SARCINA LA TEMA III

1. Caracterizați dependenţa strategiei de caracteristicile mediului

2. Argumentați necesitatea atragerii personalului in elaborarea

strategiei organizației

3. Caracterizați etapele de elaborare a strategiei

4. Exemplificați Modelui lui M Porter in analiza mediului extern

5. Avantajele folosirii Harții grupurilor strategice

6. Cind se foliseste Matricea Hofer

7. Esența Matricei General Electric

8. Caracterizați Teoria Jocului/sau X și Y in elaborarea strategiei

1.Caracterizați dependenţa strategiei de caracteristicile mediului

Aşa cum reiese din figura dependenta organizaţiei faţă de mediu şi necesitatea unei
strategii este maximă, când informaţiile din mediu prezintă un mare grad de
incertitudine şi când activitatea acesteia este foarte dependentă de resurse din mediu.
Ca sisteme deschise, organizaţiile trebuie să fie capabile să studieze mediul în care
funcţionează, pentru a se adapta permanent la schimbările care apar în cadrul acestuia.
Când informaţiile din mediu au un înalt grad de incertitudine, organizaţiile au nevoie
de o mare cantitate de informaţii pentru a înţelege oportunităţile şi pericolele pentru
funcţionarea eficientă. In astfel de condiţii, organizaţiile pot răspunde schimbărilor
din mediu prin folosirea unor departamente de cercetare a pieţei, de relaţii cu publicul
şi de planificare strategică. Răspunsurile pe care trebuie să le dea organizaţia la
schimbările din mediu necesită măsuri de modificare a activităţilor specifice, sau chiar
de modificare a mediului, toate acestea rcgăsindu-sc în cadrul strategiilor, de unde şi
nevoia unui astfel do demers. Astfel, elaborarea unei noi strategii ajută organizaţiile să
dea răspunsuri adecvate mediului şi să funcţioneze în cadrul acestuia în mod eficient.

2.Argumentați necesitatea atragerii personalului in elaborarea strategiei

organizației
Specialiştii în schimbare şi dezvoltare organizaţională îşi vor impune mai uşor
măsurile vizate, vor parcurge mai uşor procesul schimbării, dacă vor antrena
personalul organizaţiei în acest proces. Astfel, membrii organizaţiei vor fi încurajaţi şi
motivaţi să îşi formeze aceeaşi opinie despre atuurile şi slăbiciunile organizaţiei,
precum şi despre mediul în care aceasta funcţionează. Pentru aceasta se va acorda o
atenţie sporită procesului de comunicare, astfel încât membrii organizaţiei să
manifeste suficientă încredere şi interes faţă de stabilirea perspectivei organizaţiei.
Procesul de atragere a personalului la elaborarea strategiei organizaţiei diferă în
funcţie de sfera de cuprindere a strategiei, deci dacă aceasta vizează întreaga
organizaţie sau un domeniu de activitate (comercial, producţie, personal etc.), dar în
ambele cazuri se recomandă să fie antrenat personalul care va fl implicat în aplicarea
strategici. Atunci când se precizează necesitatea antrenării personalului la elaborarea
strategiei organizaţiei, nu înseamnă că se are în vedere întregul personal, ci numai
acele persoane care pot contribui, prin pregătirea lor, la stabilirea obiectivelor, a
opţiunilor strategice etc., sau de care depinde implementarea respectivei strategii.
Această implicare a personalului în elaborarea strategiei măreşte şansa ca personalul
să participe cu toate cunoştinţele şi calităţile în procesul de implementare, care s-a
dovedit mult mai dificil decât cel de elaborare a strategici. Participarea personalului
organizaţiei va fi diferită. în funcţie de tipul de manageri şi de stilul de management
practicate, în sensul că, în organizaţiile în care se practică un management
participativ, personalul va fi mai mult implicat în procesul de elaborare şi aplicare a
strategiei, iar în cele în care se practică un stil autoritar, personalul va fi implicat mai
puţin în acest proces. Atragerea personalului diferă şi în funcţie de etapele procesului
de elaborare şi implementare a strategici organizaţiei. Astfel, stabilirea obiectivelor, a
opţiunilor strategice, precum şi evaluarea resurselor se va face prin participarea
managerilor, în special de la nivelurile ierarhice superioare. Aceştia vor face analiza
mediului ambiant extern (competitori, potenţiali competitori, furnizori, beneficiari
etc.), identificând oportunităţi şi pericole.

3..Caracterizați etapele de elaborare a strategiei

Dacă etapele prezentate mai sus nu reclamă în mod deosebit aportul restului
personalului organizaţiei, în etapele de implementare a strategiei trebuie implicaţi şi
managerii de nivel mediu şi inferior, şi chiar subordonaţii care aplică respectiva
strategie. Deci, implementarea strategiei reprezintă un proces participativ, care
prezintă câteva trăsături:

■ concentrarea asupra orientărilor strategice ale organizaţiei, care vor determina

modificări în structura proceselor şi structura de personal a organizaţiei

■ considerarea planului de aplicare a strategici ca un proces unitar şi integral ce are

menirea susţinerii avantajului competitiv al organizaţiei;

■ indivizii şi colectivele din cadrul organizaţiei vor fi direcţionaţi spre folosirea

competenţelor din organizaţie pentru îmbunătăţirea coordonării la toate nivelurile
ierarhice şi, implicit, cficicntizarea procesului de realizare a obiectivelor strategice

4.Exemplificați Modelui lui M Porter in analiza mediului extern

Rivalitatea între competitorii existenţi arc ca scop câştigarea de către fiecare a unei
poziţii avantajoase, drept pentru care caută să se diferenţieze prin calitate, reclamă,
garanţie etc. Intensitatea competiţiei în cadrul unei ramuri este determinată. în
principal, de următorii factori:

■ numărul mare ele competitori conduce la creşterea competiţiei, întrucât fiecare va

căuta să obţină o cotă cât mai mare din piaţă:

■ numărul restrâns de competitori, dar cu o forţă relativ egală, în cazul unei pieţe
oligopoliste, conduce la creşterea competiţiei, deoarece niciunul dintre ei nu poate să
deţină supremaţia asupra pieţei, fiecare având şanse egale;

■ ritmul scăzut de creştere al ramurii măreşte competiţia pentru câ nevoia de creştere

a fiecărui competitor nu-şi găseşte soluţionarea decât prin acapararea unei părţi din
piaţa celorlalţi competitori;

Elaborarea strategiei organizaţiei Noii competitori

■ nivelul ridicai al costurilor fixe conduce la creşterea competiţiei, prin aceea că

fiecare doreşte să-şi mărească scria de fabricaţie pentru a reduce costul pc unitatea de
produs, astfel ajungându-sc la creşterea ofertei;

■ slaba diferenţiere a produsului conduce la intensificarea competiţiei prin faptul că

beneficiarii nu au preferinţe pentru produsele unor producători;

■ bariere mari la ieşirea din cadrul ramurii, prin utilizarea, spre exemplu, a unor
utilaje, instalaţii costisitoare, care necesită o perioadă mai mare dc amortizare,
intensifică lupta pentru acapararea pieţei care să-i permită amortizarea respectivelor
utilaje, instalaţii;

• presiunea produselor substitui conduce la intensificarea competiţiei prin presiunea

care o fac aceste produse asupra ofertei

5.Avantajele folosirii Harții grupurilor strategice

Pentru analiza mediului extern al întreprinderii, este necesar să se identifice o serie de
elemente de caracterizare privind structura ramurii în care funcţionează respectiva
întreprindere, cum ar fi: numărul de clienţi şi mărimea acestora, identificarea liderilor
de pe piaţă, numărul şi mărimea furnizorilor, canale de distribuţie de la producător la
utilizatorul final, uşurinţa intrării şi ieşirii din cadrul ramurii etc. Fste. de asemenea,
important să se cunoască dacă ramura (industria) se caracterizează prin mai mulţi mici
competitori (dacă este fragmentată), dacă este matură, în declin, dacă se
caracterizează prin schimbări tehnologice rapide. Una dintre tehnicile ce poate fi
utilizată pentru caracterizarea structurii unei ramuri (industrii) este ..Hartagrupurilor
strategice", care arată cum ramura respectivă se constituie din anumite grupuri de
competitori, fiecare grup ocupând o anumită poziţie pe piaţă.

6.Cind se foliseste Matricea Hofer

Hofer concepe această grupare prin combinarea poziţiei competitive a produselor cu
ciclul de viaţă al acestora, aşa cum rezultă . în general, produsele fabricate de către o
întreprindere se pot afla într-una dintre fazele ciclului de viaţă: cercetare-dez voi tare,
creştere, maturitate sau declin. în funcţie de care pol ocupa şi o anumită poziţie
competitivă pe piaţă: puternică, medie sau slabă. Astfel, produsele aflate în faza de
ccrcetare-dezvoltare. din cauză că se fabrică în cantităţi mici, au costuri în general
ridicate, se vând în cantităţi mici şi au o competitivitate medie sau chiar slabă. Prin
vânzarea unor astfel de produse, întreprinderea va obţine profituri reduse. Produsele
aflate în faza de creştere, ca urmare a măririi cantităţilor fabricate, a reducerii
costurilor de producţie, vor ocupa o poziţie competitivă puternică şi medic, ceea ce va
conduce la obţinerea de profituri mari. Faza de maturitate, din ciclul do viaţă al
produselor, asigură acestora o competitivitate puternică şi medie, dacă se află la
graniţa cu faza de creştere, şi o competitivitate medie spre slabă, dacă se află la
graniţa cu faza de declin. Ultima fază din ciclul de viaţă al produselor asigură acestora
o competitivitate slabă, din cauza cheltuielilor mari cu îmbunătăţirea calităţii, cu
reclama, de unde şi un profit redus care-l aduce întreprinderii.

7.Esența Matricei General Electric

această matrice ajută la gruparea produselor şi, în general, a activităţilor întreprinderii
în nouă zone dc interes, prin prisma a două dimensiuni, reprezentate de: poziţia
competitiva a produselor (activităţilor), prin prisma punctelor forte ale acestora şi
atraclivitatea domeniului (ramurii, industriei) pe termen lung. Prima dimensiune
vizează activitatea internă a întreprinderii (organizaţiei), care poate fi evaluată printr-o
analiză diagnostic, din care să rezulte punctele forte pe fiecare grup de produse sau
grup dc activităţi care vor fi avute în vedere la elaborarea strategiei organizaţiei.
Pentru o astfel de evaluare se poate folosi .. Matricea de evaluare a factorilor interni "
f:\IEFl). în cadrul căreia vor fi înscrişi prin selecţie. în funcţie de importanţa lor.
factori ca: segmentul de piaţă, mărimea gamei de produse, cheltuielile de cercetare-
dczvoltare, capacitatea de producţie, productivitatea muncii, calitatea produselor ele.
Atractivitatea pe termen lung a domeniului (ramurii, industriei) se evaluează, după
aceeaşi procedură, folosind „Matricea de evaluare a factorilor externi" (MEFE). în
cadrul căreia vor fi selectaţi cei mai importanţi factori care influenţează domeniul
respectiv, între care: mărimea domeniului, rata de creştere a ramurii (industriei),
diversitatea pieţei, facilităţi financiare din partea clienţilor, impactul tehnologiei,
intensitatea competiţiei, impactul mediului înconjurător etc. Prin prisma acestor
dimensiuni, produsele (activităţile, afacerile) întreprinderii pentru care se
intenţionează să se elaboreze strategia se vor împărţi în nouă grupe

8.Caracterizați Teoria Jocului/sau X și Y in elaborarea strategiei

Opţiunile de natură întreprenorială, competitivă şi funcţională, prin care
managementul întreprinderii înţelege să se.adapteze mediului extern, se elaborează în
cele mai multe cazuri, în funcţie de opţiunile altor întreprinderi concurente.

Altfel spus. strategia unei organizaţii depinde de strategiile adoptate de alte

organizaţii. In astfel de situaţii, pentru formularea opţiunilor strategice, se poate folosi
teoria jocurilor, prin care se iau în considerare alternativele strategice a două
organizaţii concurente.

În astfel de cazuri, pot apărea două situaţii tipice, în raport de opţiunile celor două
organizaţii concurente, cea a jocului cu sumă nulă şi a existenţei „punctului şa", şi cea
a inexistenţei „punctului şa", a strategiilor mixte.

Pentru exemplificarea ..jocului cu sumă nulă” putem considera doi adversari: X şi Y.

care dispun dc patru şi, respectiv, şase posibilităţi strategice, în funcţie de adoptarea
cărora vor înregistra câştiguri X şi, respectiv, pierderi Y. reprezentate în matricea din
tabelul