Universitatea POLITEHNICA din Bucureşti

Facultatea de Inginerie Medicală

Master: INGINERIE MEDICALĂ (IM), anul I, Semestrul 1

MANAGEMENT ÎN INGINERIA CLINICĂ ȘI

LEGISLAȚIE MEDICALĂ

Curs 3. Funcția de planificare a management-ului

(continuare)
Funcția de organizare a management-ului

Titular disciplină
Conf. dr. ing. sociolog Cristina Mihaela GHEORGHE
Structură curs 3
2. Management. Funcția de planificare (continuare)
 Viziune. Misiune. Obiective

3. Management. Funcția de organizare

 (1) Proiectarea (elaborarea) structurii de organizare
 (2) Elementele structurii de organizare (SO):
a) posturi
b) compartimente
c) arii de control
d) autoritate
2.Management. Funcția de planificare
Viziunea și misiunea unei organizației [1-3, 5]
VIZIUNEA unei organizaţii
 viziune ≠ misiune
 a avea o viziune = a vedea într-un anumit mod
 viziunea descrie viitorul dorit al organizaţiei
 viziunea răspunde la întrebare: “Ce vrea să devină organizaţia / Ce se doreşte
a fi în viitor organizaţia?”
 exemple de viziune [5]:
 Chevron: “Să fim compania globală de energie cea mai admirată pentru
oamenii săi, parteneriatele şi performanţa sa.” (“To be the global energy
company most admired for its people, partnership and performance.”)

 Microsoft: “Un calculator pe fiecare birou şi în fiecare casă.” (“A

computer on every desk and in every home.”)

3
2.Management. Funcția de planificare
Viziunea și misiunea unei organizației [1-3, 5]
MISIUNEA unei organizaţii
 raţiunea de a exista a unei organizaţii
 descrie prezentul organizaţiei (afacerea)
 răspunde la întrebarea: “Care este afacerea noastră?”
 are forma unei declaraţii oficiale scrise
 este elementul cel mai vizibil al procesului managementului strategic
 origine: organizaţiile SUA, pro-profit
 în prezent: răspândire pe toate continentele + în organizaţii non-profit şi
publice
 Importanţă. Misiunea oferă:
 unitate de scop
 bază pentru alocarea resurselor organizaţiei
 climat organizaţional / ghid pentru deciziile zilnice
 direcţie pentru cei care se identifică cu organizaţia
 bază pentru stabilirea obiectivelor organizaţiei
4
2.Management. Funcția de planificare
Viziunea și misiunea unei organizației [1-3, 5]
Abordări ale formulării misiunii [5]
 Misiune orientată spre client (customer-oriented mission)
 defineşte raţiunea de existenţă a companiei ca fiind satisfacerea nevoilor
clienţilor, de a furniza soluţii pentru aceştia
 modalitate flexibilă, uşor adaptabilă la schimbările de mediu extern
 Exemplu 1: “connecting people” (sloganul/motto-ul Nokia)
 Exemplu 2:“La Microsoft noi muncim pentru a ajuta oamenii şi companiile
din întreaga lume să îşi valorifice întregul lor potenţial. Aceasta este
misiunea noastră. Orice facem reflectă această misiune şi valorile care o fac
posibilă.” (misiunea Microsoft)

 Misiune orientată spre produs (product-oriented mission)

 defineşte raţiunea de existenţă a companiei prin produsele şi serviciile sale
 Exemplu:“Apple a proiectat Mac-urile, cele mai bune computere din întreaga
lume, împreună cu OS X, iLife, iWork şi software profesional. Apple conduce
revoluţia muzicii digitale cu iPods şi iTunes. Apple a reinventat telefonul
mobil cu revoluţionarele iPhone and App Store şi defineşte viitorul media cu
iPad.” (misiunea Apple)
5
2.Management. Funcția de planificare
Viziunea și misiunea unei organizației [1-3, 5]
Componentele misiunii
O formulare corectă a misiunii cuprinde următoare 9 elemente (Fred R. David):
 clienţii – precizarea consumatorilor ţintă
 produsele şi serviciile – precizarea principalelor produse/servicii
 piaţa – precizarea zonei geografice a competiţiei
 tehnologia – preocuparea pentru modernizarea/actualizarea tehnologiei
 preocuparea pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate
 filosofia – precizarea valorilor, credinţelor, priorităţilor etice
 autodefinirea (self-concept) – precizarea competenţei distinctive şi a
avantajului concurenţial
 preocuparea pentru imaginea publică – dacă şi cum răspunde organizaţia la
nevoile comunităţii, mediului ecologic (preocupări CSR - Corporate Social
Responsibility)
 preocuparea pentru angajaţii săi – precizarea atitudinii faţă de angajaţi (dacă
angajaţii sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei)
6
2.Management. Funcția de planificare
Evaluarea misiunii – identificarea a cât mai multor criterii enumerare anterior
Exemplul 1

Clienţii

servicii
Produse /

Piaţa

Tehnologia

supravieţuire Atingerea obiectivelor dificile

Preocupare

Filosofie

Auto-definire

publică
imagine
Preocupare

angajaţi
Preocupare
Misiunea

Oamenii

Modalități de mișcare

Întreaga lume

Calitate, inovare permanentă

Există întotdeauna o cale mai bună

Depășirea așteptărilor

Respect pentru planetă

pasionați
Angajare de oameni talentați și
Toyota [5]:
“Toyota va deschide calea spre viitorul
mobilităţii, va îmbogăţii vieţi în întreaga
lume prin cele mai sigure şi cele mai
responsabile modalităţi de mişcare a
oamenilor. Prin angajamentul nostru
pentru calitate, inovare permanentă şi
respect pentru planetă, ne propunem să
depăşim aşteptări şi să fim
recompensaţi printr-un zâmbet. Ne vom
atinge obiectivele dificile angajând
oameni talentaţi şi pasionaţi, care cred
că întotdeauna există o cale mai bună.”

7
2.Management. Funcția de planificare
Evaluarea misiunii – identificarea a cât mai multor criterii enumerare anterior
Exemplul 2

Clienţii

Produse / servicii -

Piaţa

Tehnologia

supravieţuire
Preocupare

Filosofie

Auto-definire

imagine publică
Preocupare

angajaţi
Preocupare
Misiunea

oamenii şi companiile

întreaga lume

-
clienților
Valorificarea potențiaului

-
Microsoft [5]:
“La Microsoft noi muncim pentru a ajuta
oamenii şi companiile din întreaga lume
să îşi valorifice întregul lor potenţial.
Aceasta este misiunea noastră. Orice
facem reflectă această misiune şi
valorile care o fac posibilă.”

8
2.Management. Funcția de planificare
Evaluarea misiunii – identificarea a cât mai multor criterii enumerare anterior
Exemplul 3

Clienţii

servicii
Produse /
Piaţa

Tehnologia

supravieţuire
Preocupare

Filosofie

Auto-definire

imagine publică
Preocupare

angajaţi
Preocupare
Misiunea

OS X,iLife,
Mac, iPod, iPhone, iPad
întreaga lume
profesional
OS X, iLife, iWork , software

cele mai bune computere

-
Apple [5]:
“Apple a proiectat Mac-urile, cele mai
bune computere din întreaga lume,
împreună cu OS X, iLife, iWork şi
software profesional. Apple conduce
revoluţia muzicii digitale cu iPods şi
iTunes. Apple a reinventat telefonul
mobil cu revoluţionarele iPhone and App
Store şi defineşte viitorul media cu
iPad.”

9
2.Management. Funcția de planificare
Evaluarea misiunii – identificarea a cât mai multor criterii enumerare anterior
Exemplul 4

Clienţii

Produse / servicii

Piaţa

Tehnologia

supravieţuire
Preocupare

Filosofie

Auto-definire

imagine publică
Preocupare

angajaţi
Preocupare
Misiunea

convenabile
produse alimentare şi băuturi

întreaga lume

îmbogăţire pentru parteneri

oportunităţi de creştere şi
sănătoase pentru investitori
recompense financiare

corectitudine şi integritate.”
onestitate, deschidere,

îmbogăţire pentru comunitate

oportunităţi de creştere şi

îmbogăţire pentru angajaţii noştri

oportunităţi de creştere şi
PepsiCo [4]:
“Dorim să putem face din PepsiCo compania
de bunuri de larg consum cea mai mare din
lume, concentrată pe produse alimentare şi
băuturi convenabile. Căutăm să obţinem
recompense financiare sănătoase pentru
investitori, să oferim oportunităţi de creştere
şi îmbogăţire pentru angajaţii noştri, pentru
partenerii noştri şi pentru comunitatea în
care activăm. Prin tot ceea ce facem ne
străduim să acţionăm cu onestitate,
deschidere, corectitudine şi integritate.”

10
2.Management. Funcția de planificare
Evaluarea misiunii – identificarea a cât mai multor criterii enumerare anterior
Exemplul 5

Clienţii

Produse / servicii

Piaţa

Tehnologia

supravieţuire
Preocupare

Filosofie

Auto-definire

publică
Preocupare imagine

angajaţi
Preocupare
Misiunea

pregăti specialiști în diferite domenii tehnice

societatea modernă informațională.

conform exigențelor și cu mijloacele oferite de
continuând tradiția Școlii Politehnice bucureștene,

cercetare
dezvoltat și perfecționat printr-o complexă activitate de
asigură realizarea unui învățământ de performanță,
UPB
” Universitatea POLITEHNICA din București
(U.P.B.) își asumă misiunea de a pregăti specialiști în
diferite domenii tehnice, capabili de a utiliza
cunoștințe științifice, tehnice și cultural-umaniste
valoroase, de a contribui la progresul tehnologic,
economic și social-cultural al societății românesti și
al lumii contemporane. UPB asigură realizarea unui
învățământ de performanță, dezvoltat și perfecționat
printr-o complexă activitate de cercetare, continuând
tradiția Școlii Politehnice bucureștene, conform
exigențelor și cu mijloacele oferite de societatea
modernă informațională. Ea își propune să creeze
noul profil de universitate tehnică, ce promovează
forme de pregătire adaptate cerințelor unei societăți în
plină competiție, supusă procesului de integrare în
Comunitatea Europeană și internațională.
11
2.Management. Funcția de planificare
Comunicarea misiunii [4, 6]
 către interiorul organizaţiei (angajaţi) se face prin:
 sistemul de valori declarat de top management
 filosofia organizaţiei
 influenţează modul cum vor acţiona angajaţii
 cultura organizaţională
• conceptul despre sine
• influenţează principiile de etică impuse în organizaţie
 declaraţii interne
• rolul fiecărui angajat în realizarea misiunii
• influenţează nivelul implicării fiecărui angajat

12
2.Management. Funcția de planificare
Comunicarea misiunii [4, 6]
 către exteriorul organizaţiei (stakeholderi) se face prin:
 nume
 creează o imagine organizaţiei
 influenţează dorinţa de investire
 sloganuri (preluate de spoturi publicitare)
 creează identitatea organizaţiei
 influenţează decizia de cumpărare
 declaraţii publice
 creează legitimitate
 influenţează decizia de asociere

13
2.Management. Funcția de planificare
Diferenţe între viziunea şi misiunea unei organizaţii [5]
Criterii VIZIUNE MISIUNE

Prezintă ceea ce organizaţia vrea Prezintă ceea ce organizaţia face în

Scop
să ajungă în viitor prezent
Răspunde la
Ce vrea să devină organizaţia? Ce face organizaţia?
întrebarea
Clienţii, produsele, piaţa, tehnologia,
Include Obiective, valori preocuparea pentru supravieţuire,
imagine publică, angajaţi, filosofie
Orizontul de timp Viitor Prezent
Angajaţi, clienţi, furnizori,
Orintată / dedicată Pentru angajaţii organizaţiei distribuitori, parteneri, comunitate
(pentru stakeholderi)
Formulată doar după ce viziunea
Cronologie Formulată prima
este gata
Este influenţată de produs, se
Stabilitate în timp Este modificată rar modifică ori de câte ori compania
schimbă produsul 14
2.Management. Funcția de planificare
Obiectivele unei organizații

 Obiectivul este un rezultat concret, măsurabil, limitat în timp

 Reguli de formulare a unui obiectiv

 trebuie să fie enunţat în termeni SMART acronim pentru [10-12]:
 Specific (Specific) = direct legat de problema identificată, concret, punctual
 Măsurabil (Measurable) = cuantificabil (+referința raportării), uşor de evaluat
 Accesibil (Achievable/ Attainable) = realizabil, prin considerarea tuturor resurselor
 Relevant (Relevant / Realistic) = rezolvă o problemă cu utilitate practică
 Temporal (Timely / Time-bound) = posibil de atins într-o perioadă de timp stabilită
(se specifică ziua, luna si anul)
a se vedea exemplul din ANEXĂ!

 să fie formulat ca rezultat final, nu ca un proces

 nu trebuie să conțină explicaţii referitoare la mijloacele de acţiune
15
2.Management. Funcția de planificare
Obiectivele unei organizații
Obiectivele pot fi [2-3]:
 obiective financiare (de obicei pe TS), urmăresc:
 creşterea veniturilor
 creşterea valorii dividentelor
 îmbunătăţirea fluxului de numerar (cash-flow)
 profitul marginal
 rentabilitatea investiţiei (return of investment) – “rentabilitatea capitalului total
investit, raportul dintre profitul net generat de investiţie şi capitalurile investite”

 obiective strategice (pe termen lung (TL), orizont de timp de 5 ani), vizează:
 cotă de piaţă mai mare
 acoperire geografică mai mare decât concurenţii
 lărgimea gamei de produse (nr. de linii de produse)
 reputația / notorietatea
 satisfacerea consumatorilor
 timp de lansare pe piaţă a unui produs nou mai mic decât al concurenţilor
16
2.Management. Funcția de planificare
Obiectivele unei organizații
 obiectivele de natură financiară trebuie să fie în echilibru cu cele strategice
 uneori, obiectivele financiare pe termen scurt afectează obiectivele strategice
 exemplu: creşterea preţurilor pentru a se obţine pe termen scurt (TS)
încasări mai mari afectează atingerea unui obiectiv strategic de genul
creşterii cotei de piaţă

17
2.Management. Funcția de planificare
Obiectivele unei organizații
Exemplu: Analiza problemei şi formularea obiectivului
Problemă: “neconcordanţă cerere-ofertă pe piaţa muncii în domeniul tehnic”

OBIECTIV
1. Ce se va schimba?
2. În ce sens se va schimba?
3. În ce perioadă de an se va realiza
schimbarea?
4. Pentru câţi sau cât?
5. Pentru cine (unde)?
Uniţi tot ce aţi obţinut până acum pentru
a formula corect obiectivul
Gradul de informare şi înţelegere a realităţii
Va creşte
Un an
80% din absolvenţii facultăţilor tehnice din
București
Pentru o promoţie de studenţi
Creşterea gradului de informare a
absolvenţilor facultăţilor tehnice din Bucureşti
în proporţie de 80%, într-o perioadă de 1 an

18
2.Management. Funcția de planificare
Strategii. Derivarea obiectivele unei organizații
Strategia
 calea de atingere a unui obiectiv
 răspunde la întrebarea ”CUM?”
 Presupune: acțiuni, resurse, responsabilități, termene

Derivarea obiectivelor

19
2.Management. Funcția de planificare
Strategii. Derivarea obiectivele unei organizații
Strategiile pot fi [2-3]:
 Strategii organizaţionale (organizational strategies/corporate strategies)
 la nivelul întregii organizaţii
 “cum structurăm portofoliu de afaceri?”
 Strategii ale afacerii /competiţionale (business level strategies / competitive
strategies)
 o organizaţie poate să aibă mai multe afaceri (unităţi strategice de afaceri)
 unitatea strategică de afaceri (USA) (strategic business units – SBUs) =
cuplajul între două dintre elementele care definesc afacerea (produs/serviciu
şi client); sunt dificil de identificat într-o companie
exemplu: se presupune o organizaţie (UMEB) care are două afaceri din punct de
vedere al produsului (fabrică două produse) şi răspunde cerinţelor a patru clienţi diferiţi
→ organizaţia ar putea avea are patru unităţi strategice de afaceri (vezi tabelul următor)

Client 1 Client 2 Client 3 Client 4 Client 5

Produs 1 X X X
(motoare electrice industria industria industria
antiexplozive) minieră petrolieră petrochimică

Produs 2 X X 20
Persoane fizice Pentru spitale
(grupuri electrogene)
3.Management. Funcția de organizare [4, 6]
Scop
 crearea unui mediu intern (unor condiții) astfel încât organizația să își
poată realiza obiectivele (stabilite în urma exercitării funcției de planificare)
în mod eficient

Necesitate – rezolvarea următoarelor probleme:

 repartizarea sarcinilor între angajații organizației
 stabilirea relațiilor de subordonare în cadrul organizației
 stabilirea modalităților (procedurilor) de comunicare între diferitele
grupuri de angajați
 amenajarea locurilor de muncă (ambientul necesar desfășurării
activităților)

21
3.Management. Funcția de organizare [4, 6]
Rezultatul exercitării funcției de organizare: structura de organizare (SO)
 structura de organizare – reprezintă ansamblul unităților structurale care se
formează în cadrul unei organizații și a relațiilor care trebuie să existe între aceste
unități astfel încât întreaga organizație să funcționeze în mod unitar
 Structura de organizare este alcătuită din:
A. Organigramă
B. Regulament de organizare și funcționare

A. Organigrama
 reprezentarea grafică a unităților structurale și a unui tip de relații dintre
acestea și anume relația de subordonare (coordonare de tip ieharhic)
 simboluri utilizate în reprezentarea unităților structurale:
 dreptunghiuri = pentru reprezentarea unităților structurale
 linii = pentru reprezentarea relațiilor de tip ierarhic
 nivel ierarhic = grup de unități structurale care se află în directa
subordonare a altei unități structurale 22
3.Management. Funcția de organizare [4, 6]
A. Organigrama
 În funcție de modul de reprezentare a
nivelurilor ierarhice, organigramele pot
fi:
(a) orizontale – nivelurile ierarhice
sunt evidențiate pe orizontală
(b) verticale – nivelurile ierarhice
sunt evidențiate pe verticală
(c) circulare – nivelurile ierarhice
sunt pe cercuri concentrice

23
3.Management. Funcția de organizare [4, 6]
B. Regulament de organizare și funcționare – conține toate celelalte
elemente ale SO care nu rezultă din organigramă:
 mecanismul de luare a deciziilor manageriale
 atribuțiile care revin unităților funcționale
 relațiile care există între fiecare uitate structurală: relații funcționale, relații
informaționale
 lista tuturor posturilor care există în organizație
 fișele posturilor

24
3.Management. Funcția de organizare [4, 6]
 Rezultatul exercitării funcției de organizare variază în funcție de nivelul
piramidei ierarhiei manageriale:

25
3.Management. Funcția de organizare [4, 6]
(1) Proiectarea (elaborarea) structurii de organizare
 Informații necesare:
 informații referitoare la structura funcțională
 informații referitoare la obiectivele și strategiile pe teren lung
 informații referitoare la concepția de organizare
 informații referitoare la factorii interni și externi care vor influența SO

 structura funcțională = ansamblul funcțiilor organizației; activitățile

necesare realizării misiunii sunt grupate în cinci funcții:
 funcția de cercetare-dezvoltare (C-D, R&D)
 funcția de producție (operare)
 funcția comercială (aprovizionare, depozitare, activități de marketing)
 funcția financiar-contabilă (planificarea, execuția, controlul financiar, contabilitatea)
 funcția de personal (planificarea, recrutarea, retribuirea, instruirea și pregătirea
personalului)
26
3.Management. Funcția de organizare [4, 6]
(2) Elementele structurii de organizare (SO):
a) Posturi
b) Compartimente
c) Arii de control
d) Autoritate

a) Postul
 elementul ireductibil al SO
 reprezintă o grupare de sarcini de muncă care vor fi repartizate ocupantului
postului
 definirea/proiectarea unui post presupune:
 stabilirea nivelului de specializare
 precizarea caracteristicilor postului
 precizarea specificațiilor postului și elaborarea fișei postului
27
 Bibliografie
1. David, R. Fred.(2011). Strategic Management. Concepts and Cases. 13th edition. Chapter 2: The Business Vision
and Mission
2. Băcanu, Bogdan (1999). Management strategic. Bucureşti: Editura Teora. Capitolul 3: Viziunea strategică –
misiune şi obiective
3. Băcanu, Bogdan (2006). Practici de management strategic.Metode şi studii de caz. Iaşi: Editura Polirom. Capitolul
2: Declararea misiunii organizaţiei
4. Constantinescu, Doina. Introducere în Management. Suport de curs 2000 – 2001; suport de curs master 2005 –
2006
5. http://www.strategicmanagementinsight.com/ (accesat în 23.01.2014)
6. Constantinescu D. Sandovici, L. Marinescu, R. Şerban, D.C. (2002). Management. Principii şi funcţii. Bucureşti:
Editura Printech.
7. http://www.missionstatements.com/fortune_500_mission_statements.html (accesat în 05.04.2014)
8. http://desktop-wallpaper-street.blogspot.com/2012/09/3d-chess-games.html (10.02.2014)
9. http://www.missionstatements.com/fortune_500_mission_statements.html (accesat in 10.04.2016)
10.What is SMART in Project Management. Online la: https://www.wrike.com/project-management-guide/faq/what-
is-smart-in-project-management/
11.Ce sunt obiectivele SMART? Online la: https://www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-scrii-un-plan-de-afacere/ce-
sunt-obiectivele-smart/
12. Florin Rau. Exemple de Obiective SMART pe înțelesul tău. Online la: https://www.rauflorin.ro/obiective-smart-
pe-intelesul-tau/

28
ANEXĂ:
Analiza unui obiectiv prin verificarea criteriilor SMART. Sursa: prelucrare [12]
OBIECTIV: „Reducerea numărului de reclamații cu 15% până la sfârșitul anului.”

Cerinta 1: Analizati daca obiectivul este SMART;

Cerinta 2: daca Nu este definit SMART, reformulati-l ca sa devina SMART

CERINȚA 1:
S, de la Specific. DA – Obiectivul este specific, se referă la ceva concret, punctual: reducerea
numărului de reclamații din partea clienților nemulțumiți de produs
M de la Măsurabil. NU – Obiectivul NU este măsurabil deoarece nu s-a specificat referința la care
se raportează măsurarea (15% raportat la ce? 15% din cât?) fără o bază de raportare nu se
poate face măsurarea
A de la Accesibil. DA – din moment ce s-a propus, probabil ca obiectivul este Accesibil și poate fi
realizat
R de la Relevant. DA – obiectivul este relevant deoarece reducerea numărului de reclamații va
îmbunătății produsul oferit, lucru benefic pentru stakeholderi
T (temporal). NU – fomularea „până la sfârșitul anului” NU respectă condiția de temporalitate
(trebuiau specificate ziua, luna si anul)
CONCLUZIE: Obiectivul este Specific, Accesibil si Relevant, dar NU este Măsurabil și Temporal
(deci NU este formulat SMART)
CERINȚA 2: ”Reducerea cu 15% a numărului de reclamații comparativ cu cele din 2020,
până la 31.12.2021. ” 29
Misiunea Universității POLITEHNICA din București (aprilie 2017).

30
Misiunea Universității POLITEHNICA din București (aprilie 2018).
Sursa https://upb.ro/misiune/

31