 Forma obișnuită de configurare a activităților care se realizează într-o

organizație se face prin intermediul grupării acestora în procese

 Proces = ansamblu de activități înlănțuite între ele, care, plecând de la
una sau mai multe intrări, le transformă, generând un rezultat.
 Activitățile oricărei organizații pot fi concepute ca făcând parte dintr-un
anumit proces
 Exemple de procese:
- proiectarea și construirea unei fabrici;
- selecția personalului;
- gestiunea încasărilor și plăților.
!! Lista ar fi nesfârsită, putând include procese foarte extinse sau foarte
scurte.
 Conducere
Procesele din cadrul Apa Nova București

• Procese de management:
Procese suport: Procese de - procese de conducere
control:
Gestiunea documentelor - procese de control
interne şi externe Evaluarea
sistemului
• Procese suport
Gestiunea şi organizarea • Procese de realizare
resurselor umane
Măsurarea
Gestiunea resurselor informatice
satisfacţiei clienţilor

Achiziţii
Controlul calităţii
produselor şi
Activităţi economice şi financiare serviciilor

Procese de
realizare:

Producţia apei potabile

Distribuţia apei potabile

Colectarea apelor uzate

Gestiunea cererilor clienţilor

Gestiunea conturilor clienţilor

Concepţie şi dezvoltare
 În mod ideal, fiecare proces de transformare ar trebui să dea valoare adaugată
diferitelor intrări și să genereze ieșiri/rezultate îmbogățite, cu scopul de a-l satisface
pe receptorul procesului. Ar trebui să se meargă și mai departe, încercându-se ca
fiecare activitate să aducă valoare adăugată, înțelegând prin activitate toată seria de
lucrări ce realizează tranziția de la intrare la ieșire.
 Pentru transformarea oportună a diferitelor intrări, procesul are mai multe resurse:
- persoane calificate
- mijloace materiale (utilaje, echipamente, etc.)
- informații etc.
 Pentru gestiunea adecvată a procesului, limitele acestuia trebuie să fie definite și să
aibă un sistem de control, care să implice:
- indicatori interni privind funcționarea procesului
- indicatori externi, referitori atât la nivelul de satisfacție pe care rezultatele sale îl
furnizează clientului sau receptorului, cât și la ajustarea acestor rezultate la
standardele stabilite.
 Procesele nu produc doar rezultate îndreptate spre un client extern.
Receptorul poate fi o persoană/ proces al organizației respective.
Organizațiile pot fi considerate sisteme de procese, mai mult sau mai puțin relaționate
între ele, în care o bună parte din intrări va fi generată de către beneficiarii interni, ale
căror rezultate vor fi în mod frecvent dirijate tot către clienții interni.

 Această situație face ca spațiul și acțiunea proceselor să nu fie omogene, procesul

trebuind să fie definit în fiecare caz de abordare din perspectiva uneia dintre
strategiile caracteristice gestiunii proceselor => uneori, nu este atât de evident unde
începe și unde se termină un proces, fiind necesară stabilirea unei delimitări cu efect
operativ, de conducere și control al procesului.
Procesele dintr-o organizație se pot grupa în două mari categorii:
 Simple - pot fi realizate de către o singură persoană sau de mai multe în cadrul
aceluiași departament
 Complexe – sunt realizate de mai multe persoane de la nivelul mai multor arii
funcționale și departamente, care se implică în cadrul procesului vizat într-o
măsură mai mare sau mai mică
Exemplu: procesul de proiectare și lansare a unui produs.
Faptul că într-un proces intervin diferite departamente duce la:
 îngreunarea controlul și gestiunii procesului
 diluarea responsabilității pe care aceste departamente o au asupra
procesului respectiv => fiecare zonă va răspunde de activitățile pe care le
desfășoară, însă responsabilitatea față de totalitatea procesului va tinde să nu
fie văzută de nimeni, în mod frecvent.
!! Evident, organizarea funcțională nu va fi eliminată. O organizație posedă drept
caracteristică de bază diviziunea și specializarea în muncă, precum și
coordonarea diferitelor sale activități, însă o viziune centrată pe procese și pe
receptorii ieșirilor acestor procese, adică pe clienți, permite desfășurarea
acestora în mai bune condiții. Pentru aceasta, se poate spune că
managementul prin procese este un element ce poate fi crucial în politicile
calității.
 Schematizarea = reprezentare vizuală a proceselor și subproceselor, ceea ce
permite obținerea unei informații preliminare privind amploarea acestora,
tempo-ul, activitățile aferente și relațiile dintre acestea
 Activitățile de analiză și schematizare a proceselor ajută organizația să înțeleagă
cum se desfășoară procesele și activitățile sale și, în acelașii timp, constituie
primul pas pentru îmbunătățirea practicilor organizaționale.
 Reprezentarea grafică facilitează analiza, al cărei obiectiv, printre altele, este
descompunerea proceselor de muncă în activități discrete (de mici dimensiuni).
De asemenea, face posibilă distincția între cele care aduc valoare adăugată și cele
care nu fac acest lucru, adică nu furnizează nimic direct clientului procesului sau
rezultatului așteptat.
! Nu toate activitățile care nu furnizează valoare adăugată sunt inutile; acestea pot fi
activități de sprijin sau pot să fie solicitate pentru a face mai eficace anumite funcții,
din motive de securitate sau din motive normative și de legislație.
Schematizarea proceselor se realizează prin intermediul diagramelor: generale sau de flux
 Diagrama generală:
- oferă o imagine rapidă a unui proces
- nu necesită simboluri speciale, nici nu scoate în evidență întârzieri, bucle sau decizii
- reflectă activitățile principale ale procesului, limitele și etapele sale fundamentale
- de regulă, se completează cu alte diagrame detaliate, conținând și informație adițională
despre alte aspecte considerate interesante pentru o primă apropiere de procesul
respectiv.
 Diagrama generală a
procesului de depune a
unui proiect de
restaurare ambientală
realizat de o companie
locală, în care au fost
incluse informații
privind activitățile
componente și
responsabilii
 Diagrama de flux – arată activitățile întregului proces în manieră detaliată.
- reflectă așteptările, buclele și deciziile, folosind pentru aceasta un grup de
simboluri.
- elaborarea diagramelor de flux este mai costisitoare decât în cazul diagramelor
generale, însă oferă o viziune completă a procesului și sunt indispensabile
pentru determinarea posibilelor puncte de ruptură, adică a acelora ale căror
transformări vor permite obținerea de îmbunătățiri posibile
 Exemplu: procesul de solicitare telefonică de programe sociale ale unei
administrații regionale. Pe diagrama de flux apar reprezentate:
- persoanele, posturile sau departamentele care realizează fiecare activitate.
- timpul de operare - timpul net folosit de fiecare activitate a procesului, în cazul
în care nu apar întârzieri;
-timpul de ciclu - timpul real scurs între momentul inițierii unei activități și
momentul inițierii următoarei activități.
Diagrama de flux a procesul de solicitare telefonică de programe sociale ale unei administrații regionale
 faciliteazăobținerea unei viziuni transparente asupra procesului, îmbunătățind
înțelegerea acestuia. Ansamblul de activități, relații și incidențe ale unui proces nu este ușor
de înțeles de la început. Diagramarea face posibilă asimilarea acestor elemente și
continuarea procesului, centrându-se pe aspecte specifice ale acestuia;
 permite definirea limitelor unui proces. Uneori, aceste limite nu sunt atât de evidente,
nefiind definiți diferiții furnizori și clienti (interni și externi) implicați;
 facilitând identificarea clienților, este mai simplu să se determine necesitățile lor și să se
ajusteze procesul pentru satisfacerea necesităților și expectativelor acestora;
 stimulează gândirea analitică, prin facilitarea generării de alternative utile;
 oferă o metodă de comunicare mai eficace, introducând un limbaj comun; însă pentru
aceasta este necesară instruirea acelor persoane care vor intra în contact cu diagramarea;
 ajută la stabilirea valorii adăugate a fiecăreia dintre activitățile care compun procesul;
 constituie o excelentă referință pentru stabilirea mecanismelor de control și măsură ale
proceselor și obiectivelor concrete pentru diferitele operațiuni realizate;
 facilitează studierea și aplicarea acțiunilor care să ducă la îmbunătățirea variabilelor de
timp și costurilor activităților și, în consecință, la îmbunătățirea eficacității și eficienței.
 Managementul proceselor se înscrie într-o schemă similară cu cele pentru oricare activitate a
organizației, inclusiv managementul calității.

 Managementul proceselor prezintă o serie de elemente distinctive, care îl transformă într-o

excelentă strategie pentru furnizarea de servicii mai bune, la un cost minim și într-un timp mai
scurt.
Caracteristici ale managementului proceselor:
 identificare și delimitare. De obicei, în cadrul organizațiilor, procesele nu sunt identificate
și, în consecință, nu sunt nici delimitate. Așa cum s-a arătat anterior, procesele “curg” prin
diferite departamente și posturi ale organizației, care nu le percep în totalitate, ci ca pe
entități diferențiate;
 definirea obiectivelor. Descrierea și definirea operativă a obiectivelor este o activitate
caracteristică managementului. Definirea se face în termenii impuși de client. Aceasta va
permite orientarea proceselor spre calitate, adică spre satisfacerea de necesități și
expectative;
 stabilirea responsabililor pentru procesele respective. Atunci când activitățile unui proces
cuprinzând diferite arii funcționale sunt distribuite în comun, nimeni nu își asumă
răspunderea pentru aceasta și nici pentru rezultatele finale;
 managementul proceselor introduce ideea esențială de proprietar al procesului -
persoana care participă la respectivele activități și care este primul responsabil, având
controlul asupra procesului de la început și până la sfârșit. De obicei, acest rol îi este
încredințat unui șef sau unui director. Proprietarul procesului poate delega această
conducere unei echipe sau altei persoane care cunoaște bine acest proces. În acest caz,
este foarte important ca proprietarul procesului să fie informat asupra acțiunilor și
deciziilor care afectează procesul, pentru că responsabilitatea rămâne totuși a sa;
 reducerea etapelor și a termenelor. În general, există o diferență substanțială între
timpul procesului și timpul ciclului. Managementul proceselor influențează timpul de
realizare al ciclului și reducerea etapelor, astfel încât timpul total al procesului să se
micșoreze;
 reducerea și eliminarea activităților fără valoare adăugată. Este un fapt obișnuit ca
mare parte din activitățile dintr-un proces să nu aducă nimic rezultatului final. Poate fi
vorba despre activități de control dublate sau despre activități care doar se realizează,
apărute dintr-un motiv mai mult sau mai puțin operativ, dar care nu și-au justificat
utilitatea;
 reducerea birocrației;
 lărgirea funcțiilor și responsabilităților personalului. În multe cazuri, este necesar să
se acorde mai multe funcții și o mai mare responsabilitate personalului care intervine
în cadrul procesului, ca mijloc de reducere a etapelor și scurtare a timpilor de ciclu;
 includerea de activități cu valoare adăugată care să sporească satisfacția clientului
procesului.
!! Aceste particularități ne îndreptățesc să considerăm că managementul bazat pe
procese are un potențial imens în privința reducerii costurilor, iar introducerea sa în
administrația publică poate aduce rezultate interesante.
 A îmbunătăți un proces înseamnă a-l face mai eficient și mai eficace, adică să treacă la un grad
superior celui anterior, prin acțiuni sistematice, care vor face ca schimbările să fie mai stabile.
 Eficiență = urmărește îmbunătățirea relației valoare produsă – resurse folosite, cu scopul
reducerii costurilor asociate activităților care integrează un proces.
 Eficacitate = rezultatele proceselor să atingă obiectivele prevăzute, ocupând locul principal în
satisfacerea clientului.
 Îmbunătățirea proceselor poate fi considerată ca o activitate de îmbunătățire permanentă, în care
schimbările produse sunt considerate ca generatoare de creșteri, nu drastice și nici de ruptură,
ca în cazul reingineriei proceselor.
 Un prim pas, esențial pentru îmbunătățirea proceselor, este să se beneficieze de supervizarea
conducerii superioare a organizației. Această coordonare trebuie să fie asumată în mod hotarât și
să creeze o opinie și atitudine favorabile pentru activitățile de îmbunătățire.
 De asemenea, liderii trebuie să fie siguri că echipa de îmbunătățire are la dispoziție toate
resursele necesare și pregatirea adecvată pentru a-și îndeplini misiunea.
 Îmbunătățirea unui proces implică o serie de activități ordonate, ce constituie în sine un proces,
care are mai multe faze principale (a se vedea figura următoare). Acolo se poate observa
prezența unui subproces (A), care nu este altceva decât corespondentul îmbunătățirii continue.
Ținând cont de limitările de timp și resurse, care vor exista mereu, în selectarea proceselor
trebuie să se aibă în vedere următoarele aspectele:
 calitatea totală se referă la satisfacția clientului, deci, un lucru important de selecționat într-
un proces este efectul pe care îl are asupra satisfacției clientului, conținând elementele care
reprezintă atribute ale calității;
 limitele procesului trebuie să fie definite cu claritate. A ști unde începe și unde se termină
procesul este o condiție indispensabilă pentru aplicarea eforturilor de îmbunătățire;
 costurile asociate procesului. Ele pot fi un criteriu important, astfel încât intervențiile în
procesele care suportă costuri mai ridicate să aibă prioritate;
 importanța procesului în cadrul strategiei;
 impactul pe care îmbunătățirea l-ar avea asupra organizației și asupra imaginii acesteia;
 probabilitatea succesului. Acest criteriu, împreună cu cel anterior, poate fi avut în vedere
atunci când se realizează îmbunătățirea proceselor. Astfel, trebuie să asigurăm succesul, mai
ales atunci când se inițiază aplicarea acestei metodologii;
 procesul selecționat trebuie să se desfășoare treptat, pentru a nu exista dificultăți în a-l
observa și documenta;
 procesul de îmbunătățit trebuie să se afle în cadrul ariei de control a organizației.
!! Inițial poate fi foarte utilă centrarea pe procese scurte și puțin complexe, perioadă în care unii
membri ai echipei acumulează experiență pentru abordarea pe viitor a unor procese mai
complexe, care presupun o dificultate mai mare.
 Echipa de îmbunătățire va fi formată din persoane care își desfășoară activitatea în cadrul
procesului selecționat și pe care îl cunosc în mare măsură.
 Dimensiunea ideală a grupului: 5-7 membri (un număr mai mare, în general, îngreunează
ajungerea la consens și la atingerea obiectivelor).
 Echipa poate avea un consultant în cazurile în care membri săi nu au experiența sau
cunoștințele necesare pentru a aplica metoda.
 Liderul echipei poate fi desemnat pe baza a diferite criterii; de obicei, se alege o persoană
cu responsabilitate importantă, ce are cunoștințe despre procesul studiat (șef de
departament, director etc. ). Dacă procesul are deja un „stăpân al procesului”, acesta ar putea
fi un bun candidat. Îndatoririle sale mai importante sunt:
 programează și conduce ședintele de lucru;
 obține resursele necesare pentru desfășurarea muncii în echipă;
 decide timpul de activitate oportun al membrilor grupului;
 comunică rezultatele conducerii și face legatura cu aceasta.
!!! Se recomandă ca modul de lucru în cadrul grupului să fie cât mai participativ, iar echipa să
beneficieze de instruire în materie de tehnici de grup și instrumente statistice care să-i permită
să-și atingă obiectivele (realizată de către lider/consultant în materie de calitate).
 Odată constituită echipa, primul său pas constă în stabilirea obiectivelor de
îmbunătățire a procesului (satisfacerea clientului, reducerea costurilor, micșorarea
termenelor)
 Identificarea problemelor asociate procesului este un bun mijloc de a fixa
obiectivele (existența prea multor pași, a activităților redundante/excesive/extinse)
 Nu trebuie să uităm încadrarea îmbunătățirii proceselor în spațiul calității și, în
concluzie, orientarea pe care această activitate trebuie să o aibă spre satisfacerea
necesităților și expectativelor clientului. Pentru aceasta, este obligatoriu să se
realizeze studii centrate pe client.
 Obiectivele trebuie să fie exprimate în termeni operativi, utilizând cerințe
(specificări) numerice pe cât este posibil.
 Înainte de a iniția îmbunătățirea unui proces, este indispensabil să îl înțelegem în
profunzime. Un instrument fundamental în acest scop este diagrama fluxului de lucru.
Această tehnică permite modelarea procesului, ceea ce înseamnă realizarea unei
descrieri complete a sistemului și activităților conținute în el.
 Adesea, echipa nu va finaliza această misiune doar prin cunoștințele sale, trebuind să
recurgă la cunoștințele altor persoane implicate care pot face parte din diferite
departamente sau arii funcționale. În această muncă de investigație este importantă
prevenirea în legătură cu anumite erori, ca de exemplu reflectarea a ceea ce persoanele
consultate cred că ar trebui să fie procesul, a ceea ce ele cred sau ceea ce este scris în
manualul organizației. În cadrul investigației trebuie să se reflecte procesul în sine, așa
cum este și cum se desfășoară în realitate, nu așa cum se crede că este sau cum ar trebui
să fie.
 Odată procesul modelat, este nevoie ca acesta să fie continuat pentru a fi siguri că
imaginea formată despre el este corectă.
 De-a lungul acestei etape, se vor afla detalii despre diferitele activități, despre timpul lor
de operare, ceea ce poate aduce o nouă viziune, care să permită perfecționarea
manifestării obiectivelor prevăzute. Datele istorice disponibile pot constitui, de
asemenea, un excelent material de lucru, care permite cunoașterea mai bună a
comportamentului procesului de-a lungul timpului.
 Odată ce schema fluxului de lucru al procesului a fost dezvoltată, echipa va fi dispusă să
analizeze diferitele activități și să elaboreze o alternativă care să modernizeze procesul.
 În această fază, echipa va parcurge fluxul de activități punând următoarele întrebări:
1. Este necesară această activitate? Daca se consideră că nu este necesară, se va proceda la
eliminarea sa. Criteriile pentru adoptarea acestei decizii ar fi:
 valoarea adăugată a activității. Dacă nu există valoare adăugată, operația riscă să fie
înlăturată;
 calitatea sa ca activitate de control. Este posibil să nu prezinte valoare, dar este posibil să fie
importantă pentru cunoașterea derulării procesului. În acest caz, s-ar examina dacă această
funcție de control aduce informații relevante sau informații la care se poate renunța;
 normativa legală impune sau justifică prezența activității.
2. Activitatea este redundantă (excesivă)? Dacă da, este probabil ca funcția activității să fi
fost efectuată de o altă operație și, deci, să fie eliminată.
3. Procesul ar funcționa dacă activitatea ar fi eliminată? Este posibil ca înlăturarea sa să
producă defecte sau să facă imposibilă executarea completă a procesului?
 Eliminarea activităților redundante sau care nu sunt necesare aduce beneficii cu privire la reducerea
timpilor. Referitor la acest lucru, trebuie să se țină seama că numai o parte din timp se folosește pentru
operații autentic productive.
 Restul constă în așteptări pentru care se inițiază activitatea ulterioară; cineva ia o decizie sau alte activități
neproductive. Reducerea timpilor poate fi atinsă acționând atât asupra punctelor de oprire (depozit, arhivă,
sală de așteptare), cât și promovând executarea activităților nu secvențial, ci în paralel. Este posibil ca unele
activități să poată fi duse la capăt simultan, începutul lor nefiind condiționat de finalizarea celorlalte. În cazul
acesta, este valabilă o reducere substanțială a timpilor. Alte defecte care pot fi descoperite de echipa de
îmbunatățire și care se pot transforma în oportunități de îmbunătățire, se pot referi la:
· resurse (materiale, echipament, metode, personal) inadecvate sau insuficiente;
· intrări nepotrivite în proces;
· normalizarea unui proces deficient;
· deficit în formarea personalului;
· nefolosirea noilor tehnologii aplicabile procesului.
 Odată analizate posibilele schimbări, echipa va elabora diagrama de flux corespunzătoare, ca și
documentația necesară pentru modelarea suficientă a procesului îmbunătățit și va realiza transformările, în
cazul în care are această atribuție. Dacă lucrurile nu se vor petrece astfel, va propune conducerii o
alternativă elaborată, aducând date despre gradul de îmbunatățire care s-ar obține.
 Înainte de modificarea procesului, personalul va trebui să fie informat și antrenat în legătură cu noutățile
existente, asigurând înțelegerea lor și acceptarea noului mod de lucru.
 Deciziile care se iau în această etapă se axează pe estimarea randamentului
procesului, care se va face prin intermediul diverselor măsurători.
 Tipul acestora va fi în consonanță cu obiectivele prevăzute inițial, fiind apreciate
măsurătorile îndreptate spre evaluarea caracteristicilor calității serviciului,
adică a acelora care sunt responsabile de satisfacerea clientului.
 Echipa va desfășura un plan pentru concretizarea datelor despre caracteristicile
calității și despre satisfacerea beneficiarilor în ceea ce privește procesul
îmbunătățit.
 De asemenea, măsurarea trebuie să se extindă și la alte aspecte legate de
obiectivele de îmbunătățire definite anterior, precum: timpii de ciclu, termeni,
costuri și, în general, toate acelea care sunt considerate relevante pentru proiectul
de îmbunătățire. Echipa va hotărî când, unde și cum vor trebui să fie culese datele,
în ce puncte ale procesului și cine va răspunde de reunirea lor. De asemenea, va
realiza foaia cu date corespunzătoare și va ține cont dacă este precisă
instrumentarea unei acțiuni de antrenare în această situație.
 De câte ori se repetă o secvență de acțiuni apar variații. Acestea pot fi aleatorii (datorate
întâmplării și prezente în întregul proces) sau specifice (care provoacă deviații
semnificative).
 În această fază, echipa investighează stabilitatea procesului și prezența posibilă a acestor
cauze speciale de variație. Pentru aceasta, se utilizează graficele de control. Când apar
semnale ale prezenței acestor cauze, echipa va trebui să le identifice și să acționeze
conform cu structura cauzei:
· dacă eficacitatea și/sau eficiența procesului este alterată de o cauză a variației, aceasta
trebuie eliminată;
· dacă este de natură temporală, deci o cauză specială, poate că trebuie să se țină cont de ea,
dar nu trebuie să se adopte nicio măsură;
· uneori poate apărea o cauză specială care să producă o variație pozitivă în proces,
apropiind rezultatele de obiective. Atunci, echipa va trebui să încorporeze această
transformare a procesului în mod permanent.
 Pentru estimarea ei se construiește o histogramă și se trasează, în grafic, valoarea
obiectivului fixat al calității (specificația calității)
 Specificațiile pot avea unele limite superioare și inferioare simultane; ne vom referi aici în
mod deosebit la cazul în care există doar o limită, deoarece este evident că, în servicii,
frecvent ai o singură specificare, referitoare la o variabilă (timp de așteptare, termen, număr
de erori etc.)
 Odată ce au fost reprezentate datele și valoarea obiectivă, trebuie să se observe următoarele
pentru determinarea capabilității procesului:
· dacă datele sunt în interiorul limitei specificate sau, din contră, aceasta este depășită. În
acest ultim caz, procesul nu ar fi adecvat;
· dacă există o întindere suficientă pentru dispersia valorilor înainte de a ajunge la limita
specificată. Pe măsură ce ansamblul de valori este mai îndepărtat de limită, procesul va fi
capabil să îndeplinească mai bine obiectivul calității.
 Figura 1 este histograma unui proces capabil, deoarece valorile sale nu depășesc limita
specificării. În plus, există un spațiu amplu pentru dispersia datelor.
 Figura 2 este histograma unui proces “incapabil”.
 Capabilitatea procesului poate fi determinată din punct de vedere cantitativ cu ajutorul
indicelui de capabilitate al procesului (Cp)
 Când este vorba de o singura specificare, se folosește formula:
Cp = (S - ) / 3d
S - valoarea limitei specificației
- - media datelor
d – deviația tipică
 Dacă se folosesc două specificații, superioară și inferioară, se folosește formula:
Cp= (LS – LI) / 6d
LS - limita superioară a specificației
LI – limita inferioară a specificației

Cp INTERPRETARE
Cp > 1,33 Capacitatea procesului de a satisface complet specificațiile

1,33 ≥ Cp > 1 Capacitatea procesului este acceptabilă, dar nu satisface complet specificațiile
1 ≥ Cp Capacitatea procesului este inadecvată
 Utilizarea ciclului PDCA semnifică faptul că echipa, în urma studiului problemelor
existente va stabili obiective noi, va planifica transformările care trebuie realizate
și va aduna datele care corespund comportamentului procesului când
transformările au fost aplicate. După ce au fost făcute acestea, rezultatele vor
trebui să fie evaluate și se va lua o decizie: se trece la normalizarea procesului sau
se continuă îmbunătățirea? Aceasta se petrece ori de câte ori se consideră
necesar.
 În acest proces, se va folosi din nou metodologia anterioară în sensul parcurgerii
diferitelor activități ale procesului și luarii de decizii în ceea ce privește aplicarea
transformărilor, culegerii de date pentru determinarea stabilității și capacității
procesului și evaluării în final: se normalizează sau se continuă analiza?
 Dacă procesul este capabil și îi satisface pe clienți poate fi introdus și normalizat.
Pentru standardizare, echipa va trebui să realizeze documentația necesară, care
să reflecte procedeele implicate, comportamente, priorități, protocoale, relație,
manuale și, în general, informația precisă că executarea operațiilor se realizează în
acord cu prevederile.
 Va fi indispensabilă finalizarea unei acțiuni de comunicare internă, îndreptată
spre persoanele implicate în proces în sectoarele care trebuie să asigure
acceptarea schimbărilor. De asemenea, ea va trebui să înlesnească formarea și
antrenarea pentru a face posibilă folosirea de către toți a noului proces
normalizat.
 În ceea ce privește strângerea de date, aceasta se realizează substanțial
diminuând frecvența măsurătorilor. Plecând de aici, echipa va trebui să revizuiască
periodic stabilitatea și capabilitatea procesului.
 Cetățean Birou Taxe Departament Financiar
Solicită copii ale
Eliberează cetățeanului
unor documente
o hârtie pentru Depart.
fiscale
Financiar
Merge la
departamentul
financiar în aripa Eliberează
de vest cetățeanului o
chitanță pentru plata
documentelor
Dă hârtia Depart.
Financiar și plătește
documentele Introduce în
solicitate Face o copie a chitanței sistemul informatic
plată efectuată de
cetățean
Face o copie a
Se întoarce la Biroul documentelor solicitate
Taxe în aripa de est
Eliberează cetățeanului
copia documentelor
solicitate

END
 Cetățean Birou Taxe Departament Financiar
Solicită copii ale
Face o copie a
unor documente
documentelor solicitate
fiscale

Scrie chitanța pentru

numărul de copii
solicitate
Cetățeanul plătește
copiile solicitate la Eliberează cetățeanului
un automat instalat copia documentelor
la sediul Biroului de Colectează lunar plățile
solicitate și chitanța
Taxe efectuate de cetățeni
prin automat

Introduce în sistemul
informatic plățile
efectuate de cetățeni

END
 Reeingneering-ul
 Metoda JIT (Just in Time)
BPR (Business process reengineering) = revizuirea fundamentală și proiectarea radicală a
proceselor pentru atingerea îmbunătățirilor spectaculoase cu privire la costuri, calitatea
serviciului și rapiditatea acestuia.
 BPR nu trebuie confundat cu îmbunătățirea proceselor, aspect specific managementului
total al calității, care se referă la programe și acțiuni care converg spre îmbunătățirea
proceselor de lucru.
 Reingineria proceselor se referă la initiațive discrete, care pretind reproiectări noi și
radicale ale proceselor într-un cadru temporal limitat. Aici nu este vorba de îmbunătățirea
proceselor ineficace și/sau ineficiente, ci de transformarea lor totală.
 Ideea pe care se sprijină reingineria poate fi rezumată prin întrebarea: Dacă acest proces
nu ar exista, cum l-am putea schița? S-ar porni, prin urmare, de la o foaie de hârtie în alb în
care nu ai nimic de schimbat, ci doar de început. Nu ar fi îmbunătățire, ar fi inovație.
! Diferența fundamentală între BPR și îmbunătățirea proceselor este aceea că reingineria
implică o revizuire totală a proceselor, al cărei rezultat se traduce în transformări în structuri
organizatorice, sisteme, cultură și competențe. Îmbunătățirea proceselor acceptă, într-un
anumit mod, procesul actual, eliminând activități cu puțină sau cu nicio valoare adaugată.
 Reengineering Îmbunătățire continuă
Nivelul de schimb Schimbări radicale cu profit realizat de 80-85% Schimbări cu extinderi ale
și profit randamentului cu 10-40%
Extindere Proces complex sau subprocese care se dezvoltă Procese sau subprocese uzuale în
de-a lungul diferitelor sectoare funcționale interiorul aceluiași sector funcțional
Timp de fixare Între 9-18 luni, uneori mai mult Maxim un an sau chiar mult mai puțin,
în funcție de amploarea intervenției
Calitate de lider Acord indispensabil al conducerii superioare Suport susținut din partea conducerii

Abordare Redefinirea totală și restructurarea completă a Automatizarea sau eliminarea

modului de realizare a lucrurilor funcțiilor sau activităților procesului
Nivel de risc Înalt – impune o implicare personală și resurse. Scăzut sau moderat – depinde de
Schimbările realizate sunt puternice și amploarea schimbărilor și de numărul
generează rezistență de activități implicate
Facilitantul Tehnologia informației Control statistic și alte instrumente de
principal îmbunătățire a calității
Tip de schimb Structural și cultural Cultural
 Metoda Just in time (”Exact la timp”) – filozofie care încearcă să elimine toate sursele
de pierderi, tot ce nu adaugă valoare în cadrul activităților de producție, prin aducerea
componentei adecvate la locul și momentul potrivit -> pune accent pe reducerea
ineficienței și a timpilor neproductivi
 Principiile metodei JIT:
 Diminuarea volumului lucrărilor neterminate
 Reducerea costurilor
 Diminuarea stocurilor
 Creșterea calității

 ! Își găsește aplicabilitate în cadrul serviciilor care presupun un volum mare de operații
repetabile -> JIT se pretează și în administrația publică și serviciile publice
 În sistemele JIT, atunci când sunt probleme, producția este oprită până la rezolvarea
problemelor –> este un sistem de ”forțare spre rezolvare a problemelor”
 Inexistența stocurilor face ca:
-acoperirea rebuturilor devine imposibilă –> sistemul JIT cere perfecțiune calitativă
a produselor
-sistemele de producție JIT presupun o producție mereu egală cu cererea clienților;
dacă cererea scade, producția se întrerupe
-costurile să scadă pentru că nu mai există costuri de stocare
 Dobrin, C. (2005), Calitatea în sectorul public, București: Editura ASE, pp. 194-235
Pentru a-i fi recunoscute meritele cu privire la calitate sau pentru a
determina gradul în care a reușit să realizeze calitatea, o organizație poate
opta pentru:

a) certificare - procedeul prin care o terță parte garantează în scris că un

produs, proces sau serviciu este conform cerințelor unei norme date.

b) evaluare - examen global și sistematic, al activităților și rezultatelor

organizației, luând ca referință un model determinat al excelenței.

c) autoevaluare - examen global și sistematic pe care îl realizează propria

organizație, după activitățile și rezultatele sale, luând ca referință un model
determinat al excelenței.
 În cazul certificării, seria ISO 9000 reprezintă un ansamblu de norme de asigurare a
calității, destinate să dea încredere clientului în ceea ce privește satisfacerea nevoilor
sale. Realizarea normei, aleasă ca referință, dă ocazia organizației să obțină certificarea.
 Evaluarea și autoevaluarea iau ca referință un model de excelență, care presupune un
ghid pentru asigurarea calității totale (Modelul de Excelență al EFQM - Fundația
Europeană pentru Gestionarea Calității).
 Atât certificarea cât și autoevaluarea sunt independente, deși pot fi complementare
pentru o organizație. Dacă autoevaluarea este mai amplă decât normele ISO, acesta poate
reprezenta un punct de plecare pentru stabilirea unui sistem al calității pornind de la cel
care duce la bun sfârșit autoevaluarea. Fiecare organizație va hotărâ metoda pe care o va
urma.
 În sectorul public, se tinde mai mult spre aplicarea modelului de excelență EFQM, căci
acesta nu are nevoie de certificarea ISO pentru realizarea operațiilor sale și nici nu există
o presiune a pieței pe care să o suporte o întreprindere privată și lucrativă.
 Totuși, certificarea este o alternativă care poate fi considerată de organismele publice ca
fiind un început pentru calitatea totală.
 Organizația
Internațională pentru Standardizare (ISO) este o entitate non-
guvernamentala cu sediul în Geneva, Elveția, apărută în 1947.
 Scopul standardelor ISO (în special clasa ISO 9000) este de a dezvolta un set comun și
unitar de principii, criterii, proceduri pentru asigurarea calității, care să permite
folosirea unui limbaj comun privind calitatea, cât și o modalitate de implementarea
comună a calității de către toate organizațiile din lume interesate de așa ceva.
 Seria de standarde ISO 9000 este în prezent formată din 5 standarde distincte:
- ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 sunt standarde de conformare (normative) pentru
sistemele de asigurare a calității și se referă în special la relațiile furnizor-client
- ISO 9000 și 9004 care sunt ghiduri și norme de explicare referitoare la dezvoltarea de
sisteme ale calității de către organizații
 Avantajele asociate unui sistem al calității certificat de o normă ISO 9000:
- Reducerea erorilor și eșecurilor, datorită unui sistem mai bun de inspecție și probă
- Asigurarea calității datorită utilizării procedurilor
- Reducerea non-conformităților, prin intermediul măsurilor corective și preventive
- Reducerea costurilor asociate eșecurilor
- Creșterea credibilității organizației pe piață
- Creșterea competitivității produsului sau serviciului

 Studiile au arătat că certificarea ISO are un impact pozitiv asupra:

- eficienței și eficacității organizațiilor
- Satisfacției clienților
- Productivității
- Performanței
 Norma ISO 9004-2, ”Ghid pentru servicii”, este cea mai adecvată pentru Administrația
Publică.

 Categoriile de părți interesate de implementarea standardelor ISO 9000 în organizațiile

din sectorul administrației publice:
- Clienții care solicită serviciile
- Salariații angajați în instituțiile publice
- Partenerii (partide politice, sindicate, grupuri de interes economic etc.)
- Societatea
 acordat de Fundația Europeană pentru Managementul Calității (EFQM), creată
în1988 pentru a impulsiona îmbunătățirea calității organizațiilor
 Scopul declarat al EFQM este de a ”asista managerii în adoptarea și
implementarea principiilor managementului total al calității (TQM), precum și
pentru îmbunătățirea competitivității industriei europene”
 în 1992 EFQM creează Modelul European al Managementului Calității, cunoscut și
sub denumirea de Modelul EFQM de autoevaluare sau Modelul Excelenței Afacerilor
(BEM)
 Modelul european are un caracter holistic, cuprinzând toate aspectele funcționării
unei organizații
Modelul european (EFQM)
 Permite calcularea unui scor pe baza criteriilor și subcriteriilor
 Scorul obținut poate fi folosit în procesul de comparație de tip benchmarking
 Filosofia care stă la baza modelului de bazează pe: excelență și promovarea celor
mai bune practici
 Permite organizațiilor să dezvolte atât un sistem al calității acreditat, cât și un sistem
al calității neacreditat
 Presupune 2 faze:
- Monitorizarea organizației utilizând o autoevaluare pe baza criteriilor modelului;
- Înscrierea în competiție pentru obținerea premiului, care presupune o evaluare
externă
 instituit în anul 1950 de JUSE (Uniunea Oamenilor de Știință și Inginerilor Japonezi)
 se acordă în două variante de bază:
a) cel destinat persoanelor care au avut o contribuție semnificativă la răspândirea și
dezvoltarea teoriilor referitoare la controlul statistic al calității;
b) cel destinat organizațiilor care, într-un an, au avut activități semnificative în cadrul
Managementului Total al Calității.

 procedura de evaluare cuprinde trei etape:

1. examinarea preliminara a cererii organizației solicitante;
2. examinarea raportului prezentat de organizațiile acceptate în prima etapă, privind
practicile lor în domeniul asigurării calității și rezultatele obținute;
3. evaluarea la fața locului a organizațiilor care au trecut de etapa a doua.
În cadrul procedurii amintite, se evaluează următoarele aspecte ale organizației care
candidează la premiu:
 să-și fi definit normele și obiectivele de funcționare ale serviciului pe care îl prestează;
 să-l informeze pe cetățean/beneficiar în legatură cu aceste norme și dacă le realizează
normal;
 să-i informeze pe cetățeni despre toate serviciile sale și despre ajutoarele de care pot
dispune din partea organizației;
 să-și întrebe clienții / contribuabilii despre serviciile de care au nevoie și despre modul
în care gândesc ei că se pot îmbunătăți aceste servicii;
 să se folosească bine de ideile celor care utilizează serviciile sale;
 să dea beneficiarilor posibilitatea de a alege de câte ori acest lucru este posibil;
 persoanele care se preocupa de necesitățile clienților / contribuabililor sa fie educate și
atente;
 să înlesnească prezentarea de reclamații și sugestii din partea cetățenilor;
 să acționeze rapid pentru soluționarea problemelor care pot surveni;
 să prețuiasca banul și să cheltuiască cu grijă din fondurile publice;
 să existe un angajament în îmbunătățirea calității serviciilor sale și să aibă idei noi pentru
continuarea acestei îmbunatățiri în viitor.
 instituit în SUA, în 1987, în timpul presedinției lui Reagan, prin intermediul Legii Calității din același
an.
 în 1989 Institutul Federal al Calității (IFC) crează PREMIUL PREȘEDINTE, o reflectare a premiului
Malcom Baldrige, având ca prioritate impulsionarea Managementul Total al Calității în Guvernul
Federal
 Premiul „PREȘEDINTE” se acordă acelor organisme federale din SUA care au introdus în mod
exemplar managementul calității și au prezentat servicii de înaltă calitate clienților/ contribuabililor
lor:
a) Instituțiilor sau agenților cu 500 sau mai mult de 500 de angajați care au arătat tendințe de
îmbunătățire de-a lungul ultimilor 3-6 ani și maturitate în aplicarea Managementul Total al Calității.
Criteriile pentru acordarea premiului sunt o adaptare a celor ale premiului Malcolm Baldrige, care a
fost făcută ținând cont de mediul special și de cultura Administrației Federale
b) organizațiilor din Guvernul Federal cu cel puțin 100 de angajați, care să poată demonstra rezultate
semnificative și care au început recent procesul de transformare spre Managementul Total al Calității.
Evaluarea este realizată de un grup de examinatori provenind din organizațiile publice și private,
care acordă puncte pentru îndeplinirea unei serii de criterii stabilite dinainte. Se selectionează un
număr maxim de cinci finaliști, care vor fi examinați. Se aleg doi, cărora li se acorda premiul și li se
arată căile de îmbunătățire.
 calitatea este definită de client / contribuabil;
 îmbunătățirea continuă vizează toate activitățile și operațiile;
 prevenirea problemelor și ineficiențelor determină încorporarea calitații produselor
serviciilor și proceselor;
 succesul în atingerea excelenței și a obiectivelor organizației depinde de calitatea
angajaților și de acordul lor;
 conducerea superioară trebuie să impulsioneze o orientare către client/contribuabil;
 recunoașterea și aprecierea angajamentului angajaților cu privire la calitate și a
reușitelor lor;
 deciziile conducerii trebuie să se bazeze pe informații, date și analize sigure;
 acordul pe termen lung cu clienții, angajații, furnizorii și comunitatea;
 îndeplinirea responsabilităților publice;
 crearea de asociații cu alte agenții și cu sectorul privat, pentru realizarea mai bună a
scopurilor generale.
Câștigătorii premiului sunt obligați să:
 pregătească un caz descriind modul lor de abordare a Managementului Total al
Calității și rezultatele pe care le-au obținut;
 realizeze o prezentare care să arate eforturile și rezultatele lor;
 participe la conferințe naționale și federale care au ca subiect calitatea;
 permită efectuarea de vizite grupurilor interesate.
 Dobrin, C. (2005), Calitatea în sectorul public, București: Editura ASE, pp. 236-295
 Raboca, H. (2013), Managementul calității în administrația publică, București: Tritonic
Books, pp. 61-86