Universitatea POLITEHNICA din Bucureşti

Facultatea de Inginerie Medicală

Master: INGINERIE MEDICALĂ (IM), anul I, Semestrul 1

MANAGEMENT ÎN INGINERIA CLINICĂ ȘI

LEGISLAȚIE MEDICALĂ

Curs 1. Management. Noţiuni introductive

Titular disciplină
Conf. dr. ing. sociolog Cristina Mihaela GHEORGHE
 Criterii de evaluare
Forma de evaluare: CONTINUĂ (80% verificare pe parcurs + 20% colocviu)
 Activitate pe parcurs (80 puncte):
 Lucrare de verificare pe parcurs 1 (20 puncte)
(săptămâna a 10-a, nu se repetă)
 Lucrare de verificare pe parcurs 2 (20 puncte)
(săptămâna a 11-a, nu se repetă)
 Lucrare de verificare pe parcurs (sau TEMĂ) 3 (20 puncte)
(săptămâna a 12-a, nu se repetă)
 Lucrare de verificare pe parcurs (sau TEMĂ) 4 (20 puncte)
(săptămâna a 13-a, nu se repetă)

 Colocviu (20 puncte): săptămâna a 14-a, întrebări grilă, la curs

Structură curs
1. Management. Noțiuni introductive
 Definire. Reprezentanți
 Funcțiile managementului

2. Management. Funcția de planificare

 Analiza mediului extern. Instrumente: Analiza PEST/STEEP și Modelul celor
cinci forțe a lui Michael Porter)
 Analiza mediului intern. Instrumente: Analiza VRIO
 Analiza grupului de interes (stakeholderi)
 Viziune. Misiune. Obiective

3. Management. Funcția de organizare

 Structura de organizare (SO). Elemente: post, compartiment, arie de control,
autoritate
 Structura de organizare (SO). Documente: organigrama, regulamentul de
organizare și funcționare
Structură curs
4. Management. Funcția de conducere
 modele de comportament
 metode de motivare
 stiluri de conducere
 grup de muncă vs. echipă

5. Management. Funcția de control

 procese de control: feedback; în timp real; feedforward
 tehnici de control: auditul, Metoda Drumului Critic (CPM), PERT

6. Elemente de legislație medicală

 Inginerie clinică. Definire
Ingineria clinică [1]
 se ocupă cu implementarea echipamentelor medicale și a tehnologiilor
în spitale și clinici
 Rolul bioinginerilor din acest domeniu de activitate este:
 de a antrena și superviza tehnicienii care lucrează cu aparatura medicală
 de a alege produsele/serviciile și de a asigura instalarea și folosirea lor adecvată prin
colaborarea cu oficiali guvernamentali (inspectori)
 de a oferi consultanță specializată pentru alți membrii ai structurii spitalului (medici,
administratori, specialiști IT)
 de a se consulta cu producătorii de dispozitive medicale în vederea îmbunătățirii
dispozitivelor bazându-se pe experiența clinică
 de a urmări progresul tehnologic astfel încât să prevină îmbătrânirea morală a
dispozitivelor medicale
1. Management. Noțiuni introductive
Definire. Reprezentanți [2]
 to manage (lb. engleză) = a reuşi, a se descurca
 management (lb. engleză) = coordonare, gestionare, administrare
 sensuri ale conceptului de MANAGEMENT:
 ştiinţă – exemple: management de proiect, management strategic,
managementul mediului, managementul calităţii, managementul
activităților sportive etc.
 proces – exemple: managementul întreprinderii = procesul de coordonare
a întreprinderii
 grup de persoane – exemple: componenţa managementului întreprinderii
(managerul general + managerul financiar +etc.)
1.Management. Noțiuni introductive
Definire. Reprezentanți [2-3]
 „Arta de a şti precis ce trebuie să faci, cât mai bine şi cât mai ieftin”
(Frederick Taylor (1856-1915) – întemeietorul managementului ştiinţific)
 inginer mecanic
 preocupat de eficienţa industrială
 “secretul productivităţii constă în a găsi cea mai adecvată provocare pentru fiecare
persoană şi apoi a o plătii adecvat”

 „Arta de a realiza lucrurile (obiectivele) prin alţi oameni”. (Mary Parker

Follet, 1868-1933)
 „Managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale printr-o
conducere efectivă şi eficientă ca urmare a planificării, organizării,
coordonării şi controlului resurselor organizaţiei” (Richard L. Draft)
1.Management. Noțiuni introductive
Definire. Reprezentanți [2-3]
 “Managementul, în contextul organizațiilor din domeniul sănătății, poate
fi definit ca știința și arta de a ghida resursele umane și fizice ale unei
organizații pentru satisfacerea nevoilor și așteptărilor legate de sănătate
ale clienților săi.“ [10]

 eficacitate vs. eficiență

 eficacitatea (effectiveness) măsoară gradul de îndeplinire a obiectivelor
(rezultatelor) propuse (cât de mult s-a realizat din ceea ce a fost așteptat)
exemplu: dacă într-un spital sunt ocupate 80 paturile dintr-un total de 100 de paturi,
spitalul poate să fie considerat 80% eficient în utilizarea patului său

 eficienţa (efficiency) măsoară raportul dintre rezultatele obţinute şi

cheltuielile făcute (raport dintre ieșire și intrare)
exemplu: dacă într-un spital, durata medie a șederii pacienților într-un spital este un
indicator al eficienței acestuia în utilizarea patului său
1.Management. Noțiuni introductive
Funcțiile managementului [1]

Planificare
 Scop: Definirea viitorului organizaţiei, proiectului, grupului, individului etc.

Organizare
 Scop: Proiectarea şi menţinerea mediului intern adecvat desfăşurării eficiente a
activităţii

Conducere / Leadership
 Scop: Influenţarea personalului pentru intrarea în acţiune în vederea realizării
obiectivelor stabilite

Control
 Scop: Menţinerea cursului acţiunilor spre obiectivele stabilite
2.Management. Funcția de planificare
Funcția de PLANIFICARE presupune:

1. Analiza mediul înconjurător extern (ME)

A) mediul general (macromediul) → rezultă oportunități și amenințări
B) mediul concurenţial (micromediul) → rezultă oportunități și amenințări

2. Analiza mediul intern (MI) → rezultă puncte tari și puncte slabe

3. Analiza SWOT

4. Analiza grupului de interes (stakeholderi)

5. Viziune. Misiune. Obiective (strategice și operaționale)

10
2.Management. Funcția de planificare
Componentele mediului înconjurător unei organizații
 mediul extern și mediul intern sunt categorii complementare: un element al mediului extern nu va
aparţine niciodată mediului intern şi invers!
În urma analizei
Sociali*
mediului EXTERN
Tehnologic se identifică:
General* Economic
(macromediu) Ecologic
Politico-legislativ
extern oportunităţi
clienţi / beneficiari ameninţări
Concurenţial concurenţi
(micromediu) furnizori
distribuitori
MEDIUL În urma analizei
Intermediari (ex. bănci,
asigurare, concultanță) mediului INTERN
se identifică:

resurse financiare
intern puncte tari
resurse umane
resurse materiale puncte slabe

*Posibilă sursă de informare pentru analiza mediului extern general:

Anuarul statistic realizat de către Institutul Național de Statistică [4]
2.Management. Funcția de planificare
Mediul înconjurător extern (ME)
Reprezintă
 “totalitatea elementelor (factorilor sau variabilelor) din afara organizaţiei,
care o afectează într-un fel sau altul.” [4]

Are două componente:

 A) Mediul extern general MEDIUL
MEDIUL GENERAL
(macromediu)
EXTERN
 B) Mediul extern competiţional MEDIUL CONCURENŢIAL
(micromediu)

MEDIUL
Important INTERN
(organizatia)

 cum influenţează ME organizaţia în prezent reducerea posibilităţilor de influenţare a

factorilor de mediu

şi, în special, în viitor

Spectrum influenţei organizaţiei asupra mediului

(Sursa: prelucrare după [4])

12
2.Management. Funcția de planificare
A. Mediul extern general (ME)
Definire
 “mediul general (general environment) cuprinde elementele externe (tendinţe şi
condiţionări) care afectează în mod relativ uniform un număr mare de organizaţii
şi au o influenţă indirectă asupra organizaţiei de referinţă, în timp ce influenţa
inversă [de la org. la mediu] este nesemnificativă.” [4]

Instrumente/metode
 analiza PEST / STEEP (structurează mediul general pe sectoare/ pe zone de
unde ar putea veni influenţa)

Surse de informaţii
 surse primare (cercetări realizate de către organizaţie sau de firme specializate)
 surse secundare: publicaţii de specialitate, INS (Institutul Naţional de
Statistică), Monitorul oficial, diferite baze de date (ex. Reuters Metal Service,
Kompass On-line etc.)
13
2.Management. Funcția de planificare
Analiza PEST/STEEP
 evidenţiază legătura dintre stările sau transformările mediului înconjurător şi
rezultatele organizaţiei economice
Permite [4]:
 identificarea factorilor externi care afectează în prezent organizaţia
 identificarea factorilor care se pot modifica în viitor
 exploatarea schimbărilor (oportunităţilor) sau apărarea împotriva lor
(ameninţărilor) mai bine decât competitorii
 evaluarea unei potenţiale intrări pe o piaţă nouă
STEEP:
 (S): segmentul socio-cultural
 (T): segmentul tehnologic
 (E): segmentul economic
 (E): segmentul ecologic
 (P): segmentul politico-legislativ

PEST = f. politici, economici, sociali, tehnologici

14
2.Management. Funcția de planificare
Segmentul socio - cultural [4-8]
 modele de comportament individual şi de grup: atitudini, valori, obiceiuri (importanţa
cunoaşterii – “coduri de comportament” în interiorul organizaţie care pot afecta
activitatea acesteia)
 + factori demografici (dacă nu sunt analizaţi separat)
 exemple:
 stil de viaţă
 atitudine faţă de muncă (vezi lucrarea “Etica muncii la români”)
 rolul sexelor (tradiţionalism), clase sociale
 atitudine faţă de străini (minorităţi, rase, naţionalităţi)
 atitudine faţă de investitori, faţă de afaceri, de economisire
 atitudinea faţă de religie
 dimensiunea şi modul de petrecere a timpul liber
 atitudinea faţă de conservarea resurselor, de poluare
 atitudinea faţă de consumul produselor de marcă, faţă de produsele naţionale vs.
import
 nivelul de educaţie
 gradul de îmbătrânire a populaţiei
 rata natalităţii şi a mortalităţii
 speranţa de viaţă
 mărimea şi structura familiei
 structura populaţiei pe gen şi vârstă
 numărul de imigranţi şi de emigranţi 15
2.Management. Funcția de planificare
Segmentul tehnologic [4-8]
 salt tehnologic (exemple: microprocesorul, superconductivitatea,
bioingineria, laserul, fibra optică, robotica)
 + îmbunătăţire continuă (a materialelor, a metodelor, a sistemelor de
control şi gestiune)
 exemple:
 calitatea sistemului de telecomunicaţii
 calitatea infrastructurii
 viteza de transfer a tehnologiilor
 rata de înlocuire a produselor
 rata de înlocuire a echipamentelor
 rata de înlocuire a capacităţilor de producţie
 ritmul de apariţie a invenţiilor
 numărul de patente şi natura acestora
 cheltuielile guvernamentale pentru cercetare şi dezvoltare (R&D)
 accesul la cele mai noi tehnologii

16
2.Management. Funcția de planificare
Segmentul economic [4-8]
 elementele sistemului economic în care funcţionează organizaţia
 determinarea etapei din ciclul economic în care se află economia reprezentativă
la un moment dat (diferenţe mari între economie mondială şi cea naţională)
 exemple:
 rata dobânzii
 rata inflaţiei
 cursul de schimb valutar
 disponibilitatea creditului
 politica fiscală
 fluctuaţia preţurilor
 puterea de cumpărare
 rata şomajului
 costul forţei de muncă
 gradul de ocupare a forţei de muncă
 deficitul bugetar
 produsul naţional brut, produsul intern brut alţi indicatori macroeconomici
 nivelul productivităţii muncii 17
2.Management. Funcția de planificare
Segmentul ecologic [4-8]
 Exemple:
 clima
 schimbările climatice
 gradul de poluare a aerului şi a apei
 managementul deşeurilor
 atitudinea faţă de /reglementarea reciclării
 atitudinea faţă de /reglementarea surselor alternative de energie
 atitudinea faţă de produsele “eco”/”bio”
 specii pe cale de dispariţie/protejate
 zone declarate rezervaţie naturală

18
2.Management. Funcția de planificare
Segmentul politico – legislativ [4-8]
 cadrul politic – relaţiile dintre puterea politică (executivul/guvernul) şi mediul de
afaceri + totalitatea legilor şi reglementărilor
 cadrul legal – totalitatea legilor şi reglementărilor
 exemple:
 stabilitatea guvernului şi probabilitatea de schimbare (activitatea partidelor politice)
 birocraţia
 echilibrul puterilor în stat
 nivelul de corupţie
 libertatea presei
 relaţia sindicate – patronat - guvern
 sistemul de taxe şi impozite
 controlul comerţului (reglementările de import – export)
 reglementarea concurenţei (legislaţia antimonopol)
 implicarea guvernului în uniunile comerciale
 legislaţia protecţiei mediului ecologic
 legislaţia educaţiei, a discriminării
 reglementarea copyright-ului, patentării (brevetării), proprietăţii intelectuale, GDPR-ul
 protecţia consumatorului
19
 legislaţia muncii (codul muncii), sănătăţii, siguranţei
2.Management. Funcția de planificare
EXEMPLU de analiză a mediului general folosind modelul STEEP
 Studiul de caz: Firmă românească pentru exploatarea, îmbutelierea şi
distribuția de apă minerală (a unui izvor natural). Sursa: prelucrare după [4]

Modelul STEEP:

 (S): segmentul socio-cultural (modele de comportament individual şi de

grup: atitudini, valori, obiceiuri)
 (T): segmentul tehnologic
 (E): segmentul economic (elementele sistemului economic în care
funcţionează organizaţia)
 (E): segmentul ecologic
 (P): segmentul politico-legislativ (relaţiile dintre puterea politică
(executivul/guvernul) şi mediul de afaceri + totalitatea legilor şi reglementărilor)

20
 EXEMPLU de analiză a mediului general folosind modelul
STEEP
Segmentul socio-demo-cultural
 atitudinea pozitivă faţă de sănătate a populaţiei României – oportunitate (este sănătos să bei apă)
 nivelul accentuat de îmbătrânire a populaţiei – amenințare (persoanele tinere beau apă îmbuteliată)
 atitudinea pozitivă față de consumul produselor de marcă – amenințare (fiind nou intrată pe piață,
apa îmbuteliată analizată este necunoscută, no name)
 atitudinea pozitivă față de consumul produselor româneşti (“fabricat în Romania”) –
oportunitate (apa îmbuteliată analizată fiind un produs românesc, consumatorii se vor îndrepta spre el)
Segmentul tehnologic
 existența unor echipamente variate de filtraj pe piață – oportunitate (concurență mare, costuri de
achiziție a echipamentelor mai mici)
 existența unor echipamente variate de de îmbuteliere – oportunitate (concurență mare, costuri de
achiziție mai mici)
 tipul ambalajul (plastic / sticlă) – reglementări stricte privind ambalajele din plastic –
amenințare (costuri de producție mai mari)
 existența posibilității reciclării ambalajelor din plastic – oportunitate
Segmentul ecologic
 zone de protecţie ecologică – amenințare
 îmbunătăţirea comportamentului ecologic al populaţiei (ex. reciclare selectivă) – oportunitate
21
EXEMPLU de analiză a mediului general folosind modelul
STEEP
Segmentul economic
 intrare în criză economică – amenințare
 nivelul redus al investiţiilor publice (în infrastructură/ drumuri de acces) – amenințare
 existența unui plan de industralizare a zonei de exploatare - oportunitate
 creşterea preţurilor carburanţilor şi a utilităţilor – amenințare

Segmentul politico – legal

 lipsa reglementărilor privind exploatarea resurselor din subsolul naţional (situaţia
izvoarelor) – amenințare
 reglementări neclare privind proprietatea terenurilor – amenințare
 sistemul de taxe şi impozite din România – amenințare
 inexistența reglementărilor privind investiţiile în domeniu - amenințare
 calitatea României de membră a UE (norme de calitate obligatorie suplimentare) -
oportunitate (firma deja respectă cerințele de calitate, pentru ea nu este un efort suplimentar)
 politica de încurajare a turismului în România (prin vouchere de vacanță) - oportunitate

22
PAUZĂ
2.Management. Funcția de planificare
B. Mediul competiţional (MC)
Definire
 “mediul concurenţial (competitive environment) defineşte vecinătatea imediată
a organizaţiei, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte
organizaţii, ce o influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă
semnificativă” [4]
 concurentul (competitorul) – “aceea organizaţie care luptă pentru acelaşi tip
de resurse ca şi organizaţia dată [banii clienţilor]” [4]
 industrie – “grup de firme care realizează produse similare ce se pot substitui
reciproc” (Michael Porter, 1979) [4, 9]

Instrumente/metode
 Modelul celor 5 forţe (Michael Porter, 1979) – permite studierea influenței unor
factori externi asupra profitabilităţii unei firme
 utilizat pentru:
 a prognoza performanţelor într-o industrie
 a decide intrarea sau nu într-o industrie
 a stabili o anumită strategie 24
2.Management. Funcția de planificare
Modelul celor cinci forţe (Michael Porter, 1979)
Michael Porter:
 1969 - Universitatea Princeton,
Inginerie aerospaţială şi mecanică
(aerospace and mechanical
engineering)
 1971 - MBA (Harvard Business
School) ameninţare
 1973 - doctorat în business noi intraţi
economics (Harvard University)

Intensitatea
Puterea de negociere a competiţiei puterea de negociere a
furnizorilor în industrie consumatorilor

produse de
substituţie
ameninţare
25
2.Management. Funcția de planificare
Modelul celor cinci forţe (Michael Porter, 1979)
Puterea de negociere a FURNIZORILOR
Se manifestă prin:
 majorări / reduceri ale preţurilor furniturilor
 diminuarea / ridicarea calităţii furniturilor
Este determinată de:
 importanţa resursei pentru organizaţia cumpărătoare
 cantitatea existentă a resursei pe piaţă (resursă limitată)
 costurile de transfer la schimbarea furnizorului
 numărul de furnizori din domeniu
 furnizorul – ameninţarea cu integrarea în aval (intră în domeniul de activitate a organizațiilor client)
 organizaţia cumpărătoare – ameninţarea cu integrarea în amonte
(controlul furnizării, intrarea în afacerea furnizorilor)

integrare integrare
în amonte în aval
(“spre izvor”) (“spre vărsare”) distribuitorii
furnizorii organizaţia +
26
consumatori
2.Management. Funcția de planificare
Modelul celor cinci forţe (Michael Porter, 1979)
Puterea de negociere a CONSUMATORILOR
Se manifestă prin:
 modificarea / evoluţia nevoilor, dorinţelor şi cerinţelor
 modificări ale volumului cumpărat (exprimă acceptarea / neaceptarea preţului şi /
sau a calităţii)
Consumatorul poate fi:
 industrial
 individual
Este determinată de:
 cantitatea cumpărată de către consumator
 gradul de standartizare a produsului achiziţionat
(dacă produsul este înalt standardizat el poate fi cumpărat cu uşurinţă de la mai mulţi furnizori)

 cantitatea existentă a resursei pe piaţă (resursă limitată)

 costurile de transfer
 importanţa produsului pentru cumpărător
 impactul produsului asupra stării financiare a cumpărătorului
 ameninţarea cu integrarea în amonte a cumpărătorului 27
2.Management. Funcția de planificare
Modelul celor cinci forţe (Michael Porter, 1979)
Ameninţarea PRODUSELOR DE SUBSTITUŢIE

Produs de substituţie
 bun sau serviciu care poate fi folosit în locul unui anumit produs
 aparţine unor industrii diferite de cea a produsului înlocuit
 exemple: ceaiul în locul cafelei; margarina în locul untului; faxul în locul
telefonului; maşina de scris în locul PC-ului cu imprimantă; telefonul
mobil/smartphone în locul aparatului de fotografiat pe film/digital;
telefonul mobil/smartphone în locul ceasului mecanic/electronic etc.

 substituţia este avantajoasă când:

 raportul preţ-performanţă este avantajos pentru bunul substituent
 costul de transfer plătit de consumator este mic
 profituri mari în industrii fără / cu puţine produse de substituţie
28
2.Management. Funcția de planificare
Modelul celor cinci forţe (Michael Porter, 1979)
Ameninţarea NOILOR INTRAŢI
Noii intraţi
 organizaţii care pot să intre în competiţie sau care încep să concureze
organizaţiile deja existente într-o industrie

 Bariere de intrare:
 economia de scară (“fenomenul de scădere a costurilor medii pe termen lung
datorat creşterii volumului producţiei” [4])
 nu e posibilă în orice industrie
 apare datorită: reducerii costurilor fixe, specializării, experienţei (curba de
învăţare – curba de experienţă)
 identitatea de marcă
 diferenţierea produsului original
 investiţia iniţială (capitalul)
 politici guvernamentale limitative (ex. licenţe pentru posturile de radio şi
televiziune)
 accesul la canalele de distribuţie
 accesul la resurse 29
2.Management. Funcția de planificare
Modelul celor cinci forţe (Michael Porter, 1979)
Intensitatea competiţiei în INDUSTRIE
Manifestare
 lupta pentru un obţinerea / păstrarea / lărgirea unui segment de piaţă

Factorii care influenţează nivelul rivalităţii

 dimensiunea industriei
 diversitatea competitorilor
 echilibrul dintre competitori
 barierele de ieşire

30
2.Management. Funcția de planificare
Modelul celor cinci forţe (Michael Porter, 1979)
Caracteristicile unei industrii ATRACTIVE

Industrie
atractivă
 concurenţă redusă
 bariere înalte de intrare
 putere de negociere a furnizorilor redusă profit mare
 putere de negociere a cumpărătorilor redusă
 produse de substituţie puţine

31
2.Management. Funcția de planificare
Modelul celor cinci forţe (Michael Porter, 1979)
Caracteristicile unei industrii NEATRACTIVE

 concurenţă mare
 bariere de intrare scăzute
 putere de negociere a furnizorilor mare profit mic
 putere de negociere a cumpărătorilor mare
Industrie
 produse de substituţie multe
neatractivă

32
2.Management. Funcția de planificare
Completări ale Modelului celor 5 forțe
A 6 - a forţă – forţa Produselor complementare
 Complementarul unui produs – orice alt produs sau serviciu care îl face mai
atractiv pentru cumpărător pe primul
 concept introdus de către Adam M. Brandenburger şi Barry J. Nalebuff (1996)
pentru a explica alianţele dintre diferite organizaţii
 teorie rezultată din “teoria jocurilor” – este mai avantajos pentru firmele
concurente atunci când acestea cooperează şi nu luptă una împotriva celeilalte
 co-opetition (cooperation + competition) – concurenţă pe bază de cooperare
 aduce avantaj reciproc
 dezvoltă afacerea nu o “fărâmiţează”
 exemple:
 produse hardware cu produsele software
 muştarul şi hotdogs
 televiziunea şi casete video / CD-urile
 programele TV şi ghidul TV
 automobilele noi şi asigurările auto
33
2.Management. Funcția de planificare
Modelul celor cinci forţe (Michael Porter, 1979)

EXEMPLU de analiză a mediului concurențial folosind

Modelul Celor cinci forțe a lui M. Porter pentru o societate
comercială al cărei obiect principal de activitate este
proiectarea şi implementarea de instalaţii electrice

34
EXEMPLU de analiză a mediului concurențial folosind
Modelul Celor cinci forțe a lui M. Porter
PRODUCĂTORI DE ÎNLOCUITORI
producătorii de sobe
producătorii de lămpi cu gaz
producători de aeroterme

INDUSTRIA
FURNIZORII (ringul central al competiţiei) CUMPĂRĂTORII

Echipamente, materii prime: - SC Grandgaz SRL

Locuitorii municipiului
ţevi, cablu etc. - SC Ingaz SRL
Bucureşti
- SC Energinstal SRL
- SC Adrax Construct SRL

NOU INTRAŢI (potenţialii concurenţi)

Firme de instalaţii utilizând energia regenerabilă

35
EXEMPLU de analiză a mediului concurențial folosind
Modelul Celor cinci forțe a lui M. Porter
1) Furnizorii
ATRACTIVITATEA INDUSTRIEI
Industrie Industrie
Conform presiunilor exercitate de forţele NEATRACTIVĂ
ATRACTIVĂ
competiţionale

Putere mare de negociere a FURNIZORILOR → industrie neatractivă

Număr mic de furnizori (concentrarea furnizorilor)
→ putere mare de negociere *
Existenţa substituenţilor pentru produsul oferit de
furnizori → putere mică de negociere a *
furnizorilor
Preţul ridicat practicat de furnizori *
Furnizorii ameninţă cu integrarea în aval → putere
mare de negociere a furnizorilor *
Importanţa volumului de producţiei pentru furnizor
→ putere mică de negociere a furnizorilor *
Costuri mari de transfer de furnizor → putere mare
de negociere a furnizorilor *
Diferenţierea produselor furnizate de către furnizori
→ putere mică de negociere a furnizorului *
Importanţă mare pentru organizație a resursei
achiziţionate → putere mare de negociere a *
furnizorului
36
EXEMPLU de analiză a mediului concurențial folosind
Modelul Celor cinci forțe a lui M. Porter
2) Cumpărătorii
ATRACTIVITATEA INDUSTRIEI
Industrie Industrie
Conform presiunilor exercitate de forţele NEATRACTIVĂ
ATRACTIVĂ
competiţionale
Putere mare de negociere a CUMPĂRĂTORILOR → industrie neatractivă
Cumpărătorii pot fi și firme (B2B)
Nr. mic de cumpărători (concentrarea
cumpărătorilor) → au putere mare de negociere a *
cump.
Volumul mare achiziţionat de către cump. *
Costurile mici de transfer de la un producător la altul
→ putere mare de negociere a cump. *

Profitul mare al cumpărătorilor *

Posibilitate de integrare în amonte a cump. → putere
mare de negociere a cump *
Importanţa mare a produsului achiziţionat pentru
cumpărător → putere mică de negociere a cump. *

Identitatea de marcă este importantă pentru cump. *

Cumpărătorii sunt/au posibilitate de informare → au
putere mare de negociere *
37
EXEMPLU de analiză a mediului concurențial folosind
Modelul Celor cinci forțe a lui M. Porter

3) Produse de substituție
ATRACTIVITATEA INDUSTRIEI Industrie Industrie
Conform presiunilor exercitate de forţele ATRACTIVĂ NEATRACTIVĂ
competiţionale

Existența de PRODUSE DE SUBSTITUŢIE → industrie neatractivă

Costurile mici de transfer (trecerea la un produs de *
substituţie este uşoară, ieftină)
Înclinaţia consumatorilor către produse de substituţie *
Relaţia preţ – performanţă *

38
EXEMPLU de analiză a mediului concurențial folosind
Modelul Celor cinci forțe a lui M. Porter
4) Nou intrați (posibil concurenți)
ATRACTIVITATEA INDUSTRIEI
Industrie Industrie
Conform presiunilor exercitate de forţele NEATRACTIVĂ
ATRACTIVĂ
competiţionale
AMENINŢAREA VENITĂ DIN PARTEA NOILOR INTRAŢI
Lipsa barierelor de intrare → industrie neatractivă
Existența economiilor de scară (este o barieră de intrare) *

Posibilitatea diferenţierii produsului (este barieră de *

intrare)
Capital redus necesar deschiderii unei firme (nu *
reprezintă barieră de intrare, oricine ar putea
deschde o firmă)
Costurile reduse de schimbare a partenerului de afaceri
(nu reprezintă barieră de intrare) *
Acces relativ uşor la canalele de distribuţie (nu
reprezintă barieră de intrare) *
Proprietatea asupra tehnologiei - know-how-ul *

Accesul favorabil la materiile prime *

Amplasarea favorabilă *
Existența de subvenţii guvernamentale *
39
Curba învăţării sau a experienţei *
EXEMPLU de analiză a mediului concurențial folosind
Modelul Celor cinci forțe a lui M. Porter
5) Concurența din industrie
ATRACTIVITATEA INDUSTRIEI
Industrie Industrie
Conform presiunilor exercitate de forţele NEATRACTIVĂ
ATRACTIVĂ
competiţionale

Rivalitate intensă în INDUSTRIE şi existenţă bariere de ieşire → industrie neatractivă

Creşterea industriei *
Ritm rapid de dezvoltare a sectorului *
Diferenţiere mare a produselor oferite de firmele *
concurente
Costurile mari de transfer a partenerului de afaceri *
Diversitate mare a concurenţilor *
Comportamentul concurenţilor *
Valorificarea activelor ca barieră de ieşire *
Costurile fixe de ieşire ca barieră de ieşire *
Bariera emoţională * 40
Bibliografie
[1] Joseph Dyro. (2004). Clinical Engineering Handbook. Elsevier Publishing
[2] Constantinescu D. Sandovici, L. Marinescu, R. Şerban, D.C. (2002). Management. Principii şi funcţii.
Bucureşti: Editura Printech.
[3] NetMBA. Frederick Taylor and Scientific Management. Online la:
http://www.netmba.com/mgmt/scientific
[4] Băcanu, Bogdan (1999). Management strategic. Bucureşti: Editura Teora.
[5] Băcanu, Bogdan (2006). Practici de management strategic.Metode şi studii de caz. Iaşi: Editura
Polirom. Capitolul 3: Analiza mediului înconjurător general
[6] Jurevicius, Ovidijus (2013). Strategic Management Insight
http://www.strategicmanagementinsight.com/ (accesat în 25.02.2014)
[7] Petrişor, Ioan. (2007). Management strategic: abordare potenţiologică. Timişoara: Editura BrumaR.
Capitolul 2: Conţinutul managementului strategic şi contextualizarea
[8] Rue, Leslie W. Holland, Phyllis G. (1986). Strategic Management. Concepts and experience.
McGraw-Hill Book Company. Chapter 2: Strategic Management Process
[9] Băcanu, Bogdan (2014). Anti-Strategic Management. Teorie și studii de caz. Iași: Editura Polirom.
Capitolul 4
[10] Hari Singh. (2018). Essentials of Management for Healthcare Professionals. Taylor & Francis Group.
 Variante ale analizei PEST [2, 4]
 PEST = f. politici, economici, sociali, tehnologici
 PESTEL = PEST + ecologici, legali
 PESTELI = PESTEL + industrie
 STEEP = PEST + etici / + ecologici
 SLEPT = PEST + legali
 STEEPLE = PEST + ecologici+ legali + etici
 STEEPLED = STEEPLE + demografici
 PESTLIED = PEST + legali, internaţionali, ecologici,
demografici
 LONGPEST = locali, naţionali, globali + PEST

42