INTRODUCERE

Managerul este unul din pilonii principali ai unei activități, activitatea sa este trebuie să se
conducă după anumite principii, să aibă un anumit comportament care să-i permiă o bună
organizare a activității.
Actualmente se accentuează necesitatea posedării de către manager a unei culturi psihologice
înalte, care include câteva elemente cognitive: cunoaşterea de sine, cunoaşterea oamenilor din
jur, abilitatea de a comunica şi de a-şi dirija comportamentul pentru a crea şi a menţine un climat
psihologic favorabil în colectiv, atât de necesar unei conduceri eficace. Eficienţa activităţii
manageriale începe de la puţin: iscusinţa de a-şi conştientiza propriile tendinţe şi de a aprecia
adecvat resursele umane. Studierea colectivului, analiza greşelilor, selectarea unui sistem de mă-
suri şi acţiuni, care ar asigura cele mai raţionale căi de realizare a obiectivelor puse în faţa
organizaţiei, pot fi considerate căi de ameliorare a conducerii.
 I.DESCRIEREA PROBLEMEI:
Y- este directorul departamentului tehnic din compania X. Este o persoană foarte bine
pregătită profesional, capabilă să rezolve toate problemele care apar în departamentul, dar are
foarte multe rețineri în a delega sarcini în interiorul echipei sale. În față oricărei situațîi noi, el
preferă să-și asume responsabilitatea rezolvării de unul singur. Cum rareori se oferă cineva să
preia o sarcina nou apărută, lui Y îi este jenă să o delege, pentru a nu-și încarcă oamenii cu prea
multe task-uri.
Rezervă lui Y provine și din neîncrederea pe care o are față de capacitatea subordonaților săi
de a rezolva anumite probleme. Nu cu mult timp în urmă, el a avut parte de o experiență
nefericită în materie de delegare. Y i-a transferat lui L o sarcina nu foarte importantă, pe care
acesta a tratat-o cu superficialitate. Despre faptul că L se află într-un stadiul incipient al
rezolvării problemei, Robert a aflat abia cu o zi înainte de termenul-limita impus de managerul
general. Până atunci, L îi confirmase de fiecare dată că are situația sub control. În ședința de
board de a două zi, managerul de departament a fost mustrat pentru greșeală subordonatului sau.
În situația în care se află, Y este excedat de numărul treburilor care se strâng în grădina
proprie. Cu toate că rămâne de fiecare dată peste program, el nu reușește să le rezolve pe toate
așa cum și-ar dori. În plus, neglijează alte aspecte importante din activitatea de manager. Este
mereu epuizat și irascibil.
II. IDENTIFICAREA PROBLEMEI:
1) Cum poate să treacă Y peste experiență nefericită avută cu L?
2) Cum trebuie să procedeze un manager pentru a-și depăși reținerile legate de delegare și să-
și folosească cu maximă eficientă resursele proprii și ale echipei pe care o conduce?
III. APLICAREA INSTRUMENTELOR PSIHOLOGICE PENTRU
REZOLVAREA CONFLICTULUI APĂRUT:
Succesele unui manager (indiferent că are în subordine un departament, întreagă organizație
sau doar un proiect) sunt rezultatul succeselor și performanței oamenilor pe care îi conduce.
Stilul de management al lui Y este unul care poate funcționa în anumite situațîi, însă este
imposibil de abordat în conducerea cu succes pe termen lung. Oricât ar încerca, va veni
momentul (o dată cu dezvoltarea companiei) în care nu va putea să le facă pe toate de unul
singur. Deja, datorită volumului mare de muncă, Y are stări de epuizare și irascibilitate care, mai
devreme sau mai târziu, vor avea un impact nefavorabil asupra angajaților săi și, implicit, asupra
companiei. Y trebuie ajutat să înțeleagă rolul lui de "antrenor" în poziția pe care o ocupă. Astfel,
va trebui să învețe cum să delege în mod eficient, dar și responsabil. Dacă vorbim despre un bun
angajat, îndeplinirea sarcinilor este atributul de forță al eficienței sale. Ca angajat, Y își cunoaște
bine obligațiile și le îndeplinește cu conștiinciozitate. Respectă termenele-limita și nu se simte
bine până nu duce treaba la bun sfârșit. Rezultatele lui bune și implicarea cu care își îndeplinește
atribuțiile l-au adus în topul listei de promovări, Y a ajuns manager. Din acest moment apar
distorsiunile de relaționare în organizație și, implicit, invalidarea performanțelor sale. Pentru că
acum Y nu mai e un simplu angajat, un executant al sarcinilor, ci este manager. Până acum, el a
știut formulă câștigătoare: primești sarcini – le rezolvi. Astfel a obținut măriri de salariu și
promovări. Această formulă nu mai este valabilă în poziția în care se află acum. Un bun manager
este cel care știe să coordoneze – să-i facă pe ceilalți să facă. Directorul tehnic despre care
vorbim ar trebui în primul rând să se gândească la faptul că, printr-o delegare eficientă, va fi mai
productiv lucrând mai puțîn. Pare un paradox, dar eliberându-se de lucrurile de rutină, ar avea
mai mult timp pentru ceea ce face cu adevărat parte din rolul unui manager: abordare de
ansamblu, gândire strategică, planificare. Apoi ar trebui să se gândească dacă/unde a greșit
atunci când i-a delegat lui L acea sarcina importantă în a cărei îndeplinire acesta a eșuat. Cu
siguranță, problema nu este numai în terenul lui L, despre care se spune că "a tratat lucrurile cu
superficialitate". Pentru că delegarea este un proces cu dublu sens: o delegare corectă salvează
timp, dezvoltă capabilitățile oamenilor și motivează. Pe de altă parte, o delegare defectuasă
generează frustrări, confuzii, demotiveaza și conduce – după cum s-a și demonstrat – la
neîndeplinirea sarcinii însăși.
Y a făcut în poziția de manager mai multe greșeli:
 Gândirea lui individualistă îl limitează în relaționările sale cu subalternii. Până în acest
moment el a transmis echipei mesajul că nu are nevoie de ea, că el face totul. În loc să
încurajeze muncă în echipa și delegarea de sarcini, s-a izolat de echipa și a preluat nu
doar conducerea sarcinilor, ci și îndeplinirea lor;
 A transmis echipei ideea că el își asumă responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor, inclusiv
a neîndeplinirii lor. În acest fel, ceilalți angajați, inclusiv L, au învățat că pot să NU facă
lucruri, pentru că nu e responsabilitatea lor, iar dacă le fac, oricum nu va fi meritul lor;
 A construit un gol de comunicare între el și echipa. Acest lucru poate duce nu doar la
neîndeplinirea sarcinilor, dar și la tensiuni în echipa, conflicte ascunse și foarte multe
frustrări. Pe termen lung, acest lucru va pune serios în pericol performanțele și poziția să
de manager.
Pentru a depăși experiență nefericită cu L, Y trebuie să conștientizeze propriile greșeli și
faptul că nu a știut să delege și să aibă încredere în oamenii de lângă el. Apoi, că bun manager, el
trebuie nu doar să delege, ci și să responsabilizeze oamenii pentru sarcinile lor. Să îi privească pe
oameni că fiind parte din echipa să și să creeze acest spirit de echipa, dând feedback-uri pozitive
și supraveghind muncă de echipa. Nu în ultimul rând, el trebuie să schimbe "mentalitatea" deja
formată a echipei, să creeze pre-deadline-uri, pentru a putea controla muncă echipei și pentru că
fiecare în parte să-și poată asumă responsabilitatea pentru ceea ce a făcut. În acest fel, el arată că
poate să conducă echipa și să o facă să funcționeze într-un mod benefic pentru companie.
Cu alte cuvinte, Y poate depăși situația actuală acordând credit, încredere angajaților săi prin
delegare, dar încercând în același timp să-și perfecționeze propriile abilități de delegare. Y ar
trebui să realizeze că, de fapt, delegand o parte dintre sarcinile de rutină, el își definește chiar
propria dezvoltare în postul pe care îl ocupă, căpătând experiență pentru a prelua responsabilități
mai mari. În primul rând, va trebui să se asigure că are cui să delege. Pentru această, va trebui să
analizeze de fiecare dată cerințele unei noi sarcini și să identifice în departamentul sau persoană
cea mai în măsură să îndeplinească sarcina respectivă.
Prezentarea noii sarcini trebuie să fie explicită, detaliată și să nu lase loc interpretărilor. În
funcție de complexitatea și natură acesteia, importantă realizării cu succes a noii sarcini trebuie
"vândută" angajaților astfel încât să asigure deschiderea și responsabilizarea lor. Y a neglijat, în
experiență avută cu L, să se asigure că persoană către care a delegat sarcina a înțeles ce se cere
de la ea și că această are imaginea completă și corectă asupra rezultatului final. Din momentul
delegării și până la termenul de livrare a rezultatului final, Y trebuie să-și planifice cu tact
momentele-cheie în care să discute cu angajatul sau să evalueze rezultatele parțiale obținute.
Fiind informat periodic asupra mersului lucrurilor, apariția unei nereușite va avea o probabilitate
redusă.
Atunci când rezultatele răspund așteptărilor, angajatul trebuie felicitat, iar pe viitor el trebuie
să fie implicat în proiecte din ce în ce mai interesante. Dacă rezultatele sunt sub așteptări,
neapărat trebuie analizate cauzele care au dus la această situație și luate măsurile potrivite.
Reținerile legate de delegare apar în general la persoanele promovate în pozițîi de
management din rândul celor mai buni specialiști ai companiei. Tranziția de la un performer
individual la un manager competent este un proces de transformare, care trebuie susținut de către
top-managementul companiilor printr-o instruire corespunzătoare și bine planificată. Altfel,
procesul de conștientizare a "noii identități" poate fi unul anevoios și de lungă durata.
Delegarea în sine poate părea un proces consumator de timp și energie, însă atunci când este
realizată cu succes, rezultatele sunt extrem de valoroase și pentru manager și companie. Prin
delegare, crește implicarea angajaților și încrederea lor în succes. Iar oamenii care simt succesul
acționează în continuare cu succes.
Pe viitor, Y va trebui să se concentreze pe:
 planificarea sarcinilor,
 cunoașterea echipei sale,
 delegarea sarcinilor în funcție de resursele fiecărui membru al echipei (acest lucru se face
prin înțelegerea echipei, a fiecărei persoane în parte astfel încât să poată folosi resursele
fiecăruia, incuranjandu-i și făcându-i și pe ei să-și conștientizeze punctele forțe și
slăbiciunile),
 controlarea sarcinilor.
 selectarea corectă a persoanei căreia să-i fie delegată respectivă sarcina; o persoană având
capabilitățile necesare și motivația de a duce sarcina la bun sfârșit. Se impune deci
evaluarea beneficiarului ambelor părți (director și subordonat) în cazul finalizării cu
succes a sarcinii.
 delegarea problemei trebuie făcută clar, după principiul acronimului SMART (Specific-
Measurable-Agreed-Realistic-Timeboud), urmând că pe parcurs, în mod direct și nu prin
intermediari, managerul să controleze stadiul la care s-a ajuns cu realizarea sarcinii, a
obiectivului propus. (De altfel, controlul asupra echipei este singurul lucru care nu se
deleagă!)
 Evaluarea corectă a resurselor necesare realizării sarcinii (oameni, timp, costuri,
echipamente, materiale, servicii etc.) trebuie, de asemenea, făcută și agreată de la început.
 Suportul pe parcurs și reală comunicare între manager și subordonat sunt și ele extrem de
importante pentru o finalizare cu succes a sarcinii delegate.
 CONCLUZIE
În concluzie aș vrea să remarc că este comun pentru cei promovați recent pe pozițîi de
management să aibă dificultăți în a delega. De multe ori, aceștia au fost promovați chiar pentru
că erau foarte buni în ceea ce făceau. De aceea, ei sunt tentați să continue să-și joace rolul
anterior, în loc să-și dezvolte subordonațîi pentru a ajunge să lucreze la fel de bine. Un bun
manager ar trebui însă – atunci când este tentat să facă el un anumit lucru în loc să delege – să se
gândească la costul efectiv al timpului sau în comparație cu costul timpului unui subordonat.
Consider că Y ar trebui mai degrabă să încurajeze decât să amenințe și să nu între în competiție
cu subalternii săi pentru executarea sarcinilor, ci să folosească întreagă energie a echipei în
aceeași direcție.
 Ministerul Educației, Culturii și Cercetării al Republicii Moldova
Universitatea de Stat din Moldova
Facultatea Științe Economice
Deartamentul Administrarea Afacerilor

Lucru individual
La disciplina: Psihologia managementul în afaceri
Tema: „Aplicarea instrumentelor psihologice în
rezolvarea problemelor cu privire la stilul de
management ”

A efectuat: Frunze Valentina

Grupa: BA-161

A vereficat: Prisacaru Veronica

 Chișinău, 2019

CUPRINS:

INTRODUCERE........................................................................................................................................ 3
I.DESCRIEREA PROBLEMEI................................................................................................................... 4
II. IDENTIFICAREA PROBLEMEI........................................................................................................... 4
III. APLICAREA INSTRUMENTELOR PSIHOLOGICE PENTRU REZOLVAREA
CONFLICTULUI APĂRUT....................................................................................................................... 4
CONCLUZII................................................................................................................................................ 8