei economice i sociale a unei organizaii.
64
1. n funcie de provenien, informaiile pot fi:

a. endogene;
b. exogene;
c. interne;
d. externe.
A = a + b; B = b + c; C = c + d; D = a + d.
2. n funcie de natura proceselor reflectate, exist informaii:

a. comerciale;
b. statistice;
c. financiar-contabile;
d. de cercetare-dezvoltare
A = a + b + c; B =a + b + d; C = a + c + d; D = b + c+ d.
3. Sistemul informaional:
a. cuprinde sistemul informatic;
b. nu are conexiuni cu sistemul informatic;
c. este integrat sistemului informatic;
d. este echivalent cu sistemul informatic.
6.2. Funcii ale subsistemului informaional

Subsistemul informaional are un rol important n economia sistemului
de management al unei organizaii, ndeplinind trei funcii principale:
funcia decizional;
funcia operaional;
funcia de documentare.
Funcia decizional reflect menirea subsistemului informaional de a
asigura informaii corecte, oportune i complete, necesare n activitatea
Funcia de fundamentare i de adoptare a deciziilor manageriale.
decizional a
subsistemului Decizia de management este rezultatul activitilor de culeger
informaional e,
nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor. Totodat, fluxurile
informaionale, circuitele informaionale i mijlocele de tratare
a
informaiilor au un rol semnificativ n elaborarea i adoptarea uno
Funcia r
operaional a decizii manageriale eficiente n cadrul organizaiilor.
subsistemului Funcia operaional este cea prin care subsistemul informaional
informaional declaneaz aciunile de aplicare a deciziilor manageriale n vederea
ndeplinirii sistemului de obiective al organizaiei. Prin componentele
sale (date, informaii, fluxuri, circuite informaionale etc.), subsistemul
informaional are un subsistemul informaional
rol esenial att n p condiioneaz n mod decisiv eficiena activitilor desfurate
lanul nelegerii corect n
e a organizaii.
coninutului deciziilor, Funcia de documentare exprim menirea gnoseologic
ct i n cel al a
plicrii corespunztoar a
e a subsistemului informaional, n sensul c acumularea n timp
acestora. Din punct a
de vedere funcional, 65
Funcia de diferitelor categorii de informaii - economice, financiare, comerciale etc.

documentare - contribuie semnificativ la mbogirea cunotinelor resurselor umane
a subsistemului din organizaii. n perioada actual, marcat de un dinamism accentuat
informaional pe multiple planuri (tehnic, tehnologic, economic etc.), funcia d
e
documentare a subsistemului informaional devine tot mai important.
Comentai n maximum 400 de cuvinte funciile

subsistemului informaional.
6.3. Principiile subsistemului informaional
Pentru a-i ndeplini funciile decizional, operaional i de

documentare, subsistemul informaional din organizaii trebuie s aib
la baz o serie de principii, prezentate succint n continuare.
Principiul proiectrii subsistemului informaional potrivit cerinelor
managementului unei organizaii
Subsistemul informaional constituie o component a sistemului de
management al unei organizaii. Raiunea existenei subsistemului
informaional n cadrul organizaiilor o reprezint asigurarea baze
Principii
i
ale informaionale necesare pentru desfurarea proceselor de
subsistemului
management i de execuie.
informaional
Prin urmare, subsistemul informaional trebuie conceput i proiectat
astfel nct s contribuie la realizarea principalelor categorii de obiective
ale organizaiei - obiective fundamentale, obiective derivate, obiective
specifice i obiective individuale.
Principiul corelrii subsistemului informaional cu subsistemul
decizional i cu struct t un
ura organizatoric a fir emitor, ct i un receptor de informaii. Totodat, rela
mei iile
n activitatea de proi organizatorice stabilite ntre posturi, funcii i compartimente sun
t
ectare a structurii or circuite informaionale.
ganizatorice a unei f Din punct de vedere funcional, subsistemul informaional trebuie s se
irme armonizeze cu subsistemul decizional, astfel nct informaii
trebuie s se in co le
nt de faptul c fieca vehiculate n organizaii s reprezinte baza de fundamentare a unor
re post reprezint at decizii manageriale eficiente.
66
Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor

n vederea asigurrii compatibilitii ntre toate componentele sistemului
informaional, este necesar ca modul de culegere i de prelucrare
a
informaiilor s fie unitar din punct de vedere metodologic. O astfel de
abordare confer sistemului informaional un plus de rigurozitate
,
facilitnd operarea unor modificri n structura i n funcionalitatea sa,
precum i extinderea utilizrii computerelor i a aplicaiilor informatice.
Principiul concentrrii asupra abaterilor semnificative
Pe verticala sistemului de management al organizaiei trebuie transmise
numai informaiile care reflect abateri semnificative de la obiectivele
previzionate.
Principii
ale Aplicarea acestui principiu determin o economie de timp att pentru
subsistemului manageri, ct i pentru executani, datorit reducerii numrulu
informaional i,
dimensiunii i frecvenei situaiilor informaionale ntocmite, transmise i
analizate. Prin transmiterea informaiilor eseniale, se asigu
r
degrevarea subsistemului informaional de informaii nerelevante, care
afecteaz calitatea proceselor de nregistrare, prelucrare i transmitere
a informaiilor eseniale.
Principiul asigurrii unui timp corespunztor de reac
ie
componentelor sistemului de management al organizaiei
Desfurarea proceselor de management din organizaii prezint

caracteristici temporale diferite i, n consecin, este necesar ca i
viteza de reacie a componentelor sistemului managerial s fie diferit.
Astfel, timpii de culegere, prelucrare i transmitere a informaiilor i
,
implicit, timpii de fundamentare i elaborare a deciziilor manageriale
trebuie difereniai. Acest fapt se realizeaz prin utilizarea un
or
proceduri i a unor mijloace variate de tratare a informaiilor.
Principiul asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de
informaii primare
Cele mai importante decizii manageriale se fundamenteaz
pe
informaii finale. n ac ul
est context, se impun ambiant. n acest sens, este recomandat o abordare modular
e ca fondul de infor a
maii sistemului informaional, care faciliteaz accesul operativ la informaiile
primare existent ntr-o relevante. Un sistem modular - alctuit din componente bine delimitate,
organizaie s fie val cu autonomie operaional, ns integrate din punct de vede
orificat la maximum, re
n funcional - permite operarea rapid a modificrilor necesare
vederea obinerii unor i n
nformaii finale pertinent modulele implicate, fr a necesita, de regul, schimbri la nivel
e. ul
Principiul flexibilitii concepiei de ansamblu.
Acest pres Principiul eficienei
principiu
upune adaptarea pe Corolar al principiilor prezentate anterior, principiul eficienei are n
vedere un proces continuu de evaluare i comparare a efectel
rmanent a paramet or
rilor cantitative i calitative ale sistemului informaional cu costurile necesare
subsistemului informarealizrii i funcionrii acestuia. Trebuie luate n considerare i efectele
ional la schimbrile propagate, ndeosebi cele din sfera decizional, mai dificil
nregistrate n medi de
67
cuantificat, ns eseniale pentru eficiena economic i social

a
organizaiei.

Analizai principiile subsistemului informaional.
1. Subsistemul informaional al organizaiei ndeplinete

urmtoarele funcii:
a. decizional;
b. operaional;
c. organizatoric;
d. de documentare.
A = a + b + d; B = a + b + c; C = a + c + d; D = b + c + d.
2. Dintre principiile subsistemului informaional, amintim:
a. principiul flexibilitii;
b. principiul reducerii costurilor;
c. principiul eficienei;
d. principiul concentrrii asupra abaterilor semnificative.
A = a + b + c; B = a + b + d; C = b + c + d; D = a + c + d
3. Informaiile statistice:
a. se regsesc n rapoarte care reflect nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat;
b. prezint un grad redus de prelucrare;
c. sunt stocate n baze i bnci de date;
d. evideniaz nivelurile realizate ale obiectivelor organizaiei
ntr-o form sintetic.
A = b + c; B = c + d; C = a + c; D = b + c + d.
68

1. A
2. C
3. a

1. A
2. D
3. B
1. Definii fluxul informaional i circuitul informaional.

2. Caracterizai informaiile ascendente, descendente i
orizontale.
3. Delimitai data de informaie.
4. Analizai raportul dintre subsistemul informaional i
subsistemul decizional.

Bucureti, 2008.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale,
69

SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL AL ORGANIZAIEI
CUPRINS
7.1. Coninutul i funciile subsistemului metodologico-managerial
7.2. Sisteme i metode generale de management
7.3. Metode i tehnici specifice de management
Definirea coninutului subsistemului metodologico-managerial al

organizaiei;
Evidenierea funciilor subsistemului metodologico-managerial;
Prezentarea sistemelor i a metodelor generale de management
folosite frecvent n organizaii;
Expunerea unor aspecte relevante cu privire la principalele
metode i tehnici specifice de management.
7.1. Coninutul i funciile subsistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial reprezint ansamblul metodelor,
tehnicilor i a procedurilor utilizate n exercitarea proceselor i
a
relaiilor manageriale din cadrul unei organizaii. Sistemul metodologico-
managerial cuprinde dou categorii de sisteme, metode i tehnici de
conducere:
sisteme i metode generale de management
managementul prin obiective;
Sisteme i managementul prin proiecte;
metode generale
de management managementul pe produs;
managementul prin bugete;
managementul prin excepii;
managementul participativ.
metode i tehnici specifice de management
Metode i
metoda diagnosticrii;
tehnici specifice
de management metoda edinei;
70
delegarea;
tabloul de bord;
metodele de stimulare a creativitii resurselor umane.
Subsistemul metodologico-managerial al unei organizaii ndeplinete
trei funcii principale, i anume:
asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor i a relaiilor de management;
scientizarea activitii de management;
dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie.
Comentai n maximum 400 de cuvinte rolul i

importana subsistemului metodologico-managerial n
cadrul unei organizaii.
7.2. Sisteme i metode generale de management

Managementul prin obiective reprezint un sistem managerial bazat
pe stabilirea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care
particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns
a
recompenselor i respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor
previzionate.
Managementul prin obiective este un sistem de management elaborat
de profesorul american Peter Drucker i dezvoltat ulterior de Douglas
Mc Gregor. Aplicarea acestui sistem managerial ntr-o organizaie
presupune parcurgerea unor etape progresive, dispuse n urmtoarea
succesiune:
precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele;
definirea sistemului de obiective al firmei (obiec
Etape de aplicare
tive
a managementului fundamentale, derivate, specifice i individuale);
prin obiective
stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager i salariat
al
organizaiei;
stabilirea termenelor iniiale, intermediare i finale de realizare a
obiectivelor previzionate;
alocarea resurselor financiare, materiale, informaional
e
necesare ndeplinirii obiectivelor;
71
formalizarea managementului prin obiective;

monitorizarea procesului de implementare a managementului
prin obiective;
evaluarea rezultatelor obinute prin comparare cu obiectivele
previzionate;
aplicarea de recompense i sanciuni n funcie de performanele
realizate;
efectuarea ajustrilor ce se impun i continuarea aplicr
ii
managementului prin obiective.
Managementul prin bugete este un sistem de management care

asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor unei organizaii
i ale principalelor sale componente procesuale i structurale c
u
ajutorul bugetelor.
Bugetul constituie un instrument managerial utilizat pe
ntru
dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor la
nivelul centrelor de gestiune i, n final, pentru evaluarea eficiene
i
economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Operaionalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea
Etape de aplicare
urmtoarelor etape:
a managementului
prin bugete delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune (plecnd de
la configuraia str mponente procesuale i
uctural a organizaiei p structurale - spre exemplu, la nivelul unor activi
ot fi delimitate centre d ti,
e compartimente sau grupe de activiti i compartimente al
gestiune la ni e
velul principalelor co organizaiei);
elaborarea i fundamentarea bugetelor (sunt dimensionate
valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile,
veniturile i rezultatele);
lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor;
evaluarea activitii centrelor de gestiune.
Comentai impactul practicrii managementului prin

obiective i a managementului prin bugete asupra
performanelor unei organizaii.
72
1. Managementul prin obiective:

a. este un sistem general de management;
b. debuteaz cu definirea sistemului de obiective al
organizaiei;
c. presupune alocarea resurselor organizaionale necesare
atingerii obiectivelor;
d. face parte din categoria metodelor i a tehnicilor specifice
de management.
A = a + b; B = a + c; C = b + c + d; D = a + b + c.
2. Managementul prin bugete:

a. a fost elaborat de profesorul american Peter Drucker;
b. se finalizeaz prin evaluarea activitii centrelor d gestiune;
c. este o tehnic specific de management.
d. debuteaz cu delimitarea i dimensionarea centrelor de
gestiune
A = a + d; B = a + b; C = b + d; D = a + b + d.
7.3. Metode i tehnici specifice de management

Metoda diagnosticrii este acea metod utilizat de manageri, pe
baza constituirii unei echipe multidisciplinare, format din manageri i
executani, al crei coninut const n identificarea punctelor forte i,
respectiv, vulnerabile ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor
care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale:
esena aplicrii ei const n analiza cauz-efect (calitate
a
diagnosticului depinde de msura n care s-au identificat cauzele
generatoare de disfuncionaliti i, ulterior, de corelarea
recomandrilor cu aceste cauze);
caracterul su participativ (complexitatea activitilor desfurate
Caracteristici ntr-o organizaie presupune antrenarea mai multor salariai de
ale diagnosticrii specialiti diferite, dintre care nu trebuie s lipseasc managerii
i executanii implicai nemijlocit n activitile respective);
finalizarea sa n recomandri (recomandrile sunt transmise
managerilor, n vederea valorificrii lor ulterioare pe pla
n
decizional i operaional).
Metoda diagnosticrii cuprinde urmtoarele etape:
stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul decizie
i
adoptate de regul de managementul superior al organizaiei.
Delimitarea corect a domeniului de investigat este important
ntruct influeneaz direct calitatea diagnosticului.
Supradimensionarea domeniului atrage dup sine irosirea de
resurse umane, financiare i de timp, iar subdimensionarea
conduce la un diagnostic neconcludent din cauza faptului c n
73
Etape ale Tipuri de

metodei edine
diagnosticrii
Etape ale
edinei
sfera investigaiei nu sunt incluse o serie de variabile cu impact
major asupra eficienei rezultate;
documentarea preliminar, n cadrul creia se culeg informaiile
cu caracter economic, tehnic, uman, uman, managerial etc.
referitoare la domeniul investigat;
Stimularea
creativitii stabilirea principalelor puncte vulnerabile i a cauzelor care l
resurselor e
umane
genereaz;
identificarea principalelor puncte forte i a cauzelor care
le
genereaz;
formularea recomandrilor axate pe eliminarea cauzelor care au
determinat punctele vulnerabile i pe intensificarea celor care au
generat punctele forte.
edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval

de timp sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii unor
sarcini cu caracter informaional sau decizional.
n funcie de coninut, edinele pot fi:
edine de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaii
managerului i/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii;
edine decizionale - constau n prezentarea, formularea
i
evaluarea de variante decizionale care vizeaz realizarea unor
obiective i se finalizeaz prin adoptarea deciziilor
corespunztoare;
edinele de armonizare - au drept coninut punerea de acord a
aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente
situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhi
ce
apropiate n cadrul structurii organizatorice;
edine de explorare - sunt axate pe investigarea unor aspecte
necunoscute referitoare la viitorul organizaiei, fiind destinate
stimulrii creativitii resurselor umane.
Metoda edinei presupune parcurgerea a patru etape:
pregtirea edinei;
deschiderea edinei;
desfurarea edinei;
finalizarea edinei.
Brainstorming-ul sau asaltul de idei face parte din categori

a
metodelor de stimulare a creativitii resurselor umane i are drep
t
obiectiv emiterea unui numr ct mai mare de idei privind modul d
e
soluionare a unei probleme. Aceste idei se obin prin stimularea
i Brainstorming-ul se desfoar sub forma unei reuniuni la ca
dezvoltarea creativiti
i n cadrul grupului re
, n condiiile creri particip ntre 5 i 12 persoane, de preferin ct mai eterogene di
i i n
meninerii unei atmosfer punctul de vedere al pregtirii. Lucrrile reuniunii sunt conduse de o
e permisive, favorabile persoan care ndeplinete att rolul de animator, ct i de moderator.
exprimrii opiniilor. 74
Durata optim de desfurare a brainstorming-ului variaz ntre 15 i 45

de minute.
Aceast metod de management constituie un instrument de
eficientizare a activitii organizaiilor ntruct, prin coninutul i regulile
sale de desfurare, permite:
prevenirea apariiei unor situaii de criz n cadrul firmelor;
contientizarea tendinelor importante care se manifest n
mediul intra i extraorganizaional;
identificarea variabilelor endogene i exogene care favorizeaz
sau limiteaz dezvoltarea unor factori de risc;
definirea scenariilor relevante pentru o analiz de impa
ct
ncruciat.
Comentai avantajele utilizrii brainstorming-ului, ca metod

de stimulare a creativitii resurselor umane.
1. Dintre sistemele i metodele generale de management,

amintim:
a. managementul prin bugete;
b. tabloul de bord;
c. metoda diagnosticrii;
d. delegarea.
2. Printre metodele i tehnicile specifice de management, se

regsesc:
a. managementul prin obiective;
b. managementul prin excepii;
c. metoda edinei;
d. managementul pe produs.
3. Creativitatea resurselor umane este stimulat prin:

a. edine de informare;
b. edine d armonizare;
c. edine de explorare;
d. edine decizionale.
75

1. B
2. C

1. a
2. c
3. c
1. Comentai caracteristicile principale ale metodei

diagnosticrii.
2. Definii subsistemul metodologico-managerial al
organizaiei.
3. Enumerai funciile subsistemului metodologico-managerial.
4. Analizai principalele categorii de edine.

4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale,
6. Oprean, C., u, M., Managementul calitii n economia i
organizaia bazate pe cunotine, Editura AGIR, Bucureti,
2008.
76

TENDINE ACTUALE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
CUPRINS
8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului
8.2. Informatizarea managementului
8.3. Flexibilizarea managementului
8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat n organizaii
8.5. Profesionalizarea managementului
Prezentarea instrumentelor previzionale ce se recomand a fi utilizate

n activitatea managerial;
Delimitarea principalelor tipuri de flexibilitate organizaional;
Evidenierea rolului sistemelor suport de decizie i al sistemelor
expert n managementul organizaiilor;
Explicarea coninutului procesului de profesionalizare a
managementului.
Din perspectiv managerial, activitatea desfurat n prezent n

organizaii este marcat de urmtoarele tendine dominante:
accentuarea dimensiunii previzionale a managementului;
informatizarea managementului;
flexibilizarea managementului;
modernizarea instrumentarului managerial;
profesionalizarea managementului.
8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului

Misiunea organizaiilor este de a oferi produse i servicii care
s
corespund din punct de vedere cantitativ, calitativ i sortiment
al
exigenelor manifestate de purttorii cererii. Meninerea n perimetrul
eficienei economice i sociale presupune orientarea activit
Management ii
previzional organizaiilor spre viitor, prin anticiparea schimbrilor nregistrate n
mediul ambiant. n acest context, este necesar ca manag
erii
organizaiilor s promoveze un management previzional, care const,
77
n esen, n elaborarea unor previziuni sistematice pe termen lung,

mediu i scurt, nsoit de compararea acestora cu ni
velul
performanelor obinute.
Principalele instrumente previzionale ce se recomand a fi utilizate n
activitatea de management din organizaii sunt studiile prospective,
prognoza, strategia, politica i programul Prospectiva este o construcie
Studii logic ce ofer o reprezentare sumar a evoluiei unor fenomene
prospective
i
procese economice i sociale. Studiile prospective pregtesc terenul
Prognoze pentru ntocmirea prognozelor, ns ofer elemente de fundamentare i
pentru alte categorii de previziuni. Prognoza constituie o alt form de
Strategii activitate previzional prin care se anticipeaz evoluia probabil a unor
fenomene economice i sociale, sub forma unor variante. Pe baz
a
Politici studiilor prospective i a prognozelor se fundamenteaz strategia de
dezvoltare, precum i strategiile care vizeaz cele mai important
Programe e
segmente de activitate ale organizaiei. Politica se definete avnd ca
suport prevederile cuprinse n strategia adoptat n etapa anterioar.
Un alt instrument folosit n activitatea de previziune este programul,
care rezid ntr-un set de aciuni, lucrri i operaii ealonate n timp, cu
durate fixate i resurse alocate pentru fiecare secven n part
e.
Programele pot fi de coordonare operativ (spre exemplu, programe de
aprovizionare tehnico-material) i respectiv de msuri (formulate de
managementul superior i care trebuie puse n aplicare de ct
re
subdiviziunile organizatorice situate pe palierele manageriale medii i
inferioare).

Comentai n maximum 400 de cuvinte importana
utilizrii instrumentelor previzionale n creterea
competitivitii organizaiilor.
8.2. Informatizarea managementului
Informatica reprezint un instrument important al managementului
modern, care degreveaz decidentul de anumite sarcini rutiniere
,
conferindu-i posibilitatea de a se concentra asupra muncii de concepie.
Una dintre coordonatele definitorii ale perioadei contemporane
o
constituie existena unui volum mare de informaii pe care managerii
trebuie s le analizeze i s le prelucreze ntr-un interval de timp scurt,
78
Avantaje
ale utilizrii
Intranetului
n
organizaii
Sisteme
suport
de decizie
Sisteme
expert
Internet
Intranet
astfel nct deciziile ad urate n acest scop nu
optate s fie oportune este programabil. Pentru a fi eficiente, sistemele suport de decizi
i bine fundamentate. e
n trebuie s aib capacitatea de a structura o problem decizional i de
acest sens, organizaiil a se adapta rapid la cerinele multiple ale decidentului.
e apeleaz frecvent la
Un sistem expert reprezint un software capabil s rezolve probleme
serviciile echipamentelo
decizionale. Din punct de vedere funcional, un astfel de sistem s
r
e
informatice, n vederea
constituie ntr-un pachet de programe construite cu scopul de a obine
creterii gradului de fun
soluii la diferite probleme cu care se confrunt organizaia respectiv.
damentare a deciziilor
Important de menionat este faptul c n prezent sistemele inteligente
i
contribuie n mod substanial la creterea productivitii muncii.
a aciunilor de impleme
ntare a acestora. n perioada actual, o caracteristic fundamental a activit
Mijloacele moderne ofe ii
rite de inteligena artificimanageriale desfurate n organizaii o reprezint utilizar
ea
al cuprind, n principal Internetului i a Intranetului. Internetul faciliteaz accesul operativ i n
, condiiile unor costuri sczute la o serie de documente, informaii etc.
sistemele suport de d Intranetul, considerat ca fiind o implementare a tehnologiei Internet n
ecizie i sistemele ex cadrul unei organizaii, permite utilizarea total sau parial
pert. Un sistem suport a
de tehnologiilor i a infrastructurii Internetului pentru transmiterea
decizie constituie un i
sistem de inteligen prelucrarea fluxurilor de informaii interne ale unui grup de utilizatori.
artificial care utilizea Prin Intranet, resursele din cadrul unei reele sunt concentrate spre
z partea care ofer serviciile i informaiile din bazele de date, pr
cunotinele dintr-un a in
numit domeniu aplicati hiperlegturi indicate de creatorul documentelor. Introducere
v cu scopul de a asia
sta Intranetului n activitatea de management din organizaii este nsoit de
managerii n abord multiple avantaje, ntre care amintim:
area unor problem
suportul pentru un numr semnificativ de utilizatori;
e decizionale com
plexe, prevenirea suprancrcrii informaionale;
semistructurate, pe ca securitatea sistemului;
re acetia le rezolv
n mod obinuit folosi reducerea costurilor sistemului informaional;
nd accesul restricionat la aplicaii (protocoale de securitate, ziduri d
propria inteligen. Obie
ctivul unui sistem supor e
t de decizie l reprezint protecie etc.);
scderea redundanei reelei;
mbuntirea modaliti
posibilitatea unei interogri dinamice cu depozitele de date i
i de fundamentare a de
ciziilor manageriale sau cu
realizarea unui studiu p departamentele de stocare a datelor;
regtitor n vederea ad varietatea formelor de lucru - text, grafic, sunete, video etc.
optrii deciziei, n situa
ia
n care ansamblul activi
tilor care trebuie desf
79

Evideniai rolul sistemelor suport de decizie i al
sistemelor expert n fundamentarea i adoptarea unor
decizii manageriale eficiente.
8.3. Flexibilizarea managementului

n prezent, managementul organizaiilor graviteaz n jurul conceptului
de schimbare. Totodat, n plan organizaional, se manifest aa
-
numitul ,,paradox al flexibilitii, conform cruia obinerea eficienei
economice i sociale pe termen lung presupune o combina
ie
echilibrat ntre flexibilitate i stabilitate.
O premis esenial a flexibilitii manageriale o constituie flexibilitatea
produselor i a proceselor. Flexibilitatea unui produs este dat d
e
numrul modalitilor n care acesta poate fi folosit. n cazul unui produs
Flexibilitatea
finit, flexibilitatea este cu att mai mare cu ct poate satisface
produselor
i a un
proceselor numr semnificativ de nevoi. Flexibilitatea unui produs intermediar este
definit i msurat prin numrul cazurilor de folosin n produse de
nivel superior.
Dezvoltarea proceselor flexibile constituie o condiie sine qua non a
flexibilitii organizaiei, avnd un impact determinant asup
ra
performanelor economice ale acesteia. Flexibilitatea unui proces este
conferit de numrul de configuraii posibile pentru a se adapta l
a
condiiile de mediu, de costul i de timpul necesar schimb
Tipuri de
flexibilitate rii
configuraiei.
O abordare funcional permite identificarea urmtoarelor tipuri de
flexibilitate: flexibilitatea fabricaiei, flexibilitatea comercial, flexibilitatea
informaional, flexibilitatea cercetrii-dezvoltrii, flexibilitatea
organizatoric, flexibilitatea resurselor umane, flexibilitatea geografic.
Flexibilitatea financiar poate fi o restricie n realizarea flexibilitii
fabricaiei, care, la rndul su poate stimula i completa flexibilitatea
comercial. Managementul are rolul de a crea i menine un echilibru
ntre cele apte tipuri de flexibilitate amintite anterior.
Abordnd flexibilitatea dintr-o alt perspectiv, Henk Volber
da xibilitate: conservatoare,
consider c exist operaional, structural i strategic. Flexibilitatea conservatoare
patru tipuri de fle rezid n proceduri statice de optimizare a performanelor organizaiei n
80
condiiile n care rezultatele se menin constante n timp, flexibilitatea

operaional (prezent cel mai frecvent) const ntr-un ansamblu de
abiliti, n cvasitotalitate de rutin, prin care se urmrete n principal
creterea volumului de activitate, flexibilitatea structural are n vedere
schimbri de fond n plan organizatoric i decizional, n scopul adaptrii
la evoluiile din mediul ambiant, n timp ce flexibilitatea strategic

genereaz modificri n sfera obiectivelor i a activitilor ncorporate,
manifestndu-se n special atunci cnd n mediul ambiant se produc
schimbri inedite. Flexibilitatea strategic prezint un dublu caracter -
calitativ i inovativ.
Flexibilitate Din perspectiva organizrii structurale, flexibilizarea activit
structural ii
manageriale din organizaii vizeaz urmtoarele direcii:
specializarea orizontului de cunoatere al salariailor n vederea
ndeplinirii obiectivelor;
existena unei comunicri permanente ntre subdiviziunil
e
organizatorice ale organizaiei, precum i n interiorul acestora;
deplasarea centrului de autoritate spre zona n care
se
realizeaz sarcinile complexe;
redefinirea constant a sarcinilor, a competenelor i
a
responsabilitilor prin ajustare i interaciune;
susinerea resurselor umane n demersul lor de a-i realiz
a
obiectivele specifice postului, prin transmiterea de informaii utile
i acordarea de consultan.
O mutaie major n sfera managementului organizaiei o constituie
trecerea la un nou tip de organizare structural i anume structura n
Planificare
reea. Aceast form modern de organizare se integreaz perfect n
glisant
specificul organizaiilor i se caracterizeaz printr-un comportament
inovativ i flexibil al resurselor umane, prin accelerarea vitezei d
e
transfer a informaiilor ntre verigile organizatorice i prin simplificarea
schemei ierarhice, cu consecine favorabile n sfera costuril
or
administrative.
Flexibilitatea managerial se reflect, de asemenea, n coninutul i n
modul de realizare a diferitelor categorii de previziuni (prognoz
e,
planuri, programe), respectiv n aa-numita planificare glisant, care
asigur armonizarea obiectivelor i continuitatea abordrilor strategice
i tactice, constituind astfel un suport al meninerii organizaiilor
n
perimetrul eficienei economice i sociale.
Comentai paradoxul flexibilitii.
81
1. Principalele tipuri de flexibilitate care decurg din abordarea

funcional a ntreprinderii sunt:
a. informaional;
b. comercial;
c. conservatoare;
d. operaional.
A = a + b; B = a + d; C = b + c; D = b + d;
2. Tipul de flexibilitate prezent cel mai frecvent n organizaii

este:
a. flexibilitatea conservatoare;
b. flexibilitatea operaional;
c. flexibilitatea structural;
d. flexibilitatea strategic.
3. Lanul instrumentelor previzionale se prezint astfel:

a. prospectiv, prognoz, politic, strategie, program;
b. prospectiv, prognoz, strategie, politic, program;
c. prospectiv, strategie, politic, prognoz, program;
d. prospectiv, politic, strategie, program, prognoz.
8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat n organizaii

(vezi Unitatea de nvare nr.7).
8.5. Profesionalizarea managementului
Profesionalizarea managementului reprezint corolarul celorlalte

tendine nregistrate n managementul organizaiei
Profesionalizarea managementului este influenat n mod determinant
de activitatea de formare i perfecionare a resurselor umane.
n
perfecionarea
Formarea i resurselor
umane prezent este unanim recunoscut faptul c resursele umane sunt cele
mai importante resurse ale unei organizaii. Pregtirea continu
a
resurselor umane are un impact semnificativ asupra calitii proceselor
manageriale i de execuie derulate n organizaii i, implicit, asupra
performanelor acestora.
Competen Profesionalizarea managementului presupune reorientarea activitii de
profesional selecie a viitorilor titulari de posturi i funcii de conducere, n sensul
atragerii acelor persoane care dein complexul de caliti necesare.
Prevalena criteriului competenei profesionale constituie o premis
fundamental a profesionalizrii managementului n cadrul
organizaiilor.
O coordonat important a profesionalizrii managementului
o
reprezint dezvoltarea sistemului carierei. Prin acest siste
m,
persoanelor care obin rezultate deosebite li se acord competene mai
82
mari i, totodat, li se ofer posibilitatea de a desfura o gam variat

de activiti n organizaia respectiv.
Profesionalizarea managementului este un proces complex car
e
cuprinde urmtoarele etape:
elaborarea unei analize-diagnostic n domeniul resurselor
umane;
Etape ale procesului
de profesionalizare fundamentarea strategiei n sfera resurselor umane;
a managementului pregtirea personalului pentru implementarea strategiei;
crearea unui climat organizaional favorabil implementrii
strategiei;
aplicarea strategiei;
evaluarea rezultatelor obinute n urma implementrii strategiei.
Explicai coninutul procesului de profesionalizare a

managementului.
1. Strategia se definete avnd ca suport prevederile cuprinse n

politica organizaiei. (A/F)
2. Programele de aprovizionare tehnico-material sunt programe de
coordonare operativ. (A/F)
3. Din punct de vedere funcional, un sistem expert cuprinde
programe construite n vederea soluionrii unor probleme ce pot
aprea n cadrul organizaiilor. (A/F)
4. Flexibilitatea operaional genereaz modificri n sfera
obiectivelor i a activitilor organizaionale. (A/F)
83

1. A
2. b
3. b

1. F
2. A
3. A
4. F
1. Prezentai succint instrumentele previzionale care pot fi

utilizate n organizaii.
2. Analizai principalele tipuri de flexibilitate organizaional.
3. Definii sistemul suport de decizie.
4. Evideniai avantajele utilizrii Intranetului n organizaii.
5. Elaborai un eseu despre importana profesionalizrii
managementului n societatea contemporan.

3. Ionescu, V., Managementul produciei i serviciilor,
4. Kanter, R.M., Despre frontierele managementului, Editura
Meteor Press, Bucureti, 2006.
Bucureti, 2008.
84
Bibliografie general
Bcanu, B., Tehnici de analiz n managementul strategic, Editur

a
Polirom, Iai, 2007.
Brbulescu, C., Dumitriu, N.A., Probleme ale conducerii moderne
a
ntreprinderilor productive, Editura Economic, Bucureti, 2008.
Brbulescu, C., Pentru creterea competitivitii ntreprinderilor
romneti pe piaa Uniunii Europene, Editura Economic, Bucureti,
2005.
Burdus, E., Management comparat internaional - Ediia a III-a, Editura
Economic, Bucureti, 2006.
Burdu, E., Cprrescu, G., Androniceanu, A, Managementul
schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2008
Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Crstea, Gh.(coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Editura
Clarke, L., Managementul schimbrii. Ghid practic privind producerea,
meninerea i controlul schimbrii ntr-o firm sau organizaie, Editura
Teora, Bucureti, 2002.
Coates, C., Managerul total, Editura Teora, Bucureti, 1997.
Cornescu, V., Druic, E., ntreprindere. Management. Profit, Editura CH
Beck, Bucureti, 2005.
Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei,
Editura ALL BECK, Bucureti, 2004.
Dygert C.B., Jacobs R.A., Managementul culturii organizaionale. Pai
spre succes, Editura Polirom, Iai, 2006.
Hrebiniak, L.G., Strategia n afaceri. Implementarea i executare
a
eficient, Editura ALL, Bucureti, 2009.
Iancu, A., Cunoatere i inovare. O abordare economic, Editur
a
Academiei Romne, Bucureti, 2006.
Ionescu, V. Managementul instituiilor publice, Editura Cartea
Studeneasc, Bucureti, 2008.
Ionescu, V., Managementul firmelor mici i mijlocii, Editura Economic,
Bucureti, 2004.
Ionescu, V., Managementul produciei i serviciilor, Editura Universitar,
Bucureti, 2010.
Kanter, R.M., Despre frontierele managementului, Editura Meteor
Press, Bucureti, 2006.
Kenny, J., Strategy and the learning organization: a maturity model for
the formation of strategy, The Learning Organization, Vol.13, Nr.4
,
2006.
Lyons, K., Acsente, D., Van Waesberghe, M, Integrating knowledge
management and quality management to sustain knowledge enabled
85
excellence in performance, The Journal of Information and Knowledge

Management SystemsVol.38, Nr.2, 2008.
Makin, P., Cox, Ch., Schimbarea n organizaii. Optimizarea
comportamentului angajailor, Editura Polirom,, Bucureti, 2006.
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2006.
Mathis, R., Managementul resurselor umane, Editura Economi
c,
Bucureti, 1997.
Moldoveanu, G., Dobrin, C., Turbulen i flexibilitate organizaional,
Editura Economic, 2007.
Newton, R., Managementul schimbrii pas cu pas. Tot ceea ce v
trebuie pentru a alctui i a realiza un plan, Editura ALL, Bucureti

,
2009.
Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994.
Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale al
e
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Nicolescu, O.(coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Editur
a
Nicolescu, O.(coord.), Sistemul informaional managerial al organizaiei,
Nicolescu, O.(coord.), Sistemul organizatoric al firmei, Editura
Nicolescu, O., Management comparat: Uniunea European, Japonia i
SUA, Editura Economic, Bucureti, 2006.
Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma i managementul bazate
pe cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005.
Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu,
I.,
(coordonatori lucrare), Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei - Managementul general al organizaiei (volumul 1), Editura
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura
Universitar, Bucureti, 2008.
Oprean, C., u, M., Managementul calitii n economia i organizaia
bazate pe cunotine, Editura AGIR, Bucureti, 2008.
Paraschivescu, A., Managementul calitii, Editura Tehnopress, Iai,
2007.
Petrescu, E., Vod, V.Gh., Managementul fiabilitii, Editura ASAB,
Bucureti, 2008.
Popa. I., Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004.
Popescu, D., Cultura organizaional i etica n afaceri, Editura ASE,
Bucureti, 2006.
86
Popescu, R., Firma industrial: de la cunoatere la excelen, Editura

AGIR, Bucureti, 2008.
Porojan, D., Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucureti, 2007.
Porter, M., Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press
Ltd., London, 1990.
Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor, Editur
a
CODECS, Bucureti, 2004.
Slater, R., 29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch, Editura
ALL, Bucureti, 2009.
Suciu, O., Oprean, C., Calitatea global concurenial, Editura AGIR,
Bucureti, 2007.
Trim, Peter R.J., Lee, Y-I., A strategic approach to sustaina
ble
partnership development, European Business Review, Vol.20, Nr.3,
2008.
Verboncu, I., Yalman, M., Management i performane, Editur
a
universitar, Bucureti, 2005.
Volberda, H., Toward the Flexible Forms How to Remain Vital
in
Hypercompetitive Environments, Organisation Science, vol. 7, nr. 4,
1996.
Waddell, D., Stewart, D., Knowledge management as perceived b
y
quality practitioners, The TQM Journal, Vol.20, Nr.1, 2008.
Yang, J., Managing knowledge for quality assurance: an empirica
l
study, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.25,
Nr.2, 2008.
Zorlenan, T.(coord.), Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998.
Zybaczynski, G., Manole, V., mbuntirea continu i managementul
variaiilor pentru creterea performanei, Editura IRECSON, Bucureti,
2005.
Revista MANAGER, Editura Universitii din Bucureti, ISSN 1453-
0538.
87

Management Cus

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Cus

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1.1.

Cadrul conceptual al managementului organizaiei

Managementul organizaiei studiaz procesele i relaiile manageriale

conceperea de noi sisteme, metode i tehnici de conducer

1.2. Teorii i abordri n tiina managementului

Eficiena economic i social a unei organizaii depinde n mar

1.2.1. Curentul clasic n management

revoluia industrial, moment n care oamenii au nceput s lucrez

acord a utilizat concluziile studiilor contemporane i prevedea

operaiilor organizatorice, el recomanda efilor de departame

coordonrii, considerat cel mai important, se referea la desfurarea de

1.2.2. Curentul comportamental n management

n perioada 19201930, o serie de cercettori au afirmat

Herzberg a elaborat o teorie privind satisfacia muncii, centrat p

1.2.3. Curentul cantitativ n management

Curentul cantitativ n management este centrat pe adaptarea modelelor

Managementul cantitativ prezint i anumite limite, cum ar fi

1.2.4. Curentul modern n management

Curentul modern, aflat n plin desfurare, constituie o sintez a celor

ntreg, n cadrul cruia sinergia este creat de efectul coordonat

n anii 60 s-a produs o mutaie major n sfera managementul

multidisciplinare alctuite din specialiti n domeniile economic, tehnic,

Tema de reflecie 1.1

Comentai n maximum 400 de cuvinte importana

Test de autoevaluare 1.1

1. Curentul clasic n management cuprinde:

1.3. Procesele i relaiile manageriale

o caracterul multidisciplinar este dat de faptul c management

Tema de reflecie 1.2

Test de autoevaluare 1.2

3. Procesul managerial cuprinde urmtoarele faze:

4. n faza operaional a procesului de management se manifest cu

1.4. Rspunsuri la testele de autoevaluare

Test de autoevaluare 1.1

Test de autoevaluare 1.2

1. Comentai principalele abordri ale managementului

1.6. Bibliografie pentru Unitatea 1

1. Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei,

Obiectivele Unitii de nvare nr. 2

Obiectivele Unitii de nvare nr. 2

Evidenierea trsturilor definitorii ale organizaiei;

2.1. Organizaia - concept i trsturi definitorii

Organizaia reunete un grup de persoane organizate potrivit anumitor

devin tot mai importante n creterea competitivitii

organizaie specializat n schimbare, introdus de Rosabeth

Tema de reflecie 2.1

2.2. Tipuri de organizaii existente n Romnia

organizaii religioase etc.); organizaii orientate spre beneficiul

fizice, dispun de un personal sub 10 salariai, iar proprietarul este

obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i c

activitatea n dou sau n mai multe ri;

Tema de reflecie 2.2

Comentai relaia biunivoc dintre dezvoltarea sectorului

1. n funcie de nivelul de specializare, ntreprinderile sunt:

2.3. Mediul organizaiei

factori socio-culturali i educaionali - structura social

Tema de reflecie 2.3

Test de autoevaluare 2.2

1. Macromediul organizaiei cuprinde:

2. Micromediul organizaiei include:

2.4. Rspunsuri la testele de autoevaluare

Test de autoevaluare 2.1

Test de autoevaluare 2.2