Cap4 EVALUAREAPERFORMANTELORRESURSELORUMANE

Managementul performantelor
resurselor umane
Capitolul 4. Evaluarea performantelor

resurselor umane
19.06.22 © P. NICA - Evaluarea 1
performanţelor
Probleme abordate
1. Continutul evaluarii performantelor
a. Obiectivele evaluării
b. Evaluarea neformală şi evaluarea sistematică
c. Corectitudinea determinărilor
d. Factori care influenţează evaluarea performanţelor
 Istoria şi cultura organizaţiei
 Mărimea firmei şi domeniul de activitate
 Orientările strategice
 Practicile folosite la angajarea, salarizarea şi promovarea
personalului
2. Criterii de evaluare şi standarde de performanţă

performanţelor
Probleme abordate (continuare)
3. Cine face evaluarea performanţelor ?

a. Managerii îşi evaluează şi clasifică subordonaţii;
b. Subordonaţii îşi evaluează şefii ierarhici;
c. Salariaţii de pe poziţii echivalente se evaluează / clasifică
între ei;
d. Autoevaluarea;
e. Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi.

performanţelor
4. Metode de evaluare a performanţelor

a. Metode de clasificare pe categorii
– Metoda scalelor (grilelor)
– Metoda listelor de verificare
b. Metode comparative
– Comparare simplă
– Comparare pe perechi
– Distributie fortată
c. Metode descriptive
– Incidentul critic
– Eseul
– Trecerea în revistă (analiza) a unui domeniu
d. Metode complexe
– Metoda de evaluare pe baza comportamentului
– Managementul prin obiective (MBO)
– Alte metode specifice
performanţelor
5. Surse generatoare de erori în procesul de evaluare

a. Standardele variabile de la un salariat la altul
b. Evaluarea de moment
c. Subiectivismul evaluatorului
d. Efectul de halou
e. Severitatea evaluatorului
6. Comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor

performanţelor
1. Continutul
evaluarii
performantelor

performanţelor
Integrarea evaluarii performantelor in managementul performanţelor
Obiective Analiza posturilor
organizaţionale
Proiectarea posturilor Ierarhizarea posturilor
Fişele posturilor
Planificarea performanţelor: stabilirea Stabilirea Alegerea metodelor şi a

obiectivelor, a criteriilor de evaluare şi a periodicităţii evaluării formelor de evaluare a
standardelor de performanţă performanţelor performanţelor
Comunicarea: informarea celor care vor fi

evaluaţi
Monitorizarea performanţelor Formarea şi dezvoltarea performanţelor

Feed back resurselor umane la evaluarea
în considerare
Perioada luată
Recompense salariale (salarii,
Evaluarea performanţelor resurselor prime etc.)
umane
Recompense nesalariale
Promovare, menţinere pe post,

concediere
Planificarea performanţelor
Procesul de evaluare a
Stabilirea obiectivelor
performantelor
Stabilirea periodicităţii Alegerea metodelor şi a

Stabilirea criteriilor de evaluării performanţelor formelor de evaluare a
evaluare şi a standardelor de performanţelor
performanţă
Comunicarea: informarea celor care

vor fi evaluaţi
Monitorizarea performanţelor
Feed ba
Evaluarea performanţelor
resurselor umane
In ce consta procesul de evaluare a
performantelor ?
• Aprecierea gradului
Alegerea metodelor
în
şi a
care salariaţii
Stabilirea periodicităţii
Stabilirea criteriilor de
îşi îndeplinesc
evaluare şi a standardelor de formelor deresponsabilităţile
evaluare a
performanţelor
ce le
evaluării performanţelor
performanţă
revin în raport cu postul ocupat.
• Acest procedeu este numit şi
Comunicarea: informarea celor care – clasificarea salariaţilor
vor fi evaluaţi
– evaluarea salariaţilor sau
– evaluarea rezultatelor.
Feed ba
resurselor umane
Procesul de evaluare a
performantelor permite:
Stabilirea criteriilor de 1. Alegerea

stabilirea unui sistem
metodelor şi a
formelor de evaluare a
de recompense
Stabilirea periodicităţii
evaluare şi a standardelor de
performanţă
previzibile pentru performanţele bune
performanţelor
obţinute, dar şi a consecinţelor pentru
performanţele slabe.

2. acordarea unui feedback salariaţilor,
vor fi evaluaţi conform unor proceduri clar stabilite şi
la perioade care să permită
remedierea unor deficienţe apărute pe
Monitorizarea performanţelor parcursul derulării activităţii.
Feed ba
resurselor umane
Stabilirea obiectivelor evaluarii
performantelor
Alegerea metodelor şi a Stabilirea periodicităţii
evaluare şi a standardelor de
formelor de evaluare a evaluării performanţelor
performanţă
performanţelor

vor fi evaluaţi 1. Obiective generale
2. Obiective de natură psihologică
Feed ba
Monitorizarea performanţelor 3. Obiective de dezvoltare a carierei
personale
4. Obiective procedurale
resurselor umane 5. Obiective organizaţionale
Obiectivele evaluării performanţelor (1)
Obiective generale
 Asigură legătura între performantele individuale şi
recompensare.
 Permite depistarea slăbiciunilor, a potenţialului şi
a nevoilor de pregătire profesională ale salariaţilor.
 Salariaţii pot fi informaţi despre progresele
înregistrate şi deprinderile pe care ei trebuie să le
posede.
 Pentru menţinerea pe post, demitere sau transfer.

performanţelor
Obiective de natură psihologică

 Posibilitatea individului de a situa contribuţia sa
în raport cu normele şi de a atrage atenţia
superiorilor.
 Şansa dialogului.
 Cunoaşterea de către fiecare individ a
contribuţiei sale la realizarea obiectivelor
organizaţiei.

performanţelor
Obiective de dezvoltare a carierei

 Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie în
funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei.
Obiective procedurale
 Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane.
 Gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcţie,
retrogradare, concediere).
 Identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare.
 Ameliorarea relaţiilor interpersonale.
 Dimensionarea salariilor.
 Sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de
calificare.
performanţelor
Obiective organizaţionale
 Concordanţa performanţelor şi contribuţiilor
individuale cu misiunea şi obiectivele
organizaţionale.
 Sesizarea neconcordanţelor între strategiile
privind resursele umane şi obiectivele
organizaţionale.
 Descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor.
 Ameliorarea eficacităţii organizaţionale.
 Garanţia că responsabilităţile sunt bine definite iar
planurile sunt echilibrate.
 Realizarea unei concordanţe între oamenii şi
funcţiile existente în structura organizatorică.

performanţelor
Factori care influenţează evaluarea
performanţelor
 Istoria şi cultura organizaţiei
 Mărimea organizaţiei şi domeniul
de activitate
 Orientările strategice
 Practicile folosite la angajarea,
salarizarea şi promovarea
personalului

performanţelor
2. Criterii de evaluare
şi standarde de
performanţă

performanţelor
Stabilirea criteriilor de Stabilirea periodicităţii Alegerea metodelor şi a

evaluare şi a standardelor evaluării performanţelor formelor de evaluare a
de performanţă performanţelor
• Criteriile de evaluare vizează

vor fi evaluaţi
rezultatele trecute care au fost obţinute sau/ şi

evenimentele care au avut loc într-o perioadă
Feed ba
determinată.
• Standardele de performanţă
resurselor umane
reprezintă nivelul dorit al performanţelor şi

permit evidenţierea gradului în care au fost
îndeplinite activităţile.
Criterii de evaluare
Criteriile de evaluare trebuie să fie:

 precis formulate, să nu presupună generalităţi;
 în număr limitat; folosirea a prea multor criterii
duce la nivelarea rezultatelor;
 clar enunţate, astfel încât să fie înţelese atât de
evaluatori cât şi de cei evaluaţi;
 uşor de observat, măsurabile, astfel încât
contestarea rezultatelor să fie cât mai mult
diminuată;
 aplicabile tuturor subiecţilor care deţin aceeaşi
funcţie şi îşi desfăşoară activitatea în condiţii
comparabile.
© P. NICA - Evaluarea
19.06.22 performanţelor 20
Criterii de evaluare (exemple)
 Caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi
personalitate);
 Competenţa (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor
postului);
 Caracteristicile profesionale (vigilenţă, disponibilitate, auto
control);
 Interesul pentru resursele alocate postului;
 Orientarea spre excelenţă;
 Preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea
la post;
 Capacitatea de decizie;
 Capacitatea de inovare;
 Spiritul de echipă;
 Antrenarea personalului;
 Comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor).
STANDARDELE DE PERFORMANŢĂ
Prin standardele de performanţă se stabileşte ce trebuie să
facă o persoană şi cât de bine. Aceste caracteristici sunt
definite prin următorii indicatori:
– cantitate (cât de mult sau cât de multe);
– calitate (cât de bine sau cât de complet);
– cost (care va fi cheltuiala implicată);
– timp (când va fi realizat obiectivul);
– utilizarea resurselor (ce echipamente / materiale vor fi
utilizate);
– modul de realizare (cum vor fi realizate activităţile).
Standardele sunt stabilite înainte de începerea activităţii,
astfel încât toţi cei implicaţi să ştie ce se aşteaptă de la ei.
performanţelor
Stabilirea periodicitatii evaluarii
performantelor
evaluare şi a standardelor de Stabilirea Alegerea metodelor şi a
performanţă periodicităţii formelor de evaluare a
performanţelor

vor fi evaluaţi
Feed ba
Monitorizarea performanţelor Evaluarea neformală
Evaluarea sistematică
resurselor umane
Evaluarea neformală şi
evaluarea sistematică
• Evaluarea neformală este întreprinsă

ori de câte ori aceasta este necesară.
• Evaluarea sistematică are un caracter
formal şi presupune un contact oficial între
manager şi salariat, consemnarea impresiilor şi
a observaţiilor privind performanţa salariaţilor
efectuându-se în scris. În acest caz, managerul
poate fi asistat de un specialist în evaluarea
resurselor umane pentru a se asigura că
evaluarea sa este corectă.
performanţelor
Cine face evaluarea performantelor
Stabilirea obiectivelor ?
Stabilirea criteriilor de evaluare Stabilirea periodicităţii
şi a standardelor de si a celor care fac Alegerea metodelor şi a
performanţă formelor de evaluare a
evaluarea performanţelor
performanţelor

vor fi evaluaţi
Cine face evaluarea performanţelor ?

Feed ba
a. Managerii îşi evaluează şi clasifică subordonaţii;
b. Subordonaţii îşi evaluează şefii ierarhici; Evaluarea la
c.Evaluarea performanţelor
Angajaţii de pe poziţii echivalente se evaluează / clasifică între
resurselor umane 360 0
ei;
d. Autoevaluarea;
e. Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi.
Proceduri de evaluare a managerilor (manageri
mijlocii si manageri de prima linie)
Evaluarea de
către şefii Evaluarea de către titularii
ierarhici posturilor echivalente, cu
care managerul cooperează şi
Evaluarea ale căror performanţe
de către individuale depind de modul de
Manager exercitare a abilităţilor
clienţi
managerului
Evaluarea de către subordonaţii direcţi ale căror

performanţe individuale depind de modul de exercitare a
abilităţilor managerului

performanţelor
Proceduri de evaluare a personalului de
specialitate / execuţie, inclusiv muncitori
Evaluarea de
către şefii
ierarhici Evaluarea de către
titularii posturilor
echivalente
Evaluarea PERSONAL DE cu care cel evaluat
cooperează şi ale
de către SPECIALITATE /
căror performanţe
clienţi EXECUTIE individuale depind de
modul de exercitare a
abilităţilor de execuţie
ale celui evaluat

performanţelor
Metode de
evaluare a
performanţelor

performanţelor
Stabilirea criteriilor de evaluare

şi a standardelor de Stabilirea periodicităţii Alegerea metodelor
performanţă evaluării performanţelor şi a formelor de
evaluare a
performanţelor

vor fi evaluaţi
1. Metode de evaluare pe
Feed ba
categorii
2. Metode comparative
resurselor umane 3. Metode descriptive
4. Metode complexe
Metode de evaluare a performanţelor
Metode de evaluare pe
Metode comparative
categorii
Metoda scalelor (grilelor)
1 1.1 2.1 Comparare simplă
de evaluare 2
2.2 Comparare pe perechi
Metoda listelor de
1.2
verificare 2.3 Distributie forţată
3 Metode descriptive 4 Metode complexe

Metoda de evaluare pe
3.1 Incidentul critic 4.2
19.06.22 © P. NICA - Evaluarea baza comportamentului30
performanţelor
Managementul prin
1. Metode de evaluare pe categorii
1.1. Metoda grilelor de evaluare
 Constă în folosirea grilelor, angajatii urmând
a fi plasaţi pe un anumit nivel al grilei în
funcţie de diferite criterii specifice, alese de
cei care efectuează evaluarea.
 Are cea mai largă aplicabilitate datorită
simplităţii ei.
Posibile erori:
 factori sau caracteristici distincte sunt grupate împreună;
 calificativul pe scara de evaluare poate avea înţelesuri diferite
pentru evaluatori.
Exemple grile de evaluare:

 FIŞĂ DE EVALUARE a performanţelor individuale ale
personalului de execuţie (A)
 FIŞA DE EVALUARE a performanţelor individuale ale
personalului de execuţie din sistemul MBO (B)
 FIŞA DE EVALUARE a performanţelor individuale ale
managerilor (C)
 FIŞA DE AUTOEVALUARE a performanţelor individuale ale
managerilor (E)

performanţelor
1.2. Metoda listelor de verificare (1 – 2)

 Permite evidenţierea gradului în care există o
corespondenţă între anumite afirmaţii /
calificative / dexterităţi / obiective şi
performanţele angajatului.
 Lista de verificare poate fi elaborată în aşa fel
încât afirmaţiilor şi calificativelor să le
corespundă anumite valori. De regulă,
valorile nu sunt cunoscute de cel care
efectuează, în mod direct, evaluarea.
1.2. Metoda listelor de verificare (1)
• Metoda permite evidenţierea gradului în care există o corespondenţă

între anumite afirmaţii / calificative / dexterităţi / obiective şi
performanţele angajatului.
• Lista poate fi elaborată în aşa fel încât afirmaţiilor şi calificativelor să
le corespundă anumite valori.
• De regula, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectuează, în mod
direct, evaluarea.
• Pentru fiecare afirmaţie se identifică diferite grade, corespunzător
situaţiei în care se găseşte cel evaluat.
1.2. Metoda listelor de verificare (2)
Situatii efective si calificative
Afirmatii
-2 -1 +1 +2
Termină lucrul la timp Niciodată Foarte rar De regulă Întotdeauna
Este de acord să efectueze Refuză De regulă De regulă

Da
ore suplimentare întotdeauna refuză acceptă
Este cooperant si săritor Nu De regulă nu De regulă da Da
Atunci când
Acceptă observatiile critice Niciodată Foarte rar De regulă da
este vinovat
Se străduieste să-si Numai cât să
Este
îmbunătătească dezinteresat
nu aibă De regulă da În permanentă
performantele probleme
Exemplu: FIŞĂ DE EVALUARE a performanţelor individuale ale şefilor

ierarhici
2.1. Compararea (clasificarea) simplă

Constă în elaborarea de către evaluator a
unei liste în care salariaţii sunt
ierarhizaţi, în sens descrescător, din
punct de vedere al gradului de îndeplinire a
responsabilităţilor postului.
Deficienţe:
 mărimea diferenţei dintre indivizi este
considerată ca fiind egală;
 corectitudinea poate fi afectată de valoarea
grupului, de subiectivismul evaluatorului
2.2. Compararea pe perechi:

compararea fiecărui salariat cu toţi
ceilalţi
Ordonarea salariaţilor după performanţe se efectuează prin compararea
salariaţilor, fiecare cu fiecare, în toate combinaţiile posibile.
Rezultatele comparării se înscriu într-o matrice D, în care elementele dij
se obţin astfel:
• dacă Si este mai performant decât Sj , atunci dij = 2;
2
• dacă Si este la fel de performant ca Sj , atunci dij = 1;
1
• dacă Si este mai puţin performant decât Sj , atunci dij = 0.
0
• Se consideră că salariaţii se autodomină din punct de vedere al
performanţelor. performanţelor
Se compară salariaţii S1 – S6
S1 < S2 S2 > S3 S3 < S4 S4 > S5
S1 > S3 S2 > S4 S3 < S5 S4 > S6
S1 < S4 S2 > S5 S3 > S6
S1 < S5 S2 > S6 S5 > S6
S1 > S6

performanţelor
S1 S2 S3 S4 S5 S6  RANG
S1 2 0 2 0 0 2 6 IV
S2 2 2 2 2 2 2 12 I
S3 0 0 2 0 0 2 4 V
S4 2 0 2 2 2 2 10 II
S5 2 0 2 0 2 2 8 III
S6 0 0 0 0 0 2 2 VI

performanţelor
2.3. Distribuţia forţată:
evaluarea prin raportare la o scară gradată şi
plasarea lor în categorii (excelenţi, buni, medii,
slabi şi foarte slabi) după o pondere care urmează
distribuţia normală a lui Gauss.
35% 30%
Exemplu: 30% 25% 25%
Recomandarile
25%
sistemului ECTS
20%
privind distribuirea
teoretica a studentilor 15% 10% 10%
pe Scala de notatie 10%
din România 5%
0%
10
performanţelor 9 7-8 6 5
Recomandarile sistemului ECTS privind distribuirea
teoretica a studentilor pe Scala de notatie din România
Distribuirea
Scala de
Scala Definirea intervalelor de scala procentuala a
notatie din studentilor pe
ECTS
Romania intervale de scala
A 10 EXCELENT - rezultat remarcabil, putine 10%

deficiente minore
B 9 FOARTE BINE - rezultat peste medie, dar cu 25%

câteva insuficiente temporare
C 7-8 BINE - rezultat în general bun, dar cu un numar 30%

mare de insuficiente importante
D 6 SUFICIENT - rezultat onest dar cu lacune 25%

importante
E 5 PROMOVABIL - rezultat la nivelul unor criterii 10%

minime
FX 4 INSUFICIENT - un efort suplimentar este -

necesar pentru obtinerea creditului
F 1-3 INSUFICIENT (total inacceptabil) - un efort -

19.06.22 suplimentar
© P. NICA -considerabil
Evaluarea este necesar 41
performanţelor
3. Metode descriptive
3.1. Incidentul critic

 Managerul înregistrează toate elementele
extreme (incidente-critice) privind aspectele
favorabile şi defavorabile ale activităţii
salariatului.
 Lista incidentelor-critice este întocmită pentru
fiecare salariat, pe întreaga perioadă de
evaluare.
 Necesitatea definirii clare a situaţiilor care pot
constitui un "incident critic"
 Efecte pe plan psihologic: perceperea ca pe o
"listă neagră".
3.2. Eseul
 Formă de evaluare liberă, prin care
managerul descrie performanţele
fiecărui salariat.
 Calitatea evaluării depinde de abilitatea
managerului de a surprinde elementele
esenţiale iar concluziile vizează
rezultatele obţinute pe o perioadă mai
îndelungată.
3.3. Trecerea în revistă (analiza) a unui domeniu
 Un specialist din departamentul de

resurse umane analizează performanţele
împreună cu şeful direct al celui evaluat,
completează notele fiecărui interviu şi le
transformă în evaluări.
 Avantaje: aprecierea salariaţilor pe o bază

unitară, eliminându-se subiectivismul
managerilor şi interpretarea diferenţiată a
nivelului de performanţă.
4.3. Managementul prin obiective (MBO)
Etapa 1. Stabilirea indicatorilor sintetici ai

organizaţiei, conform obiectivelor strategice şi BVC,
formularea obiectivelor managerilor şi a personalului Elaborarea noilor
de specialitate, identificarea „punctelor-critice” şi fişe ale posturilor,
planificarea acţiunilor pentru soluţionarea acestora concepute în sistemul
MBO
Definitivarea
Etapa 2. Implementarea acţiunilor bugetelor de venituri şi
Etapa 5. Pregătirea MBO pentru planificate şi monitorizarea progresului cheltuieli / cheltuieli pe
anul urmator înregistrat în atingerea obiectivelor centre de
responsabilitate
Definirea
sistemului de evaluare a
performanţelor,
Etapa 4. Recompensarea şi Etapa 3. Evaluarea periodică a recompensare şi
motivarea în funcţie de performanţe performanţelor motivare în funcţie de
performanţele în
sistemul MBO
19.06.22 © P. NICA - Evaluarea

performanţelor 45
Formularea obiectivelor într-o organizaţie
MISIUNEA
ORIENTAREA STRATEGICĂ A
S.C. „………….” S.A.
S.C. „………..” S.A.
OBIECTIVE ORGANIZAŢIONALE ALE DIRECORULUI GENERAL

O1 O2
OBIECTIVE PE DIRECTII (ALE DIRECTORILOR EXECUTIVI)
DEFALCAREA OBIECTIVELOR
DIRECŢII
INTEGRAREA OBIECTIVELOR
O11 O12 O21 O22
OBIECTIVE LA NIVEL DE DIVIZII ŞI DEPARTAMENTE (ALE ŞEFILOR DE DIVIZII ŞI DE

DIVIZII / DEPARTAMENTE DEPARTAMENTE)
O111 O112 O121 O122 O211 O212 O221 O222
ACTIVITĂŢI OBIECTIVE LA NIVEL DE COMPONENTE STRUCTURALE (ALE ŞEFILOR DE ACTIVITĂŢI)
SUBACTIVITAŢI OBIECTIVE LA NIVEL DE COMPONENTE STRUCTURALE (ALE ŞEFILOR DE SUBACTIVITĂŢI)
POSTURI OBIECTIVE INDIVIDUALE (LA NIVELUL PERSONALULUI DE SPECIALITATE, FARA

FUNCTII DE CONDUCERE)
CORELAREA OBIECTIVELOR

performanţelor
Avantaje şi dezavantajele ale sistemului MBO
Avantaje Dezavantaje
1. Duce la creşterea realismului 1. Poate genera un consum exagerat
obiectivelor organizaţiei şi a de timp pentru întocmirea unor
componentelor sale. documente şi proceduri.
2. Stimulează dezvoltarea unui 2. MBO nu pot rezolva toate
comportament participativ şi problemele cu care se confruntă o
responsabil al personalului şi organizaţie, ba chiar poate genera
îmbunătăţirea folosirii timpului de noi probleme: dacă evaluarea
muncă al managerilor ca urmare a performanţelor nu este realizată
diminuării activităţilor de corespunzător, poate duce la
supraveghere şi control. conflicte între manageri şi
subalternii.
3. Permite managerilor de pe diferite
niveluri ierarhice şi personalului de 3. Pentru unele organizaţii puternic
execuţie să ştie ce se aşteaptă de ierarhizate, cu un stil excesiv de
la ei, având o imagine clară privind autoritar, stabilirea relaţiilor de
rolurile specifice în cadrul colaborare între şefi şi subalterni
organizaţiei. poate fi imposibilă, iar
introducerea MBO nu poate avea
19.06.22 efectele scontate.
© P. NICA - Evaluarea 47
performanţelor
Avantaje şi dezavantajele ale sistemului MBO
Avantaje Dezavantaje
4. Permite identificarea problemelor 4. Stabilirea unor obiective nerealiste,
şi îi încurajează pe manageri si imposibil de realizat, poate avea un
subordonaţi să stabilească planuri impact demobilizator, ducând la
de acţiune şi termene ţintă de diminuarea interesului dar şi a
rezolvare a problemelor. performanţelor angajaţilor.
5. Duce la îmbunătăţirea comunicării 5. Obiectivele stabilite pot fi în total
organizaţionale. dezacord cu valorile angajaţilor.
6. Asigură cunoaşterea obiectivelor 6. Dacă angajaţii nu sunt dispuşi să-
organizaţionale şi orientarea şi asume responsabilitatea
activităţii spre atingerea lor, îndeplinirii obiectivelor, preferând
ducând la creşterea motivării să se implice cât mai puţin în
întregului personal prin corelarea soluţionarea problemelor
mai strânsă a recompenselor organizaţiei, aplicarea MBO nu
(inclusiv salariale) cu rezolvă problemele ci le amplifică.
performanţele individuale.
7. Asigură dezvoltarea personalului
prin raportarea rezultatelor
19.06.22
obţinute la cele scontate. © P. NICA - Evaluarea 48
performanţelor
Exemplu: Ponderea salariaţilor pe grade de îndeplinire a obiectivelor
individuale
60 54.19
50
40
30
20.67
20
12.29
8.38
10
1.12 1.12 1.12 1.12
0
140%
peste
99,99%
89,99%
139,99%
129,99%
119,99%
109,99%
sub 80%
90 -
80 -
120 -
110 -
100 -
130 -

performanţelor
Surse generatoare de
erori în procesul de
evaluare

performanţelor
Cele mai frecvente erori
Planificarea performanţelor în evaluarea
performantelor
!
Stabilirea criteriilor de evaluare şi a Alegerea metodelor şi a Stabilirea
standardelor de performanţă formelor de evaluare a periodicităţii evaluării
performanţelor performanţelor
Comunicarea: informarea celor care vor fi

evaluaţi !
Monitorizarea performanţelor Formarea şi dezvoltarea performanţelor

Feed ba resurselor umane la evaluarea
în considerare
Perioada luată
Recompense salariale (salarii,
Evaluarea performanţelor resurselor
umane
prime etc.) !
Recompense nesalariale
!
Promovare, menţinere pe post,
concediere
5. Surse generatoare de erori în
procesul de evaluare
1. Criterii neadecvate, necorelate cu
obiectivele
2. Standardele variabile de la un salariat
la altul
3. Comunicarea cu intarziere a criteriilor
de evaluare
4. Evaluarea de moment
5. Subiectivismul evaluatorului
6. Efectul de halou
7. Severitatea evaluatorului
performanţelor
Cauze care generează erorile de severitate
în evaluarea performanţelor resurselor
umane
Cauze care duc la supraevaluarea Cauze care duc la subevaluarea
performantelor performantelor
 Dorinta managerilor de a câstiga  Dorinta managerilor de a părea mai
bunăvointa subordonaţilor. autoritari în faţa subordonaţilor.
 Incapacitatea de a sesiza  Intentia managerilor de a fi "bine
deosebirile dintre salariaţi din văzuti" de sefii ierarhici.
punct de vedere a perfor-mantelor,
 Teama că salariaţii care obţin
ca urmare a cunostintelor limitate
calificative excelente le-ar putea
ale managerului.
afecta autoritatea.
 Teama că cei care vor primi
 Spiritul critic excesiv.
calificative inferioare vor reliefa
incompetenţa managerului.  Tendinta managerilor foarte exigenţi
cu ei însisi de a aplica acelasi
 Frica de represalii.
sistem de valori si la aprecierea
 Lipsa de interes fată de performanţelor celorlalţi.
performanţele
19.06.22
subordonaţilor.© P. NICA - Evaluarea 53
performanţelor
Comunicarea
rezultatelor evaluării
performanţelor

performanţelor
Comunicarea rezultatelor evaluării
performanţelor
Ce trebuie făcut Ce trebuie evitat
 Pregătire prealabilă  A face morală salariaţilor
 De pus accent pe  A discuta despre oportunitatea
performanţă şi dezvoltarea evaluării performanţelor
viitoare  Concentrarea asupra
 Concretizarea criteriilor de aspectelor negative
evaluare  Aplicarea principiului "numai
 Evidenţierea măsurilor şeful vorbeşte iar ceilalţi
concrete de îmbunătăţire a ascultă"
performanţelor  A fi prea critic
 Precizarea rolului  A se face comparaţii cu alţi
managerului în performantele salariaţi
subordonaţilor

performanţelor

Cap4 EVALUAREAPERFORMANTELORRESURSELORUMANE

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap4 EVALUAREAPERFORMANTELORRESURSELORUMANE

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul performantelor

Capitolul 4. Evaluarea performantelor

19.06.22 © P. NICA - Evaluarea 3

3. Cine face evaluarea performanţelor ?

19.06.22 © P. NICA - Evaluarea 4

4. Metode de evaluare a performanţelor

5. Surse generatoare de erori în procesul de evaluare

19.06.22 © P. NICA - Evaluarea 6

19.06.22 © P. NICA - Evaluarea 7

Proiectarea posturilor Ierarhizarea posturilor

Planificarea performanţelor: stabilirea Stabilirea Alegerea metodelor şi a

Comunicarea: informarea celor care vor fi

Monitorizarea performanţelor Formarea şi dezvoltarea performanţelor

Promovare, menţinere pe post,

Stabilirea periodicităţii Alegerea metodelor şi a

Comunicarea: informarea celor care

Stabilirea criteriilor de 1. Alegerea

Comunicarea: informarea celor care

Comunicarea: informarea celor care

19.06.22 © P. NICA - Evaluarea 13

Obiective de natură psihologică

19.06.22 © P. NICA - Evaluarea 14

Obiective de dezvoltare a carierei

19.06.22 © P. NICA - Evaluarea 16

19.06.22 © P. NICA - Evaluarea 17

19.06.22 © P. NICA - Evaluarea 18

Stabilirea criteriilor de Stabilirea periodicităţii Alegerea metodelor şi a

Comunicarea: informarea celor care

• Criteriile de evaluare vizează

rezultatele trecute care au fost obţinute sau/ şi

reprezintă nivelul dorit al performanţelor şi

Criteriile de evaluare trebuie să fie:

Comunicarea: informarea celor care

• Evaluarea neformală este întreprinsă

Comunicarea: informarea celor care

Cine face evaluarea performanţelor ?

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ale căror

19.06.22 © P. NICA - Evaluarea 26

19.06.22 © P. NICA - Evaluarea 27

19.06.22 © P. NICA - Evaluarea 28

Stabilirea criteriilor de evaluare

Comunicarea: informarea celor care

3 Metode descriptive 4 Metode complexe

Exemple grile de evaluare:

19.06.22 © P. NICA - Evaluarea 32

1.2. Metoda listelor de verificare (1 – 2)

• Metoda permite evidenţierea gradului în care există o corespondenţă

Este de acord să efectueze Refuză De regulă De regulă

Este cooperant si săritor Nu De regulă nu De regulă da Da

Exemplu: FIŞĂ DE EVALUARE a performanţelor individuale ale şefilor

2.1. Compararea (clasificarea) simplă

2.2. Compararea pe perechi:

2.2. Compararea pe perechi:

19.06.22 © P. NICA - Evaluarea 38

2.2. Compararea pe perechi:

19.06.22 © P. NICA - Evaluarea 39

A 10 EXCELENT - rezultat remarcabil, putine 10%

B 9 FOARTE BINE - rezultat peste medie, dar cu 25%

C 7-8 BINE - rezultat în general bun, dar cu un numar 30%

D 6 SUFICIENT - rezultat onest dar cu lacune 25%

E 5 PROMOVABIL - rezultat la nivelul unor criterii 10%

FX 4 INSUFICIENT - un efort suplimentar este -

F 1-3 INSUFICIENT (total inacceptabil) - un efort -