Managementul calităţii

CAPITOLUL
9

STRATEGIILE CALITĂȚII

Obiectivele acestui capitol sunt:

 Să prezinte rolul strategiei calității;
 Să compare strategia îmbunătățirii continue cu strategia inovării;
 Să prezinte componentele strategiei îmbunătățirii continue.

9.1.-STRATEGIA CALITĂȚII
Pe baza strategiilor calităţii, se elaborează deciziile şi se alocă resursele,
sistemul calităţii societăţii comerciale constituind un suport pentru aplicarea
strategiilor. Principalele tipuri de strategii în domeniul calităţii sunt:
 strategii ale calităţii indirecte, care au în vedere perfecţionarea activităţilor
industriale  manageriale;
 strategii ale calităţii imitative, care copiază strategiile în domeniul calităţii aplicate
de firme cu succes pe piaţă;
 strategii ale calităţii clasice, care pun accent pe proiectarea şi fabricarea sub control
a produselor: „controlul statistic”, „controlul integral” etc.;
 strategii ale calităţii tipice, cum ar fi: „calitatea totală”, „ameliorarea continuă a
calităţii”, „excelenţa industrială” etc.;
 strategii ale calităţii de certificare, în conformitate cu seria de standarde ISO 9000;
 strategii ale calităţii specifice, elaborate pe baza unei filosofii proprii a calităţii şi a
resurselor disponibile organizaţiei.

CONCLUZIE
Misiunea calităţii este, în general, aceea de a face faţă concurenţei, motiv pentru
care:
 strategia defensivă, de menţinere pe piaţă, trebuie să pună accentul în domeniul
asigurării calităţii pe ţinerea sub control a proceselor sale,

138
 Managementul calităţii

 strategia ofensivă de pătrundere pe piaţă, trebuie să pună accentul pe realizarea de

produse de nivel tehnic şi calitativ situate peste sau cel puţin la nivelul
concurenţilor.
Întreprinderea trebuie să definească o strategie proprie a calităţii, aceasta fiind o
activitate transfuncţională. Întreprinderea trebuie să definească misiunea sa în materie
de calitate, trecând prin probleme cum ar fi: concurenţa pe piaţă, şanse de
îmbunătăţire, pericole potenţiale, managementul resurselor umane.
Strategia calităţii are un rol central și integrator, în cadrul strategiilor
concurenţiale (de marketing, de proiectare, de producție) pe care le determină (Fig.
9.1).

Strategii de
producţie Strategii de
marketing
Strategia
calităţii

Strategii de proiectare
dezvoltare de produs

Figura 9.1: Abordarea modernă a relaţiei dintre strategia calităţii şi strategiile

concurenţiale
CONCLUZIE
Practica economică actuală este orientată preponderent spre strategia
îmbunătăţirii continue.

9.2.-STRATEGIA ÎMBUNĂTĂȚIRII CONTINUE

Strategia îmbunătăţirii continue, este considerată o strategie integratoare şi
transfuncţională a întreprinderii, care are în vedere îmbunătăţirea treptată şi continuă a
calităţii produselor şi serviciilor, precum şi a productivităţii şi competitivităţii, prin
participarea întregului personal.
Această strategie a fost elaborată în Japonia, sub denumirea de KAIZEN, fiind
totodată şi cel mai valoros concept al managementului nipon. În limba japoneză
semnificaţia este următoarea KAI = schimbare, ZEN = pentru mai bine, cuvântul
compus rezultat prin alăturarea celor două noţiuni fiind tradus prin „îmbunătăţire
continuă”.
Kaizen reprezintă un concept „umbrelă” sub care sunt reunite cea mai mare
parte a conceptelor şi practicilor tipic japoneze, cum ar fi: Company Wide Quality
Control (CWQC), Kanban, cercurile calităţii, sistemul de sugestii, îmbunătăţirea
productivităţii etc. (Fig. 9.2) [OLA04].
Strategiile de îmbunătăţire a calităţii pot fi orientate pe produs (se urmăreşte
îmbunătăţirea caracteristicilor produsului), orientate pe procese (se îmbunătăţesc

139
 Managementul calităţii

activităţile ce participă la realizarea produsului), sau orientate pe sistem (se

îmbunătăţesc funcţiunile organizaţiei).

KAIZEN

- Orientare spre - Kanban

client - Îmbunătăţirea calităţii
- CWQC - Just-in-time
- Mecanizare - Zero defecte
- Cercurile calităţii - Grupe mici de lucru
- Sistemul de sugestii - Relaţia de management
- Automatizare participativ
- Disciplina muncii - Creşterea productivităţii
- Mentenanţa - Dezvoltarea noilor
productivă totală produse

Figura 9.2: Concepte şi practici care compun strategia KAIZEN

Strategia Kaizen adoptă principiul îmbunătăţirii treptate „cu paşi mici”, fără
aport substanţial de tehnologie, aceasta bazându-se pe dotările curente ale
întreprinderii. Strategia Kaizen constituie o alternativă la strategia inovării denumită în
limba japoneză Kairyo, care presupune îmbunătăţirea proceselor şi produselor în
salturi mari, prin aport masiv de tehnologie.
Dar în întreprinderi nu se poate introduce în fiecare zi o inovare. Kaizen
cere o infinitate de mici eforturi ce presupun ca astăzi să se lucreze puţin mai bine
decât ieri. O reprezentare grafică a diferenţei între Kaizen şi Kairyo este redată în
figura 9.3.
IMBUNĂTĂȚIRI
MICI

KAIZEN
INOVARE

KAIRYO

Figura 9.3: Comparaţia Kaizen-Kairyo

140
 Managementul calităţii

CONCLUZIE
Îmbunătăţirea continuă este necesară pentru că întreprinderile importante de pe
piaţă posedă tehnologii de vârf sau le pot achiziţiona dacă au nevoie, ceea ce conduce
la o anumită egalitate între ele. Însă uzura morală face ca în timp să apară decalaje.
Pentru a se putea menţine în competiţie, întreprinderile trebuie ca la anumite intervale
de timp să facă inovaţii sau descoperiri susceptibile să le ofere un avantaj substanţial,
lucru dificil chiar pentru cele mai puternice. Din acest motiv se încearcă prin paşi mici,
dar continui, să se facă ameliorări pentru păstrarea avantajelor.
Instrumentele strategiei inovării sunt tehnologia şi aspectele financiare necesare
inovării, aceasta implicând investiţii apreciabile pentru a obţine rezultatul dorit. La
polul opus, strategia Kaizen ajunge la acelaşi rezultat cu sprijinul angajaţilor, care
constituie factorii fundamentali de succes ai întreprinderii.
O comparaţie între cele două metode de îmbunătăţire evidenţiază o mulţime de
diferenţe (Tabelul 9.1).
Tabelul 9.1: Caracteristici de diferenţiere ale strategiilor
Kaizen (îmbunătăţirii continue) şi Kairyo ( inovării)
Nr.
Criteriu Strategia inovării Strategia Kaizen
crt.
1 Efor financiar Investiţii mari Investiţii mici
2 Efor uman Mobilizare slabă Mobilizare puternică
Factorul principal de
3 Factorul tehnic Factorul uman
succes
4 Ritm de aplicare „Paşi mari” „Paşi mici”
Creştere economică
5 Ritm de creştere Creştere economică lentă
spectaculoasă
6 Dezvoltare în timp În salturi Continuă
7 Efecte propagate Pe termen scurt Pe termen lung
Tehnica existentă în Modificări tehnologice
8 Aportul tehnic
dotare importante
Acţiuni sistematice pe
9 Modul de acţiune Idei şi acţiuni individuale
grupe de lucru
Persoane desemnate Fiecare persoană din
10 Protagonişti
pentru inovare întreprindere
Capacitatea de a obţine
11 Criterii de evaluare Profitul rezultat
rezultate superioare
Renunţare la situaţia
12 Deviza Menţinere şi îmbunătăţire
anterioară, reconstruire
13 Şansa de reuşită Bruscă, nesigură În mod constant ridicată
Îmbunătăţirea necesită în prima fază o creştere a cheltuielilor, dar apoi
avantajele sunt mult mai mari (Fig. 9.4).
Punctul central al strategiei îmbunătăţirii continue îl reprezintă varianta
japoneză a managementului total al calităţii denumită „Company Wide Quality
Control” (CWQC), bazat pe câteva principii fundamentale: Orientare spre client,
Calitatea pe primul plan;, Argumentarea cu date, Ţinerea sub control a punctelor de
inspecție a calității etc.
141
 Managementul calităţii

Costuri
totale

A
B

Figura 9.4: Costuri aferente modelului îmbunătăţirii continue

Aceste principii aparţin managementului total al calităţii, însă aplicarea lor în
întreprinderile japoneze prezintă o serie de particularităţi. Dintre acestea, cea mai
semnificativă particularitate, constă în faptul că înaintea calităţii produselor este pusă
calitatea angajaţilor. Ei trebuie mobilizaţi să dobândească „conştiinţa” Kaizen şi prin
această să fie pătrunşi de necesitatea îmbunătăţirii continue, astfel încât aceasta să
devină o stare de spirit a fiecărui angajat.
În compartimentul în care îşi desfăşoară activitatea fiecare angajat, există
numeroase probleme. Potrivit strategiei Kaizen, aceştia trebuie ajutaţi, în primul rând,
să identifice problemele. Apoi aceştia trebuie ajutaţi să înţeleagă metodele şi tehnicile
de soluţionare a problemelor, astfel încât, odată identificate problemele, să poată fi
rezolvate de ei înşişi.
În acest fel, toate problemele care apar în cadrul proceselor întreprinderii, vor fi
rezolvate în ritmul în care întreprinderea este capabilă să îl susţină, în limita
posibilităţilor şi resurselor acesteia, prin participarea tuturor celor implicaţi, manageri
sau simplii lucrători, în cadrul relaţiilor formale de serviciu sau în afara acestora.

CONCLUZIE
Implementarea acestei strategii presupune o „schimbare a culturii
întreprinderii”, a sistemului de valori pe care aceasta se bazează.
Principalele dificultăţi în aplicarea strategiei Kaizen, constau în:
 reticenţa managerilor faţă de recunoaşterea deschisă a tuturor problemelor,
acestea constituind tocmai punctul de plecare în aplicarea strategiei;
 comunicarea deficitară între manageri şi angajaţii din subordine;
 caracterul transfuncţional al problemelor care trebuie rezolvate;
 rezistenţa angajaţilor faţă de schimbări şi opinia acestora că schimbările i-ar putea
afecta negativ.
CONCLUZIE
În cadrul strategiei Kaizen, o condiţie importantă o constituie „argumentarea cu
date”. Această strategie se bazează pe o serie de metode, tehnici şi instrumente:
planuri de acţiune PEVA, cercurile calităţii, sistemul de sugestii, grupe mici de lucru,
Kanban, mentenanţa productivă totală, metoda celor „5S” etc.
142
 Managementul calităţii

Foarte frecvent în întreprinderile japoneze se întâlnesc cercurile calităţii, în

cadrul cărora se aplică planuri de acţiune PEVA în vederea rezolvării problemelor.
Alături de acestea se mai întâlnesc o serie de grupe mici informale, care au diverse
denumiri şi moduri de funcţionare în concordanţă cu obiectivele urmărite: „comitete
ale productivităţii”, echipe Kaizen etc

9.3.-TEHNICI ALE STRATEGIEI ÎMBUNĂTĂŢIRII CONTINUE

● Ciclul lui Deming - planuri de acţiune PDCA (PEVA)
Deming a evidenţiat importanţa colaborării permanente dintre compartimentele
cercetare-dezvoltare, proiectare, producţie şi desfacere în procesul îmbunătăţirii
calităţii.
Pentru a îmbunătăţii calitatea trebuie reluat permanent „Ciclul lui Deming”
denumit şi „Ciclul PDCA” (în limba engleză Plan-Do-Check-Act) sau „Ciclul PEVA”
(în limba română Planifică-Execută-Verifică-Acţionează), care cuprinde patru faze
(Fig. 9.5):

Act Plan
Acţionează Planifică

Check Do
Verifică Execută

Îmbunătăţirea calităţii

Figura 9.5: Ciclul lui Deming

- Faza de planificare (Plan), are în vedere politica şi obiectivele societăţii
comerciale, strategia în domeniul calităţii, programul de aplicare, indicatorii de
rezultate, indicatorii de proces, precum şi definirea responsabilităţilor.
În această fază se analizează situaţia dată, stabilindu-se ce se doreşte în
perspectivă, de exemplu cerinţele clienţilor care trebuie satisfăcute. Apoi se evaluează
în ce măsură sistemul poate să răspundă cerinţelor, ce modificări sunt necesare în acest
scop, care sunt cele mai importante rezultate care trebuie obţinute, dacă resursele
disponibile sunt suficiente, ce informaţii suplimentare sunt necesare. În continuare se
stabilesc priorităţile şi se elaborează un plan de îmbunătăţire, pe baza evaluărilor
făcute.
- Faza de executare (Do), constă în aplicarea planului de îmbunătăţire, elaborat
în faza de planificare, în vederea testării sale. Aceasta include examinarea
informaţiilor obţinute de la clienţi referitoare la aşteptările acestora, colectarea
informaţiilor statistice ale proceselor, înţelegerea controlului şi variaţiilor proceselor,
formarea echipelor de lucru pentru proiectele de îmbunătăţire. În această fază se
implementează schimbările sau testele planificate.
La finalul acestei faze se obţin primele informaţii privind efectele (rezultatele)
posibile ale planului de îmbunătăţire.
143
 Managementul calităţii

- Faza de verificare (Check), are ca şi obiective evaluarea rezultatelor

(efectelor) implementării planului de îmbunătăţire, identificându-se punctele critice.
Această verificare implică măsurarea şi observarea efectelor oricărei schimbări sau a
oricărui test efectuat în faza de executare. Rezultatele verificării confirmă sau nu dacă
strategia de îmbunătăţire a calităţii este corectă.
- Faza de acţiune (Act). Se ia decizia asupra implementării planului, dacă
schimbările vor fi sau nu adoptate în funcţie de rezultatele fazei precedente. Pentru
aceasta se studiază rezultatele şi dacă au fost realizate îmbunătăţirile preconizate se iau
măsuri pentru: efectuarea modificărilor necesare în proceduri, elaborarea de noi norme
şi standarde sau modificarea celor existente pentru a le pune de acord cu soluţiile
preconizate.

● Sistemul de sugestii
Sistemul de sugestii constituie cea mai simplă tehnică utilizată în cadrul
strategiei Kaizen, care constă în colectarea sugestiilor de îmbunătăţire formulate de
personalul întreprinderii.
Aplicarea tehnicii sistemului de sugestii se realizează prin parcurgerea
următoarelor etape:
 Etapa 1: angajaţii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de îmbunătăţire a
propriei activităţi, precum şi a echipei din care fac parte;
 Etapa 2: managerii pun accent pe instruirea angajaţilor, pentru ca sugestiile
formulate să fie pertinente;
 Etapa 3: sugestiile formulate sunt analizate de angajaţi împreună cu managerii,
prin prisma efectelor economice pe care acestea le produc.
Pentru ca acest sistem să fie eficient trebuie respectată succesiunea etapelor,
existând de multe ori tendinţa ca managerii să neglijeze primele două etape, ceea ce
conduce la compromiterea sistemului.
În timp, după dobândirea de experienţă în aplicarea sistemului, acesta poate fi
combinat cu activitatea de grup, ceea ce facilitează trecerea la cercurile calităţii.
CONCLUZIE
În Japonia au fost dezvoltate două variante ale acestei tehnici: sistemul de
sugestii individuale, şi sistemul de sugestii de grup.
Efectele sistemului de sugestii sunt următoarele: îmbunătăţirea activităţii
angajaţilor, îmbunătăţirea mediului de lucru, a proceselor, a relaţiilor cu clienţii,
creşterea productivităţii, economii de resurse, scăderea costurilor.
Pentru ca sistemul de sugestii să ducă la obţinerea rezultatelor scontate, este
necesar ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
 să definească cu claritate domeniile în care se aşteaptă sugestiile;
 să sprijine angajaţii în formularea sugestiilor;
 să formuleze răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătăţire;
 să implementeze cu operativitate răspunsurile acceptate.
● Metoda Just-In-Time (Kanban)
Metoda Just-in-Time (JIT) reprezintă o metodă de coordonare a proceselor de
producţie, prin care se asigură fabricarea şi livrarea pieselor, numai la timpul potrivit,
stabilit prin comenzile care vin de la postul următor de lucru (situat în aval).
144
 Managementul calităţii

Just-in-Time se traduce prin „exact la timp”, însă este preferabil să se utilizeze

expresia consacrată din limba engleză, atât în literatura de specialitate, cât şi în
practica economică.
Metoda a fost utilizată începând cu anii '60 în cadrul firmei Toyota. Ea a fost
inspirată din practica întâlnită în căile ferate la începutul secolului când se circula pe
un singur fir în două sensuri, deplasarea fiind comandată prin utilizarea unui fanion.
Coordonarea metodei se face de această dată cu ajutorul unei cartele. De aici provine
denumirea japoneză a metodei „Kanban” (care în limba japoneză înseamnă cartelă). În
derularea metodei, fiecare proces se alimentează de la procesul anterior, cu numărul
exact de piese de care are nevoie la un moment dat.
JIT are o influenţă importantă asupra multor aspecte ale producţiei printre care
şi calitatea, de aceea se utilizează în categoria tehnicilor ce construiesc calitatea,
observându-se că întreprinderile ce au rezultate bune o folosesc frecvent. De exemplu,
ea ajută la micşorarea ciclului de fabricaţie (prin micşorarea timpului pierdut între
operaţii) care într-o concepţie mai largă a calităţii reprezintă una din caracteristicile
calitative. Tot cu ajutorul ei se micşorează stocurile de piese dintre operaţii, ceea ce
duce la scăderea pierderilor, la reducerea deteriorărilor. Se micşorează, în acelaşi timp,
numărul de piese în prelucrare, ceea ce permite acordarea unei atenţii mai mari fiecărui
lot.

CONCLUZIE
Implementarea metodei JIT necesită o instruire corespunzătoare a managerilor
şi angajaţilor, concomitent cu reorganizarea procesului de producţie prin amplasarea
utilajelor şi a fluxurilor logistice la cerinţele aplicării metodei. De asemenea aplicarea
metodei necesită statuarea unor relaţii noi cu furnizorii, care trebuie să îşi dezvolte
capacitatea de a livra loturi mici de materiale, piese, în ritmul cerut de desfăşurarea
procesului de producţie.

Principalele avantaje obţinute prin aplicarea metodei sunt:

 diminuarea timpilor de livrare ai pieselor, prin reducerea timpilor consumaţi între
operaţii;
 micşorarea stocurilor de piese între operaţii, care conduce la evitarea blocării
zonelor de lucru şi la reducerea pierderilor şi deteriorărilor;
 micşorarea numărului de piese aflate la un moment dat în prelucrare, ceea ce
permite acordarea unei atenţii mai mari fiecărui lot;
 simplificarea organizării, coordonării şi desfăşurării activităţilor de producţie;
 sporirea flexibilităţii sistemului prin creşterea vitezei de transmitere a informaţiilor.
Aceste efecte contribuie la îmbunătăţirea calităţii proceselor şi prin aceasta la
îmbunătăţirea calităţii produselor fabricate.

● Metoda celor 5S
Această metodă presupune desfăşurarea coordonată a cinci categorii de
activităţi:
 Seiri: îndepărtarea a tot cea ce este inutil la locul de muncă: resturi de materiale,
semifabricate, deşeuri, scule şi dispozitive nefolosite, documente perimate;

145
 Managementul calităţii

 Seiton: ordonarea obiectelor utile rămase după Seiri şi pregătirea acestora astfel
încât să poată fi oricând folosite;
 Seiko: asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de muncă şi a tuturor
obiectelor care se află în acest spaţiu.
 Seiketsu: menţinerea unei igiene perfecte şi a unei ambianţe plăcute la locul de
muncă;
 Shitsuke: respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.

EXEMPLU ILUSTRATIV: 5S pentru birouri

Se spune că cei 5 S într-un birou vin de la Strecurare (printre mese,
dosare, cabluri de calculatoare), Sustragere de documente (din teancuri şi
tăviţe), Strânsoare de fel de fel de dosare, consumabile, căni şi calendare),
Spontaneitate („Se poate şi aşa !”) și Scotocire (pentru a găsi ceea ce”ştiu
sigur unde am pus !”).
Un studiu făcut în 2005 în SUA arată că peste 50% din managerii
intervievaţi considerau ordinea de pe biroul angajaţilor ca un plus la
promovarea acestora şi că 51% făceau o corelare între curăţenia de pe
birou şi productivitate. Dar, în acelaşi timp, 49% dintre aceşti manageri se
considerau „profesionişti şi relaxaţi” dacă aveau pe mese câteva teancuri
ordonate de documente, 31% acceptau un „haos organizat” pe birourile
lor, 13% aparţineau unui „tip creativ” de manager, în timp ce numai 7% se
considerau a fi „organizaţi şi ordonaţi”.

● Mentenanţa productivă totală

Această tehnică utilizată în cadrul strategiei îmbunătăţirii continue, are ca
obiectiv creşterea gradului de folosire şi a duratei de viaţă a utilajelor, cu participarea
tuturor angajaţilor, nu numai a echipei de întreţinere.
În vederea aplicării metodei este necesar ca fiecare angajat să fie instruit cu
privire la modul de funcţionare şi întreţinere al utilajelor la care lucrează.
Implementarea metodei necesită parcurgerea următoarelor etape:
 elaborarea de proceduri de întreţinere a utilajelor, de către specialişti din echipa
de întreţinere;
 efectuarea lucrărilor de întreţinere cu participarea angajaţilor care le exploatează.
 Principalele avantaje obţinute prin aplicarea metodei sunt:
 creşterea preocupării angajaţilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
 funcţionarea mai bună a utilajelor, cu implicaţii directe asupra calităţii produselor
fabricate;
 diminuarea cheltuielilor de întreţinere şi reparaţii.

146
 Managementul calităţii

EXEMPLU ILUSTRATIV: Mentenanţa productivă totală în

Japonia
Un raport al firmei nipone Ayase, evidenţia că prin aplicarea
metodei mentenanţei productive totale, gradul de folosire al utilajelor a
crescut cu 11%, productivitatea muncii a crescut cu 32%, iar durata de
înlocuire a pieselor a scăzut cu 50-70%.

● Cercurile calităţii
Pentru a-i implica pe angajaţi în procesul calităţii este necesară motivarea lor.
S-a observat că o modalitate de implicare este lucrul în grup.
Cercul calităţii este un grup mic constituit din angajaţi care dezvoltă pe bază
voluntară o activitate de îmbunătăţire a calităţii la locul de muncă. Lucrul în grup
permite:
Un cerc al calităţii se caracterizează prin:
- participare voluntară a membrilor săi;
- reuniuni regulate de lucru, de obicei la o săptămână;
- membrii cercului decid singuri asupra problemelor ce vor fi analizate;
- activitatea se desfăşoară pe baze ştiinţifice, utilizându-se tehnici simple
de rezolvare a problemelor.
Alte forme de organizare ale lucrului în grup sunt „cercurile de progres” şi
„cercurile zero defecte”.
Cercurile de progres cuprind directori, şefi de compartimente şi muncitori. Ele
se ocupă de problemele productivităţii, producţiei şi aprovizionării.
Cercurile zero defecte încearcă să asigure o scădere către zero a defectelor de
fabricaţie.

● Empowerment
Termenul de Empowerment se utilizează fără traducere, el desemnând o metodă
de motivare a personalului, prin creşterea competenţelor, atât la nivel de individ cât şi
la nivel de grup.
Ideea este acceptată cu uşurinţă de indivizi, însă la nivel de colectivitate
oamenii trebuie convinşi că ei alcătuiesc pentru întreprindere o echipă şi nu o simplă
colecţie de indivizi.
Creşterea competenţei subordonaţilor constituie o componentă principală a
activităţii manageriale, pentru care este nevoie de implementarea unor cunoştinţe de
comportament, a unui management participativ şi a unor programe speciale, acţiuni
care vor avea ca rezultat indivizi şi echipe cu o valoare profesională mai mare şi la
care se manifestă dorinţa de autorealizare.
Empowerment este simultan un concept, o filozofie şi o mulţime de practici
care trebuie învăţate, în special de manageri, pentru a transforma relaţiile de
dependenţă a angajaţilor faţă de ei în relaţii de independenţă.
Conceptul cere investirea angajaţilor cu putere decizională şi cu autoritate, încât
fiecare să devină decident la locul de muncă. Practica cere crearea unui cadru şi a unui
climat de muncă încât să nu apară conflicte, iar angajaţii să se simtă liberi în a-şi folosi
şi dezvolta îndemânarea, cunoştinţele şi întregul potenţial, pentru binele întreprinderii,
şi în acelaşi timp pentru binele lor.

147
 Managementul calităţii

Din această perspectivă, empowerment este un instrument de realizare a

calităţii, care influenţează procesul de învăţare şi procesul de soluţionare a
problemelor.
CONCLUZIE
Învăţarea, instruirea şi reciclarea sunt instrumente folosite pentru creşterea
conştiinţei salariaţilor că este nevoie de competenţa lor. Pentru a se obţine schimbări
comportamentale se utilizează discuţiile, convingerea, recunoaşterea meritelor.

Recomandări bibliografice suplimentare:

[ION13] Ionescu S.C., (2013). Arhitectura calității. Editura Politehnica Press.
București.
[MOL11a] Moldovan L., (2011). Managementul calității. Editura Universității
„Petru Maior” din Tîrgu-Mureș.
[OLA04] Olaru M., (2004). Managementul calității. Editura economică. București

După studierea acestui capitol ar

REZULTATE AŞTEPTATE trebui să înţelegeţi cum să aplicați
strategia îmbunătățirii continue într-o
organizație.

 Strategia calităţii are un rol central și integrator, în cadrul

strategiilor concurenţiale (de marketing, de proiectare, de
producție) pe care le determină.
 Practica economică actuală este orientată preponderent
PUNCTE spre strategia îmbunătăţirii continue.
 Strategia îmbunătăţirii continue (Kaizen ) are în vedere
îmbunătăţirea treptată şi continuă a calităţii produselor,
precum şi a productivităţii şi competitivităţii, prin
participarea întregului personal.
 Strategia Kaizen adoptă principiul îmbunătăţirii treptate
„cu paşi mici”, fără aport substanţial de tehnologie.
CHEIE  Strategia inovării (Kairyo) presupune îmbunătăţirea
proceselor şi produselor în salturi mari, prin aport masiv
de tehnologie.
 Strategia Kaizen se bazează pe o serie de metode, tehnici
şi instrumente:TESTciclul DE AUTOEVALUARE
lui Deming - PDCA, cercurile
calităţii, sistemul de sugestii, grupe mici de lucru,
Kanban, mentenanţa productivă totală, metoda celor „5S”.

148
 Managementul calităţii

TEST DE AUTOEVALUARE

Încercuiţi răspunsurile corecte la

întrebările următoare.
ATENŢIE: pot exista unul, niciunul sau
mai multe răspunsuri corecte la aceeaşi
întrebare.
1)-Strategia inovării presupune:
a)-mobilizare puternică; Da / Nu
b)-investiții mari; Da / Nu
c)-creștere economică spectaculoasă. Da / Nu
2)-Sistemul de sugestii:
a)-poate fi individual; Da / Nu
b)-poate fi în grup; Da / Nu
c)-formulează răspunsuri negative la anumite sugestii de îmbunătățire. Da / Nu
3)-Strategia calităţii
a)-are un rol central și integrator, în cadrul strategiilor concurenţiale; Da / Nu
b)-poate fi defensivă; Da / Nu
c)-poate fi ofensivă. Da / Nu
4)-Cercurile calității:
a)-au componența desemnată de managementul organizației; Da / Nu
b)-analizează probleme semnalate de managementul organizației; Da / Nu
c)-dezvoltă o activitate de îmbunătăţire a calităţii la locul de muncă. Da / Nu
5)-Practica economică actuală este orientată preponderent spre
a)-strategia de marketing; Da / Nu
b)-strategia îmbunătăţirii continue; Da / Nu
c)-strategia inovării. Da / Nu
6)-Metoda celor 5S are ca și activități:
a)-respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite; Da / Nu
b)-păstratrea la locul de muncă a tuturor obiectelor; Da / Nu
c)-ordonarea obiectelor. Da / Nu
7)-Strategia îmbunătăţirii continue,
a)-este o strategie integratoare şi transfuncţională a întreprinderii; Da / Nu
b)-are în vedere îmbunătăţirea treptată şi continuă a calităţii produselor; Da / Nu
c)-presupune participarea managerilor. Da / Nu
8)-Ciclul lui Deming are ca și faze:
a)-planifică; Da / Nu
b)-verifică; Da / Nu
c)-aprovizionează. Da / Nu

149