Generalul Clausewitz defineşte strategia ca fiind „arta de a nu lupta decât în poziţia de

superioritate.” Dicţionarul Larousse defineste strategia ca fiiind „arta de a dirija mijloacele în

vederea victoriei.” iar M. Porterm ca fiind „arta de a construi avantaje concurenţiale ce pot fi
apărate o perioadă lungă de timp.”
Elementele managementului strategic (după Macmillan, Tampoe, 2000) sunt exemplificate de
schema următoare:

Figura 1. Elementele managementului strategic.

Managementul Strategic reprezintă o disciplină care se ocupă de gestionarea
următoarea procese de management:

1.
Formularea Strategiei
2.
Planificare Strategică
3.
Alinierea Organizațională la Strategie
4.
Integrarea Planurilor Operaționale și Bugetului cu Strategia
5.
Execuția Planului Strategic aliniat organizațional și integrat operațional
6.
Adaptarea Strategiei și Planului Strategic la schimbările survenite în mediul de
activitate
Strategia firmei este ansamblul acţiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale
ale firmei pe termen lung, modalităţile de realizare a acestora, acţiunile de alocare a resurselor
necesare în scopul obţinerii avantajului competitiv şi asigurării îndeplinirii misiunii
organizaţiei.
Managementul strategic, mai cuprinde, activităţi asociate deciziilor, precum
planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor precum şi eşalonarea în timp a
realizării lor. Managementul strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta
managerii să răspundă unor întrebări strategice, ca de exemplu1:
 Unde se află organizaţia?;
 Încotro trebuie să se îndrepte?;
 Ce schimbări şi ritmuri există în mediul ambiant al firmei şi cu ce ritm se produc?;
 Ce curs de acţiune poate ajuta firma în îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor sale?.

1
Curs Enescu Marian, Enescu Maria, pag. 51.
Managementul strategic al firmei SC ,,Avicola Șimian” SA
1
 Cuprins

1. Prezentarea firmei: obiect de activitate, furnizorii firmei, clinţii firmei şi

concurenţa firmei.......................................................................................3
2. Prezentarea mediului economic în care acţionează (macromediul şi
micromediul).............................................................................................4
3. Caracteristicile managementului strategic aplicat de firmă......................7
4. Identificarea şi analiza unui model de management strategic aplicabil
firmei.........................................................................................................9
5. Particularizarea unui model de planificare strategică pentru firma SC
,,Avicola Şimian” SA................................................................................10
6. Avantaje şi dezavantaje ale aplicării managementului strategic, precum şi
a planificării strategice pentru firma SC ,,Avicola Șimian” SA...............11
7. Concluzii...................................................................................................12
8. Bibliografie...............................................................................................15

2
 1. Prezentarea firmei: obiect de activitate, furnizorii firmei, clinţii
firmei şi concurenţa firmei
Date generale privind S.C. ,,Avicola Șimian”SA

Societatea S.C. ,,Avicola Șimian”SAși-a început activitatea în anul 2009 cu un capital

social de 200 RON.
Tipul activității principale este creșterea păsărilor.
            Capitalul social este împărțit în 2 părți sociale cu valoarea de 100 RON fiecare și este
reprezentat de aport în numerar și în natură (terenul pentru construcția fermei).
            Afacerea este considerată o oportunitate pe piață locală, prin caracterul specializat.
Fiind o fermă de creștere a găinilor pentru ouă, își va concentra activitatea pentru optimizarea
producției și pentru a valorifica un potențial calitativ ridicat.
 S.C. ,,Avicola Șimian”SA va avea că obiect de activitate creșterea păsărilor (pentru carne).
Misiunea companiei este aceea de a valorifica potențialul producției locale de ouă, pentru a
oferi consumatorilor produse cu valoare superioară .
De asemenea, valorile care stau la baza afacerii sunt calitatea și depășirea așteptărilor
clienților.
                                Obiectiv general : 
ÌAsigurarea producției de ouă în 3 zone cheie ale județului Mehedinţi.
                        Obiective calitative:
–  dezvoltarea unei imagini favorabile pe piață distribuitorilor zonali de ouă;
–  poziționarea în mintea potențialilor clienți (intermediari) că fermă de la care se poate obține
cel mai simplu ouă de găînă sănătoase;
–  crearea unor relații cu furnizorii și distribuitorii bazate pe încredere și profesionalism;
–  consolidarea imaginii pe piață prin promoții și campanii de fidelizare;
–  creșterea gradului de loialitate al clienților (intermediari) față de produsele oferite;
–  specializarea exclusiv pe avicultură ecologică;
                        Obiective cantitative:
–  dezvoltarea unui portofoliu de minim 20 clienți (distribuitori);
–  atingerea unei cifre de afaceri de cel puțîn 700.000 euro;
–  atingerea unei cifre de afaceri de 875.000 euro;
–  creșterea profitabilității producției de ouă cu 20%;
–  extinderea portofoliului de clienți (intermediari) cu 30%;
–  reinvestitia a 80% din profitul obținut în actualizarea tehnologiilor;
Realizarea obiectivelor propuse se va baza pe un sistem bine organizat al producției și
o strategie de distribuție flexibilă și avantajoasă reciproc. De asemenea, unul din mijloacele de
obținere a succesului pe piață se intenționează a fi o importantă investiție în mijloacele de
promovare în rândul intermediarilor.
            Furnizorii firmei sunt SC Furaje SĂ de unde achiziţionăm hrană pentru găinile noaste,
farmacia veterninară Şimian ş.a.
Mai jos sunt detaliate informații cu privire la clienții vizați, caracteristicile lor comune,
precum și modul în care privesc aceștia principalul beneficiu al ofertei de ouă de găînă:
– distribuitori, persoane juridice;
– centre comerciale, supermarketuri;
– deschiși la introducerea de noi produse consumatorului final;
– interesați de construirea/ consolidarea unor valori precum calitatea;
Pe termen lung, se urmareşte menţinerea şi fidelizarea acestor clienţi şi în acelaşi timp
atragerea de noi firme interesate de ouale proaspete de gaină, superioare calitativ, lucru care

3
va implica şi un consum mai mare de resurse umane, financiare si materiale. De asemenea, se
va urmări pătrunderea pe piaţa marilor centre comerciale de tip hipermarket.
Concurenţa este una puternică la nivel de industrie şi se remarcă următoarele categorii
de concurenţi direcţi:
– principalele companii cu distribuţie la nivel naţional (Toneli Group, Agricola Bacau,
Agrisol);
– fermele de ouătoare care folosesc tehnologia de creştere a pasarilor în baterii.
Concurenţa indirectă este reprezentată de:
– ferme de alte tipuri de ouă (prepeliţă);
– producatorii individuali de ouă de gaină (gospodăriile);
Surse de concurenţă viitoare
Fermele avicole ecologice sunt considerate principale surse de concurenţă viitoare, deoarece
pe termen lung, populaţia Romaniei va acorda o mai mare atenţie produselor bio certificate. In
prezent, industria alimentatiei bio este foarte slab reprezentată în ţara noastră, dar pe termen
lung are perspective multiple de dezvoltare, datorită tendinţelor globale. În acest sens, firma
noastră urmăreşte deschiderea unei linii de producţie bio în urmatorii ani.
Principala barieră de intare pe piaţă este lipsa notorietăţii fermei şi poziţia puternică
ocupată de marii jucători pe piaţă de ouă de găină. Altă barieră se consideră lipsa flexibilităţii
unor furnizori, ceea ce ar îngreuna procesul de producţie. De asemenea, şi flexibilitatea şi
gradul de deschidere al distribuitorilor poate reprezenta o barieră pe piaţa abordată, motiv
pentru care ne-am orientat spre un canal cat mai scurt de distribuţie rentabil în situaţia actuală.
Pe viitor se intenţionează crearea propriului lanţ de distribuţie.

1. Prezentarea mediului economic în care acţionează (macromediul şi

micromediul)

 Componente ale macromediului

 Mediul economic este alcătuit din componentele care influenţează structura consumului
şi puterea de cumpărare a purtătorilor cererii. Odată cu înfiinţarea exploataţiilor agricole, sunt
încurajate microferme, iar exploataţiile agricole vor înlocui treptat producţia de ouă a micilor
producători agricoli, al caror număr şi activitate vor scădea treptat în perioada următoare.
Micii producători agricoli vor continua să-şi producă ouale pentru autoconsum, iar populaţia
urbană – în număr de 11,9 milioane în prezent, dar care va creşte treptat – se va aproviziona
numai de la producatorii industriali actuali, la care se vor adauga producatorii cu exploatatii
agricole (avicole).
 Mediul demografic conţine populaţia de pe piaţa potenţială a întreprinderii.
 Mediul tehnologic în care operează întreprinderea este alcătuit din factori care explică
participarea anumitor tehnologii la realizarea ofertei de pe o anumită piaţă. Se justifică astfel
rolul noilor tehnologii la apariţia unor oportunităţi pe piaţă.
Se are în vedere construirea și punerea în funcțiune a 4 hale cu o suprafață totală de 4000 mp,
cu creștere pe așternut permanent.
Se va opta pentru construirea unei hale închise, fără ferestre, prevăzută cu un sistem de
ventilație care să asigure un microclimat corespunzător atât în timpul verii, cât și al iernii. În
plus, hala închisă permite un program de lumina conform tehnologiei de creștere și asigura o
foarte bună biosecuritate, datorită limitării contaminării păsărilor cu germeni patogeni, în
comparație cu creșterea în aer liber sau chiar în hale prevăzute cu ferestre.
Se va lua în considerare și construcția unui depozit, complementar activității de producție,
care să cuprindă: depozite de furaje, materiale, instalația de producere a necesarului de furaje.
Utilaje
Utilajele din hala sunt calculate în așa fel, încât să se asigure un hrănitor tranconic la 40-50 de

4
găini și o adăpătoare circulară la 100 de găini. Înălțimea utilajului se va menține, în funcție de
dezvoltatea găinilor, la nivelul spatelui acestora, în așa fel încât păsările să poate circulă pe
sub utilaje fără să sufere traumtatisme și să-și deprecieze carcasa, precum și pentru a se
preîntâmpina risipă de furaje.
 Mediul cultural este format din totalitatea elementelor care vizează sistemul de valori,
obiceiurile, tradiţiile, cerinţele şi normele de conduită ale populaţiei în societate.
In funcţie de aceste elemente se formează, între altele, comportamentul de cumpărare şi de
consum al clienţilor la care firma producătoare, distribuitoare sau comercială trebuie să se
adapteze.
Mediul natural are în vedere condiţiile şi resursele naturale de la nivel unei anumit
pieţe.
Deoarece tipul de creștere în baterii este mai costisitor și mai dificil în exploatare, se
va opta pentru creșterea la sol, pe așternut permanent, caz în care fiecare hala se populează cu
8000 puicuțe de 16 săptămâni, care sunt menținute în producție până la vârstă de 77 – 80
săptămâni, după care se sacrifică și se înlocuiesc, după dezinfecția halei, cu o nouă serie de
8000 puicuțe.
Fiind vorba de 4 hale, se au în vedere creșterea a 32.000 de capete.
Fermă realizează 4 feluri de producție, din care unul se autoconsuma iar alte trei se
livrează că producție marfă. Produse care se autoconsuma: nutrețurile combinate: se
realizează 1.168 tone nutrețuri combinate într-un micro-FNC, cantitatea medie zilnică produsă
în cele 5 zile lucrătoare ale săptămânii fiind de 4,8 tone și maximum 4,16 tone. Zilnic, doi
muncitori deservesc timp de 3 ore acest micro-FNC, pentru măcinarea, dozarea, malaxarea și
depozitarea furajului combinat rezultat.
Lucerna masă verde va fi cumpărată (24.000 kg pe timpul verii) și se va administra, sub formă
de mănunchiuri, zilnic, mici cantități de lucerna (5 -10 g pe găînă și zi), atât pentru
completarea necesarului vitaminic și proteic, cât și pentru a da o preocupare păsărilor.
Din exploatare rezultă și 30.000 de găini reforma, din cele 32.000 introduse la creștere
(pierderi 2.000 capete – 6 %). La o greutate medie de 2,2 kg/găînă, rezultă 66.000 kg păsări
vii. Cu precizarea că ciclul de producție este de 64 săptămâni (4 săptămâni că puicuta, 57
săptămâni că ouatoare și 3 săptămâni vid sanitar) și doar la acest interval rezultă o serie de
găini reformate.
În medie, pentru un an se obțîn: 52/64 = 81,2 %, 66.000 x 80 % = 52.800 kg păsări vii în
medie pe an. Tot după o perioada de 65 săptămâni rezultă din exploatare un foarte valoros
îngrășământ natural. Cantitatea de gunoi de pasăre, pe ciclu de producție, este de 1,5 ori față
de furajul consumat, adică cca. 200 kg gunoi de pasăre, sau de cca. 1.520 tone pe un ciclu de
producție.
Acest gunoi poate fertiliza anual 152 ha teren arabil, administrând câte 10 tone pe ha.
adică:
Un ciclu normal, cu reforma găinilor la vârstă de săptămâni, are lungimea de 61 săptămâni,
– 4 săptămâni acomodare (vârstă 16-20 săptămâni)
– 57 săptămâni producția de ouă (vârstă 20-77 săptămâni)
Perioada de 64 săptămâni a unui ciclu de ouat presupune utilizarea halei în proporție de 81,25
% pe an, adică: 52 săptămâni ⁄64 săptămâni = 81,25 %
Pe de altă parte, efectivul mediu pe perioada este de 97 % față de cel inițial (100 % la
populare, 94 % la reforma), ceea ce conduce către următorul efectiv mediu anual, la care se
calculează producția de ouă: 81,25 % x 97 % = 78,8 %
În cazul popularii unei cu 8.000 puicuțe de 16 săptămâni, efectivul mediu anual per hala va fi:
8000 x 78,8 % = 6.304 capete, iar pe toate cele 4 hale: 25.216 capete
La o producție medie de 289,5 ouă pe găînă (78,3 %), rezultă o producție anuală totală de
7.300.000 ouă.

5
Investiția va necesită un teren total de aprx. 1ha, alocați astfel:
– 4 hale x 1000mp;
– Clădire de birouri: 1600mp;
– Depozit: 900mp;
– Spațiu exterior pentru silozuri, zona logistică și dezvoltări ulterioare: 3.500mp.
Acest teren este deținut de fondatorii afacerii.
Furnizorii sunt decisivi în desfășurarea activității, iar contractele cu aceștia este necesar să fie
avantajoase în condițiile intrării pe piață a fermei.
Necesitățile de depozitare vor fi asigurate de 2 silozuri – în cazul furajelor și de un depozit
pentru echipamente tehnologice. Pentru ouăle produse nu este nevoie de un spațiu de
depozitare, deoarece această va fi transportată către distribuitorii contractați imediat după
ambalare.
Stocurile de furaje, precum și producția efectivă a fermei se va controla prin rapoarte zilnice
și evidente în baza de date.
Condiții interne de mediu
a) Temperatura
Temperatura deasupra nivelului solului: 35 grade C în primele 3 zile, după care se reduce cu
un grad până în ziua 12, după care se menține aprx. constanța.
b) Umiditatea
Umiditatea trebuie să fie mai scăzută în prima perioada de dezvoltare și mai mare în a două
perioada de creștere. Vor fi evitate atât umidități prea mari, cât și umidități prea scăzute (sub
60% în primele săptămâni și peste 60% în ultimele săptămâni).
c) Curenții de aer
La temperaturile situate în zona confortului termic, curenții de aer nu influențează negative
sănătatea puilor. Se va acționa cu precauție în cazul temperaturilor mai scăzute.
d) Factorii chimici ai microclimatului
Concentrația amoniacului nu va să depăși 0,02%. Hidrogenul sulfurat va fi admis în de
0,01%, iar bioxidul de carbon în concentrație de 0,5-0,6%.
e) Iluminatul
Indicele de lumina pentru halele fără ferestre ce urmează a fi construite (iluminarea se face
numai cu ajutorul luminii artificiale), reprezintă intensitatea luminii raportată la unitatea de
suprafață.
Menținerea luminii aprinse toată noaptea se va evita, nefiind economică și nici urmată de o
sporire a producției; această pentru că păsările au nevoie de odihnă, de care nu se pot bucură
atunci când lumina este aprinsă tot timpul.
Iluminarea bruscă constă în expunerea păsărilor la o lumina de mare intensitate, pe perioade
foarte scurte, prin utilizatea unor lămpi de 1000-1500W, care se aprind de 3-4 ori pe noapte,
timp de 20-30 secunde.
f) Ventilația
Ventilația condiționează în măsură hotărâtoare posibilitatea creșterii păsărilor în spații închise.
Fiind vorba de adăposturi fără ferestre și cu o lățime de peste 10m, ventilația fermei va fi
realizată prin intermediul electroventilatoarelor.
Vor fi acceptate următoarele limite în ceea ce privește viteză de circulație a aerului în
interiorul halelor:
-la nivelul păsărilor 0,2-0,3m/sec;
-la nivelul orificiilor de admisie și evacuare, 1m/sec cel mult.
Necesarul de aer al păsărilor este în sransa legătură cu vârstă (deci cu greutatea corporală).
Temperatura, ventilația și lumina trebuie controlate de termostate și ceasuri programatoare.
g) Concentatia amoniacului: maxim 0,2 la mie.
Componentele micromediului:

6
 furnizori;
clienţii;
concurenţii;
Furnizori:
 de bunuri materiale: furaje de la SC Furaje SA
 prestatori de servicii: farmacia veterninară Şimian
 furnizori de forţă de muncă: persoanele de până la 45 de ani.
Clienţii:
 consumatori finali:persoane fizice, juridice;
 intermediari: supermarket Carrefour, Piaţa Meva, Penny, Profi etc.
Fundamentarea acțiunilor firmei pornește de la următoarele premise și anume: firma
va fi orientată în permanență către clienți și către piață. Toată activitatea dar și întreg
personalul vor fi canalizate spre direcția satisfacerii clienților intermediar dar și finali.
Concurenţii reprezintă o altă componentă a micromediului . Sunt nelipsiţi din cadrul unui
mediu economic cu adevărat concurenţial.
La nivelul firmei SC Avicola Şimian SA avem concurenţă cu:
 ferme de alte tipuri de ouă (prepeliţă);
principalele companii cu distribuţie la nivel naţional (Toneli Group, Agricola
Bacau, Agrisol) ş.a.

2. Caracteristicile managementului strategic aplicat de firmă

Dimensiunile managementului strategic

Întrebări la care trebuie să răspundă în demersul de formulare a

Tipul de strategiei
proces
Procesul Cine suntem? (Care Ce vrea să facă? Ce va face? 
raţional şi este situaţia) Formularea Alegerea strategiei
analitic Analiza mediului strategiilor şi Stabilirea
(dimensiunea înconjurător  politicilor  programelor,
economică) Evaluarea resurselor Evaluarea planului de acţiune şi
Prezentarea strategiilor şi a bugetului
portofoliului de politicilor Căutarea unui
activităţi sistem de
management adecvat
Procesul Cine sunt Ce pot să facă Ce se poate face cu sau împotriva
sociopolitic stakeholderii? stakeholderii? „actorilor”? Căutarea
(dimensiunea Identificarea  Evaluarea independenţei stakeholderilor
umană stakeholderii sistemului Selectarea alianţelor şi a corelaţiilor
 Analiza politic al Ce decide să facă? Formularea
dinamică a stakeholderilor strategiei politice Anticiparea
legăturii  Anticiparea reacţiilor opozanţilor
dintre reacţiei
întreprindere stakeholderilor
şi
stakeholderii

7
 Procesul Ce tip de organizare? Ce proces de luare a Ce stil de animare?
birocratic Stabilirea gradului deciziei?  Alegerea Determinarea
(dimensiunea de descentralizare tipului de plan nivelului participării
organizaţiona Determinarea Determinarea  Elaborarea
lă) mărimii unităţilor etapelor de elaborare sistemului de
operaţionale a planurilor evaluare şi
Alegerea mijloacelor Alegerea orizontului recompense Ce
de coordonare de planificare proceduri de control?
Elaborarea Explicarea  Alegerea gradului
sistemului conţinutului de concentrare a
informaţional planurilor controlului 
Elaborarea Determinarea
procesului de decizie frecvenţei şi nivelului
controlului 
Alegerea gradului de
detaliu al controlului
 Căutarea orientării
controlului

Sursa:Management strategic, Enescu Marian, Enescu Maria pag. 54,55.

Pentru primul an de activitate ne propunem următoarele obiective:

Calitative:
– câștigarea unui renume zonal;
– crearea unei imagini profesioniste în rândul distribuitorilor;
Cantitative:
– atingerea targetului de vânzări propus: 7.300.000 ouă/ an;
– dezvoltarea unei rețele de minim 20 distribuitori.
Strategia de vânzări și distribuție
Strategia de vânzări este concepută pentru a pune bazele unui portofoliu de clienți la intrarea
firmei pe piață. Activitatea de vânzări va fi desfășurată de cei 2 agenți de vânzări din cadrul
Departamentului Comercial și va urmări o traiectorie orientată spre rezultat.
Tehnică de vânzare ce urmează a fi implementată se va concretiza prin contactarea telefonică
a reprezentanților companiilor din baza de date, cu scopul de a stabili întâlniri pentru a
prezența oferta de produse disponibilă din partea SC AVICOLA ŞIMIAN SA. Până la
încheierea unui contract se estimează un număr de minim 2 întâlniri între reprezentanții de
vânzări și clienți, pentru clarificarea detaliilor legate de distribuție.
Promovarea și relațiile publice
Fermă va beneficia atât de un logo, cât și de un slogan, pentru a fi mai ușor recunoscută în
rândul clienților:
Că mijloc de promovare se va alege mediul de comunicare online (site, newsletter), precum și
materialele promoționale.

8
Site-ul va fi unul de prezentare al companiei și al beneficiilor oferite colaboratorilor, iar
newsletterul se dorește a fi unul informativ cu tentă interactivă, construit pe principiul utilității
pentru clienți (intermediari). Se va pune mai puțîn accent pe descrierea firmei și se vor redacta
articole și știri cu conținut de specialitate, de interes pentru distribuitori. De asemenea, în
cazul ofertelor speciale, acestea vor fi prezentate în acest newsletter.
Mapa de prezentare a fermei pentru intermediari va conține pe lângă prezentarea firmei și
avantajele unei colaborări, idei de promovare în rândul consumatorului final, puse la
dispoziție în mod gratuit. Astfel se urmărește că distribuitorii să fie interesați să facă eforturi
minime pentru a-și vinde marfă, obțînând un beneficiu din partea fermei, pe lângă produsele
de baza.
Soluțiile depromovare puse la dispoziție sunt reprezentate de:
– broșuri cu rețete din carne de pui, sfaturi de compatibilitate între alimente și băuturi;
– broșuri informative legate de alimentația sănătoasă;
– materiale promoționale de tipul: tacâmuri sau farfurii branduite;
Mijloacele de promovare vor fi suplinite de activitatea de vânzări desfășurată în cadrul
Departamentului Comercial.

3. Identificarea şi analiza unui model de management strategic aplicabil

firmei
Modelul de management strategic aplicat de firma SC AVICOLA ŞIMIAN SA este modelul
B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck . În următoarea imagine voi prezenta fazele acestui
model.

9
4. Particularizarea unui model de planificare strategică pentru firma
SC ,,Avicola Şimian” SA

Modelul G. A. Cole

Al treilea model de planificare strategică pe care îl prezentăm, acela elaborat de G.C.

Cole se desfăşoară între două etape extreme deosebit de importante: definirea scopurilor
fundamentale ale firmei (sub influenţa culturii firmei şi a stakeholderilor) şi controlul şi
revizuirea rezultatelor Management strategic 193 planurilor stabilite iniţial. Scopurile vor
determina obiective strategice, iar că urmare a evaluării performanţelor firmei (pe baza unui
diagnostic sau a unei analize SWOT), se vor proiecta strategii alternative, care sunt supuse
apoi evaluării. Planul strategic ales urmează să fie aplicat, iar sarcinile cuprinse în acest plan
vor fi defalcate pe subdiviziuni organizatorice. La nivelul acestora, planurile se defalcă în
continuare pe funcţiuni, urmărindu-se realizarea lor. Dacă este necesar, se poate recurge la
revizuirea din mers a planurilor, iar acest fapt este posibil chiar şi într-un context în care
mediul este puternic instabil.
G. A. Cole ne propune un model ''tradiţional'' de planificare strategică, în care logica
etapelor şi a factorilor de influenţă este uşor de descifrat. Organizaţiile mari pot afla astfel, din
propunerea lui G. A. Cole, modelul adecvat pentru realizarea propunerilor strategice la cele
trei niveluri (ansamblul firmei, subdiviziunile organizatorice, funcţiunile). Feed-back-ul este
necesar şi apreciem că precizarea distinctă a reevaluării unor strategii, ca urmare a controlului
rezultatelor aplicării acestora, reprezintă un avantaj considerabil al modelului.
Analiza SWOT a firmei SC AVICOLA Şimian
a. Puncte Tari/Calități
- produse la un nivel ridicat
- produse ecologice
- raport bun calitate-preț față de firmele concurente
- posibilitatea acordării plăților în rate, card și transferuri bancare
- Angajați cu un nivel înalt de calificare
- Organizarea evenimentelor pe tot parcursul anului, indiferent de condițiile
meteorologice sau perioadele de post etc.

10
 - Discount-uri pentru clienți fideli
- Produsul rezultat este pe lista prioritară în tendințele de consum ale publicului
- Oferta de pe piață este sub cerere și în creștere
- Nu există competitori numeroși pe acest segment
- Câștigarea unui renume zonal
- Crearea unei imagini profesionale în rândul distribuitorilor
- Calitatea înaltă a produselor
- Poziționare eficientă pe piață
- Prezentarea Produsului nostru oferă o experiență diferită, fiind o atracție pentru mai
mulți clienți
b. Puncte Slabe/Defecte
- Firmă necunoscută la început
- Lipsa de experiență în organizarea activității de acest tip
- Buget scăzut
- Finanțare limitată
- Produse care sunt deja disponibile pe piață
- Nu avem promovare
- Lipsa activității de marketing
- Concurență locală și regională
c. Oportunități
- Pătrunderea pe noi piețe
- Găsirea unor surse de aprovizionare a materiei prime mai ieftine
- Pretențiile crescute ale clienților ce doresc să fie în pas cu tendințele internaționale și
la nivelul divertismentului
d. Amenințări
- Costurile materie prime în creștere
- Concurența puternică a pieței
- Firmele prezente deja pe piață cu o experiență vastă în domeniu
- Fără suport din partea autorităților
- Condiții economice scăzute
- Lipsa notorietății firmei și poziția puternică ocupată de marii jucători de pe piață cu
acest produs
- Lipsa flexibilității unor furnizori, ceea ce ar îngreuna procesul de producție
- Criza financiară
- Rata dobânzii
- Accesul scăzut la noi tehnologii; costul ridicat al acestora
- Recesiunea economică (scăderea veniturilor reale ale populației)
- Flexibilitatea și gradul de deschidere al distribuitorilor.

5. Avantaje şi dezavantaje ale aplicării managementului strategic, precum şi a

planificării strategice pentru firma SC ,,Avicola Șimian” SA
Posibilităţile conducerii strategice nu sunt fără limită. Există un şir de limite în
folosirea conducerii strategice la nivelul societăţii SC AVICOLA ŞIMIAN SA, care ne
dovedesc că acest tip de conducere nu este universal în diferite situaţii şi probleme.
Limitele aplicării managementului strategic la nivelul societăţii SC AVICOLA ŞIMIAN SA
sunt:

11
  nu ne dă o viziune clară a viitorului. Descrierea viitorului dorit al organizaţiei nu
ete o analiză detailată a situaţiei interne şi a mediului extern, ci un şir de dorinţe calitative a
situaţiei de viitor a organizaţiei, în dependenţa de ce cultură organizaţională va avea, ce
poziţie va ocupa pe piaţă etc. Toate principiile enumerate trbuie să determine posibilităţile de
existenţă a organizaţiei pe viitor.
 poate fi conceput ca un şir de reguli rutine, proceduri şi scheme. El nu are o teorie
bine determinată în baza căreia poţi să rezolvi probleme sau să soluţionezi conflicte la diferite
nivele ierarhice.
 procesul managementului strategic este costisitor, din punctul de vedere al timpului
alocat. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar
activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură
operaţională, curentă.
Avantajele aplicării managementului strategic la nivelul societăţii SC AVICOLA ŞIMIAN
SA sunt:
 Asigurarea activităţii organizaţiei conform aspectului de bază al strategiei: „Ce noi
facem şi vom obţine?”;
 Necesitatea managerilor să reacţioneze mai perseverent la schimbările din jur;
 Posibilitatea managerilor de a aprecia variantele alternative de investiţii de K şi o
lărgire a K, ceea ce înseamnă o trecere a resurselor în proiecte efective şi argumantate
din punct de vedere strategic,
 Posibilităţile de a uni toate concluziile conducătorilor de la toate nivelurile, legate de
strategie;
 A crea un mediu cu o climă binevoitoare, pentru o conducere mai activă şi
contradictorie a tencinţelor, care pot aduce la orecţie pasivă la schimbarea situaţei.
Dezavantajele aplicării planificării strategice pentru firma SC ,,Avicola Șimian” SA
sunt:
 costurile ridicate determinate de trecerea de la planificarea tradiţională, ierarhică a
implementării obiectivelor :modificarea procedurilor administrative.
Avantajele aplicării planificării strategice pentru firma SC ,,Avicola Șimian” SA sunt:
 Oferă un cadru pentru creşterea predictibilităţii activităţiilor din cadrul firmei,
 Permite o mai mare transparenţă în ceea ce priveşte modul de alocare a
resurselor,
 Îmbunătăţeşte calitatea informaţiilor privind modul de derulare a activităţiilor
din cadrul firmei SC AVICOLA ŞIMIAN SA.

CONCLUZII
Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe
schimbările şi modificările ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia
cu mediul în care funcţionează, pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri şi
servicii oferite de organizaţie, fabricaţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate desfăşurată să
devină depăşite, în neconcordanţă cronică în raport cu schimbările produse. Managementul
strategic şi-a făcut intrarea oficială în domeniul managementului în anul 1973, cu ocazia
Primei Conferinţe Internaţionale asupra Managementului Strategic, organizată la
Universitatea Vanderbilt de către I. Ansoff.
Deoarece tipul de creștere în baterii este mai costisitor și mai dificil în exploatare, se
va opta pentru creșterea la sol, pe așternut permanent, caz în care fiecare hala se populează cu
8000 puicuțe de 16 săptămâni, care sunt menținute în producție până la vârstă de 77 – 80
săptămâni, după care se sacrifică și se înlocuiesc, după dezinfecția halei, cu o nouă serie de
8000 puicuțe.

12
Fiind vorba de 4 hale, se au în vedere creșterea a 32.000 de capete.
Fermă realizează 4 feluri de producție, din care unul se autoconsuma iar alte trei se
livrează că producție marfă. Produse care se autoconsuma: nutrețurile combinate: se
realizează 1.168 tone nutrețuri combinate într-un micro-FNC, cantitatea medie zilnică produsă
în cele 5 zile lucrătoare ale săptămânii fiind de 4,8 tone și maximum 4,16 tone. Zilnic, doi
muncitori deservesc timp de 3 ore acest micro-FNC, pentru măcinarea, dozarea, malaxarea și
depozitarea furajului combinat rezultat.
Lucerna masă verde va fi cumpărată (24.000 kg pe timpul verii) și se va administra, sub formă
de mănunchiuri, zilnic, mici cantități de lucerna (5 -10 g pe găînă și zi), atât pentru
completarea necesarului vitaminic și proteic, cât și pentru a da o preocupare păsărilor.
Din exploatare rezultă și 30.000 de găini reforma, din cele 32.000 introduse la creștere
(pierderi 2.000 capete – 6 %). La o greutate medie de 2,2 kg/găînă, rezultă 66.000 kg păsări
vii. Cu precizarea că ciclul de producție este de 64 săptămâni (4 săptămâni că puicuta, 57
săptămâni că ouatoare și 3 săptămâni vid sanitar) și doar la acest interval rezultă o serie de
găini reformate.
În medie, pentru un an se obțîn: 52/64 = 81,2 %, 66.000 x 80 % = 52.800 kg păsări vii
în medie pe an. Tot după o perioada de 65 săptămâni rezultă din exploatare un foarte valoros
îngrășământ natural. Cantitatea de gunoi de pasăre, pe ciclu de producție, este de 1,5 ori față
de furajul consumat, adică cca. 200 kg gunoi de pasăre, sau de cca. 1.520 tone pe un ciclu de
producție.
Acest gunoi poate fertiliza anual 152 ha teren arabil, administrând câte 10 tone pe ha.
adică:
Un ciclu normal, cu reforma găinilor la vârstă de săptămâni, are lungimea de 61 săptămâni,
– 4 săptămâni acomodare (vârstă 16-20 săptămâni)
– 57 săptămâni producția de ouă (vârstă 20-77 săptămâni)
Perioada de 64 săptămâni a unui ciclu de ouat presupune utilizarea halei în proporție de 81,25
% pe an, adică: 52 săptămâni ⁄64 săptămâni = 81,25 %
Pe de altă parte, efectivul mediu pe perioada este de 97 % față de cel inițial (100 % la
populare, 94 % la reforma), ceea ce conduce către următorul efectiv mediu anual, la care se
calculează producția de ouă: 81,25 % x 97 % = 78,8 %
În cazul popularii unei cu 8.000 puicuțe de 16 săptămâni, efectivul mediu anual per hala va fi:
8000 x 78,8 % = 6.304 capete, iar pe toate cele 4 hale: 25.216 capete
La o producție medie de 289,5 ouă pe găînă (78,3 %), rezultă o producție anuală totală de
7.300.000 ouă.
Investiția va necesită un teren total de aprx. 1ha, alocați astfel:
– 4 hale x 1000mp;
– Clădire de birouri: 1600mp;
– Depozit: 900mp;
– Spațiu exterior pentru silozuri, zona logistică și dezvoltări ulterioare: 3.500mp.
Acest teren este deținut de fondatorii afacerii.
Furnizorii sunt decisivi în desfășurarea activității, iar contractele cu aceștia este
necesar să fie avantajoase în condițiile intrării pe piață a fermei.
Necesitățile de depozitare vor fi asigurate de 2 silozuri – în cazul furajelor și de un depozit
pentru echipamente tehnologice. Pentru ouăle produse nu este nevoie de un spațiu de
depozitare, deoarece această va fi transportată către distribuitorii contractați imediat după
ambalare.

13
Stocurile de furaje, precum și producția efectivă a fermei se va controla prin rapoarte zilnice
și evidente în baza de date.
În cadrul SC Avicola Șimian SA există un management al costurilor condus de un
manager de cost care coordonează activitatea de antecalculaţie şi postcalculaţie a costurilor
unitare pe produs, activitate desfăşurată la nivel de departamente de către administratorii de
costuri şi gestiuni. Preocuparea permanentă a acestora este de a reduce costurile astfel încât
toate produsele societăţii să fie eficiente.
Pentru ca sistemul informaţional al conducerii să dobândească atributele unui sistem
de sprijinire decizional, managerii trebuie să dispună de informaţiile pe care le doresc, chiar în
momentul în care le sunt necesare, în forma dorită şi în structura corespunzătoare. Un astfel
de sistem are nevoie de o bază de modele de analiză şi o sursă adecvată de date, în cele mai
dese situaţii, depozite de date, exploatate printr-o interfaţă prietenoasă. Cunoaşterea este
bogăţia de cea mai mare importanţă pentru o întreprindere, iar crearea unei infrastructuri care
să permită furnizarea cunoştinţelor este mai mult decât necesară.
Ideea de mai sus poate fi pusă în practică cu condiţia ca aceleaşi informaţii să poată fi
folosite în mai multe scopuri, iar acesul la informaţii se face în mod automat, fără o recopiere
manuală a datelor. În concepţia multor autori, un sistem integrat este acela în care activitatea
economică este considerată un tot unitar şi în care informaţiile de bază provenite de la
sectoarele de activitate sunt prelucrate în toate modurile considerate utile şi sunt utilizate apoi
la toate nivelurile de conducere în vederea planificării, executării şi efectuării controlului.
Obiectivul principal al creării unui sistem informatic integrat este acela de a crea un
instrument versatil şi puternic pentru echipa managerială, care poate să analizeze situaţia
vânzărilor, situaţia activităţii la nivelul întregii firme şi a fiecărui punct de lucru în parte,
situaţia şi rezultatele activităţii promoţionale desfăşurate.

14
 BIBLIOGRAFIE

1. Carte ENESCU MARIAN, ENESCU MARIA-MANAGEMENT STRATEGIC

2. www. Finanțe. ro.
3. www. Contabil. ro
4. file:///C:/Users/dell/Downloads/MANAGEMENT%20STRATEGIC%20A%205%20-
%20%20%20%202010.pdf
5. https://www.revista-ferma.ro/articole/zootehnie/proiect-tehnologic-pentru-3000-gaini-
ouatoare
6. https://www.capital.ro/cum-putem-infiinta-o-ferma-de-gaini-cu-fonduri-europene-
186108.html

15
16