Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007

2013

Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.1 Acces la educaie i formare profesional iniial de calitate
Titlul proiectului: Profesioniti n managementul educaional preuniversitar
Beneficiar: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului
Numr de identificare al contractului: 4037
Nr. de nregistrare al AMPOSDRU: POS DRU/1/1.1/S/2

MANAGEMENT
EDUCAIONAL N SISTEM
DECENTRALIZAT

Material realizat n cadrul proiectului: Profesionisti in Managemnatul

educaional preuniversitar de: ADRIAN DOXAN, CHELBEA DANIELA ,
GHIORGHIONI ROZINA , NICOLICEA CONSTANTIN , STANCIU BIANCA, VATZULIK
BORIS
 Definiii management
A conduce nseamn a planifica, a organiza, a
comanda, a coordona i a controla .(Henri Fayol )
Managementul este funcia prin care lucrurile pot fi
realizate prin intermediul altora. (Harold Koontz, Cyril
ODonnell).
Managementul este procesul n care managerul
opereaz cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri
i oameni, realiznd obiectivul prin alii.( A.
MacKensie) .
Managementul este procesul ntreprins de una sau
mai multe persoane n vederea coordonrii
activitilor altor persoane spre a obine rezultate pe
care nu le-ar avea dac ar aciona individual.
(Ivancevich, Donnelly, Gibson).
Managementul reprezint o lucrare realizat cu i
prin alte persoane n vederea atingerii obiectivelor
organizaiei, folosind eficient resurse limitate, n
condiiile unui mediu schimbtor (Kreitner).
Managementul este arta de a ti precis ce trebuie
fcut mai bine i mai ieftin (F.W. Taylor)
 Noi evoluii i orientri n managementul
contemporan
creterea interdisciplinaritii prin asimilarea
de noi
elemente din alte tiine i adaptarea acestora la
nevoile
concrete ale managementului aplicativ;
ntrirea viziunii globale, integratoare, a
managementului prin realizarea corelrii dintre
subsistemele oricrei organizaii, i prin luarea n
calcul a
interdependenelor dintre organizaie i mediul ei
de
existen;
creterea flexibilitii sistemelor de
management
asigur un dinamism sporit ansamblului deciziilor
i
aciunilor factorilor de conducere;
accentuarea caracterului anticipativ al
 profesionalizarea funciei de manager
datorit, pe de o parte, de aptitudinile i calitile
pe care le cere o asemenea funcie i, pe de alt
parte, de volumul deosebit de cunotine i de
deprinderi pe care le implic practicarea ei cu
succes;

accentuarea laturii motivaionale - o

reevaluare a motivrii i proliferarea metodelor i
tehnicilor de management care au ca obiectiv
principal valorificarea complex a potenialului
uman i al organizaiilor;

accentuarea caracterului naional i

sectorial al managementului, paralel cu
creterea universalitii lui.
 Management strategic

Caracteristici
funcia de previziune se
concretizeaz n elaborarea de
strategii i politici;
strategia se implementeaz continuu
i se
reactualizeaz n funcie de evoluia
organizaiei;
amplificarea contribuiei studiilor de
diagnosticare, a analizelor SWOT,
studiilor de pia i ecologice, etc.
 Managementul strategic

Dimensiuni:

Dimensiunea cognitiv
Dimensiunea temporal
Dimensiunea de echilibru dinamic
Dimensiunea competitiv
 Dimensiunea cognitiv

Managementul strategic este procesul care are la

baz o gndire strategic, determinat prin:
- gndire dinamic
- gndire neliniar
- gndire aleatorie/probabilist
- gndire inteligent
- gndire creatoare
- gndire pozitiv
Dimensiunea temporal (I)

Obiectiv

ani

Trecut Prezent Viitor

 Dimensiunea temporal (II)

Pentru managementul operaional exist

numai prezent.
Planificarea n acest caz reprezint o extensie sau
o extrapolare a prezentului.

Pentru managementul strategic exist numai

prezent i viitor. El integreaz gndirea pe
termen scurt cu gndirea pe termen lung.
Planificarea n acest caz reprezint un efort de
structurare a unui viitor care nu exist.
 Dimensiunea temporal (III)

Proiecia dezvoltrii organizaiei n viitor se face

pe baza unei viziuni
Dar viitorul nu exist n mod sigur, determinist

Viitorul exist doar ca un domeniu existenial

posibil, a crui configuraie se caracterizeaz
prin incompletitudine informaional i
incertitudine

Managementul strategic realizeaz

transformarea:
Viitor dezirabil - Viitor probabil - Viitor
posibil
Dimensiunea de echilibru dinamic
(I)

Fore externe
(Fe)

Mediul intern

Fore interne
(Fi)

Mediul extern
Dimensiunea de echilibru dinamic
(II)
Realizarea echilibrului dinamic presupune:
- contientizarea schimbrilor externe, pe baza
analizei mediului extern
- contientizarea nevoii de schimbare intern,
pe baza analizei mediului intern
- evaluarea forelor de schimbare extern
- evaluarea direciilor de schimbare extern
- evaluarea efortului de schimabare intern
- decizia de schimbare intern
- implementarea deciziei de schimbare intern
- restabilirea echilibrului dinamic
 Dimensiunea competitiv

Mediul extern devine tot mai schimbtor

Mediul extern devine tot mai greu de anticipat
Un mediu extern puternic dinamic i tot mai greu
de anticipat n evoluia lui este un mediu
turbulent
Managementul strategic este singurul
capabil de a face fa unui mediu extern
turbulent
 Definiie

Managementul strategic este procesul prin care

se definesc viziunea i misiunea
organizaiei,
se analizeaz mediul intern i extern al
ei,
se elaboreaz i implementeaz strategii,
cu scopul de a obine un avantaj
competitiv
sustenabil.

Toate acestea sunt posibile dac exist la

baz o gndire strategic.
 Intenie Analiz Elaborarea Implemen-
strategic strategic strategiilor tarea
strategiilor

Procesul de management
strategic
 Intenie Analiz Elaborarea Implementarea
strategic strategic strategiilor strategiilor

Analiza Analiza
Viziune mediului schimbrilor
intern i a riscurilor
Analiza La nivelul
Misiune Implementarea
mediului organizaiei
extern

Obiective Analiza Evaluarea

strategice SWOT

Procesul de management
strategic
 Intenia strategic

Viziune Misiune Obiective

strategice
 Viziunea

Viziunea unei organizaii reprezint o stare

ideal proiectat n viitor i care configureaz o
dezirabil dezvoltare a organizaiei respective.

Viziunea presupune o gndire dinamic i

capabil s evalueze pe termen lung ansele
reale de dezvoltare ale organizaiei.

Nu oricine are aceast capacitate de a vedea n

timp dezvoltarea organizaiei.

Viziunea constituie una dintre calitile

eseniale ale liderilor.
 Aplicatie practic

Faceiun exerciiu de brainstorming

pentru a identifica cuvintele care
reflect n viziunea dumneavoastr
ceea ce nseamn o coal ideal.
Consemnai aceste cuvinte care
desemneaz anumite valori pe
postituri si apoi lipiti-le pe foaia de
flipchart
Timp de lucru: 5 minute
 Misiunea

Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a

fi i de a crea valoare pentru consumatori i
societate.

Misiunea sintetizeaz legea existenial a

organizaiei i expliciteaz viziunea ei.

Viziunea se focalizeaz pe imaginea intern a

organizaiei, n timp ce misiunea se focalizeaz
pe imaginea extern a organizaiei.
 Formularea misiunii (I)

O exprimare general a viziunii

O comunicare a valorilor fundamentale pe care

i le asum managementul de vrf al organizaiei

O articulare a obiectivelor fundamentale sau

strategice ale organizaiei

O corelare cu rspunderea social a

organizaiei
 Formularea misiunii (II)
Maximizarea succeselor obinute in activitatea
desfurata nu constituie dimensiunea
prioritar a unei misiuni.
Toate organizatiile vor s-i maximizeze
rezultatele, dar prin aceasta ele nu se
difereniaz
Misiunea trebuie astfel formulat nct ea
trebuie s diferenieze organizaiile ntre
ele
Crearea de valoare pentru beneficiarii
organizaiei i modalitatea de a obine
avantajul competitiv constituie prioriti pe
termen lung
Succesul devine o consecin a performanelor
 Aplicatie practic
Grupai in echipe de cate 5,
analizai cele cinci declaraii
prezentate n continuare i stabilii
care din aceste declaraii exprim
caracteristicile unei coli incluzive.
Motivai rspunsul pentru care
optai si consemnati-l pe o coal de
flipchart
Termen de lucru: 10 minute
Termen de raportare:15 min(3 min-
 a. Misiunea noastr este s oferim un
centru de excelen care s produc elevi
competeni i eficieni, capabili s fac
fa unui curriculum n schimbare i
condiiilor socio-economice din ar

b. Misiunea noastr are n vedere

realizarea unui proces de predare
nvare de nalt calitate n coala
noastr printr-o ofert educaional
eficace bazat pe scopuri, obiective,
politici, strategii de dezvoltare clare i pe
modurile specifice de abordare a evalurii
care au fost convenite.
 c. Misiunea colii este s educe elevi
motivai i angajai. Scopul nostru este s
dezvoltm abilitile elevilor notri prin
promovarea cooperrii, toleranei,
organizrii i conducerii

d. Misiunea noastr este s furnizm o

educaie de calitate pentru toi, care s
reflecte cultura, motenirea i valorile
noastre sociale

e Misiunea noastr are n vedere sprijinirea

unei dezvoltri educaionale fiabile printr-o
ofert educaional centrat pe un proces
de predare nvare eficace i eficient n
cadrul colii
 Obiectivele strategice

Managementul strategic este un proces orientat

pe obiective majore, a cror realizare este
proiectat n timp.
Prin realizarea acestor obiective strategice se
consider mplinit i misiunea organizaiei
pentru proiecia de timp considerat.
Obiectivele strategice trebuie s fie:
- formulate foarte clar i realist
- acceptate de toi angajaii organizaiei
- orientate spre aciune
- nsoite de metrici/ sisteme de evaluare
 APLICAIE PRACTIC

Grupai in echipe de cte 5, considerai la alegere

una dintre urmtoarele uniti colare:
- grup scolar situat intr-o zon de favorizat,
- liceu teoretic situat intr-o reedint de jude,
- o scoal general aflat in mediul rural,
- o coal general aflat intr- un ora mare
ca fiind organizaia pentru care trebuie s
elaborai viziunea, misiunea i obiectivele
strategice. Descriei procesul de elaborare i
propunei formulri adecvate pentru aceste
elemente caracteristice

Timp de lucru: 10 minute

Timp de raportare: 10 minute ( 2min-grup)
Analiza strategic

Analiza mediului
intern

Analiza SWOT

Analiza mediului
extern
 Analiza mediului intern

Competene Descoperirea
Competenelor Avantajul
fundamentale strategic
fundamentale

Capabiliti

Unice
Resurse Rare Analiza
- Tangibile Valoroase lanului
valoric
- Intangibile Costisitor de
imitat
 Resurse

Resurse tangibile:
- Financiare (bani,)
- Fizice (terenuri, construcii, echipamente)
- Umane (ca persoane fizice)
Resurse intangibile:
- Umane (experien, ncredere, inteligen)
- Cunotine (date, informaii, cunotine)
- Proprietate intelectual(publicaii
inregistrate,brevete invenii)
- Imagine (reputaie)
 Capabiliti

Capabilitatea = Capacitatea managerial de a

folosi eficient resursele existente

Capabilitile se obin prin integrarea n timp a

resurselor umane, a cunotinelor, a structurii
organizatorice i a culturii organizaionale a
firmei.
 Competene fundamentale

Competen fundamental =
capacitatea organizaiei de a integra
resursele i capabilitile disponibile ntr-
un mod specific care s-i confere
competitivitate, n raport cu alte
organizaii

Orice competen fundamental are la

baz anumite resurse i capabiliti, dar
nu orice capabilitate se poate transforma
n competen fundamental
 Aplicaie practic

Grupai n echipe de ctre 5 realizai

urmtoarea sarcina de lucru:
Considerai o unitate colar. Identificai pentru
ea resursele tangibile, resursele intangibile,
capabilitile i competenele fundamentale.
Artai cum se poate obine un avantaj
competitiv durabil in raport cu uniti similare.

Timp de lucru : 10 minute

Timp de raportare : 10 min ( 2 min-grup)
 Analiza mediului extern

Mediul extern este infinit.

Mediul extern nu poate fi analizat cu aceleai

metode n integralitatea lui. De aceea, el trebuie
structurat.

Mediul extern conine n acelai timp liberti i

oportuniti, precum i restricii i ameninri.

Analiza mediului intern: punctele tari i

punctele slabe
Analiza mediului extern: oportunitile i
ameninrile
 Structurarea mediului extern

Organizaia
Mediul extern
Grupuri
competiional
strategice

Mediul extern
general
 Mediul extern general

Fore generalizate / factori de influen:

- demografia
- politica
- legislaia
- socialul
- economicul
- culturalul
- educaia

Dei variaz lent n timp, integrarea efectelor ntr-

o perioad mai mare de timp poate avea un
impact important
 Analiza SWOT

min max

Puncte Puncte
slabe tari

Mediul intern
W S

O
O T Mediul extern

Oportuniti Ameninri

max min
 APLICAIE PRACTIC

- Se dau urmtoarele tipuri de uniti colare:

1. coal general dintr-un cartier muncitoresc
avnd n aceeai zon dou coli generale
concurente i un grup colar cu profil mecanic.
2. grup colar cu profil mecanic, situat ntr-o
localitate cu industrie preponderent falimentar.
3. liceu teoretic (colegiu), situat ntr-un ora mare
cu o puternic activitate economic i industrial
n care mai exist nc 5 licee teoretice i 6 de
grupuri colare.
- mprii n 3 echipe, realizai o analiz PESTE
(cte 3 factori P,E,S,T i E), precum i o analiz
SWOT calitativ i cantitativ.
Grupa 1 va considera cazul 1.
Grupa 2 va considera cazul 2.
Grupa 3 va considera cazul 3.
Timp de lucru 45 min
 Strategiile

Strategiile sunt procese decizionale complexe

care se desfoar la nivelul organizaiei i care
sunt orientate spre realizarea obiectivelor
fundamentale pe care organizaia i le-a propus.

Strategiile trebuie s:
- foloseasc resursele i capabilitile n mod
eficient i creator
- realizeze n mediul extern competiional un
avantaj competitiv sustenabil
 Planificarea strategic

Planificarea constituie o procedur formal prin

care se realizeaz un sistem integrat de decizii.
Rezultatul planificrii l constituie planul.

Atunci cnd planificarea are ca scop

realizarea obiectivelor strategice ale
organizaiei se vorbete despre planificarea
strategic.

Planificarea strategic integreaz

obiectivele strategice, strategiile de
realizare a acestor obiective i modalitile
practice de implementare a lor. Rezultatul
procesului de planificare strategic l
 Planul de dezvoltare
intituional
Perioada de realizare: 4 ani
Obiective majore structurale: noi specializri si
calificri,programe educaionale n parteneriat cu
uniti colare din strintate, proiecte accesate
prin fonduri europene, reabilitarea
infrastructurii,dotarea cu material
didactic,dezvoltarea bazei materiale etc.
Obiective majore privind capitalul intelectual:
atragerea i promovarea cadrelor didactice
valoroase, atragerea celor mai buni elevi ,
programe de mobiliti pentru profesori i elevi
Obiective majore manageriale: crearea unei noi
culturi organizaionale, dezvoltarea unor programe
sau centre de excelen
 Planul de dezvoltare
instituional

Definirea unor obiective majore derivate, cu

termene i responsabiliti
Definirea unor metrici de evaluare a progresului de
realizare a lor
Elaborarea de strategii pentru realizarea lor
Identificarea posibilelor rezistene la implementarea
acestor strategii i anticiparea unor soluii
Identificarea de riscuri posibile i evaluarea lor
Dezvoltarea unei culturi organizaionale, n
concordan cu aceste obiective majore
 Analiza Implementarea Evaluarea i
schimbrilor i strategiei adaptarea
a riscurilor strategiei

Procesul de implementare a strategiilor

 Analiza schimbrilor

Implementarea unei strategii necesit, de cele

mai multe ori, producerea unei schimbri n
organizaie
Orice schimbare potenial genereaz o serie de
rezistene, care se opun schimbrii
Pentru ca schimbarea s se poat produce cu
succes, este important ca:
- forele care promoveaz schimbarea s
fie mai puternice dect forele care se opun
ei
- s se creeze o mas critic favorabil
schimbrii
- s se creeze un moment favorabil
 Dinamica schimbrii

Starea iniial Starea final

Fore ineriale Fore care

(Rezistene) promoveaz
schimbarea
Categorii de schimbri

Oameni
Atitudini
Comportamente
Ateptri

Structuri Tehnologii
Organizaionale Echipamente
Funcionale Procese
Fiele de posturi Metode
 Fore interne care pot promova
schimbarea
Implementarea strategiilor n organizaie:
- strategii de adaptare
- strategii de dezvoltare
- strategii de reducere
- strategii de restructurare funcional
- strategii de re-engineering
- strategii de inovare
Adaptarea are la baz percepia schimbrilor din
mediul extern i contientizarea nevoii de
schimbare
Cultura organizaional/ cultur dinamic
 Fore externe care pot promova
schimbarea
Factorii politici la nivel guvernamental i
parlamentar
Legislaia / noi legi, H.G. sau ordine ministeriale
Competiia din partea organizaiilor care
realizeaz servicii similare
Demografia
Educaia i pregtirea profesional
Cultura
tiina
Tehnologiile
 Fore externe care se pot opune
schimbrii
Legislaia (care se schimb mai greu i care
conine o gndire depit)
Tehnologia (care este veche sau care nc nu
exist)
Sistemul administraie publice existent
Politicul
Cultura
Religia
Educaia/ Sistemul educaional
Tradiia
 Schimbri la nivel societal

N. Machiavelli:

i s nu uitm c nu exist nimic mai greu de

ntreprins, mai ndoielnic ca reuit, i nici
mai primejdios de nfptuit, dect a te face
promotorul unor ornduiri noi. Deoarece
acela care ncearc o aciune de acest fel i
va avea dumani pe toi aceia care erau
favorizai de vechile ornduiri i i va avea
drept aprtori prea puini energici doar pe
aceia care ar urma s aib foloase din
ornduirile cele noi
Fore interne manageriale care se
pot opune schimbrii

Structura organizatoric
Structura funcional
Mrimea organizaiilor
Cultura organizaional
Baza material
Infrastructura
Ineria manifestat sub diverse forme
Succesul din trecut i autosuficiena
 Reguli pentru inhibarea inovaiei
(Rosabeth Moss Kanter)

1.Fii bnuitor la orice idee nou provenit de la un

nivel inferior (doar pentru c este nou i provine
de la un nivel inferior).
2.Insist ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta
pentru a aciona s obin semntura i de la ali
civa manageri.
3.Cere departamentelor i angajailor s critice
propunerile altora (Asta te scutete de sarcina de
a lua o decizie, tu doar proclami nvingtorul).
4.Exprim-te critic n mod liber i abine-te s lauzi
(asta i va ine pe angajai n alert). Spune-le c
pot fi oricnd concediai.
 Reguli

5.Trateaz identificarea problemelor drept o dovad

a eecului pentru a-i descuraja pe angajai s te
anune cnd n departamentul lor ceva nueste n
ordine.
6.Controleaz totul cu atenie. Asigur-te c tot ce
poate fi numrat este numrat.
7.Ia decizii secrete privind reorganizarea sau
modificarea politicilor i comunic-le angajailor
pe neateptate (i aa i vei ine pe angajai n
alert).
8.Asigur-te c informaiile nu ajung pe mna cui
nu trebuie.
 Reguli

9.Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare, n

numele delegrii de autoritate, responsabilitatea
de a gsi soluii n ceea ce privete concedierea
sau transferul angajailor sau aplicarea prin alte
modaliti a deciziilor neplcute.
10.Mai presus de orice, nu uita niciodat c tu, n
calitate de membru n top-managementul firmei,
tii deja tot ceea ce este important referitor la
firm.
 Metode de reducere a
rezistenelor

Comunicare mai intens

- Se folosete atunci cnd R se datorete unei
lipse de informaii
- Avantaj: se lmuresc neclaritile
- Dezavantaj: ineficient cnd lipsete ncrederea
reciproc
Participare
- Se folosete atunci cnd cei care se opun au
experien i ar putea contribui la schimabare
- Avantaj: crete participarea celor care opun
- Dezavantaj:Consum timp i poate genera
soluii nedorite
 Metode (continuare)

Negociere
- Se folosete atunci cnd R vine din partea unui
grup puternic
- Avantaj: se poate obine o anumit angajare
pentru schimbare
- Dezavantaj: s-ar putea s coste foarte mult
Manipulare
- Se folosete atunci cnd grupul care se opune
nu cunoate prea mult despre schimbare
- Avantaj: se pot obine soluii acceptabile
-Dezavantaj: soluiile sunt pe termen scurt
 Metode (continuare)

Coercitiv
-Se folosete atunci cnd celelalte metode nu
merg
- Avantaj: nu cost mult i nu cere mult timp
pentru rezultate
- Dezavantaj: genereaz stres i stres remanent
puternic
Neutralizare, prin schimbarea legislaiei
- Se folosete atunci cnd grupul care se opune
este foarte puternic
- Avantaj: responsabilitatea deciziei devine
impersonal
- Dezavantaj: este o soluie de for, care poate
conine elemente arbitrare
 Fore care promoveaz
schimbarea
Contientizarea nevoii de schimbare
Anticiparea consecinelor pozitive ale schimbrii
Evaluarea consecinelor pozitive ale schimbrii
Evaluarea dimensiunii temporale a schimbrii
Evaluarea vitezei de schimbare necesare
implementrii strategiei
Identificarea i evaluarea factorilor favorabili
schimbrii, din mediul extern
Evaluarea masei critice necesare schimbrii
Identificarea elementelor de decizie i de control
n managementul schimbrii
Evaluarea tensiunilor remanente ale schimbrii
 Implementarea strategiei

Realizarea unui plan de implementare a

strategiei, care s conin:
- elementele ei componente (obiective,
programe, activiti)
- resursele necesare implementrii
- procesualitatea implementrii
- proiecia programelor i activitilor n timp
- definirea centrelor de decizie i de control
Asocierea la acest plan a unor elemente flexibile,
care pot fi modificate n anumite limite
Asocierea la acest plan a unui sitem de evaluare
a progresului de implementare
 Evaluarea strategiei

Evaluarea completitudinii implementrii strategiei

Evaluarea gradului de consisten a
implementrii strategiei n concordan cu planul
care a stat la baz
Evaluarea devierilor de la planul iniial i a
gradului de adaptare procesual
Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor
strategice
Evaluarea costurilor, respectiv a costurilor
suplimentare
Evaluarea performanelor noii structuri
funcionale, n concordan cu cele anticipate
Evaluarea gradului de satisfacie a celor implicai
n schimbare
Evaluarea tensiunilor remanente
 REPERE
in realizarea
PROIECTUL DE
DEZVOLTARE INSTITUTIONALA
 Scop
Creterea calitii educaiei oferit de
unitatea colar.
PDI se refer la realizarea unor schimbri care vor
asigura mai multa coerenta in interiorul
institutiei, intre scoala si mediu, la nivel local
Un proiect de dezvoltare colar este iniiat:

- numai dac este simit nevoia unei
dezvoltri;
- numai dac exist nemulumiri fa de o
situaia prezent;
- numai dac exist fore care pot iniia i
duce la bun sfrit acest proces.
 Trsturile specifice PDI
Proiectul colii are dou puncte de plecare
fundamentale:
- intele strategice ale dezvoltrii - ceea ce trebuie
s fie;
situaia existent, condiiile interne i externe precum i
resursele concrete ale colii i ale comunitii pe care
aceasta o servete respectiv, ceea ce este.
Proiectul colii are caracter anticipativ si valoare
strategic
- este conceput pe o perioad de cel puin 3 ani. Chiar
dac sufer modificri pe parcurs
- ofer un orizont i direcii clare pentru activitatea
din coala inclusiv prioriti n alocarea resurselor.
Proiectul colii are un caracter situaional
- este elaborat avnd n vedere mediul i
condiiile concrete n care funcioneaz coala i
tendinele de evoluie ale acestora.
Proiectul colii are dou componente strns
articulate:
1. component strategic, "peren: misiunea, intele i
opiunile
strategice ale unitii colare
2.component operaional, variabila : programele,
activitile i
aciunile concrete prin care se ating intele strategice i se
realizeaz
misiunea.

Proiectul de dezvoltare colar trebuie s ating toate

domeniile vieii colare. Indiferent de opiunea sau de
opiunile
strategice, beneficiarul ultim al dezvoltrii instituiei colare este
elevul.

Proiectul colii se elaboreaz de la general la

particular. Se
definete, nti, misiunea colii, i, pe baza ei, intele strategice
pentru
dezvoltarea instituional. Apoi se construiesc opiunile strategice,
i, pe
baza acestora se stabilesc programele i aciunile concrete.
 Elementele de baz ale PDI
Prezentarea organizaiei colare.

Misiunea organizaiei colare.

Scopurile / intele strategice.

Motivarea stabilirii acestor inte strategice prin situaia existent,

descris
utiliznd diferite metode de diagnoz i de analiz de nevoi
(Analiza
PEST, Analiza SWOT)

Optiunile strategice cile de aciune alese pe baza

competenelor i
resurselor disponibile dar pornind i de la istoria i tradiiile colii.

Programe de dezvoltare (nivelul tactic)

Planuri operationale -mijloacele prin care vor fi atinse tintele

strategice respectand optiunule strategice (partea variabila a
proiectului)
 Reguli pentru reusita proiectului de
dezvoltare institutionala

Regula Nr. 1: O bun strategie

pornete de la misiunea asumat
a organizaiei n vederea
asigurrii continuitii
funcionrii i dezvoltrii unitii
colare.
Misiunea colii, care va fi afiat n coal,
trebuie cunoscut i asumat atat de
coal cat i de comunitate. Din misiune
deriv toate celelalte elemente ale
proiectului strategic de dezvoltare
(scopuri, opiuni strategice etc.), precum i
planificarea pailor concrei prin care sunt
Regula Nr. 2: O bun strategie
definete scopuri strategice, inte ale
dezvoltrii colii pe termen lung (3-5
ani) argumentnd modul n care
atingerea acestor inte servete
ndeplinirii misiunii organizaiei.

Scopurile proiectului - derivate din misiune - sunt

intele care vor fi atinse, sau inteniile majore
care vor fi realizate prin proiect.Caracteristici:
s fie realiste si clar formulate pentru a fi
nelese nu numai de ctre cadrele didactice ci i
de elevi, prini, ali membrii ai comunitii.
s rspund intereselor i ateptrilor acestora.
sa fie concentrate n 3-5 direcii strategice
pentru ca resursele de care dispne scoala s fie
eficient folosite,
Regula Nr. 3: O bun strategie are
ca fundament foarte buna
cunoatere a nevoilor i a
posibilitilor la nivelul colii i
al comunitii.

Dup enunarea scopurilor proiectului,

trecem la urmtoarea etap, expunerea
motivelor i argumentelor pentru
alegerea scopurilor respective. Aceast
motivare are dou surse:
Misiunea colii sau a proiectului.
Diagnoza ofertei educaionale
curente, a nevoilor de educaie i a
nevoilor de dezvoltare instituional
Regula Nr. 4: O bun strategie
definete opiunile fundamentale
ale colii precum i principalele
categorii de resurse.

- Abordarea strategic reprezint utilizarea,

n construirea i realizarea strategiei, a
ceea ce coala respectiv are mai valoros
- Cile de aciune sunt alese pe baza
competenelor i resursele disponibile dar
pornind i de la istoria i tradiiile unitii
colare
- La baza strategiei s se afle punctele tari ale
uniti colare care definesc opiunea
strategic
Regula Nr. 5: O bun strategie
definete momentul n care ncepe
aplicarea ei, momentul n care
estimm c vor fi atinse toate intele
strategice, jaloanele n derularea ei,
precum i rolurile i responsabilitile
persoanelor i grupurilor cheie.
Stabilirea termenelor de realizare reprezint
etapa urmtoare n conceperea strategiei. Avnd
n vedere c este vorba de inteniile generale
privind dezvoltarea colii, la acest nivel trebuie
definite precis:
momentul n care strategia intr n vigoare i
ncepe aplicarea ei;
momentul finalizrii, cnd estimm atingerea
scopurilor strategice stabilite;
principalele etape, jaloanele n realizarea
Regula Nr. 6: O bun strategie argumenteaz
faptul c este cea mai bun strategie
posibil n condiiile date.
Trebuie s argumentm faptul c strategia noastr este
preferabil altora posibile deoarece:
intele stabilite sunt absolut necesare pentru existena i
dezvoltarea unitii colare;
respect politicile i strategiile de dezvoltare naionale,
regionale i locale;
este realizabil cu resursele materiale i umane
existente i previzibile;
folosete mai eficient resursele disponibile (inclusiv
timpul);
este rezultatul unui consens n cadrul comunitii;
duce la creterea calitii educaiei oferite de coal;
lrgete accesul la educaie i crete echitatea n
furnizarea de servicii educaionale.
Regula Nr. 7: O bun strategie se
negociaz, n toate etapele ei, cu
reprezentani ai cadrelor didactice, ai
prinilor, ai elevilor, ai instituiilor
comunitare i ai altor grupuri
importante precum i cu persoane
cheie din comunitate. O bun
strategie se poate aplica numai dup
obinerea acordului comunitii.

Toate aceste etape trebuie realizate prin

negociere cu toate grupurile i persoanele
cheie din comunitate deoarece ea trebuie
s reflecte nevoile i interesele ntregii
 Managerul

Managerul este persoana mputernicit, special

pregtit, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz
activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre
ndeplinirea ntocmai a obiectivelor stabilite

Managerul deine n cadrul organizaiei funcia de

conducere ce implic atribuii de coordonare, organizare,
dispoziie, comand i control
Managerul adopt decizii i iniiaz aciuni prin
care influeneaz comportamentul decizional i
operaional al altor persoane din organizaie n
vederea realizrii obiectivelor n condiii de
eficien i eficacitate.
 FISA DE LUCRU

Rolurile managerului
Henry Mintzberg
 RESPONSABILITATI DIRECTOR
Directorul model de urmat i cu care
ceilali
se identific. Sistemul su de valori este
transmis membrilor organizaiei prin
cuvinte i
fapte.
Directorul fixeaz un scop pentru
organizaie i
pentru fiecare membru al organizaiei.
Directorul comunic standardele necesare
naltei
performane i acord ncredere
subordonailor
si n activitile de realizare a acestor
 FISA DE LUCRU

MODEL FISA POST

DIRECTOR
 APLICATIE
Individual realizai urmtoarea sarcin de
lucru i consemnai rspunsurile pe
postituri pe care le lipii pe coala de
flipchart.
Este fia postului de director,un model
care poate fi adaptat la organizaia pe care
o conducei?
Ce schimbri ai opera, fie c e vorba de
aspect, coninut, sau utilizarea fiei
postului, pentru a o mbunti
Timp de lucru: 10 minute
Timp de dezbatere in plen : 10 minute
 Responsabilitile consiliului de
administraie
o S iniieze i s determine
misiunea i opiunea strategic a
unei organizaii. (n multe cazuri
aceast sarcin revine managerilor)
o S evalueze i s influeneze
opiuni ale unei strategii, politici sau
programe aferente, precum i
mijloace de realizare ale acestora
 Atribuiile Consiliului de
Administraie
Art.
7) Consiliul de administraie are urmtoarele atribuii principale:
a) adopt proiectul de buget i avizeaz execuia bugetar la
nivelul unitii de nvmnt;
b) aprob planul de dezvoltare instituional elaborat de
directorul unitii de nvmnt;
c) aprob curriculumul la decizia colii, la propunerea
consiliului profesoral;
d) stabilete poziia colii n relaiile cu teri;
e) organizeaz concursul de ocupare a funciilor de director i de
director adjunct;
f) aprob planul de ncadrare cu personal didactic i didactic
auxiliar, precum i schema de personal nedidactic;
g) aprob programe de dezvoltare profesional a cadrelor
didactice, la propunerea consiliului profesoral;
h) sancioneaz abaterile disciplinare, etice sau profesionale ale
cadrelor didactice, conform legii;
i) aprob comisiile de concurs i valideaz rezultatul concursurilor;
j) aprob orarul unitii de nvmnt;
k) i asum rspunderea public pentru performanele unitii de
nvmnt, alturi de director;
l) ndeplinete orice alte atribuii stabilite prin ordine i
metodologii ale ministrului educaiei, cercetrii, tineretului i
sportului, respectiv ale Ministeru
 Atribuiile Consiliului de
Administraie
Art.
(2) Directorul unitii de nvmnt de stat are urmtoarele
atribuii:
a) este reprezentantul legal al unitii de nvmnt i realizeaz
conducerea executiv a acesteia;
b) este ordonatorul de credite al unitii de nvmnt;
c) i asum, alturi de consiliul de administraie, rspunderea
public pentru performanele unitii de nvmnt pe care o
conduce;
d) propune spre aprobare consiliului de administraie regulamentul
de organizare i funcionare al unitii de nvmnt;
e) propune spre aprobare consiliului de administraie proiectul de
buget i raportul de execuie bugetar;
f) rspunde de selecia, angajarea, evaluarea periodic, formarea,
motivarea i ncetarea raporturilor de munc ale personalului din
unitatea de nvmnt;
g) ndeplinete alte atribuii stabilite de ctre consiliul de
administraie, conform legii;
h) prezint anual un raport asupra calitii educaiei n unitatea
sau n instituia pe care o conduce. Raportul este prezentat n faa
comitetului de prini i este adus la cunotina autoritilor
administraiei publice locale i a inspectoratului colar judeean/al
municipiului Bucureti;
i) coordoneaz colectarea i transmite inspectoratului colar
 BIBLIOGRAFIE
1. Covey, S., R. (1989). Eficiena n 7 trepte sau Un
abecedar al nelepciunii, Bucureti: Ed. All;
2. Cristea, S. (2000). Dicionar de pedagogie, Chiinu-
Bucureti: Grupul Editorial Litera, Litera Internaional;
3. Dragomir, M., Breaz, M., Breaz, D., Plea, A. (2001).
Mic dicionar de management educaional, Turda: Editura
Hiperborea, Centrul Regional de Dezvoltare i Inovare a
Resurselor din nvmnt;
4. Dragomir, M., Plea, A., Breaz, M., Chicina, L.
(2000). Manual de management educaional pentru
directorii unitilor de nvmnt, a Centrul Regional de
Dezvoltare i Inovare a Resurselor din nvmnt Cluj,
Turda: Ed. Hiperborea;
5. Iosifescu, . (2000). Manual de management
universitar, Bucureti: ProGnosis;
6. Iucu, B. (2000). Managementul i gestiunea clasei de
elevi, Iai: Polirom;
7. Jinga, I., Istrate, E. (1998). Manual de pedagogie,
Bucureti: All Educaional;
 8. Joia, E. (2000) Management educaional, Iai: Polirom;
9. Moraru, I. (1995). Introducere n psihologia
managerial, Bucureti: E.D.P.;
10. xxx. (2003). Descrierea competenelor cerute de
funciile de conducere, ndrumare i control din
nvmntul preuniversitar, n Formarea continu,
revist editat de Centrul Naional de Formare a
Personalului din nvmntul Preuniversitar, nr. l, 2,
Bucureti;
11. xxx. (2001). Managementul proiectului - ghid pentru
formatori i cadre didactice, M.E.C., Consiliul National
pentru Pregtirea Profesorilor, Seria CALITATE N FORMARE,
Bucureti;
12. http://crips.digiro.net;
13. xxx. (2001). Management educaional pentru instituiile
de nvmnt, M.E.C., Institutul de tiine ale Educaiei,
Bucureti (editor coordonator de volum: erban Iosifescu).
14. xxx. (2004). Finanarea i administrarea
descentralizat a nvmntului preuniversitar de stat,
M.E.C., CONSILIUL NATIONAL PENTRU FINANAREA
NVMNTULUI PREUNIVERSITAR, (autori: Ilie Dogaru,
Gabriela Radu), Bucureti: Ed. CERES.