ROMÂNIA

Servicii de asistență pentru

Guvernul României în vederea creării unei Unități de Strategie

Componenta C: Metodologie și proceduri pentru

realizarea documentelor strategice
Subcomponenta 3: Raport final privind “Ghid pentru dezvoltarea
strategiilor”

Septembrie 2017 (revizuit în mai 2018)

Proiect cofinanțat din Fondul European de Dezvoltare Regională, prin Programul

Operațional Capacitate Administrativă 2014-2020
Notă de declinare a răspunderii

Această analiză este un produs al Băncii Internaționale pentru Reconstrucție și Dezvoltare/ Banca
Mondială. Constatările, interpretarea și concluziile exprimate în această lucrare nu reflectă neapărat
opiniile Directorilor Executivi ai Băncii Mondiale sau ale guvernelor reprezentate de aceștia. Banca
Mondială nu garantează pentru acuratețea datelor incluse aici.

Acest document nu reprezintă neapărat poziția Uniunii Europene sau a Guvernului României.

Declarație privind dreptul de autor

Materialul din această publicație este protejat de drepturi de autor. Copierea și/sau transmiterea unor
secțiuni din acest raport fără obținerea în prealabil a unei permisiuni în acest sens poate constitui o
încălcare a legilor aplicabile.

Pentru obținerea permisiunii de fotocopiere sau de retipărire a oricăror părți din această lucrare, vă
rugăm să transmiteți o solicitare cuprinzând informații complete la una dintre următoarele adrese:
Secretariatul General al Guvernului - Direcția Coordonare Politici și Priorități, Piața Victoriei nr,1,
București, România, sau (ii) Grupul Băncii Mondiale în România (Str. Vasile Lascăr, nr. 31, etaj 6, sector 2,
București, România).

Documentul de față corespunde Livrabilului 3, „Metodologia pentru elaborarea documentelor strategice

și aplicarea acesteia” ce aparține de Componenta C „Metodologia și procedurile pentru elaborarea
documentelor strategice”, din cadrul Acordului pentru servicii de asistență pentru „Sprijin în vederea
creării Unității de Strategie”, încheiat între Secretariatul General al Guvernului și Banca Internațională
pentru Reconstrucție și Dezvoltare pe 25 februarie 2016.
Acest Ghid a fost pregătit de Emmaline Burduja și de Daniel Pele, cu contribuții din partea dlui Ismail
Radwan și drei Elena Gabriela Ardelean. Ghidul a primit comentarii substanțiale din partea dlui Costel
Todor și a beneficiat de o îndrumare generală, oferită de domnii Roby Senderowitsch, Adrian Fozzard și
de dna Tatiana Proskuryakova.

Echipa dorește să mulțumească personalului din cadrul Secretariatului General al Guvernului pentru
sfaturile, suportul și îndrumarea oferite în timpul elaborării acestei analize, precum și reprezentanților
din ministere pentru sprijin și colaborare. De asemenea, echipa mai dorește să le mulțumească și
foștilor Secretari de Stat, dl. Radu Puchiu și dna. Ramona Lohan, dlui Director General Dragoș Negoiță și
dlui Șerban Cerkez, Manager de Proiect, precum și întregii echipe implicate de la nivelul DCPP din cadrul
SGG pentru feedback-ul oferit și pentru colaborarea excelentă de care au dat dovadă în timpul elaborării
acestui document.
Cuprins
Cuprins ..............................................................................................................................................4
Introducere........................................................................................................................................6
Prezentare de ansamblu a Ghidului de utilizare ..................................................................................7
Context ...................................................................................................................................................... 7
Scop 10
Utilizatorii vizați ...................................................................................................................................... 10
Folosirea Ghidului ................................................................................................................................... 11
Context și prezentare generală a Unității de Strategie ....................................................................... 12
Instrumentele Unității de Strategie: ....................................................................................................... 14
Cadrul legal...................................................................................................................................... 14
Obiectivele metodologiei ........................................................................................................................ 15
Principiile cheie ale metodologiei ........................................................................................................... 15
Roluri și responsabilități pentru metodologie ........................................................................................ 16
Procesul de elaborare a documentelor strategice.............................................................................. 17
Ciclul de viață al documentelor strategice................................................. Error! Bookmark not defined.
Inițierea documentului strategic................................................................ Error! Bookmark not defined.
Identificarea nevoii pentru un nou document strategic ......................... Error! Bookmark not defined.
Crearea grupului de lucru ........................................................................ Error! Bookmark not defined.
Domeniul de aplicabilitate al documentului strategic ............................ Error! Bookmark not defined.
Scrisoarea de anunțare a inițierii ............................................................ Error! Bookmark not defined.
Elaborarea documentului strategic............................................................ Error! Bookmark not defined.
Reuniunea inițială împreună cu SGG/DCPP............................................. Error! Bookmark not defined.
Planificarea & redactarea........................................................................... Error! Bookmark not defined.
Identificarea părților interesate .............................................................. Error! Bookmark not defined.
Definirea contextului și a problemei ....................................................... Error! Bookmark not defined.
Cadrul rezultatelor................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Ghid pas cu pas pentru stabilirea unui cadru al rezultatelor .................. Error! Bookmark not defined.
Recomandări suplimentare pentru monitorizarea strategiilor ............... Error! Bookmark not defined.
Îndrumări suplimentare pentru redactarea documentelor strategice ...... Error! Bookmark not defined.
Aprobarea Documentului strategic............................................................ Error! Bookmark not defined.
Anexa 1: Metodologie pentru elaborarea documentelor strategice ........... Error! Bookmark not defined.
Anexa 2: Listă de verificare pentru elaborarea documentelor strategice .... Error! Bookmark not defined.

Listă figuri
Figura 1: Nivelul general de coerență al documentelor strategice .............................................................. 8
Figura 2: Cadrul managementului strategic................................................................................................ 13
Figura 3: Ciclul de viață al documentelor strategice ...................................... Error! Bookmark not defined.
Figura 4: : Alcătuirea grupului de lucru.......................................................... Error! Bookmark not defined.
Figura 5: Ilustrarea arborelui problemei ........................................................ Error! Bookmark not defined.
Figura 6: Ilustrarea ierarhiei indicatorilor - corelarea priorităților din documentul strategic cu prioritățile
guvernamentale de la nivel înalt ................................................................... Error! Bookmark not defined.
Figura 7: Exemplu de secvențiere logică ........................................................ Error! Bookmark not defined.
Figura 8: Alinierea obiectivelor în Cadrul logic .............................................. Error! Bookmark not defined.
Figura 9: Exemplu de indicatori de impact și de ținte atașate unui obiectiv strategic . Error! Bookmark not
defined.
Figura 10: Cadrul logic pentru implementarea strategiei .............................. Error! Bookmark not defined.
Figura 11: Exemplu de matrice a rezultatelor................................................ Error! Bookmark not defined.

Listă tabele
Tabel 1: Provocări asociate actualei metodologii și soluții propuse în proiectul de metodologie ............... 9
Tabel 2: Model tabel cu responsabilitățile grupului de lucru ........................ Error! Bookmark not defined.
Tabel 3: Componente necesare ale documentelor strategice....................... Error! Bookmark not defined.
Tabel 4: Posibile părți interesate ................................................................... Error! Bookmark not defined.
Tabel 5: Aspecte de urmărit pentru evaluarea contextului ........................... Error! Bookmark not defined.
Tabel 6: Schița unui Cadru al rezultatelor ...................................................... Error! Bookmark not defined.
Tabel 7: Exemplu de Cadru al rezultatelor ..................................................... Error! Bookmark not defined.
Tabel 8: Exemplu de cadru al rezultatelor - indicatori cu valori inițiale și ținte ........... Error! Bookmark not
defined.
Tabel 9: Criterii de selecție pentru indicatori ............................................... Error! Bookmark not defined.
Tabel 10: Informații tehnice privind indicatori cheie de performanță .......... Error! Bookmark not defined.

5
Introducere
Guvernul României (GR) a solicitat sprijinul Băncii Mondiale în eforturile sale de a crea o nouă
metodologie pentru elaborarea documentelor strategice și a unui Ghid pentru aplicarea acestei
metodologii. Elaborarea noii metodologii și a ghidului contribuie la îmbunătățirea abordării
generale a managementului strategic din România și, mai exact, la îmbunătățirea calității
documentelor strategice. Această activitate reprezintă cea de-a treia componentă a Serviciilor
de Asistență ale Băncii Mondiale (RAS) pentru sprijinirea creării unei Unități de Strategie, în
vigoare din 25 februarie 2016. RAS-ul cuprinde următoarele patru componente:
 Componenta A – Elaborarea Cadrului național de management strategic și a
procedurilor acestuia;
 Componenta B - Sprijinirea creării Unității de Strategie;
 Componenta C - Metodologie și proceduri pentru elaborarea documentelor strategice;
 Componenta D - Monitorizare și Evaluare.

Cea de-a treia componentă include cinci activități cheie, conform Acordului pentru Servicii de
Asistență (ASA) încheiat între GR și Banca Mondială. Acestea sunt:
 Activitatea 1 - Sprijinirea Beneficiarului în analizarea actualelor documente strategice
din perspectiva conținutului, a calității și a criteriilor de relevanță, pentru a realiza un
inventar al strategiilor valabile;
 Activitatea 2 - Sprijinirea eforturilor Beneficiarului de a cartografia conținutul strategiilor
de nivel înalt și a documentelor strategice sectoriale și subsectoriale asociate acestora,
pentru a identifica suprapuneri și inconsecvențe și pregătirea unui raport cu rezultatele
acestei activități.
 Activitatea 3 - Realizarea, împreună cu echipa Beneficiarului, a Ghidului Unității de
Strategie pentru elaborarea documentelor strategice (Ghidul Unității de Strategie);
 Activitatea 4 - Pilotarea aplicării Ghidului Unității de Strategie în două ministere din
România, la elaborarea și/sau actualizarea documentelor lor strategice sectoriale și
intersectoriale, inclusiv (i) oferirea Beneficiarului de recomandări pentru a-și dezvolta
capacitatea de cercetare, testare și intermediere a proceselor menite a îmbunătăți
disciplina și răspunderea în sistemul de planificare strategică; și (ii) pregătirea unui
raport de evaluare pentru fiecare pilot.
 Activitatea 5 - Sprijinirea organizării a trei ateliere de lucru pentru diseminarea
metodologiei pentru aplicarea Ghidului Unității de Strategie: (a) propunând o agendă,
formatul și conținutul atelierelor de lucru; și (b) coordonarea cu experții relevanți pentru
a asigura participarea acestora la ateliere.
Ghidul de față corespunde și reprezintă un livrabil din cadrul Activității 3.

6
Prezentare de ansamblu a Ghidului de utilizare

Context
Ghidul a fost elaborat de Secretariatul General al Guvernului (SGG) în colaborare cu Banca
Mondială și include rezultatele unui inventar al strategiilor naționale, ale unei cartografieri a
conținutului acestor documente precum și ale unei analize detaliate pe un eșantion de
strategii în vigoare. 1

În cursul realizării inventarului strategiilor naționale s-a constatat că România are un număr
semnificativ de strategii. Din 2000 până acum România a elaborat 354 de strategii naționale,
dintre care 116 strategii se află în faza de implementare sau elaborare, restul fiind desuete.
Dintre cele 116 strategii existente la nivel național, 27 sunt în consultare publică sau în
așteptarea aprobării, în timp ce 89 sunt aprobate și în curs de implementare. Calitatea
formulării strategiilor diferă, în funcție de capacitatea instituțională din ministerele de linie și a
fost influențată de lipsa unei metodologii clare de îndrumare și/sau de supraveghere de la nivel
central.

Analiza detaliată a evidențiat și inadvertențe între strategii. Aceasta reprezintă o evaluare

aprofundată a 16 strategii selectate (studii de caz), în implementarea câtorva ministere al căror
buget reprezintă aproximativ 45% din bugetul anual de stat. Raportul analizează strategiile
selectate comparativ cu indicatorii elaborați pentru a evalua conținutul, calitatea și relevanța
acestora. Analiza a evidențiat faptul că, din cele 16 strategii , doar două întruneau toate
criteriile relevante unei strategii naționale bine formulate, menționate în metodologia de
revizuire. Majoritatea strategiilor au primit punctaje mici pentru definirea indicatorilor și a
sistemelor de monitorizare și evaluare. De asemenea punctajele pentru leadership instituțional
și coordonare au variat de la o strategie la alta.

Analiza a arătat că, per ansamblu, nivelul de coerență al documentelor de politici publice este
unul scăzut. Pentru fiecare document strategic s-a evaluat nivelul de coerență, în funcție de
calitatea indicatorilor și a obiectivelor, și de felul în care cele două sunt corelate. Rezultatele nu
au scos la iveală o legătură directă între nivelul de coerență și tipul de strategie, adică sectorială
sau intersectorială. Rezultatele arată că 49% din strategii au un nivel ridicat de coerență, adică
obiectivele și indicatorii sunt bine articulați și corespund domeniului de aplicabilitate a
strategiei. Pentru aceste documente, datele sunt relevante, complete, coerente și strâns legate
de propunerea din strategie. De asemenea, o mare parte a acestor strategii a fost elaborată

1
Rezultatele detaliate ale celor două activități sunt disponibile în următoarele rapoarte ale Băncii Mondiale:

 Analiza documentelor strategice existente din perspectiva conținutului, a calității și a criteriilor de

relevanță, pentru a face un inventar al strategiilor în implementare;

 Cartografierea conținutului strategiilor naționale în vederea identificării suprapunerilor și a

inconsecvențelor

7
prin fonduri europene și, prin urmare, rezultatele nu reflectă adevărata capacitate instituțională
, 43% din documente nu au obiective clare, iar formularea acestora sau a indicatorilor, sau chiar
a ambelor, trebuie îmbunătățită. Restul de 8% din strategii au un nivel de coerență foarte
scăzut. Figura de mai jos ilustrează nivelul mediu de coerență, din fiecare categorie, care per
ansamblu este 2,98 pe o scală de la 0-4, 4 fiind nivelul cel mai ridicat.2
Figura 1: Nivelul general de coerență al documentelor strategice

Constatările analizei strategiilor au evidențiat și mai mult nevoia clară de a stabili o nouă
metodologie pentru elaborarea strategiilor naționale. Prin urmare, SGG-ul și Banca Mondială au
colaborat pentru a redacta o nouă metodologie pentru elaborarea documentelor strategice și
acest Ghid: un document de referință suplimentar care să ajute la aplicarea metodologiei.
Echipa a revizuit atent rezultatele analizei finalizate și a încercat să răspundă principalelor
provocări. Unele recomandări au fost folosite ca punct de plecare pentru noua metodologie și
procesul de elaborare a Ghidului de față includ:
 Clarificarea metodologiei pentru elaborarea documentelor strategice, pentru a nu
include doar elementele cheie ale acestora, ci și procesul;
 Dezvoltarea capacității de elaborare a documentelor strategice, la nivelul întregului
Guvern;
 îmbunătățirea mecanismului de coordonare, pentru a facilita consultarea și
consolidarea legăturilor dintre Centrul Guvernului, UPP și Ministerul Finanțelor
Publice;
 Accent asupra implementării, a monitorizării și a evaluării, pentru a crește accentul
pus pe strategiile relevante, de nivel înalt; și

2
Pentru mai multe detalii, consultați Abordarea metodologică - Dimensiunea trei din Analiza actualelor documente
strategice din perspectiva conținutului, a calității și a criteriilor de relevanță, pentru a realiza un inventar al
strategiilor valabile.

8
  Intensificarea folosirii datelor și a dovezilor științifice în procesul de elaborare a
documentelor strategice.

Tabelul de mai jos rezumă o serie de provocări asociate noii metodologii, identificate în urma
analizei, și modalitățile în care acestea au fost abordate:
Tabel 1: Provocări asociate actualei metodologii și soluții propuse în proiectul de metodologie
În prezent (HG 870/2006) Propunere
Mecanismul de coordonare
Responsabilitățile și rolurile pentru elaborarea Responsabilități și alocări clare în ceea ce privește
documentelor strategice nu sunt clare, coordonarea, alinierea cu prioritățile UE, pregătirea și
existând o coordonare și un nivel de implementarea, finanțarea. Și mecanismele de interacțiune
răspundere slabe. cu instituțiile implicate sunt menționate clar.

SGG devine instituția cheie în procesul de coordonare.

Structura documentului
O structură împărțită pe secțiuni, cu o scurtă Actuala structură a fost păstrată și îmbunătățită, oferind
definiție a fiecăreia îndrumări suplimentare despre conținutul fiecărei secțiuni.
De asemenea, fiecare secțiune este elaborată mai detaliat
și în Ghid, oferind îndrumare privind procesul de redactare
a documentelor strategice.
Ciclul de viață a documentelor
Procesul de elaborare a documentelor Un cadru logic pentru elaborarea documentelor strategice
strategice este unul general și nu descrie ciclul este prezentat în metodologie și descris mai în detaliu în
de viață a documentelor Ghid, împreună cu un ciclu de viață clar a documentelor
strategice
Referire la alte acte legislative
Trimiterile la art.11 din H.G. 775/2005 și la Prevederile legale privind procesul de redactare a
alte prevederi legale sunt generale. documentelor strategice au fost integrate sau s-au făcut
referiri directe către acestea în noua metodologie, și
detaliate în Ghid. În felul acesta, informațiile cheie sunt
consolidate într-un singur document, fiind mai ușor de
consultat.
Anunțarea strategiei și păstrarea în baza de date
Nu există cerințe clare privind modul în care Instituția inițiatoare ar trebuie să informeze SGG-ul de
strategiile vor fi disponibile și nu se noua strategie, să colecteze și să ofere datele relevante.
menționează bazele de date. Toate strategiile trebuie publicate pe pagina de internet a
Inițiatorului. De asemenea, SGG va coordona procesul de
inventariere a strategilor naționale.

Monitorizarea și Evaluarea

9
Există o secțiune de M&E, însă îndrumările
oferite sunt neclare și insuficiente
Activitatea de M&E joacă un rol central și este sprijinită de
exemple și îndrumări despre cum se definesc și se măsoară
indicatorii. Legătura cu PSI-urile este și ea evidențiată și în
metodologia propusă și în ghidul pentru redactarea
documentelor strategice.

Scop

Documentul oferă îndrumare privind redactarea documentelor strategice. Ghidul conține

diverse informații, ca de exemplu:

(i) Cerințele din metodologia oficială pentru redactarea documentelor strategice;

(ii) Instrumente pentru elaborarea documentelor strategice; și
(iii) Informații privind procesul de aprobare a strategiilor.

Informațiile din Ghid sunt structurate pe următoarele secțiuni:

 Cadrul legal: Secțiunea oferă o prezentare generală a actelor normative care prevăd
cerințele metodologiei pentru elaborarea documentelor strategice;

 Prezentarea generală a Unității de Strategie: Secțiunea cuprinde o prezentare generală

a Unității de Strategie a Guvernului și a funcțiilor sale cheie. Unitatea de Strategie a
SGG/DCPP ghidează cadrul managementului strategic din România și supraveghează
elaborarea documentelor strategice din sectorul public;

 Procesul de elaborare a documentelor strategice: Aceasta este cea mai voluminoasă

secțiune din Ghid. Ea descrie ciclul de viață a documentelor strategice și creionează
procesul de parcurgere a fazelor inițiale, care se finalizează cu o strategie aprobată. Aici,
Ghidul oferă instrumente, bune practici și îndrumare privind modul în care poate fi
implementată mai bine metodologia pentru elaborarea documentelor strategice.

 Lista de verificare pentru elaborarea documentelor strategice: Atașată ca anexă,

aceasta oferă o listă a activităților cheie ce trebuie finalizate pentru a se asigura că un
document strategic a fost elaborat în mod corespunzător.

Utilizatorii vizați
Principalii beneficiari ai Ghidului sunt funcționarii publici și experții tehnici din SGG și
ministerele de linie din Guvern, implicați direct în elaborarea documentelor strategice, dar și
directorii și secretarii de stat care supraveghează crearea documentelor strategice.
Cum aceste documente necesită contribuții din mai multe surse, Ghidul ar putea fi util și pentru
diferite persoane din Guvern și din afara acestuia. Alte persoane care ar putea face trimitere și
folosi Ghidul:

10
  Consilierii Prim-Ministrului, care joacă un rol cheie în orientarea previzionării strategice,
a viziunii naționale și a programelor de guvernare;

 Consilierii desemnați ai miniștrilor și alți funcționari de rang înalt care vor avea
autoritatea de a îndruma și aproba strategiile;

 Membrii Parlamentului României și ai Administrației Prezidențiale, care ar putea fi

interesați de procesul de elaborare a strategiilor;

 Autorități locale, care s-ar putea folosi de acest ghid pentru elaborarea strategiilor
regionale, județene sau locale;

 Instituții publice;

 Societatea civilă și instituțiile din mediul academic, care ar putea oferi informații
științifice și date importante pentru aceste strategii; și

 Instituții internaționale, care ar putea sprijini elaborarea strategiilor Guvernului.

Folosirea Ghidului
Ghidul a fost creat pentru a fi ușor de folosit de către funcționarii publici implicați în elaborarea
documentelor strategice. Prin modul în care a fost configurat, utilizatorii pot găsi și accesa
informațiile despre un anumit subiect fără a fi nevoiți să parcurgă întregul document.

11
Context și prezentare generală a Unității de Strategie
Coordonarea strategiilor la nivelul guvernului și al diferitelor sectoare a fost și continuă să fie o
provocare semnificativă a României, iar Secretariatul General al Guvernului (SGG)
operaționalizează, în momentul de față, o Unitate de Strategie, care să coordoneze
managementul strategic de la nivelul Guvernului. Creată în interiorul Direcției Coordonare
Politici și Priorități (DCPP) din cadrul SGG, Unitatea de Strategie supraveghează sistemul de
management strategic din România pentru a ajuta la atingerea priorităților naționale. Unitatea
va coordona strategiile cheie ale ministerelor și agențiilor și va derula activități de dezvoltare a
capacității.

Funcțiile de management strategic al Guvernului, reflectate la nivelul Unității de Strategie,

vizează:
 Sprijinirea obiectivelor strategice ale României: Capacitatea României de a-și atinge
obiectivele naționale depinde, în mare măsură, de capacitatea sa de a crea și implementa o
viziune națională bazată pe dovezi și obiective strategice asociate acesteia. Cercetări și
analize ample sunt esențiale pentru a informa viziunea națională și procesul de decizie.
Unitatea de Strategie va sprijini aceste eforturi, interacționând cu actorii cheie care
realizează rapoarte, studii strategice, evaluări și previziuni. Unitatea de Strategie ar putea
colabora și cu alte organisme ale Guvernului pentru a analiza datele de monitorizare a
impactului și a sprijini crearea unor opțiuni de politici publice bazate pe dovezi, pentru
decidenți.
 Coordonarea pregătirii și a managementului documentelor strategice: Coordonarea
documentelor strategice la nivelul guvernului și al diferitelor sectoare continuă să fie o
provocare în România. Din cauza numărului mare de documente strategice, coordonarea,
asigurarea calității și monitorizarea și evaluarea performanței devin sarcini extrem de
dificile. Una din principalele activități ale Unității de Strategie va fi aceea de a rafina cadrul
metodologic pentru coordonarea pregătirii, implementării și monitorizării strategiilor la
nivelul guvernului și de a oferi instruire privind elaborarea strategiilor omologilor din
ministere. Pe lângă aceasta, Unitatea de Strategie va înregistra toate documentele
strategice într-un inventar național și va analiza actualele și noile strategii din perspectiva
calității, a conținutului și a relevanței acestora, după caz.
 Eficientizarea strategiilor guvernamentale și a programelor intersectoriale: Guvernul
poate folosi Unitatea de Strategie pentru a coordona alinierea documentelor strategice cu
prioritățile naționale și a se asigura că acestea sunt implementate prin programe
guvernamentale la diferite niveluri și în diferite sectoare. În momentul de față strategiile
naționale și programele de reformă sunt, de multe ori, elaborate independent de o direcție
strategică națională, și nu sunt coordonate, ceea ce duce la priorități necorelate și la
suprapuneri ineficiente. Unitatea de Strategie va colabora cu omologii din ministere pentru
a se asigura că strategiile acestora se aliniază priorităților naționale și va ajuta la
monitorizarea și evaluarea implementării documentelor strategice, inclusiv coordonarea
strategiilor propuse cu bugetul.

12
 Monitorizarea progresului strategic național: Unitatea de Strategie va urmări progresul
înregistrat către atingerea obiectivelor naționale. Ea va sprijini monitorizarea programelor
guvernamentale, urmărind progresul pentru atingerea obiectivelor strategice, măsurând
performanța programelor asociate și evaluându-le impactul. Prin intermediul
managementului performanței, al analizării tendințelor și al implicării cetățenilor, Unitatea
de Strategie va oferi informații pertinente și va raporta Prim-ministrului și altor actori cheie
în legătură cu eficacitatea strategiilor și programelor, iar aceste contribuții vor fi reflectate
în recomandări pentru îmbunătățirea/modificarea cursului acestora, dacă este necesar.
Unitatea de Strategie supraveghează coordonarea cadrului de management strategic din
România, care este conceptualizat ca un ciclu de funcții strategice.

Figura 2: Cadrul managementului strategic

Acest ciclu reprezintă sistemul conceptual de management strategic pentru întregul Guvern.
Unitatea de Strategie nu realizează toate aceste funcții în mod individual, ci poate acționa ca
supraveghetor și coordonator al ciclului. Sprijinit de un mediu propice, ciclul conține cinci funcții
cheie de management strategic:
o Previzionare strategică - Identificarea obiectivelor strategice pe termen lung,
prin analiza nevoilor cetățenilor, și oferirea de îndrumări privind modul optim în
care pot fi rezolvate aceste nevoi, analizând multiple scenarii de evoluție.
o Viziune națională și direcție - Stabilirea unui proces clar pentru definirea viziunii
naționale pe termen lung a României și obținerea unui angajament pentru
principalele priorități și obiective.
o Strategii și programe intersectoriale - Dezvoltarea unor strategii
interguvernamentale și a unor programe de reformă asociate.

13
 o Coordonare - Alinierea priorităților de la diferite niveluri guvernamentale și din
diferite sectoare, pentru a reduce suprapunerile, redundanțele și ineficiențele și
pentru a consolida rezultatele pentru cetățeni.
o Monitorizarea și Evaluarea impactului - Instituționalizarea mecanismelor de
M&E a impactului, pentru a stabili eficacitatea și a evalua posibilele ajustări
necesare.

Instrumentele Unității de Strategie:

Pe lângă îndrumările din acest document, Unitatea de Strategie dispune și de o diversitate de
instrumente pentru a sprijini ministerele în elaborarea documentelor strategice. Principalele
instrumente sunt prezentate mai jos.

 Inventarul strategiilor guvernului - Inventarul este o listă ce cuprinde toate

documentele strategice naționale în vigoare (și a celor inventariate anterior). Acesta
este actualizat pe măsură ce vor fi elaborate noi documente strategice și va fi revizuit cel
puțin o dată pe an, pentru a identifica documentele care nu mai sunt în vigoare.
Inventarul este disponibil pe website-ul SGG, la adresa (http://sgg.gov.ro/new/strategy-
unit-unitatea-de-coordonare-a-strategiilor-2/), iar versiunea editabilă este stocată
offline de Unitatea de Strategie.

 Tablou de bord pentru Monitorizare și Evaluare (va fi finalizat) - Unitatea de Strategie

va elabora un tablou de bord3 ce va fi folosit pentru raportarea și monitorizarea
progresului.

Cadrul legal
Proiectul de Hotărâre de Guvern pentru elaborarea documentelor strategice reflectă bunele
practici internaționale pentru realizarea documentelor strategice4 și are la bază prevederile
legale existente aplicabile acestui proces, mai ales:

a. Hotărârea de Guvern 870/2006 privind aprobarea Strategiei pentru îmbunătățirea

sistemului de elaborare, coordonare şi planificare a politicilor publice la nivelul
administrației publice centrale (2006-2010) și care include metodologia pentru
redactarea documentelor de politici publice, a strategiilor și a planurilor strategice
asociate.
b. Art. 11 al Hotărârii de Guvern nr. 775/2005 pentru aprobarea Regulamentului privind
procedurile de elaborare, monitorizare și evaluare a politicilor publice la nivel central, cu
completările și modificările ulterioare.

3
Este posibil ca acest tablou de bord să aibă la bază Tabloul de bord al Guvernului elaborat în cadrul proiectului de
planificare strategică.
4
A se vedea capitolul Experiențe internaționale din Recomandări pentru elaborarea cadrului național de
management strategic din România, Banca Mondială, 2016.

14
 c. Hotărârea de Guvern 1807/2006, care stabilește metodologia pentru planificarea
strategică (numită componenta de management).
d. Hotărârea de Guvern 561/2009,

Această metodologie se aliniază și cu alte instrumente și metodologii ale Guvernului pentru

planificarea politicilor publice, inclusiv cu Metodologia pentru elaborarea Planurilor Strategice
Instituționale.

Obiectivele metodologiei
Obiectivele abordării managementului strategic și ale metodologiei pentru elaborarea
documentelor strategice (așa cum au fost propuse în Capitolul II din Anexa A) sunt:
 Îmbunătățirea întregului proces decizional, incluzând prioritizarea politicilor publice ,
precum și eficientizarea și transparentizarea cheltuielilor publice;
 Sprijinirea creării unor obiective strategice naționale și a unor opțiuni de politici publice
bazate pe dovezi, pentru decidenți, cu ajutorul cercetării și al datelor axate pe impact;
 Eficientizarea procesului de elaborare a documentelor strategice și coordonarea
pregătirii și a managementului documentelor strategice între diferitele sectoare
guvernamentale; și
 Consolidarea legăturii cu prioritățile naționale, strategiile sectoriale și documentele
strategice interguvernamentale și programele-suport, în scopul reducerii elementelor
redundante și pentru a crește eficiența.

Principiile cheie ale metodologiei

Principiile cheie ale Hotărârii de Guvern aplicabile metodologiei pentru elaborarea
documentelor strategice sunt:

a) Principiul transparenței: toate părțile implicate le asigură cetățenilor acces la informații

relevante privind prioritățile strategice și programele asociate, care arată cum sunt
folosite resursele publice pentru atingerea rezultatelor finale planificate;
b) Principiul răspunderii: ministerele, organismele subordonate și grupurile
interministeriale își iau un angajament în ceea ce privește atingerea rezultatelor
planificate, în orizont de timp bine stabilit;
c) Principiul participării: procesele de elaborare a politicilor publice și planificare strategică
implică toate părțile relevante, inclusiv, dar fără a se limita la acestea, organizații non-
guvernamentale, sectorul privat, autorități locale și instituții internaționale.
d) Principiul fundamentării pe baza dovezilor: procesul de decizie bazat pe analize de date
concrete. factuale, în vederea fundamentării politicilor publice și a planificării financiare.

15
Roluri și responsabilități pentru metodologie
Proiectul de Hotărâre de Guvern stabilește mai multe responsabilități pentru entități
guvernamentale (Capitolul III). Sarcinile cheie includ:

a) Coordonarea și controlul calității: Direcția Coordonare Politici și a Priorități (DCPP) din

SGG.
b) Pregătirea și implementarea documentelor strategice: Ministerele de resort, alte
organisme specializate și grupuri de lucru intersectoriale, după caz.
c) Îndrumarea privind sursele de finanțare și accesarea acestora: Ministerul Finanțelor
Publice.
d) Consecvența în raport cu angajamentele asumate față de UE: Ministerul Afacerilor
Europene și ministrul responsabil pentru fonduri europene.

16
Procesul de elaborare a documentelor strategice
Această secțiune a Ghidului oferă informații despre cum se poate aplica mai bine metodologia.
Într-o primă fază este prezentat ciclul de viață a documentelor strategice și apoi este detaliat
procesul de inițiere și elaborare a documentelor strategice.

Ciclul de viață a documentelor strategice

Fiecare document strategic are un ciclu de viață, de la inițiere până la finalizare. Unitatea de
Strategie din cadrul SGG a identificat patru faze, după cum este prezentat în figura de mai jos.

Figura 3: Ciclul de viață al documentelor strategice

Fiecare fază reprezintă o parte unică, esențială în ciclul de viață al unui document strategic, așa
cum este descris în continuare.

1. Inițierea - Prima fază a ciclului de viață, inițierea, începe în momentul în care se ia

decizia de a elabora un nou document strategic. În cadrul acestei faze se conturează
necesitatea elaborării și domeniul de aplicabilitate al documentului strategic, se
formează echipa centrală implicată în elaborare și se anunță intenția de a elabora
un document strategic.

2. Elaborarea - După ce sunt definite necesitatea elaborării și domeniul de

aplicabilitate, se trece la faza de elaborare a documentului strategic. Acest lucru se
produce în trei etape: planificarea, redactarea și aprobarea. La finalul acestei faze,
documentul strategic va fi finalizat și aprobat. Această fază este una crucială, prin
prisma a două componente ale sale, planificarea și aprobarea:

17
 - planificarea este la fel de importantă ca și implementarea, întrucât fără o
planificare corespunzătoare, implementarea ar putea fi periclitată.

- de asemenea, fără o aprobare formală, este posibil ca documentul strategic să

nu primească sprijin pentru implementare sau finanțare.

3. Implementarea și monitorizarea - Odată finalizat și aprobat documentul strategic,

urmează implementarea și monitorizarea sa. Monitorizarea este procesul prin care
se urmărește atent implementarea, pentru a se verifica dacă aceasta se realizează
conform planului și dacă sunt îndeplinite obiectivele intermediare. Monitorizarea și
implementarea trebuie să se deruleze în paralel. Monitorizarea ar trebui să se
desfășoare conform procedurilor de monitorizare stabilite în faza de elaborare a
documentului strategic și incluse în acesta.

4. Finalizarea și evaluarea - Pe măsură ce perioada de implementare a documentului

strategic se apropie de final, acesta intră în ultima fază. Evaluarea ex-post este
procesul prin care sunt analizate rezultatele finale ale implementării strategiei,
pentru a măsura impactul acesteia. La expirarea datei de valabilitate a
documentului strategic, inițiatorul acestuia ar trebui să îl retragă, marcându-l ca
finalizat sau expirat în inventarul strategiilor deținut de SGG. Retragerea unui
document strategic ar putea genera nevoia unui nou document strategic, trecând
astfel în faza de inițiere a ciclului de viață al noului document.

Acest ghid se concentrează în mare măsură pe primele două faze din ciclul de viață a
documentelor strategice.

Inițierea documentului strategic

Prima fază în crearea unui document strategic o reprezintă inițierea acestuia. Această fază
cuprinde următoarele acțiuni și activități cheie:
 Identificarea nevoii pentru un nou document strategic;
 Crearea sau reactivarea grupului de lucru;
 Definirea domeniului de aplicabilitate; și
 Anunțarea inițierii documentului strategic.

Fiecare din aceste activități este descrisă detaliat în această secțiune.

Identificarea nevoii pentru un nou document strategic

Un document strategic este inițiat atunci când există o necesitate. Există mai multe situații
pentru care ar putea fi necesar un nou document strategic, ca de exemplu:
 Nevoia de a elabora un cadru pentru soluționarea unor probleme actuale dintr-un
anumit domeniu;
 Un nou act normativ, ce prevede elaborarea unei strategii;
 Reglementări internaționale sau cerințe UE, inclusiv condiționalități ex-ante;
 Documente strategice actuale care urmează să expire;
 O nouă inițiativă intersectorială;

18
  Implementarea priorităților guvernamentale, așa cum sunt definite în Programul de
Guvernare și în alte documente programatice etc.

În această etapă este important să se identifice categoria de document strategic necesară.

Fiecare document strategic are o clasificare orizontală și una verticală. Clasificarea orizontală
poate fi una din următoarele două opțiuni:
 Sectorial - se concentrează pe unul sau mai multe aspecte specifice unui singur sector;
 Intersectorial - se concentrează pe unul sau mai multe aspecte care acoperă două sau
mai multe sectoare sau care implică cel puțin două instituții, din domenii diferite de
activitate.

Identificarea categoriilor din care face parte documentul strategic este esențială pentru a stabili
cine se va implica în elaborarea acestuia, mai ales în cazul documentelor intersectoriale.

Crearea grupului de lucru

Odată ce s-a conturat ideea elaborării unui nou document strategic, factorul de decizie relevant
ar trebui să formeze echipa care se va ocupa de elaborarea noului document strategic.
Metodologia pentru elaborarea documentelor strategice impune ca procesul să se realizeze cu
ajutorul unei structuri oficiale, și anume un grup de lucru. În multe cazuri ar putea fi vorba de
un grup de lucru deja existent, care a mai fost implicat în elaborarea altui document strategic.
Dacă nu există un astfel de grup, atunci factorul de decizie va forma unul, conform cerințelor
din metodologie. Pentru elaborarea strategiilor și documentelor strategice intersectoriale, care
necesită contribuții din mai multe sectoare, este necesar un grup de lucru interministerial.

Coordonarea GL este asigurată de un decident politic.

Grupurile de lucru ar trebui să includă membri din trei categorii: factori de decizie, experți din
respectivul sector și funcționari publici de la nivel tehnic. Alți actori pot fi invitați să participe,
după caz. Este posibil ca grupurile de lucru interministeriale să aibă reprezentanți din mai multe
ministere în fiecare din aceste categorii. Nu există un număr obligatoriu de membri într-un
grup de lucru, dimensiunea acestuia
depinzând de complexitatea subiectului.
Figura din dreapta oferă o reprezentare vizuală
a alcătuirii grupului de lucru.

Grupul de lucru funcționează ca o entitate unică

care ghidează elaborarea documentului strategic.
Toți membrii grupului trebuie să lucreze
îndeaproape pentru elaborarea unui document
relevant și fundamentat Se recomandă ca grupurile
de lucru să identifice roluri și responsabilități clare
pentru membrii lor încă de la începutul procesului
de elaborare a documentului strategic. Tabelul de
mai jos oferă un model de definire a
responsabilităților.

Figura 4: : Alcătuirea grupului de lucru

19
Tabel 2: Model tabel cu responsabilitățile grupului de lucru

Categorie Posibili membri Responsabilități

Factori de decizie coordonatori  Supraveghează pregătirea, actualizarea și
departamente, implementarea documentului strategic;
 Colaborează cu SGG în faza de elaborare a
documentului și pentru a pregăti
versiunea finală a documentului strategic;
 Propune Coordonatorului Grupului de
lucru versiunea finală a documentului
strategic, înainte de acceptarea acestuia;
 Pregătește Planul de acțiune pentru
implementarea documentului strategic;
 Raportează în legătură cu implementarea
documentului strategic, după caz
Experții din sectorul Specialiști din  Elaborează și redactează componentele
respectiv instituțiile implicate documentului strategic, în conformitate cu
în implementarea metodologia și cu Ghidul de utilizare;
documentului  Propune și documentează soluții;
strategic, precum și  Informează Grupul de lucru în legătură cu
experți externi progresul înregistrat.
Funcționari publici de Personalul din  Coordonează reuniunile Grupului de lucru,
la nivel tehnic Unitatea de Politici pregătesc agenda și adună informațiile
Publice și alți necesare, în avans;
funcționari publici,  Oferă suport tehnic și administrativ,
dacă se dorește asigurându-se că documentul strategic a
fost redactat conform metodologiei și
Ghidului de utilizare suplimentar;
 Supraveghează implementarea
documentului strategic și monitorizează
progresul către atingerea rezultatelor și a
obiectivelor.

Pe perioada procesului de elaborare a documentului strategic este posibil ca structura grupului

de lucru să se modifice. Nu toți membrii trebuie numiți încă din faza de inițiere a ciclului de
viață a documentului strategic, însă trebuie identificați membrii cheie și persoanele de contact.
Stabilirea obiectului strategiei ca parte a domeniul de aplicabilitate
Odată identificați membrii principali ai grupului de lucru, următorul pas este acela de a distila
domeniul de aplicabilitate al documentului strategic. În mod firesc, acesta este stabilit, în linii
mari, atunci când se decide că documentul strategic este necesar, însă domeniul de
aplicabilitate trebuie clarificat și declinat în scop și obiective. Acest lucru se face pentru a se
asigura că toți actorii implicați înțeleg care este zona de interes a documentului strategic. De
obicei este imposibil să definești integral domeniul de aplicabilitate înainte de elaborarea
documentului strategic, acesta devenind mai clar în timpul etapei de planificare din cadrul
procesului de elaborare a documentului strategic. Cum domeniul de aplicabilitate, în linii
generale, este definit la începutul ciclului de viață, acesta poate fi simplu și succint, clarificând

20
ce urmărește să rezolve și să obțină documentul strategic. Acesta va influența faza de elaborare
din ciclul de viață al documentului strategic și va servi drept fundație pentru definirea
problemelor, a obiectivelor, a direcției de acțiune, a rezultatelor finale urmărite, etc.
Scrisoarea de anunțare a inițierii
Odată puse bazele grupului de lucru și stabilit domeniul de aplicabilitate al documentului
strategic, trebuie anunțată inițierea strategiei. Aceasta se va face sub forma unei scrisori ce va fi
transmisă de către liderul grupului de lucru către Secretarul de Stat pentru Coordonarea
Strategiilor, Politicilor și Priorităților din cadrul SGG. Aceasta va cuprinde o scurtă descriere a
nevoii pentru respectivul document strategic și domeniul general acoperit. În scrisoare vor fi
identificați și membrii principali ai grupului de lucru și va fi desemnat și un punct principal de
contact pentru interacțiunea cu SGG-ul pe perioada elaborării documentului strategic.

Elaborarea documentului strategic

După inițiere, documentul strategic trece în faza de elaborare. Aceasta cuprinde trei etape:
planificarea, redactarea și aprobarea. În documentul de față, planificarea și redactarea sunt
abordate împreună, deoarece etapa de planificare ar trebui să continue direct cu redactarea
documentului. Odată redactat documentul, acesta este gata pentru etapa de aprobare,
prezentată mai târziu în această secțiune a Ghidului.

Planificarea & redactarea

Planificarea și redactarea reprezintă etapele fundamentale ale elaborării documentului
strategic. Cele două etape sunt interconectate și ar trebuie realizate împreună. Documentul
strategic are componente esențiale ce trebuie incluse conform cerințelor din metodologie.
Tabelul de mai jos oferă un rezumat al acestor componente.

Tabel 3: Componente necesare ale documentelor strategice

Componentă Descriere
Introducere Această secțiune descrie nevoia de bază pentru documentul strategic și
menționează perioada de implementare a acestuia. Secțiunea ar trebui
să cuprindă și informații despre cum a fost elaborat documentul, de
exemplu identificarea părților cheie interesate. De asemenea, ar trebui
să includă informații relevante despre motivul pentru care documentul
strategic este necesar, și orice documente sau decizii asociate care
justifică nevoia de strategie.
Definirea Această parte identifică actualele probleme pe care documentul
problemelor strategic încearcă să le rezolve. Trebuie riguros analizată, cu contribuții
din partea Guvernului, a experților din sectorul privat și a societății
civile. Problemele ar trebui definite pe baza unor dovezi și date de
cercetare valabile. Secțiunea ar trebui să definească clar atât cauzele,
cât și provocările. Per ansamblu, informațiile de aici ar trebui să ofere o
imagine clară a necesității strategiei.
Informații Această parte a documentului conține informații suplimentare despre
generale relevante context și cercetări relevante pentru documentul strategic, cum ar fi
descrierea situației actuale din sector sau din domeniul de politică
publică vizat de documentul strategic. Cercetarea ar trebui să includă
diferite perspective și să acopere toate unghiurile, dacă este cazul, și ar
21
Componentă Descriere
trebui să se bazeze în principal pe date socio-economice și pe alte date
relevante.
Prioritățile, Această secțiune identifică prioritățile sau politicile existente ale
politicile și cadrul guvernului care influențează și/sau ar putea fi rezolvate parțial sau
legal existente integral prin documentul strategic. Această secțiune ar trebui să facă
referire la legislația existentă, la alte documente strategice în vigoare, și
la Programul de guvernare, după caz. Asigurarea faptului că aceste
informații se aliniază îndeaproape cu prioritățile generale ale guvernului
reprezintă un lucru esențial. Trebuie clarificat modul în care documentul
strategic va relaționa cu documentele existente. Documentul ar trebui
să facă parte dintr-un sistem integrat, amplu. În acest sens, ar trebui să
menționeze legături clare cu documente strategice naționale și cu
priorități ex-ante.
Principii generale Această parte a documentului include o descriere a celor mai
importante principii ce vor fi respectate (transparență, răspundere, etc.)
Obiective Această secțiune definește obiectivele documentului strategic.
Obiectivele reprezintă ceea ce ministerul de resort, instituțiile relevante
subordonate sau grupul de lucru interministerial se angajează să obțină
prin măsurile inițiate într-un anumit domeniu de politici publice.
Obiectivele ar trebui să urmărească îmbunătățirea situației actuale sau
rezolvarea problemelor identificate în secțiunile anterioare ale
documentului, și ar trebui să poată fi atinse pe perioada de
implementare a documentului strategic. Obiectivele trebuie să fie foarte
clare, concrete, măsurabile, să poată fi atinse și să fie delimitate în timp.
Direcții de acțiune Această secțiune menționează direcțiile de acțiune și activitățile
specifice, esențiale pentru implementarea cu succes a documentului
strategic și pentru atingerea rezultatelor urmărite. Fiecare obiectiv
specific poate fi atins folosind direcții de acțiune. Impactul general al
acestor activități ar trebui analizat integral și prezentat în această
secțiune a documentului.
Rezultatele Această parte a documentului strategic conține rezultatele anticipate
preconizate ale ale politicii publice și rezultatele asociate. Acestea trebuie descrise într-
politicii publice o manieră cuantificabilă, incluzând modificările economice, sociale și
culturale care ar trebui să aibă loc ca urmare a implementării
documentului strategic.
Rezultatele Această secțiune introduce produsele anticipate ale acțiunii, care includ
acțiunii servicii și produse oferite de o instituție implicată în implementarea
documentului strategic, cu scopul de a sprijini atingerea unuia din
obiectivele definite. Acestea ar trebui să evidențieze și legătura dintre
rezultatele finale ale acțiunii (outcome-uri) și rezultatele finale mai
ample ale politicii publice. Rezultatele finale ale activității (outcome-
urile), ca și cele ale politicii publice, ar trebui să fie măsurabile și să se
bazeze pe date relevante fiabile.
Instituțiile Această parte identifică instituțiile implicate în implementarea
responsabile documentului strategic și sarcinile ce le revin acestora.
Sursele de Secțiunea explorează posibilele surse de finanțare și include și o
22
Componentă Descriere
finanțare & estimare a costurilor,. Atunci când bugetul de stat este identificat ca
implicații bugetare principală sursă de finanțare, această secțiune va include și informații
despre 0impactul asupra bugetului pe toată durata de implementare.
Este important de menționat faptul că legăturile cu bugetul de stat se
vor operaționaliza prin intermediul Planurilor Strategice Instituționale.
Implicații legale Această parte include o prezentare succintă a posibilului impact pe care
documentul strategic l-ar putea avea asupra actelor normative
existente, și asupra necesității de reglementare prin noi acte normative
pentru implementarea direcțiilor de acțiune. Secțiunea va identifica și
posibilele constrângeri de natură legală ce ar putea apărea în
implementarea documentului strategic, ca regulamente UE sau
naționale.
Indicatori Această parte a documentului include indicatorii în raport cu care va fi
măsurată implementarea cu succes a documentului strategic. Indicatorii
trebuie să arate și dacă rezultatele urmărite au fost atinse. Prin urmare,
această secțiune ar trebui să includă indicatori de rezultat imediat
(output), de rezultat final (outcome), și indicatori de impact. Toți
indicatorii vor fi specifici, măsurabili, relevanți, posibil de atins și
delimitați în timp. Indicatorii din documentele strategice trebuie fi
folosiți ca bază pentru indicatorii din PSI-urile ministerelor de resort.
Cerințele de Această secțiune cuprinde cerințele pentru monitorizarea implementării
monitorizare documentului strategic. Acestea ar trebui să ajute la prevenirea erorilor
din procesul de implementare și pot fi completate de proceduri de
monitorizare mai detaliate, în PSI-urile specifice realizate pe baza
documentului strategic. Planificarea raportării și/sau a procesului de
monitorizare ex-post după implementarea unui document strategic sunt
obligatorii.
Procedurile de Secțiunea include proceduri pentru evaluarea rezultatelor și a
evaluare impactului documentului strategic în timpul implementării (evaluare
intermediară), precum și după finalizarea implementării (evaluare ex-
post).

Deși componentele pot părea simple, este nevoie de o instruire corespunzătoare pentru a se
asigura că sunt abordare corect. Următoarea parte a acestei secțiuni oferă îndrumare,
instrumente și tehnici ce pot fi aplicate în faza de planificare.

Identificarea părților interesate

Printre primii pași din etapa de planificare a elaborării unui document strategic se numără
identificarea potențialilor parteneri și părți interesate. O listă a părților interesate ar trebui să
se regăsească în documentul strategic în sine, mai ales în partea de Introducere. Partea
interesată este definită, în termeni largi, ca cineva interesat de documentul strategic. Mai exact,
acesta ar putea fi cineva care ar putea oferi informații pentru elaborarea documentului, cineva
care ar putea fi implicat în activitățile de implementare sau cineva afectat de rezultatele finale.
Părțile interesate ar putea include și entități ce finanțează activități asociate sau care realizează

23
studii pe subiecte similare. Tabelul de mai jos oferă exemple de diferite grupuri de părți
interesate ce ar putea fi avute în vedere.
Tabel 4: Posibile părți interesate

Din cadrul Guvernului/ demnitarilor aleși Non-guvernamentali

Ministere relevante
SGG-ul, inclusiv SGG/DCPP
Administrația prezidențială, Parlamentul și
oficiali aleși la nivel local
Organisme subordonate relevante, cum ar
fi agențiile din sectoarele afectate
Parteneri din sectorul privat
Organizații ale societății civile și instituții din
mediul academic
Organizații internaționale, ca UE, Banca
Mondială și Fondul Monetar Internațional
Cetățenii, mass-media

Este important ca părțile interesate să fie identificate cât mai devreme, pentru a facilita o
interacțiune corespunzătoare pe perioada de elaborare și implementare a documentului
strategic,

Procesul de identificare a părților interesate ar trebui realizat de membrii grupului de lucru,

după cum stabilește managementul instituției. Următoarele activități vor fi realizate ca parte a
exercițiului de identificare a părților interesate:

 Propuneri – Echipa ar trebui să discute subiectul, în general, să se gândească la părțile

interesate cheie și să pregătească o listă inițială a posibilelor părți interesate. Printre
posibilele subiecte de discuție se numără:
o Cine este afectat (pozitiv sau negativ) sau cine influențează semnificativ
aspectele ce vor fi abordate în și rezultatele finale urmărite prin documentul
strategic?
o Cine deține cunoștințe, informații sau expertiză în legătură cu aspectele ce vor fi
abordate în documentul strategic?
o Cine controlează sau influențează factorii importanți care ar putea influența
succesul documentului strategic?
o Cine deţine competenţe şi expertiză ce pot fi transferate şi care s-ar putea dovedi
relevante şi utile – posibil chiar transformaţionale?
La încheierea ședinței grupului de lucru, echipa ar trebui să ajungă la un acord în ceea ce
privește părțile cheie interesate și să aibă o listă a acestora. Aceasta nu este o listă finală, ci un
document de lucru pentru identificarea părților interesate, care va fi actualizat pe durata
întregului ciclu de viață a documentului strategic, mai ales după procesul de definire a
contextului și a problemei, abordat mai jos.
Definirea contextului și a problemei
Pe lângă identificarea părților interesate, este esențial să se evalueze și contextul în care va fi
elaborat documentul strategic. Această activitate ar trebui să ajute la colectarea unor informații
corespunzătoare, necesare pentru elaborarea diferitelor componente ale documentului
strategic, mai ales a următoarelor secțiuni: definirea problemelor; informații generale

24
relevante; obiective și politici existente, precum și cadrul legal aferent; surse de finanțare și
implicații bugetare; implicații legale. Activitatea trebuie derulată în paralel cu cea de
identificare a părților interesate, deoarece una ar putea genera informații relevante pentru
cealaltă.

Definirea și evaluarea contextului5 se realizează culegând informații despre mediul intern și

extern în care se află instituțiile și sectorul (sectoarele) implicate în elaborarea și/sau
implementarea documentului strategic. Tabelul de mai jos clarifică principalele aspecte de
urmărit pentru definirea și evaluarea contextului intern și a celui extern 6.
Tabel 5: Aspecte de urmărit pentru evaluarea contextului

Evaluarea contextului intern

O evaluare sistemică a capabilităților și factorilor organizaționali care ar putea avea un efect
pozitiv sau negativ asupra capacității instituției de a-și implementa documentul strategic și de
a-și atinge obiectivele.
Aspecte de avut în Descriere
vedere
Performanța din trecut Identificarea principalelor realizări și rezultate (indicatori de
și prioritățile actuale rezultat final (outcome) și impactul principalelor măsuri) ale
documentelor strategice asociate și ale inițiativelor similare,
precum și ale proiectelor asociate. Aceasta ar însemna și
identificarea priorităților și politicilor existente ale guvernului care
influențează și/sau ar putea fi rezolvate parțial sau integral prin
documentul strategic.
Performanța Prezentarea performanței sectorului și oferirea unui răspuns la
comparativă și întrebarea „Care este poziția României față de alte state
priorități europene?” Comparația va include atât membri mai vechi cât și
state mai noi din Uniunea Europeană.
Capacitatea Identificarea și evaluarea resurselor organizaționale cheie, cum ar fi
instituțională resursele umane, sistemele de management și responsabilizare,
resursele tehnologice, structura organizațională și mediul de lucru.
Mediul național Identificarea și evaluarea tendințelor anticipate și a celor cunoscute
care se manifestă în mediul național, care ar putea avea un impact
asupra sectorului/sectoarelor și instituțiilor asociate, și de care se
poate ține cont în planificarea documentului strategic. Aceasta ar
trebui să implice și identificarea actualelor politici și priorități
naționale, așa cum se regăsesc în Programul de guvernare și în alte
documente strategice naționale. În final, activitatea ar trebui să
includă identificarea și evaluarea legislației în vigoare, pentru a se
asigura că documentul strategic respectă legislația națională, dar și
Notă: Acesta aspect de avut în pentru a identifica orice impact posibil pe care documentul
vedere este valabil și pentru
contextul extern și pentru cel strategic l-ar putea avea asupra legislației existente.
intern.

5
Această activitate se aliniază cu și adaptează unele din principiile care se regăsesc în procesul de evaluare a
mediului intern și extern din Metodologia pentru elaborarea PSI-urilor .
6
Definițiile și aspectele de urmărit pentru evaluarea contextului intern și a celui extern sunt adaptate din
Metodologia pentru PSI.
25
Cadrul financiar Identificarea și evaluarea surselor de finanțare cunoscute și a celor
posibile pentru implementarea documentului strategic, precum și
identificarea și evaluarea abordărilor de finanțare, inclusiv a
cerințelor bugetare. Este posibil ca această evaluare să se modifice
pe durata elaborării documentului strategic, deoarece aspectele
legate de finanțare și bugetare se pot modifica pe măsură ce
Notă: Acest aspect este valabil obiectivele strategice, direcțiile de acțiune și rezultatele finale
și pentru contextul extern și
pentru cel intern. urmărite sunt definite. Analiza ar trebui să identifice și impactul
anticipat pe care implementarea documentului strategic l-ar putea
avea asupra bugetului de stat.
Evaluarea contextului extern
O evaluare sistemică a factorilor socio-economici și geo-politici și a tendințelor care ar putea
influența pozitiv sau negativ capacitatea instituției de a-și implementa documentul strategic.
Aspecte de avut în Descriere
vedere
Mediul internațional Identificarea și evaluarea tendințelor mondiale cunoscute și a celor
anticipate, care ar putea avea un impact asupra
sectorului/sectoarelor și instituțiilor asociate, și de care se poate
ține cont în planificarea documentului strategic.
Mediul european Identificarea și evaluarea tendințelor anticipate și a celor cunoscute
care se manifestă la nivelul Comisiei Europene sau la nivel
european mai amplu, care ar putea avea un impact asupra
sectorului/sectoarelor și instituțiilor asociate, și de care se poate
ține cont în planificarea documentului strategic. Aceasta ar trebui
să implice identificarea actualului cadru legislativ din UE, pentru a
evalua posibile constrângeri legale în implementarea documentului
strategic și pentru a se asigura că regulamentele UE sunt
respectate.

Arborele problemelor

Arborele problemelor este un alt instrument de management ce poate fi folosit pentru a defini
problema și contextul strategiei, ajutând la descompunerea unei probleme multidimensionale
în elemente gestionabile. Arborele problemelor poate fi o modalitate utilă de a expune și
gestiona problemele complexe. Acesta ar trebui să ajute părțile interesate în identificarea
problemelor care trebuie abordate în documentul strategic. Instrumentul poate fi folosit și
pentru a identifica posibile obiective, pentru rezolvarea anumitor componente ale unei
probleme și pentru alocarea responsabilităților privind acțiunile corespunzătoare. Figura de mai
jos prezintă un exemplu de arbore al problemelor și menționează câteva beneficii ale utilizării
acestui instrument.

26
Figura 5: Ilustrarea arborelui problemei

Sursa: Manualul Operațional al Unității de Implementare a Priorităților

Procesul7 de realizare a arborelui problemelor se stabilește de coordonatorii grupului de lucru și

va ține cont de:

 Analizarea istoricului – Înainte de realizarea acestui exercițiu, este nevoie de colectare de

date calitative și dovezi privind identificarea problemelor. Toate datele relevante vor fi
transmise grupului de lucru în avans, astfel încât părţile interesate să aibă posibilitatea de a-
şi face un punct de vedere informat.

 Identificarea problemei - La începutul exercițiului facilitatorii vor identifica principala

problemă ce va fi dezbătută, asigurându-se că există consens în legătură cu această
problemă. Dacă există mai multe probleme ce trebuie discutate, fiecare dintre acestea va
avea propriul arbore.

 Descompunerea problemei - Participanții la grupul de lucru vor descompune problema pas

cu pas, în funcție de experiența lor și modul în care înțeleg contextul intern și extern,
cauzele și efectele problemei. Apoi participanții pot descompune fiecare problemă în
subprobleme. Facilitatorii pot îndruma discuțiile, folosindu-se de următoarele întrebări:
 Ce ne spun dovezile și studiile?
 Care sunt cauzele problemei?

7
Adaptat din Manualul Operațional al Unității de Implementare a Priorităților, SGG.
27
  Care sunt efectele acestei probleme?
 Cine este afectat de problemă?
 Înregistrați toate problemele și sub-problemele discutate – Facilitatorii ar trebui să
înregistreze arborii problemelor, inclusiv toate problemele și sub-problemele. Acestea
trebuie distribuite participanților, pentru a se asigura că există consens.

 Verificați să nu existe suprapuneri - Facilitatorii vor verifica dacă problemele și sub-

problemele nu se suprapun. Dacă se observă suprapuneri, se va discuta pentru a stabili în ce
mod diferă problemele și sub-problemele. Odată realizat, arborele problemei ar trebui să
prezinte problema de ansamblu, prin intermediul aspectelor mai mici obținute din
descompunerea sa. De aici grupul de lucru poate începe să discute despre posibile obiective
și acțiuni. Elaborarea obiectivelor și a acțiunilor este prezentată mai detaliat în secțiunea
privind Cadrul rezultatelor din raport.

Cadrul rezultatelor
Cadrul rezultatelor8 este o articulare explicită (o imagine grafică, o matrice, un rezumat) a
diferitelor niveluri de rezultate așteptate de la un anumit document strategic. Rezultatele
menționate includ, de obicei, obiectivele pe termen lung, numite adesea „impact” sau
„rezultate finale (outcome)” și rezultatele imediate (output-uri) care preced și conduc către
acele obiective pe termen lung urmărite. Un cadru bun al rezultatelor poate fi folosit ca
instrument central pentru mai multe componente ale documentului strategic, cum ar fi
obiectivele, direcția de acțiune, rezultatele finale, indicatorii și procedurile de monitorizare. Se
recomandă echipelor implicate în elaborarea documentelor strategice să ia în serios realizarea
cadrului de rezultate deoarece, dacă acesta este realizat corect, poate duce la o economie de
timp și costuri.

Elaborarea unui cadru solid al rezultatelor necesită claritate în ceea ce privește teoria schimbării
- motivul pentru care documentul strategic va conduce către rezultatele imediate (output-uri),
de ce acestea vor conduce către rezultatele intermediare și cele finale (outcomes) și cum se
leagă acestea din urmă de rezultatele pe termen mai lung și de impact. Teoria schimbării
implică și cunoașterea sau estimarea timpului necesar pentru a atinge fiecare etapă din
documentul strategic și cât din rezultatul final (outcome) este posibil să fie atins.

Cadrul de rezultate se concentrează în principal pe rezultate imediate (output-uri), pe rezultate

finale (outcome-uri) și pe impact.9 De obicei rezultatele se definesc prin intermediul
indicatorilor, care adesea, dar nu întotdeauna, sunt cuantificabili și măsurabili, sau observabili
(unii sunt calitativi). Mai multe informații despre indicatori veți găsi în capitolele următoare din
acest Ghid.

8
Cele de mai jos se bazează pe un raport al Băncii Mondiale Elaborarea unui cadru al rezultatelor pentru obținerea
de rezultate: ghid de îndrumare, 2012, Independent Evaluation Group Strategy, Learning, and Communication,
Banca Internațională de Reconstrucție și Dezvoltare/ Banca Mondială Pe lângă acesta, la redactarea Ghidului de față au
fost folosite și alte documente interne ale Băncii Mondiale.
9
Intrările (input-uri) și procesele de implementare de obicei nu sunt evidențiate, deși rezultatele imediate (output-
uri) sunt adesea menționate. Această prezentare conceptuală a lanțului de rezultate (rezultate imediate, rezultate
finale și impacturi) este adesea însoțită de un plan mai detaliat pentru monitorizarea progresului către atingerea
obiectivelor finale, măsurând gradul de realizare al rezultatelor imediate, rezultatelor finale și al impacturilor, la
diferite intervale de timp.
28
Planul de monitorizare include, de obicei, valorile inițiale și țintele așteptate pentru rezultatele
finale, și menționează metodele ce vor fi folosite pentru culegerea datelor, pentru a se asigura
că în cadrul rezultatelor sunt completate date, că acesta este actualizat cu informații în
momente cheie ale implementării documentului strategic și folosit în procesul de decizie.

Cadrul rezultatelor identifică și ipotezele critice esențiale necesare pentru ca intervenția să aibă
succes, adică pentru a atinge rezultatele finale și impacturile vizate.

Tabelele de mai jos oferă un exemplu de cadru al rezultatelor pentru un document strategic,
incluzând multe din elementele cheie ale cadrului tipic al rezultatelor.
Tabel 6: Schița unui Cadru al rezultatelor

Tabel 67: Exemplu de Cadru al rezultatelor

Obiective strategice Probleme/ obstacole/ Rezultate finale Rezultate imediate
ipoteze critice
Obiectiv: Creșterea Insuficienta implicare a  Reducerea timpului
- Îmbunătățirea
absorbției fondurilor UE principalelor instituții în necesar pentru
sistemului de
în România, prin realizarea activităților finalizarea procedurilor
achiziții publice al
îmbunătățirea asumate, ca urmare a: de achiziții.
Companiei
sistemului de achiziții • lacunelor din procesul  Creșterea eficienței și a Naționale de
publice. de coordonare verticală transparenței.
Drumuri (CNADNR).
și orizontală, din cadrul  Îmbunătățirea
sistemului, dar și de la managementului
nivelul fiecărei instituții; procesului de achiziții.
• capacității reduse de
Indicator de impact: planificare și alocare a Indicator de Rezultat final 1: Indicator de Rezultat
Rata de absorbție a resurselor; Durata medie a procedurilor de imediat 1: Durata
fondurilor UE (%) achiziție medie a procedurilor
• nivelului scăzut de de achiziție la CNADNR
Valoare inițială 34% răspundere în raport cu Valoare inițială 196 zile (dec Valoare inițială 275 zile
(2013) acțiunile planificate. 2013) (dec 2013)
Țintă: 80% (2015) Țintă: 130 zile (dec 2015) Țintă: 154 zile (dec
2015)
Indicator de Rezultat final 2: Indicator de Rezultat
Procent din valoarea totală a imediat 2: Procent din
procedurilor derulate online valoarea totală a
procedurilor derulate
online pentru CNADNR
Valoare inițială 13% (dec 2013) Valoare inițială 0% (dec
2013)
Țintă: 40% (dec 2015) Țintă: 20% (dec 2015)
Indicator de Rezultat final 3: % Indicator de rezultat
contestații soluționate în imediat: Procent din
defavoarea Autorității contestațiile
Contractante, din numărul total soluționate în
al procedurilor defavoarea CNADNR,
din numărul total al
procedurilor
Valoare inițială 45% (dec 2013) Valoare inițială 10%
(dec 2013)
Țintă: 25% (dec 2015) Țintă: 8% (dec 2015)
Sursa: Adaptat din Proiectul Unitatea de Implementare a Priorităților – Delivery Unit, Banca Mondială, 2014
Un cadru al rezultatelor bine realizat este util pentru monitorizare, management și evaluare,
oferind următoarele beneficii:
 Permite să se pună accent pe rezultate finale specifice. Un cadru al rezultatelor bine
realizat schițează clar obiectivul final al documentului strategic și nu prezintă doar o
listă a activităților implementate, a proceselor și a resurselor utilizate.

29
  Subliniază legăturile cheie din teoria schimbării, care stau la baza intervenției. Un
cadru al rezultatelor simplu, dar clar, îi face pe actori să se gândească la teoria
schimbării care va sta la baza intervenției.
 Susține introducerea unei abordări bazate pe dovezi pentru monitorizare și evaluare.
Prin introducerea unor indicatori specifici de impact și rezultat final și prin identificarea
valorilor inițiale și a țintelor ce vor fi atinse, cadrul rezultatelor ajută la evaluarea
intervențiilor, pentru a vedea dacă acestea au avut succes.
 Susține măsurarea progresului pentru atingerea obiectivelor strategice. Accentul pus
pe rezultate finale concrete și nu pe finalizarea activităților le impune celor care
implementează programul să monitorizeze variabile cheie ale rezultatelor finale și să
facă corecții dacă este necesar.
 Susține atingerea obiectivelor strategice, punând un accent clar pe rezultatele finale
dorite.
Tabelul de mai jos oferă un exemplu de cadru de rezultate la nivel de strategie, cu indicatori,
valori inițiale și ținte.
Tabel 8: Exemplu de cadru al rezultatelor - indicatori cu valori inițiale și ținte
Valori reale la momentul adoptării Țintă:
Indicatori cheie de performanță strategiei
2011 2012 2013 2020
Numărul IMM-urilor active, conform CAEN
435778 437126 474416 670000
Rev. 2 B-J, L-N
Numărul IMM-urilor active/1000 de locuitori 21,57 21,75 23,70 36,54

Numărul angajaților din IMM-urile active 2519954 2522128 2623448 3233000

Valoarea adăugată brută a IMM-urilor
24963 24849 26792 38000
(milioane Euro)
Productivitatea muncii (EUR/angajat) 9906 9852 10212 11754

Sursa: Strategia guvernamentală pentru dezvoltarea sectorului IMM-urilor și îmbunătățirea mediului de afaceri
din România, 2014-2020

30
De ce este nevoie pentru a realiza un Cadru al
rezultatelor?
Cadrul de rezultate se bazează pe teoria schimbării
din documentul strategic - traseul cauzal de la
intervențiile planificate la rezultatele finale
urmărite. Prin urmare, procesul de elaborare a
cadrului de rezultate începe cu înțelegerea
problemei ce se dorește rezolvată și a rezultatelor
finale urmărite, menționând logica programului, și
obținând un consens în rândul părților interesat în
ceea ce privește teoria schimbării. Odată ce există
acest acord, părțile interesate se pot concentra pe
alegerea indicatorilor corespunzători care să
măsoare rezultatele imediate și finale vizate,
stabilind valorile inițiale și țintele, și explorând
relevanța datelor disponibile și metodele de
culegere a datelor.
Cerințe obligatorii pentru crearea unui
cadru al rezultatelor corect
 Înțelegerea problemei sau evaluarea
nevoilor pe care intervenția urmărește să
le rezolve.
 O teorie inițială a schimbării pentru
respectiva strategie, chiar dacă aceasta
este în curs de elaborare.
 Cunoștințe privind dovezile necesare
pentru a măsura și evalua rezultatele
finale și impacturile dorite.
 Surse de date disponibile și metode de
culegere a datelor cu eficiență dovedită,
relevante pentru strategie.
Caseta 1: Elemente necesare pentru cadrul
rezultatelor

Cadrul rezultatelor trebuie să se bazeze pe o abordare clară și pe descrierea modului în care

intervențiile planificate vor conduce către obținerea rezultatelor finale dorite. Modelul teoriei
schimbării le permite părților interesate să vizualizeze logica intervenției și să identifice
legăturile cauzale dintre intrări, activități, rezultate imediate și rezultate finale. Figura de mai
jos prezintă un exemplu de secvențiere logică, pentru a atinge un obiectiv național de
dezvoltare.

Figura 6: Exemplu de secvențiere logică

Obiectiv pe termen Contribuție la o creștere inteligentă și inclusivă în România, reducând

Impact lung numărul persoanelor cu risc de șomaj, sărăcie și excluziune socială.

Până în 2020, reducerea la maxim 11,3% a numărului tinerilor din

categoria de vârstă 18-24 care au finalizat cel mult studiile
Obiectiv pe termen gimnaziale și care nu sunt înscriși în vreo formă de învățământ sau
Rezultat final
mediu formare.

Implementarea unei politici de prevenție, intervenție și a unei politici

compensatorii pentru a rezolva cauzele principale ale părăsirii
Rezultat Obiectiv pe termen timpurii a școlii, cu accent pe tinerii care sunt deja în categoria de
imediat scurt vârstă 11-17 ani.

Intrări Activități, resurse, etc.

Sursa: Strategia privind reducerea părăsirii timpurii a școlii în România, 2015-2020

31
Ghid pas cu pas pentru stabilirea unui cadru al rezultatelor

Pasul 1 Stabilirea obiectivelor strategice pentru

problemele ce vor fi abordate
Ar trebui să existe un cadru logic care aliniază
obiectivele naționale, sectoriale și pe cele Obiective
strategice. În cazul strategiilor intersectoriale se va naționale
acorda atenție pentru a se asigura că toate Obiective
prioritățile sectoriale sunt avute în vedere în mod sectoriale
corespunzător.
 Trebuie evidențiate rezultatele și impactul
acțiunilor, nu doar acțiunile în sine. Obiectivele
 Concentrarea efortului. Existența unor Documentului
obiective complexe, multiple, cu mai multe strategic
componente, poate genera provocări în
gestionarea și măsurarea rezultatelor.
 Definirea clară a orizontului de timp.
Orizontul de timp disponibil pentru implementare ajută la stabilirea
elementelor realiste și fezabile pentru
atingerea fiecărui obiectiv strategic.
Figura 7: Alinierea obiectivelor în Cadrul logic

Pasul 2 Identificarea și interacțiune cu părțile interesate

Planificarea interacțiunii cu părțile interesate este procesul în care informațiile culese despre
acestea sunt folosite în vederea elaborării unui plan clar pentru activitățile de interacțiune.
Prioritizarea părților interesate va influența intensitatea și tipul de interacțiune care ar trebui să
aibă loc. Mobilizarea și interacțiunea cu părțile interesate sunt acțiuni specifice, personalizate,
pe care echipa le întreprinde pentru a crea parteneriate cu anumiți actori sau cu grupuri de
actori.

Pasul 3 Definirea rezultatelor (rezultate finale și impact)

Rezultatele finale și impactul reprezintă acele legături de cauzalitate din lanțul de rezultate,
care creează o punte între stadiul actual și nivelul dorit al rezultatelor de nivel înalt. Pornind de
la obiectivele strategice finale, practicienii pot reface traseul pentru a schița logica
documentului strategic, cu rezultate finale și impact.

Pasul 4 Identificarea ipotezelor critice și a riscurilor

Intervențiile de dezvoltare depind, în mod inevitabil, de anumite ipoteze despre factori ce
depășesc sfera de control a celor care se ocupă cu planificarea sau implementarea. Cadrul de
rezultate nu trebuie să se bazeze pe ipoteze critice, percepute ca având o probabilitate redusă
de îndeplinire pe perioada de implementare. Dacă riscurile sunt ridicate, intervenția trebuie
reanalizată, sau trebuie aplicate măsuri de diminuare a riscurilor,.

Pentru fiecare rezultat imediat și rezultat final considerat a fi critic în lanțul rezultatelor, cei care
se ocupă de elaborare ar trebui să menționeze în mod explicit ipoteze privind factorii externi
32
(de exemplu, contextul politic, economic, schimbările climatice, etc.) care ar putea genera
riscuri. În acele cazuri în care se constată că ipoteza are un risc semnificativ, de obicei
practicienii ajustează strategia de dezvoltare, elaborează un plan de intervenție și/sau un plan
de management al riscurilor, pentru a monitoriza și ajusta condițiile, dacă se impune.

Pasul 5 Revizuirea surselor de date disponibile și menționarea indicatorilor

Unul din principiile directoare ale oricărei schimbări îl reprezintă folosirea datelor și a analizelor
pentru a se asigura că intervențiile politicilor sunt bazate pe date și dovezi. Acest principiu are
la bază bunele practici internaționale privind modul în care se introduce schimbarea în orice
mediu cultural sau organizațional.

Importanța datelor relevante nu poate fi subestimată. Ca punct de plecare, trebuie să se

stabilească valorile inițiale, pentru a înțelege punctul de start în teoria schimbării, astfel încât
procedurile de monitorizare (inclusiv culegerea de noi date și analiza acestora) să fie
comparabile și consecvente.

Odată identificate prioritățile documentului strategic, trebuie realizate următoarele activități:

 Identificarea datelor ce se colectează deja;
 Evaluarea acestor date din punctul de vedere al consistenței, accesibilității și
fiabilității;
 Evaluarea existenței unor neconcordanțe sau neconformități în datele existente; și
Cea mai des întâlnită distincție este cea dintre datele cantitative și cele calitative. Datele
cantitative sunt date numerice ce pot fi măsurate în unități - timp, bani, volum, procent etc.

Datele calitative sunt descriptive, folosind cuvinte pentru a înregistra observații, gânduri sau
opinii (e.g., satisfacție „ridicată”, „medie”, „scăzută”).

O altă distincție între categoriile de date este următoarea:

 Transversale: Observații culese într-un singur moment în timp;
 Serii temporale: Observații culese în diverse momente/ intervale de timp;
 Longitudinale: Aceleași observații culese de-a lungul unei perioade de timp.
Fiecare tip de date oferă informații specifice. Datele transversale oferă un instantaneu, în timp
ce seriile temporale sau datele longitudinale permit observarea tendințelor în timp. Prin natura
lor, datele longitudinale necesită mai mult timp pentru a fi produse și, astfel, sunt mai scumpe,
însă ele nu au gradul de subiectivism al datelor transversale.
Se poate face o deosebire între date și în funcție de modul în care vor fi folosite. Utilizările
tipice ale datelor în elaborarea strategiilor se referă la măsurarea sau descrierea:
 Tendințelor – evoluția fenomenului, în timp;
 Preferințelor - ce apreciază publicul și părțile interesate, și ce cred despre anumite
aspecte;
 Aspectelor financiare - cât se cheltuiește, pierde, câștigă, economisește, investește, etc.
 Performanței - rezultatele imediate sau finale ale unei intervenții sau ale unui serviciu;
 Evaluării - cât de bine rezolvă intervenția problemele inițiale;
33
  Impacturilor - nivelul și natura consecințelor nedorite ale unei intervenții;
 Elementele de referință - comparație între situația actuală și alte situații similare.
 Predicțiilor - ce rezervă viitorul.

Pasul 6 Stabilirea indicatorilor și a surselor de date, pentru fiecare nivel de rezultat

Indicatorii sunt variabile măsurabile, care arată nivelul de atingere al rezultatului. Aceștia
trebuie elaborați pe baza datelor statistice existente. Nivelul de atingere al rezultatului poate fi
testat prin intermediul unui număr limitat de indicatori. Nu este nevoie să se elaboreze mai
mulți indicatori care necesită metode complexe de culegere a datelor, dacă există posibilitatea
de a obține aceleași rezultate, cu eforturi reduse.

 Indicatorii de rezultat imediat (output) - măsoară cantitatea (și uneori calitatea)

bunurilor sau serviciilor create sau furnizate prin intermediul intrărilor folosite.

Exemple de indicatori de output:

o Numărul. km de autostradă construiți;
o Numărul angajaților cu competențe reduse sau al adulților care participă la formare
pentru abilități transversale, cu ajutorul voucherelor, al subvențiilor.
o Numărul persoanelor care beneficiază de contracte de ucenicie subvenționate;
o % procese și proceduri automatizate, la nivel de minister;
o % angajați care folosesc sistemele IT;
o % fonduri alocate (Agenția de Plăți și Intervenție pentru Agricultură și Agenția de Plăți
pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit) plătite prin sistemul IT integrat.

 Indicatori de rezultat final (outcome)- se referă la schimbarea demonstrată ca urmare a

implementării strategiei, pe termen mediu și lung.
Exemple de indicatori de rezultat final:
o Număr/1000 și/sau procent elevi care folosesc cu succes cărțile pentru a răspunde la o
întrebare;
o Numărul/1000 și/sau procent elevi care și-au îmbunătățit competențele de citire, de la o
perioadă de evaluare la alta;
o Numărul/1000 și/sau procent elevi care și-au îmbunătățit competențele de citit, scris și
vorbit în limba engleză până la finalul programului;
o Rata medie de promovabilitate în liceele din proiect;
o Rata medie de promovabilitate la bacalaureat în liceele din proiect;
o Rata medie de retenție în primul an de facultate, în facultățile prinse în proiect.

 Indicatori de impact - măsoară efectul pe termen lung al implementării strategiei.

Exemple de indicatori de impact:
o Diferențe de venituri între zonele rurale (cu densitate mică) și cele urbane;
o Riscurile de sărăcie și excluziune socială în zonele rurale (cu densitate mică);
34
 o Persoanele care părăsesc timpuriu sistemul de educație și formare (% populație cu
vârsta între 18-24 de ani care au cel mult învățământul gimnazial și care nu au fost
cuprinși într-un program de educație sau formare în ultimele patru săptămâni
anterioare sondajului);
o Procentul performanțelor scăzute la citire în rândul elevilor;
o Rata de absolvire a învățământului secundar superior (procentul populației care a
absolvit liceul, cu sau fără bacalaureat, într-un anumit an).

Figura 8: Exemplu de indicatori de impact și de ținte atașate unui obiectiv strategic

Obiectiv strategic: Reducerea și prevenirea părăsirii timpurii a școlii, prin promovarea

accesului egal la învățământ de calitate, în toate școlile
Indicatori de impact, ținte și programe
Rata părăsirii timpurii a școlii (procentul tinerilor cu vârste cuprinse între 18-24 de ani care au finalizat
cel mult nivelul secundar inferior (echivalentul clasei a opta) și care nu mai urmează nicio altă formă de
școlarizare sau formare profesională).
Ținta 2020: 11.3%
Ținta 2018: 16%
Valoarea inițială 2015: 19.1%
Ponderea elevilor cu performanțe scăzute la citire
Ținta 2021: 27%
Ținta 2018: 31%
Valoarea inițială 2012: 37%
Rata de promovarea a bacalaureatului
Ținta 2020: 65%
Ținta 2018: 54%
Valoarea inițială 2015: 44%

Sursa: Planul Strategic Instituțional 2017-2020 al Ministerului Educației Naționale, Cercetării și Științei, Banca
Mondială, 2017

Modul SMART de a selecta indicatorii

Criteriile și întrebările de mai jos ar putea fi utile în selectarea indicatorilor. Pentru
rememorare, acronimul „SMART10” rezumă criteriile cheie, întrebând dacă indicatorul este
„Specific, Măsurabil, de Atins, Relevant și dacă poate fi Urmărit?

10
Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Trackable.
35
Specific:
 Este clar ce se măsoară exact? A fost menționat nivelul corespunzător de dezagregare?
 Indicatorul captează esența rezultatului dorit?
 Captează diferențe între zone și categorii de persoane?
 Indicatorul este suficient de specific pentru a măsura progresul către atingerea
rezultatului? De exemplu, folosirea indicatorului „creșterea cu 20% a numărului de
plângeri penale” ar putea reflecta un sistem juridic mai eficient sau o creștere a
criminalității.

Măsurabil:
 Schimbările pot fi verificate în mod obiectiv?
 Indicatorul va arăta schimbările dorite?
 Măsoară acesta rezultatele în mod clar și fiabil?
 Este sensibil la modificările de politici și programe?
 Părțile interesate au agreat ce exact se va măsura?

De atins:
 Ce schimbări sunt preconizate ca rezultat al intervenției?
 Rezultatele sunt realiste? În acest sens, este esențial să existe o legătură credibilă între
rezultate imediate, contribuțiile partenerilor și rezultat final.

Relevant:
 Indicatorul captează esența rezultatului dorit?
 Este relevant pentru rezultatele imediate și rezultatul final urmărite? pentru a evalua
relevanța indicatorilor, este posibil ca strategia să trebuiască să identifice grupurile țintă
și nevoile acestora, așteptările și criteriile.
 Indicatorul este asociat în mod plauzibil cu sfera de activitate?

Ce poate fi urmărit:
 Datele sunt disponibile la costuri și cu eforturi rezonabile?
 Sursele de date sunt cunoscute? Strategia ar trebui să stabilească principii realiste,
mecanisme și responsabilități pentru colectarea datelor.
 Există un plan de monitorizare a indicatorilor?

Tabel 9: Criterii de selecție pentru indicatori

Criterii de Rezultat Propunere nepotrivită DE CE INDICATORUL NU Posibilă rafinare a
selecție final de indicatori ESTE ADECVAT indicatorului
pentru (Într-un anumit interval de
indicatori timp stabilit)

Specific O mai bună Oficiali Este discutabil cine poate fi Numărul menționărilor în
Sau înțeles înțelegere a guvernamentali, lideri perceput ca lider din viața parlament sau mass-media a
precis problemelor din viața socială socială. Fără valori inițiale/ schimbărilor climatice
asociate vorbesc despre țintă. (specificate) a crescut de la 10
schimbărilor schimbările climatice. la 40 pe an.
climatice

36
 Specific Crearea de Finanțarea micro- Disponibilitatea resurselor Creșterea de la 200 la 500 a
Sau „valid” locuri de capital disponibilă în 5 reprezintă o cale, nu este numărului persoanelor
muncă prin regiuni, în creștere de un rezultat final. Scopul angajate în micro-
micro- la 2. este de a genera o creștere întreprinderile instruite.
întreprinderi a ocupării.
Măsurabil Capacitate Perspective de ocupare Perspectivele de ocupare Creșterea ratei de
Sau „practic” sporită a mai bune pentru cei pot fi evaluate doar atunci înmatriculare, de la 85% la
sistemului care părăsesc școala când elevii au absolvit - 95%.
de timpuriu. peste mulți ani de aici
planificare încolo. Fără valori inițiale/
școlară. țintă.

De Atins Transparenț Număr mai mic de Conștientizarea Modificarea politicilor și a

Sau „direcție a finanțelor cazuri de corupție. transparenței ar putea duce practicilor, pentru ca
clară” din sectorul (cel puțin la început) la un procesele verbale ale
public. număr mai mare, nu mai comisiilor de achiziții să fie
mic de acuzări. Fără valori disponibile publicului (da/nu).
inițiale/ țintă.
Relevant Planificarea Creșterea de la 50 la Beneficiarilor nu le pasă Procentul din fondurile de
Sau „cu dezvoltării 200 a numărului de câte propuneri se primesc, dezvoltare locală alocate
proprietar” locale propuneri pentru ci câte sunt aprobate. inițiativelor comunitare
răspunde finanțare comunitară (depuse de ONG-uri, etc) a
priorităților transmise autorităților crescut de la 25% la 50%.
persoanelor de planificare locală.
sărace.
Poate fi Standardele Calitatea acoperirii Indicatorul are prea multe Crearea unui organism
Urmărit profesionale jurnalistice, din elemente, toate predispuse independent menit a arbitra
Sau și perspectiva la evaluare subiectivă. Nu activitatea din mass-media.
„disponibilita independenț independenței, a eticii, există o colectare națională Sondajele în rândul publicului
tea datelor” a mass- standardelor a datelor. Nu există valoare indică un nivel de satisfacție
mediei au profesionale și al inițială. Pot exista privind etica acoperirii media
fost acoperirii grupurilor standarde profesionale fără de cel puțin 40%.
consolidate. vulnerabile. a acoperi grupurile
vulnerabile.
Sursa: Adaptat din UNDP (Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare) (2002): RBM în UNDP : selecting indicators;
online: http://www.undp.org/eo/documents/methodology/rbm/indicators-Paperl.doc (accessed Nov. 2017)

Stabilirea și urmărirea țintelor și a traiectoriilor și stabilirea indicatorilor pentru a măsura

progresul sunt cerințe esențiale pentru implementarea cu succes a oricărui document strategic.

Fără ținte clare (care menționează nivelul de îmbunătățire vizat) și traiectorii (care explică
traseul pe care ar trebui să îl urmeze îmbunătățirea performanței), obiectivele agreate riscă să
devină o declarație de intenție generală.
Pentru agrearea unor ținte și traiectorii relevante și bine gândite, de obicei se urmează
procesul de mai jos:
 Stabilirea obiectivelor;
 Stabilirea parametrilor ce vor fi folosiți pentru a măsura valorile inițiale, țintele și
traiectoria;
 Stabilirea valorii inițiale pentru parametrii specifici;
 Stabilirea și agrearea țintei (și, astfel, a traiectoriei);
 Menționarea și agrearea oricăror indicatori suplimentari pentru monitorizarea
progresului pe termen scurt și mediu (ținte intermediare, obiective de etapă, folosirea
resurselor, indicatori de risc, etc.).

37
Trebuie să existe o corespondență între componentele strategiei și indicatorii folosiți pentru
monitorizare, ca în figura de mai jos.
Figura 9: Cadrul logic pentru implementarea strategiei
Strategia Plan Strategic Instituțional

Viziune/
mandat

Obiective Indicatori de impact Obiective strategice

Indicatori Indicator de rezultat Programe

final

Indicator de rezultat
imediat Măsuri
Plan de acțiune

Indicatori de intrare/
Indicatori de proces/
Indicatori de Activități
eficiență

Figura de mai sus ilustrează cadrul logic al sistemului de indicatori atașați unei strategii, a căror
implementare este legată de Planul Strategic Instituțional (PSI). Structura de mai sus arată o
ierarhie de planificare bazată pe un model logic. În general, instituția per ansamblu asigură
urmărirea viziunii și a mandatului, strategia este coordonată prin programe la nivelul
instituțiilor și măsurile sunt urmărite la nivelul structurilor operaționale din instituții.
Modelul logic urmărește lanțul de planificare, în care intrările (resursele) folosite în activități și
proiecte generează produse (indicatori de produs/de proces) care, la rândul lor, duc la rezultate
imediate. Indicatorii de rezultat imediat (output-uri) măsoară rezultatele pe termen mediu care
au efecte asupra unui segment al beneficiarilor (outcome-uri) care, la rândul lor, generează
impactul pe termen lung asupra beneficiarilor. Indicatorii de eficiență măsoară costurile unitare
ale produselor și rezultatelor imediate și fundamentează bugetul necesar pentru atingerea
acestora.
Dacă este posibil, o strategie ar trebui să folosească în special indicatori de impact și de rezultat
final, care vor fi monitorizați prin PSI, în timp ce lista acțiunilor ar trebui corelate cu măsurile din
programele din PSI.

Pasul 7 Stabilirea Planului de monitorizare a performanței

Următorul pas în elaborarea cadrului de rezultate este acela de a planifica cum va fi acesta
operaționalizat pentru a monitoriza progresul și evalua efectele intervențiilor. De obicei planul

38
pentru monitorizarea performanței prezintă următoarele elemente într-un instrument
complementar:
 Valorile inițiale și cele țintă pentru măsurile selectate, pentru a oferi mijloacele de
verificare, în vederea măsurării schimbărilor de la nivelul indicatorilor;
 Sursele de date sau metode de culegere a datelor;
 Instituțiile responsabile de culegerea sau furnizarea datelor;
 Intervalele stabilite pentru colectarea sau furnizarea datelor;
 Ipotezele și riscurile asociate indicatorilor sau informațiilor colectate.
Fiecare document strategic ar trebui să aibă un set clar de indicatori, corelați cu obiectivele
strategice și cu planificările bugetare. Pentru fiecare indicator se va elabora un protocol specific
de date, care acoperă următoarele aspecte:
 Definiție;
 Formulă/ metodologie;
 Sursa de date;
 Frecvența disponibilității datelor;
 Zona de raportare;
 Valoare inițială:
 Țintă;
 Traiectorie.
Tabelul de mai jos este un model de cum se pot surprinde cel mai bine toate aceste aspecte
într-o locație centrală.
Tabel 10: Informații tehnice privind indicatori cheie de performanță
Indicator cheie de performanță (KPI) 1: [Introduceți nume
Definiție: [Introduceți o propoziție ca definiție a KPI]
Formulă/ metodologie: [Introduceți formula de calcul a rezultatelor KPI]
Furnizor de date: [Introduceți furnizorul de date]
Frecvența disponibilității datelor: [Introduceți frecvența datelor]
Zona de raportare: [Introduceți acoperirea geografică a KPI-ului, i.e., națională, regională,
județeană]
Țintă: [Introduceți informațiile relevante despre țintă] i.e. există una și care este baza acesteia (o
cerință/un angajament specific intern sau extern, este inclusă în cadrul de performanță existent al
Ministerului/Agenției, a fost stabilită în raport cu un element de referință, pe baza performanței
istorice, etc.)
Traiectorie: [Introduceți informații despre traseul dorit/anticipat către atingerea țintelor] (există una
sau un tipar anticipat/presupus pe care l-ar putea urma traseul către țintă - de exemplu, vârfuri
sezoniere ale performanței)?

În ceea ce privește monitorizarea frecvenței, se pot aplica următoarele criterii:

 Indicatorii de intrare și de proces vor fi măsurați lunar;
 Indicatorii de rezultat imediat vor fi măsurați trimestrial;
 Indicatorii de rezultat final vor fi măsurați de două ori pe an;
 Indicatorii de impact vor fi măsurați anual.

39
Matricea rezultatelor
Un cadru elementar al rezultatelor care prezintă obiectivele strategice și rezultatele
intermediare este folositor dacă este asociat direct cu o matrice detaliată a rezultatelor, care îi
oferă echipei de implementare îndrumare cu privire la modul în care poate fi urmărit progresul,
în mod consecvent și sistematic, pe perioada implementării, și cum poate fi ajustată intervenția,
dacă este necesar. Figura de mai jos oferă un exemplu de matrice a rezultatelor și prezintă
fluxul logic al obiectivelor și indicatorilor.

Figura 10: Exemplu de matrice a rezultatelor

Valoarea
Ținta Ținta
Descrierea obiectivelor și a indicatorilor Unitatea de
2018 2020
referință
Obiectiv strategic 1: Reducerea și prevenirea părăsirii timpurii a
școlii, prin promovarea accesului egal la învățământ de calitate, în
toate școlile
Indicator de impact 1.1: Rata părăsirii timpurii de școlii (%
populație cu vârsta între 18-24 de ani care au cel mult
învățământul gimnazial și care nu au fost cuprinși într-un program % 19,1 15 11,3
de educație sau formare în ultimele patru săptămâni anterioare
sondajului)
Indicator de impact 1.2: Procentul elevilor cu performanțe scăzute
% 39 35 30
la citire
Indicator de impact 1.3: Rata de absolvire a învățământului
secundar superior (procentul populației care a absolvit liceul, cu % 85 90
sau fără bacalaureat, într-un anumit an) 81
Program 1.1: Acces sporit la îngrijire și educație timpurie
Outcome indicator 1.1.1: Participarea la educația timpurie a
copiilor (procent populație cu vârsta de 4-5 ani care participă la % 85,5 87 92
educație timpurie)

Valoare
Valoare
Indicator de rezultat de Ținta
Măsuri Unitatea țintă
imediat referință 2018
2017
2015/16
Program 1.1: Acces sporit la îngrijire și
educație timpurie
Vouchere pentru grădinițe Beneficiari Nr. 60 110 125
Stimularea participării la îngrijirea și
educația timpurie a copiilor, oferindu-
Nr
le părinților servicii de consiliere, Nr. 0 7850 11500
părinților/beneficiarilor
programe de educație parentală și alte
măsuri suport
Oferirea de stimulente financiare
pentru educatori și pentru posturile din Nr educatori Nr. 0 350 850
zonele rurale/dezavantajate
Numărul educatorilor
Educatori și îngrijitori calificați pentru
formați/ Număr Nr. 0 1200 1800
educația timpurie a copiilor
programe

40
 Valoare
Valoare
Indicator de rezultat de Ținta
Măsuri Unitatea țintă
imediat referință 2018
2017
2015/16
Elaborarea cadrului de asigurare a
Cadrul de asigurare a
calității pentru educația timpurie a Nr. 0 0 1
calității adoptat
copiilor
Cadrul curricular
adoptat/ Metodologia
Elaborarea cadrului curricular pentru pentru organizarea
Nr. 0 0 1
educația timpurie a copiilor creșelor & a altor servicii
de dezvoltare timpurie a
copiilor revizuit/adoptat
Sursa: Planul Strategic Instituțional 2017-2020 al Ministerului Educației Naționale, Cercetării și Științei, Banca
Mondială, 2017

Pasul 8 Crearea unul Plan de comunicare și diseminare

Un alt pas important este planificarea modului în care cadrul de rezultate va fi folosit pentru a
comunica progresul și rezultatele intervenției, și cum vor fi diseminate rezultatele. Trebuie
menționat faptul că deși acest pas este trecut aici ca ultimul din elaborarea cadrului de
rezultate, el nu are loc întotdeauna la finalul procesului. Metodele de comunicare ar trebui
analizate chiar la începutul procesului.

Unele abordări se referă la includerea rezultatelor într-un „tablou de bord”, evidențiind doar
obiectivele cheie de nivel înalt și rezultatele finale/imediate realizate, folosind cadrul pentru
planificare și pentru întâlnirile de analiză (cu stadiul actual al indicatorilor evidențiat) și folosind
modificarea indicatorilor față de valoarea inițială pentru a evidenția rezultatele. Astfel, alegerea
unui indicator corect de rezultat final (de exemplu, modificarea ratei de incidență a rujeolei) și
conectarea acestuia cu rezultate imediate cheie ale intervenției (numărul campaniilor educative
despre cum se transmite rujeola) poate reprezenta un instrument important de comunicare și
diseminare, pentru a informa părțile interesate și a le obține sprijinul.

Tablou de bord pentru monitorizare

În sprijinul elaborării unui plan de
monitorizare, folosirea tabloului de bord
permite o raportare mai rapidă,
contribuind la îmbunătățirea
managementului și a procesului de decizie.
SGG/DCPP, în colaborare cu Banca
Mondială, va dezvolta și mai mult actualul
tablou de bord, pentru a sprijini
monitorizarea implementării. Însă acesta se
va concentra pe un set redus de indicatori.
Ministerele și alte organisme relevante,
care elaborează și mențin documente
strategice, sunt încurajate să își creeze
propriile tablouri de bord, pentru a urmări
progresul pe obiective și ținte specifice, etc.
Caseta din dreapta prezintă principiile
cheie ce vor fi aplicate pentru elaborarea
Când se proiectează un tablou de bord...
 Porniți de la obiectivele respectivului domeniu
 Definiți Indicatori cheie de performanță
SMART
 Stabiliți valorile inițiale, țintele și traiectoriile
 Asigurați protocoale de date pentru fiecare
indicator
 Folosiți un instrument comun (MSExcel, Open
Office, etc)
 Folosiți o platformă IT dedicată
 Arătați/afișați datele corecte pentru publicul
corespunzător
 Folosiți o structură corectă a tabloului de bord,
în funcție de context
 Afișați cele mai utile date și asigurați-vă că
Caseta 2: Principii cheie la elaborarea unui tabloul de bord
pentru monitorizarea performanței
41
unui tablou de bord pentru monitorizarea performanței.

Recomandări suplimentare pentru monitorizarea strategiilor

Pentru monitorizarea strategiilor se vor aplica următoarele principii:
- Instituțiile care se ocupă de implementare vor realiza, anual, un raport de monitorizare
care prezintă stadiul implementării. Acesta va conține informații despre progresul
indicatorilor din strategie și stadiul activităților din planul de acțiune.
- La mijlocul ciclului de implementare, fiecare strategie va trece printr-un proces de evaluare
intermediară. În urma acestui proces de evaluare, strategia poate fi revizuită în funcție de
evoluția reală a implementării și de progresul înregistrat spre atingerea principalelor ținte.
Notă: Îndrumări specifice despre monitorizarea documentelor strategice se vor regăsi în Ghidul
de monitorizare al Unității de Strategie.

Îndrumări suplimentare pentru redactarea documentelor strategice

Redactarea documentului strategic în sine ar trebui făcută în paralel cu procesul de planificare.
În timp ce se realizează activitățile și exercițiile de planificare, cea mai mare parte a conținutului
componentelor documentului strategic este elaborată. Procesul de redactare se rezumă doar la
a extrage componentele individuale și la asamblarea lor într-un document unic.

Pentru a ajuta în acest proces, Ghidul de utilizare oferă câteva sfaturi pentru redactarea
documentului strategic în sine:
 Folosiți date fiabile - documentul strategic trebuie să se bazeze pe dovezi și date fiabile.
Alegerea surselor de date și a modului în care acestea sunt reflectate în document, mai
ales la partea de definire a problemelor și a obiectivelor, este importantă. Toate datele
trebuie să fie relevante, complete, să aibă trimiteri clare și să fie bine corelate cu
domeniul de aplicabilitate definit al documentului strategic. Nici o informație irelevantă
nu trebuie inclusă în document.
 Fiți conciși - limbajul folosit în documentul strategic trebuie să fie unul simplu, clar și
concis, atâta timp cât redă tot ce trebuie spus. Orice document/foaie de calcul rezultată
în urma procesului de planificare poate fi inclusă ca anexă, pentru a oferi un context
suplimentar, dacă este necesar.
Evidențiați cadrul logic - procesul de elaborare a cadrului de rezultate ajuta la dezvoltarea
cadrului logic al documentelor strategic. Pe scurt, problema ar trebui să contureze formularea
obiectivelor, obiectivele ar trebui să contribuie la definirea rezultatelor finale dorite, rezultatele
finale dorite la indicatori, și așa mai departe. Este important ca acest cadru să fie clar în
documentul strategic. Folosirea exprimărilor de tipul „Pe baza [problemei identificate],
strategia urmărește atingerea următoarelor obiective...” ar trebui să ajute în acest sens.
 Nu uitați de ierarhia documentelor strategice și a priorităților guvernamentale - atunci
când se elaborează diferitele componente ale documentului strategic, este esențial să se
asigure o aliniere cu alte documente strategice naționale (ca de exemplu Acordul de
Parteneriat România - UE, Programul Național de Reformă și Programul de guvernare) și
cu alte priorități naționale.

42
  Fiți cât se poate de specifici - la momentul redactării unui document strategic nu este
întotdeauna clar cum vor fi atinse unele obiective sau cum vor fi realizate unele
activități, însă includerea unor informații specifice (instituții responsabile, surse de
finanțare, calendare) va contura o imagine mai clară și va crește șansele ca documentul
strategic să își atingă obiectivele.
 Lucrați cu toate resursele disponibile - ca și în cazul procesului de planificare,
redactarea documentului strategic nu trebuie să se facă izolat. Se recomandă, de fapt,
să se profite de toate resursele disponibile. Colaborarea cu SGG/DCPP pentru a
consolida secțiunile neclare din document ar putea reprezenta o opțiune. O alta ar fi
solicitarea de îndrumare de la colegii din alte sectoare, care recent au trecut prin același
proces.
 Folosiți lista de verificare pentru elaborarea documentelor strategice - Inclusă ca
Anexa 2 aceasta vă ajută să parcurgeți în ordine toți pașii necesari elaborării unui
document strategic.

Aprobarea Documentului strategic

Odată finalizată redactarea documentului strategic, se trece în faza de aprobare. Aprobarea
documentului trebuie să se deruleze conform cerințelor detaliate în Hotărârea Guvernului
nr. 561/2009. Strategiile intersectoriale vor fi ulterior aprobate prin hotărâre a Guvernului
și procesul de aprobare se va face conform Legii nr.24/2000 privind normele de tehnică
legislativă pentru elaborarea actelor normative, republicată, cu modificările şi completările
ulterioare.
1. Anunțarea aprobării și transmiterea versiunii finale către SGG/DCPP - După aprobarea
oficială, echipa de management va transmite SGG-ului/DCPP-ului o scrisoare prin care îi
anunță de noua strategie, pentru a se asigura că aceasta este adăugată în inventarul
național al strategiilor, împreună cu versiunea finală, aprobată, a documentului
strategic, în format pdf. Inițiatorul documentului va desemna și o persoană care va fi
principalul punct de contact cu SGG/DCPP pentru documentul strategic aprobat.
2. Publicarea documentului strategic pe website - Documentul va fi publicat și pe website-
ul Inițiatorului (), într-o secțiune dedicată documentelor strategice.
3. Includerea în inventarul strategiilor - La primirea informării, SGG/DCPP va adăuga
documentul strategic la inventar, conform procedurii descrise în Manualul Operațional
al Unității de Strategie.
4. Corelarea cu PSI – odată aprobat documentul, inițiatorul va introduce secțiunile
principale în tabloul de bord aferent planurilor strategice instituționale în vederea
demarării procesului de monitorizare.

43
Anexa 1: Listă de verificare pentru elaborarea documentelor strategice

Faza din ciclul Acțiune sau Activitate SGG/DCPP implicat Finalizat

de viață
Inițiere Identificarea nevoii pentru o nouă strategie
Inițiere Crearea grupului de lucru
Inițiere Definirea domeniului de aplicabilitate
Inițiere Redactarea și transmiterea scrisorii de inițiere Da
Elaborare Solicitare întâlnire de început Da - Sarcina SGG/DCPP
Elaborare Organizarea unei întâlniri de început cu Da
SGG/DCPP
Elaborare Identificarea părților interesate
Elaborare Definirea contextului și a problemei
Elaborare Crearea cadrului de rezultate
Elaborare Redactarea documentului strategic:
Introducere
Definirea problemelor
Informații generale relevante
Prioritățile, politicile și cadrul legal existente

Principii generale
Obiective
Direcții de acțiune
Rezultatele finale ale politicii publice
Rezultate finale ale acțiunii
Instituțiile responsabile
Sursele de finanțare & implicații bugetare
Implicații legale
Indicatori
Cerințele de monitorizare
Procedurile de evaluare
Elaborare Transmiterea versiunii finale către SGG/DCPP Da
pentru analiză
Elaborare Oferirea de comentarii/ feedback Da - Sarcina SGG/DCPP
Elaborare Finalizarea consultărilor publice
Elaborare Revizuirea documentului, dacă este cazul
Elaborare Transmiterea versiunii finale pentru aprobarea
sa în Ședința de Guvern
Elaborare Anunțarea și transmiterea documentului Da
aprobat, pentru a fi inclus în inventarul
documentelor strategice
Elaborare Includerea documentului strategic aprobat, în
versiune open pdf, pe website
Elaborare Adăugarea noului document strategic la Da - Sarcina SGG/DCPP
inventar.

44