Metode de analiza a portofoliului de afaceri propuse de Boston Consulting Group

Boston Consulting Group (B.C.G.) a construit o grila de analiza, care permite studierea
portofoliului de activitati pornind de la doi indicatori: rata cresterii pietei si partea de piata relativa.

Pe axa abscisei (in coordonatele logaritmice) se stabileste partea relativa de piata, iar
pe axa ordonatei(in coordonatele lineare) procentul de crestere a pietei sau segmentului strategic.
Initial metodologia BCG a plasat arbitrar linia ce desparte ratele cresterii pietei in “ridicate” si
“slabe” la aproximativ de doua ori rata reala a cresterii PIB plus inflatia, dar procentul limita poate
fi ridicat sau coborat pentru a se conforma preferintelor individuale. Un argument puternic consta
din plasarea liniei astfel incat intreprinderile din industrii ce se dezvolta mai repede decat economia
ca intreg ajung in celulele cu “ crestere ridicata” si cele din industrii ce se dezvolta mai lent in
celulele cu “crestere slaba” (cele ce dezvolta lent sunt considerate industriile mature, stagnante sau
in declin).

Cota de piata relativa este raportul dintre cota de piata detinuta de intreprindere si cota de
piata detinuta de cea mai mare firma rivala de industrie, cotele de piata fiind masurate in unitati de
fizice si nu valoric. De exemplu, daca intreprinderea A are 15% cota din total volum al industriei si
rivala sa cea mai importanta 30%, cota de piata relativa a lui A e de 0,5. Daca intreprinderea B are o
cota de piata reprezentativa de 40% si rivala sa cea mai importanta are 30%, cota de piata relativa a
lui B e de 1,33. Data fiind aceasta definitie numai unitatile de intreprindere care sunt lidere in cotele
de piata din respectiva industrie vor avea cotele de piata relativa cu valori mai mari decat 1,0;
intreprinderile ce au in urma lor una sau mai multe rivale in cotele de piata se vor situa sub 1,0 (fig.
5.2).Cand granita e stabilita la 1,0 , cercurile din cele doua celule din stanga matricei reprezinta
intreprinderile care sunt lidere in industria lor. O valoare de 0,10 indica ca intreprinderea are o cota
de piata de 1/10 din cea a celei mai mari firme de pe piata; o valoare de 0,80 indica o cota de piata
de 4/5 sau 80% la fel de mare ca a firmei lidere.

Folosirea cotei de piata relative in locul celei reale pentru construirea matricei cota-cresterii e
justificata pentru ca primul indicator este legat de pozitia competitiva. O cota a pietei de 10% e mult
mai puternica daca cota liderului e 12% decat daca ar fi 50%. Folosirea cotei de piata relative
reliefeaza aceasta diferenta. La fel de important, cota de piata relativa e probabil sa reflecte costul
relativ bazat pe experienta si economii de productie la scara larga. Marile intreprinderi pot opera la
costuri unitare mai reduse decat cele mici datorita economiilor de scara.

Matricea se imparte in patru zone (figura 5.2.), permitand clasificarea portofoliului de

activitati al firmei, in functie de cele doua caracteristici, in urmatoarele categorii:

-activitati “Dilema”;

-activitati “Vedeta”;

-activitati “Vaci cu lapte”;

-activitati “Pietre de moara”.

Fiecare unitate de afaceri apare ca un “cerc” in matricea cu patru celule. Marimea fiecarui
cerc reprezinta procentul veniturilor in intregul portofoliu al corporatiei.
 Fig. 5.2. Matricea BCG de analiza a portofoliului de intreprinderi

Caracteristicile activitatilor incluse in fiecare categorie sunt prezentate in figura 5.3.

VEDETE DILEME

-rentabilitate mare -rentabilitate redusa

-nevoi financiare mari -nevoi financiare mari

FLUX DE FONDURI = 0 FLUX DE FONDURI = negativ

VACI CU LAPTE PIETRE DE MOARA

-rentabilitate ridicata -rentabilitate redusa

-nevoi financiare reduse -nevoi financiare reduse

FLUX DE FONDURI = FLUX DE FONDURI = 0

pozitiv

10 8 4 1 0,5 0,1 0

Partea relativa de piata

Fig.5.3.Principalele caracteristici ale afacerilor

In principiu, o activitate in cursul ciclului sau de viata trece succesiv prin cele patru cadrane:
ea este la inceput “dilema” (faza de lansare), apoi devine “vedeta” (faza de crestere), isi continua
viata sa ca “vaca de lapte” (faza de maturizare) pentru ca, in final, sa-si incheie ciclul sau de viata ca
o activitate “piatra de moara” (faza de declin). Esential este ca orice activitate sa urmeze aceasta
cale, cu o prelungire cat mai mare a stadiului “vaca de lapte”, daca este posibil, aceasta cale fiind
considerata o “cale de succes”. Primul obiectiv al acestei strategii consta in mentinerea pozitiei
firmei o perioada cat mai mare de timp in activitati “vaci cu lapte”. Lichiditatile generate de aceste
activitati vor fi mai intai utilizate pentru a mentine si consolida pozitia activitatilor “vedeta”.
Excedentul va fi folosit pentru marirea partii de piata pentru cateva activitati “dilema”, cu grija
selectionate, pentru a le transforma in activitati “vedeta”.Opusa acesteia, exista si o cale de “esec”,
cand o activitate trece direct din stadiul de “dilema“ in stadiul de “pietre de moara”.

Fiecare firma poseda cel putin cateva activitati “pietre de moara”. Pentru aceste activitati este
posibila, in primul rand, o analiza a posibilitatii restructurarii valabilitatii lor adoptand o strategie de
segmentare de piata in ideea gasirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat si de unde ar
putea rezulta lichiditati substantiale. Daca aceasta strategie se dovedeste imposibila, este tentanta
ideea investirii in alte activitati, pentru a obtine o puternica marire a partii de piata si, drept urmare,
retransformarea acestor activitati in activitati “vaci de muls”. Totusi, intr-o activitate in faza de
declin, exista riscul nerecuperarii investitiilor facute si, in consecinta, cel mai adesea, o singura
strategie este posibila si anume, strategia de abandon.

In concluzie, conform modelului B.C.G., strategia consta in mentinerea unui echilibru intre
activitatile generatoare de lichiditati si activitatile “dilema ”si “pietre de moara” pentru a fi
suficiente asigurarii finantarii dezvoltarii activitatilor “vedeta ” si “dilema” selectionate. Cu alte
cuvinte, este vorba de un portofoliu echilibrat de activitati. Exista trei modele de portofoliu de
activitati :

-portofoliu imbatranit

-portofoliu tanar

-portofoliu echilibrat.

Portofoliul imbatranit pune in evidenta faptul ca declinul nu este prea departe, cele mai
bune activitati fiind pe cale de a disparea.

Opus acestui tip de portofoliu, portofoliul tanar unde majoritatea activitatilor sunt dilema
sau vedeta, va crea si el o situatie strategica nefavorabila, deoarece firma nu dispune practic de
resurse financiare necesare finantarii dezvoltarii acestor activitati .

Portofoliul echilibrat reflecta o situatie buna a portofoliului activitatilor firmei, aceasta

dispunand de toate categoriile de activitati.