CAPITOLUL V

Administrarea procesului de negociere

„Înþelept nu-i cel care ºtie multe,

ci cel care ºtie ce-i trebuie.”
(Eschil)

Cuvântul negociere vine din limba latinã, unde infinitivul

verbului negotiare semnifica acþiunea de a face negoþ, de a
încheia afaceri. La rândul sãu, verbul negotiare derivã din verbul
negare (a nega, a tãgãdui, a refuza) compus cu substantivul
otium (odihnã, relaxare). Astfel, dupã ingenioasa interpretare a
negociatorului internaþional Jeffrey Edmund Curry (2000, p. 7),
negocierea este „o chestiune de dat ºi luat” în care negustorul
„îºi refuzã orice odihnã ºi destindere pânã în clipa în care
încheie târgul”.

Lumea noastrã nu seamãnã deloc cu insula lui Robinson Crusoe.

Dincolo de schimbul de resurse necesare supravieþuirii cu mediul
natural înconjurãtor, fiecare persoanã este prinsã într-o plasã de
relaþii de schimb cu alte persoane. Unii dau mai mult, alþii mai
puþin, unii primesc mai mult, alþii mai puþin, unii dau mai mult
decât primesc sau invers. Cert este faptul cã fiecare dã ºi primeºte,
la schimb. Fiecare act de schimb reciproc, în termeni de dat ºi luat
sau de stimul-rãspuns, se constituie ca o tranzacþie între pãrþi. Gama
tranzacþiilor interumane care intervin în pãienjeniºul de relaþii în
care trãim merge de la afecte, sentimente, atitudini, opinii ºi idei
pânã la bunuri, servicii ºi bani.
226 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

e Negociere, tranzacþie sau relaþie?

Într-un capitol anterior, afirmam cã negocierea este o chestiune de
dat ºi de luat. Vom nuanþa acum afirmaþia pentru cã totuºi negocierea
nu se confundã cu tranzacþia.
Tranzacþia semnificã orice schimb reciproc, negociat sau nu, de
bunuri aflate în posesia ºi sub controlul unei pãrþi, cu alte bunuri,
aflate în posesia ºi sub controlul altei pãrþi. În sens larg, noþiunea
acoperã întreaga gamã a schimburilor interumane, indiferent dacã
se referã la bani, produse, servicii, emoþii, sentimente sau idei.
O tranzacþia este negociabilã în mãsura în care prezintã un
potenþial de profit ºi avantaje pentru toate pãrþile implicate. Apoi,
admiþând cã pãrþile sunt independente, autonome ºi libere sã facã
sau nu tranzacþia, ele vor putea recurge la negociere pentru a
descoperi o modalitate reciproc avantajoasã de redistribuire a acestui
potenþial de profit ºi avantaje. În urma negocierilor, pãrþile vor
efectua sau nu tranzacþia dupã cum acordul negociat le va satisface
sau nu interesele. Într-un fel sau altul, pãrþile vor cãdea de acord ºi
asupra dezacordului dintre ele. Desigur, în acest caz, tranzacþia nu
va mai avea loc, chiar dacã negocierea s-a consumat.
Aºadar, este adevãrat cã negocierea este tot un proces de schimb,
dar unul premergãtor tranzacþiei ca atare. Pe parcursul negocierii,
pãrþile nu schimbã propriu-zis bunurile care fac obiectul tranzacþiei.
Ele schimbã doar informaþii, oferte, cereri ºi concesii reciproce,
pentru a stabili de comun acord CE, CÂT, CÂND ºi CUM vor da în
schimbul a ceea ce vor lua.
În concluzie, negocierea este procesul de comunicare destinat
armonizãrii intereselor ºi opiniilor pãrþilor, cu scopul de a obþine un
acord asupra condiþiilor efectuãrii tranzacþiei. O negociere dificilã ºi
obositoare nu conduce în mod automat la o tranzacþie. Negocierea
nu este tranzacþia ca atare, ci drumul parcurs de pãrþi împreunã cãtre
tranzacþia negociatã, finalitate la care se poate ajunge sau nu.
Tranzacþia este un schimb punctual ºi efemer între pãrþile nego-
ciatoare. Dacã agentul imobiliar al unui turist australian, ataºat subit
de România, hotãrãºte sã cumpere un teren de la mine, interesul
pentru o relaþie viitoare va fi drastic limitat; el nu mai trece pe aici,
 ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 227

eu nu mai am teren de vânzare. Sper cã, fãrã menajamente, voi avea

tãria sã urc abrupt preþul terenului cât poate el duce. Când negociem
o tranzacþie efemerã, miza conteazã infinit mai mult decât relaþia.
Datele problemei se vor schimba semnificativ atunci când nego-
ciez cu cel mai bun furnizor din ultimii trei ani sau cu un client care
intrã zilnic în magazinele mele. Nu mai este vorba de o tranzacþie
efemerã, ci de relaþia durabilã cu un client fidel. Când negociatorii
se aºazã în mod repetat la masa tratativelor pentru a negocia lanþuri
de tranzacþii succesive, cu tendinþe de permanentizare, se naºte
treptat o relaþie mai mult sau mai puþin durabilã. Relaþia ca atare ºi
atenþia acordatã oponentului devin mai importante decât o mizã
oarecare. Negocierea este mai delicatã, mai concesivã ºi mai ris-
cantã. În afaceri, ca ºi în viaþa personalã, a negocia relaþii durabile
este altceva decât a negocia tranzacþii efemere.

e Etapele procesului de negociere

Pentru a ilustra convingãtor maniera în care procesul de negociere
poate fi parcurs în paºi succesivi ºi delimitat în etape distincte, vom
derula din memorie filmul câtorva confruntãri preluate din cotidian.
Sunt de acord cu faptul cã exemplele pot pãrea simpliste ºi ciudate
în raport, de pildã, cu negocierea eliberãrii ostaticilor de cãtre
teroriºti, cu negocierea unei fuziuni gigant sau cu negocierea petre-
cerii concediului unui cuplu.
Mai întâi, cu riscul de a contraria la prima vedere, vom asocia
procesul de negociere cu un tango imaginar, desfãºurat simultan cu
o partidã de box între aceiaºi doi protagoniºti. În orice caz, avem
nevoie de câte ceva din ambele. Avem nevoie de doi „negociatori”
care danseazã ºi boxeazã simultan. Dacã nu-ºi pregãtesc din timp
miºcãrile ºi nu le armonizeazã pe parcurs, dansul va ºchiopãta ºi
unul dintre ei va ajunge repede la podea. Mai înainte de paºii de
dans ºi pumnii din ring, protagoniºtii vor trebui desigur sã parcurgã
alþi paºi, pe care îi vom identifica de-a lungul etapelor procesului de
negociere.
Ne-am convins deja cã negocierea nu este un moment pasager în
timp. Din contra, este un proces întortocheat ºi, adesea, de lungã
duratã. Un proces de comunicare, relaþionare ºi construire a unor
228 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

punþi între oponenþii care se spioneazã, tatoneazã, contacteazã,

curteazã, conving, influenþeazã, manipuleazã, contreazã ºi faulteazã
reciproc. De-a lungul acestui labirint, cei mai mulþi negociatori
delimiteazã o succesiune de la patru la ºase etape. În ideea cã o pace
strâmbã poate fi mai bunã decât un rãzboi drept, rãmânem la o
sintezã în patru etape:
• I. Evaluarea situaþiei ºi pregãtirea strategiei de negociere.
• II. Schimbul de informaþii ºi semnale.
• III. Deschiderea ºi acordarea concesiilor.
• IV. Obþinerea acordului ºi a garanþiilor.

Parcurgerea de principiu a celor patru etape oferã un cadru de

lucru simplu ºi practic pentru organizarea ºi administrarea procesului
de negociere. Etapele menþionate sunt vizibile în negocierile formale
ºi protocolare între echipe, organizaþii, misiuni diplomatice ºi dele-
gaþii guvernamentale, dar nu neapãrat ºi în cazul unor negocieri
spontane ºi informale între persoane care se cunosc de multã vreme,
coopereazã ºi întreþin relaþii de afaceri de lungã duratã. Chiar dacã
nimeni nu poate garanta succesul de fiecare datã, abordarea pe etape
ajutã la identificarea strategiilor potrivite ºi la evaluarea situaþiei, în
orice moment al procesului de negociere.

i Negociatorii intrã în ring

Dar sã ne întoarcem la dans! ªi la box! Ei bine, care crezi cã ar fi
conþinutul acestor etape parcurse de negociatorii noºtri, boxeri ºi
dansatori deopotrivã?
Mai întâi, desigur, fiecare va trebui sã-ºi însuºeascã cumva din
vreme miºcãrile tangoului ºi boxului. Ajunºi la faþa locului, vor
evalua situaþia din ring, ambianþa, suprafaþa de dans ºi de con-
fruntare, lumina, asistenþa, muzica, aglomeraþia ºi, desigur, parte-
nerul sau adversarul, cu posibilele sale alte opþiuni de a dansa ºi
boxa. Simplificând puþin lucrurile, acesta ar fi tocmai conþinutul
tipic al etapei de evaluare a situaþiei ºi pregãtire a strategiei.
Etapa urmãtoare va începe în clipa în care mãcar unul dintre cei
doi, pierdut în mulþime, va cãuta privirea celuilalt ºi îi va transmite
unele semnale incipiente asupra intenþiilor sale de a dansa ºi a boxa
 ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 229

împreunã. Totodatã, va trebui sã fie atent la semnalele de aprobare

sau refuz pe care le va primi în replicã. Contactul vizual, gesturile,
atitudinea ºi alte reacþii de întâmpinare a partenerei(lui)-adversar
vor putea fi cruciale pentru armonizarea reciprocã a comporta-
mentului lor. Simplificând din nou, tocmai am depãºit etapa schim-
bului de informaþii ºi semnale între potenþialii negociatori.
E timpul ca cei doi sã deschidã dansul. Asta nu pare posibil fãrã
ca mãcar unul dintre ei sã-i facã celuilalt o propunere explicitã.
Presupunând cã auspiciile sunt favorabile pânã la acest punct, unul
dintre ei va adresa celuilalt invitaþia de a se întâlni în ring. Practic,
îºi va declara deschis poziþia, propunând un dans sau mai multe, un
loc sau altul din salã, un moment ºi o melodie oarecare. Celãlalt va
accepta, va refuza ori va avansa noi propuneri care vor defini poziþia
sa cu privire la dans ºi la box. Vor urma unele ajustãri ale ambelor
poziþii ºi, probabil, ambii parteneri ºi oponenþi deopotrivã vor face
unele concesii, pentru a ajunge la un acord. Odatã cu obþinerea
acordului, ei au depãºit ºi etapa privind deschiderea ºi acordarea de
concesii reciproce sau unilaterale.
Cei doi se aflã deja în pragul ultimei etape. Dacã acordul abia
obþinut va fi pus într-adevãr în practicã, vor putea dansa ºi boxa.
Dar, mulþi promit, puþini trec la fapte. Cei doi au nevoie de un
angajament ferm care le garanteazã reciproc cã vor dansa ºi boxa
împreunã. Cea mai bunã garanþie va fi acþiunea ca atare; se ridicã
de pe scaun, se îndreptã împreunã spre ring, adoptã poziþia potrivitã
ºi fac primele miºcãri. Aproape orice alt proces de negociere ajunge
la acord sau la dezacord dupã parcurgerea a aproximativ aceloraºi
patru etape.

i Cum trecem puntea?

Mai înainte de a ne restrânge la domeniul negocierilor propriu-zise,
vom mai comenta încã o situaþie negociabilã, care partajeazã o
resursã limitatã între negociatori. Imagineazã-þi cã te afli cãlãtor
singuratec prin munþi! Tocmai te apropii de capãtul unei punþi
înguste aruncate riscant peste o prãpastie. Deodatã, la celãlalt capãt
al punþii, observi un cãlãtor care vine din sens opus. Cum proce-
dezi? Presupun cã mai întâi încetineºti mersul pentru a evalua
situaþia. Puntea permite sau nu trecerea simultanã a doi cãlãtori din
230 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

sensuri opuse? Sã zicem cã nu, ºi lucrurile se complicã. Atunci,

foarte probabil, vei privi întrebãtor spre capãtul îndepãrtat al punþi
pentru a stabili o comunicare cu oponentul. Vei stabili un contact
vizual ºi vei semnala prin gesturi intenþiile tale, urmãrind atent
semnalele lui. Poate cã unul dintre voi sau amândoi veþi semnala
urgenþa sau poate veþi flutura mâna în semn de aºteptare sau de
invitaþie ca celãlalt sã treacã primul: „Dupã dumneavoastrã!”. Va
urma oricum o ezitare pânã la clarificarea schimbului de informaþii.
În cele din urmã, sper, doar unul dintre voi va pãºi pe punte,
angajându-se în traversare, în timp ce celãlalt va aºtepta sã-i vinã
rândul.
Desigur, situaþia negociatã s-ar putea complica dacã ne-am opri
nu doar la doi trecãtori, ci la douã lungi convoaie. Ar trece fiecare
pe rând, în întregime, sau s-ar rupe în bucãþi care trec prin rotaþie?
Nu conteazã. Important este faptul cã putem observa aceeaºi succe-
siune a aceloraºi patru etape ale procesului de negociere:
a) evaluarea situaþiei ºi pregãtirea strategiei de negociere – înce-
tinirea mersului;
b) schimbul de informaþii – contact vizual ºi gesturi care semnaleazã
urgenþã sau rãbdare;
c) deschiderea ºi acordarea de concesii – „Dupã dumneavoastrã!”
sau „Aºteptaþi acolo!”;
d) angajamentul – decizia fermã de a aºtepta sau de a pune piciorul
pe punte.

Mulþi negociatorii încercaþi au cãzut de acord asupra faptului cã

cele patru etape oferã un model-cadru satisfãcãtor pentru admi-
nistrarea procesului de negociere ºi un format universal pentru
antrenament ºi manevre de culise.

e Regie, casting ºi decor

Desfãºurarea fluentã a procesului de negociere are nevoie de o
detaliere a câtorva elemente aparent colaterale, care þin de regia,
casting-ul ºi decorul reprezentaþiei.
De pildã, mandatul negociatorilor, plasamentul la masa trata-
tivelor ºi ordinea de zi prezumtivã, sunt elemente de strategie ºi þin
 ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 231

de regia procesului de negociere. Alcãtuirea echipei de negociere

este o problemã de casting, iar locul desfãºurãrii negocierilor,
prezenþa unui eventual auditoriu ºi dificultãþile suplimentare ridicate
de negocierile multipartite sunt aspecte care þin atât de regie, cât ºi
de decor.

i Mandatul negociatorilor
Mandatul de negociere este un set de instrucþiuni ºi împuterniciri pe
care negociatorul-ºef, în calitate de mandatar, le primeºte de la
mandant pe cale oralã sau în scris. Mandatul de negociere conþine
cel puþin urmãtoarele precizãri:
• cine este negociatorul-ºef sau ºeful delegaþiei;
• persoanele nominalizate în echipã;
• limitele maximale sau minimale ale preþului, ale termenului de
garanþie, condiþiilor de livrare ºi platã, condiþiilor de calitate,
service etc.;
• programul orientativ al negocierilor, data finalizãrii ºi înapoierii.

Pentru ca termenii mandatului sa fie clari, la redactarea sa

participã cel puþin negociatorul-ºef, dacã nu întreaga echipã. În mod
normal, mandatul de negociere este un document cu caracter „secret”.

i Echipa de negociere
În majoritatea negocierilor, în care unul cumpãrã ºi altul vinde,
oponenþii sunt douã persoane. În cazurile complexe, care solicitã
competenþe diverse, negocierile se poartã între echipe care fac faþã
unor dificultãþi de amploare. Persoanele care formeazã echipa pot
participa în mod direct la negociere, dar pot avea ºi rolul de obser-
vatori.
Mãrimea ºi structura echipei de negociere depinde de diversitatea ºi
amploarea problematicii legate de acoperirea urmãtoarelor domenii:
• comercial: preþ, livrare, transport, conservare, costuri, riscuri;
• tehnic: performanþe, specificaþii, asistenþã, service, fiabilitate,
mentenanþã, piese de schimb, service etc.
232 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

• financiar: condiþii de platã, asigurare, risc, credit, garanþii etc.

• juridic: clauze contractuale, penalitãþi, instanþa care judecã litigii,
condiþii de reziliere, încetare a obligaþiilor, arbitraj etc.

O echipã poate fi alcãtuitã din membri permanenþi ºi membri

atraºi temporar. Pentru tranzacþii mici, domeniile se pot subsuma,
astfel încât un negociator s\ acopere mai multe competenþe. Comer-
cialul, de pildã, acoperã ºi aspecte juridice sau financiare.
Prezenþa a cel puþin doi negociatori permite folosirea tehnicilor
de lucru în echipã, dar numãrul negociatorilor din echipã nu poate
fi prea mare; de la 3 la 7 poate fi bine, iar 9 sau 11 poate fi deja cam
mult. În interiorul echipei este necesarã distincþia între membrii
care au rol de negociator ºi cei care au sarcini de consiliere ºi
furnizare de date.
Numãrul participanþilor influenþeazã negocierea prin faptul cã
face balans de putere între pãrþi ºi creºte complexitatea coordonãrii
tratativelor. Echipa mai numeroasã poate exercita, doar prin numãr,
o presiune psihologicã care-i sporeºte puterea. Din acest motiv, de
regulã, se cautã obþinerea unei paritãþi între mãrimea echipelor
negociatoare.

i Locul negocierilor
În mai toate întrecerile sportive bazate pe competiþie directã, a juca
„acas㔠este echivalent cu un ascendent asupra adversarului. Pânã la
un punct, lucrurile stau la fel ºi în negocierea afacerilor. Negocierea
pe teren propriu conferã un plus de siguranþã ºi familiaritate cu
ambianþa. În orice caz, locul în care se poartã negocierile este un
element demn de luat în considerare, deoarece poate oferi pãrþilor
avantaje inegale. Un alt element care meritã considerat este distanþa
ºi dificultatea drumului spre locul negocierii. Cel care parcurge
distanþe mai mari este dezavantajat în raport cu cel care aºteaptã
comod vizita.
Locul de negociere neutru, aflat în afara teritoriilor ºi influenþelor
pãrþilor, este recomandat în negocierea afacerilor, ca ºi în negocierile
politice ºi diplomatice. În legãturã cu locul negocierii, mai pot fi
luaþi în considerare factorii de ambianþã, fus orar ºi climat: tem-
peraturã, umiditate, sezon, iluminare, zgomot etc.
 ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 233

Din punct de vedere juridic (art. 35 din Codul Comercial, la

care se adaugã unele norme de drept civil), pot sã aparã unele
dificultãþi asupra interpretãrii locului încheierii contractului. În
acest sens, partenerii care încheie contractul prin telefon nu sunt
consideraþi persoane „depãrtate”. În schimb, partenerii care se
aflã la aceeaºi masã sunt „persoane depãrtate”, dacã comunicã
prin intermediul unui interpret. Partenerii care încheie contracte
prin mandatar sunt consideraþi persoane „depãrtate”, numai dacã
mandatarul nu are împuterniciri depline. Persoanele care nu
negociazã faþã în faþã, ci doar prin scrisori, telegrame, faxuri,
e-mail, sunt considerate „persoane depãrtate”.

i Plasamentul la masa tratativelor

Existã o lungã serie de elemente tactice ºi organizatorice importante
pentru eficacitatea negocierilor. Poate fi vorba de data ºi ora aleasã
pentru întâlnire, de nivelul ierarhic la care se leagã primul contact,
de alcãtuirea echipei de negociatori, ordinea de intrare ºi aºezare la
masã etc. Între acestea, modul de plasament al negociatorilor la
masa tratativelor ocupã un loc important.
Aºezarea la masa negocierilor ca element de naturã organi-
zatoricã ºi tacticã este expusã în capitolul dedicat plasamentului la
masa tratativelor, cu toate implicaþiile sale asupra puterii de nego-
ciere ºi a relaþiei dintre pãrþi.

i Negocierile multipartite
Creºterea numãrului de pãrþi implicate într-o negociere acþioneazã
ca un element de frânare ºi uzurã. Cu toate acestea, numeroase
acorduri ºi contracte sunt negociate între mai mult de douã pãrþi
contractante. Mai pot fi atrase bãncile, societãþile de asigurãri,
administraþia localã sau guvernele. În contractele internaþionale,
intervenþia unor reprezentanþi ai guvernelor este un fenomen obiº-
nuit. În astfel de situaþii, condiþiile negocierii se complicã mult,
chiar ºi pentru negociatorii profesioniºti.
234 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

Dacã sunt mai mult de douã pãrþi negociatoare, negocierile se

numesc multipartite. Vor exista mai mult de douã poziþii de negociere
ºi zone de conflict. Uneori, înþelegerile multipartite sunt mai uºor
de conciliat dacã problema de ansamblu este descompusã în mai
multe subprobleme, care pot fi negociate în cupluri separate.
De pildã, într-o negociere tripartitã, admitem cã existã trei
tendinþe divergente: A, B ºi C. Ansamblul acestora poate fi descom-
pus în trei cupluri divergente: AB, AC ºi BC. În acest mod,
negocierea tripartitã s-a redus la un ansamblu de trei negocieri
bilaterale, mult mai uºor de conciliat. Dacã reprezentãm matematic
ceea ce se petrece în negocierea globalã comparativ cu ansamblul de
negocieri bilaterale vom avea:
a) cazul negocierilor globale:
Rezultatul negocierilor, adicã acordul tripartit, negociat global,
între pãrþile negociatoare, va reprezenta intersecþia celor trei ten-
dinþe:

X1 = A ∩ B ∩ C

b) cazul negocierilor parþiale:

Rezultatul negocierilor, adicã acordul tripartit, negociat în cupluri
bilaterale, va reprezenta reuniunea intersecþiilor tendinþelor diver-
gente ale celor trei cupluri:

X 2 = (A ∩ B)∪ (A ∩ C )∪ (B ∩ C )

Cel puþin teoretic, rezultatul obþinut în cel de-al doilea caz este
mai bun sau cel puþin la fel de bun cu cel obþinut în primul caz.
Aceasta pentru cã, matematic judecând, avem inegalitatea: (X2 >
X1). Asta înseamnã cã negocierile parþiale (pe cupluri) sunt de
preferat celor globale. Diferenþa vine din aceea cã negocierile par-
þiale conduc la un rezultat mai mare, pe când negocierea globalã
aduce un rezultat mai mic. Adesea, succesorii unei mo[teniri f\r\
testament aleg spontan a doua cale, form^nd grupuri [i grupule]e
care negociaz\ separat.
Orice negociere multipartitã poate fi redusã la un ansamblu de
negocieri bilaterale. De pildã, o negociere pentapartitã poate fi
 ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 235

descompusã în 5 × 4/2 = 10 cupluri, iar una sextapartitã în 6 × 5/

2 = 15 cupluri. Acest aspect este important în diplomaþie, dar nu e
de neglijat nici în afaceri.

i Auditoriul
Organizaþiile ºi persoanele care se adaugã pãrþilor negociatoare, fãrã
a participa efectiv la negociere, constituie auditoriul. Acesta este
format din persoane care au rolul de a observa, evalua ºi informa.
De regulã, auditoriul este format din reprezentanþi ai presei, ai
sindicatelor, ai administraþiei, ai puterii, ca ºi de publicul aflat în
salã. Chiar dacã rolul sãu este acela de observator, auditoriul nu
rãmâne complet pasiv. Din contra, el exercitã presiune asupra nego-
ciatorilor. Dacã existã, auditoriul nu poate fi ignorat. Practic, acesta
este motivul ce justificã negocierile purtate „în spatele uºilor
închise”.

i Ordinea de zi
Un prim ºi prezumtiv scenariu tactic al negocierilor este ordinea de
zi propusã oponentului. Practic, prima problemã care se va negocia
între pãrþi va fi ordinea de zi a întâlnirii. Ea constituie un fel de
precontract intervenit între pãrþile contractante. Structurarea timpului
obþinutã astfel exercitã o influenþã considerabilã asupra negocierilor.
Timpul intervine atât ca duratã limitã, cât ºi ca organizare a pro-
cesului. Presiunea timpului este inegalã pentru pãrþile negociatoare.
De regulã, nu le poate nici favoriza, nici defavoriza pe amândouã
deodatã. Partea aflatã în crizã de timp va face concesii cu mai mare
uºurinþã. Mai bine ca oponentul sã fie cel grãbit.
În plus, atunci când una dintre pãrþi a investit deja prea mult din
bugetul sãu de timp, ea nu mai este dispusã sã nu încheie tranzacþia,
chiar dacã termenii acordului nu sunt cei mai favorabili.
Ordinea de zi a negocierilor este o chestiune de procedurã care
stabileºte programul de negociere, ordinea aducerii în discuþie a
problemelor ºi regulile dupã care se poartã tratative. Discuþiile la
obiect încep dupã ce procedura este clarã. În diplomaþie, unde i se
236 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

acordã importanþa pe care o meritã, procedura este respectatã cu

toatã rigoarea. În afaceri, unde negocierile sunt mai puþin formale,
importanþa sa nu este conºtientizatã întotdeauna ºi nu-i neapãrat un
lucru bun. În negocierea ordinii de zi se au în vedere:
• ordinea problemelor discutate, cu toate consecinþele succesiunii
sau omisiunii lor;
• durata discuþiilor, dar ºi a timpului de reflexie, consiliere ºi
documentare la fiecare problemã în parte.

În principiu, ordinea de zi nu admite existenþa unor pretenþii care

„nu sunt negociabile”. În practicã, desigur, ele existã. Chiar se
abuzeazã de ele.

e Etapa I. Evaluarea situaþiei

[i alegerea strategiei

Oricât de lung, drumul bun începe cu primul pas. Succesul unei

negocieri depinde în mod decisiv de maniera în care aceasta a fost
pregãtitã în prealabil. Premisele declarãrii poziþiilor de negociere se
construiesc în acest stadiu de prenegociere, care vizeazã acþiuni
unilaterale, purtate în absenþa oponentului.

i Primul pas: Iniþierea contactelor

ºi ofertarea preliminarã
Practic, se începe cu o cercetare a pieþei în care sunt investigate,
„spionate” ºi alese þintele, cãrora le vor fi destinate ofertele sau
cererile de ofertã. Dacã se aflã pe o piaþã strãinã, va trebui însuºitã
incipient legislaþia ºi uzanþele comerciale specifice, posibilitãþile de
distribuþie, condiþiile de promovare etc. Sunt culese primele infor-
maþii despre situaþia financiarã, solvabilitatea ºi reputaþia þintelor.
Simultan, sunt culese ºi informaþii despre concurenþã. Se încearcã
estimarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi în
care sã fie lansate oferta sau cererea de ofertã.
 ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 237

Existã o gamã largã de modalitãþi de stabilire a legãturilor de

afaceri, de la telefon, fax, corespondenþã clasicã ºi Internet pânã la
reprezentanþe comerciale, ambasade, consulate, camere de comerþ,
misionari ºi contacte directe. Cele mai bune rezultate se obþin prin
contact direct, dar ºi costurile mari se înregistreazã tot aici. Cele
mai accesibile ºi ieftine contacte directe sunt posibile la târguri ºi
expoziþii. Când partenerul nu este accesibil direct, se recurge la
intermediari sau corespondenþã. Un rol important îl pot avea scri-
sorile de prezentare, ofertele ºi cererile de ofertã.

d Oferta
Oferta este o propunere de încheiere a unei tranzacþii, însoþitã de
documentaþia tehnicã ºi comercialã minimalã. Când se urmãreºte
perfectarea contractului printr-o simplã acceptare, oferta trebuie sã
îndeplineascã trei condiþii:
• sã fie fermã, adicã fãcutã cu intenþia de a se obliga sub aspect
juridic;
• sã fie precisã ºi specificã, fãrã referiri ambigue care dau inter-
pretãri echivoce asupra contractului;
• sã fie completã, adicã sã conþinã toate elementele contractului
propus.

La rândul sãu, acceptarea unei oferte trebuie s\ întruneascã ºi ea

trei condiþii:
• sã rezulte dintr-o manifestare de voinþã expresã ori tacitã. Accep-
tarea tacitã se exprimã fie prin începerea expedierii mãrfii sau
plata preþului, fie printr-un alt act care semnific\ începerea
executãrii contractului;
• sã corespundã întru totul ofertei, prin întreg conþinutul ei;
• sã se producã într-un moment în care oferta mai este încã
valabilã.

În cazul contractelor sinalagmatice oneroase, tãcerea destinata-

rului ofertei nu poate fi consideratã acceptare. Dacã s-ar accepta cã
tãcerea valoreazã acceptarea ofertei, consecinþele sub aspect juridic
ºi comercial ar fi incontrolabile.
238 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

Unele oferte pot conþine texte cu menþiuni de genul: „oferta va

fi consideratã acceptatã dacã nu se rãspunde expres sau dacã nu se
returneazã marfa (proba, eºantionul, mostra) în termen de ...”. În
ciuda tonului sentenþios, aceste menþiuni sunt lipsite de orice efect
juridic. Adevãrul este acela cã destinatarul unei expediþii de marfã
cu titlu de ofertã, fãrã a o fi comandat, nu este obligat sã o restituie.
Atât timp cât ofertantul ºi destinatarul ofertei nu s-au legat prin
contract, oricare dintre ei se poate rãzgândi ºi comunica celuilalt
revocarea. Jurisprudenþa afirmã totuºi un principiu dupã care „pro-
punãtorul are dreptul sã retragã propunerea pânã ce nu a luat
cunoºtinþã de acceptare”. Codul Comercial oferã soluþii pentru
situaþii de aceastã naturã.
Rãmânând la nivel de principiu, vom admite cã oferta trebuie sã
respecte o serie de condiþii de conþinut ºi formã, sã respecte uzanþele
comerciale ºi eticheta afacerilor, sã prezinte claritate, precizie,
conciziune, aspect etc. Oferta poate fi ºi facultativã, adicã fãrã
obligaþii din partea emitentului. În acest caz, vânzãtorul poate retrage
sau modifica oferta, fãrã efecte juridice. În cazul ofertei ferme,
marfa trebuie pãstratã pânã la finele termenului de opþiune acordat
destinatarului. Termenul de opþiune ia sfârºit dupã prima tranzacþie
la nivel de comandã acceptatã. Oferta se considerã refuzatã dacã nu
este acceptatã în termen.

d Cererea de ofertã
Cererea de ofertã reprezintã propunerea de cumpãrare a unui produs
sau serviciu, însoþitã de un minim de documentaþie tehnicã ºi
comercialã. Documentaþia tehnicã însoþitoare poate lua ºi forma
unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcini. Sub aspect
juridic, cererea de ofertã are acelaºi regim cu oferta; în fapt, ea
reprezintã oferta de a cumpãra ceva anume. Doar sub aspect tehnic
ºi comercial pot fi puse în discuþie unele diferenþe.
Conþinutul ºi forma unei cereri de ofertã diferã de la un produs
sau serviciu la altul, de la o piaþã la alta, de la un client la altul,
putând merge de la un simplu anunþ pânã la organizarea unei licitaþii
internaþionale, pe baza unui caiet de sarcini. În cazul unei nevoi
urgente ºi a certitudinii cu privire la caracteristicile produsului ºi
 ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 239

furnizorului, cererea de ofertã ia forma extremã de comandã, (ofertã

fermã de cumpãrare) în care se indicã produsul, cantitatea ºi preþul
limitã. Dacã nu este cazul unor tratative îndelungate, odatã cu
cererea de ofertã se adreseazã furnizorului solicitarea ca, odatã cu
oferta, sã fie trimisã ºi o facturã proformã.
Funcþia de bazã a ofertei ºi a cererii de ofertã este aceea de a
iniþia tratative comerciale, dar ele pot folosi ºi ca instrumente de
informare ºi cercetare de piaþã. Eticheta afacerilor cere ca desti-
natarul unei oferte sau cereri de ofertã sã transmitã rãspunsul sãu ºi
în cazurile în care nu este interesat în derularea tranzacþiei.

i Al doilea pas: Evaluarea situaþiei de negociere

Orice negociere, indiferent de cât de prietenoasã sau ostilã ar pãrea,
combinã un potenþial de conflict asupra intereselor divergente cu un
potenþial de sensibilitate ºi atenþie faþã de oamenii aºezaþi faþã în faþã
la masa tratativelor.
Din acest punct de vedere, profesorul G. Richard Shell face
distincþie între patru tipuri esenþiale de situaþii de negociere, conform
celor patru cadrane ale matricei situaþionale din figura V.1.

d Cadranul I: Simpla coordonare

Situaþia de negociere cea mai rudimentarã, în care miza este slabã ºi
interesul pentru o relaþie viitoare este limitat, este cea prezentã în
colþul de jos-stânga. Aici, importantã este doar coordonarea miºcã-
rilor oponenþilor. Exemplul cu puntea îngustã peste prãpastie este
ilustrativ pentru aceastã situaþie de negociere. Vom gãsi uºor o
soluþie. Cui îi surâde o cãdere în gol? Nu-i nevoie de prea multã
negociere. Pentru gestionarea conflictului ajunge tactul ºi rãbdarea a
cel puþin uneia dintre pãrþi.

d Cadranul II. Tranzacþiile

În situaþia de negociere reflectatã de cadranul din dreapta-jos, impor-
tanþa unei relaþii viitoare este limitatã ºi, deºi negociem o tranzacþie
efemerã, miza este mare. Vânzarea-cumpãrarea de terenuri, de
240 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

imobile, maºini sau companii, fãrã pãstrarea echipei de management,

sunt tranzacþii tipice pentru acest gen de situaþii de negociere. Relaþia
dintre pãrþi este irelevantã, iar câºtigãtorul va lua mai mult sau chiar
totul dacã se tocmeºte. Un exemplu concludent pentru genul de
târguialã ostilã ºi îndârjitã este vânzarea zãcãmântului Mesabi între
J.D. Rockefeller jr. ºi J.P. Morgan, relatatã în capitolul dedicat
marjei negociabile.

Figura V.1. Matricea situaþionalã a negocierilor

d Cadranul III. Relaþiile

În cadranul din stânga-sus, regãsim o situaþie de negociere perfect
opusã celei precedente. Aici, relaþiile conteazã cu adevãrat în cel
mai înalt grad, iar obiectul negocierii are doar un caracter secundar,
umbrit cu totul de importanþa relaþiei.
În aceastã categorie regãsim negocierea micilor conflicte inerente
în cãsniciile sãnãtoase ºi în prieteniile profunde, negocierea micilor
diferende dintre membrii unui echipaj bine închegat ºi antrenat
pentru o misiune extraordinarã, negocierile între pãrinþi ºi copii sau
 ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 241

alte rude apropiate implicate în partajul unei succesiuni, ca ºi

negocierea unor facilitãþi ºi oferte salariale atipice, pentru unele
foste glorii – întreprinzãtori, manageri, artiºti sau sportivi de excep-
þie – persoane legate de istoria organizaþiei, prin merite excepþionale
din trecut.
Atunci când viitorul relaþiei conteazã prioritar, negociatorii se
vor menaja reciproc, respectând cu atenþie ºi grijã reguli ºi limite ale
bunei cuviinþe desãvârºite. Miza ºi interesele imediate sunt sacri-
ficate pe altarul relaþiilor trecute ºi viitoare.
Despre Albert Einstein, de pildã, ar fi nedrept sã spunem cã a
fost un negociator slab atunci când a cerut doar un salariu revoltãtor
de modest la angajarea sa în Institutul de Studii Avansate din
Princeton. κi dorea atât de mult o relaþie bunã cu noua sa slujbã
încât, atunci când directorul institutului american l-a contactat în
Europa pentru a-i oferi un post, a cerut 3000 de dolari pe an ºi a
adãugat „dacã nu cumva credeþi cã aº putea trãi cu mai puþin...”
(Shell, 2005, p. 177).
La rândul sãu, directorul, uimit de modestia savantului atât de
important pentru institut, i-a oferit 15000 de dolari pe an, adicã de
cinci ori mai mult decât a cerut, aparent împotriva oricãror raþiuni
ale negocierilor. Întâmplarea este cu adevãrat pilduitoare pentru
situaþia de negociere în care relaþia viitoare conteazã mult mai mult
decât miza imediatã.

d Cadranul IV. Miza ºi relaþiile

Cea mai complexã ºi delicatã situaþie de negociere este aceea în care
conteazã atât miza imediatã, cât ºi relaþiile viitoare dintre nego-
ciatori. Ea se regãseºte în cadranul IV, plasat în dreapta-sus.
Tipice pentru aceastã situaþie de negociere sunt disputele patronat-
-sindicate, disputele privind raporturile de muncã cu salariaþii impor-
tanþi pentru organizaþie, negocierile legate de fuzionarea unor companii
unde se pãstreazã echipele de management în noua structurã, con-
tractele pe termen lung cu furnizorii greu de înlocuit, negocierea
alianþelor strategice sau disputele dintre diversele departamente ale
unei organizaþii. În toate aceste cazuri, negociatorii doresc atât
rezultate imediate, cât ºi relaþii bune pe viitor. Joacã pe muchie de
242 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

cuþit. Se bat pe miza imediatã, evitând sã punã în pericol relaþiile

viitoare ºi, totodatã, sunt profund preocupaþi de bunele relaþii în
viitor, strãduindu-se sã nu sacrifice mizele imediate.
De pildã, în România anilor 2004-2006, guvernarea alianþei
dintre liberali ºi democraþi a avut o permanentã mizã de imagine în
competiþia intereselor imediate de partid. Totodatã însã, pãstrarea
relaþiilor dintre cele douã partide a rãmas indispensabilã supra-
vieþuirii alianþei la guvernare mãcar pânã dupã aderarea la Uniunea
Europeanã. Echilibristica disputelor pe ambele axe a fost epuizantã
ºi distructivã pentru protagoniºti.

i Al treilea pas: Alegerea stilului

ºi strategiei potrivite cu situaþia
Fiecare dintre cele patru situaþii de negociere descrise anterior
reclamã strategii ºi stiluri de negociere diferite de celelalte. De
altfel, prin combinaþia unicã de stil, caracter ºi temperament, fiecare
dintre noi poate fi mai potrivit pentru abordarea unei situaþii anume
mai curând decât pentru celelalte trei. În ce mã priveºte, de pildã,
prefer ºi joc bine în cadranul relaþiilor, dar sunt un negociator slab
ºi mã simt incomod în cadranul tranzacþiilor.
În ceea ce priveºte stilul personal de negociere, vom desprinde
doar câteva regularitãþi. Persoanele competitive sunt mai potrivite
pentru negocierile de tipul tranzacþiilor, unde miza conteazã, iar
relaþiile pot fi cãlcate în picioare. În schimb, persoanele cooperante
sunt mai potrivite pentru a negocia situaþiile de tip relaþii ºi simplã
coordonare, în care nu intervin conflicte majore de interese ºi nici
bãtãlii crunte pentru mizã.
Situaþiile de negociere de tip mizã ºi relaþii reclamã negociatori
mai versatili ºi imaginativi, care împletesc în doze potrivite stilul
cooperant cu cel competitiv. Ei se pot bate pentru miza imediatã ºi,
totodatã, pot arãta suficientã grijã ºi determinare pentru viitorul
relaþiilor. Capacitatea lor de a obþine compromisuri rezonabile
care pãstreazã echilibrul mizã-relaþii îi face utili în negocierile
sofisticate.
Persoanele prea cooperante nu sunt potrivite pentru a negocia
tranzacþii cu mizã mare, pentru cã respectã excesiv interesele opo-
 ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 243

nenþilor ºi tind sã sacrifice propriile obiective. În schimb, persoanele

prea competitive sunt nepotrivite pentru negocierea situaþiilor tip
relaþii, deoarece au tendinþa de a negocia dur asupra mizei ºi de a fi
prea puþin atente la sentimentele ºi interesele adversarilor.

i Al patrulea pas: Evaluarea cazului pãrþii adverse

Practic, în aceastã fazã este examinatã situaþia de negociere din
punctul de vedere al celeilalte pãrþi. Pentru a-i anticipa miºcãrile,
este nevoie sã se emitã ipoteze asupra reacþiilor probabile ale pãrþii
adverse. Apoi, ipotezele trebuie testate.
Anticiparea obiectivelor oponentului, a percepþiei sale asupra
situaþiei ºi aproximarea poziþiilor sale de deschidere ºi rupturã
trebuie fãcute în paralel ºi în concordanþã cu obiectivele proprii.
Una dintre metodele eficace este simularea negocierilor. Întregul
program de negociere poate fi testat ºi revizuit în urma unor nego-
cieri simulate, care pregãtesc din timp alternative strategice ºi tactice.
Existenþa lor ajutã la pãstrarea iniþiativei ºi prezintã avantajul de a
avea la dispoziþie replici, expresii ºi formulãri studiate din timp. În
plus, se pot testa fiºele cu argumente, sau cele cu obiecþii posibil a
fi aduse în discuþie de oponent.
În raport cu anticipãrile fãcute asupra oponentului, va fi alcãtuitã
ºi echipa de negociatori. Principiul de bazã în alcãtuirea echipei
este interdisciplinaritatea, chiar dacã se face apel la negociatori
externi, interpreþi ºi animatori profesioniºti.

i Al cincilea pas: Crearea documentelor suport

ale negocierii
Negociatorii buni sunt harnici ºi meticuloºi în faza de pregãtire a
negocierilor. Ei nu vor accepta sã se aºeze la masa tratativelor mai
înainte de a întocmi sistematic aºa-numitele documente suport ale
negocierii:
• dosarele de negociere pe domenii de competenþã;
• agenda de lucru ºi calendarul negocierilor;
• bugetul negocierilor;
244 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

• proiectul de contract, în limba românã, în limba oponentului ºi

într-o limbã de circulaþie internaþionalã;
• planul de negociere.

Toate aceste documente sau mãcar unele dintre ele sunt regãsite
în arsenalul negociatorului serios, indiferent dacã este vorba de
afaceri mari sau mici ºi dacã contractul este intern sau extern.

d Dosarele de negociere pe domenii de competenþã

Domeniile de competenþã relativ independente pentru care poate fi
oportunã elaborarea unor dosare de negociere distincte sunt: tehnic,
comercial, marketing, concurenþã ºi conjunctura de piaþã, bonitate
ºi surse de finanþare. Specialiºtii pe domenii incluºi în echipa de
negociere sunt cei care elaboreazã dosarele sub coordonarea
negociatorului-ºef.

Dosarul tehnic al negocierii

Cuprinde piese scrise ºi desenate privitoare la aspectele tehnice ale
obiectului negocierilor. Pot fi machete, mostre, eºantioane, foto-
grafii, desene, planºe, fiºe tehnologice ºi specificaþii tehnice privind
unele caracteristici funcþionale, parametri tehnici ºi de calitate,
toleranþe admise ºi altele. Dacã este cazul, documentaþia tehnicã,
tradusã în limba oponentului sau într-una agreatã de acesta, este
transmisã cu câteva luni sau sãptãmâni înainte de negociere.

Dosarul comercial al negocierii

Cuprinde informaþii ºi documente referitoare la piaþa internaþionalã
a produselor negociate, în special la piaþa pe care se promoveazã
exportul sau importul. Dosarul comercial cuprinde clauzele esenþiale
ce urmeazã a fi negociate pentru a fi incluse în contract: condiþii de
livrare, mijloace ºi rute de transport, asigurarea, modul de protejare
ºi revizuire a preþurilor pe termen lung, garantarea plãþilor în vânza-
rea pe credit, ambalajul, marcarea ºi etichetarea, penalitãþile, modul
de soluþionare a litigiilor, legea naþionalã care guverneazã contractul
ºi altele, dupã caz.
 ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 245

Dosarul de marketing, concurenþã

ºi conjuncturã de piaþã
Este un colaj de studii de piaþã, extrase din presã, rapoarte ºi buletine
de analizã politicã, economicã, financiarã, socialã, valutarã etc., de
naturã sã evalueze tendinþele pieþei, atât favorabile, cât ºi nefavorabile
tranzacþiei negociate. Conjunctura de piaþã va fi conturatã prin
nivelul ºi evoluþia taxelor vamale, ale impozitelor, ale facilitãþilor de
politicã comercialã, ale modului de repatriere a profitului, ale puterii
de cumpãrare a monedei locale.
Dacã nu apare în mod distinct un dosar privind concurenþa, în
dosarul de marketing sunt cuprinse informaþii ºi documente tehnice,
comerciale ºi financiare care caracterizeazã concurenþii proprii ºi pe
cei ai oponentului. Fãrã a denigra nici o clipã concurenþa, sunt
prezentate analize comparative, cu punctele tari ºi punctele slabe ale
acesteia. Posesia lor aduce un plus de siguranþã în momentele în
care oponentul invocã opþiunea unor oferte concurente. Analiza
concurenþei capãtã caracterul unei consilieri competente ºi bine-
voitoare, fãrã a omite sublinierea avantajelor propriei oferte.

Dosarul privind bonitatea

Informaþiile privind bonitatea oponentului au rolul de a evita neca-
zuri ºi litigii posibile în relaþiile de afaceri cu parteneri insolvabili
sau rãu platnici. Din acest dosar trebuie sã rezulte: situaþia patri-
monialã, bãncile care garanteazã solvabilitatea ºi scadenþa plãþilor,
reputaþia comercialã, situaþia creditelor neachitate, datoriile cãtre
fisc, bilanþul anului precedent, un scurt istoric al comportamentului
comercial ºi fiscal.

Dosarul cu surse de finanþare

Cuprinde rezultatele unui numãr cât mai mare de contacte cu poten-
þiali finanþatori ce pot fi propuse oponentului în cazul în care nu ºi-a
asigurat mijloace de platã prin propriile eforturi ºi relaþii. Astfel, i
se vor putea sugera montaje financiare la care nu s-a gândit încã,
spre a facilita derularea afacerii.
246 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

Agenda de lucru ºi calendarul negocierii

Agenda de lucru este un document care permite „vizualizarea”
preconizatului proces de negociere, ca pe un scenariu de „film” de
anticipaþie. Ea marcheazã activitãþile preconizate a se derula în
negociere, cu precizarea responsabilitãþilor fiecãrui membru al echipei
proprii. Se face distincþie între acþiunile succesive ºi cele simultane
ale diferiþilor membri ai echipei, pentru a le putea sincroniza ºi
coordona.
Agenda nu fixeazã calendaristic momentele de început ºi sfârºit
ale acþiunilor, dar face unele estimãri asupra duratei lor. În acest fel,
ea contribuie la disciplinarea procesului de negociere, la eºalonarea
în timp a activitãþilor, la selectarea prioritãþilor, la informarea echipei
asupra problemelor ce urmeazã a fi puse pe tapet, la cunoaºterea
succesiunii acþiunilor ºi la gruparea problemelor pe capitole distincte.
Atenþie! Agenda de lucru a negocierii rãmâne flexibilã, în mãsura
în care cealaltã faþetã a procesului de negociere este mai mult sau
mai puþin imprevizibilã.
Calendarul negocierii programeazã principalele acþiuni înscrise
în agenda de lucru contând pe faptul cã cel care controleazã timpul
ajunge sã controleze ºi procesul de negociere. El anticipeazã desfã-
ºurarea amãnunþitã a întâlnirilor, pauzelor, vizitelor, a timpului de
reflecþie, a timpului de odihnã al negociatorilor, atât în echipã, cât
ºi individual. Va þine seama ºi de caracterul mai mult sau mai puþin
imprevizibil al evoluþiei negocierilor; unele discuþii se pot prelungi,
altele se pot relua, amâna sau suspenda. Toate acestea pot deveni
primejdii serioase pentru negociere dacã pierdem controlul timpului.

d Bugetul negocierii
Element esenþial pentru reuºita negocierii, bugetul este evaluat ºi
acoperit tot în faza de pregãtire. Bugetul negocierii este compus din
costul delegaþiei de negociatori cumulat cu bugetul alocat opera-
þiunilor comerciale.
 ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 247

d Proiectul de contract
A redacta un proiect de contract poate fi o miºcare bunã în faza de
pregãtire a negocierilor. Proiectul va fi redactat în limba românã, în
limba oponentului ºi într-o limbã de circulaþie internaþionalã. El
poate fi un instrument util în negocierea ºi redactarea contractului
final. Ce-i drept, partea adversã vine adesea la masa tratativelor cu
propriul sãu proiect de contract. Cu atât mai bine; contractul final
nu va semãna cu nici unul dintre ele.

d Planul de negociere
În negocieri, un plan bun este doar un început. Articularea sa este
ultimul pas al pregãtirii negocierilor. În principiu, planul reuneºte ºi
combinã elemente de genul celor sugerate mai jos.

Tabelul V.1. Schiþa orientativã

a unui plan de negociere

I. Problema de rezolvat
Vom negocia cu ................................. (Persoana, echipa)
pentru a rezolva ...........................................(Problema)

II. Obiectivele specifice

Aºteptãrile: Rezonabile sau înalte
Limitele de negociere: Maxime sau minime, dupã caz

III. Interesele
Ale noastre: Ale oponentului:

Interes comune:
Interese divergente:
248 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

IV. Sursele de putere ºi pârghiile de control

Ale noastre: Ale oponentului:
Cea mai bunã alternativã la Cea mai bunã alternativã la nego-
negociere (BATNA noastrã) ciere (BATNA lor)
Cine are mai mult de pierdut dacã nu se obþine acordul?
Putem îmbunãtãþi alternativa oponentului?
Putem sã-l influenþãm?

V. Evaluarea situaþiei de negociere

Aºa cum o vedem noi: Aºa cum o vãd ei:
r Tranzacþie r Relaþie r Tranzacþie r Relaþie
r Mizã-relaþie r Simplã r Mizã-relaþie r Simplã
coordonare coordonare

VI. Stilul ºi strategia

Ale noastre: Ale lor:
Stilul nostru de bazã este ... Stilul lor de bazã pare sã fie...
r Competitiv
Aºa stând lucrurile, pentru înce- r Cooperant
put, ar trebui sã adopt strategia: r Compromis
r Dominare r Concesiv
r Cooperare r Evitare
r Compromis
r Cedare Strategia la care mã aºtept din
r Eschivã partea lor ar putea fi ...

VII. Deschideri ºi propuneri posibile

De partea noastrã: De partea lor:

VIII. Alte elemente care conteazã

Este nevoie de o coaliþie? Pot avea un aliat?
Este necesarã implicarea unui terþ?
Mandatul de negociere este clar?
Negocierea rãmâne bilateralã sau este multiplã?
Componenþa echipei, rolurile coechipierilor, limitele lor de competenþã
Termene calendaristice, succesiunea ºi durata rundelor
Ordinea de zi
Locul negocierilor ºi plasamentul la masa tratativelor
 ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 249

Constatãm lejer cã planul de negociere este mai curând un

document de recapitulare ºi sintezã decât un instrument operativ de
lucru. El poate totuºi oferi un plus de încredere ºi de ...prudenþã, la
gândul cã ºi oponentul ºi-a construit propriul sãu plan. Deseori,
„socoteala de acasã nu se potriveºte cu cea din târg”.

e Etapa a II-a. Schimbul de informaþii

Etapa schimbului de informaþii cuprinde ritualul ºi mutãrile pre-
mergãtoare deschiderii propriu-zise a negocierilor. Durata ei este
extrem de variabilã. Într-o situaþie de simplã coordonare, precum
cea din exemplul cu trecerea punþii aruncate peste prãpastia din
munþi, durata acesteia poate fi de câteva secunde. Alteori însã, ea
presupune un amplu protocol de prezentare, schimb de onoruri,
daruri, întrebãri ºi rãspunsuri strãine obiectului negocierilor.
Scopurile care urmeazã a fi atinse în etapa schimbului de infor-
maþii sunt, în principal, trei:
1) crearea unui raport de comunicare destins;
2) obþinerea de informaþii asupra intereselor ºi problemelor pãrþilor;
3) semnalarea aºteptãrilor ºi pârghiilor de influenþã.

i Primul scop: Crearea unui raport

de comunicare destins
Primul lucru care meritã sã ne preocupe în debutul negocierilor
priveºte crearea unui bun raport de comunicare între participanþi, cu
insuflarea unor emoþii ºi dispoziþii sufleteºti favorabile ºi crearea
unei atmosfere de apropiere ºi înþelegere. Mulþi negociatori duri se
înºalã asupra acestui aspect, mizând pe intimidare ºi presiune încã
din start. Negociatorii de elitã sunt însã de cu totul altã pãrere
(Shell, 2005).
Protocolul amiabil de prezentare deschide uºa de la anticamera
negocierilor. Este consacrat deschiderii unui bun canal de comu-
nicare între pãrþi ºi nicidecum negocierii propriu-zise. În negocieri,
canalul de comunicare trebuie sã fie mult mai larg ºi mai transparent
decât în cazul cumpãrãrii unei gogoºi ºi chiar a unui interviu de
250 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

angajare. Climatul poate fi modelat prin prezentãri onorante, fraze

de politeþe ºi daruri simbolice. Sincronizarea nonverbalã ºi emo-
þionalã, ca ºi armonizarea registrului verbal, dau profunzime rapor-
tului de comunicare. Discuþiile aparent banale despre familie, vreme,
sport, politicã constituie un al ritual necesar pentru gãsirea unui
limbaj comun ºi a unei atitudini adecvate. Rareori, meritã scurtat
sub durata a zece minute. O cale scurtã pentru intensificarea rapor-
tului de apropiere poate fi descoperitã pe ruta unor preocupãri ºi
pasiuni comune.
Un lucru e sigur; protocolul rafinat ºi micile favoruri influen-
þeazã marile decizii. O masã bunã, o ambianþã plãcutã, micile atenþii
ºi cadouri nu înseamnã mitã. Nu-i nimic corupt în satisfacerea
transparentã a plãcerilor simple, chiar ºi cu intenþia adesea mãrtu-
risitã de a face oponentul mai receptiv, mai disponibil. Bugetele de
protocol zgârcite fac negocierile încordate, dificile ºi perdante.
Principiul simpatiei funcþioneazã în negocieri la fel ca legea gravita-
þiei în fizicã.
Un bun raport de comunicare face ca oponenþii sã se perceapã
unii pe alþii ca persoane în carne ºi oase, autentice, cu virtuþi ºi cu
vicii, cu atuuri ºi vulnerabilitãþi. Ei înceteazã sã se trateze unii pe
alþii ca niºte indivizi veniþi, pur ºi simplu, sã cearã ceva.

i Al doilea scop: Descoperirea nevoilor,

problemelor ºi intereselor
A doua misiune importantã a etapei schimbului de informaþii constã
în descoperirea nevoilor, problemelor ºi intereselor oponenþilor. Cine
sunt ei? Ce cautã aici? Ce este important pentru ei? Care este
punctul lor de vedere asupra situaþiei? Au autoritatea sã ia decizii?
Informaþiile bune ºi atitudinile pozitive se obþin prin întrebãri
deºtepte. În faza de început, unii negociatori se ambaleazã atât de
mult în prezentarea propriilor probleme, încât uitã sã punã întrebãri
ºi sã asculte oponenþii. Desigur, acesta nu este un comportament
inteligent în negocieri. E mult mai bine sã înaintãm cu paºi mici, sã
punem întrebãri ºi sã rãmânem tãcuþi pe recepþie, aºteptând atent
rãspunsurile. Existã întrebãri potrivite, dar ºi întrebãri care nu
trebuie puse.
 ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 251

În categoria întrebãrilor potrivite în cele mai multe împrejurãri

intrã cele deschise, care aduc rãspunsuri ample, fãrã sã creeze
tensiuni:
• Care vã sunt prioritãþile?
• Cum aþi ajuns la aceastã concluzie?
• Ce criterii de evaluare aþi folosit?
• Pe ce vã bazaþi când afirmaþi cã...?
• Cum aþi calculat aceste cifre?
• Ce pãrere aveþi despre...?

În categoria întrebãrilor care nu trebuie puse se regãsesc cele

infantile, cele arogante, cele ostile ºi cele ironice, care induc ten-
siuni. Sunt inutile ºi întrebãrile închise ºi simple care aduc prea
puþinã informaþie, fie pentru cã aduc rãspunsuri de genul „Nu ºtiu”,
fie cã se limiteazã la simple afirmaþii sau negaþii:
• Mã ascultaþi cu atenþie?
• Vorbiþi serios?
• Mã credeþi prost?
• Aveþi habar despre...?
• Asta este ultima ofertã?

O regulã cinicã, dar inteligentã, spune sã nu oferim nimic, nici

mãcar informaþii, dacã nu primim altceva în schimb. Dacã nu primim
promisiuni sau concesii, mãcar sã primim informaþii corecte. Infor-
maþiile false ne pot conduce pe un drum greºit.

Intenþii, promisiuni, pretenþii

Dezvãluirile de intenþii pot fi fãcute prin pretenþii generale
de genul: „În ultimele tranzacþii, firma noastrã nu a acceptat
marje de profit sub ...%”.
Promisiunile sunt expediate prin formule imprecise, de genul:
„...Partenerilor preferaþi le-am fãcut livrãri în termene mai
strânse”.
Ridicarea unor pretenþii ulterioare este anunþatã prin aprecieri
de genul: „Nivelul preþurilor pe care le anunþaþi este mult sub
(peste) aºteptãrile noastre”.
252 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

Indiferent de situaþie, frazele sunt rostite în limitele celei mai

desãvârºite politeþi:
• lansarea unei probleme se face dupã anticiparea reacþiei
oponentului;
• se subliniazã ideea cã discuþia poate provoca schimbãri în
propriul raþionament;
• argumentaþie va fi logicã sau emoþionalã funcþie de perso-
nalitatea oponentului;
• soluþiile divergente sunt aduse în discuþie cu tact ºi delicateþe.

În orice caz, nu trebuie sã stãm la taifas, ci sã punem întrebãri

utile negocierii care va urma. Înainte de a deschide gura, este înþelept
sã deschidem urechile. Schimbul de informaþii are o naturã strategicã
în negocieri.

i Al treilea scop: Semnalarea aºteptãrilor

ºi a pârghiilor de influenþã
Ne aflãm deja în faza finalã a schimbului de informaþii. Vremea
întrebãrilor a trecut. Este tocmai timpul potrivit pentru a semnala
aºteptãrile noastre ºi eventualele pârghii de presiune.
Dacã este cazul, acum este momentul potrivit pentru a adresa un
ultimatum de genul: „Suntem prieteni sau dezgropãm securea?”.
Atunci când suntem pe punctul de a transmite un ultimatum,
majoritatea experþilor sunt de acord cã acest lucru trebuie fãcut
repede, clar, rãspicat ºi credibil.

Decodificarea semnalelor
Unele declaraþii verbale sunt însoþite de un mesaj mai mult
sau mai puþin ascuns, care conþine un semnal pozitiv sau negativ
ce trebuie prins din zbor:
•„Pentru noi, ar fi extrem de dificil sã...” semnalul ascuns
se traduce prin: „Totuºi, nu ne-ar fi imposibil sã...”.
•„Preþurile noastre uzuale sunt...” se traduce prin aceea cã
„avem ºi preþuri speciale pentru situaþii speciale”.
 ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 253

Semnalele dau indicii asupra sensului miºcãrilor posibile

numai dacã li se rãspunde pozitiv. Dacã declaraþia care ascunde
semnalul este atacatã, ocazia se iroseºte. De exemplu, un atac
de genul: „Nu ne intereseazã preþurile voastre uzuale” poate
irosi sensul semnalului „Am putea face un discount” conþinut în
declaraþie.

De regulã, atunci când vrem sã semnalãm aºteptãrile noastre ºi

pârghiile de presiune pe care contãm, ne putem gãsi în douã situaþii
distincte:
a) avem o mânã slabã, lipsesc pârghiile de presiune; ne aflãm la
mila ºi bunãvoinþa oponentului;
b) avem o mânã tare ºi pârghiile care ne fac mai puternici decât
oponentul.

În ambele situaþii putem alege sã acþionãm atât ferm ºi autoritar,

cât ºi flexibil.
În primul caz, dacã avem mânã slabã ºi decidem sã acþionãm
ferm, va trebui sã jucãm la cacealma. Vom mima faptul cã suntem
puternici, deºi nu e aºa. Este o tacticã riscantã ºi putem fi penibili.
Totuºi, uneori ºi unora le merge. Secretul reuºitei stã în maniera de
a pune în discuþie incertitudinile viitorului.
Dacã avem mânã slabã ºi vrem sã fim flexibili, vom începe prin
a recunoaºte superioritatea adversarului. Apoi, vom apela la senti-
mentele sale nobile, subliniind avantajele loialitãþii noastre într-o
relaþie viitoare.
În al doilea caz, dacã avem mânã forte ºi alegem sã acþionãm
ferm, e simplu; spunem rãspicat care ne sunt pretenþiile ºi lansãm
aluziv câteva ameninþãri credibile. Cea mai confortabilã situaþie va
fi aceea în care avem o mânã forte ºi alegem sã acþionãm flexibil ºi
cu delicateþe. Profesioniºtii spun cã chiar ºi atunci meritã sã-i arãtãm
oponentului cã o facem din generozitate ºi dorim sã investim într-o
bunã relaþie viitoare.
254 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

e Etapa a III-a. Deschiderea

[i acordarea concesiilor
Negocierea propriu-zisã începe odatã cu declararea poziþiilor de
intrare în negociere. În capitolul privind marja negociabilã am
sugerat deja jocurile posibile între negociatori prin miºcarea pozi-
þiilor negociate de-a lungul intervalului de avantaj reciproc. Am
vãzut cã acordul este posibil începând de la poziþia de rupturã
minimalã pânã la cea maximalã, ambele fiind poziþii secrete de
ieºire din negociere.
Practic, tot ceea ce s-a întâmplat în acel capitol acoperã etapa
procesului de negociere propriu-zisã în care ne aflãm acum. Doar
din raþiuni didactice, am rupt din proces acea etapã, pentru a o trata
de sine stãtãtor. Am mai avea de adãugat doar câteva detalii specu-
lative pe marginea argumentaþiei ºi persuasiunii.

i Argumentaþia ºi demonstraþia
Au rolul de a consolida poziþiile de negociere declarate, prin argu-
mente, probe ºi demonstraþii. Vor fi prezentate atâtea argumente câte
sunt necesare ºi suficiente. Nici mai multe, nici mai puþine, dar
formulate clar, precis ºi logic în raport cu interesele urmãrite,
folosind limbajul familiar interlocutorului. Superlativele ºi formu-
lãrile bombastice vor fi evitate. Credibilitatea creºte când discursul
este concret ºi precis, tot aºa cum scade când folosim prea multe
adjective. Concret, asta înseamnã nume, cifre, locuri ºi exemple de
clienþi mulþumiþi.

i Persuasiunea
Tehnicile de persuasiune au rolul de a întãri argumentele [i pot fi
atât cu influenþã pozitivã, cât ºi negativã. În categoria celor pozitive
regãsim promisiuni, recomandãri ºi recompense.
• Promisiune: „Dacã veþi cumpãra mai mult, vom putea livra pe
credit”.
 ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 255

A promite rezonabil înseamnã a da speranþe. Speranþele obligã.

Când nu putem smulge concesii, se recomandã sã obþinem mãcar
promisiuni.
• Recomandare: „Pe piaþã, intraþi uºor cu marca Y ºi sigur cu
marca noastrã...”.
Recomandãrile pot lua forma unor promisiuni vagi, care nu
angajeazã direct, dar influenþeazã comportamentul.
• Recompensã: „Acordaþi-ne exclusivitate ºi cedãm 2% din preþ...”.
Tehnicile de persuasiune cu influenþã negativã se bazeazã pe
avertismente, ameninþãri ºi represalii.
• Avertisment: „Putem, desigur, contacta clienþii ºi în mod direct...”.
• Ameninþare: „Livraþi de Crãciun sau cãutãm alt furnizor...”.
• Represalii: „Aþi tergiversat inutil semnarea unui acord rezonabil.
Pentru moment, vã retragem exclusivitatea ºi suspendãm nego-
cierile”.
Desigur, persuasiunea nu se rezumã la mesajele strict verbale.
Sunt aruncate în scenã ºi resursele limbajului trupului. Ele spun mai
mult ºi mai repede decât cuvintele. În plus, exercitã presiune psiho-
logicã mai subtilã. Aici regãsim: tonul ºi inflexiunile vocii, accentul,
ritmul vorbirii, pauzele dintre cuvinte ºi perifraze, tusea, cãscatul,
tãcerile, zâmbetul, încruntarea, privirea, mimica, postura, gestica,
aspectul exterior etc.

i Concesiile
Renunþarea unilateralã la una sau mai multe poziþii declarate pentru
a favoriza înþelegerea pãrþilor constituie o concesie. Legea psiho-
logicã a reciprocitãþii ne asigurã cã, în mod normal, la concesii se va
rãspunde tot cu concesii. În negocieri, sunt acordate concesii reale,
care sacrificã interese autentice, dar ºi concesii false, care renunþã la
pretenþii formale. Falsa concesie este un truc.
Adesea, punctul de trecere la concesii este semnalat prin aceea
cã, obosiþi ºi grãbiþi, negociatorii atacã aspecte colaterale, precum
locul în care vor semna documentele sau modul în care vor sãrbãtori
acordul. Resemnaþi cu ceea ce au „smuls”, negociatorii devin conce-
sivi ºi cad la înþelegere. Concesiile sunt bomboanele de pe tort.
Totuºi, un bun negociator continuã argumentaþia atât timp cât opo-
nentul face încã acelaºi lucru.
256 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

i Compromisul
Renunþarea reciprocã la unele pretenþii ºi acordarea de concesii la
schimb, cu scopul de a debloca tratativele ºi de a apropia acordul
constituie un compromis. În principiu este un troc de genul „Cedez
aici pentru tine, dacã cedezi acolo pentru mine. Terminãm ºi sãrbã-
torim”. Pânã la urmã, întregul proces de negociere este un ºir de
concesii ºi compromisuri pe care negociatorii le oferã sau acceptã,
încercând sã-ºi apere propriile poziþii, fãrã a lovi prea mult în
poziþiile adversarului.

i Obiecþiile
Cine nu face concesii, va trebui sã facã obiecþii. Acestea pot fi
formale, fãcute din raþiuni tactice, caz în care pot fi dejucate mai
uºor. În schimb, obiecþiile reale, motivate de interese durabile, nu
trebuie demontate, ci rezolvate.
Negociatorii buni nu se tem de obiecþii. În plan psihologic, ele
sunt semnale ale interesului, indicii cã direcþia este bunã. Obiecþia
semnaleazã faptul cã clientul este în dubiu ºi are nevoie de noi
informaþii sau de încã un mic impuls pentru a se decide. Obiecþiile
false sau tactice sunt formulate pentru a ascunde adevãrata problemã.
Indiferent de natura lor, trebuie tratate cu atenþie, politeþe ºi îngã-
duinþã. De pildã, vor fi notate cu grijã. Marele secret în abordarea
obiecþiilor este acela de a da oponentului satisfacþia cã a fost ascultat
ºi tratat cu seriozitate. Între cãile de combatere reþinem: folosirea
lor ca punct de plecare pentru lansarea de noi argumente, reformu-
larea în termeni mai favorabili, amânarea temporarã a discuþiilor cu
un time out care expediazã obiecþia ulterior, tãcerea tacticã ºi igno-
rarea celor suspecte a fi false, oferirea de recompense echivalente,
anticiparea obiecþiei ºi demontarea în faza de prezentare a ofertei.

i Depãºirea impasurilor
În negocieri, nimeni nu poate fi obligat sã se înþeleagã cu cineva ºi
impasurile sunt inerente. Dar putem fi de acord cu dezacordul
nostru, nu-i aºa? Dacã nu ne înþelegem în clipa asta, putem lua un
 ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 257

time out pentru gânduri mai bune, putem suspenda negocierile la

termen etc. În ultimã instanþã, putem face ºi concesii, dacã avem de
unde. Însã, concesiile unilaterale sunt percepute ca semne de slã-
biciune. Negociatorilor le sunt pur ºi simplu interzise concesiile
care nu sunt condiþionate de concesii la schimb.
Apoi, acordul poate fi obþinut într-o singurã rundã, dar ºi secven-
þial, sub forma unor acorduri parþiale, pe probleme distincte. Cel
mai adesea, acordul rãmâne doar un compromis acceptabil.

i Pretenþii care nu sunt negociabile

Introducerea pretenþiilor care nu sunt negociabile provoacã adesea
tensiune ºi ostilitate dinspre partea „lezatã”. Aºteptãrile sale se reduc.
Ori de câte ori putem asuma riscul pierderii afacerii, vom respinge
astfel de pretenþii. Situaþia trebuie bine cântãritã.
Principiale sunt transparenþa ºi negocierea totalã, dar existã ºi
situaþii în care cererile nenegociabile sunt admise, chiar dacã prima
reacþie este aceea de a riposta. Aspectele în care una dintre pãrþi
considerã cã nici un compromis nu este posibil pot fi tabuurile
religioase, restricþiile politice (uºi închise, alianþe secrete), dar ºi
uzanþe comerciale de genul: „costurile nu pot fi divulgate”, „pãstra-
rea secretului comercial...”.

e Etapa a IV-a. Obþinerea acordului

[i a garanþiilor
Pe tabla de ºah a procesului de negociere, am ajuns la mutãrile
finale, care vor închide negocierea. Penultima mutare va obþine
acordul pãrþilor, iar ultima va obþine garanþia respectãrii acordului.
Ultima mutare este chiar mai importantã decât pare la masa trata-
tivelor, deoarece practica probeazã cã de multe ori cuvântul nego-
ciatorilor ºi teatrala strângere finalã a mâinilor nu prea sunt suficiente
pentru ca ei sã-ºi þinã promisiunile.
258 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

i Cum închidem negocierea cu happy-end?

Uneori, când negocierea dureazã, cãutãm instinctiv rãspunsuri la o
întrebare de genul: Cum sã închei odatã cu happy-end? Într-adevãr,
închiderea poate fi prilejul unor mari anxietãþi ºi bãtãi de cap.
Majoritatea negociatorilor apeleazã la tehnici de încheiere a nego-
cierii de genul celor prezentate în continuare.

d Efectul deficitului
„Efectul deficitului” este numele dat de psihologi tendinþei noastre
de a ne dori un lucru cu atât mai intens cu cât el este mai aproape de
a se epuiza. Ori de câte ori ne gândim cã ceva ce ne dorim se
terminã curând sau riscã sã fie tot mai greu de gãsit ne cuprinde
panica. Sã contãm deci pe faptul cã nici oponenþilor noºtri nu le
place sã piardã oportunitãþile. Desigur, folosirea acestei pârghii
psihologice începe încã în etapa schimbului de informaþii, dar efi-
cacitatea ei este maximã la închidere. Efectul de deficit mizeazã pe
un rãspuns emoþional ºi nu pe raþiune.

d Competiþia creeazã deficit

Atunci când bunul dorit de cineva este râvnit ºi de alte persoane sau
organizaþii ia naºtere efectul psihologic de deficit. Negociatorul abil
va insinua cã lucrul pe care îl are este la mare cãutare ºi, drept
urmare, are sumedenie de alternative. Sunt adicã ºi alþii care aºteaptã
un semn sau fac coadã la uºã pentru a-l obþine. Sub imperiul efectului
de deficit, oponentul ar putea intra în panicã. κi va exprima grãbit
acordul, pentru a o lua înaintea concurenþilor.

d Termenele-limitã creeazã deficit

„Aveþi la dispoziþie 30 de minute pentru a spune «Da» sau «Ba». În caz
contrar, vom retrage oferta” este un exemplu tipic de termen-limitã
destinat sã accentueze efectul psihologic al deficitului de timp.
Ocazia azi este, mâine nu. Senzaþia cã odatã cu trecerea timpului
ocazia vizatã de oponent se spulberã poate grãbi exprimarea acor-
dului.
 ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 259

Unii negociatori folosesc efectul deficitului de timp prin fixarea

unor serii de termene-limitã, câte unul pentru fiecare dintre com-
ponentele ofertei. La expirarea fiecãrui termen scadent, componenta
vizatã este retrasã. Astfel, acordul global este obþinut felie cu felie.

d Pãrãsirea mesei tratativelor creeazã deficit

Pãrãsirea mesei este un ultimatum dramatic, de genul: „Dacã-þi
convine, bine; dacã nu, sã fii sãnãtos! Salutare”. Dupã asta, te
ridici ºi începi sã-þi faci bagajul, lãsând impresia cã eºti un mitocan
impulsiv ºi instabil emoþional.
Retragerea de la masa negocierii pare spontanã ºi primitivã.
Adesea însã, ea nu-i deloc un gest impulsiv, ci un teatru dur, menit
sã creeze brutal efectul de deficit. Impactul emoþional al faptului cã
oponentul te lasã baltã într-o negociere la care þii mult este ca o
directã la ficat. Tehnica este urâtã ºi riscantã, dar funcþioneazã.

d Supraangajamentul [i ciupeala finalã

Dorinþa fireascã de a nu admite eºecul dupã ce am investit timp ºi
energie într-o negociere ne face vulnerabili. Psihologii o numesc
supraangajament. Cu cât investim mai mult timp într-un proces
care, la început, pare avantajos, cu atât riscãm sã ne angajãm excesiv
în finalizarea lui, chiar dacã, de la o vreme, nu prea mai are sens.
Vom lua un exemplu aparent fãrã legãturã cu negocierea. Plouã
mãrunt ºi iei decizia de a opri într-o staþie de autobuz, ca sã ajungi
acasã la un preþ modest. Dupã cinci minute, un taximetrist opreºte ºi
te invitã în maºinã. Angajat deja în decizia de a lua autobuzul, sã zicem
cã refuzi oferta. Urmeazã încã cinci minute de aºteptare în ploaie ºi de
regret cã ai refuzat taxiul, când un alt taximetrist opreºte ºi te invitã
în maºinã. Ce faci acum? Mai aºtepþi autobuzul sau iei taxiul?
Imagineazã-þi cã cel de-al doilea taxi opreºte la 20 de minute
dupã primul. Mai aºtepþi autobuzul? Ei bine, mã tem cã da. Studiile
psihologilor aratã cã este mult mai probabil sã iei autobuzul în
primul caz, unde ai investit doar cinci minute stând în ploaie, decât
în cel de-al doilea. De ce? Dupã investiþia a 25 de minute eºti deja
supraangajat în decizia de a aºtepta autobuzul.
În negocieri, teoria angajamentului funcþioneazã similar, iar
efectul psihologic poate fi unul perdant. Pe mãsurã ce creºte investiþia
260 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

de timp ºi efort în procesul de negociere, creºte ºi angajamentul de

a ajunge la o înþelegere. Pentru asta, începem sã fim tot mai concesivi
ºi sacrificãm tot mai multe interese. Astfel, riscãm sã fim victime
uºoare în faþa oponenþilor care apeleazã la trucul numit „ciupeala
finalã”, prezentat deja în capitolul privind tehnica ºi trucul.

d Împãrþirea diferenþei
Cea mai uzualã ºi conciliantã tacticã de închidere a negocierii este
împãrþirea diferenþei. Ea constã în aceea cã fiecare parte face con-
cesii egale ºi simultane pânã la jumãtatea distanþei dintre poziþiile
lor de negociere. Ideea de bazã este aceea cã cel mai probabil ºi just
punct de acord probabil se aflã exact la jumãtatea distanþei dintre
poziþiile de deschidere.
Faptul cã tehnica nu are nevoie de justificãri ºi explicaþii o face
rapidã ºi simplã. În plus, pare onestã, corectã ºi greu de refuzat. Ce
poate fi mai corect decât un schimb final de concesii egale?
Desigur, rãspunsul poate fi nuanþat. În negocierile centrate pe
relaþii, unde deschiderile sunt oneste, este desigur corectã. În schimb,
în negocierile centrate pe tranzacþii, unde dezechilibrul poate fi
introdus încã din deschidere, acceptarea simplei împãrþiri a diferenþei
ar putea fi perdantã.

d Alte tehnici de forþare a acordului

În capitolul privind tehnica ºi trucul sunt expuse ºi alte tehnici de
forþare a obþinerii acordului în vânzãri: oferirea unei alternative
finale, oferirea unui serviciu sau a unei concesii finale, acroºajul
sentimental, întrebarea directã ºi altele.

i Cum obþinem garanþia respectãrii acordului?

Sfatul negociatorilor profesioniºti este acela de a nu ne mulþumi
doar cu acordul exprimat de oponent. Ne vom ridica de la masã ºi
vom pleca relaxaþi acasã abia dupã ce obþinem ºi garanþia fermã a
respectãrii acordului. Este ceva asemãnãtor cu ceea ce simþim la
jocul de cãrþi; avem încredere în parteneri, dar preferãm sã tãiem
cãrþile.
 ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 261

În 1997, douã mari companii de pe Wall Street – Dean

Witter Discover & Co ºi Morgan Stanley Group – au cãzut de
acord sã fuzioneze. În comunicatul de presã care anunþa fuziunea
era specificat expres faptul cã fiecare parte „s-a angajat sã
plãteascã celeilalte 250 de milioane de dolari, dacã se retrage
din afacere”. Asta da garanþie pentru respectarea acordului!

Finalitatea pragmaticã a unei negocieri nu este doar aceea de a

ajunge la un acord, care poate fi respectat sau nu, ci de a obþine
garanþii ferme cã va fi respectat ºi apãrat de toate pãrþile. Rolul
garanþiilor este tocmai acela de a angaja pãrþile negociatoare în
respectarea înþelegerii.
Desigur, în multe negocieri, o simplã strângere de mânã ºi
cuvântul dat sunt garanþii suficiente dacã existã încredere. Alteori
însã este realmente nevoie de instrumente de angajament mai sigure
cum ar fi: crearea unor depozite, obþinerea unor scrisori de garanþie
bancarã, semnarea unor comenzi ferme, semnarea unor protocoale
ºi, desigur, semnarea unor contracte în care este menþionatã explicit
penalitatea.
Adesea, ceremoniile ocazionate de obþinerea unui acord au ºi
rolul de a crea evenimente ºi a oferi mãrturii colective care sã
garanteze respectarea sa. Comunicatele de presã ºi reportajele aduc
alte garanþii ºi mãrturii colective. În orice caz, acordul trebuie
consemnat într-un înscris, cu menþiunea explicitã a termenilor con-
veniþi. Scripta manent.