ISPAS V.

RALUCA LEONTINA
LICEUL „VOIEVODUL MIRCEA” TÂRGOVIȘTE
/ .
PREZENTAREA FACTORILOR
CARE POT DECLANȘA INOVAREA ȘI SCHIMBAREA
1. Definirea şi caracteristicile inovaţiei
2. Stabilirea factorilor declanşatori/inhibitori ai inovaţiei
3. Precizarea rolurilor noi ale managerului din educaţie.
1.Conceptul de inovaţie şi caracteristicile sale
Inovaţia este motorul principal al creşterii în economia globală de astăzi. Prin introducerea în
practică a inovaţiilor se obţin produse cu calităţi îmbunătăţite, servicii de calitate, metode moderne
de management al forţei de muncă.
Inovaţia presupune creativitate, deoarece, găsirea soluţiei la problemele ce apar, necesită
creativitate. În viziunea lui Peter Drucker „inovaţia este instrumentul specific al unui manager
întreprinzător, mijlocul prin care el exploatează schimbarea ca ocazie pentru diferite afaceri sau
diferite servicii”. După Schumpeter, inovaţia reprezintă sursa de bază a profitului (pentru
învăţământ aceasta reprezintă imaginea pozitivă a şcolii). Fără profit nu există dezvoltare şi invers.
Inovarea este conversia unor noi cunoştinţe în beneficii economice şi sociale, ca rezultat al unor
acţiuni complexe între firme, institute de cercetare, finanţatori şi mediul specific. (Innovation aud
Technological Transfer 2002).
Activităţile de inovare sunt acţiunile cu caracter ştiinţific, tehnologic, organizaţional,
financiar şi comercial, care participă toate la materializarea inovaţiilor şi implementarea acestora.
Motivaţii ale organizaţiei pentru a inova:
· ameliorarea calităţii produselor educaţionale;
· creşterea cotei de piaţă/creşterea imaginii pozitive a şcolii;
· cucerirea de noi pieţe/atragerea populaţiei şcolare de calitate din alte zone ale localităţii;
· lărgirea gamei de produse/activităţi;
· înlocuirea produselor învechite.
Caracteristici ale inovaţiei în învăţământ:
-inovaţia propune o ameliorare care poate fi măsurată (creşterea nivelului de educaţie al populaţiei,
a ratei de participare şcolară, a rezultatelor, performanţelor educaţionale obţinute de elevi la diferite
examene, teste naţionale sau/şi internaţionale etc.);
-inovaţia trebuie să fie durabilă (descentralizarea învăţământului);
-inovaţia trebuie să fie o acţiune deliberată, care să contribuie la reuşita şcolară a unui număr cât
mai mare de indivizi (prelungirea duratei obligatorii de şcolarizare, care reuşeşte să menţină în
sistem şi populaţia şcolară expusă riscului abandonului şcolar, programe educaţionale de incluziune
în sistemul de învăţământ a persoanelor cu dizabilităţi, a celor defavorizaţi din punct de vedere
socioeconomic şi familial, a adulţilor etc.).
Inovaţia induce schimbarea:
·schimbarea înseamnă învăţare – însuşirea unor noi moduri de gândire şi comportament;
·schimbarea reprezintă un proces prin care se parcurg operaţiuni succesive de organizare a
activităţilor planificate;
·schimbarea presupune timp deoarece orice presiune creată de termene limită, nerealiste, produce
stres, nelinişte, discomfort.
·schimbarea poate fi derutantă prin efectele sale, deoarece crează reacţii de rezistenţă, stări
conflictuale, cu efecte negative în viaţa unei organizaţii.
Procesul de schimbare în educaţie porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi
continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare, acumularea cunoştinţelor necesare, formarea noilor
competenţe, stabilizarea sistemului şi dezvoltarea durabilă. Astfel, se modifică concepţia de
conducere în învăţământ şi apar noi obiective manageriale.
Reforma managerială la nivelul sistemului de învăţământ presupune trei obiective:
1. democratizarea conducerii instituţiilor educaţionale;
2. formarea managerială adecvată;
ISPAS V. RALUCA LEONTINA
LICEUL „VOIEVODUL MIRCEA” TÂRGOVIȘTE
3. acces şi reuşită şcolară.
La nivelul instituţiilor educaţionale, aplicarea unui nou management urmăreşte:
1. valorizarea individului, a capacităţilor sale printr-un demers didactic formativ;
2. guvernarea şcolii cu „instrumente” manageriale adecvate noii filozofii: management bazat pe
obiective, pe rezultate, pe competenţe;
3. crearea unui climat stimulativ, pozitiv, bazat pe comunicare deschisă, transparenţă în actul
decizional şi încurajarea iniţiativelor.
La nivelul procesului managerial, abordarea inovatoare vizează:
1. aplicarea stilurilor eficiente de conducere;
2. asigurarea calităţii educaţiei;
3. implicarea tuturor actorilor din educaţie, dar şi a comunităţii în conducere.
2. Factorii declanşatori/inhibitori ai inovaţiei
Se consideră că inovaţia apare ca urmare a unei crize ( criza financiară care a afectat şi
sistemul de învăţământ a creat condiţiile pentru apariţia inovaţiei în acest sistem), însă pentru a
evolua, a se dezvolta, a ajunge la rezultate durabile inovaţia este condiţionată de existenţa şi
acţiunea unor factori, de preferat favorabili inovaţiei. Jean-Pierre Bèchard (Bèchard, 2001)
analizează tema inovaţiei la nivelul învăţământului superior. Autorul propune o schemă elaborată şi
complexă a factorilor care influenţează inovaţia, subliniind că aceştia pot fi în egală măsură atât
favorabili declanşării şi evoluţiei inovaţiei, cât şi inhibatori pentru procesul de inovaţie. Totul
depinde de contextul în care acţionează aceştia, de capacitatea de gestionare şi implicare a
instituţiei, cadrelor didactice etc.
Factori declanşatori, factori inhibatori ai inovaţiei în învăţământ (Béchard, 2001)
1. Factori care acţionează la nivelul mediului:
▪ schimbare în general – reeditarea conţinuturilor învăţământului universitar într-o societate
aflată în proces de transformare tehnologică şi pedagogică emergentă;
▪ actorii schimbării – organizaţii profesionale, private, publice, civile etc., care urmăresc
schimbarea conţinutului învăţământului;
▪ strategiile schimbării – strategii legislative, de cooperare, colaborare, competiţie.
2. Factori care acţionează la nivelul instituţiei:
▪ percepţia actorilor schimbării are o dominantă negativă asupra resurselor financiare alocate
învăţământului superior şi a necesităţii schimbării programelor de învăţământ;
▪ formularea strategiilor – analiza puterii şi slăbiciunii instituţiilor de învăţământ în ceea ce
priveşte identificarea soluţiilor, ocaziilor, pistelor de atingere a obiectivelor pe care şi le-au propus;
▪ implementarea – transpunerea practică a soluţiilor, strategiilor identificate.
3. Factorii care acţionează la nivel de departament:
▪ climatul de muncă – climat de colaborare între cadrele didactice sau de necolaborare;
▪ rolul şefului de departament – şeful de departament poate iniţia, incita la colaborare,
cooperare sau poate avea o atitudine indiferentă;
▪ activităţile profesorilor – asumarea riscului, tehnici inovative de predare/ învăţare/ evaluare
etc.
4. Factori care acţionează la nivel de clasă (profesori şi elevi/ studenţi):
▪ atitudine favorabilă schimbării sau rezistenţă la schimbare, la nivelul colectivului didactic;
▪ motivaţie şi satisfacţie în muncă sau dezinteres;
▪ cultură organizaţională şcolară.
3.Roluri noi pentru managerul din educaţie
În activitatea sa, fiecare manager are un stil personal de muncă, determinat de pregătirea şi
experienţa proprie, dar şi de caracterul său. Cercetătorul american Chip R. Bell dezvoltă o nouă
viziune asupra conducătorului modern, bazată pe conceptul „a conduce în timp ce instruieşti”. Într-o
conducere eficientă, se promovează o relaţie de parteneriat. Conducătorii sunt generoşi cu sfaturile
lor, cu feed-backul lor cu ajutorul şi atenţia lor. Calea mentorului este şi calea liderului. După Chip
R. Bell, liderul are un nou rol, acela de a influenţa celelalte persoane, pentru a depunde un efort să
obţină un rezultat important. Conceptul de şef înseamnă parteneriat şi instruire, dar asta înseamnă o
ISPAS V. RALUCA LEONTINA
LICEUL „VOIEVODUL MIRCEA” TÂRGOVIȘTE
nouă perspectivă asupra atribuţiilor şi competenţelor pe care trebuie să le aibă șefii, ca alternativă la
ceea ce a însemnat deţinerea controlului. Logica deducţiei ne conduce la managerii care se
instruiesc mereu, se dovedesc a fi mai adaptabili, mai inovatori, în final ei fiind învingătorii. In
cercetările efectuate au fost identificate puncte nevralgice, rezerve la deschiderea spre cooperare,
pesimismul, neîncrederea asupra succesului managerial în sistemul educaţional. Cauzele acestei
atitudini: centralismul, lipsa de autonomie reală a şcolii, subfinanţarea, lipsa unui dialog real cu
factorii de decizie, agresiunea massmediei, care din interes publicitar oferă numai imagini negative
despre şcoală şi profesori, respectul tot mai scăzut al părinţilor faţă de dascăli, indiferenţa faţă de
problemele lor profesionale. Prin chestionarele făcute, în răspunsurile directorilor, se conturează
imaginea unei reforme incoerente, care produce haos în rândul elevilor, părinţilor si profesorilor.
Soluţiile sunt multiple, şi depind de politicile guvernamentale, în sensul aplicării descentralizării şi
asumării responsabilităţii. O influentă deosebită asupra performanţelor unei organizaţii o are stilul
de conducere al managerului. El depinde de îmbinarea atitudinii de angajare faţă de obiectivele
unităţii cu atitudinea faţă de propriile obiective profesionale. Pentru optimizarea şi eficientizarea
relaţiilor cu personalul şcolii se recomandă adoptarea unui stil democratic, bazat pe transparenţa
deciziilor şi consultarea permanentă. Pentru realizarea ţintelor strategice se recomandă promovarea
unui stil activ-participativ, oferind şansa de afirmare a angajaţilor. Pentru dezvoltarea spiritului de
cooperare, este util să se folosească un stil managerial de încurajare, de stimulare a muncii în
echipă, care să sprijine atât grupurile, dar şi pe fiecare membru al colectivului. Un model modern de
conducere recomandat, este cel bazat pe diplomaţie, tact în relaţiile cu oamenii, flexibilitate, dar şi
fermitate la nevoie. Acest model de management pune accent pe evaluarea şi stimularea
corespunzătoare a personalului, pe controlul calităţii activităţii, pe introducerea rapidă a noului şi
planificarea implementării inovaţiei. Un manager trebui să adopte acel model de conducere care
răspunde particularităţilor şcolii sale. Unităţile de învăţământ sunt diferite în funcţie de vârsta
elevilor, de mediul în care sunt amplasate, de tipul, profilul şi specializările oferite. În debutul său,
fiecare manager va face o diagnoză atentă a instituţiei. El porneşte prin elaborarea proiectului de
dezvoltare instituţională, de regulă pe patru ani, efort colectiv, managerul împreună cu echipa
managerială şi implicarea întregului personal didactic.
Managementul operaţional intră în competenţa directorului şi a directorului adjunct, care
presupune managerierea de zi cu zi, care înseamnă o permanentă provocare. Managerul trebuie să
elaboreze situaţii, rapoarte, informări, analize cerute de forurile superioare, trebuie să se alinieze la
presiunile parinţilor, foarte inclinaţi catre „exerciţiul democratic”al reclamaţiilor, convinşi de
fiecare dată, că au dreptate. De aceea pregătirea resurselor umane, în aria managementului
instituţional este o temă prioritară a procesului schimbării din cadrul sistemului educaţional.
Un act managerial de calitate este o condiţie esenţială pentru realizarea unui învăţământ de
calitate, eficient, orientat spre elev şi spre rezultate. Modernizarea şcolii româneşti este condiţionată
nu numai de investiţii şi dotări, ci şi de viziunea managerilor şcolari. Noua strategie va trebui să ţină
seama de câteva tendinţe anacronice, pe care trebuie să le depăşească printr-o abordare
profesionistă:· renunţarea la simularea performanţei prin raportări deformate, false;
· înţelegerea calităţii ca principală condiţie a performanţei;
· evitarea inprovizaţiilor în actul managerial;
· renunţarea la atitudinea de neasumare a responsabilităţii, la explicaţiile care plasează insuccesul
către şefi sau către subalterni.
Noile teorii din management ne obligă să considerăm oamenii- factorul esenţial dintr-o
organizaţie, motorul întregii activităţi. Obţinerea rezultatelor maxime de la angajaţi asigură
managementul performanţei. Cele mai practice modalităţi de a conduce oamenii presupun:
· precizarea clară a ceea ce vrem să îmbunătăţim;
· stabilirea nivelului performanţelor actuale în funcţie de care să măsurăm progresul;
· o intervenţie precisă şi o evaluare a impactului său asupra performanţei;
· impunerea managerului în colectiv prin competenţă, dar şi prin exemplul personal;
· strategii motivaţionale pozitive.