Universitatea POLITEHNICA din Bucureşti

Facultatea de Inginerie Medicală

Master: INGINERIE MEDICALĂ (IM), anul I, Semestrul 1

MANAGEMENT ÎN INGINERIA CLINICĂ ȘI

LEGISLAȚIE MEDICALĂ

Curs 2. Funcția de planificare a management-ului

(continuare)

Titular disciplină
Conf. dr. ing. sociolog Cristina Mihaela GHEORGHE
Structură curs 2
Funcția de PLANIFICARE presupune:

1. Analiza mediul înconjurător extern (ME)

A) mediul general (macromediul) → rezultă oportunități și amenințări
B) mediul concurenţial (micromediul) → rezultă oportunități și amenințări

2. Analiza mediul intern (MI) → rezultă puncte tari și puncte slabe

3. Analiza SWOT

4. Analiza grupului de interes (stakeholderi)

5. Viziune. Misiune. Obiective (strategice și operaționale). Plan de implementare

2.Management. Funcția de planificare
Mediul intern organizației (MI)
Mediul intern (MI) – “totalitatea elementelor asupra cărora organizaţia are
o influenţă determinantă şi, teoretic, un control total” [1]
Scopul analizei MI – organizaţia stabileşte CE POATE să facă prin:

 identificarea factorilor strategici interni – acele puncte tari şi slabe care

determină dacă organizaţia va putea să valorifice oportunităţile şi să
evite ameninţările din mediul extern (general şi concurenţial)
 identificarea potenţialului strategic al organizaţiei (capacitatea
organizaţiei de acţiune în viitor)
Componentele MI:
A. resurse
B. competenţe

3
2.Management. Funcția de planificare
Mediul intern organizației (MI)
A. Resursele organizaţiei
 “orice activ/capital, competenţă, proces, abilitate sau informaţie
controlată de către organizaţie” [4]
 CE are organizaţia (“a avea resurse = a avea cu ce să faci”)
 tangibile:
 resurse financiare
 resurse fizice
 resurse umane
 resurse organizaţionale

 intangibile:
 brand-ul (numele de marcă)
 reputaţia
 relaţiile (conexiunile) organizaţiei
 cultura organizaţiei (credinţe, aşteptări, valori ale angajaţilor)
4
2.Management. Funcția de planificare
Mediul intern organizației (MI)
 resurse financiare
 lichidităţi (cash-ul)
 resursă primară, flexibilă, poate fi convertită în orice alt tip de resursă şi invers
 surse:
 profitul repartizat
 credite bancare
 capital social
 noi emisii de acţiuni
 alianţe, parteneriate
 analiza economico-financiară oferă o imagine despre starea resurselor
financiare:
 pe baza bilanţului şi a contului de profit şi pierdere
 indicatori de lichiditate, solvabilitate, profit

 resurse fizice
 evidenţiază potenţialul productiv al organizaţiei
 materii prime, utilaje, instalaţii, amenajări, clădiri (birouri, depozite etc.)
 interesează uzura fizică şi uzura morală 5
2.Management. Funcția de planificare
Mediul intern organizației (MI)
 resurse umane
 personalul: număr, structură, nivelul de calificare, vârstă etc.

 resurse organizaţionale
 structura de organizare
 sistemul informaţional (cum circulă informaţia, prelucrarea informaţiei,
canale informaţionale)
 sistemul de management – ansamblul acţiunilor, demersurilor, deciziilor
manageriale şi al documentelor asociate acestora; Exemple: Management
prin proiecte, Management prin obiective, Managementul Calităţii

Observaţie
 pentru ca o organizaţie să poată reacţiona în condiţii de mediu extern date, nu
este suficient să aibă doar resurse financiare, determinant este modul în care
organizaţia alocă aceste resurse financiare disponibile şi felul în care
combină resursele fizice, umane şi organizaţionale
6
2.Management. Funcția de planificare
Mediul intern organizației (MI)
Alte categorii de resurse:
 C. Hofer şi D. Schendel (1978) [5]
 resurse tehnologice – rezultatul:
 alocării resurselor financiare pentru resurse fizice, umane, organizaţionale
 interacţiunii tuturor resurselor cu piaţa pentru generarea resursei financiare
 exemple:
 loialitatea clienţilor
 reputaţia
 răspunsul rapid la schimbările pieţei
 Johnson, Scholes şi Whittington (2005) [2]
 “resurse prag” – necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască pe
piaţă (pentru pragul de rentabilitate)
 “resurse unice” – asigură avantaj concurenţial organizaţiei, dificil de
obţinut de către concurenţi

7
2.Management. Funcția de planificare
Mediul intern organizației (MI)
B) Competenţele organizaţiei
 “activităţile şi procesele prin care o organizaţie îşi utilizează
resursele într-o manieră eficace” [2]

 CE ŞTIE să facă organizaţia (“a avea competenţe = a şti să faci” [2])

 competenţe de bază/esenţiale (core competencies)

 concept introdus de Prahalad şi Hamel (1990)
 “experienţa colectivă a organizaţiei, manifestată, în special, în
combinarea diverselor calificări asociate producţiei şi în integrarea
multiplelor fluxuri tehnologice” [2]

8
2.Management. Funcția de planificare
Mediul intern organizației (MI)

Instrument de analiză a mediului intern organizației

Modelul VRIO
 acronim pentru Valoare, Raritate, Inimitabilitate, Organizaţie
 iniţial, denumită VRIN: Valoare, Raritate, Inimitabilitate, Nesustituibil (fără
echivalent, nu există o altă modalitate de a înlocui)

 metodă specifică direcţiei de analiză a organizaţiilor numită “Abordarea

bazată pe resurse” (Resource Based View, Jay Barney, 1991, 1997)
 ipotezele “Abordării bazate pe resurse” a studiului organizaţiei [2]:
 eterogenitatea resurselor (Penrose, 1959) – fiecare organizaţie îţi combină
propriile resurse întru-un mod propriu, unic
 imobilitatea resurselor (Ricardo, 1817, Selznick, 1957) – anumite resurse
proprii unei organizaţii sunt greu de imitat, sau oferta acestora este inelastică

9
2.Management. Funcția de planificare
Mediul intern organizației (MI)
 modelul VRIO se concentrează pe verificarea a patru atribute/calităţi ale
resurselor unei organizaţii prin comparaţie cu alte organizaţii:
 Valoarea resursei
 este resursa valoroasă, va permite organizaţiei să fructifice oportunităţile şi
să contracareze ameninţările din ME?
 resursă valoroasă = permite organizaţiei o poziţionare favorabilă în raport
cu oportunităţile şi ameninţările = conduce la beneficii suplimentare
comparativ cu situaţia lipsei acestei resurse
 Raritatea resursei
 este resursa rară, adică, este controlată sau deţinută doar de un număr
foarte mic de firme concurente?
 caz ideal – resursa este deţinută de o singură organizaţie – avantaj
concurenţial durabil
 raritatea resursei – rezultat al unei:
 înţelegeri între doi parteneri
 reglementări legale (brevetare), ex. brevetul pentru post-it, deținut până în 1990, de
către 3M 10
2.Management. Funcția de planificare
Mediul intern organizației (MI)
 Inimitabilitatea resursei
 este resursa inimitabilă, poate organizaţia să suporte diferenţa de costuri
necesară pentru obţinerea sau dezvoltarea acestei resurse care îi lipseşte?
 două forme:
 imitare propriu – zisă
 substituire
 caz ideal:
 concurenţii nu pot intra în posesia resursei într-un interval scurt de timp
 achiziţionarea resursei de către concurenţi conduce la dezavantaj de
cost
 concurenţii nu pot obţine acelaşi beneficiu dintr-o altă combinaţie de
resurse (nonsubstituibilitate – Carpenter şi Sanders, 2007)
 bariere împotriva imitării (Barney, 1991) [2]
 condiţii istorice unice
 ambiguitate cauzală
 condiţii sociale specifice (relaţii interpersonale, cultură organizaţională)
11
 brevetare
2.Management. Funcția de planificare
Mediul intern organizației (MI)
 “Organizarea” resursei
 este resursa susţinută de organizaţie, există elemente organizaţionale
necesare pentru a exploata resursele sale?
 vizează: structura de organizare, sistemul de control, motivarea şi
salarizarea, alocarea internă a resurselor
 În funcţie de rezultatul analizei MI, organizaţia se poate afla în situaţia de [1]:
 avantaj concurenţial – organizaţia are ştiinţa necesară realizării produsului
altfel decât concurenţa (competenţe distinctive)
 paritate concurenţială – organizaţia are ştiinţa necesară realizării
produsului la fel ca firmele concurente (competenţe comune)
 dezavantaj concurenţial – “ştiinţa” organizaţiei nu îi permite realizarea
produsului la fel ca firmele concurente (competenţe comune)

12
 2.Management. Funcția de planificare
EXEMPLU (general) de analiză a mediului intern folosind metoda VRIO

Are resursa VALOARE?

Este resursa Puncte tari
RESURSELE Este resursa susţinută de Comparaţie cu
FIRMEI Conduce la Conduce la Este resursa şi puncte
creşterea cifrei scăderea RARĂ? INIMITABILĂ? ORGANIZAŢIE? concurenţa
costurilor slabe
de afaceri (CA) totale (CT)
-
RU: număr relativ Da Nu Nu Da
(nici da nici paritate -
mare de angajaţi nu)
RU: angajaţi
competenţi (cu Da Nu Da Nu Da avantaj punct tare
atestate etc.)
RU: experienţa
punct tare
bogată a echipei de Da Da Da Da Da avantaj
management
RM: Echipamente
specifice–număr Da Da Nu Nu Da avantaj punct tare
mare (fără brevetare)
RM: Echipamente
specifice – Nu Nu Nu Nu Nu dezavantaj punct slab
uzură fizică mare
RM: Computere
Da Nu Nu Nu Da dezavantaj punct slab
+ soft-uri
Sistemul Nu Da Nu Nu Da
informaţional dezavantaj punct slab
13
2.Management. Funcția de planificare
EXEMPLU (general) de analiză a mediului intern folosind metoda VRIO
Are resursa VALOARE?
RESURSELE Este resursa Este resursa Comparaţie cu Puncte tari şi
Conduce la Conduce la Este resursa susţinută de
FIRMEI
creşterea cifrei scăderea RARĂ? INIMITABILĂ? ORGANIZAŢIE? concurenţa puncte slabe
de afaceri (CA) costurilor
totale (CT)

Structura de Da Da Nu Nu Da avantaj punct tare

organizare (SO)

Sistemul de Da Da Nu Nu Da avantaj punct tare

management (SMC)

Loialitatea clienţilor Da Nu Da Nu Da avantaj punct tare

Notorietatea firmei
Da - Da Da Da avantaj punct tare
(este cunoscută)
Numerar -
Da (nici da nici Nu Nu Da paritate -
(are lichidităţi) nu)
Numerar
NU NU NU Nu Da dezavantaj punct slab
(are credite)
Numerar -
NU (nici da nici DA Nu Da paritate -
(are creanțe) nu) 14
2.Management. Funcția de planificare
EXEMPLU (general) de analiză a mediului intern folosind metoda VRIO
Concluzii
 în urma evaluării mediului intern cu ajutorul metodei VRIO, au rezultat şapte
puncte tari şi patru puncte slabe
 comparativ cu firmele concurente, organizaţia dispune de avantaje în ceea ce
priveşte:
 competenţele respectiv experienţa echipei de management
 numărul mare de echipamente specifice
 sistemul de management
 structura de organizare

 punctele slabe ale firmei sunt determinate de resursele materiale, mai concret, de
uzura fizică şi morală a acestora, din acest punct de vedere, concurenţa fiind în
avantaj

15
2.Management. Funcția de planificare
Mediul extern vs. mediul intern al unei organizaţii
Analiza SWOT
 permite analiza simultană a acţiunii factorilor extern şi interni
 acronim pentru: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
 Strengths – forţe, puteri (puncte tari) – competenţe ale organizaţiei care îi
oferă acesteia avantaj concurenţial în faţă organizaţiilor similare
(exemple: poziţie geografică, caracteristici ale personalului, relaţiile cu
alte organizaţii etc.)
 Weaknesses – slăbiciuni (puncte slabe) – caracteristicile organizaţiei
care conduc la dezavantaje concurenţiale

16
2.Management. Funcția de planificare
Mediul extern vs. mediul intern al unei organizaţii
Recomandări pentru realizarea analizei SWOT
A. Forţele/punctele tari şi slăbiciunile
 elemente din mediul intern al organizaţiei: resurse, competenţe esenţiale, arii
funcţionale, activităţi ale lanţului valorii
 Forţele = răspunsul la întrebarea: “Ce face organizaţia mai bine sau ce are mai
valoros decât concurenţii săi?”
 Slăbiciunile = răspunsul la întrebarea: “Ce poate organizaţia să îmbunătăţească
pentru a ajunge din urmă concurenţa?”
 Factorii trebuie bine definiţi, VRIO (resurse valoroase, rare, inimitabile)

B. Oportunităţi şi ameninţări
 factori necontrolabili din mediul extern
 apar în urma schimbărilor care au loc în mediul general, în industrie sau în
acţiunile concurenţilor
 instrumente suport: modelul PEST/STEEP, modelul celor cinci forţe
 cele mai multe schimbări externe sunt/pot fi atât oportunităţi cât şi ameninţări în
17
funcţie de sensul schimbării respectiv de comportamentul organizaţiei
2.Management. Funcția de planificare
Mediul extern vs. mediul intern al unei organizaţii
EXEMPLU general de Analiza SWOT [7]

pozitiv negativ

Forţe/puncte tari Slăbiciuni/puncte slabe

 profit diferenţiat (Y brand-uri diferite)  prezenţă scăzută pe pieţele internaţionale

 portofoliu brevete puternic (X brevete)  diluare brand (prea multe brand-uri)
 investiţii mari în cercetare-dezvoltare (X  investiţiile în cercetare sunt sub media din
intern mil de euro pe an) industrie
 forţă de muncă înalt calificată  servicii clienţi slabe
 proiecte CSR (responsabilitate socială  cultură orgizaţională birocrată (împiedică
corporatistă) eficiente crearea de produse noi)
 economie de scară
oportunităţi ameninţări

 prognoza creşterii economiei cu 4% anul  creşterea preţului la materii prime

extern
viitor  creşterea preţului la combustibil
 schimbarea obiceiurilor clienţilor  creşterea nr. concurenţilor
 reducerea ratei dobânzii  saturarea pieţei
18
 îmbătrânirea populaţiei
2.Management. Funcția de planificare
Analiza grupului de interese (Analiza stakeholderilor)
Grupul de interese
 denumit şi STAKEHOLDERS (deţinătorii de miză, factorii de miză)
 diferit de shareholders (acționarii)
 reprezintă orice entitate (persoană, grup de persoane, organizație etc.) care are
un interes legitim faţă de organizație / rezultatele acesteia (pozitiv / negativ) [7-]
 stakeholderii pot susţine organizația (dacă vor avea beneficii în urma
funcționării acesteia), se pot opune (dacă rezultatele le va cauza pierderi) sau
pot avea o poziție neutră [7-8]
 stakeholderii pot influenţa funcționarea organizației
 Exemple generale: beneficiarii, echipa proiectului, finanţatorii, concurenţii,
comunitatea, autorităţile publice, top managerii, media
 Analiza stakeholderilor presupune răspunsul la următoarele întrebări:
(A) Cine sunt stakeholders?
(B) Care sunt interesele lor?
(C) Care este puterea / influența lor? 19
 Exemplul 1: Analiza grupului de interese (STAKEHOLDERI) pentru
cazul realizării unei parcări supraterane, în București
Capacitate de Poziţia faţă de
Stakeholderii Interes Resurse mobilizare a problemă (proiect)
resurselor

- accesibilitate
Locatarii din zonă -Resurse financiare (reduse)
- siguranță, protecție Mică +
1. Posesori de auto -- influenţă electorală la 4 ani - mică
automobil

Locatarii din zonă -Resurse financiare (reduse)

- spații pietonale, spații verzi Mică -
2. Pietoni -- influenţă electorală la 4 ani - mică

ADP- ul (Administrația -influență (reglementări)

- profit (taxe) Medie +
domeniului public) -- bani, oameni, informații
-Resurse materiale, umane,
Firme construcții parcări - profit Medie +
financiare
- capital electoral
Administrație locală +
- imagine - influență/decizie, oameni, informații Mare
(primăria de sector)
- profit
- accesibilitate
Resurse financiare (reduse) Mică
Turiști, vizitatori - siguranță, protecție +
automobil
-Protejarea mediului verde,
ONG ecologice specii Oameni, informații, relații sociale Medie -
- imagine

Proiecte concurente pentru Oameni, informații, relații sociale -

- spațiu Medie
spațiu dedicat parcării

Oponenți politici - imagine, capital electoral Oameni, informații, relații sociale Medie -

-Imagine
Media Oameni, informații, relații sociale Medie +/- 20
-profit
Exemplul 2: Analiza grupului de interese (STAKEHOLDERI) pentru cazul realizării unei
aplicații mobile cu rolul monitorizării alimentației, activităților fizice,valorii glicemiei
și greutății utilizatorului (Sursa: Andreea DRAGU & Bianca-Mihaela ILIE, 2020-2021)
Bibliografie
[1] Băcanu, Bogdan (1999). Management strategic. Bucureşti: Editura Teora. Capitolul 2:
Analiza situaţiei strategice
[2] Băcanu, Bogdan (2007). Tehnici de analiză în managementul strategic. Iaşi: Editura
Polirom. Capitolul 7: Analiza resurselor interne
[3] Constantinescu D. Sandovici, L. Marinescu, R. Şerban, D.C. (2002). Management. Principii şi
funcţii. Bucureşti: Editura Printech.
[4] Wheelen, Thomas L. Hunger, J David. (2000). Strategic Management and Business Policy. 7th
Edition. Prentice Hall. New Jersey. Chapter 4: Internal Scanning: Organizational Analysis
[5] Rue, Leslie W. Holland, Phyllis G. (1986). Strategic Management. Concepts and experience.
McGraw-Hill Book Company. Chapter 14: Internal Analylis: Action Capabilities
[6] http://www.strategicmanagementinsight.com/ (accesat în 23.01.2014)
[7] Mark Austin. (2012). Introduction to Systems Engineering. Institute for Systems Research, University
of Maryland, College Park. Online at: https://www.isr.umd.edu/~austin/enes489p/lecture-slides/2012-
MA-Introduction-to-SE.pdf (27.09.2017).
[8] Fran Ackermann, Colin Eden. (2011). Strategic Management of Stakeholders: Theory and Practice.
Long Range Planning. Vol. 44. iss.3. pp.179-196.
 ANEXA
Exemplu de Analiza prag de rentabilitate pentru produsul LOGAN

 Cheltuieli de C-D: 1mld. Euro (bugetul proiectului de cercetare, prototipul)

 Produsul (loganul) a avut o durată economică de viaţă de 4 ani
 Prag de rentabilitate: 300 000buc. (2 ani – perioada de recuperare) Ven=Chelt
 Perioada de vanzare, pe profit: 2 ani
PAUZĂ