SUPORT DE CURS

MANAGEMENT STRATEGIC
 Pentru orice organizaţie, dezvoltarea strategiilor
constituie o necesitate.

Problema nu se pune deci dacă să construim sau

nu strategii, ci cum alegem dintre strategiile
posibile pe cele care pot realiza o competitivitate
strategică.
Diferenţa dintre strategii este mare, ea putând
varia între succes şi faliment. De aceea, pentru
elaborarea unor strategii adecvate, managementul de
vârf trebuie să cunoască foarte bine starea internă a
organizaţiei, starea ei externă şi mai ales, dinamica
forţelor externe, astfel ca să se realizeze un echilibru
dinamic stabil între forţele interne şi cele externe, cu
costuri minime din parte organizaţiei.
 Barca pe ocean – pe vreme liniştită şi
pe furtună
 -> echilibru dinamic, adaptarea
comportamentului pentru găsirea soluţiei

 Fabrica de biciclete Schwinn Bicycle

Company
 Model static de gândire
Managementul strategic
 Dimensiuni:

 Dimensiunea cognitivă
 Dimensiunea temporală
 Dimensiunea de echilibru dinamic
 Dimensiunea competitivă
Dimensiunea cognitivă
 Managementul strategic este procesul care are la
bază o gândire strategică, determinată prin:
- gândire dinamică
- gândire neliniară
- gândire aleatorie/probabilistă
- gândire inteligentă
- gândire creatoare
- gândire pozitivă
Dimensiunea temporală (I)

Obiectiv

ani

Trecut Prezent Viitor

Dimensiunea temporală (II)
 Pentru managementul operaţional există numai
prezent.
 Planificarea în acest caz reprezintă o extensie sau o
extrapolare a prezentului.

 Pentru managementul strategic există numai

prezent şi viitor. El integrează gândirea pe termen
scurt cu gândirea pe termen lung.
 Planificarea în acest caz reprezintă un efort de
structurare a unui viitor care nu există.
Dimensiunea temporală (III)
 Proiecţia dezvoltării organizaţiei în viitor se face pe baza
unei viziuni
 Dar viitorul nu există în mod sigur, determinist

 Viitorul există doar ca un domeniu existenţial posibil,

a cărui configuraţie se caracterizează prin
incompletitudine informaţională şi incertitudine

 Managementul strategic realizează transformarea:

Viitor dezirabil <<< Viitor probabil <<< Viitor
posibil
Dimensiunea de echilibru dinamic (I)

Forţe externe
(Fe)

Mediul intern

Forţe interne
(Fi)

Mediul extern
Dimensiunea de echilibru dinamic (II)

Mediul extern
Static Dinamic

Static
Echilibru static Dezechilibru
Management Management
operaţional Supravieţuire
Mediul intern
Dezechilibru Echilibru dinamic
Management Management
Strategic
Dinamic de Dezvoltare
Dimensiunea de echilibru dinamic (III)

 Realizarea echilibrului dinamic presupune:

- conştientizarea schimbărilor externe, pe baza
analizei mediului extern
- conştientizarea nevoii de schimbare internă, pe
baza analizei mediului intern
- evaluarea forţelor de schimbare externă
- evaluarea direcţiilor de schimbare externă
- evaluarea efortului de schimabare internă
- decizia de schimbare internă
- implementarea deciziei de schimbare internă
- restabilirea echilibrului dinamic
Dimensiunea competitivă (I)
Dimensiunea competitivă (II)

 Competiţia există ca stare şi nu ca un eveniment trecător

 Cei care se află în jumătatea de sus a competitorilor

obţin venituri peste medie, deci mai mult decât cei care se
află în jumătatea de jos

 Gândirea pe termen scurt folosită la maximizarea

profitului ignoră competiţia şi poate conduce la faliment

 Gândirea pe termen lung vizează competiţia şi obţinerea

avantajului competitiv, în condiţii sustenabile
Dimensiunea competitivă (III)

 Numărul de competitori variază continuu

 Capacitatea lor de competiţie variază continuu
 Contextul social, economic şi politic al competiţiei variază
continuu
 Mediul extern devine tot mai schimbător
 Mediul extern devine tot mai greu de anticipat
 Un mediu extern puternic dinamic şi tot mai greu de
anticipat în evoluţia lui este un mediu turbulent
 Managementul strategic este singurul capabil de a
face faţă unui mediu extern turbulent
 Strategie

 De la stratos (armată) + egos (conducător)

 În antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistraţi
supremi aleşi pe o perioadă de un an de zile în Atena. Semnificaţia a
fost apoi transferată conducătorului militar . Pe vremea lui Alexandru
Macedon, acest concept se referea la capacitatea de a utiliza forţa
militară într-o confruntare şi de a crea un sistem de guvernare. În
timp, conceptul de strategie a evoluat sintetizând capacitatea sau arta
de a conduce un război.
 Webster’s new collegiate dictionary: conceptul de strategie este
definit ca fiind arta şi ştiinţa folosirii forţelor politice, economice,
psihologice şi militare ale unei naţiuni sau grup de naţiuni pentru a
construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de
război.
 Strategie

 Quinn: “Strategia este un model sau plan, care integrează

într-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei,
politicile şi etapele acţiunii”.
 Chandler: “Strategia constă în determinarea scopurilor şi
obiectivelor pe termen lung ale unei organizaţii şi alocarea
resurselor necesare pentru a le atinge”
 Thompson: “Strategiile sunt mijloace în obţinerea
scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele organizaţiei.
Strategiile sunt căile de urmat şi deciziile care se iau
pentru ca organizaţia să atingă anumite puncte sau
niveluri de succes”.
 Structura unei strategii

Componenta
nerealizată

Componenta proactivă
Organizaţia Ţinta

Componenta reactivă

Componenta
emergentă
Interpretări ale strategiei

 Strategia ca plan (plan)

 Strategia ca model comportamental (pattern)

 Strategia ca poziţionare (positioning)

 Strategia ca perspectivă (perspective)

 Strategia ca truc, pentru inducerea în eroare (ploy)

Planificarea strategică
 Poate fi definită drept un proces/instrument
de management care permite unei
organizaţii să se concentreze asupra unei
alinieri eficiente a resurselor sale cu
misiunea şi viziunea sa.
 Planul este important. Planificarea însă este
şi mai importantă.
 “Politics and Policies”

 Politics – politica; se referă la activitatea

specifică partidelor politice şi politicienilor

 Policies – politică, politici publice; se referă

la politicile instituţionale ale unei
organizaţii / instituţii.
Politici
 Politica unei organizaţii reprezintă o opţiune generică, mai greu de
explicitat şi argumentat de către decidenţii managementului superior.
Ea reflectă câmpul motivaţional al deciziilor majore, în concordanţă
cu un sistem valoric care conţine mai multe elemente de ordin filosofic
decât indicatori de performanţă. Politica reflectă acel inefabil pe care
managerii îl obţin prin educaţie, cultură şi talent.
 Politica unei organizaţii şi în special politica de calitate este
legată în mod intrinsec de cultura instituţională a
organizaţiei, în timp ce strategia este legată de managementul
strategic.
 Accentul trebuie pus pe realizarea cerinţelor beneficiarilor, ceea ce
înseamnă construirea unor atitudini corespunzătoare atât pentru
managementul de vârf cât şi pentru cei care vin în contact direct cu
clienţii.
 Acest proces de înnoire a politicilor trebuie să se manifeste în acelaşi
timp la schimbarea managementului birocratic bazat pe modele de
gândire statice, liniare şi deterministe cu managementul strategic bazat
pe modele de gândire dinamice, neliniare, aleatoare şi creatoare.
Definiţie:
 Managementul strategic este procesul prin care
se definesc viziunea şi misiunea
organizaţiei,
se analizează mediul intern şi extern al ei,
se elaborează şi implementează strategii,
cu scopul de a obţine un avantaj competitiv
sustenabil.

 Toate acestea sunt posibile dacă există la bază

o gândire strategică.
Avantajul competitiv
 Întrebarea care se pune este cum se poate obţine
acest avantaj competitiv, care să fie sustenabil ?

 Fiecare competitor încearcă să imite şi să copieze acele

elemente de noutate care dau unei organizaţii un anumit
avantaj competitiv. De aceea, metodele folosite de
managementul operaţional pentru a creşte eficienţa nu
pot asigura un avantaj competitiv sustenabil.

 Michael Porter a demonstrat că numai prin elaborarea şi

implementarea strategiilor se poate asigura avantajul
competitiv sustenabil.
 TEORIA PLANIFICARII STRATEGICE
Deci:
 Planificarea strategică poate fi definită drept un
proces/instrument de management care permite unei
organizaţii să se concentreze asupra unei alinieri eficiente a
resurselor sale cu misiunea şi viziunea sa.
 Strategia este, prin urmare, o perspectivă, o poziţie, un plan, un
model. Strategia este o punte între politică, pe de o parte, şi
tactică – sau acţiunile concrete, pe de altă parte.
 Planificarea strategică este o activitate de management, de
organizare şi de decizie. Planificarea strategică este un efort
disciplinat, concentrat asupra viitorului cu scopul de a genera
decizii fundamentale şi acţiuni care profilează ceea ce este o
companie, instituţie sau organizaţie comunitară, ce face şi de ce
face. Planificarea strategică este mai mult decât planificarea pe
termen lung, în sensul că, pe lângă realizarea unui plan de
atingere a unor scopuri eşalonate pe mai mulţi ani, ea presupune
şi pregătirea drumului cel mai bun pentru a răspunde mediului
de operare al instituţiei; ea este astfel un proces complex.
Realizarea unei strategii pe
termen lung. Etape
 clarificarea misiunii şi viziunii organizaţiei în cauză
 culegerea informaţiilor pentru plan – analiza mediului
intern şi extern a firmei/instituţiei
 Planificarea strategică trebuie să includă o evaluare a
mediului de operare a organizaţiei. Evaluarea include
colectarea informaţiilor, analizarea lor, formularea unei
evaluări a mediului de operare.
 Stabilirea premizelor pe care se bazează planul
 Identificarea limitelor organizaţiei / oportunităţilor /
variantelor strategice
 Fixarea şi acceptarea unei direcţii strategice
 Procesul de
management strategic

Intenţie Analiză Elaborarea Implemen-

strategică strategică strategiilor tarea
strategiilor
Procesul de management strategic

Intenţie Analiză Elaborarea Implementarea

strategică strategică strategiilor strategiilor

Analiza Diagrama Analiza

Viziune mediului strategica schimbărilor
intern si SWOT şi a riscurilor
mediului Alegerea
Misiune extern strategica Implementarea
Nivele de
Factorii
intervenţie
interesaţi
Obiective SWOT Plan de
Evaluarea
strategice PEST actiune
Indicatori
 Intenţia strategică

Viziune Misiune Obiective

strategice
 1. Intenţia strategică -
Viziunea
Viziunea este foarte importantă pentru că ne oferă
direcţia de mers, imaginea firmei / instituţiei în care
dorim să lucrăm. Este cea care ne inspiră în eforturile
noastre şi ceea ce ne face să muncim pentru un viitor
al copiilor noştri. Viziunea este ca o ţintă, pe care
încercăm să o atingem prin acţiunile noastre ulterioare
şi este important să fie dorită şi împărtăşită de oamenii
care lucrează în instituţie/firmă pentru că ei sunt cei
care trebuie să se bucure într-o bună zi de acea
situaţie.
 O viziune de calitate

 arată cum va arăta instituţia/firma/ localitatea în viitor

 este uşor de citit şi de înţeles
 redă valorile firmei/instituţiei/locale
 poate fi folosită pentru a ghida mai departe deciziile de
dezvoltare
 atrage atenţia oamenilor
 dă oamenilor un imbold atunci când o citesc sau o aud
 oferă oamenilor o mai clară înţelegere asupra modului în
care interesele lor individuale pot fi realizate în
firmă/instituţie
 este percepută ca fiind realizabilă dar în acelaşi timp este
provocatoare şi convingătoare
 Viziunea:
 Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală
proiectată în viitor şi care configurează o dezirabilă
dezvoltare a organizaţiei respective.
 Viziunea reprezintă aspiraţia pe un termen de cel
puţin 5 ani, este exprimată concis şi uşor de înţeles de
către personal şi public, întro scurtă propoziţie care nu
este necesar să conţină elemente cuantificabile.
 Viziunea presupune o gândire dinamică şi capabilă
să evalueze pe termen lung şansele reale de dezvoltare
ale organizaţiei.
 Nu oricine are această capacitate de a vedea în timp
dezvoltarea organizaţiei.
 Viziunea constituie una dintre calităţile esenţiale ale
liderilor. Stabilirea viziunii este responsabilitatea top-
managementului organizaţiei. Aceasta se face printr-o
declaraţie de angajament.
Intenţia strategică:
2. MISIUNEA
 Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea
valoare pentru societate. Ea sintetizează legea existenţială a
organizaţiei şi explicitează viziunea ei. Misiunea determină
evoluţia organizaţiei în sensul transformării viziunii în realitate.
În timp ce viziunea exprimă o stare ideală posibilă, misiunea
exprimă o evoluţie programatică spre această stare. Viziunea
se concentrează pe imaginea internă a organizaţiei şi pe
aspiraţiile managementului de vârf, în timp ce misiunea se
concentrează pe imaginea externă a organizaţiei şi pe
determinanţii sau factorii decizionali ai managementului.
 Pe scurt, misiunea unei organizaţii comunică ce este
organizaţia respectivă şi ce vrea ea să facă pentru această
societate.
 O bună formulare a misiunii unei organizaţii trebuie
să conţină trei elemente importante:
 o exprimare generală a viziunii
 o indicare a valorilor fundamentale pe care şi le asumă
managementul de vârf al organizaţiei
 o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice
ale organizaţiei

 Specificul misiunii este faptul ca reprezinta o enuntare de

elemente necuantificabile.

 Misiunea trebuie sa cuprinda:

 ce anume face comunitatea locala prin intermediul autoritatilor locale
(exprimarea sintetica)
 care sunt detinatorii de interese si cum sunt luati in considerare (stake-
holderi)
 care sunt valorile comunitatii locale
 Viziunea Universităţii Westminster
“În noul mileniu, Universitatea Westminster va fi recunoscută pe
plan naţional şi internaţional pentru:
• o înaltă calitate, accesibile dar provocatoare programe
universitare şi de cercetare, servicii de expertiză;
• o puternică motivaţie, angajare şi atitudini profesionale din
partea corpului profesoral şi a studenţilor;
• climatul intelectual oferit ca suport pentru studenţi şi profesori;
• rolul educaţional de lider în regenerarea Londrei;
• dezvoltarea de relaţii mutuale benefice cu industria şi comerţul;
• experienţa educaţională deosebită oferită pentru mediul
internaţional “.
 Misiunea Universităţii Westminster:
 “Misiunea Universităţii este să ofere educaţie şi cercetare la un
înalt standard de calitate în context naţional şi internaţional
pentru dezvoltarea intelectuală, socială şi profesională a
individului şi pentru îmbogăţirea economică şi culturală a
oraşului Londra şi a unor comunităţi mai largi”.
Observaţie 1
 Analizând cu atenţie exemplele date se pot evidenţia
atât starea ideală a organizaţiei proiectată în viitorul
imediat cât şi determinarea organizaţiei de optimizare
a resurselor pentru a se putea obţine ceea ce şi-a
propus. Oricât de generale ni s-ar părea aceste
formulări, ele reflectă o atitudine fermă şi creatoare,
specifică gândirii strategice.
 Declaraţia de misiune trebuie să acopere o perioadă
de 3-5 ani şi poate fi revizuită pe parcursul perioadei.
Se foloseşte un limbaj simplu, concis, nu mai mult de
3 propoziţii.
 Observaţie 2 - Particularităţi pentru
administraţia publică

 Având în vedere puternica dezvoltare şi implicare a

managementului strategic în sectorul privat şi scopul
acestuia de a realiza o competitivitate strategică şi
durabilă s-ar putea crede că viziunea, misiunea şi
obiectivele strategice sunt caracteristice organizaţiilor
private. Afirmaţia este adevărată, dar nu şi exclusivă.
Orice organizaţie, fie ea din sectorul privat sau din
sectorul non-profit se poate identifica prin această
proiecţie în viitor şi determinarea de a realiza o serie de
obiective strategice.
 Observaţie 2 (continuare)
 Viziunea şi misiunea unui sistem de administraţie publică
sunt într-un fel transcendente în raport cu dorinţa şi
voinţa angajaţilor. Să ne gândim, de exemplu, la primăria unui
oraş. Existenţa şi funcţionarea ei sunt rezultatul unui proces
istoric, validat printr-un proces legislativ, specific fiecărei ţări.
Chiar şi existenţa funcţionarului public este definită printr-un act
normativ – respectiv Statutul funcţionarului public. Conform
acestei legi, “Funcţionarul public este persoana numită într-o
funcţie publică”, iar “Funcţia publică reprezintă ansamblul
atribuţiilor şi responsabilităţilor stabilite de autoritatea sau
instituţia publică, în temeiul legii, în scopul realizării
competenţelor sale”.
 Cu toate acestea, fiecare sistem de administraţie publică îşi poate
dezvolta propria viziune şi misiune. De asemenea, pentru o
perioadă dată de timp, îşi poate formula o serie de obiective
strategice care să fie centrate în special pe satisfacerea cerinţelor
beneficiarilor, respectiv ale populaţiei.
Intenţia strategică:
3. Obiectivele strategice
 Managementul strategic este un proces orientat pe
obiective majore, a căror realizare este proiectată
în timp.
 Prin realizarea acestor obiective strategice se
consideră împlinită şi misiunea organizaţiei pentru
proiecţia de timp considerată.
 Obiectivele strategice trebuie să fie:
- formulate foarte clar şi realist
- acceptate de toţi angajaţii organizaţiei
- orientate spre acţiune
- însoţite de metrici/ sisteme de evaluare
Alegerea obiectivelor strategice
 Obiectivele strategice sunt ceea ce entitatea îşi propune să realizeze în
următorii 5-10 ani. Obiectivele strategice stabilesc o anumită direcţie
de dezvoltare şi de regulă sunt exprimate printr-un rezultat calitativ.
 Exemplu: Organizaţia X va deveni un lider regional în serviciile
oferite în domeniul turismului cultural.
 În acest moment nu este necesar să exprimaţi prin ce mijloace se va
realiza acest deziderat, ele trebuie doar enunţate. În general se
stabilesc între 3-6 obiective strategice pe termen lung, care vă vor
ajuta să vizualizaţi căile prin care vă propuneţi să îndepliniţi viziunea.
Acestea sunt în acelaşi timp şi priorităţile de dezvoltare pentru
următoarea perioadă de timp şi sunt cele care vor ghida conducerea
instituţiei în abordarea oportunităţilor externe şi a resurselor pentru
dezvoltare.
 Pentru a avea o măsură a obiectivului strategic şi a avea cu toţii aceeaşi
înţelegere asupra succesului, vom stabili indicatori sau ţinte care să îl
determine mai concret, mai specific.
 Important pentru alegerea obiectivelor strategice este ca toate să ofere
împreună o hartă simplu de urmărit a modului în care firma/instituţia
se va dezvolta în următorii 5-10 ani.
Obiective strategice - metrici
 Metrici de calitate – care măsoară cât de bine a fost realizată
o anumită activitate sau un anumit obiectiv;
 Metrici temporale – care măsoară timpul necesar pentru
realizarea unei activităţi sau obţinerea unui obiectiv;
 Metrici de cost – care evaluează costurile de realizare a
diferitelor activităţi sau obiective finale;
 Metrici psihologice – de evaluare a resurselor umane
necesare pentru realizarea obiectivelor propuse.
 Analiza strategică

Analiza mediului
intern

Analiza situaţiei
actuale Analiza SWOT
PEST

Analiza
mediului extern Analiza
obiectivelor
Analiza strategică
 Tipurile de întrebări care trebuie puse şi la care trebuie găsit un
răspuns în această etapă ar putea include:

 trebuie ca toate problemele şi/sau obiectivele identificate să fie

abordate, sau este mai utilă selectarea doar a unei părţi a acestora?
 care sunt oportunităţile de care ar trebui să se profite (cele identificate
în cadrul analizei SWOT)?
 care este combinaţia de intervenţii cel mai probabil să ducă la
obţinerea rezultatelor dorite şi la asigurarea sustenabilităţii
beneficiilor?
 cum este cel mai bine sprijinită apartenenţa locală a proiectului,
inclusiv dezvoltarea capacităţii instituţiilor locale?
 care sunt implicaţiile de capital şi costuri ale diverselor posibile
intervenţii şi ce poate fi permis în mod realist?
 care sunt cele mai eficiente opţiuni, din punct de vedere al costurilor?
 care strategie va avea cel mai pozitiv impact în abordarea nevoilor
persoanelor sărace şi ale celorlalte grupuri vulnerabile identificate?
 cum poate fi redus ori evitat potenţialul impact negativ asupra
mediului?
 Această etapă de analiză este, sub anumite aspecte, cea mai dificilă şi
provocatoare, deoarece presupune sinteza unui volum semnificativ de
informaţii, după care luarea unei decizii complexe privind cea mai
potrivită strategie (ori strategii) de implementare de urmat. În practică
trebuie adesea făcute compromisuri pentru a asigura echilibrul între
diversele interese ale părţilor interesate, cerinţele politice şi
constrângerile practice, cum ar fi disponibilitatea resurselor necesare.
 Pe de altă parte, sarcina este mai uşoară dacă există un set agreat de
criterii pe baza cărora să fie evaluate avantajele diferitelor opţiuni de
intervenţie. Criteriile cheie pentru selecţia strategiei ar putea include:
 contribuţia aşteptată la obiectivele cheie ale politicilor publice, cum ar
fi reducerea sărăciei sau integrarea economică;
 beneficiile pentru grupurile ţintă - incluzând femeile şi bărbaţii, tinerii
şi bătrânii, persoane cu dizabilităţi şi cele fără etc.;
 complementaritatea cu alte programe ori proiecte aflate în derulate sau
planificate deja;
 implicaţiile de capital şi costuri şi abilitatea locală de a suporta
costurile recurente;
 balanţa cost-beneficii din punct de vedere financiar şi economic;
 contribuţia la întărirea capacităţii instituţionale;
 fezabilitatea tehnică;
 impactul asupra mediului.
 Analiza mediului intern

Competenţe Descoperirea
Avantajul
fundamentale Competenţelor
strategic
fundamentale

Capabilităţi

Unice
Resurse Rare Analiza
-Tangibile Valoroase lanţului
valoric
- Intangibile Costisitor de
imitat
 Analiza mediului intern - resurse
 Resurse tangibile:
- Financiare (bani, capacitatea de împrumut)
- Fizice (terenuri, construcţii, echipamente)
- Umane (angajaţi pe posturi de execuţie şi manageriale care să se distingă prin
inteligenţă, creativitate, experienţă, studii generale şi de specialitate, loialitate şi adaptabilitate)

- Organizaţionale (eficienţa conexiunilor, comunicării,

coordonării, controlului)
 Resurse intangibile:
- Umane (experienţă, încredere, talent, inteligenţă)
- Cunoştinţe (date, informaţii, cunoştinţe)
- Imagine
 Capabilităţi
 Capabilitatea = Capacitatea managerială de a folosi
eficient resursele existente

 Capabilităţile se obţin prin integrarea în timp a

resurselor umane, a cunoştinţelor, a structurii
organizatorice şi a culturii organizaţionale a firmei.

 Exemple:
- Microsoft – capabilitatea de a-i motiva pe angajaţi
- Walt Disney, 3M – capabilitatea de inovare
- Toyota – Capabilitatea de organizare a procesului de
producţie
Exemple de capabilităţi
 Wal-Mart : Folosirea eficientă a managementului logistic
 Gillette: Promovarea eficientă a brandului de produs
 The Gap: Design şi calitate
 Sony: Miniaturizarea produselor
 Kodak: Cunoştinţe deosebite în procesarea chimică a
filmelor
 Thomson Consumer Electronics: Tehnologia digitală
 3M: Managementul inovării
 Walt Disney: Managementul talentului şi a creaticităţii
Competenţe fundamentale
 Competenţă fundamentală = capacitatea companiei de
a integra resursele şi capabilităţile disponibile într-un
anumit domeniu într-un mod specific care să-i confere
competitivitate, în raport cu alte companii

 Orice competenţă fundamentală are la bază anumite

resurse şi capabilităţi, dar nu orice capabilitate se poate
transforma în competenţă fundamentală

 Pentru o anumită companie şi un anumit domeniu,

capabilităţile care pot contribui la obţinerea avantajului
competitiv trebuie să satisfacă unul din cele 4 criterii
 Mediul extern - general
 Forţe generalizate / factori de influenţă:
- demografia
- politica
- legislaţia
- socialul
- economicul
- culturalul
- educaţia

 Deşi variază lent în timp, integrarea efectelor într-o

perioadă mai mare de timp poate avea un impact
important
Analiza factorilor interesaţi

 Factorii interesaţi, sunt definiţi ca persoane, grupuri de

persoane, instituţii, organizaţii profesionale, companii care
pot avea o legătură directă sau indirectă cu tema schimbării
ce va fi supusă planificării strategice. Se vor identifica toţi
acei factori, actori care ne pot influenţa pozitiv sau negativ
demersul nostru. Aceştia ne pot sprijini cu informaţii atât în
faza de elaborare a Planificării strategice cât mai ales în
faza de implementare a strategiei. Pentru aceasta se impun
sesiuni periodice de consultare şi ori încheierea de
parteneriate.
Factorii interesaţi – Câmpul de forţe
Diagrama Venn
 Diagrama Venn este o metodă care sprijină identificarea
personajelor cheie în derularea cu succes a acţiunii
strategice şi interesul acestora în cadrul domeniului supus
schimbării. În cadrul unui forum tematic se va cere
participanţilor sa determine locul acestora prin desenarea
unor cercuri mici, mijlocii si mari, reprezentând interesul
acestor actori în privinţa obiectivelor strategice. Aceste
cercuri pot fi plasate în dreptul desenului care reprezintă
obiectivul global al strategiei în mai multe poziţii:
 1. Cerc extern, care reprezintă faptul că actorii grupului nu
au interes comun în atingerea obiectivului propus.
 2. Cerc tangent, care reprezintă schimb de informaţii între
actori şi aria de interes
 3. Suprapunere parţială, care reprezintă o anumită
cooperare între actori şi aria de interes
 4. Suprapunere accentuată, care înseamnă o cooperare
intensă
Construirea diagramei Venn
 Analiza situaţiei actuale
 Analiza situaţiei actuale identificã aspectele negative,
problemele prin raportare la un anumit model
organizaţional, de proces ori de stare, după natura
domeniului supus schimbării, model care este reprezentat
de cadrul legal existent, de valorile, cultura organizaþiei
şii principiile declarate alături de viziunea asumată de
către top-managementul organizaţiei.
 Acestor aspecte negative li se vor asocia indicatori pentru
o apreciere obiectivă. În continuare acestea se vor ordona
prin stabilirea între acestea a relaţiei cauză-efect între ele.
 Analiza situaţiei actuale implică:
 a. Identificarea problemelor majore definite ca stări,
situaţii, dificultăţi, aspecte negative cu care se confruntă
grupurile ţintă, beneficiarii şi factorii interesaţi
 b. Ierarhizarea problemelor pe baza relaţiei cauză-efect şi
vizualizarea în forma grafică sub formă de arbore
Analiza situaţiei actuale
Elaborarea unor strategii se face întotdeauna în
condiţii de incertitudine generate atât de
incompletitudinea datelor cât şi de dinamica
forţelor externe.

De aceea, o strategie de succes conţine rezerve

suficiente de flexibilitate şi de adaptare în timp la
schimbările produse în mediul extern, în special în cel
competiţional.
 Exemplu:
 ARBORELE
PROBLEMELOR
Analiza obiectivelor

 Situaţia negativă ilustrată de arborele problemelor este

transpusă într-o situaţie îmbunătăţită, prin reformularea
pozitivă a problemelor identificate. Aceste formulări
pozitive devin astfel obiective iar arborele obiectivelor va
deveni în oglindă arborele obiectivelor. Relaţia cauză -
efect devine acum o relaţie de tip mijloace – scop
Exemplu:
ARBORELE OBIECTIVELOR
Analiza Strategiilor
 Prin analiza strategică se încearcă identificarea poziţiei
strategice a organizaţiei. În acest sens cei responsabili cu
aceasta trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
 1. Care sunt schimbările care au loc în mediul
extern(oportunitãŢile şi riscurile) şi intern şi cum pot
afecta organizaţia şi activităţile pe care aceasta le
desfăşoară? SWOT, PEST, Venn
 2. Care sunt resursele de care organizaţia dispune în
momentul analizei pentru a efectua schimbările pe care şi
le propune în cadrul planificării?
 3. Care sunt aşteptările diferiţilor parteneri şi care sunt
interesele procontra ale diverselor grupuri şi cum pot
afecta acestea misiunea organizaţiei.
 Analiza strategică asigură baza pentru alegerea strategică
 Analiza PEST

 Analiza PEST este o analiză externă şi urmăreşte să

evidenţieze o altă perspectivă a mediului în care
organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Analiza PEST-
serveşte la analiza impactului şi a tendinţelor generale ale
celor 4 stimulatori majori ai schimbării:
 Cei patru stimulatori ai schimbării nu acţionează
independent sau paralel ci ei se află în interacţiune şi pot
genera schimbări imprevizibile
 Analiza P.E.S.T. reprezinta o scanare a mediului macro in care
opereaza organizaţia şi constituie in fapt evaluarea impactului generat
de un sistem de factori:
 factori Politici: care includ reglementarile legislative si juridice ce
guverneaza desfasurarea activitatii economico-financiare. Pot fi
mentionati: politica in domeniul taxelor si impozitelor, politica in
domeniul fortei de munca (inclusiv masurile de protectie sociala, etc.),
reglementarile in materie de protectie a mediului inconjurator, politica
in domeniul schimburilor comerciale, etc.;
 factori Economici: care afecteaza puterea de cumparare a potentialilor
cumparatori precum si costul capitalului: ritmul de crestere economica,
nivelul ratei dobanzii, cursul de schimb al monedei nationale (locale)
in raport cu principalele valute, rata inflatiei, s.a.;
 factori Sociali: grupeaza aspectele de ordin demografic si cultural.
Aceasta categorie de factori afecteaza direct necesitatile
consumatorilor precum si dimensiunea pietelor potentiale. Ca exemple
pot fi mentionati: gradul de sanatate, rata de crestere a populatiei
(sporul natural), piramida varstelor, nivelul de siguranta, etc.;
 factori Tehnologici: ce pot influenta in sensul diminuarii barierelor la
intrare, al reducerii pragului minim al rentabilitatii productiei precum
si deciziile de externalizare: activitatea in domeniul cercetarii-
dezvoltarii, stimulentele tehnologice, rata (ritmul) de innoire
tehnologica, etc.
II.1.4.2 Analiza SWOT
 Analiza SWOT este o metodologie de analiza a unui
proiect. Numele este descriptiv: Strengths (puncte tari),
Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunitati),
Threats (riscuri).
 Punctele forte si cele slabe sunt legate de comuna si de
strategiile acesteia, si de modul cum se compara cu
concurenta. Oportunitatile si amenintarile vin dinspre
mediul de piata si din directia concurentei; de regula sunt
factori asupra carora zona in general nu are nici un control.
Analiza SWOT ia în considerare organizarea asezarii,
performantele acesteia, produsele cheie si pietele
strategice.
 Analiza SWOT permite concentrarea atentiei asupra
zonelor cheie si realizarea de prezumtii (presupuneri) în
zonele asupra carora exista cunostinte mai putin detaliate.
 În urma acestei analize se poate decide daca zona îsi poate
îndeplini planul, si în ce conditii.
 Analiza SWOT scoate în evidenţă elemente de potenţial intern şi
extern, cum ar fi resursele, competenţele, tendinţele unor procese
conexe;
 Analiza SWOT implică
 a. identificarea elementelor interne şi externe organizaţiei sau ale temei strategice,
 b. sortarea lor pe cele 4 puncte şi
 c. ordonarea şi reţinerea celor care pot avea impact decisiv asupra realizării
acţiunilor
 Punctele tari şi slabe sunt elemente interne, de orice natură, în primul
rând de resurse, care pot contribui decisiv la realizarea unor acţiuni
deci şi a efectelor lor. O acţiune se poate realiza numai sprijinindu-se
pe anumite elemente care sunt punctele tari şi se poate compromite din
cauza unor puncte slabe.
 Din multitudinea de elemente externe existente la un moment dat, care
au fost identificate, cele care pot influenţa hotărâtor efectele unor
acţiuni se reţin şi formează aşa numitele oportunităţi, şanse, ocazii şi
respectiv ameninţări, riscuri, pericole.
 Realizarea unei acţiuni este posibilă în mod convenabil, numai
bazându-ne pe un concurs adecvat.
 Analiza SWOT
Elemente interne Elemente externe
max Oportunităţi /ocazii min
Puncte tari (Strengths)- Care sunt (Opportunities)- Care sunt
avantajele noastre?- Ce facem schimbările externepozitive si
bine?- Ce caracteristici favorabile favorabile pentru noi?- Unde avem
avem? şanse favorabile?
Puncte slabe (Weaknesses)- Ce nu Riscuri /Pericole (Threats)- Care
facem bine?- Ce fac alţii mai bine?- sunt cerinţele, ce sunt
Care sunt dezavantajele noastre? greurealizabile?- Care sunt
schimbările, cu care nuputem
concura si care nedezavantajează?
max min
3. Elaborarea strategiilor

 Strategiile sunt procese decizionale complexe

care se desfăşoară la nivelul organizaţiei şi care sunt
orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale
pe care organizaţia şi le-a propus.

 Strategiile trebuie să:

- folosească resursele şi capabilităţile în mod
eficient şi creator
- realizeze în mediul extern competiţional un
avantaj competitiv sustenabil
Elaborarea strategiei –
Diagrama SWOT
 Strategii SO (ofensive). Acestea sunt strategii de tip max-max, în
sensul că ele combină elementele cele mai favorabile construirii unei
strategii. Strategiile SO utilizează elementele forte sau puternice ale
organizaţiei pentru a profita de oportunităţile existente în mediul
extern. Aceste strategii sunt agresive şi urmăresc crearea unui avantaj
net competitiv faţă de celelalte organizaţii concurente.
 Strategii WO (de schimbare). Acestea sunt strategii de tip min-
max, în sensul că ele combină elementele de slăbiciune existente în
organizaţie cu oportunităţile existente în mediul extern. Practic, se
încearcă folosirea oportunităţilor pentru eliminarea slăbiciunilor sau
transformarea acestora în puncte forte pentru organizaţie.
 Strategii ST (diversificate). Acestea sunt strategii de tip max-min, în
sensul că ele folosesc elementele forte ale organizaţiei pentru a evita
sau pentru a reduce ameninţările existente în mediul extern. Sunt
strategii de apărare, dar se pot transforma în strategii de atac dacă se
evaluează corect raportul forţelor interne faţă de cele externe.
 Strategii WT (defensive). Acestea sunt strategii de tip min-min şi
urmăresc să se minimizeze slăbiciunile, în condiţiile în care se evită
ameninţările din mediul extern. Sunt strategii defensive şi ele se
folosesc îndeosebi atunci când organizaţia se află în declin, pentru a
evita falimentarea ei.
 Elaborarea strategiei - Alegerea strategică

 În evaluarea şi selecţia opţiunilor strategice se va avea în

vedere:
 Gradul în care acestea se bazează pe punctele tari ale
organizaţiei
 Modul în care ele pot să asigure depăşirea punctelor
slabe, să evite vulnerabilităţile organizaţiei
 Utilizarea la maxim a oportunităţilor care pot apărea
 Minimalizarea ameninţărilor care pot pune în pericol
gradul de realizare a obiectivelor strategice
Selectarea strategiilor
 Ce va face organizaţia pentru a atinge un anumit obiectiv?
 În acest moment al planificării veţi avea nevoie de creativitate pentru a
genera strategii variate şi potrivite pentru firmă/instituţie. De exemplu,
pentru a deveni un lider regional în servicii în domeniul turismului
cultural puteţi folosi una sau toate din următoarele strategii:
Promovarea serviciilor la nivel european, Realizarea unei baze de date
complexe şi interconectate privind destinaţiile turistice istorice,
culturale, tradiţionale, etc.
 După generarea listei de strategii pentru fiecare obiectiv, ele trebuie
analizate pentru a decide care dintre ele sau ce combinaţie a lor este
cea mai eficientă pentru atingerea obiectivului strategic. De asemenea
aveţi de luat în considerare potenţialul impact negativ pe care o
anumită strategie îl poate avea asupra firmei/instituţiei. Iată o serie de
aspecte de luat în considerare atunci când decideţi asupra unei
strategii:
 Va elimina cauza adevărată/rădăcina problemei?
 Este suficient de puternică pentru a crea schimbare?
 Cum va afecta bugetul firmei/instituţiei?
 Va produce poluare şi cât de mult?
 Cum va afecta beneficiarii firmei/instituţiei?
 Cât risc trebuie să vă asumaţi pentru punerea ei în practică?
 Cum va afecta resursele firmei/instituţiei?
 Criterii
pentru selectarea strategiei
 Contribuţia aşteptată la obiectivele cheie ale politicilor
publice (ex. reducerea sărăciei, integrarea economică)
 Beneficiile pentru grupul ţintă – incluzând femeile şi bărbaţii,
tinerii şi bătrânii, persoanele cu dizabilităţi
 Complementaritatea cu alte strategii, programe,
proiecte
 Implicaţiile de capital şi costuri şi abilitatea locală de
a suporta costurile recurente
 Balanţa cost-beneficii
 Contribuţia la întărirea capacităţii administrative
 Fezabilitatea tehnică
 Impactul asupra mediului
Nivele de intervenţie
 În funcţie de dificultatea şi amploarea
obiectivelor organizaţiei şi strategia aleasă
acum este momentul în care urmează să se
opteze pentru o singură strategie ori mai
multe, de mai mică amploare şi care vor
viza acelaşi obiectiv global.
 Intervenţiile complexe se pot descompune
în substrategii, acestea necesitând o
coerenţă logică între diferitele nivele
 Indicatorii
 Indicatorii sunt necesari pentru verificarea
obiectivelor şi reprezintă unităţi de măsură ce fac
posibilă cuantificarea a nivelului atins de
obiectivele propuse în cadrul strategiei, ca urmare
a implementării acesteia.
 O bună definire şi utilizare a lor permit controlul
viabilităţii obiectivelor şi stau la baza sistemului
de monitorizare a strategiei.
 Aceştia trebuie să fie măsurabili şi posibil de
obţinut la un cost acceptabil. Sursele de verificare
din care aceştia provin (rapoarte, sondaje, procese
verbale, dări de seamă) trebuie să fie accesibile,
credibile şi relevante pentru obiectiv.
 Pentru o bună alegere indicatorii se compară cu termenii
SMART:
 (S) Specifici- indicatorul va furniza informaţii despre
caracteristicile specifice acelui obiectiv, unui anumit
obiectiv
 (M) Măsurabili- indicatorul prezintă aspecte cantitative
şi/sau calitative ale obiectivului cu care este asociat şi
poate fi măsurat cu unităţi şi instrumente de
 măsură cunoscute
 (A) Accesibili- să poată fi procuraţi uşor la un preţ
accesibil
 (R) Relevanţi - sunt semnificativi pentru obiectivul
măsurat în contextul strategiei
 (T) se raportează la un Timp - fac referire la un moment
de timp bine precizat, atunci când se înregistrează măsura
lui, spre a se şti stadiul atingerii obiectivului pe care îl
verifică
 Fiecărui obiectiv va trebui să i se asocieze un indicator
 Planul de Acţiuni

 Forma de lucru utilizată frecvent în vederea

implementării strategiei este forma tabelară
care este uşor de urmărit şi poartă numele
de Plan de Acţiuni.
Activitate Rezultate Indicatori Responsabil Termen ResurseMii
aşteptate limită €/ Mii RON

I. Obiectivul Valoare ţintă Indicatori Responsabil Termenul la

pentru pentru care trebuie
măsurare realizarea unui obiectivul atins
obiectiv obiectiv

I.1. activitatea Responsabil Termenul la

care conduce la pentru care activitatea
atingerea realizarea unei trebuie
obiectivului anumite finalizată
activităţi

I.2.Activitatea Termenul la Termenul la

care conduce la care activitatea care activitatea
atingerea trebuie trebuie
obiectivului finalizatăRespo finalizată
nsabil pentru
realizarea unei
anumite
activităţi
 Dezvoltarea durabilă a comunei Poieni –
Elemente de strategie – exemple din Planul de acţiune
(I)

6. FIŞE DE PROIECT
PROIECTUL NR. 1
1. Titlul proiectului
CENTRU DE INFORMARE COMUNITARĂ ÎN COMUNA POIENI
2. Aria de desfăşurare
Proiectul va fi realizat în Primăria comunei Poieni, prin continuarea unui proiect mai vechi, finanţat prin programul
PHARE PAEM. Beneficiarii proiectului vor fi toţi locuitorii comunei, inclusiv turiştii care vizitează zona.
3. Nevoia acoperită de proiect
O mai bună comunicare internă şi externă a locuitorilor teritoriului comunei Poieni. Centrul de informare
comunitară va
prelua şi funcţia de centru de informare turistică. Proiectul se încadrează în prima prioritate a strategiei de
dezvoltare a
comunei Poieni, şi anume:
• Creşterea vizibilităţii comunei Poieni în ţară şi în lume, în scopul facilitării finanţării programelor locale de
dezvoltare, în domeniile infrastructură, social, economic, etc.
4. Obiectivele proiectului
• Realizarea unei mai bune comunicări a autorităţii locale cu locuitorii comunei Poieni, pe de o parte, şi a turiştilor
ce
vizitează zona, pe de altă parte, în vederea facilitării dezvoltării economice şi sociale a zonei;
• Realizarea monografiei comunei Poieni, cu sprijinul bătrânilor satului, a echipei proiectului şi a facilitatorilor
Clubului
Ecologic Transilvania.
5. Durata proiectului
• 9 luni de zile;
• Ulterior încheierii finanţării, proiectul va fi continuat cu sprijinul financiar al Primăriei comunei Poieni.
 Dezvoltarea durabilă a comunei Poieni – Elemente de
strategie – exemple din Planul de acţiune (II)
6. Bugetul proiectului
• Aproximativ 60.000.000 lei din care 25.000.000 lei contribuţie locală
7. Planul de acţiune

Nr. Activitate Termen realizare Responsabil

1 Planificare activitati de interviu Luna 1 Coordonator

2 Achizitie bunuri Luna 1 Coordonator

3 Documentare la institutiile abilitate, Luna 2 Coordonator

stabilirea cadrului logic al
interviurilor şi al monografiei
4 Realizare deplasari, interviuri cu Lunile 3-5 Coordonator
consultanţii (bătrânii zonei)
5 Selecţie materiale şi realizarea Lunile 6-7 Coordonator
primei variante a monografiei
6 Consultare cu facilitatorul (membru Luna 7 Coordonator
CET)
7 Revenire la materialele de bază, Luna 8 Coordonator +
eventual reluarea unora dintre echipă
interviuri, pentru clarificări
8 Publicarea monografiei aşezărilor şi Luna 9 Coordonator
locuriloe de la poalele Vlădesei
Stabilirea planurilor de acţiune

 Odată ce strategiile de acţiune sunt stabilite şi agreate ele

trebuie operaţionalizate. Când, cine si cu ce resurse vor fi
puse ele în practică sunt principalele întrebări la care
trebuie să răspundem în continuare pentru a vedea cum se
transformă visul nostru în realitate.
 Planul de acţiune oferă astfel posibilitatea de a verifica
încă o dată realismul obiectivelor şi strategiilor stabilite
pentru că dacă nu găsim resurse de a le pune în practică va
trebui să ne reîntoarcem la ele.
 Crearea planului de acţiune presupune descrierea specifică
a sarcinilor şi activităţilor necesare pentru a implementa
strategia aleasă. Acestor activităţi le trebuie alocate resurse
accesibile şi responsabili care au capacitatea de a le realiza.
 Paşii de urmat în elaborarea planului de acţiune sunt
următorii:

 Clarificarea şi stabilirea acţiunilor/proiectelor necesare pentru o

anumită strategie
 Determinarea responsabililor pentru punerea lor în practică cu
diferenţierea rolurilor şi responsabilităţilor specifice
 Stabilirea perioadei de realizarea, a resurselor necesare, sursele de
finanţare şi orice alte pre-condiţii necesare realizării lor
 Identificarea riscurilor, slăbiciunilor posibile în punerea în practică
a planului de acţiune şi cum pot fi ele reparate. Se adaugă astfel
alte activităţi în planul de acţiune
 Reconfirmarea responsabililor
 Agrearea unui mecanism de coordonare
 Stabilirea unui mecanism de monitorizare
 Analiza strategică
şi formularea Planurilor de Acţiune
 1. Pe baza sondajelor, rapoartelor de evaluare, şi de audit,
situaţii financiare, statistici, expertize, studii, interviuri, discuţii
de grup, observaţii, chestionare, rapoarte etc Grupul de Lucru
se va reuni şi va proceda la o analiză a strategică
 2. Printr-o analiză SWOT va stabili punctele tari şi slabe
actuale ale organizaţiei precum şi oportunităţile şi riscurile care
provin din circumstanţe exterioare, ce nu se află sub controlul
organizaţiei.
 3. Factorii externi, de context se vor avea în vedere atât din
perspectiva analizei PEST cât şi a oportunităţilor şi riscurilor.
Pentru a fi trataţi ca oportunităţi şi riscuri factorii externi
trebuie consideraţi în funcţie contribuţia lor favorabilă ori a
ameninţării în implementarea strategiei.
 4. Pentru fiecare din punctele analizei SWOT se va realiza o
scurtă enumerare a fiecărui element analizat. Acestea vor fi
cuprinse într-o listă care va fi distribuită fiecărui membru al
grupului.
 5. Lista cu punctele identificate se ordonează ierarhizând priorităţile,
prin consens ori acordând voturi ideilor obţinute
 6. În final, după obţinerea rezultatelor, Grupul va decide care sunt
aspectele care trebuie să apară în raportul despre analiza SWOT şi PEST
 7. Cu ocazia reuniunii se vor trece în revistă, ordonate pe categorii –
resurse umane, financiare,de timp - resursele care pot fi puse la
dispoziţie în vederea implementării strategiei, împreună cu sursele din
care acestea provin.
 8. În considerarea rezultatelor analizelor anterioare se va proceda la
alegerea strategică
 9. Priorităţile se selectează din această ramificaţie de intervenţii ca
urmare a constrângerilor rezultate din inventarul resurselor,
oportunităţilor şi riscurilor,
 10. În acest moment se optează pentru strategia potrivită pe baza unor
criterii cum ar fi:
 a. Priorităţile factorilor interesaţi/ b. şansa de succes, bugetul,
 c. Relevanţa/ d. timpul necesar implementării
 11. Membrii Grupului de Lucru pregătesc pe această bază Planuri de
acţiune. Acesta va cuprinde evaluări de resurse financiare, umane,
perioada de derulare, termene scadente şi responsabili pentru fiecare
acţiune precum şi indicatori obiectivi pentru fiecare obiectiv şi surse de
verificare care permit controlul implementării Planului de Acţiune.
 12. Se revizuieşte tot ansamblul pentru a exista siguranţa că Planul de
Acţiune este fezabil.
 Implementarea - Proiectarea
structurilor organizatorice
 Adoptarea şi implementarea unei strategii implică o serie de schimbări
atât în mediul extern cât şi în mediul intern. Schimbările din mediul
extern nu pot fi operate dacă nu s-au realizat schimbările din mediul
intern cerute de strategia respectivă. Am putea spune chiar că
implementarea unei strategii se face printr-o proiectare a structurilor
organizatorice, funcţionale şi de control care să permită realizarea
obiectivelor propuse şi obţinerea în mediul extern a avantajului
competitiv. Funcţionarea unei structuri organizatorice are, în principal,
două roluri:
• să coordoneze activitatea angajaţilor, astfel ca lucrând împreună, să
concureze la realizarea obiectivelor asumate
• să motiveze angajaţii pentru a lucra eficient şi produce lucruri de
calitate.
Structura organizatorică devine astfel instrumentul sau
mecanismul prin care managerii coordonează întreaga activitate, iar
angajaţii fac diverse activităţi care se integrează apoi şi se
materializează sub forma produselor şi serviciilor destinate
beneficiarilor.
Implementarea

 Analiza schimbărilor

 Analiza riscului
 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI -
MONITORIZAREA
Monitorizarea
 Implementarea Strategiei se referă la modul în care strategia se traduce
în acţiuni concrete. Pe parcursul implementării se va realiza o
monitorizare permanentă.
Rolul Monitorizării:
 Permite supravegherea implementării strategiei oferind posibilitatea
 Revizuirii periodice a planificării strategice
 Actualizarea şi corectarea termenilor avuţi în vedere la momentul
planificării
 Anticipează eventualele probleme prin efectuarea de corecţii şi
ajustãri
Cui serveşte monitorizarea?
 Top-managementului - responsabil cu performanţele sistemului
 Responsabililor de acţiuni şi obiective, celor ce implementează
strategia,
 Monitorilor - celor care măsoară nivelul indicatorilor şi realizează
raportul de monitorizare
 Oricui are interes în implementarea strategiei
Instrumente de monitorizare:
 Metodologia de monitorizare – este o procedură care face o descriere
detaliată a procesului de monitorizare, este liantul care agregă celelalte
instrumente de monitorizare.
 - Inventar al indicatorilor – listă cu indicatorii care se folosesc la
monitorizarea implementării strategiei.
 - Tablou de bord - este un format tabelar derivat din Planul de
Acţiuni. În funcţie de nivelul de analiză poate conţine ca rubricaţie :
 Obiectivul
 Rezultatul aşteptat sau valoare ţintă a indicatorului
 Stadiu realizare sau valoarea curentă a indicatorului
 Indicator(i) pentru măsurare obiectiv
 Responsabil pentru realizarea obiectivului
 Termenul de realizare a obiectivului
 • Responsabil acţiune
 • Acţiune
 • Termen scadent acţiune
 Reuniunile transversale – sunt reuniuni între top-
managementul instituţiei şi diferitele persoane implicate in
implementarea strategiei, responsabilii cu realizarea
obiectivelor şi a acţiunilor. În funcţie de mărimea
organizaţiei şi amploarea strategiei care se implementează,
se pot desfăşura pe nivele ierarhice.
 - Calendar de monitorizare – se stabilesc datele când
urmează să fie înregistrate valorile indicatorilor şi
elaborarea rapoartelor de monitorizare şi/sau reuniunile
transversale. Este recomandat ca perioadele de
monitorizare să fie scurte pentru a avea informaţii în timp
real dacă se poate să fie imediat după termenele scadente
de realizare a acţiunilor.
 - Rapoartele periodice – sunt descrieri sintetice ale
stadiului în care se află procesul de implementare a
strategiei. În această etapă se va observa cât de importantă
este identificarea şi alegerea unui sistem adecvat de
indicatori. Un indicator este bine definit atunci când doi
monitori ce vor măsura la acelaşi moment acelaşi indicator,
vor obţine o aceeaşi valoare pentru acesta, putându-se
astfel constata fără echivoc dacă obiectivul a fost sau nu
atins; toată lumea va vorbi despre aceleaşi lucruri fără să se
facă confuzii
 Componentele documentului de strategie

 Viziunea
 Misiunea
 Valorile
 Obiectivele strategice
 Resursele
 Analiza mediului intern şi a mediului extern (analiza situaţiei actuale, analiza
problemelor, analiza obiectivelor, analiza factorilor interesaţi, analiza SWOT,
analiza PEST)
 Alegerea strategică (diagrama strategică SWOT)
 Nivelele de intervenţie
 Indicatorii
 Planurile de acţiune

 Analiza riscului şi analiza schimbării

 Evaluarea şi monitorizarea
 Şapte lucruri nu trebuie uitate:

1. Documentul nu trebuie să depăşească 30 de pagini altfel

există riscul ca esenţialul să se piardă printre detalii
2. Documentul dvs. trebuie să fie foarte clar şi să ofere toate
aceste informaţii
3. Folosiţi mesaje clare, direcţii de acţiune şi rezumate ca să
ghidaţi cititorii
4. Asiguraţi-vă că toate afirmaţiile făcute sunt fundamentate
5. Folosiţi grafice şi diagrame ca să explicaţi, dar cu grijă ca
să nu distorsionaţi informaţiile
6. Păstraţi limbajul şi stilul de prezentare active şi centrate
pe sarcini, clare şi specifice
7. Prezentaţi planul înainte unor terţi din afara organizaţiei
care pot să fie mai lucizi şi obiectivi decât dvs. în
observaţiile făcute.
 ETAPELE ELABORĂRII STRATEGIEI
 1. Elaborarea strategiei se face de către un Comitet înfiinţat printr-o
decizie expresă a şefului organizaţiei. Acesta va fi format din şefii
principalelor departamente cu implicaţii in domeniul ce urmează a fi
restructurat.
 2. Pentru a face mai flexibilă activitatea sa, se va constitui un Grup de
Lucru format dintr-un nr. redus de persoane 3-5 a căror alegere rămâne
la latitudinea membrilor Comitetului. Pentru aceasta se va avea în vedere
 i. Gradul de disponibilitate pentru realizarea acestei activităţi
 ii. Deschiderea faţă de astfel de responsabilităţi
 iii. Bune aptitudini de comunicare scris şi verbal
 iv. Bună cunoaştere a activităţii organizaţiei şi a culturii sale
organizaţionale
 3. Vor fi pregătite redactări alternative ale Viziunii, Misiunii şi
principiilor de lucru de către Grupul de Lucru. Acesta trebuie aprobate
de către topmanagementul organizaţiei.
 4. Se vor efectua analizele diagnostic şi se vor face alegerile opţiunilor
strategice. 5. Acestea împreună cu planurile de acţiuni vor fi supuse
dezbaterii Comitetului care îl va discuta şi modifica, în cele din urmă va
conveni asupra documentului final, aceasta va fi însoţită de justificare şi
de eventualele păreri discrepante.
 6. Top-managementul va modifica după caz/va aproba documentul final
 Redactarea documentului de strategie
 1. Grupul de lucru va redacta documentul Strategiei şi va trimite o
copie tuturor membrilor
 Notă:
 Stabilirea Viziunii, Misiunii sunt responsabilitatea politicului, top-
managementului, leadership-ului
 Intervenţiile - acţiunile, obiectivele, misiunea, pot produce, în
virtutea relaţiei mijloace-scop, mai mult de un efect însă în logica
noastră reţinem doar efectul dominant
 Un obiectiv poate fi caracterizat de 1, 2 sau mai mulţi indicatori
 Veridicitatea relaţiei cauză - efect şi mijloc-scop precum şi
impactul (nivelul obiectivului dat de valoarea indicatorului)
acesteia intră în responsabilitatea celor care elaborează strategia pe
baza experienţelor lor anterioare precum şi a managementului care
asigură implementarea strategiei
 Amploarea formulării obiectivelor şi nivelul indicatorilor asociaţi
dau nivelul intertvenţiei strategice.
Redactarea documentului de strategie
 Toate etapele care sunt parcurse în procesul de
elaborare a strategiei trebuie să fie cuprinse într-un
document scris, care sa servească pe viitor celor care
nu au fost implicaţi în elaborarea strategiei, celor
care urmează să implementeze strategia elaborată
respectiv celor care sunt interesaţi sau afectaţi de
planurile de dezvoltare şi priorităţile stabilite la nivel
de firma/instituţie.
 Planul este un document de maximum 20-30 de
pagini la care se vor adăuga trei anexe: o pagină de
prezentare, un document de 6 pagini maximum de
sumar cuprinzând punctele principale ale planului şi
planul de acţiune ce reprezintă ghidul de uz intern
cuprinzând planificări, bugete şi planuri de lucru.
Metodologia de lucru se va desfăşura pe 4 faze:

 1. Redactarea Viziunii, Misiunii şi

principiilor de lucru
 2. Analizele diagnostic
 3. Analiza strategică şi formularea
Planurilor de Acţiune
 4. Redactarea documentului final
Faza 1: Redactarea Viziunii, Misiunii şi
principiilor de lucru
 1. Membrii Grupului de Lucru se reunesc pentru a pregăti redactări
alternative ale Viziunii, Misiunii şi principiilor de lucru . Scopul lor
este să răspundă la întrebare care sunt obiectivele principale pe care
trebuie să le pretindă managementul pe baza resurselor disponibile
întro anumită perioadă de timp.
 2. Odată realizată această activitate, versiunile se integrează într-o
singură listă şi se oferă copie fiecărui membru.
 3. Se urmăresc cuvintele cheie care apar în toate formulările sau
echivalente
 4. Se elimină cuvintele ambigui sau cele care au nevoie a fi definite
(modernizare)
 5. Se schimbă verbele şi adjectivele sau conţinutul explicând de ce
noua formulare este mai bună decât anterioara
 6. Se selectează maxim 5 redactări alternative. Fiecare membru explică
pe larg ce redactare i se pare mai bună şi de ce .
 7. După o perioadă de sedimentare de 1-3 zile Grupul de lucru se
reuneşte şi expun pe rând motivele de alegere a variantei de redactare.
Ulterior se votează varianta ce mai bună
 8. Se redactează un document care va rezuma diferite redactări şi
diferenţele dintre ele
Faza 2: Analizele diagnostic
 1. Grupul de Lucru se va reuni din nou şi printr-un proces de
brainstorming proceda la o analiză diagnostic unde:
 va identifica factorii interesaţi (pozitiv sau negativ) şi aşteptãrile
acestora;va identifica problemele majore, a aspectelor care nu satisfac
în activitatea organizaţiei; va ierarhiza problemele pe baza relaţiei
cauză-efect şi transforma aceasta într-o relaţie mijloc – scop; va
identifica obiectivele şi posibilele acţiuni care pot conduce la atingerea
acestora
 2. Ca bază de lucru în analiza diagnostic se vor lua în considerare
documentele credibile, sondajele, rapoarte de evaluare, şi de audit,
situaţii financiare, statistici, expertize, studii, interviuri, discuţii de
grup, observaţii, chestionare, rapoarte etc., urmărind datele obiective
înscrise în acestea, potrivit unui model care poate fi unul legal,
instituţional, comercial de orice natură care ar urma să răspundă unei
situaţii calificate ca normale şi către care urmează să aspire organizaţia
prin stabilirea obiectivelor. Elementele relevante vor fi surprinse într-o
descriere condensată.
 3. În cadrul unei reuniuni separate, fiecare participant va avea
posibilitatea să-şi exprime punctul de vedere privitor la elementele
strategice identificate. Un membru al Grupului de Lucru va acţiona în
calitate de coordonator cu rolul de a stimula schimbul de opinii pe
tema reuniunii
Managementul strategic

 Integrarea temelor orizontale:

 Protecţia şi îmbunătăţirea mediului
înconjurător
 Creşterea eficienţei energetice
 Promovarea egalităţii de şanse şi
nediscriminării
Planul de îmbunătăţire a
strategiei

 Cine
 Când
 De ce
 Cum
Planul de promovare a
strategiei
 Ce
 Cum
 Când
 Cui
SUCCES !
