Managementul organizaiei studiaz procesele i relaiile manageriale
din cadrul acesteia, n vederea descoperirii principiilor i a legitilor care le guverneaz, precum i a conceperii de noi sisteme, metode , tehnici i proceduri care s determine creterea competitivitii. Din aceast definiie rezult: esena tiinei managementului o reprezint studierea proceselor Obiectul de i a relaiilor manageriale desfurate ntr-o organizaie; studiu al tiinei pe baza studierii proceselor i a relaiilor manageriale managementului se descoper principiile i legitile cu care opereaz tiin a managementului, care explic, totodat, coninutul i dinamica managementului organizaiei;
conceperea de noi sisteme, metode i tehnici de conducer
e confer tiinei managementului un pronunat caracter aplicativ, ntruct prin operaionalizarea acestora se poate atinge eficiena economic i social, respectiv competitivitatea organizaiei. Managementul organizaiei (al ntreprinderii / firmei) este cea ma i cunoscut, dezvoltat i important component a tiinei managementului ntruct: ntreprinderea / firma constituie agentul de baz al oricr ei economii naionale, principalul generator de valoare adugat i de valoare de ntrebuinare. n cadrul firmelor i desfoar activitatea cea mai mare parte a populaiei ocupate din fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare; primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma, care s-a meninut pe parcursul timpului ca unul dintre cele mai fertile terenuri n ceea ce privete inovarea n planul teoriei i al practicii manageriale.
1.2. Teorii i abordri n tiina managementului
Eficiena economic i social a unei organizaii depinde n mar
e msur de capacitatea managerilor de a nelege i de a pune n aplicare principiile, metodele i tehnicile moderne de management. Pentru ca firmele pe care le conduc s obin avantaje competitive pe termen lung, este imperios necesar ca acetia s cunoasc n profunzime modelele, teoriile i procedeele oferite de tiina managementului. n acest context, ne propunem o prezentare a celor mai reprezentative teorii i abordri manageriale, evideniind cadrul de descoperire, de analiz i de fundamentare a acestora. Primele dovezi de aplicare a unor tehnici de management dateaz nc din mileniul III .e.n., n oraul Ur (Irak), unde preoii sumerieni au inut evidena scris a tranzaciilor comerciale. Traducerile papirusurilor egiptene timpurii, din anul 1300 .e.n., recunosc importana organizrii i a administraiei n statele birocratice, mrturii similare existnd i n China veche. n jurul anului 400 .e.n., Socrate a definit managementul ca fiind diferit de cunoatere i experien. Platon a conside rat managementul ca o activitate distinct, a susinut principiile specializrii i a descris modul n care tinerii erau alei i pregtii pentru a -i dezvolta personalitatea i deprinderile necesare conducerii. Principalele teorii i abordri care au marcat evoluia tiinei managementului sunt curentul clasic, curentul comportamental, curentul cantitativ i curentul modern.
1.2.1. Curentul clasic n management
Cea mai veche coal de gndire acceptat de ctre practicie nii managementului este cunoscut sub titulatura curentul clasic Revoluia n industrial management. Acest curent de management s-a manifestat n perioada 1885 - 1940 i a ncercat s ofere o baz raional i tiinific pentr u managementul ntreprinderilor. Originea curentului clasic se afl n 4
revoluia industrial, moment n care oamenii au nceput s lucrez
e mpreun n fabrici, spre deosebire de sistemul manufacturier, n cadrul cruia activitatea se desfura n ateliere mici sau ac as. Industrializarea a creat nevoia de planificare, de organizare i d e control a tuturor activitilor lucrative. Curentul clasic n management are dou dimensiuni fundamentale: managementul tiinific i managementul administrativ genera l. Managementul tiinific se ocup de modalitile de mbuntire a productivitii, n timp ce teoria managementului administrativ privete ntreprinderile ca entiti i are n vedere eficientizarea acestora. n ultimii ani, asistm la o reconsiderare a teoriei clasic e a Managementul managementului, ca metod de reducere a costurilor i de cretere a tiinific productivitii i a eficienei organizaionale. Uzina metalurgic Soho Engineering Foundry din Marea Britanie a fost fondat n 1796 de ctre inventatorii motorului cu abur. James Watt Jr i Matthew Robinson B e care amintim: evaluarea pieei i previziunile, oulton au utilizat n con amplasarea fabricii i a utilajelor conform unui plan, planificare ducerea firmei o serie da e produciei, standardizarea procesului de producie i a componentelor tehnici manageriale, ntrprodusului etc. n ceea ce privete contabilitatea i analiza costului, Watt i Boulton au pstrat nregistrri statistice detaliate i sistem e avansate de control cu ajutorul crora se puteau calcula costul i profitul pentru fiecare main fabricat i pentru fiecare departament. De asemenea, Watt i Boulton au creat programe de instruire i perfecionare a salariailor, programe de studiu prin munc (care au condus la conformitate ntre plat i rezultate), precum i programe de ajutor social. n Scoia, Robert Owen, considerat printele managementului modern al personalului, a testat mbuntirea condiiilor de lucru existente n fabrici. Totodat, a sugerat crearea de magazine ale companiei care s ofere bunuri necesare salariailor i a cutat s amelioreze trai ul comunitii prin construirea de case i strzi. n cartea sa despre diviziunea muncii, intitulat Despre economi a mainilor i a manufacturilor, publicat n anul 1832, Charles Babbage considera c ntre angajai i proprietarii fabricilor exist interes e mutuale. Babbage a susinut fervent sistemul de mprire a profiturilor, prin care muncitorii puteau beneficia de pe urma productivitii lor . Henry Varnum Poor, editor la American Railroad Journal, a dezvoltat un sistem managerial cu o structur clar stabilit, n care angaja ii aveau responsabiliti bine delimitate. Sistemul cuprindea i o component de comunicare prin intermediul creia se transmiteau rapoarte de la vrful piramidei manageriale ctre baza acesteia. nceputul secolului XX a readus productivitatea n centrul ateniei . Afacerile se dezvoltau, ns mna de lucru era insuficient. Cercetrile din domeniul managementului aveau ca int identificarea unor metode de mbuntire a eficienei. Frederick W. Taylor, de la Midvale Steel F.W. Taylor, printele manageri, precum i necesitatea controlrii costului i a analiz ei managementului metodelor de lucru. El a neles principiul produciei sporite obinute prin tiinific participarea salariatului, principiu pe care l-a numit serviciu sistematic. n esen, a sugerat conducerii de la Midvale s studieze ceea c e Company, a recunoscut constituie munca unei zile nevoia unei cooperri bune. Planul ntre desalariai su diferenial munc n i 5
acord a utilizat concluziile studiilor contemporane i prevedea
o salarizare ridicat pentru performane superioare standardelor i respectiv un nivel redus al salarizrii pentru productivitate inferioar punctului de referin stabilit de companie. Pn la programele de mai trziu ale lui Taylor, nu exista nici o promisiune referitoare la salariul de baz, cunoscut n prezent sub denumirea de salariu minim. ntreaga teorie a lui Taylor se baza pe ideea c interesele fundamentale ale conducerii i ale angajailor sunt aceleai. Dac obiecti vul conducerii l constituia obinerea unor costuri de producie sczute, atunci dezideratul angajailor de a avea salarii mari putea fi u or realizabil, deoarece munca acestora era considerat ca fiind msurabil. Taylor avea n vedere i faptul c, o dat ce salariaii vor nelege marele avantaj al managementului tiinific, i vor dezvolta imediat o atitudine mental mai bun vizavi de conducere i de ceilali angajai, eliminndu-se astfel nevoia de criticism i de reclama ii constructive. Henry L. Gantt, coleg al lui Taylor la Bethlehem Steel Works, a implementat un program de stimulare salarial considerat a fi superior celui conceput de Taylor. Sistemul salarial al lui Gantt oferea prime pentru muncitorii care i ndeplineau sarcinile ntr-un timp mai scurt dect cel standard. El a iniiat i un plan de prime pentru coordonatorii activitilor. Dintre contribuiile aduse de Gantt n domeniul managementului, se remarc varianta propus pentru mbuntirea sistemului de sarcini i prime. Scopul de baz al sistemului era de a completa o anumi t cantitate de munc ntr-un timp dat. Gantt a dezvoltat tehnici de planificare i control folosind un grafic simplu n care pe o ax era u reprezentate relaiile dintre munca planificat i cea realizat, iar pe cealalt ax era marcat timpul scurs. Frank i Lilian Gilbreth au avut realizri importante n managementul produciei i al operrii. Pe baza unor studii referitoare la timp i l a micare, acetia au dezvoltat legile economiei micrii, care cuprindeau 22 de principii legate de folosirea corpului uman, de aranjarea locului de munc i de designul instrumentelor i al echipamentului. Dac managementul tiinific se axa pe angajai i pe sarcinile lo r, teoria managementului administrativ general a abordat organizarea complet a ntreprinderii. La sfritul secolului al XIX-lea, francezul Henri Fayol a introdus teoria managementului sistematic. Director executiv i inginer minier, Fayol a marcat un moment important n istoria managementului. n viziunea sa, funciile de baz ale oricrui manager sunt planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Fayol considera c toate activitile implicate n proiect e industriale pot fi clasificate n ase categorii: tehnice (se refer l a producie), comerciale (vizeaz cumprarea, vnzarea i schimbul), financiare (au n vedere atragerea i utilizarea optim a capitalului), de securitate (ofer protecie bunurilor i persoanelor), contabile (analiza statistic) i manageriale (includ planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul). Fayol a dezvoltat procesul de management dincolo de modelul ierarhic de baz al lui Taylor. n sistemul lui Fayol, funcia de comand opera eficient printr-o serie de metode de coordonare i control. Pentru mbuntirea activitii de coordonare a 6
operaiilor organizatorice, el recomanda efilor de departame
nt organizarea unor edine regulate. Max Weber, printele managementului birocratic, a creat un sistem n Managementul care individului i se atribuie o serie de sarcini i responsabiliti primare birocratic n cadrul biroului. Fiecare birou era responsabil n faa celui imedia t superior, conform unei diviziuni sistematice a muncii n care se urmreau obiective organizatorice. Selecia angajailor se realiza pe baza calificrii, iar responsabilitile acestora erau cele stabilite n momentul angajrii. Weber considera c avansarea este destinat rspltirii priceperii i realizrilor salariailor i nu trebuie s fie afectat de micrile politice. Totodat, este necesar ca angajaii s fac
distincie ntre afacerile personale i responsabilitile oficiale. Chester I. Barnard a abordat managementul tiinific n conexiune cu relaiile umane, definind ntreprinderea ca pe un sistem de activiti individuale i fore coordonate n mod inteligent. Barnard a propus o teorie referitoare la acceptarea autoritii pe baza propriei voine i a constrngerilor exterioare. Conform acestei teorii, angajaii evalueaz valabilitatea ordinelor primite de la un superior i, ulterior, decid n mod contient dac le accept sau nu. O directiv poate fi acceptat de ctre un salariat dac acesta a neles-o, este capabil s o urmeze i o consider adecvat, din punctul su de vedere, scopurilor organizaiei. Organizrii formale i est e ntotdeauna asociat organizarea informal, axat pe comunicare i relaii interumane. Grupurile informale au un rol esenial ntruc t instituie atitudini, obiceiuri i standarde. Barnard aprecia c interaciunile sau contactele informale se produc n mod repetat, fr vreun scop general precis. Acest punct de vedere este diferit de cel din teoria modern, conform cruia o funcie major a organizrii informale o constituie atingerea acelor obiective comune grupurilor ce nu pot fi ndeplinite prin organizarea formal. Aprofundnd lucrrile elaborate de Henri Fayol, Luther Gulick a considerat c funciile managementului sunt universale. Acronimul creat de acesta, POSDC se refer la factorii ce limiteaz numrul de persoane pe care ORB, este un ter un men familiar n d manager le poate supraveghea. De asemenea, a recomandat unitatea omeniul comenzii, apreciind c angajaii trebuie s tie cu exactitate n faa cui managementului pract sunt rspunztori. Ideea central a lucrrilor lui Gulick i, totodat ic. POSDCORB des , emneaz activitile fundamentul contribuiei sale majore n ceea ce priv de ete planificare, organizare, departamentalizarea organizaional este c o ntreprindere nu trebuie personal, dirijare, co s combine activiti distincte. ordonare, informare Lyndall Urwick a sintetizat o serie de lucrri i cercetri anterioare cu i privire la structura managementului i la funcia sistemului administrativ. alocare a bugetului. G n plus, a promovat o concepie modern asupra funciilor ulick a susinut abord de rile lui Frederick Taylor planificare, organizare i control i a realizat, ca i Fayol, o list cu zece i principii generale pentru creterea eficienei manageriale. ale lui Max Weber i a introdus conceptul d James Mooney a identificat trei principii de baz ale managementului: e domeniu de control, principiul coordonrii, principiul scalar i principiul funcional. Principiul care 7
coordonrii, considerat cel mai important, se referea la desfurarea de
ctre salariai a unor activiti n vederea atingerii unui scop comun . Principiul scalar era descris ca o clasificare a ndatoririlor pe care le au membrii organizaiei, conform gradului de autoritate i de responsabilitate, iar principiul funcional definea diferenele existente ntre tipurile de ndatoriri. Contribuii ale n concluzie, principalele contribuii ale reprezentanilor curentului clasic n management sunt: aplicarea tiinei n practica managementului, punerea bazelor pentru evoluiile ulterioare din manageme nt, reprezentanilor identificarea funciilor manageriale, clasificarea proc edeelor i a managementului abilitilor relevante n management, recunoscute i astzi drept clasic managementului formal, precum i focalizarea ateniei asupra managementului, ca subiect al cercetrii tiinifice. Limitele curentului clasic n management rezid n pr concepte eseniale, enunarea i aplicarea principiilor particulare ale esupunerea c fiecare angajat este o persoan de tip economic, care va l ucra mai mult pentru a avea mai muli bani, aplicabilitatea legitilor n organizaiile simple i relativ stabile (n timp ce majoritatea celor de astzi sunt complexe i dinamice), neluarea n considerare a rap orturilor dintre ntreprindere i mediul su, precum i tratarea angajail or ca pe nite instrumente de atingere a obiectivelor organizaiei.