Sunteți pe pagina 1din 115

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

HUMAN RESOURCES PSYCHOLOGY PSYCHOLOGIE DES RESSOURCES HUMAINES Asociaia de Psihologie Industrial si Organizaional Centrul de Monitorizare Profesional n Psihologia Muncii Organizaional Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Volumul 7, nr. 1/2009

Asociaia de tiine Cognitive din Romnia Cluj-Napoca

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei, Secia Psihologie Cluj-Napoca, Str. Republicii 37, 400015 Tel./ fax: 0264-598751 Adresa web: www.apio.ro E-mail: office@apio.ro

Copyright 2009 Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional

Publicarea de articole n Revista ,,Psihologia Resurselor Umane este avizat de doi recenzori.

Abonamente: Pentru membrii APIO abonamentul este inclus n cotizaia anual. Pentru nonmembri, abonamentul anual (2 numere) cost 35 lei (taxe potale incluse) Pentru abonamente, v rugm s ne contactai la adresa: office@apio.ro CONT IBAN: RO38 BTRL 0130 1205 9213 60xx

Director tehnic: Daniel Paul

Editura: Asociaia de Stiine Cognitive din Romnia Str. Republicii, nr. 37, Cluj-Napoca, 400015 Email: ascr@psychology.ro Tiprit n Romnia

Psihologia Resurselor Umane is the official journal of the Industrial and Organizational Psychology Association (APIO). Founder: Horia D. Pitariu, Babe Bolyai University, Cluj Napoca, Romania Editor in Chief: Horia D. Pitariu, Babe Bolyai University, Cluj Napoca, Romania Managing Editor: Claudia Rus, Babe Bolyai University, Cluj - Napoca
Editorial Staff:
Smaranda Boro- Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania Ctlina Ciuce- Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania Daniela Andrei- Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania

Editorial Board:
Monica Albu George Bariiu Institute, Cluj-Napoca, Romania Natalie J. Allen University of Western Ontario, Canada Adalgisa Battistelli Universit degli Studii di Verona, Italy Rbert Balzsi, Babe Bolyai University, Cluj-Napoca Zoltn Bogthy West University, Timioara, Romania Jean-Luc Bernaud Universit de Rouen, France Dana H. Born United States Air Force Academy, USA Andrea Budean - Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania Paula Caligiuri Rutgers University, USA Roxana Capotescu, Babe Bolyai University, Cluj-Napoca Dorina Coldea, Serviciul Romn de Informaii, Bucureti Jeffrey M. Conte San Diego State University, USA Cary Cooper Lancaster University Management School, UK Petru Cureu Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania Doru Dima - Dima Consulting Group, Braov, Romania Anca Dobrean - Babe Bolyai University, Cluj-Napoca Drago Iliescu - D&D Research, Bucureti, Romania Mark Griffin The University of Sheffield, UK Remus Ilie Michigan State University, USA Rick Jacobs Penn State University, USA Timothy A. Judge University of Florida, USA Nicolae Jurcu Technical University, Cluj-Napoca, Romania Laura L. Koppes University of West Florida, USA Rmi Kouabenan Universit Pierre Mends, Grenoble, France Frank J. Landy Landy Litigation Support Group, USA Janice H. Laurence Office of the Under Secretary of Defense, Personnel and Readiness, USA Claude Lemoine Universit Charles de Gaule Lille 3 Jacques Leplat Directeur Honoraire LEcole Pratique des Hautes Etudes, Paris, France Thomas Li-Ping Tang Middle Tennessee State University, USA Nicolae Mitrofan University of Bucharest, Romania Adrian Neculau Al. I. Cuza University, Iai, Romania Michael P. ODriscoll University of Waikato, New Zeeland Deniz S. Ones University of Minnesota, USA Sharon Parker The University of Sheffield, UK Adrian H. Pitariu - University of Toronto, Schulich School of Business at York University, Canada Ioan Radu Babe Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania Ivan Robertson Leeds University Bussiness School & Manchester Business School, UK Robert Roe - University of Maastricht, Netherlands Andr Savoie University of Montreal, Canada Philippe Sarnin Universit Lyon 2, France Filaret Sntion - Ovidius University, Constana, Romania Paul E Spector - University of South Florida, USA Charles D. Spielberger University of South Florida, USA Anne Marie Vonthron Universit Victor Segalen-Bordeaux II, France Zissu Weintraub Department of Defence, Israel

Psihologia Resurselor Umane is published twice a year, in April and October by the Romanian Cognitive Sciences Association Press (ASCR), Cluj-Napoca 1. INDEXING: This journal is indexed in PsychINFO, Socit Franaise de Psychologie and National Council of Research (CNCSIS)

Psihologia Resurselor Umane: ISSN: 1583-7327


COPYRIGHT: All rights reserved to Psihologia Resurselor Umane, Industrial and Organizational Psychology Association (APIO). The publisher assures the protection of authorship according to the current legislation. Except as permitted under copyright legislation, no part of this publication may be reproduced, stored or transmitted in any form or by any means without the prior permission of the publisher.

Article publishing requirements

The journal Human Resources Psychology publishes original articles in Romanian, English and French. Scientific articles submitted for publishing should respect the following conditions:

1.

Manuscripts should follow the publication standards existing in the Publication Manual of the American Psychological Association, fourth ed.

2.

All manuscripts should be written in a clear and readable manner.

3.

Articles must be sent to the editor in chief in two copies: one of the copy must be printed on A4 format, 1 line spaced, in Times New Roman characters, font no. 12 and the paper format must have the following dimensions: top: 3cm; bottom: 2.5cm; left: 2.5 cm and right: 2.5cm. The other copy must be sent on a CD (Word format). On the CD label it must be specified the authors name, the title of the article and an email address where the author can be contacted. The papers can be sent by email to the following address: office@apio.ro

4.

Theoretical and experimental papers, applied research and meta-analyses should be of maximum 25 pages, 1 line spaced (including tables, graphics and biographical references). Comments and interviews cannot exceed 10 pages. Book reviews must not exceed 3-4 pages. Articles for the Human Resources Management in Practice must not be longer than 10 pages, at 1 line spaced.

5.

Biographical references in the text must be noted as following:

For an article published in a journal: Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.

For a book: Katzenbach, J.R., & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

For a chapter or study included in a book: Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

Psihologia Resurselor Umane Volumul 7, nr. 1, 2009

CUPRINS

Editorial Ivan T. Robertson Criza economic mondial: Un rol pentru psihologia muncii i organizaional

Studii i Cercetri Jacque Leplat Eroarea ca defect i mijloc de control al activitii n situaia de munc Andrea Budean, Horia D. Pitariu Relaia dintre ncrederea n management i atitudinea fa de schimbare n contextul unei achiziii internaionale Coralia Sulea, Horia D. Pitariu, Laureniu Maricuoiu Construcia i validarea unei Scale de evaluare a percepiei comportamentelor contraproductive n organizaii (EPCBO) Delia Vrg, Ctlina Zaboril, Coralia Sulea, Laureniu Maricuoiu Adaptarea n limba romn a Scalei Utrecht de msurare a implicrii n munc: examinarea validitii i a fidelitii Drago Iliescu, Florin Glin, Dan Ispas Adaptarea cultural a MAB-II (Multidimensional Aptitude Battery) n Romnia

14 29

43 58 75

MRU n practic Ctlina Amihiei Datele biografice n selecia profesional ntre predicie i abuz Despre metod Rbert Balzsi Verificarea invarianei msurtorilor prin utilizarea modelelor CFA Recenzii i Note Bibliografice DELIA VRG (2007). Decizie i schimbare organizaional. Timioara: Editura Universitii de Vest din Timioara (Coralia Sulea) EUGEN AVRAM (Editor) (2008). Psychology in a Positive World. Resources for Personal, Organizational, and Social Development. Bucureti: Editura Universitii din Bucureti (Roxana Vaida) MARIAN POPA (2008). Introducere n psihologia muncii. Iai: Editura Polirom (Mihalea Popa-Craif) HORIA D. PITARIU & MIHAELA POPA-CRAIF (2009). Analiza psihologic a muncii. Proiectarea fielor de post. Bucureti: Colegiul Psihologilor din Romnia, Comisia de Psihologia Muncii, Organizaional i Transporturi n colaborare cu Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional (Claudia Rus) HORIA D. PITARIU, MIHAELA POPA-CRAIF & IOAN RADU (2009). Selecia personalului i evaluarea psihologic periodic. Bucureti: Colegiul Psihologilor din Romnia, Comisia de Psihologia Muncii, Organizaional i Transporturi n colaborare cu Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional (Claudia Rus) Informaii Conferina Naional de Psihologie Industrial i Organizaional, Ediia a IX-a, 5-7 Iunie 2009, Cluj-Napoca

88

96

101

103 105

107

108

111

Human Resources Psychology Volume 7, no. 1, 2009

SUMMARY

Editorial Ivan T. Robertson Global economic crisis: A role for work and organisational psychology

Studies and Research Jacque Leplat The error as a defect and as a mean of controlling the activity in work situation Andrea Budean, Horia D. Pitariu The relationship between trust in manager and the attitude towards change in the context of an international merger Coralia Sulea, Horia D. Pitariu, Laureniu Maricuoiu Construction and validation of the Scale for the Evaluation of the Perception of Counterproductive Behaviors in Organizations (EPCBO) Delia Vrg, Ctlina Zaboril, Coralia Sulea, Laureniu Maricuoiu Roumanian adaptation of Utrecht Work Engagement Scale: The examination of validity and reliability Drago Iliescu, Florin Glin, Dan Ispas Cultural adaptation of MAB-II (Multidimensional Aptitude Battery) in Romania

14 29

43 58 75

HRM in practice Ctlina Amihiei Biographical data in selection- between prediction and abuse About Methods Rbert Balzsi Verifying the measurements invariance using the CFA models Book Reviews and Bibliographical Notes DELIA VRG (2007). Decision and Organizational Change. Timioara: Editura Universitii de Vest din Timioara (Coralia Sulea) EUGEN AVRAM (Editor) (2008). Psychology in a Positive World. Resources for Personal, Organizational, and Social Development. Bucureti: Editura Universitii din Bucureti (Roxana Vaida) MARIAN POPA (2008). Introduction to Work Psychology. Iai: Editura Polirom (Mihalea Popa-Craif) HORIA D. PITARIU & MIHAELA POPA-CRAIF (2009). Psychological work analysis. Designing job descriprions and job specifications. Bucureti: Romanian College of Psychologists, the Commission for Work, Organizational and Transport Psychology in collaboration with the Association of Industrial and Organizational Psychology (Claudia Rus) HORIA D. PITARIU, MIHAELA POPA-CRAIF & IOAN RADU (2009). Personnel selection and periodic psychological evaluation. Bucureti: Romanian College of Psychologists, the Commission for Work, Organizational and Transport Psychology in collaboration with the Association of Industrial and Organizational Psychology (Claudia Rus) Information National Conference of Industrial and Organizational Psychology, IXth Edition, 5-7 June, Cluj Napoca

88

96

101

103 105

107

108

111

La Psychologie de Ressources Humaines er Volume 7, 1 numro, 2008

SOMMAIRE

Editoriale Ivan T. Robertson Crise conomique mondiale: Un rle pour la psychologie du travail et industrielle

Etudes et recherches Jacque Leplat Lerreur comme dfaut et moyen de contrle de lactivit en situation de travail Andrea Budean, Horia D. Pitariu La relation entre la confiance dans le gestionnaire et l`attitude envers le changement dans le contexte d`une acquisition internationale Coralia Sulea, Horia D. Pitariu, Laureniu Maricuoiu Construction et validation de l`echelle pour l`valuation de la perception des comportements contraproductifs dans les organizations (EPCBO) Delia Vrg, Ctlina Zaboril, Coralia Sulea, Laureniu Maricuoiu Roumain adaptation de l`echelle d` Utrecht pour la participation au travail: L`examen de la validit et de la fidlit Drago Iliescu, Florin Glin, Dan Ispas L`adaptation culturelle de MAB-II (Multidimensional Aptitude Battery) en Roumanie

14 29

43 58 75

MRU en practique Ctlina Amihiei Le data biographiques de la slection professionnelle- entre la prvision et labus Mthodologie Rbert Balzsi Vrification de l`invariance des measures en utilisant les CFA modles Recensions et notes bibliographiques DELIA VRG (2007). Dcision and le changement organisationnell. Timioara: Editura Universitii de Vest din Timioara (Coralia Sulea) EUGEN AVRAM (Editor) (2008). Psychologie dans un monde positif. Ressources pour le dveloppment personnel, organizationnel et social. Bucureti: Editura Universitii din Bucureti (Roxana Vaida) MARIAN POPA (2008). Introduction la Psychologie du Travail. Iai: Editura Polirom (Mihalea Popa-Craif) HORIA D. PITARIU & MIHAELA POPA-CRAIF (2009). Analise psychologique du travail. Concevoir des descriptions d`emploi. Bucureti: Le Collge des Psychologues de la Roumanie, la Commission pour la Psychologie du travail, d`organization et des Transports, en collaboration avec l`Association de Psychologie Industrielle et Organisationelle (Claudia Rus) HORIA D. PITARIU, MIHAELA POPA-CRAIF & IOAN RADU (2009). Slection du personnel et l`valuation psychologique priodique. Le Collge des Psychologues de la Roumanie, la Commission pour la Psychologie du travail, d`organization et des Transports, en collaboration avec l`Association de Psychologie Industrielle et Organisationelle (Claudia Rus) Renseignements Confrence Nationale de la Psychologie Industrielle et Organisationnelle, IXme Edition, 5-7 Juin, Cluj Napoca

88

96

101

103 105

107

108

111

Criza economic global: Un rol pentru psihologia muncii i industrial


Ivan T. Robertson Robertson Cooper Ltd & Leeds University Business School, UK

Psihologia muncii i industrial a devenit o disciplin la nivel mondial cu un anumit grad de influen. Societile psihologice din toate rile dezvoltate importante au subgrupuri de profesioniti care sunt orientai spre aplicarea psihologiei oamenilor n cadrul mediului lor de munc iar, n prezent, nu exist nici o ndoial referitoare la faptul c psihologia are de adus o contribuie important. Aceast contribuie este benefic att organizaiilor- n termenii unei eficiene mbogite- ct i persoanelor care lucreaz n cadrul acestor organizaii. De exemplu, abordrile dezvoltate de ctre psihologi pentru a evalua candidaii potrivii pentru roluri diferite n cadrul unei organizaii reprezint un domeniu important care aduce beneficii organizaiei i oamenilor care lucreaz n cadrul ei. Din perspectiva organizaiei, este foarte important s se ia cea mai bun decizie cu privire la cine ar trebui s fie pstrat din varietatea disponibil de candidai. Este foarte clar c alegerea unor candidai mai potrivii confer beneficii semnificative organizaiei prin intermediul performanei crescute- se tie de zeci de ani c o bun selecie de personal poate aduce contribuie economic major (e.g. Schmidt & Hunter, 1998). Din perspectiva candidailor, potrivirea cu un post de munc care este pe msura aptitudinilor lor ofer bazele unei viei profesionale satisfctoare i agreabile. Contribuia psihologiei muncii i organizaionale nu este limitat la selecia i evaluarea personalului, cu toate c pentru muli practicieni acestea reprezint cel mai important domeniu al practicii lor. Alte domenii care sunt de asemenea importante, includ: calitatea vieii ocupaionale, designul postului i al muncii, instruire profesional i dezvoltare. Asemenea multor societi psihologice, Societatea Psihologic Britanic (prin intermediul Diviziei sale de Psihologie Ocupaional) identific domeniile majore ale practicii i expertizei psihologilor muncii i organizaionali. Acestea sunt: Interaciunea Om-Main; Designul mediilor i al muncii: Sntate i Siguran; Selecia i evaluarea personalului; Aprecierea performaelor profesionale i dezvoltarea carierei; Consilierea i dezvoltarea personal; Instruirea profesional; Relaiile i motivarea angajailor;

Adresa de coresponden:
6

Editorial Dezvoltarea i schimbarea organizaional. Trecerea n revist a acestor arii de practic arat foarte clar c n actualele i excepional provocatoarele condiii economice, psihologia muncii i organizaional are de adus o contribuie important- dar sugereaz de asemenea c accentul i natura ontribuiei poate s fie foarte diferit de cea din condiiile normale (i.e. cnd condiiile economice sunt rezonabil favorabile). n scopul examinrii potenialei contribuii a psihologiei n climatul economic actual, a dori s utilizez un simplu set de categorii n comparaie cu cele opt arii de practic menionate anterior i s utilizez un sistem foarte simplu cu trei categorii pentru a descrie tipurile de contribuie pe care psihologii le pot aduce: compoziie (e.g. schimbarea compoziiei oamenilor n cadrul forei de munc prin procesele de seleciei, relocare i plasare pe posturi de munc); dezvoltare (i.e. dezvoltarea oamenilor care sunt deja o parte a forei de munc prin intermediul instruirii profesionale, coaching-ului, feedback-ului i a altor activiti de dezvoltare); i inginerie situaional (i.e. reingineria situaiei n care oamenii lucreaz prin redesignul postului de munc i al muncii, schimbri n management i supervizare i schimbare organizaional). Aceste trei arii acoper toate tipurile principale de intervenii pe care oricine care lucreaz cu oameni n organizaii ar putea s le fac. Pe lng focalizarea pe aceste trei arii generice a dori s insist asupra a ceea ce consider c este cea mai important arie pentru psihologia muncii n condiii economice dificile- i anume sntatea psihologic i implicarea angajailor. De ce sntatea psihologic i implicarea angajailor sunt particular importante pentru psihologi n condiii economice provocatoare? Cnd economia este pus la ncercare, este inevitabil ca nivelul de solicitare i presiune a oamenilor la locul de munc s creasc - aceasta nseamn c meninerea unor nivele ridicate ale sntii psihologice devine cea mai important pentru oameni. Psihologii au un rol major de jucat n ceea ce privete acest aspect. Pentru organizaii, sntatea psihologic i implicarea angajailor sunt de asemenea critice din mai multe motive. n primul rnd, angajatorii au datoria de a se ngriji de angajaii lor i trebuie s fie chiar mai contiincioi n grija fa de angajaii lor cnd solicitrile sunt crescute dar este de asemenea clar faptul c organizaiile sunt mult mai eficiente cnd angajaii lor au nivele crescute ale sntii psihologice (vezi Robertson, 2008 ; Robertson & Flint-Taylor, 2009) i sunt deplin implicai (vezi Macleod & Bradz, 2008). Implicarea angajailor a devenit un aspect important pentru cei mai muli angajatori iar directorii de resurse umane din rile dezvoltate se strduie s gseasc modaliti eficiente de asigurare a unei fore de munc implicate. Acest interes privind implicarea n munc este alimentat de rezultatele unor studii care au artat c nivelele de implicare n munc din cadrul multor organizaii nu sunt crescute. De exemplu, Towers Perrin realizeaz sondaje precise referitoare la nivelele de implicare la scal larg. Rezultatele din Studiul Forei de Munc Globale (Towers Perrin, 2008), realizat n 2007-2008, au artat c: Numai 21% dintre cei 90000 de angajai n 18 ri au fost pe deplin implicai; n UK acest nivel a fost de 14% (cu toate c este sczut, acest procent este similar cu cel al altor ri europene); Nivelele cele mai sczute ale implicrii au fost nregistrate n Japonia (3%), Hong Kong (5%) i Coreea de Sud (8%). Nivelele cele mai mari ale implicrii au fost nregistrate n Mexic (54%), Brazilia (37%) i India (36%). Dovada c nivelele de implicare sunt importante pentru organizaii este constrngtoare. Unul dintre cele mai mari studii (Harter, Schmidt & Hazes, 2002) a inclus aproximativ 8000 de uniti de afaceri din cadrul a 36 de companii i a artat c implicarea/ sntatea psihologic au corelat cu indicatori critici ai unitii de afaceri, incluznd concediul medical, satisfacia consumatorului, productivitatea i fluctuaia angajailor. Un aspect important pe care psihologii trebuie s l neleag privete relaia dintre sntatea psihologic i implicarea angajailor. De fapt, cu toate c exist un consens n ceea ce privete tipul factorilor inclui n implicarea angajailor, exist neclariti n ceea ce privete definirea i msurarea acesteia. n general, itemii din cele mai multe chestionare privind implicarea se concentreaz pe aspecte ale implicrii care sunt cel mai evident asociate cu comportamentul pozitiv al angajatului i acoper concepte psihologice stabilite, cum ar fi comportamentul cetenesc (e.g. Organ & Paine, 1999) i angajamentul organizaional (e.g. Meyer, 1997). De exemplu Scala Utrecht

a implicrii n munc (Schaufeli i colab., 2002) se concentreaz pe trei factori: vigoare, dedicaie i absorbie. Auditul la locul de munc Gallup (vezi Harter i colab., 2002) se focalizeaz pe factori cum ar fi claritatea- a cunoate ceea ce se ateapt, i control (input & oportunitate). Aceste concepte reflect o orientare spre aspectele angajrii care sunt direct implicate n determinarea comportamentului pozitiv al angajatului. De asemenea, ele reflect o orientare spre Implicarea atent - i.e. factori care sunt de interes principal angajatorilor i organizaiilor din moment ce descriu comportamentul pozitiv al angajatului. n plus fa de orientarea spre implicarea atent, multe dintre chestionarele de implicare includ de asemenea i civa itemi care sunt centrai pe sntatea psihologic a angajatului- dar nu permit o distincie ntre sntatea psihologic a angajatului i factorii implicrii atente. Din perspectiv psihologic, aceast orientare considerabil asupra sntii psihologice este important i reflect mai bine o imagine complet a implicrii n munc - Implicarea deplin. Conceptul de implicare deplin cuprinde att aspectele implicrii atente care descrie comportamentul pozitiv al angajatului, ct i sntatea psihologic a angajatului. Cred c este important ca psihologii s utilizeze conceptul de implicare deplin care msoar att factorii implicrii atente cum ar fi comportamentul cetenesc i angajamentul angajatului (care sunt uor de recunoscut de ctre angajatori ca fiind importante), ct i aspectul sntii psihologice care reflect implicarea deplin. Cercetrile confirm faptul c sntatea psihologic a angajatului este important att pentru angajat, ct i pentru organizaie. n cazul angajailor, sntatea psihologic este relaionat cu rezultate individuale importante, incluznd o serie de aspecte ale sntii mentale i fizice; nivele sczute ale sntii psihologice sunt relaionate cu o sntate precar. Impactul efectelor muncii asupra individului a fost pe deplin raportat de ctre cercettori (vezi Cooper & Quick, 1999). n UK, o serie de cercetri (e.g. Ferrie i colab., 2005; Griffin i colab., 2007) au examinat relaia dintre condiiile muncii, sntatea individual i alte aspecte pe un eantion de angajai bugetari. Kuper i Marmot (2008) au examinat aceast relaia n cadrul unei cohorte de peste 10000 de funcionari civili britanici. Rezultatele au

artat c factori ai muncii, precum nivele sczute de control i autonomie au fost asociate cu un risc crescut de boli grave. Aa c, sntatea psihologic slab cauzat de factori de la locul de munc este letal angajailor. Alte studii (e.g. Cohen i colab., 2006) au evideniat relaii ntre sntatea psihologic slab i bolile fizice minore, cum ar fi rceli obinuite. n schimb, nivele crecute ale sntii psihologice sunt asociate cu o serie de efecte pozitive. Oamenii care au o sntate psihologic bun sunt mai puin probabil s perceap evenimentele ambigue ca fiind amenintoare (Seidlitz & Diener, 1993; Seidlitz i colab., 1997). Procesarea evenimentelor neutre sau ambigue ca fiind amenintoare este aproape nefolositoare ntrun context organizaional n care are loc o schimbare, de exemplu. Rezultatele arat de asemenea c feedback-ul nefavorabil este vzut ca fiind mai dureros de ctre oamenii care au o sntate psihologic slab iar feedback-ul pozitiv produce mai multe beneficii oamenilor cu o sntate psihologic bun. Persoanele cu o sntate psihologic slab utilizeaz de asemenea tactici interpersonale care implic mai mult ceart (vezi de exemplu, Larsen & Ketelar, 1991; Derryberry & Read, 1994). Pe de alt parte, persoanele cu o sntate psihologic bun nva i rezolv probleme mai eficient, sunt mult mai entuziasmate n ceea ce privete schimbarea, relaioneaz cu alii pozitiv i accept schimbarea mult mai uor. Este dificil s ne gndim la un alt set de caracteristici, excluznd deprinderile specifice muncii, care s fie mai important pentru succesul unei organizaii. Rolul psihologilor n promovarea suportului angajailor i sprijinirea lor s neleag i s ating beneficiile implicrii depline este mai critic ca niciodat, dat fiind climatul economic actual. Psihologii au un rol n toate cele trei arii menionate anterior (compoziie, dezvoltare i inginerie situaional). Referitor la compoziia forei de munc, psihologii pot contribui prin a stabili dac angajaii sunt potrivii solicitrilor pe care rolurile lor le vor ridica, fcnd recomandri organizaiilor n ceea ce privete potrivirea caracteristicilor angajatului (personalitate i aptitudini) cu solicitrile rolului. n ceea ce privete dezvoltarea, exist o literatur de specialitate crescnd privind psihologia pozitiv i dezvoltarea rezilienei (e.g. Tugade & Frederickson, 2004;Yehuda i colab., 2006). Pe baza acestei literaturi, psihologii pot

Editorial elabora programe de instruire profesional eficiente care ntresc reziliena angajailor astfel nct ei s poat sa fac fa mai bine stresului i efectelor negative ale rolurilor lor. n final, cnd vine vorba de situaiile n care oamenii i desfoar activitatea de munc, psihologii, bazndu-se pe extensiva literatura de specialitate privind designul postului de munc i al muncii (e.g. Bond & Bunce, 2001), pot ajuta organizaiile s promoveze posturi de munc sntoase pentru angajaii lor.
emotional states. Journal of Personality and Social Psychology, 61, 132-140. Meyer, J. (1997). Organizational commitment, In C.L. Cooper and I.T. Robertson (Eds) International Review of Industrial and Organizational Psychology, 12, Chichester: John Wiley and Sons Ltd. Organ, D.W. and Paine, J.B. (1999). A new kind of performance for industrial and organisational psychology: Recent contributions to the study of organisational citizenship behaviour, In C.L. Cooper and I.T. Robertson (Eds) International Review of Industrial and Organizational Psychology, 14, Chichester: John Wiley and Sons Ltd. Robertson, I.T. (2007). Using Business Psychology to close the Well-being Gap. Selection and Development Review, Vol. 23, No. 4 Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. and Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66, 701-716. Schmidt, F.L. and Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, 262-274. Seidlitz, L. and Diener, E. (1993). Memory for positive versus negative events: Theories for the differences between happy and unhappy persons. Journal of Personality and Social Psychology, 64, 654-664. Seidlitz, L., Wyer, R.S. and Diener, E. (1997). Cognitive correlates of subjective well-being: The processing of valenced life events by happy and unhappy persons. Journal of Research in Personality, 31, 240-256. Towers Perrin (2008). Global workforce study. http://www.towersperrin.com Tugade, M.M. and Fredrickson, B.L. (2004). Resilient individuals use positive emotions to bounce back from negative emotional experiences. Journal of Personality and Social Psychology, 86, 320333. Yehuda, R., Flory, J. Southwick, S. and Charney, D. (2006). Developing an Agenda for Translational Studies of Resilience and Vulnerability Following Trauma Exposure. Annals of the New York Academy of Science, 1071: 379396.

Bibliografie Bond, F.W. and Bunce, D. (2001). Job Control Mediates Change in a Work Reorganization Intervention for Stress Reduction. Journal of Occupational Health Psychology, 6, 290-302. Cohen, S., Alper, C. M., Doyle, W. J., Treanor, J. J, Turner, R. B. (2006). Positive Emotional Style Predicts Resistance to Illness After Experimental Exposure to Rhinovirus or Influenza A Virus. Psychosomatic Medicine, 68, 809-815. Cooper, C.L. and Quick, J. (1999). Stress and Strain. Oxford: Health Press. Derryberry, D. and Read, M. A. (1994). Temperament and attention: orienting toward and away from positive and negative signals. Journal of Personality and Social Psychology, 68, 1128-1139. Ferrie, J.A., Shipley, M.J., Newman, K., Stansfeld, S.A. & Marmot, M. (2005). Self-reported job insecurity and health in the Whitehall II study: potential explanations of the relationship. Social Science & Medicine, 60, 15931602. Griffin, J.M., Greiner, B.A., Stansfeld, S.A. & Marmot, M. (2007). The effect of selfreported and observed job conditions on depression and anxiety symptoms: a comparison of theoretical models. Journal of Occupational Health Psychology, 12, 334349. Harter, J.K, Schmidt, F.L. and Hayes, T., L. (2002). Business unit level outcomes between employee satisfaction, employee engagement and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 268-279. Kuper, H. & Marmot, M. (2008). Job strain, job demands, decision latitude, and risk of coronary heart disease within the Whitehall II study. Journal of Epidemiological Community Health, 57, 147153. Larsen, R. J. and Ketelar, T. (1991). Personality and susceptibility to positive and negative

Traducerea: Claudia Rus

Global economic crisis: A role for work and organisational psychology


Ivan T. Robertson Robertson Cooper Ltd & Leeds University Business School, UK

Adresa de coresponden:

Work and organisational psychology has established itself as a worldwide discipline with some degree of influence. The psychological societies in all of the major developed countries have subgroups of professionals who are focused on the application of psychology to people in their work environment and there is no doubt that psychology has a major contribution to make. This contribution is of benefit to both organisations in terms of improved effectiveness and to the people who work within the organisations. For example, the approaches developed by psychologists, to assess candidates suitability for different roles in an organisation is one important area that brings benefits to both the organisation and the people who work within it. From the organisations perspective it is clearly important to make the best choice of who to appoint, from the available field of candidates. It is very clear that selecting more suitable candidates confers significant benefits to the organisation by way of improved performance and it has been know for decades that better personnel selection can make a major economic contribution (e.g. Schmidt and Hunter, 1998). From the perspective of candidates being matched with a job that is commensurate with their abilities provides the basis for a satisfying and enjoyable working life. The contribution of work and organisation psychology is not limited to personnel selection and assessment, although for many practitioners this is the most important area of practice. Other areas are also important, including: the quality of working life; job and work design, training and development. Like many psychological societies, the British Psychological Society (through its Division of Occupational Psychology) identifies the major areas of practice and expertise for work and organisational psychologists. These are: Human-Machine Interaction; Design of Environments and Work: Health and Safety; Personnel Selection and Assessment; Performance Appraisal and Career Development; Counselling and Personal Development; Training; Employee Relations and Motivation;

10

Editorial Organisational Development and Change. Reviewing these areas of practice makes it clear that in the current, exceptionally challenging economic conditions, work and organizational psychology has a particularly important contribution to make but it also suggests that the emphasis and nature of the contribution may be very different from normal times (i.e. when economic conditions are reasonably favourable). To examine the potential contribution of psychology in the current climate I would like to use a simpler set of categories than the eight areas of practice noted above and use a very simple three category system to describe the types of contribution that psychologists can make: composition (e.g. changing the composition of people in the work force, through selection processes, redeployment and job placement); development (i.e. developing the people who are already part of the workforce, through training, coaching, feedback and other development activities); and situational engineering (i.e. re-engineering the situation that people work in through job and work redesign, changes in management and supervision and organizational change). These three areas cover all of the main types of interventions that anyone working with people in organizations could hope to make. In addition to focusing on these three generic areas I would also like to focus on what I believe to be the most important area for psychological work in difficult economic times that of employee well-being and engagement. Why is employee well-being and engagement particularly important for psychologists in challenging economic times? When the economy is challenged it is inevitable that the level of demand and pressure on people in the workplace increases this means that maintaining good levels of psychological well-being becomes even more important for people. Psychologists have a major role to play in this. For organizations, psychological well-being and employee engagement are also critical, for several reasons. First, employers have a duty of care towards their employees and will need to be even more conscientious in caring for their employees when demands are increased but it is also clear that organizations are more effective when their employees have higher levels of psychological well-being (see Robertson, 2008; Robertson and Flint-Taylor, 2009) and are fully engaged (see Macleod and Brady 2008). Employee engagement has become an important issue for most employers and HR Directors across the developed world are striving to find effective ways of ensuring an engaged workforce. This interest in engagement is fuelled by findings that levels of engagement in many organizations are not particularly high. For example, Towers Perrin conduct regular surveys of engagement levels on a global. Findings from their 2007-08 Global Workforce Study (Towers Perrin, 2008) revealed: Only 21% of workers across 90,000 employees in 18 countries were fully engaged; Within the UK this level was 14% (although low, this is similar to other European countries); Lowest levels of engagement were found in Japan (3%), Hong Kong (5%) and South Korea (8%). Highest engagement levels were found in Mexico (54%), Brazil (37%) and India (36%). The evidence that engagement levels are important for organizations is compelling. One of the largest studies (Harter, Schmidt and Hayes, 2002), covered Nearly 8,000 separate business units in 36 companies and revealed that engagement/well-being correlated with critical business-unit indicators, including sickness-absence, customer satisfaction, productivity and employee turnover. An important issue for psychologists to understand concerns the relationships between psychological well-being and employee engagement. In fact, although there is some broad agreement about the type of factors included in employee engagement there is also lack of clarity about its definition and measurement. In general, the items in most engagement surveys focus on the aspects of engagement that are most obviously related to positive employee behaviour and cover established psychological concepts, such as organizational citizenship (e.g. Organ and Paine, 1999) and organizational commitment (e.g. Meyer, 1997). For example, the Utrecht Work Engagement Survey (Schaufelli et al., 2002) concentrates on three factors: vigour, dedication and absorption. The Gallup Workplace Audit (see Harter et al., 2002) focuses on factors such as

11

clarity knowing whats expected and control (input & opportunity). These concepts reflect a focus on the aspects of engagement that are likely to be most directly involved in driving positive employee behaviour. As such, they reflect a focus on Narrow Engagement i.e. the factors that are of most direct interest to employers and organizations, since they describe positive employee behaviour. In addition to this focus on narrow engagement many engagement questionnaires also include at least a few items that focus on employee psychological well-being but by and large they do not distinguish between employee psychological well-being and the narrow engagement factors. From a psychological perspective this wider focus on psychological well-being is important and better reflects a more rounded view of engagement Full Engagement. The concept of full engagement covers both the aspects of narrow engagement that describe positive employee behaviour and underlying employee psychological well-being. I believe that it is important for psychologists to utilize the concept of full engagement, which measures both the narrow engagement factors such as organizational citizenship and employee commitment (which are easily recognized by employers as important) and the aspect of psychological well-being that reflect full engagement. Research confirms that employee psychological well-being is important for both the employee and the organization. For employees psychological well-being is linked to important individual outcomes, including a range of mental and physical health issues, with lower levels of psychological well-being linked to poorer health. The impact of job strain on the individual has been heavily reported by researchers (see Cooper and Quick, 1999). In the UK a series of research studies (e.g. Ferrie et al., 2005; Griffin et al., 2007) have explored the relationships between job conditions, individual health and other outcomes in a study of government employees. Kuper and Marmot (2008) looked at a cohort of over 10,000 British Civil servants. The results revealed that factors in the job, such as low levels of control and autonomy, were associated with an increased risk of serious illness. So, low psychological well-being caused by workplace factors is literally deadly for employees. Other studies (e.g. Cohen et al., 2006) have shown links with minor physical illnesses, such as the common cold. By contrast, high levels of psychological

well-being are associated with a range of positive outcomes. People with higher levels of psychological well-being are less likely to see ambiguous events as threatening (Seidlitz and Diener, 1993; Seidlitz et al., 1997). Processing neutral or ambiguous events as threatening is most unhelpful in an organisational setting where change is taking place, for instance. Evidence also shows that unfavourable feedback is seen as more hurtful by people with lower psychological well-being and positive feedback produces more benefits for people with higher psychological well-being. People with lower psychological well-being also use more contentious interpersonal tactics (see for example, Larsen and Ketelar, 1991; Derryberry and Read, 1994). On the other hand, people with higher levels of psychological well-being learn and problem solve more effectively, are more enthusiastic about change, relate to others more positively and accept change more readily. It is difficult to think of another set of characteristics, apart from job-specific skills, that are more important to an organisations success. The role of psychologists in providing support for employers and helping them to understand and achieve the benefits of full employee engagement is more critical than ever in the current economic climate. Psychologists have a role in all three areas mentioned above (composition, development and situational engineering). In relation to the composition of the workforce psychologists can help to ensure that employees are wellsuited to the demands that their roles will place on them by advising organisations on matching the employees characteristics (personality and abilities) with the demands of the role. In terms of development, there is a growing research literature on positive psychology and the development of resilience (e.g. Tugade and Fredrickson, 2004; Yehuda et al., 2006). Psychologists can draw on this literature to develop effective training programmes that build resilience in employees so that they can cope effectively with the stresses and strains of their roles. Finally, when it comes to the situation that people work in, psychologists can help by drawing on the extensive literature on job and work design (e.g. Bond and Bunce, 2001) to help organisations to provide psychologically healthy jobs for employees.

12

Editorial
References Bond, F.W. and Bunce, D. (2001). Job Control Mediates Change in a Work Reorganization Intervention for Stress Reduction. Journal of Occupational Health Psychology, 6, 290-302. Cohen, S., Alper, C. M., Doyle, W. J., Treanor, J. J, Turner, R. B. (2006). Positive Emotional Style Predicts Resistance to Illness After Experimental Exposure to Rhinovirus or Influenza A Virus. Psychosomatic Medicine, 68, 809-815. Cooper, C.L. and Quick, J. (1999). Stress and Strain. Oxford: Health Press. Derryberry, D. and Read, M. A. (1994). Temperament and attention: orienting toward and away from positive and negative signals. Journal of Personality and Social Psychology, 68, 1128-1139. Ferrie, J.A., Shipley, M.J., Newman, K., Stansfeld, S.A. & Marmot, M. (2005). Self-reported job insecurity and health in the Whitehall II study: potential explanations of the relationship. Social Science & Medicine, 60, 15931602. Griffin, J.M., Greiner, B.A., Stansfeld, S.A. & Marmot, M. (2007). The effect of selfreported and observed job conditions on depression and anxiety symptoms: a comparison of theoretical models. Journal of Occupational Health Psychology, 12, 334349. Harter, J.K, Schmidt, F.L. and Hayes, T., L. (2002). Business unit level outcomes between employee satisfaction, employee engagement and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 268-279. Kuper, H. & Marmot, M. (2008). Job strain, job demands, decision latitude, and risk of coronary heart disease within the Whitehall II study. Journal of Epidemiological Community Health, 57, 147153. Larsen, R. J. and Ketelar, T. (1991). Personality and susceptibility to positive and negative emotional states. Journal of Personality and Social Psychology, 61, 132-140. Meyer, J. (1997). Organizational commitment, In C.L. Cooper and I.T. Robertson (Eds) International Review of Industrial and Organizational Psychology, 12, Chichester: John Wiley and Sons Ltd. Organ, D.W. and Paine, J.B. (1999). A new kind of performance for industrial and organisational psychology: Recent contributions to the study of organisational citizenship behaviour, In C.L. Cooper and I.T. Robertson (Eds) International Review of Industrial and Organizational Psychology, 14, Chichester: John Wiley and Sons Ltd. Robertson, I.T. (2007). Using Business Psychology to close the Well-being Gap. Selection and Development Review, Vol. 23, No. 4 Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. and Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66, 701-716. Schmidt, F.L. and Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, 262-274. Seidlitz, L. and Diener, E. (1993). Memory for positive versus negative events: Theories for the differences between happy and unhappy persons. Journal of Personality and Social Psychology, 64, 654-664. Seidlitz, L., Wyer, R.S. and Diener, E. (1997). Cognitive correlates of subjective well-being: The processing of valenced life events by happy and unhappy persons. Journal of Research in Personality, 31, 240-256. Towers Perrin (2008). Global workforce study. http://www.towersperrin.com Tugade, M.M. and Fredrickson, B.L. (2004). Resilient individuals use positive emotions to bounce back from negative emotional experiences. Journal of Personality and Social Psychology, 86, 320333. Yehuda, R., Flory, J. Southwick, S. and Charney, D. (2006). Developing an Agenda for Translational Studies of Resilience and Vulnerability Following Trauma Exposure. Annals of the New York Academy of Science, 1071: 379396.

Traducerea: Claudia Rus

13

Lerreur comme dfaut et moyen de contrle de lactivit en situation de travail Jacques Leplat LEcole Pratique des Hautes Etudes
1 1

Abstract In activity, the error is often evaluated in a negative manner, as the absence of succes. But the error may also have a positive role in that it reveals the characteristics of the activity: so, its knowledge can be a way to control the action, as shown, in particular, the regulatory model for which the action is regulated based on differences in purpose. It is precisely from this model that will be organized this paper. It sugests this can be a framework for analysing the error by showing the work of particular significance. The introduction refers to some general knowledge on the study of error. The second chapter justifies the need to coordinate the study of error to that of activity. The following sections are organized around several themes that mark out the analysis for this coordination: setting goals, assessing the error with the issues of detection and diagnosis, the possible exploitation of the error. A final section addresses the role of the operator characteristics in the production and the management of the error. The conclusion discusses the interest of exploiting the dual character of error for the analysis of activity and on how this exploitation. Key words: psychology, ergonomics, reliability, error, activity analysis, regulation, objective, diagnosis, competences Rsum Dans lactivit, lerreur est souvent value de manire ngative, comme labsence de russite. Mais lerreur peut avoir aussi un rle positif dans la mesure o elle rvle des caractristiques de lactivit : sa connaissance peut donc tre un moyen de contrle de laction, comme le montre, notamment, le modle de rgulation pour lequel laction est rgle en fonction des carts son but. Cest justement partir de ce modle que sera organis cet article. Il propose ce qui pourrait constituer un cadre danalyse de lerreur en lillustrant de travaux plus particulirement significatifs. Lintroduction rappelle quelques connaissances gnrales concernant ltude de lerreur. Le second chapitre justifie la ncessit de coordonner ltude de lerreur celle de lactivit. Les parties suivantes sont organises autour de quelques thmes qui jalonnent les analyses visant cette coordination: la dfinition des buts, lvaluation de lerreur avec les questions de la dtection et du diagnostic, les exploitations possibles de lerreur. Enfin, une dernire partie aborde le rle des caractristiques de loprateur dans la production et la gestion de lerreur. La conclusion revient sur lintrt dexploiter le caractre biface de lerreur pour lanalyse de lactivit et sur les modalits de cette exploitation. Mots-cls: psychologie, ergonomie, fiabilit, erreur, analyse de lactivit, rgulation, but, diagnostic, comptences. Rezumat n cadrul activitii, eroarea este evaluat deseori ntr-o manier negativ, ca o absen a reuitei. Dar eroarea poate avea, de asemenea, un rol pozitiv n cadrul msurii, unde ea relev caracteristicile activitii: cunoaterea sa poate fi aadar un mijloc de control al aciunii, cum se arat, modelul de reglare pentru care aciunea este reglat pe baza diferenelor de scop. Articolul de fa este organizat pornind tocmai de la acest model. Se sugereaz c acest model poate constitui un cadru de analiz a erorii, ilustrnd aplicaiile de importan deosebit. Partea de introducere se refer la unele cunotine generale cu privire la studiul erorii. Cel deal doilea capitol justific necesitatea de a coordona studiul erorii cu cel al activitii. Urmtoarele seciuni sunt organizate n jurul mai multor teme care puncteaz analizele ce vizeaz aceast coordonare: stabilirea scopurilor, evaluarea erorii prin intermediul problemelor
1

Adresa de coresponden: jacques.leplat@wanadoo.fr

14

Studii i Cercetri de detecie i diagnostic, exploatrile posibile ale erorii. Ultima seciune abordeaz rolul caracteristicilor operatorului n generarea i gestionarea erorii. Concluzia aduce n discuie interesul privind exploatarea caracterului dual al erorii pentru analiza activitii i pentru modalitile acestei exploatri. Cuvinte cheie: psihologie, ergonomie, fiabilitate, eroare, analiza activitii, reglare, scop, diagnostic, competene

Le thme de lerreur a une longue histoire en psychologie du travail et en ergonomie : il intresse en effet autant la recherche que la pratique. La recherche vise modliser les mcanismes de production de lerreur, et la pratique, concevoir sa prvention, sa correction et son exploitation. Aussi lerreur tient-elle une grande place dans les tudes de formation, dergonomie et de gestion des ressources humaines. Il existe maintenant une bibliographie abondante sur ce thme. Dans le domaine qui nous intresse plus directement ici, celui de la psychologie ergonomique, on citera, titre dexemple, des textes gnraux : Hollnagel (1993), Leplat (1985, 1999), Reason (1993/90). Le socle de connaissances classiques est important et cet article sy rfrera en y ajoutant la contribution de textes divers moins connus ou plus rcents. Au cours de ces dernires annes, des usages de la notion derreur ont t parfois mis en question et il est important dessayer dapprcier les conditions dun bon usage de lerreur. Dans ce but, il faudra discuter le problme de sa dfinition et de sa place dans lanalyse du contrle de lactivit. Dans lactivit, lerreur est souvent value de manire ngative, comme labsence de russite, comme source et critre de dysfonctionnement. Mais lerreur peut avoir aussi un rle positif dans la mesure o elle rvle des caractristiques de lactivit : sa connaissance peut donc servir au contrle de laction, comme le montre, notamment, le modle de rgulation pour lequel laction est rgle en fonction des carts son but. Cest justement partir de ce modle que sera organis ce texte qui visera situer le mcanisme de production de lerreur par rapport ce modle et aux diffrentes phases de lactivit quil dfinit. Une meilleure connaissance du rle de es diffrentes phases peut contribuer amliorer la comprhension du contrle et, par l, sa conception et sa gestion. Cet article nest surtout pas une revue exhaustive des travaux concernant son objet, mais il propose, plus modestement ce qui pourrait constituer un cadre danalyse de

lerreur en lillustrant de travaux plus particulirement significatifs. Ajoutons quil nexpose quune des perspectives dtude des composantes humaines de lerreur, celle privilgie par la psychologie ergonomique. Une premire partie rappellera quelques lments de dfinition et des textes importants en matire de mthodologie. Une deuxime partie soulignera lintrt de coordonner lanalyse de lerreur celle de lactivit : elle exposera quelques types danalyse qui sy sont employs et proposera un mode dorganisation du reste de larticle. Les parties suivantes aborderont les questions lies aux buts, lvaluation et lexploitation des erreurs, et enfin au rle des caractristiques de loprateur dans la gense et la production de lerreur : elles le feront en rapport avec le contrle des activits impliques. I. RAPPELS SUR LA DFINITION ET LA MTHODOLOGIE Cet article ntant pas un article dinitiation sur lerreur et les problmes quelle pose, le lecteur peu averti ne peut tre que renvoy des rfrences de base, comme celles cites ci-dessus, o il trouvera des exposs systmatiques. Cette premire partie introductive se contentera de rappeler et de commenter succinctement des questions lies la dfinition de lerreur, puis dvoquer, titre dexemples, quelques problmes mthodologiques partir de textes souvent peu connus. 1. Sur la dfinition de lerreur Le mot d'erreur fait partie du langage courant: il est trs largement employ, notamment dans les expressions comme faire une erreur, commettre une erreur, avoir t victime d'une erreur, etc. Qu'entend-on gnralement par l? N'avoir pas fait ce qu'il fallait faire, ce qu'on devait faire, ce qu'on voulait faire. Chacune de ces expressions rvle des traits de l'erreur qu'on trouvera explicits dans des pages qui suivent.

15

Une erreur est un vnement qui introduit une rupture dans le droulement d'un processus. En effet, tout processus, comme toute activit, n'est pas planifi pour faire des erreurs. L'erreur reprsente un vnement non souhait, indsirable, qui appellera une correction ou une intervention qui empche sa reproduction. La notion d'erreur est lie celle d'cart, cart ce qui tait attendu, prvu, souhait. Mais il ne s'agit pas de n'importe quel cart, car il est des carts qui ne sont pas des erreurs. L'cart entre la temprature du jour et la normale saisonnire pour le mme jour n'est pas une erreur. En revanche, l'cart entre cette temprature et la prvision du mtorologiste est, lui, une erreur. En effet, un des termes de la comparaison qui dfinit l'cart a t fix par une personne et dpend d'elle. La temprature extrieure ne dpend pas du mtorologiste, mais est tablie par lui, avec une certaine intention: pour vrifier une hypothse, pour servir au public, par exemple. Cet cart donne une signification une action humaine, mme s'il ne dpend pas uniquement de celle-ci. Comme l'ont bien not Senders et Moray (1991), l'erreur n'est pas observable, mais elle doit tre infre partir d'observations (p. 19). Aussi, quand on parle d'erreur, faut-il toujours fixer le terme de rfrence et rpondre la question, cart ou erreur par rapport quoi? Les discussions sur l'erreur sont souvent des discussions ambigus parce que les interlocuteurs n'utilisent pas le mme terme de rfrence, la mme norme, pour dfinir l'erreur. Tout dbat sur l'erreur devrait tre prcd d'un dbat sur la norme, ou, si l'on n'aime pas ce mot, sur la rfrence partir de laquelle on la dfinit : il sera revenu sur ce point dans la partie III. 2. Mthodologies gnrales pour l'tude de l'erreur Il serait difficile de passer ici sous silence les travaux de Kirwan (1998). Dans plusieurs publications, cet auteur s'est attach dresser un inventaire et une valuation des techniques d'tude de l'identification de l'erreur humaine pour l'estimation du risque. Son long article (Kirwan, 1998, 1 et 2 partie) constitue une revue documentaire des tudes du domaine en mme temps qu'un expos de sa propre mthodologie. Inspires de mthodes diverses, ses analyses dtailles sont susceptibles d'tre exploites dans des

dmarches varies. On retiendra la distinction par Kirwan (1998/1) de "trois composantes majeures d'une erreur: le mode externe de l'erreur, c'est--dire la manifestation externe de l'erreur (ex.: fermeture de la mauvaise valve); les facteurs de mise en forme de l'activit ("performance shaping factors") qui influencent la vraisemblance de l'occurrence de l'erreur (qualit de l'interface de l'oprateur, pression temporelle, formation, etc.); le mcanisme psychologique de l'erreur, c'est--dire la manifestation "interne" de l'erreur (comment l'oprateur s'est tromp, en termes psychologiquement significatifs, ex.: dfaillance de mmoire, dfaillance du schma de reconnaissance, etc.)" (p. 157). De l'examen approfondi des mthodes d'analyse recenses, Kirwan conclut que ces mthodes ont des caractristiques varies, chacune possdant son propre champ de pertinence. D'o l'ide de constituer un cadre gnral d'analyse qui organise ces mthodes en vue de leur mise en uvre dans des situations diverses. Ce cadre d'analyse est dit HERA ("Human Error Recovery Assessment", "valuation de la rcupration de l'erreur humaine"): il est expos en dtail dans Kirwan (1998/2) en rfrence un document divis en "sections fonctionnelles ou modules suivants: dfinition du champ de l'analyse et identification du champ de la tche critique (dcider quelles analyses faire et quelle profondeur); analyse de la tche; identification des erreurs fondes sur les automatismes et sur les rgles; identification des erreurs de diagnostic et de prise de dcision; analyse des erreurs commises; identification des erreurs par violation de rgle; identification des erreurs collectives et de communication; problmes d'intgration: reprsentation, quantification, rduction de l'erreur, documentation et assurance de qualit" (p. 300). Chaque module contient une grille destine guider l'analyse et suggrer des exploitations ultrieures. Ces grilles s'inspirent d'autres mthodes d'tude: par exemple, l'analyse de la tche emprunte - mais pas seulement - l'analyse hirarchique d' Annett et Duncan (1967) dcrite plus bas. Nous mentionnerons plus loin un autre exemple

16

Studii i Cercetri

relatif l'analyse des buts. La prsentation (1998/2) est illustre par une tude de cas. L'auteur discute avec pertinence l'intrt et les limites de sa dmarche. Il indique que celle-ci peut constituer une tape dans une tude plus ergonomique et plus approfondie des situations de travail. On peut joindre cette dmarche trs gnrale celle plus rcemment propose par Shorrock et al. (2001). Cette dernire a t labore dans l'optique de la conception de systme: celui auquel s'intressent plus spcialement les auteurs tant celui de la gestion du trafic arien. Il s'agit d'extraire de l'information de l'analyse des erreurs humaines et de l'exploiter pour "amliorer la rsilience l'erreur humaine" (p. 272). La dmarche consiste donc dfinir des mthodes pour identifier les erreurs, les classer, valuer leur impact et laborer les moyens de les prvenir. A cette fin a t constitu un portefeuille de mthodes qui "fournit une description de base des mthodes qui peuvent tre utilises pour l'analyse de l'erreur, couvrant les trois familles majeures de techniques: prdictives, en temps rel et rtrospectives" (p. 278). Trois tudes de cas sont prsentes qui illustrent l'usage de ce portefeuille. La consultation du livre collectif de Keyser et Leonova (2001) consacr aux recherches sur lerreur conduites dans lexRussie sovitique et dans la Russie actuelle apporte de nombreuses contributions la mthodologie de ltude des erreurs, contributions originales et peu connues du public francophone. On y trouve notamment un chapitre sur les classifications psychologiques des erreurs humaines et de nombreuses rfrences des recherches conduites sur le terrain. II. COORDINATION DE LANALYSE DE LERREUR CELLE DE LACTIVIT Pour tudier le rle de lerreur dans le contrle de lactivit, il est indispensable de coordonner lanalyse de lerreur celle de lactivit. Cette ncessit a t de plus en plus reconnue suite aux nombreuses critiques faites aux recherches o ltude de lerreur tait isole de celle des conditions dans lesquelles elle se produisait. En 1989 dj, Rasmussen mettait le souhait que les recherches relatives la notion d'erreur humaine soient fondes sur "la comprhension du comportement humain et l'interaction sociale en gnral (), non sur le fragment de

comportement appel erreur" (p. 16). On indiquera quelques travaux qui portent la marque de ce souci. Le dernier point (4), qui peut tre considr comme une conclusion de cette partie, prsentera le cadre choisi pour traiter, dans les parties suivantes, du contrle de lactivit partir de lanalyse conjointe des erreurs et de lactivit. 1. Ltude de l'erreur en rfrence l'analyse hirarchique de la tche Cette mthode d'analyse dveloppe l'origine par Annett et Duncan (1967) puis rexpose par Shepherd (2000) a t exploite dans des recherches pour l'analyse de l'erreur (par exemple, Stanton et Stevenage, 2000, et Shryane et al., 2000). L'analyse hirarchique de la tche est une analyse en termes de buts et moyens. La tche globale est dcompose sous forme d'une arborescence de niveaux de plus en plus fins. Les actions, dcrites chaque niveau sont classes dans l'une ou l'autre de cinq catgories (Stanton et Stevenage, 2000, p. 214): action (p. ex., presser un bouton, ouvrir une porte); recueil d'information (p. ex., partir d'un manuel, d'un cran); contrle (p. ex., partir d'une liste de contrle); slection (p. ex., choix d'une procdure parmi d'autres); communication d'information A chacune de ces catgories peuvent tre affects des types d'erreurs. On a donc ici la fois une mthode d'analyse et de classement. On retrouve une dmarche analogue dans l'tude de Baber et Stanton (1996). Ces mthodes semblent plus particulirement propres aux tudes de l'erreur dans la conception de produits adapts l'utilisateur, telles qu'on en rencontre notamment dans les recherches sur l'utilisabilit. 2. Ltude de lerreur en rfrence aux phases de la tche Un exemple de la coordination entre analyse de l'erreur et analyse de l'activit, et de son intrt pratique est fourni par une tude trs dtaille de Jones et al. (1998) sur les erreurs chirurgicales commises au cours d'interventions caelioscopiques sur la vsicule biliaire. La tche a d'abord t analyse avec

17

une mthode inspire de l'analyse hirarchique prsente plus haut. Douze tches ont t identifies et dcomposes en sous-tches. Les erreurs rapportes chacune de ces sous-tches ou tapes taient catgorises en deux grandes classes, ellesmmes subdivises en plusieurs sous-tches. 1. Les erreurs inter-tapes ou procdurales qui comportent les erreurs caractrises par des carts l'ordre normal des tapes (catgories 1 6, ci-dessous), par l'omission ou par le rarrangement d'tapes ralises correctement, par ailleurs. 2. Les erreurs intra-tape relatives des erreurs dans l'excution d'une tape (par exemple, raliser une opration manuelle avec trop ou trop peu de force; catgories 7 10 ci- dessous). Voici la liste des tapes: 1- tape omise; 2- tape partiellement ralise; 3tape rpte; 4- tape ajoute; 5- tape substitue une autre; 6- tape hors squence; 7- tape avec excs (de vitesse, de force, de distance, de temps, de rotation de profondeur); 8- tape avec insuffisance (de id.); 9- tape avec dfaut (de id.); 10- tape ralise avec ou sur le mauvais objet. (p. 411) Les rsultats montrent que "la majorit des erreurs enregistres taient des erreurs intra-tapes associes au contrle moteur des instruments et que celles-ci ncessitaient une correction" (p. 412). Les erreurs inter-tapes reprsentaient 39% du nombre total d'erreurs. Les erreurs taient ultrieurement analyses plus prcisment en fonction des problmes intressant directement les chirurgiens. Des tableaux rsument les rsultats essentiels dont les auteurs tirent un certain nombre d'interprtations et de conseils pratiques. 3. Ltude de lerreur en rfrence aux conditions de gestion de lactivit Le souci d'intgrer l'analyse de l'erreur celle de l'activit conduit aussi associer l'tude des erreurs la gestion de l'activit. Masson et Koning (2001) ont dvelopp cette ide et l'ont inscrite dans des pratiques. Ils notent d'abord qu alors que les erreurs ne peuvent tre programmes, les situations prdisposant aux erreurs sont plus contrlables, ce qui souligne l'importance des facteurs inducteurs d'erreur ou prdisposant l'erreur ("error inducing factors") (p. 196). Ils donnent une liste de ces facteurs pour un

travail d'entretien dans l'aviation. Voici quelques-uns de ces facteurs: terminologie et abrviations techniques, msusage des techniques modernes, situations de relve, pression temporelle, etc. Masson et Koning rappellent ensuite que la gense de l'erreur humaine "peut tre comprise comme une interaction de facteurs lis aux conditions oprationnelles et environnementales, la conception, aux procdures et la documentation, aux connaissances et comptences des techniciens, au management et la coordination de l'activit, spcialement l'intrieur de l'quipe" (p. 199). La gestion de l'erreur qui aura tenir compte de tous ces facteurs comprend la prvention de l'erreur, sa dtection, sa correction ou rcupration, enfin, une information sur ses effets. Cette gestion doit s'exercer plusieurs niveaux, individuel et collectif (quipe, organisation). 4. Ltude de la coordination en rfrence des traits gnraux de lactivit La suite de cet article sera organise autour de quelques traits prsents dans toute activit et qui caractrisent des moments essentiels du contrle de celle-ci. Ces moments sont lisibles dans le modle de double rgulation de lactivit que nous avons eu loccasion de prsenter et de commenter plusieurs occasions (Leplat, 1997, 2000). On retiendra le but, lvaluation du rsultat par sa comparaison avec le but (ou les buts), valuation qui se traduit aussi dans le diagnostic, la fonction de rgulateur qui traduit le diagnostic dans les actions entreprendre sur le systme contrl pour rduire lventuelle erreur. Enfin, sera pris en compte le rle des caractristiques de loprateur qui assure cette rgulation de lactivit. III. DFINITION DES BUTS Cette partie dveloppera la notion de but, essentielle la dfinition de l'erreur comme au contrle de lactivit. Elle commencera par prciser cette notion en liaison avec celle de norme ou de rfrence, souvent mal comprise. Ensuite sera voqu le problme de la communication des prescriptions; enfin, seront examins les dficits dans la dfinition des buts avec leurs consquences pour le contrle de lactivit et la gense de lerreur.

18

Studii i Cercetri

1. Quelle rfrence pour la dfinition de l'erreur? Une erreur est un vnement qui introduit une rupture dans le droulement prvu d'un processus. En effet, tout processus, comme toute activit, n'est pas planifi pour faire des erreurs. L'erreur reprsente donc un vnement non souhait, indsirable, qui appelle une correction ou une intervention propre empcher sa reproduction. La notion d'erreur est lie celle d'cart, cart ce qui est attendu, prvu, souhait. Mais il ne s'agit pas de n'importe quel cart, car il est des carts qui ne sont pas des erreurs. L'cart entre la temprature du jour et la normale saisonnire pour le mme jour n'est pas une erreur. En revanche, l'cart entre cette temprature et la prvision du mtorologiste est, lui, une erreur. En effet, un des termes de la comparaison qui dfinit l'cart a t fix par une personne et dpend d'elle. La temprature extrieure prvue ne dpend pas du mtorologiste, mais est tablie par lui, avec une certaine intention: pour vrifier une hypothse, pour servir au public, par exemple. Cet cart donne une signification une action humaine ici, celle du mtorologiste, mme s'il ne dpend pas uniquement de celle-ci. La notion d'erreur introduit donc une dissymtrie entre les deux termes de l'cart dont l'un constitue le terme de rfrence. On voit ainsi apparatre la dfinition de l'erreur comme cart une norme. Il vaut la peine de s'arrter un moment cette dfinition qui a donn lieu beaucoup de critiques et d'ambiguts. On remarquera d'abord qu'un mme fait pourra tre ou non dclar comme une erreur selon la dfinition de la norme: l'erreur n'est pas dans le fait lui-mme, mais dans ses rapports la norme. Pascal disait dj "Vrit au de des Pyrnes, erreur audel". L'erreur n'est pas observable, elle ne se lit pas directement dans l'observation, mais elle rsulte de l'interprtation qui est faite de cette dernire. Aussi, quand on parle d'erreur, faut-il toujours fixer le terme de rfrence et rpondre la question, erreur par rapport quoi? Les discussions sur l'erreur sont souvent des discussions ambigus parce que les interlocuteurs n'utilisent pas le mme terme de rfrence, la mme norme, pour dfinir l'erreur. Ainsi, Doireau et al. (1997) opposentils la dfinition de l'erreur comme cart une norme - dite dfinition externe l'oprateur - une "dfinition plus psychologique, interne l'oprateur qui se fonde sur les carts

l'intention" (p. 132). L'intention n'est ici que le but que se donne l'oprateur dans la tche qu'il redfinit. Les "carts l'intention" ne sont qu'une manire de dsigner les carts au but que se donne l'oprateur, sa rfrence, sa norme personnelle ou subjective. La norme peut tre impose ou choisie, choisie quand loprateur se donne sa propre norme. Aussi, le point fondamental reste de toujours prciser quelle norme ou rfrence (si on attache norme la signification de rfrence impose de l'extrieur) on rapporte les caractristiques de l'activit retenues. Nous avons nous-mme appliqu cette recommandation en distinguant ce que nous avons appel erreur pour le sujet et erreur pour l'expert (Leplat, 1985, p. 19 et 207; Leplat, 1997, p. 220). C'est pourquoi, c'est nous avoir mal lu que de considrer, comme les auteurs prcdents, que nous avons rduit la notion d'erreur celle d'cart la norme prescrite. On notera, enfin, que la rfrence subjective, l'intention, est toujours infre et que les dclarations de l'oprateur son sujet doivent toujours tre examines de faon critique. Il est instructif de dcouvrir la rfrence que choisissent des observateurs quand on leur demande de dtecter des erreurs. Doireau et al. (1997) ont recueilli des informations utiles sur ce point lors d'une tude rapporte plus en dtail ci-dessous. Ils montrent l'existence de deux systmes de rfrence: le premier dit normatif dans lequel "le sujet observateur conclut une erreur en se rfrant une norme externe, qu'il s'agisse d'un rglement ou d'une faon de faire habituelle. () Ce systme de rfrence est le moins utilis par les observateurs puisqu'il ne reprsente que 18% des justifications verbalises lors des dtections" (p. 148). Le second systme de rfrence "est dirig par la reprsentation que se fait l'observateur du contexte et de l'usage. L'erreur est dpiste et comprise dans le cadre de la comprhension gnrale de l'histoire" (id.) Ce systme reprsente, lui, 82% des dtections. L'analyse des buts de l'activit - buts prescrits et redfinis - sera donc toujours un moment capital de l'tude de l'erreur. Kirwan (1998/2) a propos une grille pour l'analyse des buts qui fait bien apparatre les diffrentes facettes de cette analyse (p. 307): on en a extrait quelques lments. Absence de but. Elle peut provenir de diffrentes sources: flux d'informations conflictuelles, situation imprvue

19

voluant rapidement, dfaillance des prescripteurs ou dsaccord entre eux, etc. But incorrect. Sources possibles: mauvaise perception ou interprtation des circonstances, persistance d'une activit routinire alors que les conditions ont chang, passage un nouveau but alors que l'ancien n'est pas ralis, mconnaissance des conditions relles d'excution, etc. But diffr. L'activit n'est pas mise en uvre au bon moment. But inadquat. Sources possibles: dfinition imprcise du but, but non ralisables dans les conditions du moment, effets marginaux non prvus. Conflit de buts. Par exemple, critres contradictoires dans les circonstances du moment (entre la production et la scurit, entre la vitesse et la prcision, entre les buts personnels et les buts prescrits), dsaccord l'intrieur d'une quipe, etc. 2. Erreur et variabilit des carts au but Les carts au but peuvent tre plus ou moins importants et le problme est de fixer partir de quelle limite ils deviennent une erreur. Cette limite peut tre trs strictement dfinie et ventuellement matrialise. Elle peut tre aussi plus ou moins floue: on aura alors des marges de tolrance, une zone de presqu'erreur dans laquelle les carts la norme seront encore acceptables. La dimension de l'cart peut constituer une mesure de la gravit de l'erreur. L'cart, comme l'activit peut tre valu en rfrence des critres divers. On pourra aussi caractriser le rle que jouent les diffrentes conditions de l'activit dans la gense de ces carts, leur volution et leur correction. Ces ides ont t initialement dveloppes par Rasmussen et al. (1994) et reprises dans Rasmussen (1997) sous le titre de "migration vers la frontire". Il note "l'existence d'une migration naturelle des activits vers la frontire de la performance acceptable" et cherche le mcanisme sousjacent cette migration. Dans tout travail, le comportement humain est labor partir d'objectifs et de contraintes qui doivent tre respectes par les acteurs pour la russite de la performance. (). Plusieurs degrs de libert sont laisss ouverts qui auront tre clos par l'acteur individuel par une recherche

adaptative guide par des critres du processus tels que la charge de travail, le cot de l'efficacit, le risque d'chec, la joie de l'exploration, etc. L'espace de travail l'intrieur duquel les acteurs peuvent naviguer librement durant cette recherche est limit par des contraintes administratives, fonctionnelles et lies la scurit. () Le rsultat sera trs probablement une migration systmatique vers la frontire de la performance fonctionnellement acceptable et, si le franchissement de la frontire est irrversible, une erreur ou un accident peut survenir" (p. 189). Les activits suivantes de mme type seront, au moins pendant un temps, plus prudentes, comme si loprateur avait mieux valu sa comptence et mieux test les proprits du systme contrl. Il rsulte de cette analyse "qu'une reprsentation du comportement du systme est ncessaire qui ne soit pas focalis sur les erreurs humaines et les violations, mais sur les mcanismes gnrant le comportement dans le contexte de travail rel et dynamique" (p. 190). Ces ides ont t reprises et exploites par Amalberti (1996, 1997). On en trouve un bon exemple et de bons commentaires dans Weill-Fassina et Valot (1998). 3. Erreur et violation Par rapport la tche redfinie, en particulier par rapport l'intention de l'oprateur, l'erreur est par nature non intentionnelle: l'oprateur ne peut pas ne pas vouloir faire ce qu'il a l'intention de faire. Il en va tout autrement si l'on considre l'activit de l'oprateur par rapport la tche prescrite et aux buts et rgles qu'elle comporte. En redfinissant la tche prescrite, l'oprateur enfreint les prescriptions et il commet donc une erreur - celle-ci tant alors dfinie comme l'cart au but ou la rgle prescrite: on parle dans ce cas de violation, d'infraction ou de transgression. Une violation constate est toujours difficile interprter. En effet, elle peut correspondre deux types de situations pour l'oprateur qui l'a commise: ou bien, l'oprateur ne connaissait pas la prescription et, alors, il ne s'agit pas pour lui de violation; ou bien l'oprateur a intentionnellement enfreint la prescription quil connaissait et il s'agit, pour lui, d'une violation, d'une erreur (au sens d'erreur pour l'expert) volontairement commise. Le caractre de violation attribu une action ne peut l'tre sans information sur

20

Studii i Cercetri

lintention de l'acteur, laquelle ne se lit pas directement dans l'observation de son comportement. Le constat souvent fait en ergonomie de l'cart entre tche prescrite et activit a amen s'intresser aux violations et analyser les mcanismes de leur production (Girin et Grosjean, 1996). Ces deux auteurs, en introduction de leur ouvrage, notaient que "la rgle au sens de la rgularit observe, c'est la transgression des rgles" (p. 5). L'analyse des violations met en vidence la multiplicit de leurs sources possibles (Girin et Grosjean, 1996; Leplat, 1997, chapitre 10). Une attention particulire a t porte au rle du groupe de travail dans cette redfinition des normes et des rgles qui conduit ces transgressions. Dans certains cas, la violation de la rgle peut constituer un moyen pour l'oprateur d'affirmer sa comptence, de se valoriser socialement. "A la limite l'infraction devient ici la condition des jugements d'habilet les plus favorables" (Dodier, 1996, p. 31). Il faut noter aussi que la violation de la rgle n'entrane pas ncessairement celle de la norme relative aux rsultats. Cette violation peut mme avoir un caractre positif quand elle conduit concevoir l'activit par rapport une finalit suprieure celle de la prescription (il est interdit de parler au conducteur, mais on le fera pour lui signaler un incident qu'il n'a pu percevoir). Les infractions servent parfois assurer un meilleur fonctionnement du systme contrl (comme on s'en aperoit lors des grves du zle). Le statut des violations et leur exploitation pour une meilleure gestion de la scurit ont t bien examins par Aslanides (2001). 4. Le mode de communication du but L'analyse de l'erreur conduit examiner la connaissance que possde l'oprateur du but (ou des buts) de la tche et de leur mode d'valuation. On mentionnera ici les tudes concernant les rgles de scurit et notamment leur mise en uvre (Leplat, 1998). On peut considrer comme source d'erreur toute dficience dans la connaissance de ces rgles qui fixent les buts terminaux ou intermdiaires de la tche. En voici quelques exemples: - Mconnaissance du but; - manque d'intelligibilit du but et de son valuation; incompatibilit du but avec d'autres exigences de la tche, notamment, d'autres buts; inacceptabilit du but pour l'excutant; -

inaccessibilit des prescriptions, soit en raison de leur emplacement ou du temps disponible pour les consulter. La dfinition de l'erreur est rendue difficile quand la tche est mal dfinie et que les rsultats se prtent donc des interprtations diverses. En voici quelques cas: Les situations de travail sont "classiques" et les agents sont supposs avoir la comptence suffisante pour dterminer et valuer les buts terminaux et secondaires, sans explication dtaille. Les situations de travail sont varies, parfois peu prvisibles et on se contente de donner quelques caractristiques du but atteindre: on parle souvent alors de mission (Amalberti, 1996). Fata et Duc (1996) ont propos l'expression d'"organisation du travail prescription floue" et ils en ont examin les sources et les consquences. Une phase essentielle de la tche est alors la construction du but: c'est le cas, en particulier, pour les systmes complexes caractre dynamique et pour les organisations. Dans les organisations, on constate que souvent les buts ne sont pas clairement dfinis ni mme dfinissables. Qu'est-ce qu'un bon fonctionnement, une intervention russie en matire de gestion des ressources humaines, par exemple? La rponse ces questions n'est pas aise et pourtant la notion d'erreur n'est pas absente des analyses. Souvent, dans ce cas, il est fait appel la notion d'attente et on parle de rsultat attendu auquel sera compar le rsultat effectif. C'est ainsi qu'Argyris et Schn (2002/1996) dfinissent l'erreur comme une "dissonance des rsultats par rapport aux attentes"(p. 58). Le terme d'erreur devient chez eux synonyme d'cart, puisqu'ils lui donnent aussi une connotation positive, comme on le constate dans le passage suivant: "Que les enquteurs peroivent l'issue surprenante d'une action comme ngative ou positive, ils s'efforcent dans les deux cas de corriger l'erreur, de raligner les rsultats et les attentes afin de convertir les dissonances en assonances. Dans le premier cas, ils tentent d'amliorer ce qu'ils peroivent comme une performance peu satisfaisante afin qu'elle soit plus conforme leurs attentes initiales l'avenir; dans l'autre cas, ils ralignent leurs attentes et leurs intentions afin de se conformer aux rsultats

21

positifs" (p. 58). Mettre l'accent sur la notion d'attente revient considrer le but par rapport l'agent et aux reprsentations que celui-ci se fait du fonctionnement du dispositif contrl. Sur la vertu de l'erreur, on notera cette remarque des auteurs "sur le rle de la surprise qui est un stimulus pour penser et agir autrement" (p. 59). IV. DTECTION, DIAGNOSTIC ET EVALUATION DE LERREUR On associera lvaluation des erreurs la dtection qui la conditionne, son identification, avec le diagnostic, et le pronostic. Tous ces aspects sont des composantes importantes du contrle de l'activit. On examinera enfin un exemple de classification des erreurs. 1. La dtection des erreurs Cette phase, pralable lvaluation des erreurs est essentielle, mais elle n'a pas reu toute l'attention qu'elle mrite. Doireau et al. (1997) ont fait un inventaire de quelques travaux importants dont ils concluent que "l'autodtection est assez efficace; elle rattrape entre 70 et 90% des erreurs commises par des sujets selon les tudes (mais la dfinition de lerreur est-elle la mme dans tous les cas ?). Lautodtection repose sur deux grandes familles de mcanismes" (p. 135) selon que ceux-ci sont simultans la production de l'erreur, ou postrieurs l'excution et fonds sur l'cart entre les attentes et les rsultats. On a essay de pallier certaines insuffisances de la dtection des erreurs par celui qui les a commises - autodtection - en introduisant un ou des tiers dans l'activit concerne. Doireau et al. (1997) ont ralis une "exprimentation portant sur la dtection d'erreurs de pilotage par un pilote externe la situation construite". Celui-ci est invit dtecter les erreurs partir d'un film vido. Les observateurs sont des pilotes experts et dbutants. Les rsultats montrent que "la performance de dtection est trs sensible l'expertise, la reprsentation de la situation des marges laisses par l'volution de la situation et la nature des erreurs. Dans cette situation contrainte, rduite la position de spectateur, les sujets dtectent facilement les erreurs de rgles, mais dtectent peu les rats. Inversement, dans les situations d'action, les sujets dtectent plus facilement les rats que les erreurs de rgles" (p. 151).

2. La prvision des erreurs Cette prvision est utile pour l'valuation des risques et pour l'laboration des mesures de prvention; elle l'est aussi pour la conception de matriels prsentant des caractristiques satisfaisantes d'utilisabilit. Elle peut tre ralise partir de la reprsentation que se fait l'oprateur ou l'analyste du fonctionnement du systme concern. Ainsi, Baber et Stanton (1996) ont propos des techniques d'identification des erreurs ("Human Error Identification, HEI") qu'ils dfinissent comme des "techniques visant fournir une vue dtaille de la manire dont les gens pourraient faire des fautes avec la machine, et permettre la prdiction de types d'erreur" (p. 121). Ces techniques essaient de rpondre, avec des pondrations variables quatre objectifs: 1. reprsenter toute la gamme des oprations que les gens peuvent raliser en utilisant l'artefact ou le systme; 2. dterminer les types d'erreurs susceptibles de se produire ; 3. valuer les consquences des erreurs pour la performance du systme ; 4. gnrer des stratgies pour prvenir les erreurs ou rduire leur impact" (p. 119). Les mthodes dcrites s'appuient sur l'analyse hirarchique de la tche (cf. partie I). Aux nuds du diagramme, l'analyste examine les possibilits de "transitions" errones. Pour faciliter cet examen, il peut recourir certains guides ou questions. Les auteurs donnent des exemples avec la validation des prvisions partir des comportements effectifs en situation relle. Les rsultats sont jugs satisfaisants pour les cas traits. On trouvera aussi un schma pour l'"identification de l'erreur humaine" dans la mthodologie d'valuation de l'erreur dveloppe par Shorrock et al. (2001). Pour aborder ce mme problme, Tijus et al. (1996) partent de l'ide que l'activit sur un dispositif nouveau est en partie dtermine par les activits antrieures de l'oprateur. "Le pronostic est bas sur l'analyse des effets du transfert analogique de procdures connues pour des dispositifs de rfrence, sur l'utilisation du nouveau dispositif" (p. 376). A cette fin, il faut "disposer d'une bonne mthode de description des situations (tches et dispositif) (). La

22

Studii i Cercetri

description produite doit intgrer les connaissances sur les situations sources de rfrence et plus largement reprsenter les circonstances errones, c'est--dire celles qui ne sont pas compatibles avec le nouveau dispositif" (p. 358). Les auteurs ont propos une mthodologie cette fin et celle de la remdiation qui peut en rsulter. Ils en exposent un exemple partir de l'tude d'un dispositif de communication en visioconfrence. Cette tude montre que 85% des erreurs et incidents lors de l'utilisation du systme de visioconfrence peuvent tre pronostiqus partir de l'ide que les utilisateurs se comportent en situation de visioconfrence comme en situation de confrence" (p. 376) et ils en tirent des consquences pour la remdiation. 3. Caractrisation des erreurs fonde sur la connaissance de la situation ("situation awareness") On a retenu ici un exemple de taxonomie d'erreurs porte gnrale qui rfre l'erreur la situation qui l'a produite. Cette taxonomie, propose par Jones et Endsley (2000) est fonde sur la notion de "situation awareness" (S.A.), expression que nous traduirons, pour la commodit, par connaissance de la situation, awareness ayant en ralit une signification qui renvoie la fois connaissance et conscience ou mieux, peut-tre, prise en compte. Cette expression a t dfinie comme "la perception des lments de l'environnement l'intrieur d'un volume de temps et d'espace, la comprhension de leur signification et la projection de leur statut dans le futur proche" (Endsley, 1988, cit par Jones et Endsley, 2000, p. 367.). Situation awareness est considre comme un lment essentiel d'une prise de dcision correcte dans une situation de travail. Une connaissance dfectueuse de la situation est donc un facteur de dgradation du processus de dcision, et donc, une source d'erreur. Selon les auteurs prcdents, cette connaissance dfectueuse peut se situer plusieurs niveaux. Niveau 1. Dfaillance dans la perception correcte de la situation": il s'agit du type d'erreur entran par le fait que l'agent n'a pas pris ou ne dispose pas d'information suffisante ou valable sur la situation

Niveau

2. Intgration ou comprhension impropre de la situation": il s'agit ici du type d'erreur rsultant de l'exploitation dfectueuse des informations recueillies au premier niveau Niveau 3. Projection incorrecte des actions futures du systme": ce type d'erreur est imputable une mauvaise exploitation du modle labor partir des donnes (d'aprs Jones et Endsley, 2000, p. 377). Les deux premiers niveaux correspondant l'laboration d'un modle de la situation voquent la notion de "sense making" ou construction de la situation (Weick, 1995), celle aussi de position du problme distingue de la rsolution du problme ("problem setting versus problem solving"). V. EXPLOITATION DE L'ERREUR On passe ici la fonction de rgulateur qui traduit la connaissance de l'erreur, apporte par le diagnostic, en action entreprendre sur le systme pour le ramener un fonctionnement souhait: c'est le rle de la variable rglante qui peut agir sur le systme technique ou sur l'oprateur lui-mme. On peut distinguer deux grands types d'exploitation de l'erreur qui correspondent deux types de rgulation, la rgulation fonctionnelle et la rgulation structurelle. Dans la rgulation fonctionnelle, l'erreur est exploite dans le systme existant. Son modle le plus typique est celui du servo-mcanisme dont le fonctionnement est rgl par les carts au but vis et dont une illustration est le thermostat. Dans la rgulation structurale, l'erreur prend un autre statut en ce qu'elle constitue un test de la pertinence du systme dans lequel elle s'est produite. L'erreur conduit alors modifier le systme lui-mme. Si le thermostat ne rduit pas les erreurs qui dpassent un certain seuil, il faudra changer le dispositif mme de rgulation. On peut reconnatre une distinction du mme genre dans les tudes de l'organisation. C'est ainsi qu'Argyris et Schn (2002/1996) caractrisent deux sortes d'apprentissage, en simple boucle et en double boucle. Le systme devient alors une "thorie d'action dfinie comme suit: nous avons une situation donne S, une consquence prcise voulue, C, et une stratgie d'action A, dont le but est d'atteindre la consquence C dans le cadre de la situation S" (p. 36). La consquence C est affecte de

23

valeurs dites "valeurs directrices." Pour ces auteurs, l'apprentissage en simple boucle est "l'apprentissage oprationnel qui modifie les stratgies d'action ou les paradigmes qui soustendent les stratgies, mais ne modifie pas les valeurs de la thorie d'action" (p. 43). L'apprentissage en double boucle est "l'apprentissage qui induit un changement des valeurs de la thorie d'usage, mais aussi des stratgies et de leurs paradigmes" (p. 44). La stratgie d'usage dsigne la stratgie d'action effectivement mise en uvre. "La double boucle fait rfrence aux deux boucles de rtroaction qui relient les effets observs de l'action aux stratgies et aux valeurs servies par les stratgies" (id.). Les auteurs soulignent aussi que cet apprentissage en double boucle peut tre le fait d'individus ou d'organisations. On pourrait gnraliser ces analyses en notant que la rgulation partir de l'erreur peut se faire des niveaux diffrents: les boucles peuvent tre plus ou moins larges et toucher le poste de travail, son environnement immdiat ou des niveaux de l'organisation plus ou moins levs. L'erreur peut tre analyse et traite en rfrence des systmes de variables divers, comme en tmoignent les analyses classiques concernant l'erreur humaine. Argyris et Schn (2002) parlent d'erreur de premier et de second niveau selon le type de boucle. "Les crits consacrs l'organisation apprenante montrent que les chercheurs s'intressent en priorit aux erreurs de premier niveau, issues de stratgies d'action incompltes ou errones et de paradigmes du type de ceux que les praticiens s'emploient d'ordinaire corriger. Ils ont par contre tendance tre slectivement inattentifs aux erreurs de deuxime niveau dues aux structures organisationnelles qui empchent systmatiquement les gens de percevoir les phnomnes comportementaux qui sont la base de la production et de la reproduction d'erreurs de premier niveau" (p. 245). Il nous semble prfrable de parler de niveau d'analyse de l'erreur plutt que de niveau d'erreur. Une mme erreur peut en effet relever d'une analyse plusieurs niveaux. Argyris et Schn soulignent l'importance des dfenses organisationnelles et des routines dfensives qui bloquent les processus d'analyse et de traitement de l'erreur, notamment la remonte aux niveaux suprieurs. Les routines dfensives sont "des actes et des politiques dont le but est d'empcher des individus de connatre des situations de gne ou de menace, tout en les

empchant, ou ventuellement en empchant l'organisation tout entire, de reprer les causes de la gne ou de la menace, ce qui permettrait de corriger les problmes en question" (p. 140). VI. L'OPRATEUR COMME AGENT DU CONTRLE L'erreur, comme l'activit dont elle rsulte, exprime la fois les caractristiques de l'oprateur et celles de la tche : son tude relve donc de ces deux catgories de conditions comme en relve celle de lerreur si elle est considre comme le rsultat dune activit. Loprateur intervient de deux manires : dune part en fonction de ses caractristiques internes (physiques, cognitives, affectives), dautre part, comme ayant ses propres finalits (mnager sa sant, tre estim de ses collgues, obtenir une promotion, ). Les premires tudes de lerreur, notamment celles effectues dans le cadre de la psychotechnique, ont souvent t abordes partir de loprateur, comme en tmoignent les manuels et des articles, (par exemple, un texte synthtique de Keyser (2001) et un texte de Grant (1997) sur le rle des architectures cognitives dans la modlisation des erreurs humaines). Des tudes plus rcentes qui prennent aussi en compte le rle de loprateur sont plus soucieuses du couplage des conditions internes et externes dans la gense de lactivit comme dans celle des erreurs. De ce vaste champ dans lequel se droulent maintenant de nombreuses recherches, on constate le souci de prendre en compte le contexte de lactivit, cest--dire de considrer celle-ci comme situe. On se contentera dvoquer ici trois thmes qui continuent retenir lattention de la psychologie ergonomique, les comptences, la mtargulation et les mtaconnaissances. 1. Le rle des comptences Ce rle a t envisag dans plusieurs perspectives thoriques (Leplat et de Montmollin, 200). Le modle qui a t sans doute le plus exploit, sous des formes diverses, et qui sera privilgi ici, est celui qu'a prsent Rasmussen (1986, expos et comment dans Rasmussen et al., 1994). Il montre, notamment que l'activit peut tre organise plusieurs niveaux : des reprsentations, des rgles et des automatismes.

24

Studii i Cercetri

-1) Les erreurs par invalidation de schmes Une partie de nos activits amnent l'laboration de reprsentations en mme temps qu'elles sont guides par elles. Ces reprsentations orientes vers et pour l'action (Weill-Fassina et al., 1993) sont dites pour cette raison fonctionnelles ou opratives; elles sont aussi dites, souvent, modles mentaux. De la qualit et de l'usage de ces reprsentations dpend la qualit de l'activit, en particulier sa pertinence aux buts poursuivis. Elles aboutissent la constitution de schmes qui laissent prvoir l'arrive des vnements et suscitent donc des attentes. Jones et Endsley (2000) ont tudi les erreurs entranes par certaines caractristiques de ces reprsentations dans des tches conues sur un simulateur du trafic arien. En jouant sur la modification des repres caractrisant une situation, ils ont cr des situations nouvelles dont les proprits ne correspondent pas celles attendues, c'est--dire aux schmes habituels, et ils ont gnr, ainsi, des carts bien dfinis entre situation relle et situation attendue. Quatre types d'carts ont t tudis selon que la situation prsente tait bizarre (inhabituelle), non pertinente (p. ex., ne correspondant pas aux rgles communes), inattendue (exceptionnelle) ou ne dclenchant aucune attente. Ils ont pu ainsi mettre en vidence des mcanismes de production de lerreur susceptibles daider ultrieurement sa prvention. -2) Une comptence leve comme source d'erreur Une comptence leve se marque par l'laboration et la mise en uvre d'une activit dans laquelle la part des automatismes est importante. Grce cela, une mme tche peut tre ralise avec une charge moindre, c'est--dire avec une efficacit accrue. Ce phnomne a t amplement vrifi, mais il entrane, ventuellement, des consquences ngatives. Il a t not qu'un type d'erreur ("slips" ou rats) tait souvent imputable des automatismes mis en dfaut par des modifications non perues de l'environnement. Besnard et Bastien-Tonazzio (1999) ont mis en vidence un phnomne de ce genre dans une tche de recherche de panne dans un dispositif lectronique, soumise des experts et des novices. Ils montrent que, pour une panne exceptionnelle, les novices ont une performance meilleure que les experts. "La frquence de la dfaillance est utilise par les

experts comme un outil qui guide le processus de diagnostic" (p. 40). Or, quand cette procdure est mise en dfaut, l'expert est perturb et s'engage dans des oprations non pertinentes alors que les novices poursuivent une procdure systmatique. Cette dernire serait moins efficiente pour une panne frquente, mais, dans le cas prsent, elle l'est davantage. -3) La drive du but redfini Comme on l'a dj not, la norme prescrite par l'organisation est susceptible d'tre redfinie par l'individu en mme temps qu'il l'intriorise. Souvent, d'ailleurs, la norme est dfinie avec une marge de tolrance. Ce sera d'abord sur cette marge que jouera la redfinition. Il y a une tendance tester cette marge et l'tendre par de petits ajustements. Ce phnomne, dcrit par Rasmussen et al. (1994) a t particulirement bien illustr par Vaugham (2001) sous le nom de "normalisation de la dviance" dans l'analyse trs fouille qu'elle a faite de l'accident de la navette Challenger. Elle en a dgag et bien comment les mcanismes qui conduisent finalement ladoption dune nouvelle norme. Ces drives de la norme ont t souvent notes: c'est ainsi que Faverge (1966) avait dcrit un phnomne de recalibrage de la norme sous l'expression de rgulation par coup d'arrt. Lorsque la drive de l'erreur dpassait un certain seuil, une sanction ramenait le phnomne au niveau souhait: la drive reprenait ensuite, avec le mme rsultat. 2. L'erreur dans le contrle de l'activit globale: la mta-rgulation S'il est toujours intressant d'tudier les erreurs individuellement en les replaant dans l'activit qui les a produites, il est aussi trs utile, voire parfois essentiel de considrer comment sont traites, au sein d'une activit globale, les erreurs qui peuvent se produire. On passe alors d'une analyse centre sur l'erreur (tout en tenant compte de l'activit) une analyse centre sur l'activit (mais qui accorde une attention particulire aux erreurs). Une rgulation simple est alors complter par une mta-rgulation, au sens de rgulation de la rgulation. Celle-ci pourrait elle-mme revtir des formes diffrentes selon qu'elle se situe l'intrieur d'un mme systme ou qu'elle prend en compte plusieurs systmes.

25

Cette mta-rgulation constitue finalement un modle de la gestion du systme. Les analyses d'Amalberti (par exemple, 1996, 1997) s'inscrivent tout fait dans cette perspective et on ne pourra en donner ici qu'une vue trs schmatique. Elles ont t surtout dveloppes dans le domaine arien, sur la tche de pilotage d'avion, tche complexe o les contraintes temporelles sont particulirement leves. Amalberti constate que les pilotes font beaucoup d'erreurs, et qu'ils les rcuprent, mais pas toujours immdiatement: ils tolrent donc certains moment un taux d'erreurs, ce qui leur permet finalement une meilleure gestion du systme. "Il y a un paradoxe du couplage qui fait qu'il vaut mieux rguler un taux d'erreurs acceptable et rcuprer ces erreurs par un filet de sauvetage, plutt que de vouloir travailler un niveau o vous contrlez totalement l'erreur, mais o vous avez tant investi dans ce contrle que la moindre erreur effectivement faite vous tue parce que vous n'avez plus de ressources pour la rcuprer" (1997, p. 41). Une caractristique essentielle du contrle de l'activit est qu'il reprsente un cot, un effort, une charge, pour l'oprateur. "La cognition est limite en ressources. Les solutions consistent utiliser un certain nombre de stratgies ou de possibilits de simplification de la comprhension et de l'action qui rsultent toutes dans une certaine prise de risque" (1996, p. 184). D'o la notion de compromis cognitif "qui vise une performance acceptable avec une scurit acceptable tout en protgeant au mieux les intrts du systme biologique immdiat (scurit-survie) et long terme (viter l'puisement et les squelles)" (1996, p. 190). Ce genre de modle aboutit relativiser la notion d'erreur. Les erreurs deviennent des lments de la rgulation de l'activit: leur importance doit tre hirarchise en fonction de la situation et leur traitement tenir compte de cette hirarchisation. L'activit, dans ces cas difficiles ne peut oprer qu'une gestion sous optimale du systme: "il ne s'agit pas d'un systme rgl au maximum de sa puissance, mais d'un systme rgl en permanence au "juste suffisant", avec une logique de paris et de compromis" (1997, p. 45). On retrouve les mme ides la base du principe dit par Hollnagel (2004) Efficiency-Thoroughness Trade Off (ETTO (p. 144 sq.) et prsent par lauteur dans ses recherches sur la scurit. Ce principe exprime le fait que dans le contrle de leur

activit, les oprateurs cherchent raliser un quilibre ou un compromis acceptable entre la minutie et lefficience (p. 153). Thoroughness signifient que les sujets essaient de faire aussi bien quils le peuvent ce quils ont faire (). Efficiency signifie quils essaient de le faire sans dpenser trop deffort () (p. 153). Le mot efficiency ne serait pas le mieux choisi sil est traduit en franais par efficience car lui-mme recouvre dj cette ide de compromis entre lefficacit de lactivit et son cot (physique, cognitif). Avec cette signification, le principe ETTO peut se traduire par celui defficience optimale, laquelle suppose aussi lquilibre ou le compromis dont il est question des le principe ETTO. Efficience, compromis cognitif et ETTO vhiculent cette mme ide que le contrle de lactivit est le fruit dun compromis entre deux composantes, lune regardant son but, lautre regardant son cot de mise en uvre par le sujet (ce que figure bien le modle de double rgulation, Leplat, 2000). On noubliera pas que tous ces modles vhiculent des notions gnrales quil reste oprationnaliser dans ltude de cas concrets. Hollnagel a tabli une liste (id. p. 154) de ce quil appelle les rgles ETTO. On y trouve des exemples du genre: renoncer un contrle jug non prioritaire, ou dordinaire non ncessaire, diffrer lexcution dune vrification, ne pas rechercher une information utile mais difficile trouver. On na pas de peine imaginer les erreurs que peuvent entraner de telles mesures de compromis. 3. La connaissance de son propre fonctionnement: les mtaconnaissances Les recherches de psychologie cognitive ont montr le rle important que jouait la connaissance que l'oprateur pouvait avoir de son propre fonctionnement et elles le dsignent sous le nom de mtaconnaissance. Cette mtaconnaissance constitue une caractristique majeure de l'expertise et joue un rle capital dans la prvention des erreurs. Dans la mesure o l'oprateur est capable d'apprcier ses comptences face l'excution d'une tche, il peut mieux y adapter son activit. "Cette mtaconnaissance permet l'oprateur de dfinir par avance un plan qu'il saura excuter, de choisir des options rductrices sur l'Univers en acceptant un risque d'vnement non prvu qu'il sait pouvoir contrler par ses savoir-faire, etc." (Amalberti, 1996, p. 187). Les erreurs peuvent contribuer

26

Studii i Cercetri

l'laboration de ces mtaconnaissances. Comme le souligne cet auteur, "les erreurs commises semblent servir au sujet prendre conscience de son activit et rgler son compromis cognitif optimalement pour converger vers la solution. En bref, le sujet se sert des erreurs qu'il commet pour autovaluer en continu son fonctionnement cognitif et rgler ses prises de risques. () ce qui fait la diffrence entre sujets semble bien tre l'efficacit dtecter les erreurs commises" (p. 168). Il est donc toujours important de donner au sujet les moyens de cette auto-valuation. VII. CONCLUSION Cet aperu aura fait apparatre les rapports troits quentretiennent les erreurs avec le contrle de lactivit. Le caractre biface de lerreur en fait un instrument de choix de ce contrle. Par sa face ngative, elle constitue un rvlateur de la mauvaise qualit du couplage entre loprateur et ses conditions de travail. Elle amne donc mettre en cause la qualit de ce couplage. Sa face positive est lie aux infrences que son analyse permet de faire sur la nature de lactivit. Lanalyse de lerreur et lanalyse de lactivit se codterminent dans un processus visant lamlioration de la qualit du couplage en mme temps que celle du contrle de lactivit. Ces analyses conjointes aboutissent la fois une meilleure dfinition de lerreur et une meilleure connaissance de lactivit. La perspective choisie pour traiter ces questions, inspire du modle de rgulation, est propre fournir un bon cadre dtude, la fois pour lanalyse des problmes qui se posent sur le terrain et pour des recherches approfondies plus gnrales sur des classes de problmes. Parmi les conclusions, on soulignera : limportance de lier lanalyse de lerreur celle de lactivit. Il y a entre les deux une sorte de dialectique, chaque type danalyse senrichissant des rsultats de lautre pour progresser dans la comprhension du contrle ; la ncessit dune claire dfinition des buts et de la distinction entre les buts prescrits et les buts redfinis ; lintrt de la prise en compte de la dimension temporelle, lactivit se transformant en se rptant et lerreur changeant corrlativement de nature ; lattention particulire accorder lvaluation de lerreur et son exploitation corrlative, cest--dire au passage du

diagnostic lintervention sur lactivit et ses conditions ; le rle des comptences, de la mtargulation et des mtaconnaissances pour la matrise de lactivit face, notamment, la gestion des systmes complexes. On noubliera pas que cet article ne constitue quun aperu sur le thme exprim par son titre et quil nest pas exclusif de recherches prenant en compte dautres aspects de lerreur et les abordant dans des perspectives diffrentes. Ainsi, il faudrait accorder une plus grande attention aux aspects collectifs toujours prsents dans lactivit. Le rle des reprsentations psychosociales de lerreur dans la production de celle-ci mriterait galement dtre approfondi : on en trouve des esquisses dans les recherches sur la perception du risque (Kouabenan et al., 2006).
Bibliographie Amalberti, R. (1996). La conduite des systmes risques. Paris: PUF. Amalberti, R. (1997). Notions de scurit cologique: le contrle du risque par l'individu et l'analyse des menaces qui psent sur ce contrle. Approche psychoergonomique. Paris: CNRS et Ecole Nationale Suprieure des Mines. Actes de la 9 sance d'un sminaire sur les risques collectifs. Annett, J. & Duncan, K.D. (1967). Task analysis and training design. Occupational Psychology, 41, 2, 11-221. Argyris, C. & Schn, D.A. (2002/1996). Apprentissage organisationnel. Thorie, mthode, pratique. Paris: DeBoeck Universit. Aslanides, M. (2001). Analyse des violations aux normes et leur lien la scurit. D.E.A. d'ergonomie. Paris: CNAM. Baber, C. & Stanton, N.A. (1996). Human error identification techniques applied to public technology: prediction compred with observed use. Applied Ergonomics, 27, 2, 119-132. Besnard, D. & Bastien-Tonazzio (1999). Expert error in trouble-shooting: an exploratory study in electronics. Int. J. Human-Computer Studies, 50, 391-405. Dodier, N. (1996). Ce que provoquent les infractions. In J. Girin & M. Grosjean (Eds.), La transgression des rgles au travail (pp. 11-38). Paris: L'Harmattan. Doireau, P., Wioland, L. & Amalberti, R. (1997). La dtection des erreurs humaines par des oprateurs extrieurs l'action: le cas du

27

pilotage d'avion. Le Travail Humain, 60, 2, 131-154. Fata, D. & Duc, M. (1996). Savoir-faire d'encadrement et prescription floue. In J. Girin & M. Grosjean (Eds.), La transgression des rgles au travail (pp. 51-82). Paris: L'Harmattan. Faverge, J.-M. (1966). L'analyse du travail en terme de rgulation. In J.-M. Faverge, M. Olivier, J. Delahaut, P. Stephaneck & J.C. Falmagne. L'ergonomie des processus industriels (pp. 33-60). Bruxelles: Editions de l'Institut de Sociologie. Girin, J. & Grosjean, M. (Eds.) (1996). La transgression des rgles au travail. Paris: L'Harmattan. Grant, S. (1997). Cognitive architecture for modelling human error in complex dynamic tasks. Le Travail Humain, 60, 4, 363-386. Hollnagel, E. (1993). Human reliability analysis. Context and control. London: Academic Press Hollnagel, E. (2004). Barriers and accident prevention. Aldershot, Englad ; Ashgate. Jones, D.J. & Endsley, M.R. (2000). Overcoming representational errors in complex environments. Human Factors, 42, 3, 367378. Keyser, V. de. (2001). Evolution of ideas and actors of change. In V. de Keyser & A.B. Leonova (Eds). Error-prevention and well-being at work in Western Europe and Russia (pp. 324). Dordrecht: Kluwer Academic Publishers Keyser, V. de & Leonova, A.B. (Eds.). (2001). Errorprevention and well-being at work in Western Europe and Russia. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers. Kirwan, B. (1998). Human error identification techniques for risk assessment of high risk systems-Part 1: review and evaluation of techniques. Part 2: towards a framework approach. Applied Ergonomics, 29, 3, 157178; 5, 299-318. Kouabenan, D.R., Cadet, B., Hermand, D. & Munoz Sastre, M.T. (Eds.). (2006). Psychologie du risque. Bruxelles : de boek. Leplat, J. (1985). Erreur humaine, fiabilit humaine dans le travail. Paris: A. Colin. Leplat J. (1997). Regards sur l'activit en situation de travail. Paris, PUF. Leplat, J. (1998). About implementation of safety rules. Safety Science, 29, 189-204. Leplat, J. (1999). Analyse cognitive de l'erreur. Revue Europenne de Psychologie Applique, 49, 1, 31-41. Leplat, J. (2000). L'analyse psychologique de l'activit en ergonomie. Toulouse: Octares. Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds). (2001). Les comptences en ergonomie. Toulouse : Octars. Masson, M. & Koning, Y. (2001). How to manage human error in aviation maintenance? The

exemple of JAR 66-HF education and training programme. Cognition, Technology & Work, 3, 189-204. McFadden, K.L. (1997). Predicting pilot-error incidents of US airline pilots using logistic regression. Applied Ergonomics, 28, 3, 209212. Pascal. Penses. In uvres compltes. Paris : Gallimard. La Pliade. Rasmussen, J., Pejtersen, A. M. & Goodstein, L.P. (1994). Cognitive Systems Engineering. New York: J. Wiley. Rasmussen, J. (1997). Risk management in a dynamic society: a modelling problem. Safety Science, 27, 183-213. Reason, J. (1993/90). L'erreur humaine. Paris: PUF. Senders, J. W. & Moray, N.P. (1991). Human error. Hillsdale, New Jersey : Lawrence Erlbaum. Shepherd, A. (2000). HTA as a framework for task analysis. In J. Annett & N.A. Stanton (Eds.), Task analysis (pp. 9-24). London: Taylor et Francis. Shorrock, S.T., Kirwan, B., Mackendrick, H. & Kennedy, R. (2001). Assessing human error in air traffic management systems design: methodological issues. Le Travail Humain, 64, 3, 269-289. Shryane, N.M., Westerman, S.J., Crawshaw, C.M., Hockey, C.R.J. & Sauer, J. (2000). Task analysis for the investigation of human error in safety-critical software design: a convergent methods approach. In J. Annett & N.A. Stanton (Eds.), Task analysis (pp. 191208). London: Taylor et Francis. Stanton, N.A. & Stevenage, S.V. (2000). Learning to predict human error: issues of acceptability, reliability and validity. In J. Annett & N.A. Stanton (Eds.), Task analysis (pp. 209-228). London: Taylor et Francis. Tijus, C.A., Richard, J.-F. & Leproux, Ch. (1996). Une mthode de pronostic des erreurs et des incidents pour la conception des dispositifs. Le Travail Humain, 59, 4, 355-376. Vaugham, D. (2001). La normalisation de la dviance: une approche d'action situe. In M. Bourrier (Ed.), Organiser la fiabilit (pp. 201234). Paris: L'Harmattan. Weick, K.E. (1995). Sensemaking in organizations. London: Sage Publications. Weill-Fassina, A., Rabardel, P. & Dubois, D. (Eds). (1993), Reprsentations pour l'action. Toulouse: Octars. Weill-Fassina, A. & Valot, C. (1998). Le mtier, a va, mais le problme, c'est c'qu'y a autour. In M.-F. Dessaigne et I. Gaillard (Eds.), Des volutions en ergonomie (pp. 75-87) Toulouse: Octars.

28

Studii i Cercetri

Relaia dintre ncrederea n management i atitudinile fa de schimbare n contextul unei achiziii internaionale Andrea Budean Danis Consulting
1 1 2

Horia Pitariu Universitatea Babe Bolyai

Abstract The research literature suggests that organizational change can have both: positive and negative consequences on the members of an organization, but the first to be experienced are always the negative ones. As a result, reactions like resistance to change, negative attitudes towards organizational change and turnover are frequently noted in the change literature. The study at hand examines the employees reactions in the context of the acquisition of a company by a foreign investor, considering the role of trust in management. Additionaly, we intend to analize the predictive power of each of the three attributes of trustworthiness (ability, benevolence and integrity, according to Mayer et al., 1995) for the attitudes regarding the organizations acquisition and the turnover intention. The results suggest a direct effect of trust in management on attitudes and turnover intention. When the three trustworthiness attributes were simultaneously introduced in a regression analysis, the results proved that ability and integrity were significant predictors of change attitudes, while benevolence showed no predictive power. As it regards the turnover intention, only managements perceived integrity was supported as a significant predictor. Key words: mergers and acquisitions, trust in management, attitudes towards acqusition, turnover intention.

Rsum La littrature scientifique suggre que le changement organisationel peut avoir la fois : des consquences positives et ngatives sur les membres de l`organisation, mais les premiers expriences sont toujours les celles negatives. En consquences, les ractions comme la rsistance au changement, des attitudes ngatives envers le changement organisationnel et la fluctuation des employs sont souvent notes dans la litterature du changement. La prsente tude examine, part les reactions des employs dans le cadre de l`aquisition d`une organisation par un investisseur tranger, en comtant tenu du rle de la confiance dans la gestion. De plus, nous avons l`intention d`analyser le pouvoir prdictif de chacun de trois attributs de la confiance (la capacit, bienveillance et l` integrit, selon Mayer et colab., 1995) pour les attitudes au rgard de l`acquisition de l`organisation et l`intention de quitter. Les rsultats suggrent un effet direct de la confiance dans la gestion sur l`attitudes et l`intention de quitter. Lorsque les trois attributs de la confiance ont t mis en place en mme temps dans l`analyse de rgression, les rsultats ont prouv que la capacit et l`intgrit ont t des facteurs prdictifs significantifs pour l`attitude du changement, tandi que la bienveillance ne montrait aucun pouvoir prdictif. En ce qui concerne l`intention de quitter, seulement l`intgrit peru du management a t soutenue comme un prdicteur significatif. Mots cls : fusions et acquisitions, la confiance au management, des attitudes envers l`acquisition, l`intention de quitter.

Adresa de coresponden: andrea.budean@danis.ro

29

Rezumat Cercetrile arat c dei schimbarea organizaional poate avea att consecine benefice, ct i efecte negative asupra membrilor organizaiei, primele care sunt resimite de ctre acetia sunt cele negative. n consecin, reaciile cele mai des notate n literatura de specialitate sunt rezistena la schimbare i atitudinile negative fa de aceste iniiative, precum i o rat ridicat a fluctuaiei de personal. Studiul de fa investigheaz reaciile angajailor n cazul achiziiei companiei de ctre un investitor strin, lund n considerare rolul ncrederii n managementul superior n determinarea acestora. n plus, ne-am propus analiza puterii predictive a fiecreia dintre cele trei atribute necesare pentru percepia ncrederii (competena, bunvoina i integritatea cf. Mayer et al., 1995) n raport cu atitudinile fa de achiziie i intenia de schimbare a locului de munc. Rezultatele susin existena unei relaii directe i semnificative statistic ntre ncrederea n management i atitudinile fa de achiziie, respectiv intenia de schimbare a locului de munc. n momentul n care cele trei variabile ale ncrederii au fost introduse simultan ntr-o analiz de regresie, rezultatele indic faptul c percepia competenei managementului i a integritii acestuia prezic atitudinile fa de achiziie, n timp ce percepia unui caracter binevoitor al membrilor bordului de directori nu prezice atitudinile fa de aceasta. n cazul inteniei de schimbare a locului de munc, doar percepia integritii conducerii a obinut suport ca i predictor semnificativ. Cuvinte cheie: fuziuni i achiziii, ncredere n management, atitudini fa de achiziie, intenia de schimbare a locului de munc

Introducere Competiia global, presiunile financiare tot mai accentuate, inovaiile tehnologice i solicitrile n cretere din partea clienilor se numr printre motivele cele mai frecvente care au atras schimbri organizaionale majore. Una dintre formele concrete de schimbare organizaional care a nregistrat o cretere semnificativ n Romnia n ultimul deceniu, odat cu creterea investiiilor strine directe este reprezentat de achiziiile internaionale. Literatura de specialitate subliniaz ns n repetate rnduri c succesul unei achiziii este influenat nu doar de factori economici i financiari, ci i de reaciile i raportarea angajailor la acest proces. Schimbarea organizaional creat prin intermediul fuziunilor i achiziiilor a fost abordat prin analize realizate la diferite nivele. La nivel organizaional, cercetrile iau n considerare diferenele culturale (naionale i organizaionale) i influena acestora asupra procesului integrrii (Cartwright & Cooper, 1997). La nivel de grup, accentul cade pe identitatea de grup i ataamentul fa de entitatea organizaional nou format (Buono & Bowditch, 2003; Cartwright, 2008). La nivel individual, cercetrile se concentreaz asupra

sentimentului pierderii, al dezrdcinrii i incertitudinii asociate cu fuziunile i achiziiile; modalitatea n care indivizii reuesc s fac fa i s se adapteze acestor schimbri (Bruckman & Peters, 1987; Marks & Mirvis, 2001) i influena lor asupra sntii fizice i psihologice a angajailor. Tot mai multe studii recunosc faptul c oamenii nu sunt doar recipieni pasivi ai schimbrii, ci joac un rol activ n crearea i furnizarea unui rspuns la schimbare (Rafferty & Griffin, 2008). Astfel, rolul individului n procesul schimbrii ctig din ce n ce mai mult importan n cercetare (Bartunek et al., 2006; George & Jones, 2001; Kiefer, 2005). Un studiu longitudinal publicat de Kiefer (2005) accentueaz faptul c rspunsurile emoionale ale indivizilor la schimbare sunt importante n nelegerea succesului sau eecului eforturilor de schimbare. Rezultatele sale arat c frecvena schimbrilor experimentate de un individ la locul de munc, coreleaz cu frecvena emoiilor negative raportate. La rndul lor, acestea determin reducerea ncrederii i lipsa de implicare a angajailor. Datorit faptului c indivizii sunt participani activi n procesul de schimbare, este important s se acorde atenie n mod sistematic cogniiilor i emoiilor acestora, tocmai datorit felului profund n care atitudinile modeleaz

30

Studii i Cercetri

reaciile indivizilor la schimbare (Rafferty & Griffin, 2008). Atitudinile angajailor fa de schimbarea orgnizaional sunt ntotdeauna influenate de experienele trecute, informaiile disponibile i procesele cognitive individuale. Unul dintre factorii cu impact puternic asupra formrii atitudinilor angajailor asupra schimbrii este percepia caracterului demn de ncredere al conducerii. Mai specific, percepia competenei, a bunvoinei i a integritii managementului superior joac un rol important n acceptarea schimbrii de ctre angajai i implicarea acestora n procesele necesare susinerii ei (Rousseau & Tijoriwala, 1999). Studiul de fa investigheaz relaia dintre ncrederea n managementul superior i atitudinile angajailor fa de achiziia companiei de ctre un investitor strin i schimbrile induse de aceasta. n prima parte a studiului ne vom focaliza asupra conceptelor de ncredere n managementul superior i atitudini fa de schimbare (achiziie), realiznd o sintez a principalelor studii realizate asupra relaiei dintre cele dou, n conxtextul schimbrii organizaionale. Bazndu-ne pe datele obinute n cadrul unui studiu de caz realizat ntr-o organizaie din Romnia, recent achiziionat de un investitor strin, vom studia relaia dintre percepia caracterului demn de ncredere al managementului superior i atitudinile fa de achiziie. n concluzie, vom schia implicaiile schimbrii pentru contexte de schimbare organizaional i vom sugera cteva direcii practice de intervenie n organizaii. ncrederea n management ncrederea n management s-a conturat ca un construct proeminent n cercetare prezicnd la nivel individual reacii cum sunt satisfacia cu munca, comportamentul cetenesc organizaional, devotamentul fa de organizaie, prsirea organizaiei sau performana n munc (Deluga, 1995; Dirks & Ferrin, 2001; Flaherty & Pappas, 2000; Robinson, 1996). O parte dintre cercetrile privind ncrederea (Bigley & Pearce, 1998; Rousseau et al., 1998) au evideniat diversitatea definiiilor i a elementelor componente ale de constructului ncredere. Aceasta se datoreaz faptului c pe parcursul timpului, noiunea de ncredere a primit suficient atenie din partea unei varieti de discipline care s-au difereniat

din punct de vedere al abordrilor propuse. n ciuda diferenelor de perspectiv existente, este ncurajatoare sublinierea faptului c definiiile propuse pentru conceptul de ncredere dezvluie un consens general asupra elementelor eseniale care circumscriu aceast noiune. Acestea includ expectaiile pozitive privitoare la comportamentul managerului i disponibilitatea de a accepta vulnerabilitatea unei relaii, n condiiile interdependenei i riscului (Bigley & Pearce, 1998; Rousseau et al., 1998; Hosmer, 1995; Kramer, 1999; Mayer et al., 1995; Zand, 1972). n studiul de fa, ncrederea este definit ca disponibilitatea unei pri de a se face vulnerabil fa de aciunile unei alte pri, bazndu-se pe ateptarea c cealalt parte va realiza aciuni importante pentru cel care acord ncrederea, indiferent de abilitatea acestuia de a monitoriza sau controla cealalt parte (Mayer, Davis & Schoorman, 1995). Considerm c aceast definiie este adecvat, deoarece rareori angajatul obinuit are la dispoziie mijloacele i oportunitatea de a monitoriza i controla aciunile conducerii. Pe de alt parte definiia implic faptul c cel care are ncredere este dispus s i asume riscul de a se face vulnerabil (Mayer, Davis & Schoorman, 1995), n special n faa incertitudinilor inerente schimbrii. Vulnerabilitatea presupune existena unui potenial semnificativ de pierdere pentru un individ (Zand, 1972). Conform cu modelul ncrederii n management, dezvoltat de Mayer et. al (1995), ncrederea este o trstur multifactorial, care include factori cognitivi, afectivi i comportamentali. Componenta cognitiv presupune existena unui set de convingeri i judeci despre capacitatea unei persoane de a fi sau nu de ncredere (Lewicki & Bunker, 1996). Acest set de cogniii se declaneaz doar n situaii de risc (Mayer et. al, 1995), cnd nu putem ti cu certitudine cum se va comporta persoana cu care noi intrm n contact. Dup Mayer et. al (1995) cele mai importante caracteristici care stau la baza judecilor i convingerilor noastre despre o persoan cu care interacionm n mediul de munc sunt competena (un grup de deprinderi, abiliti i caracteristici ale unei persoane, care i permit s exercite influen asupra unei probleme), bunvoina (msura n care managerul este perceput ca acionnd n favoarea celuilalt, depindu-i interesele personale) i integritatea (percepia aderenei managerului la un set de principii, respectate

31

n toate situaiile i pe care subordonatul le consider acceptabile). Componenta afectiv susine c ntre prile care interacioneaz la locul de munc, exist i o legtur emoional, care este cu att mai puternic cu ct relaiile interpersonale sunt mai strnse (Kramer et al., 1996). De asemenea, componenta comportamental presupune adoptarea unui comportament de risc, ce are la baz expectaii (componenta cognitiv) i emoii (componenta afectiv) n legtur cu obiectul ncrederii (Mayer et. al, 1995). Aceast conceptualizare a ncrederii a fost aplicat i n contextul fuziunilor i achiziiilor internaionale (Sthal & Sitkin, 2005). Pentru angajaii companiei achiziionate unul dintre cele mai mari riscuri are de-a face cu posibilitatea pierderii locului de munc. n aceste perioade de incertitudine angajaii se pot baza doar pe ceea ce le comunic superiorii lor cu privire la statutul i viitorul lor n organizaie. n contextul achiziiilor competena managementului este evaluat n raport cu ndeplinirea obiectivelor achiziiei sau gestionarea procesului de integrare. Informaiile inconsistente referitoare la reducerile de personal i structura posturilor n organizaie influeneaz semnificativ percepia integritii managementului. Rezistena la schimbare caracteristic achiziiilor ntrete temerile referitoare la loialitatea redus a managementului i la lipsa bunvoinei. n general, rezultatele cercetrilor realizate susin un efect direct al ncrederii asupra atitudinilor, percepiilor sau asupra altor constructe cognitive. Dirks & Ferrin (2001) au identificat 12 studii care indic existena unui efect pozitiv i semnificativ statistic al ncrederii n management asupra satisfaciei cu diferite aspecte ale muncii (satisfacia cu deciziile, cu superiorul, cu relaiile profesionale, etc.). n mod similar, ncrederea n partener are un efect direct asupra percepiei acurateii informaiilor furnizate de ctre acesta (Roberts & OReilly, 1974). n schimb nivele reduse ale ncrederii sunt asociate cu suspiciune raportat la informaiile primite, spre deosebire de nivelele ridicate ale ncrederii, care ntoteauna se asociaz cu un nivel ridicat al acceptrii informaiilor. Rezultate similare au fost obinute i raportate la acceptarea deciziilor i a obiectivelor propuse de superiori (Fulk et al., 1985; Kim & Mauborgne, 1983; Oldham, 1975; Tyler & Degoey, 1996), evaluarea justiiei procedurale (Lind et al., 1997), percepia schimbrilor organizaionale sau a programelor

de schimbare (Rousseau & Tijoriwala, 1999) i percepia riscului. Aceste date de cercetare susin faptul c ncrederea poate constitui o component critic pentru acceptarea schimbrii i reducerea manifestrilor rezistenei fa de schimbare. Fiorelli & Margolis (1993) susin c n condiiile unui nivel ridicat al ncrederii n management, rezistena este redus, iar receptivitatea i angajamentul fa de iniiativele de schimbare cresc. Prin contrast, n situaiile n care ncrederea n conducere este redus sau chiar absent, angajaii manifest cele mai ridicate niveluri ale rezistenei fa de schimbare. ncrederea joac un rol important n schimbrile de amploare, datorit faptului c efortul de schimbare este asociat cu un nivel ridicat al riscului. Schimbrile la scar larg necesit o modificare radical la nivelul normelor organizaionale i solicit suportul fiecrui membru pentru a asigura o tranziie lin, fr asperiti (Armenakis et al., 1993). Atitudinile fa de achiziie, atitudinile fa de schimbare Beckman (1969, n Vakola & Nikolau, 2005) definete atitudinile ca regulariti ale cogniiilor i emoiilor unei persoane spre a aciona ntr-un anumit fel fa de un aspect specific din mediul su. Arnold, Cooper & Robertson (1995, apud. Vakola & Nikolau, 2005) susin c atitudinile indic tendina unei persoane de a simi, a gndi sau a aciona ntro manier pozitiv sau negativ, raportat la obiectul atitudinii. Elizur & Guttman (1976) definesc atitudinile fa de schimbare ca fiind cogniiile, reaciile afective i tendina comportamental raportat la schimbare. Cercettorii au identificat diferite rspunsuri ale indivizilor la schimbare, rspunsuri care variaz de la puternic pozitive (ex. schimbarea este esenial pentru succesul organizaiei) la puternic negative (ex. schimbarea ar putea ruina compania) (Piderit, 2000). Prin urmare, schimbarea poate fi primit de ctre angajai cu entuziasm sau mnie i team, iar rspunsurile angajailor pot varia de la intenii pozitive de susinere a schimbrilor organizaionale iniiate i pn la ncercri puternice de a se opune schimbrii. Impactul schimbrii organizaionale asupra atitudinilor angajailor a fost abordat ntr-o serie de studii (ex. Schweiger & DeNisi, 1991). Cercetrile indic faptul c atitudinile angajailor sunt asociate cu felul n care

32

Studii i Cercetri

indivizii percep sau reacioneaz la schimbare (Mossholder, Settoon, Armenakis & Harris, 2000). Aceast concluzie este important, deoarece sugereaz faptul c atitudinile pozitive fa de o anumit schimbare au un efect de susinere a procesului de implementare a acelei iniiative, n timp ce atitudinile negative constituie o form a rezistenei (Armenakis, Harris & Field, 1999). Dei numeroasele lucrri publicate asupra managementului schimbrii furnizeaz reete i tehnici pentru gestionarea acestor iniiative organizaionale, Beer & Nohria (2000) raporteaz o rat de eec de 70% a iniiativelor de schimbare. Principalul motiv al acestei realiti sumbre este conform unui studiu realizat de Deloitte & Touche (1996) rezistena la schimbare, strns legat de atitudinile negative ale angajailor fa de schimbare. Atitudinile angajailor fa de schimbare influeneaz starea emoional a acestora, productivitatea muncii i inteniile de prsire a organizaiei (Iacovini, 1993; Eby et al., 2000). Relaia dintre ncrederea n management i atitudinile fa de achiziie, n contextul schimbri organizaionale Fuziunile i achiziiile internaionale reprezint o form extrem de schimbare, iar schimbarea este adesea perceput ca amenintoare pentru individ, accentund vulnerabilitatea i pierderea securitii (Saunders & Thornhill, 2003). O serie de studii de caz realizate asupra organizaiilor care au trecut prin fuziuni sau achiziii (Buono & Bowditch, 2003; Cartwright & Cooper, 1997, Cartwright, 2005), ct i interviuri luate persoanelor cu funcii de conducere i angajailor din organizaiile achiziionate (Krug & Hegarty, 2001; Napier et al., 1989; Schweiger, Ivancevich & Power, 1987) susin faptul c ncrederea este o variabil critic n contextul achiziiilor internaionale. Cercetrile susin ns existena unei relaii puternice ntre ncrederea n managementul de top i atitudinile angajailor fa de schimbare (Rousseau & Tijoriwala, 1999; Kramer, 1996), ncrederea fiind un factor central n felul n care angajaii experimenteaz diverse aspecte ale schimbrii organizaionale (Albrecht, 2002). ncrederea n management determin acceptearea schimbrii i crete percepia legitimitii motivelor i explicaiilor furnizate de ctre manageri. Explicaiile oferite de ctre

manageri, i n special adecvana i legitimitatea lor joac un rol important n modelarea succesului procesului de implementare (Rousseau & Tijoriwala, 1999). Datorit faptului c ncrederea faciliteaz evaluarea n termeni mai puin negativi i amenintori ai schimbrilor asociate cu achiziiile internaionale, evaluarea global a achiziiei ar putea fi pozitiv. Angajaii care consider c managementul este competent evalueaz schimbarea organizaional n termeni mai puin negativi, deoarece apreciaz managementul de top ca fiind capabil s ia decizii care s mbunteasc poziia competitiv a organizaiei i se simt confortabil s susin viziunea pentru viitor a conducerii. Convingerea c managementul este preocupat de interesele angajailor (percepia caracterului binevoitor) duce la evaluri mai puin negative ale achiziiei, deoarece angajaii consider c managementul de top nu acioneaz doar n favoarea propriilor interese, ci are n vedere binele tuturor membrilor organizaiei. Cei care consider c managementul de top este integru, vor avea convingerea c membrii bordului de conducere vor da dovad de acelai comportament i n contextul schimbrilor organizaionale majore (ONeill & Lenn, 1995). Integritatea este n general conceptualizat n termenii existenei unui set de reguli acceptabile, pe care managementul le respect, indiferent de situaie. Aceast certitudine reduce semnificativ ambiguitatea i incertitudinea inerent schimbrii, i favorizeaz apariia unor rspunsuri pozitive din partea angajailor. Fr ndoial, faptul c ncrederea poate fi violat n oricare dintre aceste situaii (managementul i urmrete propriile interese, este lipsit de abiliti pentru coordonarea i organizarea procesului de restructurare, i calc promisiunile sau nu transmite informaii importante) reflect vulnerabilitatea ncrederii. Pe baza acestui raionament, prima ipotez a studiului de fa vizeaz relaia dintre ncrederea n management (lund n considerare toate cele trei componente ale sale) i atitudinile fa de achiziia companiei. H1: ncrederea n managementul superior prezice raportarea unor atitudini favorabile fa de schimbrile asociate cu achiziia. H1a: Percepia competenei managementului superior prezice raportarea unor atitudini favorabile fa de schimbrile asociate cu achiziia.

33

H1b: Percepia bunvoinei managementului superior prezice raportarea unor atitudini favorabile fa de schimbrile asociate cu achiziia. H1c: Percepia integritii managementului superior prezice raportarea unor atitudini favorabile fa de schimbrile asociate cu achiziia. O alt consecin a unui nivel redus al ncrederii n managementul superior este prsirea organizaiei. Pentru c nu vor s i asume riscul de a lucra n organizaii conduse de persoane percepute ca insuficient de competente, lipsite de integritate sau care nu i urmresc dect interesele personale, o parte dintre angajaii companiilor care trec prin schimbri decid s i schimbe locul de munc. Fluctuaia de personal este extrem de costisitoare pentru organizaii. n relaie cu achiziiile internaionale, Begley & Young (1994) susin c un nivel ridicat al fluctuaiei blocheaz realizarea integrrii celor dou organizaii. n consens cu acest rezultat, analiza realizat de Cannella & Hambrick (1993) pe 96 de achiziii indic faptul c pierderea persoanelor cu funcii de conducere, ca i consecin a achiziiei acioneaz n detrimentul organizaiei. Vandenberg & Nelson (1999) susin c cel mai bun predictor al prsirii organizaiei este intenia de schimbare a locului de munc. Intenia de prsire a organizaiei este influenat de schimbarea organizaional. Schweiger & DeNisi (1991) raporteaz reducerea inteniei de a rmne n organizaie, n cazul angajailor care au fost anunai n mod oficial de o fuziune. Datorit anselor ridicate ca schimbrile organizaionale asociate achiziiilor internaionale s influeneze sigurana postului de munc, i alte antecedente ale fluctuaiei (Ashford, Lee & Bobko, 1989), intenia schimbrii locului de munc a fost introdus ca i variabil n cadrul cercetrii prezente. Aceste date publicate n studii anterioare au dus la stabilirea celei de-a doua ipoteze a studiului, i anume: H2: ncrederea n managementul superior prezice raportarea unei intenii reduse de schimbare a locului de munc. H2a: Percepia competenei managementului superior prezice raportarea unei intenii reduse de schimbare a locului de munc. H2b: Percepia bunvoinei managementului superior prezice

raportarea unei intenii reduse de schimbare a locului de munc. H2c: Percepia integritii managementului superior prezice raportarea unei intenii reduse de schimbare a locului de munc. Metoda Participani i context Datele care stau la baza acestei cercetri provin dintr-o organizaie cu capital romnesc, cumprat de un investitor strin la sfritul anului 2007. Dup anunarea oficial a achiziiei au avut loc cteva schimbri majore: la nivelul structurii organizaionale (reorganizare), la nivelul conducerii (aducerea unor persoane din exterior, pe posturile cheie din organizaie; fostul bord managerial cobornd automat un nivel n ierarhia organizaional), la nivelul personalului (reducerea i nlocuirea personalului existent) i la nivelul sistemului de salarizare. Participanii la studiu au fost alei pe baza a dou criterii: (1) s fi fost angajai nainte de vnzarea companiei ctre fondul de investiii i (2) s aib capacitatea de a da informaii corecte despre schimbrile petrecute. Informaii legate de primul criteriu au fost preluate din registrul de angajai al companiei. n ce privete al doilea criteriu, au avut loc discuii cu managerii de departamente i de secii i s-a stabilit mpreun cu acetia care dintre angajai vor fi invitai s participe la cercetare. Eantionul final a fost alctuit din 121 de persoane, dintre care 62,5% brbai i 37,5% femei, cu o medie de vrst de 48 ani. 20% au vrsta cuprins ntre 21 i 30 de ani, 25% ntre 31 i 40 de ani, 23,2% ntre 41 i 50 de ani i 28,6% ntre 51 i 60 de ani i 3,6% peste 60 de ani. Nivelul de colarizare este mediu, 68,8% au studiile liceale finalizate i 17,9% au studii universitare i postuniversitare absolvite. Ceilali respondeni, au absolvit coala general. Participanii provin din toate departamentele organizaiei i de la toate nivelele ocupaionale. Astfel, 36,9% lucreaz n producie direci i 14,6% auxiliari, 8,7% n Administraie, 2,6% n Relaii cu clienii, 8,7% n Vnzri i marketing, 6,9% n Logistic, 12,7% n departamentul de Achiziii i 8% Protecia muncii. Structura participanilor n funcie de nivelurile ierarhice din organizaie este urmtoarea: 8,3% ocup poziii de management, 19,4% dein ocupaii

34

Studii i Cercetri

profesionale, 10,2% tehnice, 4,6% administrative, 25% calificate, 6,1% vnzri, 9,3% tehnologice i 15,7% ocupaii de baz. Instrumente ncrederea n managementul superior a fost evaluat prin Chestionarul de evaluare a ncrederii n managementul superior (Mayer & Davis, 1999), care cuprinde trei scale, corespunztoare celor trei caracteristici ale unui caracter demn de ncredere: scala de percepie a competenei managementului superior, scala de percepie a caracterului binevoitor al managementului superior i scala de percepie a integritii managementului superior; o scal de evaluare a tendinei generale spre ncredere; o scal global de ncredere n managementul superior i dou scale suplimentare, pentru evaluarea percepiei corectitudinii sistemului de evaluare a performanelor profesionale. n studiul de fa au fost administrate doar scalele care vizeaz cele trei atribute ale unui caracter demn de ncredere i scala referitoare la nivelul global al ncrederii. Scalele administrate nsumeaz 21 de itemi, la care se poate rspunde de la 1 al 5 (total dezacord, total acord), nsumndu-se rspunsurile pe fiecare scal. Pentru msurarea atitudinilor fa de achiziie, am formulat un set de itemi pe baza celor utilizai de Buono, Bowditch & Lewis (1985) i Buono & Bowditch (1989) n evaluarea reaciilor angajailor, n urma fuziunilor, aa nct n final s obinem date referitoare la atitudinea general a angajailor fa de achiziie i la atitudinea fa de impactul pe care l-a avut achiziia asupra

relaiilor i atmosferei din organizaie/departament. Intenia de schimbare a locului de munc, a fost evaluat printr-un singur item, cu variante multiple de rspuns, prin care participanilor li se cerea s indice frecvena cu care s-au gndit n ultimele trei luni s i schimbe locul de munc. Procedura Informarea participanilor cu privire la procesul culegerii datelor s-a realizat n 3 etape: (1) Informarea managementului, pn la nivel de linie; (2) Informarea tuturor angajailor companiei despre studiul care se realizeaz, ce se urmrete, n ce const evaluarea, cte zile va dura i (3) Fiecare participant la cercetare a primit o scrisoare de informare, n care erau prezentate detalii referitoare la: cum vor primi instruciunile de completare a chestionarelor, ct timp va dura completarea, cum se vor strnge datele, condiiile de respectare a confidenialitii, feedback. Completarea chestionarelor s-a derulat pe parcursul a 4 zile, n serii de cte 15-20 de participani, la sediul companiei, sub supravegherea unui psiholog. Rezultate Rezultatele obinute n urma administrrii chestionarelor sunt prezentate n Tabelul 1. Datele reflect valorile medii i abaterea standard pentru fiecare variabil inclus n studiu, valoarea coeficientului de consisten intern Alpha Cronbach pentru fiecare scal i intercorelaiile dintre variabile.

Tabelul 1. Rezumatul statistic al variabilelor incluse n studiu (N=121) M 1 2 3 4 5 6 Competena Bunvoina Integritatea ncredere Atitudini fa de achiziie Intenia de schimbare LM 3.66 3.13 3.45 2.85 3.51 1.77 AS .88 .90 .72 .63 .82 .99 1 (.89) .69** .65** .89** .49** -.38** 2 (.81) .69** .90** .40** -.43** 3 4 5 6

(.74) .86** .48** -.46**

(.89) .52** -.46**

(82) -.42**

* Corelaiile sunt semnificative la p<.05 ** Corelaiile sunt semnificative la p<.001 Valoarea coeficientului este prezentat pe diagonal, ntre paranteze

Rezultatele obinute sugereaz un nivel mediu al percepiei competenei (m=3.66, AS=.88), bunvoinei (m=3.13, AS=.90) i

integritii managementului superior (m=3.45, AS=.72) i un scor sub nivelul teoretic al scalei pentru scala global a ncrederii (m=2.85,

35

AS=.63). i nivelul raportat al atitudilor fa de achiziie este de nivel mediu (m=3.51, AS=.82). Valorile coeficientului de consisten intern Alpha Cronbach ating valori care depesc pragul de .70, indicnd o bun fidelitate a tuturor scalelor incluse n studiu. Prima ipotez a studiului i-a propus verificarea msurii n care ncrederea n managementul superior determin o evaluare n termeni favorabili ai schimbrilor organizaionale asociate achiziiei. Cea de-a doua ipotez a studiului verific msura n care ncrederea n managementul superior prezice reducerea inteniei de schimbare a locului de munc. Primul pas pentru testarea ipotezelor studiului a constat n realizarea analizei corelaionale, prezentate n Tabelul 1. Din examinarea datelor reiese faptul c toate corelaiile sunt semnificative statistic la p<.001, i n direcia propus. Astfel, att rezultatul la scala global a ncrederii, ct i rezultatele obinute pe fiecare dintre cele trei scale individual sugereaz o asociere pozitiv i semnificativ statistic ntre ncrederea n
Tabelul 2. Rezultatele analizei de regresie pentru Ipoteza 1 Criteriu Atitudini fa de achiziie Pas 1 Gen Vrsta Nivelul postului Pas 2 Predictor

managementul superior i atitudinile fa de achiziie i o asociere negativ i semnificativ statistic ntre ncrederea n managementul superior i intenia de schimbare a locului de munc. Cele dou ipoteze au fost testate ulterior i prin intermediul analizei de regresie ierarhic. Pentru a investiga prima ipotez, au fost realizate patru analize de regresie, cte una pentru fiecare variabil predictor (scala global de ncredere i componentele sale), atitudinile fa de achiziie constituind variabila criteriu. Pentru a doua ipotez, am urmat aceeai procedur, variabila criteriu fiind reprezentat de intenia de schimbare a locului de munc. n fiecare analiz de regresie realizat, n primul pas au fost introduse variabile demografice (nivelul postului, genul si vrsta participanilor), iar n al doilea pas predictorul testat. Tabelul 2 conine rezultatele analizelor de regresie referitoare la prima ipotez, iar Tabelul 3 rezultatele referitoare la a doua.

-.08 .09 -.06 .52** -.08 .09 -.06 .50** -.08 .09 -.06 .42** -.08 .09 -.06 .47**

Statistics 2 2 R R

.142 .534

.020 .285

-.009 .256

.690 9.95**

ncrederea n management Atitudini fa de achiziie Pas 1 Gen Vrsta Nivelul postului Pas 2 Competena managementului Atitudini fa de achiziie Pas 1 Gen Vrsta Nivelul postului Pas 2 Bunvoina managementului Atitudini fa de achiziie Pas 1 Gen Vrsta Nivelul postului Pas 2 Integritatea managementului * Modelul este semnificativ la p<.05 ** Modelul este semnificativ la p<.001

.142 .517

.020 .267

-.009 .238

.690 9.12**

.142 .429

.020 .184

-.009 .151

.690 5.63**

.142 .496

.020 .246

-.009 .216

.690 8.15**

36

Studii i Cercetri

Aa cum reiese din datele prezentate n Tabelul 2, Ipoteza 1 a fost susinut empiric. Nivelul general al ncrederii n managementul superior prezice raportarea unor atitudini favorabile fa de schimbrile asociate cu
Tabelul 3. Rezultatele analizei de regresie pentru Ipoteza 2 Criteriu Intenia de schimbare a locului de munc Pas 1 Gen Vrsta Nivelul postului Pas 2 Predictor

achiziia. Nivelul general al ncrederii acioneaz ca un predictor semnificativ, att al atitudinilor fa de achiziie, ct i al inteniei de schimbare a locului de munc. Prin urmare, ipotezele 1 i 2 sunt susinute empiric.

Statistics 2 2 R R

.18 -.24* .08 -.49**

.300 .569

.090 .323

.063 .296

3.32* 11.9**

ncrederea n management Intenia de schimbare a locului de munc Pas 1 Gen Vrsta Nivelul postului Pas 2 Competena managementului Intenia de schimbare a locului de munc Pas 1 Gen Vrsta Nivelul postului Pas 2 Bunvoina managementului Intenia de schimbare a locului de munc Pas 1 Gen Vrsta Nivelul postului Pas 2 Integritatea managementului * Modelul este semnificativ la p<.05 ** Modelul este semnificativ la p<.001

.18 -.24* .08 -.41**

.300 .507

.090 .257

.063 .227

3.32* 8.62**

.18 -.24* .08 -.46**

.300 .537

.090 .289

.063 .260

3.32* 10.14* *

.18 -.24* .08 -.44**

.300 .534

.090 .285

.063 .257

3.32* 9.98**

Adugarea variabilelor competena, bunvoina i integritatea managementului n modelele testate determin creterea semnificativ a varianei att a atitudinilor fa de achiziie, ct i a inteniei de schimbare a locului de munc. Analiza coeficienilor de regresie obinui n fiecare dintre modelele individuale, sugereaz faptul c percepia competenei managementului superior reprezint cel mai puternic predictor ( =.50, p<.001) al atitudinilor fa de achiziie dintre cele trei componente ale ncrederii investigate.

n cazul inteniei de schimbare a locului de munc, cea mai mare putere predictiv a fost obinut de variabila referitoare la percepia caracterului binevoitor al managementului ( = -.46, p<.001), urmat de percepia integritii ( =-.44, p<.001). n afar de analiza puterii predictive a nivelului general al ncrederii n management asupra atitudinilor fa de achiziie i asupra inteniei de schimbare a locului de munc, n studiul de fa ne-am propus i analiza puterii fiecrei componente a ncrederii, din

37

perspectiva modelului propus de Mayer et al. (1995). Analiza comparativ a fost realizat prin introducerea simultan n analiza de

regresie a componentelor ncrederii n management. Rezultatele sunt prezentate n Tabelul 4.

Tabelul 4. Rezultatele analizei de regresie pentru testarea puterii predictive a componentelor individuale ale ncrederii Criteriu Atitudini fa de achiziie Pas 1 Gen Vrsta Nivelul postului Pas 2 Competena managementului Bunvoina managementului Integritatea managementului Intenia de schimbare a locului de munc Pas 1 Gen Vrsta Nivelul postului Pas 2 Competena managementului Bunvoina managementului Integritatea managementului * Modelul este semnificativ la p<.05 ** Modelul este semnificativ la p<.001 -.10 -.22 -.22* .18 -.24* .08 .33* -.02 .26* -.08 .09 -.06 Predictor Statistics 2 2 R R

.142

.020

-.009

.690

.553

.306

.263

7.18**

.300

.090

.063

3.32*

.572

.327

.286

7.94**

i n aceste analize, primul pas a constat n introducerea unor variabile demografice (genul, vrsta i nivelul postului ocupat de respondeni n organizaie), iar n pasul al doilea au fost introduse simultan cele trei variabile, componente ale ncrederii. Rezultatele obinute reflect faptul c percepia competenei managementului i percepia integritii conducerii organizaiei prezic atitudinile fa de achiziie, competena ( =.33, p<.001) avnd o putere predictiv mai mare dect integritatea ( =.26, p<.001). Percepia bunvoinei managementului ( =.02, p>.05) nu prezice semnificativ atitudinile fa de achiziie. n cazul inteniei de schimbare a locului de munc, singurul rezultat semnificativ statistic a fost obinut n dreptul integritii managementului (=-.22, p<.05). Nici percepia competenei managementului ( =.10, p>.05) i nici percepia bunvoinei ( =.22, p>.05) nu prezic semnificativ intenia de schimbare a locului de munc. Astfel, percepia competenei managementului superior prezice cel mai puternic atitudinile fa de achiziie, fr a influena intenia de prsire a organizaiei, n

timp ce percepia integritii are o putere predictiv semnificativ pentru ambele variabile criteriu. Percepia bunvoinei managementului n raport cu angajaii nu prezice semnificativ nici una dintre cele dou variabile criteriu considerate. Discuii i concluzii Schimbrile organizaionale creaz situaii i contexte dificile pentru angajai, situaii n care acetia se confrunt cu posibilitatea de a-i pierde locul de munc, de a fi transferai pe o poziie inferioar sau de a nu-i mai primi salariul. Pe lng aceste pericole concrete, o serie de alte schimbri la nivelul diferitelor componente de resurse umane, al culturii organizaionale sau chiar al colegilor de munc i al efilor, pot crea un disconfort major pentru angajai. n absena ncrederii n conducere, n competena, bunvoina i integritatea managerilor care au puterea de a lua decizii de personal, angajaii i formeaz atitudini negative fa de achiziie i schimbrile determinate de aceasta. ncrederea n management s-a dovedit a avea un impact puternic asupra atitudinilor

38

Studii i Cercetri

fa de achiziia companiei de ctre un investitor, dei majoritatea studiilor s-au focalizat asupra relaiei dintre ncrederea n management i atitudini fa de munc ca i satisfacia profesional sau angajamentul fa de organizaie (Dirks & Ferrin, 2001, 2002). Dei n ultimii ani ncrederea n management a fost recunoscut ca un factor critic n succesul integrrii achiziiilor, exist un numr limitat de studii care au abordat aceast tem. Prin studiul de fa ne-am propus s acoperim tocmai aceast limit a literaturii de specialitate i s investigm impactul ncrederii n management, cu diferitele sale componente asupra atitudinii fa de achiziie i asupra inteniei de schimbare a locului de munc. Rezultatele obinute indic faptul c att nivelul general al ncrederii, ct i fiecare component n parte sunt relaionate cu atitudinile fa de achiziie i intenia de schimbare a locului de munc. n momentul n care cele trei atribute ale ncrederii (competena, bunvoina i integritatea perceput a managementului) au fost introduse simultan ntr-o analiz de regresie, rezultatele indic faptul c percepia competenei managementului i a integritii acestuia prezic atitudinile fa de achiziie, n timp ce percepia unui caracter binevoitor al membrilor bordului de directori nu prezice atitudinile fa de aceasta. Dei conform modelului propus de Mayer et al. (1995) este necesar prezena tuturor celor trei caracteristici: competen, bunvoin i integritate pentru formarea ncrederii, fiecare dintre acestea variaz individual, i poate fi perceput n mod distinct, separat de celelalte. Rezultatele obinute susin aseriunile modelului propus de autori, conform crora efectul integritii asupra ncrederii va fi mai evident la nceputul relaiei, nainte ca subalternii s aib posibilitatea de a culege informaii referitoare la bunvoina celeilalte superiorilor. Consecvent cu acest raionament, efectul bunvoinei percepute asupra ncrederii crete n timp, pe msur ce relaia dintre cele dou pri se dezvolt. Datele care au stat la baza acestui studiu au fost culese la un interval de 6 luni de la schimbarea integral a managementului de top, prin urmare, relaiile cu persoanele de la acest nivel ierarhic erau abia la nceputul dezvoltrii lor. Aceasta ar putea constitui una dintre explicaiile pentru lipsa capacitii predictive a caracterului binevoitor al managementului, pentru ambele variabile

criteriu considerate: atitudinile fa de achiziie i intenia de schimbare a locului de munc. Singura variabil care a obinut suport statistic ca i predictor semnificativ al inteniei de schimbare a locului de munc, n contextul introducerii simultane a celor trei predictori bunvoina i integritatea (competena, perceput a managementului) n analiza de regresie este integritatea managementului. Acest rezultat este n conformitate cu datele altor studii care susin rolul critic al integritii percepute a superiorilor (Butler, 1981; Davis, Schoorman, Mayer & Tan, 2000) n percepia caracterului demn de ncredere al managementului i n asumarea din partea unui angajat a riscului de a rmne n organizaie, n condiiile n care viitorul su profesional este n mna persoanelor din conducere. Compararea empiric a puterii predictive a diferitelor componente ale ncrederii (din perspectiva modelului propus de Mayer et al., 1995) pentru atitudinile fa de achiziie i intenia de schimbare a locului de munc reprezint una dintre contribuiile importante ale acestui studiu. Diverse cercetri au susinut faptul c n raport cu percepia schimbrii, acceptarea deciziilor managementului i atitudinile fa de diferite situaii i aspecte ale locului de munc, anumite componente ale ncrederii ar putea fi mai importante (Albrecht, 2002). Studiul de fa abordeaz individual fiecare component a ncrederii, n felul acesta subliniind importana fiecreia n prezicerea atitudinilor fa de achiziie i a inteniei de schimbare a locului de munc. Astfel, studiul aduce argumente suplimentare poziiei care susine c aceste faete ale ncrederii sunt distincte, fiecare dintre ele avnd o contribuie unic la nivelul general al ncrederii. Totodat, studiul are i o valoare de natur pragmatic. Deoarece n contextul unei achiziii resursele disponibile angajailor pot deveni foarte limitate, rmne doar un numr redus de factori care s motiveze angajaii s rmn n organizaie i s susin procesul dificil de schimbare prin care trece aceasta. Studiul prezent susine faptul c atitudinile pozitive fa de achiziie i reducerea inteniei de schimbare a locului de munc se pot dezvolta n timp, n msura n care managerul d dovad de competen i abilitate n gestionarea diferitelor situaii din organizaie i n msura n care respect n toate situaiile un set acceptat de reguli. Aceste informaii ar putea fi utilizate n instruirea i pregtirea
39

managerilor responsabili de gestionarea procesului de integrare a dou companii n contextul achiziiilor, sau de implementare a unui proces de schimbare.
Bibliografie Albrecht, S. (2002). Perceptions of integrity, competence and trust in senior management as determinants of cynism toward change. Public Administration & Management: An Interactive Journal, 7, 4, 320-343. Armenakis, A.A., Harris, S.G. & Field, H.S. (1999). Making change permanent: A model for institutionalizing change interventions. Research in Organizational Change and Development, 12, 97-128. Armenakis, A.A., Harris, S.G. & Mossholder, K.W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46, 6, 681-702. Ashford, S.J., Lee, C. & Bobko, P. (1989). Content, causes and consequences of job insecurity. A theory-based measure and substantive test. Academy of Management Journal, 32, 803-829. Bartunek, J.M., Rousseau, D.M., Rudolph, J.M. & DePalma, J.A. (2006). On the receiving end: Sensemaking, emotion and assessment of an organizational change initiated by others. The Journal of Applied Behavioral Science, 42, 182-206. Beer, T.A. & Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. Harvard Business Review, 78, 2, 133-141. Begley, T., & Yount, B. (1994). Enlisting personnel of the target to combat resentment. Mergers & Acquisitions, September/October, 27-32. Bigley, G. & Pearce, J. (1998). Straining for shared meaningin organization science: Problems of trust and distrust. Academy of Management Review, 23, 405-421. Bruckman, J.C. & Peters, S.C. (1987). Mergers and acquisitions: The human equation. Employment Relations Today, 14, 55-63. Buono, A.F. & Bowditch, J.L. (2003). The human side of mergers and acquisitions. Managing collisions between people, cultures and organizations. Ediia a 2-a, Washington, DC: Beard Books. Cartwright, S. (2005). Mergers and acquisitions: An update and appraisal. n Hodgkinson, G.P. & Ford, J.K. (Eds.). International Review of Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & Sons Ltd., pp. 1-38. Cartwright, S. & Cooper, C.L. (1997). Managing mergers acquisitions & strategic alliances.

Integrating people and cultures. Oxford: Butterworth-Heinmann. Cartwright, S. (2008). Mergers and acquisitions: Why 2+2 does not always make 5. n J. Barling & C.L. Cooper (Eds.). The Sage Handbook of Organizational Behavior. Vol. 1: Micro Approaches. London: Sage Publications. pp.583-601. Davis, J.H., Schoorman, F.D., Mayer, R.C. & Tan, H.H. (2000). The trusted general manager and business unit performance: Empirical evidence of a competitive advantage. Strategic Management Journal, 21, 563-576. Deloitte & Touche (1996). Executive survey of manufacturers. Accesibil la www.dtcg.co/research Deluga, R.J. (1995). The relation between trust in the supervisor and subordinate organizational citizenship behavior. Military Psychology, 7, 1-16. Dirks, K.T. & Ferrin, D.L. (2001). The role of trust inorganizational settings. Organization Science, 12, 450-467. Dirks, K.T. & Ferrin, D.L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87, 4, 611-628. Eby, L.T., Adams, D.M., Russell, J.E.A. & Gaby, S.H. (2000). Perceptions of organizational readiness for change: Factors related to employees reactions to the implementation of team-based selling. Human Relations, 53, 419-442. Elizur, D. & Guttman, L. (1976). The structure of attitudes toward work and technological change within an organization. Administrative Science Quarterly, 21, 1, 611-623. Fiorelli, J.S. & Margolis, H. (1993). Managing and understanding large systems change: Guidlines for executives and change agents. Organizational Development Journal, 11, 3, 1-13. Flaherty, K. & Pappas, J. (2000). The role of trust in salesperson-sales manager relationship. Journal of Personal Selling & Sales Management, 20, 271-278. Fulk, J., Brief, A. & Barr, S. (1985). Trust in supervisor and perceived fairness and accuracy of performance evaluations. Journal of Business Resources, 13, 301-313. George, J.M. & Jones, G.R. (2001). Towards a process model of individual change in organizations. Human Relations, 54, 419444. Hambrick, D.C. & Canella, A.A. (1993). Relative standing: A framework for understanding

40

Studii i Cercetri departures of acquired executives. Academy of Management Journal, 36, 733-762. Hosmer, L.T. (1995). Trust: The connecting link between organizational theory and philosophical ethics. Academy of Management Review, 20, 379-403. Iacovini, J. (1993). The human side of organizational change. Training and Development Journal, 47, 1, 65-68. Kiefer, T. (2005). Feeling bad: Antecedents and consequences of negative emotions in ongoing change. Journal of Organizational Behavior, 26, 875-897. Kim, C.W. & Mauborgne, R.A. (1983). Procedural justice, attitudes and subsidiary top management compliance with multinationals corporate strategies. Academy of Management Journal, 36, 502-526. Kramer, R. (1999). Trust and distrust in organizations: Emerging perspectives, enduring questions. Annual Review of Psychology, 50, 569-598. Kramer, R.M. (1996). Divergent realities, convergent disappointments in the hierarchic relation, trust and the intuitive auditor at work. n Kramer, R.M. & Tyler, T.R. (Eds.), Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research, Sage, Thousand Oaks, CA, pp. 216-245. Krug, J.A. & Hegarty, W.H. (2001). Predicting who stays and who leaves after an acquisition: A study of top managers in multi national firms. Strategic Management Journal, 22, 185-196. Lewicki, R.J. & Bunker, B.B. (1996). Develping ad maintaining trust in work relationships. Kramer, R.M. & Tyler, T.R. (Eds.), Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research, Sage, Thousand Oaks, CA, pp. 114-139. Lind, E.A., Tyler, T.R. & Hue, Y. (1997). Procedural context and culture: Variation in the antecedents of procedural justice judgements. Journal of Personality Social Psychology, 73, 767-780. Marks, M.L. & Mirvis, P.H. (2001). Making mergers and acquisitions work: strategic and psychological preparation. Academy of Management Executive, 15, 2, 80-92. Mayer, R.C., Davis, J.H. & Schoorman, F.D. (1995). An integrative model of organizational trust. The Academy of Management Review, 20, 709-734. Mossholder, K.W., Settoon, R.P., Armenakis, A.A. & Harris, S.G. (2000). Emotion during organizational transformations: An interactive model of survivor reactions. Group & Organization Management, 25, 220-243. Napier, N.K. (1989). Mergers and acquisitions, human resource issues and outcomes: A review and suggested typology. Journal of Management Studies, 26, 3, 271-289. ONeill, H.M. & Lenn, D.J. (1995). Voices of survivors: Words that downsizing CEOs should hear. Academy of Management Executive, 9, 4, 23-33. Oldham, G. (1975). The impact of supervisory characteristics on goal acceptance. Academy of Management Journal, 18, 461-475. Piderit, S.K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence. A multidimensional view of attitudes towards organizational change. Academy of Management Review, 25, 783-794. Rafferty, A.E. & Griffin, M.A. (2008). Organizational Change. n J. Barling & C.L. Cooper (Eds.). The Sage Handbook of Organizational Behavior. Vol. 1: Micro Approaches. London: Sage Publications.pp. 603-620. Roberts, K. & OReilly, C. (1974). Failures in upward communication in organizations. Three possible culprits. Academy of Management Journal, 17, 205-215. Robinson, S. (1996). Trust and the breach of psychological contract. Administrative Science Quarterly, 41, 574-599. Rousseau, D.M., Sirkin, S.B., Burt, R.S. & Camerer, C. (1998). Not so different after all: A crossdiscipline view of trust. Academy of Management Review, 23, 393-404. Rousseau, D., & Tijoriwala, S. (1999). Whats a good reason to change? Motivated reasoning and social accounts in promoting organizational change. Journal of Applied Psychology, 84, 514-528. Saunders, M.N.K. & Thornhill, A. (2003). Organizational justice, trust and the management of change. An exploration. Personnel Review, 32, 3, 360-375. Schweiger, D.L. & DeNisi, AS (1991). Communication with employees following a merger: a longitudinal field experiment. Academy of Management Journal, 34, 110135. Schweiger, D.M. & Ivancevich, J.M. (1985). Human resources: the forgotten factor in mergers and acquisitions. Personnel Administrator, November, 44. Searle, R.H. & Ball, K.S. (2004). The development of trust and distrust in a merger. Journal of Managerial Psychology, 19,7, 708-721. Stahl, G.K. & Sitkin, S.B. (2005). Trust in Mergers and Acquisitions. n G.K. Sthal & M.E. Mendenhall (2005). Mergers and acquisitions. Managing culture and Human

41

Resources. Standford, CA: Standford Business Books. Tyler, T. & Degoey, P. (1996). Trust in organizational authorities: The influence of motive attributions and willingness to accept decisions. n R.M. Kramer & T.R. Tyler (Eds.) Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research. Sage Publications, Thousand Oaks, CA. Vakola, M. & Nikolau, I. (2005). Attitudes towards organizational change: What is the role of

employees stress and commitment? Employee Relations, 27, 2, 160-174. Vandenberg, R.J. & Nelson, J.B. (1999). Disaggregating the motives underlying turnover intentions: when do intentions predict turnover behavior? Human Relations, 52, 10, 1313-1316. Zand, D. (1972). Trust and managerial problem solving. Administrative Science Quarterly, 17, 229-239.

42

Studii i Cercetri

Construction and validation of the Scale for the Evaluation of the Perception of Counterproductive Behaviors in Organizations (EPCBO) Coralia Sulea West University of Timioara, Romania Horia Pitariu Babe-Bolyai University from Cluj Napoca, Romania Laureniu Maricuoiu West University of Timioara, Romania
Abstract The purpose of this study was to develop a scale for the perception of counterproductive work behaviors. Employees from four independent samples filled in the questionnaire (total N=390). Two studies were conducted. The first study aimed to item construction and exploratory factor analysis, whereas the second aimed to instrument validation and confirmatory factor analysis. The results confirmed a four factor scale (misuse of information, production deviance, absenteeism and withdrawal, as well as interpersonal counterproductive behavior). The scale has 20 items and can be applied to a wide range of organizations. Implications for managers and future research are also discussed. Key words: counterproductive work behavior, its perception, factor analysis Rsum Cet article prsente la construction dune chelle pour valuer la perception sociale des employes sur les comportements contra productifs a travaille. Quatre groups de participants ont rpondu ce questionnaire (N = 390). On a ralise deux tudes. La premire tude on a gnre les questions et on a ralise une analyse factorielle exploratoire. Dans le deuxime tude on a valide et on a ralise une analyse factorielle confirmatoire. Les rsultats obtenus confirment une structure des questions dans quatre facteurs (utilisation errone de information, dviance dans la production, absentisme, retray, comportements interpersonnelles contre productifs). Lchelle contiens 20 questions et on peut lutilise dans organisations varies. En fin, on discute les implications pour les managers et les nouvelles directions de recherche. Mots clfs: comportements contra productifs, perception sociale, analyse factorielle Rezumat Scopul acestui articol a fost de a construi o scal de evaluare a percepiei angajailor asupra comportamentelor contraproductive la locul de munc. Chestionarul a fost completat de patru grupuri independente de angajai (N total = 390). Au fost realizate dou studii. Primul studiu a avut ca scop construirea itemilor i realizarea unei analize factoriale exploratorii, iar cel de-al doilea studiu a avut ca scop validarea instrumentului i confirmarea structurii factoriale a acestuia. Rezultatele au confirmat structurarea itemilor n patru factori (folosirea necorespunztoare a informaiilor, deviana legat de producie, absenteism i retragere, precum i comportamente contraproductive interpersonale). Scala are 20 de itemi i poate fi utilizat ntr-o gam larg de organizaii. Sunt discutate implicaii pentru manageri i direcii viitoare de cercetare. Cuvinte cheie: comportamente contraproductive la locul de munc, percepia lor, analiz factorial.
1 1

Adresa de coresponden: csulea@socio.uvt.ro 43

Introduction Interest for research in the field of organizational deviance and counterproductive work behaviors has increased in the beginning of the 90s. Counterproductive work behavior (CWB) consists of volitional acts that harm or intend to harm organizations and their stakeholders (e.g., clients, co-workers, customers and supervisors) (Spector & Fox, 2005, p.152). Specific CWBs include abusive behavior against others, aggression (both physical and verbal), working incorrectly on purpose, sabotage, theft and withdrawal (e.g., absenteeism, lateness and turnover). Counterproductive behaviors are intentional that is, the employee decides to behave in such a way. Starting with the identification of such behaviors in organizations, researchers were concerned with the implications that these behaviors had on employees and organizations, and also with the construction of analysis and intervention models in this field. In the literature, individual counterproductive behaviors are studied using mostly self-report instruments. Currently, the most frequently used scales are those developed by Bennett and Robinson (2000), and Fox and Spector (2002). The interest for studying counterproductive behaviors is supported by the cost analysis of such behaviors. According to Vardi and Weitz (2004), these costs can be economic (e.g., losses of productivity due to lateness at work, theft or sabotage) or social (e.g., psychological or physical effects, withdrawal or low work satisfaction for those who are targets of such behaviors). The purpose of this research is to develop an instrument for the analysis of the employees perception on the counterproductive behaviors within their organization. Further on, we shall present three important theories that offer explanatory mechanisms for the relation between perceived behaviors at workplace and the tendency act in a similar manner for those who share the same working environment. Potential predictors of counterproductive behaviors are frequently studied in the literature. The main predictors include variables such as personality dimensions, interpersonal conflicts at work, organizational justice, work satisfaction, negative emotions at work (Pitariu, Sulea, Zaboril & Maricuoiu, 2008; Herschovis, Turner, Barling, Arnold, Dupre, Innes, LeBlanc & Sivanthan, 2007; Dalal, 2005). A less explored aspect in this field of research refers to the implications of the perception of such
44

counterproductive behaviors in organizations. In other words, counterproductive behaviors affect not only directly targeted persons or the organization itself, but also those who observe and witness this type of behavior within the organization or department. Previous researches on this issue reveals that employees who witness and have firsthand knowledge about violent acts tend to suffer from increased stress, lower morale, psychological withdrawal, a growing sense of insecurity, physical injuries, decreased productivity, and increased absenteeism and turnover (Towler, 2001b apud. Vardi & Weitz, 2004) Other types of effects were emphasized by Robinson and OLeary-Kelly (1998) who have examined how antisocial employee behavior is connected with similar behavior of colleagues. By identifying a positive relation between antisocial behaviors initiated by an individual and those observed at his/her colleagues; the authors emphasize the importance of such behaviors observed in the workplace. The limited research from the perspective of the perception of counterproductive behaviors, the impact of such observed behaviors and limited instruments for studying such aspects constitute important premises for the present research. The relevance of a scale that measures the employees perception on the counterproductive behaviors within their organization is sustained by the theories that support the importance of the perception of counterproductive behaviors in working climates. The first theory presented is the social learning theory developed by Bandura (1986 apud Boncu, 2002) that can be used to analyze factors that encourage antisocial behavior, such as the presence of role models in the work context. Arguments that support such an approach in the deviance field are based on the fact that individuals observe in their working environments people who display counterproductive behavior. This observing process can influence observers to behave in a similar manner especially if there are no foreseen negative consequences and if there are personal reasons to act this way. Another explaining approach is the social information processing theory. According to this theory, individuals use information from their immediate social environments to interpret events, develop appropriate attitudes, and understand expectations concerning their behavior and its consequences (Salancik & Pfeffer, 1978). The

Studii i Cercetri

social context determines how individuals behave by influencing the way they think and feel about aspects of their working environment (Salancik & Pfeffer, 1978). Behavioral contagion may be viewed as a third explanatory perspective. This theory, was developed by Wheeler (1966) and is based on a disinhibition dynamic initially, at the individual level, there is a blockage or a restraint for carrying out a certain behavior, but the restraint is obviated due to the presence of a model who enacts the specific behavior that is repressed by the individual (Boncu, 2002). This way, if an individual desires to manifest a certain behavior, but for some reasons he doesnt, and observes another person who displays the desired action (e.g., a form of counterproductive behavior) disinhibition can occur and the individual gets to act behaviorally in the desired direction. The above mentioned theories were tested in empirical studies. Robinson and OLeary-Kelley (1998) suggested that applying the perspective of a social information processing theory to antisocial behavior suggests that individual group members, working in a shared social environment, will receive similar social cues convincing them that certain types and levels of antisocial behavior are tolerable adaptations to their shared working conditions. The same authors revealed, in this frame, the influence that working groups have on the manifestation of counterproductive or antisocial behavior. Consequently, a positive relation between antisocial behavior within a group and the level of antisocial behaviors of group members was emphasized. Group climate reflects global perceptions of group members regarding a specific aspect of working environments, perceptions that influence performed behaviors within a group. Similarly, role models reflect group norms and these too can shape the behavior of members. Robinson and OLearyKelly (1998) revealed in their study that groups displaying high levels of antisocial behavior may influence members to perform antisocial actions. They also found a consistent pattern suggesting that as the richness of the group experience increases, members are more likely to adjust their level of antisocial behavior to that of the group. Sulea (2008) also pointed out that perception of counterproductive work behaviors at the working place is a significant predictor for individual self-reported counterproductive behaviors. Perception of counterproductive behavior in work setting had a moderately strong relation with negative emotions at work that had a significant relation

further on with individual counterproductive behaviors (organizational and interpersonal). Also, the perception of deviance is directly related to organizational counterproductive behaviors. The presented theory and the results of studies emphasize the fact that counterproductive working behavior is not an individual phenomenon, and that, besides personal variables, there is an important source of influence from working group members, direct leaders or managers that coordinate the implementation of organizational policies and rules. These explaining theories and the results of studies show that organizations have the ability and responsibility to influence counterproductive behavior through shaping the working group dynamics and hierarchical relations. Objectives The objective of the present research is to develop and validate a questionnaire in order to assess the employees perception on counterproductive behaviors at their working place. In order to achieve this goal, we have conducted two separate studies. In the first study we have centralized the counterproductive behaviors, we have established taxonomy for them and we have obtained 115 unique behavioral examples. These were reviewed and ranked by expert panels, finally resulting in five main categories and 45 relevant behaviors. These behaviors formed the first version of the instrument, and we collected answers from 216 employees. Their answers allowed us to compute discrimination indices for each of the items, resulting in a pool of 24 behaviors that discriminated the subjects at an acceptable level. These items were included in an exploratory factor analysis. In the second study, we conducted a confirmatory factor analysis on 198 employees from three different organizations in order to verify the solution obtained in the first study. After this stage, the final questionnaire consisted of 20 items. Study 1. Item construction and exploratory factor analysis The goal of this study is the construction of the EPCBO and has three steps. The first two steps deal with the generation of an extensive behavior list so that it reflects all types of behavior consistent with the counterproductive behavior definition, as
45

well as the item review after certain criteria. In the final step we have proceeded to the item selection and preliminary factor analysis. The steps we have realized and the results are described below. Method Item generation The purpose of this stage was to create a large pool of exemplars of counterproductive behaviors consistent with the definition of counterproductive work behaviors. For this purpose, several types of counterproductive behaviors were generated and refined in more manners. Samples of employees were asked to give examples of various forms of counterproductive behaviors. An initial pool of 115 examples of such behavior was obtained, taking into account considerable redundancy.

Sample and procedure We recruited 15 respondents from different domains (IT, military, medical, academic, sales, logistics, financial, automotive). All the respondents were full time employees. Of all the participants, 52% were women and 33% of the respondents had management positions. The general objective of the research was presented within a working session and they were asked to generate and discuss a definition of counterproductive behaviors in organizations. Respondents also generated and defined five categories of such behaviors. Further on, respondents were asked to describe six incidents corresponding to each category they had previously defined. Table 1 presents the respondents definition and generated categories.

Table 1. Definition of counterproductive behaviors and main behavior categories Counterproductive behavior is a kind of behavior that opposes the objectives of the organization or of the working group, its direct or indirect consequence being the decrease of productivity, work inefficiency; it is not benefiting for employees (as far as interpersonal relations are concerned), organization (productivity and image) or third-parties (customers, collaborators). Definitions Categories This category includes behaviors like information distortion, revealing secrets, misinformation, failing to inform and lie. This category includes behaviors like failing to meet deadlines, faulty task accomplishment (as far as time and/or quality are concerned), destruction of company property, causing damage, resources abuse, alliance making and nepotism. Appropriation of company goods/resources. Refers to behaviors like being late for work, pauses, leaves, spending time with other actions than task-related activities, stalling, missing. These include gossip, telling on somebody, heavy unjustified criticism, disrespect towards people within the organization, behaviors orientated towards other colleagues or persons with the purpose of doing physical, psychological or verbal harm or aggression.

Misuse of information

Deviance related to production Theft Absenteeism and withdrawal Counterproductive interpersonal behaviors

3 4

Item review A new group consisting of 30 people (supervisors and subordinates of various ages and professions from several organizations) has analyzed two types of lists: one with the dimensions (categories) of counterproductive behavior and their definitions and the other with randomly arranged specific examples extracted from the previous stage. The participants task was to allocate each example to the category where it belonged (retroversion
46

technique). Only the items that had a reallocation frequency of over 67% were retained. By using this technique we have obtained a list of 66 behavioral examples. The retained items were grouped into dimensions (categories). We have developed instructions in accordance with this, followed by the identified dimensions. Each definition was marked in the upper part of the page, followed by randomly placed items from each category. A group of 32 evaluating participants were asked to rate individually, on a scale from 1 to

Studii i Cercetri

7, each item, according to its gravity (minor/medium/severe), in order to have a larger and diverse pool of specific behaviors. For each item, mean and standard deviation were calculated, and for the final scale only items that have an average value that covers the scale completely and have a standard deviation of less than 1.5 were selected. If an item has a higher standard deviation, it means that evaluators could not agree on the level of gravity described by the specific example. The mean indicates the position on the scale and the standard deviation indicates the evaluators agreement in giving a mark/grade. The lower the standard deviation, the closer the evaluators are getting towards and unanimous opinion. By proceeding this way, we have come up a list of 45 behaviors. Item selection analysis and preliminary factor

In the third stage of this study we followed two steps: (a) item selection and (b) preliminary factor analysis for identifying the structure of factors for the current scale. Item selection Sample and procedure A total of 216 respondents participated in this stage (28% worked in manufacturing; 44% in state public administration, 28% in banks). They were all full-time employees. In the first step, our goal was to identify unsatisfactory items. A 45 item questionnaire was completed by respondents. We have calculated the discriminative indicator suggested by Stan (2002) and for the following stages were selected the items with a discriminative indicator between .20 and .80. As a result of this analysis, 13 behavioral examples were eliminated, among those being all three examples that represented the theft category. As a result, the factor analysis didnt further analyze this scale that was identified in the previous stage. After this step, we came up with a list of 32 behaviors that were further included in the factor analysis. Exploratory factor analysis Sample and procedure In the second step, we conducted an exploratory factor analysis. Through this statistical procedure, we expected a four factor

solution as the optimal solution for structuring the answers. Participants in this study were Romanian employees form an organization that is a regional operator of public services. Overall, 192 employees completed the questionnaire and 176 data sets were complete and usable for the analysis (Mean age=43, SD=12.53; 56% men; 60.50 % University degree; 20% managerial positions). The participants were briefly presented the researchs general objective and that they will anonymously complete the questionnaire. The applied questionnaire had 32 items and pursued the analysis of the counterproductive behaviors observed by the employees in their work environment. Participants were asked to indicate on a scale from 1 (never), 2 (one or twice), 3 (once or twice in a month), 4 (once or twice in a week) to 5 (daily) the degree they have observed the implication of their colleagues in such behaviors. The questionnaire scales were: scale 1: Misuse of information; scale 2: Production deviance; scale 3: Absenteeism and withdrawal; scale 4: Interpersonal counterproductive behaviors. Results The exploratory factor analysis was conducted using the SPSS 13.0 software. We used the principal axis factoring with oblimin rotation of the factors. The sample adequacy index was optimal (KMO = .951). We retained items that had factor loadings higher than .30. The factor solution is presented in Table 2. The factor solution presented in Table 2 showed that several items have high loading values on more than one factor, or have high loadings on different factors than the one they were supposed to belong to. After this observation, we excluded from the questionnaire the following items: (it 2) They do not accomplish given tasks because they are wasting time at work; (it 5) they like to flatter superiors in order to obtain certain favors; (it 8) to disseminate confidential information with regard to the professional activity of their colleagues; (it 11) they deliberately fail to perform their duties; (it 20) they constantly fail to meet the deadlines of their tasks; (it 23) they impose their own ideas to the group in an inflexible manner; (it 24) they are delaying on purpose the accomplishment of tasks; (it 31) they are competing dishonestly with their colleagues in order to gain the managers appreciation.

47

Tabel 2. Factor solution resulted Factors Item/scale it9/s4 it15/s2 it10/s2 it14/s2 it8/s1 it16/s2 it17_s4 it7/s2 it28/s4 it12/s4 it24/s2 it22/s2 it11/s3 it23/s4 it31/s4 it29/s3 it4/s1 it3/s1 it2/s3 it5/s2 it1/s1 it6/s1 it26/s4 it25/s4 it32/s4 it30/s3 it21/s3 it20/s2 it13/s3 it27/s3 1 0.804 0.720 0.684 0.670 0.667 0.604 0.575 0.547 0.492 0.456 0.452 0.438 0.433 0.411 0.387 0.385 0.821 0.806 0.728 0.647 0.647 0.521 -0.767 -0.700 -0.318 -0.683 -0.665 -0.628 -0.609 -0.519 -0.368 0.331 -0.451 -0.302 -0.303 2 3 4 0.705 0.626 0.677 0.635 0.592 0.698 0.730 0.637 0.670 0.745 0.731 0.659 0.728 0.636 0.674 0.724 0.818 0.769 0.636 0.669 0.420 0.485 0.878 0.728 0.623 0.669 0.817 0.662 0.623 0.640 Communality

it19/s3 -0.395 -0.509 0.785 Note: the notation of each item includes the number of the item in the questionnaire and the number of the scale it was created for.

We conducted a new factor analysis on the remaining 24 items. Both Cattells screeplot and Kaisers criteria indicated that a four factor solution is optimal in order to explain why the items vary. The final solution of the first study is presented in Table 3. These four factors represent the four types of counterproductive behavior in organizations: misuse of information, production deviance, absenteeism and withdrawal, as well as counterproductive interpersonal behaviors. The four factors explain 74.13% of the item variance. Factor 1 (interpersonal counterproductive behaviors) explains 59.94 %

of the variance. Factor 2 (misuse of information) explains 5.26 % of the variance. Factor 3 (production deviance) explains 4.67 % of the variance, and factor 4 (absenteeism and withdrawal) explains 4.25 % of the variance. Results of factor analysis indicate a four-factor solution. This solution was obtained on a sample from a single organizational culture. Further on we proceeded at verifying the factorial solution obtained after the confirmatory factor analysis performed on a mixed sample, consisting of participants from different organizational cultures, in order to confirm the stability of the proposed model in various organizational cultures and climates.

48

Studii i Cercetri Tabel 3. Factorial structure Items 1 To tell on their colleagues to the superior with the purpose of obtaining certain personal advantages or discrediting them (i26 s4) To pass on the gossip of colleagues to the direct superior (i25 s4) To like criticizing constantly the management and colleagues from other departments (i32 s4) Not to tell the truth about the accomplishment or non-accomplishment of a certain task (i3 s1) Not to tell the truth in order to cover some deficiencies or in order to avoid performing their duties (i4 s 1) To distort information about the degree of accomplishment of a task (i 1 s1) To report incorrect information about a task to the superior (i6 s 1) To misuse or to use in an abusive manner instruments/devices/resources belonging to the company (i15 s2) To use in a careless manner the devices at work (i14 s2) To like harassing their colleagues (I9_s4) To disregard the instructions of the superior and to do their duties as they see fit, thus affecting the efficiency of the whole team (i10 s2) To deliberately manifest disinterest about an objective of the team (i16 s2) To refuse to help their colleagues (I17_s4) To manifest a verbally aggressive and vulgar behavior towards other colleagues (i28 s4) To deliberately fail to accomplish their tasks (i7 s2) To refuse to help their colleagues (it 12) To deliberately accomplish their tasks at an inferior level of quality (i22 s2) Stalling for time when performing their working duties (i21 s3) To leave the office before the end of the working hours (i30 s3) To ask for a leave without a justification and repeatedly, thus affecting the accomplishment of their working duties in optimal conditions (i13 s3) To pretend to be busy so as they do not receive any other working duties (It19_s3) To take longer or more frequent breaks than it is allowed (i27 s3) To pretend to accomplish a duty but to do nothing in fact (i18 s3) Not to get involved in the accomplishment of a team task but to benefit in a passive manner from the results (i29 s3) Eigenvalue Explained variance Cumulated explained variance Internal consistency .323 .399 .337 .305 .326 .332 .833 .756 .353 .862 .856 .709 .486 .762 .711 .601 .555 .503 .448 .400 .392 .371 .360 -.679 -.664 -.654 -.560 -.510 .409 -.488 -.415 14.388 59.949 59.94 .90 1.263 5.263 65.21 .84 1.121 4.670 69.88 .89 1.020 4.250 74.13 .92 Factors 2 3 4

Study 2. Instrument validation confirmatory factor analysis This studys objective was to establish the final number of factors that have resulted from factor analysis. We conducted a confirmatory factor analysis using AMOS 4.0, in order to validate the four factor solution obtained in the exploratory factor analysis.

Method Sample and procedure Participants in this study were Romanian employees from three organizations (19% from banks, 48% from public administration organizations, 33% from manufacturing industries). In total, 198 employees filled in the questionnaires (Mean age=34.46, SD=8.69; 32.97 % men).

49

The general researchs objective was briefly introduced to the participants - about organizational behaviors observed by employees in their working environment - and they were then asked to anonymously fill in a questionnaire. The questionnaire included 32 items but only the remaining 24 items from the exploratory factor analysis were processed. The subscales were: scale 1 misuse of information, scale 2 production deviance, scale 3 absenteeism and withdrawal, scale 4 interpersonal counterproductive behavior. For the validation of the scale process the following scales were also applied: Counterproductive Behavior Index (Fox & Spector, 2002; Spector, Fox, Penney, Bruusema, Goh & Kessler, 2006) and perceived social support scale (MMPS) Zimet, Dahlem, Zimet & Farley (1988) Results In this study we conducted a confirmatory factor analysis for validating the four-factor solution indicated by the exploratory factor analysis. For this analysis, we used AMOS 4.0 software. We used the guidelines provided by Garson (2008), Schreiber, Nora, Stage, Barlow and King (2006) and Sava (2004) for interpreting the goodness of fit indices. We took into account the following 2 indices: , GFI (index of good fit), RMR (root mean squared residuals), RMSEA (root mean squared error of approximation) and Hoelter .05. Factor structure The fit indices for the tested model indicated that the tested factor structure is an 2 2 adequate one. The relative index ( /df) is 3, which is an acceptable value (according to Kline, 1998 apud. Garson, 2008; Schreiber et al. 2006). The RMR (root mean squared

residuals) index had also an acceptable value of .05. Steiger (apud Sava, 2004) indicates that RMR values smaller than .10 indicate an adequate model). The other indices have values at the limit of acceptability: RMSEA = .09 (.08 is the critical value, according to Schreiber et al., 2006); Hoelter .05 = 76 (75 is the critical value, according to Garson, 2008), GFI = .75 (.85 is the critical value, according to Sava, 2004). In order to achieve a better fit, this initial model was trimmed. We excluded four items that had insignificant path coefficients: (I9_s4)To like harassing their colleagues; (I12_s4)To disregard the ideas/opinions of other colleagues; (it 12)to refuse to help their colleagues; (It19_s3) To pretend to be busy so as they do not receive any other working duties. After these adjustments, the fit indices 2 improved: ( /df=2.60, RMR=0.05, RMSEA=0.08, GFI=.83, Hoelter .05 index=90). In Table 4 the indices are presented comparatively, for the two tested models - the initial one, with 24 items and the final one, with 20 items. The scales have an acceptable internal consistency, with alpha Cronbach coefficients of over .80. In the following step, the final model (20 items) was compared with two other alternative models for grouping the items: one model has tested the presence of a second order factor of the four questionnaires scales and the other has tested the single factor solution. The results indicate the fact that the single factor model is less suitable for describing the way how the answers of the respondents are structured. The model that puts into theory the existence of an second order factor (also called level 2 factor) does not bring significant improvements to the model with 20 items that we have tested previously.

Table 4. Fit indices for the initial and final models for perceived organizational behaviors in organization. Model 1 (initial - 24 items) 2 (final - 20 items) 2 738 427 df 246 164 p <.001 <.001 2/df 3.00 2.60 GFI 0.75 0.83 RMR 0.05 0.05 RMSEA low 0.09 0.08 Hoelter index .05 76 90

Table 5. Fit indices for the overfactor solution and the single factor solution Model Overfactor Single factor 50
2

df 166 170

p <.001 <.001

/df 2,61 3,30

GFI .825 .777

RMR .053 .055

433,66 562,54

RMSEA low .080 .098

Hoelter index .05 90 71

Studii i Cercetri Table 6. Mean values, standard deviations and correlations for the instrument sub-scales Scale 1. Misuse of information 2. Production deviance 3. Absenteeism and withdrawal 4.Counterproductive interpersonal behaviors Factor 2 3 4 1 Min 4.00 6.00 6.00 4.00 Max 19.00 22.00 27.00 20.00 Mean 8.06 9.37 11.36 7.61 SD 3.74 4.10 5.14 3.86 No. of items 4 6 6 4 1 .87 .79** .78** .73** .86 .82** .79** .89 .81** .87 2 3 4

Note: N=198. Note: * p<.05, ** p<.01. Alpha indicators are presented on the diagonal Table 7. Average values, standard deviations and Alpha indicator for the EPCBO scale (general score) Scale EPCBO (general score) Min 20.00 Max 83.00 Mean 36.40 SD 15.48 No. of items 20 Alpha .95

Correlations between the scales vary from .79 to .82 as they are presented in table 6. This indicates that the four types of deviance are distinct, yet related. The mean values and the standard variations for the instrument scale and the general scale are presented in Table 6 and Table 7. Confirmatory factor analysis has indicated the fact that this scale can also be used in the four scale (factor) version, but also with an second order factor integrating the four factors. The final items of the scale are presented in the Appendix section of this paper. Validity of the EPCBO The validation procedure included more steps and considered more aspects of validity: construct validity (convergent and discriminant). Construct validation (conceptual validation) is the process through which it is verified if the test refers to the construct that is to be measured. This aspect was verified using experts recommendations which have evaluated the degree of relevance of the items. This process has begun with the stage of evaluation of the items relevance degree by the experts, on the dimensions of the EPCBO and has continued with the analysis of interscale correlations, which are significant for values of p < .01 (Tables 6 and Table 7). In order to evaluate this type of activity we have analyzed the convergent validity and the discriminant validity. A certain measurement instrument has convergent validity if it measures what it also evaluates on other tests related to the same construct, therefore the scores may vary (linearly or

otherwise) in a similar way as the results of the corresponding measurements (Pitariu & Albu, 1996). In this stage the scores of the EPCBO scale were compared with other scales that measure similar or theoretically related constructs. Convergent validity shall be proved if the scores on this scale are strongly related to the scores of he counterproductive behaviors scale that we have produced. In this way, the scores of the constructed scales were compared with the scores of other scales that measured counterproductive behaviors the scale of counterproductive work behaviors (Spector & Fox, 2002) - and also with the conceptually similar behaviors, such as organizational justice or perceived organizational support (Table 9). According with the results presented in Table 9, the relations between our scale and similar measures are in accordance with the predictions. The scores on the EPCBO scale are correlated with the dimension of selfreported organizational counterproductive behaviors (.48). The scores for the four scales of EPCBO are moderately and significantly correlated with scores from the scales that measure similar constructs, by providing an average correlation score of .38. We have measured the relation between the constructed instrument and the constructs that are theoretically relevant. The association degree of the EPCBO scales and the scores on the procedural and perceived organizational support scales has been analyzed. The correlation indicators are moderate in value with an average of .32. These results are supporting the convergent validity of our instrument.

51

Table 9. Correlations between the perceived counterproductive behaviors scale and measurements of similar behaviors, behaviors related in terms of theory, and dissimilar behaviors. Comparison criterion EPCBO 1 Similar behaviors Individual counterproductive behaviors (Fox & Spector, 2002) Scale of interpersonal counterproductive behaviors Scale of organizational counterproductive behaviors Theoretically related concepts Procedural justice (Leventhal 1980 apud Colquitt, 2001) Perceived organizational support (Rhoades, Eisenberger &Armeli 2001 apud OBrien 2004) Dissimilar behaviors Perceived social support (support from family, friends and other significant persons) (MMPS, Zimet, Dahlem, Zimet & Farley, 1988) Note N=192,* p<.05 **p<.01 Observed correlations EPCBO EPCBO 3 2

EPCBO 4

.33** .41 ** -.21* -.31**

.45** .48** -.32* -.39**

.32** .41** -.26** -.37**

.32** .33** -.32* -.48**

.14

.18

.06

.15

The evaluation of the discriminating value has been done by the application of another scale that measures a unrelated construct in order to prove the existence of a low correlation (the scale of perceived social support (MMPS) - Zimet, Dahlem, Zimet and Farley (1988). It is expected that the measures of the EPCBO sub-scales to have a low correlation the with measurement perception about some aspects that we hold as distinct and unrelated. Such a concept is the perceived social support from family, friends and significant persons. The resulted correlations provide the evidence for the discriminant validity. The scales have low correlations, with an average value of .11, yet insignificant (see Table 9). This pattern of relations with similar and dissimilar relations indicates the validity of the measurement. Discussions The purpose of these studies has been to develop an instrument of evaluation for the perception of different counterproductive behaviors in organizations. The factor analysis has confirmed the four factor structure of the evaluation scale for evaluation of perception on counterproductive behaviors in organizations (EPCBO) which has 20 items. The four factors are: misuse of information, production deviance, absenteeism and withdrawal as well as interpersonal counterproductive behaviors. These results are in accordance with the results of previous research on
52

counterproductive behaviors within organizations, since the categories generated reflect both behaviors oriented towards the organization, as well as interpersonal behaviors (Bennett & Robinson, 2000; Spector et al., 2006). Evidence for instrument validation has been obtained by evaluating the relation between the resulting scale and other measures that have evaluated similar constructs. Moreover, the present instrument had moderate relations with measures of theoretically related constructs, such as organizational justice or perceived organizational support. Finally, the scale has shown discriminating validity, since no significant correlation with unrelated construct (such as support from other persons) has been found. It must be mentioned that the validation is a continuous process. Only in time, many more other studies will bring considerable support in this respect. Although this study provides many contributions to the literature in this field, it does have certain limitations. The scale of this study does not include all possible types of counterproductive behavior. In different stages of evolution of the scale some items were given up to, since they did not meet the necessary statistical criteria. A special attention in the process has been focused on finding a balance in the creation of a scale that was to include common types of counterproductive behavior for various organizational cultures in order to provide a complete set of behaviors and psychometric

Studii i Cercetri

features of the scale. Thus, the resulting scale has a good internal consistency and is practically fit. Including more behaviors would have probably been more attractive or interesting, but the value for the practical research would have been more reduced. Another limit is the intention to create a largely applicable scale to a series of contexts and professions, so the resulting scale only includes those behaviors that have been deemed as common for more organizational cultures. This instrument represents the first scale in the documentation of this domain that deals with the perception of the employees on the counterproductive dimensions of the organization they work for. The importance of this study and its results is also increased by the directions of research it opens, that is, how the perception of employees on counterproductivity influences the work satisfaction within the organization, their wellbeing, the behaviors of those who observe certain behavior types, etc. Future research The approach on perception of counterproductivity in organization offers insight about what happens in organization, in terms of the impact of observed behavior on employees behavior. It is important to analyze how this affect work relations and organizational productivity, and also how managers have an important role in dealing with this issue. It is also significant to further analyze the perception of leaders and managers because they may be seen as role models and they also are perceived as being responsible for applying and respecting rules and norms in general, and specifically those related to organizational deviance. They need to define for employees what does organizational deviance represent in their organizations and what are the measures, rules and procedures to prevent, stop or punish counterproductive acts. In the frame of considering that in organizations are present several climate dimensions (e.g., for service, innovation, efficiency, autonomy, apud Patterson, West, Shackleton, Dawson, Lawthom, Maitlis, Robinson & Wallace, 2005) we can also propose that there is also a climate for counterproductivity. Several authors have studied so far, how certain type of organizational climates are related to organizational deviance. For example, unethical climate (the ethical climate of an organization refers to the shared perceptions

of what is an ethically correct behavior and how ethical issues should be handled in the organization Victor and Cullen (1987 apud Peterson, 2002)) was found to be related to organizational deviance (Peterson, 2002; Vardi, 2001), climate for theft (which includes the opportunity to steal and the perceived and communicated norms of the organization, management, and work group - Kulas, McInnerney, DeMuth & Jadwinski, 2007). The above mentioned authors found that theft climate is predictive for self-reported theft of time and property (as types of counterproductive work behavior). Similarly, Spector, Coulter, Stockwell and Matz (2007) analyzed the perceived violence climate (a good violence climate is perceived by employees when management emphasizes the control and elimination of violence and verbal aggression) who was found to correlate significantly with both physical violence and verbal aggression, injury from violence and perceptions of workplace danger. The idea of defining and analyzing counterproductive climate will include policies and procedures dealing with deviance, organizational and interpersonal, and can be analyzed through the manner employees perceive that their manager/employer provides prevention policies for counterproductive work behaviors, encourage employees to report such behaviors observed in colleagues, etc. This area of research has an important potential, for research developments and practical interventions and, as an argument, we refer to the results of the previously mentioned studies in this field that emphasized that if employees perceive that managers take into consideration and take actions regarding counterproductive issues, will be less chances for counterproductive acts to occur (e.g. Robinson and OLeary-Kelly (1998) found that the likelihood of punishment weakened the relationship between group antisocial behavior and individual antisocial behavior; Peterson (2002) who found that organizations with a low perceived emphasis on adherence to company rules and laws would be more likely to experience deviant behavior related to misuse of organizational property (stealing, damaging property). Acknowledgements We would like to thank Delia Vrg, PhD, West University from Timioara, for her valuable input and feedback for the research behind this article.

53

References R.J. & Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 85 (3), 349-360. Boncu, . (2002). Psihologia influenei sociale. Iai: Editura Polirom. Dalal, R. S. (2005). A Meta-Analysis of the Relationship between Organizational Citizenship behavior and Counterproductive Work Behavior. Journal of Applied Psychology, 90 (6), 1241-1255 Fox, S., & Spector, P. (2002). Counterproductive Work Behavior Checklist. Found at http://chuma.usf.edu/~spector/scales/ at th 11 April 2006. Garson, G. D. (2008). Path Analysis. Found on July st at the following address 1 http://www2.chass.ncsu.edu/garson/pa765 /statnote.htm. Herschovis, S.M., Turner, N., Barling, J., Arnold, K. A., Dupre, K.E., Inness, M., LeBlanc, M.M. & Sivanathan, N. (2007). Predicting workplace aggression: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 92 (1), 228-238. Kulas, J.T., McInnerney, J.E., DeMuth Frautschy, R., & Jadwinski, V. (2007). Employee satisfaction and theft: testing climate perceptions as a mediator. The Journal of Psychology, 241 (4), 389-402. Patterson, M.G., West, M.A., Shackleton, V.J., Dawson, J.F., Lawthom, R., Maitlis, S., Robinson, D., & Wallace, A.M. (2005). Validating the organizational climate measure: links to managerial practices, productivity and innovation. Journal of Organizational Behavior, 26, 379-408. Peterson, D.K. (2002). Deviant workplace behavior and the organizational ethical climate. Journal of Business and Psychology, 17 (1), 47-61. Pitariu, H., Sulea, C., Zaboril, C., Maricuoiu, L. (2008). Organizational justice and negative affectivity: a meta-analysis of their relation to counterproductive work behaviors. Psychology of Human Resources, 6 (1), pp. 34-46 Pitariu, H.D., & Albu, M. (1996). Psihologia personalului: I. Msurarea i interpretarea diferenelor individuale. Cluj Napoca: Editura Presa Universitar Clujean. Robinson, S.L., & OLeary-Kelly, A.M. (1998). Monkey see, monkey do: The influence of work groups on the antisocial behavior of Bennett,

employees. Academy of Management Journal, 41 (6), 658-673. Salancik, G.R., & Pfeffer, J. (1978). A social information processing approach to job attitudes and task design. Administrative Science Quarterly, 23, 224-253. Sava, F. (2004). Analiza datelor n cercetarea psihologic. Metode statistice complementare. Cluj Napoca: Editura ASCR. Schreiber, J.B., Stage, F.K., King, J., Nora, A., & Barlow, E.A. (2006). Reporting structural equation modeling and confirmatory factor analysis results: A review. The Journal of Educational Research, 99, 323-337. Spector, P.E., Coulter, M.L., Stockwell, H.G., & Matz, M.W. (2007). Perceived violence climate: A new construct and its relationship to workplace physical violence and verbal aggression, and their potential consequences. Work and Stress, AprilJune, 21 (2), 117-130. Spector, P.E., & Fox, S. (2005). The stressoremotion model of counterproductive work behavior. In S. Fox i P.E. Spector (eds.) Counterproductive work behavior: investigations of actors and targets (pp. 151-176). Washington DC: APA. Spector, P.E., Fox, S., Penney, L. M., Bruusema, K., Goh, A., & Kessler, S. (2006). The dimensionality of counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created equal? Journal of Vocational Behavior, 68, 446-460. Stan, A. (2002). Testul psihologic: evoluie, construcie, aplicaii. Iai: Editura Polirom. Sulea, C. (2008). Management of counterproductive behavior in organizations. Unpublished doctoral thesis. Babe-Bolyai University Cluj Napoca. Vardi, Y. (2001). The effects of organizational and ethical climates on misconduct at work. Journal of Business Ethics, 29 (4), 325337. Vardi, Y., & Weitz, E. (2004). Misbehaviour in organization. Theory, Research & Management. London: Lawrence Erlbaum Associates. Wheeler, L. (1966). Toward a theory of behavioral contagion. Psychological Review, 73, 179-192. Zimet, G. D., Dahlem, N. W., Zimet, S. G., & Farley, G. K. (1988). The Multidimensional Scale of Perceived Social Support. Journal of Personality Assessment, 52, 30-41.

54

Studii i Cercetri

Appendix 1 (English version)

Administration and scoring The evaluation scale for evaluation of perception of counterproductive behaviors in organizations (EPCBO) is an instrument that measures the perception of employees over such behaviors manifested by their colleagues within the organization. The instrument has four scales: Scale Misuse of information (4 items): 1, 5, 9, 13 Scale Production deviance (6 items): 2, 6, 10, 14, 17, 19 Scale Absenteeism and withdrawal (6 items): 3, 7, 11, 15, 18, 20 Scale Interpersonal counterproductive behaviors (4 items): 4, 8, 12, 16 The answers must be scored on a scale from 1 (never), 2 (one time or two times), 3 (once or two times a month), 4 (once or two times a week), to 5 (daily). The scores are calculated by adding the items of each scale, or in order to obtain a global quote of the scale, all items can be summated. Instructions to the participants are presented in table 1.10. which also contains the final items of the scale. Recommendations for application Since this questionnaire has been developed and validated preponderantly on a population with medium and higher education, it is recommended to be applied on similar people in terms of education. Besides, the application of this questionnaire requires that the participants remain anonymous. EPCBO scale In the table below there is a description of several possible behaviors that may occur within any organization. Read carefully each sentence and mark the number that illustrates best the frequency of occurrence of that particular behavior in your organization. Once or two times Once or two times a month Once or two times a week 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Never

No.

In your organization it happens that some people...

1 2 3

4 5 6

Distort information with regard to the status of accomplishment of a task Deliberately fail to accomplish their task Take leaves repeatedly and without justification, which does not allow the accomplishment of working duties in optimal conditions Pass on gossip from their colleagues to their direct superior Do not tell the truth about the fulfillment or the failure to fulfill a task Disregard the instructions of their superior and to perform their duties as they see fit, thus affecting the efficiency of the whole team Pretend to be executing a task but in fact they dont do anything. Tell on their colleagues to the superior in order to obtain certain personal advantages or in order to discredit them Do not tell the truth in order to cover certain deficiencies or to avoid accomplishing certain duties Use in a careless manner the devices at work Stall for time when performing their working duties Have a verbally aggressive and vulgar behavior towards other colleagues Report to the superior incorrect situations about a task

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3

7 8 9

10 11 12 13

Daily 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 55

Once or two times

Once or two times a month

Once or two times a week 4 4 4 4 4 4 4

Never

No.

In your organization it happens that some people...

14 15 16 17 18 19 20

Misuse or use in an abusive devices/instruments/resources of the company Take longer breaks than allowed

manner

the

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

Like criticizing constantly the management and the colleagues from other departments Willingly manifest their disinterestedness towards and objective of the team Do not get involved in the accomplishment of certain team tasks, but they only benefit passively from the results Deliberately accomplish their duties at a lower level of quality Leave before the end of the working hours

Appendix 2 (Romanian version)

Administrare i cotare Scala de evaluare a percepiei comportamentelor contraproductive n organizaii (SEPCCO) este un instrument ce msoar percepia angajailor asupra comportamentelor de acest tip manifestate de colegii lor n cadrul organizaiei. Instrumentul are patru scale: Scala Folosirea necorespunztoare a informaiilor (4 itemi): 1, 5, 9, 13 Scala Deviana legat de producie (6 itemi): 2, 6, 10, 14, 17, 19 Scala Absenteism i retragere (6 itemi): 3, 7, 11, 15, 18, 20 Scala Comportamante interpersonale contraproductive (4 itemi): 4, 8, 12, 16 Rspunsurile se coteaz pe o scal de la 1 (niciodat), 2 (o dat sau de dou ori), 3 (o dat sau de dou ori pe lun), 4 (o dat sau de dou ori pe sptmn), la 5 (zilnic). Scorurile de calculeaz prin nsumarea itemilor pe fiecare scal, sau pentru a obine o cot global a scalei, se pot nsuma toi itemii. Instruciunile date participanilor sunt prezentate n tabelul 5.10. care conine i itemii finali ai scalei. Recomandri pentru aplicare Deoarece acest chestionar a fost construit i validat preponderent pe o populaie cu studii medii i superioare, este recomandat aplicarea pe o populaie cu caracteristici asemntoare din punct de vedere al educaiei. De asemenea aplicarea acestui chestionar presupune respectarea anonimatului participanilor.

56

Daily 5 5 5 5 5 5 5

Studii i Cercetri n propoziiile de mai jos sunt descrise o serie de comportamente posibile care pot aprea n orice organizaie. Citii cu atenie fiecare propoziie i ncercuii cifra corespunztoare frecvenei cu care considerai c respectivul comportament se manifest n organizaia dumneavoastr. O dat sau de dou ori pe lun O dat sau de dou ori pe sptmn 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 O dat sau de dou ori

Niciodat

Nr. crt

n organizaia dumneavoastr se ntmpl ca unele persoane...

1 2 3 4 5 6 7 8 9

S distorsioneze informaiile legate de stadiul realizrii unei sarcini S nu i finalizeze n mod intenionat sarcina S se nvoiasc n mod repetat i nejustificat, fapt ce nu mai permite realizarea sarcinilor de serviciu n condiii optime S transmit brfele colegilor ctre eful direct S nu spun adevrul cu neexecutarea unei sarcini privire la executarea sau

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

S desconsidere instruciunile efului i s se achite de sarcini dup capul lor, afectnd eficiena ntregii echipe S se prefac c execut o sarcin dar de fapt s nu fac nimic S i prasc efului pe colegi pentru a obine anumite avantaje personale sau pentru a-i discredita S nu spun adevrul pentru a-i acoperi unele deficiene sau pentru a se sustrage de la anumite ndatoriri S utilizeze cu neatenie aparatura de la serviciu S trag de timp n realizarea sarcinilor de serviciu S aib fa de ali colegi un comportament agresiv verbal i vulgar S raporteze efului situaii incorecte despre o sarcin S foloseasc necorespunztor sau abuziv instrumente/aparate/resurse din dotarea companiei S ia pauze mai dese sau mai lungi dect sunt prevzute S le plac s critice n mod constant conducerea i colegii din alte departamente S i manifeste dezinteresul voit fa de un obiectiv al echipei S nu se implice n realizarea unor sarcini de echip, dar s beneficieze pasiv de rezultate S i ndeplineasc intenionat sarcinile la un nivel inferior de calitate S plece nainte de terminarea programului de lucru

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Zilnic 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 57

Adaptarea n limba romn a Scalei Utrecht de msurare a implicrii n munc: examinarea validitii i a fidelitii
1

Delia Vrg Ctlina Zaboril Coralia Sulea Laureniu Maricuoiu Universitatea de Vest din Timioara, Romania

Abstract The purpose of this study was to validate the Romanian version of Utrecht Work Engagement Scale (UWES-R). The study was developed in three phases: (1) adaptation for Romanian language of Utrecht Work Engagement Scale (17 item version and 9 item version) (Shaufeli & Bakker, 2003); (2) a comparative analysis of the two scales; (3) a validity analysis for UWES-9 on Romanian population. The factor structure for the two scales was tested using confirmatory factor analysis. The results indicate that the fit indices for UWES-17 are lower than for UWES9. The comparative analysis of the results indicate that UWES-9 is, generally, more adequate to be used in Romanian organizations. The internal consistency of the UWES-9 scales have values between .70 and .80 and the consistency for the unique factor is almost .90 that suggests a better adequacy for the single factor model. The construct validity analysis shows that work engagement is related to personality dimensions, organizational citizenship and counterproductive work behaviors, organizational justice and job content aspects. The results support the reliability and validity aspects for the tested instrument. Key words: organizational well-being, work engagement, factor analysis, validity. Rsum L'objectif de cette tude tait d'examiner la validit de la version roumaine de l'chelle d'Utrecht pour limplication dans le travail (UWES-R). L'tude comprend trois phases: (1) l'adaptation de lchelle de l'implication dans le travail (variante UWES-17 items et la variante UWES-9 items) (Shaufeli & Bakker, 2003), en roumain et leur application au niveau de l'organisation, (2) l'analyse comparative de ces deux chelles (3) lanalyse de validit de la forme UWES-9 items sur la population roumaine. On a test la structure factorielle de l'chelles par l'analyse factorielle confirmatoire. Les rsultats ont montr que les indices de correspondance pour la variante UWES-17 sont infrieurs celles des UWES-9. L'analyse comparative des rsultats obtenus indique que la version abrge (UWES-9) est gnralement plus adapte pour lutilisation dans les organisations en Roumanie. La cohrence interne de lchelles de l'instrument UWES- 9 a des valeurs comprises entre .70 et .80 et pour le facteur unique est proche de .90, ce qui propose un meilleur modle d'adquation du model unifactoriel. L'analyse mene sur la validit de la construction a indiqu que limplication dans le travail est lie des dimensions de la personnalit, des comportements (civique participative et contre-productive), de justice et des aspects du contenu dun post de travail. Les rsultats soutiennent la fiabilit et des aspects sur la validit de l'instrument test. Mots-cls: ltat de bien-tre dans les organisations, l'implication dans le travail, l'analyse factorielle, la validit Rezumat Scopul acestui studiu a fost de a analiza validitatea versiunii n limba romn a Scalei Utrecht pentru implicarea n munc (UWES-R). Studiul a cuprins trei etape: (1) adaptarea Scalei de implicare in munc (varianta UWES-17 itemi i varianta UWES-9 itemi) (Shaufeli & Bakker, 2003) n limba romn i aplicarea lor la nivel organizaional; (2) analiza comparativ a celor dou scale; (3) analiza validitii formei UWES -9 itemi, pe populaie romneasc. S-a testat

58

Studii i Cercetri structura factorial a celor 2 scale prin analiza factorial confirmatorie. Rezultatele au artat c indicii de potrivire pentru varianta UWES-17 sunt mai sczui dect cei pentru UWES-9. Analiza comparativ a rezultatelor obinute indic faptul c varianta prescurtat (UWES-9) este, n general, mai adecvat pentru a fi folosit n organizaiile din Romnia. Consistena intern a scalelor instrumentului UWES-9 are valori ntre .70 i .80 iar cea a factorului unic este aproape de .90, ceea ce sugereaz o mai bun adecvare a modelului unifactorial. Analizele realizate asupra validitii de construct au indicat c implicarea n munc este legat de dimensiuni ale personalitii, comportamente (civic-participative i contraproductive), justiia organizaional i aspecte ale coninutului postului. Rezultatele susin fidelitatea i aspecte ale validitii instrumentului testat. Cuvinte cheie: sntate psihologic n organizaii, implicare n munc, analiz factorial, validitate

Introducere Conceptul de sntate psihologic (engl., well-being) a fost intens studiat pe parcursul anilor 90, att pe plan internaional, ct i n Romnia. Studiile internaionale reflect o direcie clar de cercetare a acestui concept n relaie cu domeniul sntii organizaionale i cu cel al calitii vieii. Cercetrile prezentate n revistele de specialitate i n comunicrile tiinifice din cadrul Congreselor Europene de Psihologia Muncii i Organizaional vizeaz, pe de o parte, investigarea constructelor relaionate cu sntatea psihologic (satisfacie n munc, conflict munc-familie, sntate, stresul ocupaional .a.m.d.), iar pe de alt parte, clarificarea sferei conceptuale a sntii psihologice, precum i identificarea modalitilor prin care acest concept poate fi operaionalizat n cercetri empirice. n Romnia, preocuprile legate de studiul sntii psihologice n organizaii ca un construct unitar au fost reduse. Acest fapt se datoreaz transformrilor socio-politice prin care a trecut ara noastr n ultimii 20 ani, transformri care s-au reflectat i la nivel organizaional. Perioada prelungit de tranziie la economia de pia, consolidarea iniiativei private n mediul economic, precum i apariia investitorilor n domeniul serviciilor i n cel al produciei au fcut ca mediul organizaional din Romnia s aib prioriti legate, n mai mare msur, de aspecte administrative i financiare, dect de aspecte ale bunstrii angajailor. Complexitatea conceptului de sntate psihologic n organizaii face ca acesta s fie greu operaionalizabil ntr-o form unitar, consensual la nivelul comunitii tiinifice internaionale. Starea de bine este un construct biopsihosocial larg, care include: sntatea fizic, mental i social. Literatura de specialitate referitoare la tema sntii i

sntii psihologice n organizaii acoper diferite perspective asupra acestei problematici: fizic (Cooper, Kirkaldz & Brown, 1994), psihic (Cartwright & Cooper, 1993) i mental (Anderson & Grunert, 1997). Sntatea psihologic include experiene de via (satisfacia n via, bucuria, fericirea etc.), iar n context organizaional, include experiene generale legate de munc (satisfacie fa de munc, ataament etc.) i experiene specifice (satisfacia fa de colegi sau fa de salariu). n cadrul acestui articol va fi prezentat un demers argumentativ i aplicativ de adaptare pe populaie romneasc a unei scale de evaluare a sntii psihologice n organizaii, conceptualizat ca implicare n munc (engl., work engagement) i construit de Schaufeli i Bakker n 2003, sub denumirea Scala Utrecht a Implicrii n Munc (engl., Utrecht Work Engagement Scale, UWES). Constructul implicare n munc se afl n plin etap de clarificare conceptual, sensurile pe care autorii i le atribuie aflndu-se nc n dezbatere. Acest fapt se datoreaz i etapei de evoluie a cunoaterii n domeniul psihologiei organizaionale, n general i al psihologiei ocupaionale, n special. Una dintre principalele premise aflate la baza transformrilor coninutului sferei psihologiei ocupaionale este legat de faptul c dezvoltrile recente din acest domeniu pot contribui la inovarea politicilor de management al resurselor umane. Dac organizaiile consider c angajaii sunt cea mai valoroas investiie, aceasta dovedete nu doar interesul lor privind performana acestora (promovat de managementul resurselor umane), ci i privind sntatea fizic i cea psihologic (promovate de psihologia ocupaional). Implicarea n munc, ca un concept psihologic emergent, poate s fie o punte de legtur ntre psihologia ocupaional i managementul resurselor umane. Acest concept a devenit actual n momentul n care
59

comunitatea tiinific din domeniul psihologiei ocupaionale s-a orientat nu doar asupra aspectelor negative, care duc la boal, absenteism sau insatisfacie n munc, ci i asupra aspectelor pozitive, care mbuntesc calitatea vieii la locul de munc i promoveaz sntatea, sigurana i sntatea psihologic a angajailor (Tetrick & Quick, 2003). De asemenea, managementul resurselor umane sufer o transformare radical spre managementul capitalului uman, n care prioritar este investiia n identificarea, dezvoltarea i retenia talentelor n organizaii, a acelor angajai cu potenial i cu motivaie de dezvoltare profesional i personal. Astfel, s-a impus cu necesitate concentrarea ateniei cercettorilor i practicienilor asupra unor modele distincte ale sntii psihologice n organizaii, care s se orienteze asupra sntii ocupaionale. Obiectivele practice ale noilor orientri n psihologia ocupaional i n managementul resurselor umane sunt similare: optimizarea funcionrii angajailor i a organizaiei. Interesele celor dou domenii difer: psihologia ocupaional promoveaz sntatea angajailor, iar managementul resurselor umane promoveaz sntatea organizaiei (Schaufeli & Salanova, 2007). Acionnd convergent, ambele domenii pot obine beneficii: ceea ce este benefic pentru sntatea fizic i cea psihologic a angajailor, este benefic i organizaiei, i reciproc. Cea mai bun strategie pentru atingerea obiectivului comun (i.e., angajai sntoi ntr-o organizaie sntoas i de succes), const n integrarea noii poziii a psihologiei ocupaionale i a managementului capitalului uman. Conceptul de implicare n munc, sper promotorii lui, poate juca un rol cheie n realizarea acestei coaliii deoarece, pe de o parte, presupune o definire pozitiv a sntii angajailor iar, pe de alt parte, este asociat cu beneficiile pozitive ce contribuie decisiv la succesul organizaional (e.g., performan de nalt calitate, absenteism sczut i angajament organizaional). Schaufeli, Bakker i Salanova (2006) consider implicarea n munc ca reprezentnd o stare individual pozitiv, opus epuizrii i stresului. Interesul fa de acest concept s-a manifestat i a crescut n cadrul cercetrilor legate de epuizarea n munc (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Sa constatat c, spre deosebire de angajaii epuizai, angajaii implicai simt o legtur puternic i eficient cu activitile lor de zi cu zi, simindu-se capabili s fac fa cerinelor jobului.
60

Astfel, implicarea n munc este definit ca o stare pozitiv n legtur cu munca, caracterizat de vitalitate, dedicare i absorbie (Schaufeli & colab., 2006). Aceast stare nu este temporar i specific unui anumit context, implicarea n munc referinduse la o combinaie afectiv-mental persistent, care nu depinde de ceva anume (un obiect, eveniment, comportament sau individ). Dimensiunea vitalitate a implicrii n munc este caracterizat de nivele ridicate de energie i de capacitate mental n timpul lucrului, de dorina de a investi eforturi n munc i de persistena n faa dificultilor. Dimensiunea dedicare se refer la implicarea puternic n munc i sentimentul unei semnificaii puternice a muncii, entuziasm, inspiraie, mndrie i provocare. Dimensiunea absorbie a implicrii n munc este caracterizat de concentrare evident pe anumite aspecte ale muncii, sentimentul trecerii rapide a timpului i dificultatea angajatului de a se detaa de munc. Astfel, vitalitatea i dedicarea sunt opuse epuizrii, stare caracterizat de oboseal i cinism, simptome majore ale epuizrii profesionale (Maslach & colab., 2001). Fiecare dimensiune a implicrii n munc poate fi evaluat separat cu ajutorul scalei UWES, dar se poate estima i implicarea n munc, ca scor global. Aceast abordare permite identificarea punctelor tari i a deficienelor diferitelor faete ale implicrii n munc, fiind un argument important n alegerea acestei scale pentru adaptarea i validarea ei pe populaie romneasc. Concepte relaionate Conceptul de implicare n munc a fost analizat n comparaie cu diferite alte concepte relaionate, pornind de la ideea ca acestea pot reprezenta faete ale sntii psihologice n organizaie, pot fi poli ai aceluiai continuum sau pot avea relaii similare cu diferite alte variabile. Iniial, implicarea n munc si epuizarea profesional (engl., burnout) au fost concepute ca doi poli ai aceluiai continuum (Schaufeli & Salanova, 2007). Conform lui Maslach i Leiter (1997) (citai de Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008), implicarea n munc era considerat a fi caracterizat de energie, implicare i eficacitate, dimensiuni direct opuse celor ale epuizrii profesionale. Autorii argumenteaz c, n cazul epuizrii profesionale, energia se transform n oboseal, implicarea n cinism i eficacitatea n ineficien. n baza acestor raiuni, implicarea n munc era evaluat n baza tiparului opus al

Studii i Cercetri

scorurilor de la cele trei dimensiuni ale Inventarului Maslach pentru msurarea epuizrii profesionale (engl., The Maslach Burnout Inventory- MBI, Maslach & colab., 1996): scoruri sczute pe scalele oboseal i cinism i scoruri ridicate pe dimensiunea eficacitate profesional. n cadrul studiilor recente, autorii n acest domeniu consider implicarea n munc drept un concept independent, distinct, care coreleaz negativ cu epuizarea profesional (Bakker & colab., 2008). Acest difereniere i separare conceptual ntre implicarea n munc i epuizarea profesional, precum i abordarea conceptului de implicare n munc ca un construct independent indic progresul cercetrilor pe marginea implicrii n munc. De la aceast concepie asupra implicrii n munc ca un construct independent au pornit i autorii scalei UWES. Dependena de munc (engl., workaholism) presupune a lucra din greu n mod excesiv, precum i existena unui implus interior puternic, irezistibil pentru a lucra (McMillan, ODriscoll & Burke, 2003 citai de Schaufeli, Taris & van Rhenen, 2008). Angajaii implicai n munc lucreaz mai intens, sunt fericii i absorbii de munca lor n acest sens sunt asemntori cu persoanele dependente de munc. n contrast cu acestea ns, cei implicai n munc lucreaz din greu pentru c le place i nu pentru c sunt condui de un impuls interior cruia nu i pot rezista (Bakker & colab., 2008). Avnd n vedere analiza celor trei concepte implicarea n munc, epuizarea profesional i dependena de munc, amintim i studiul realizat de Schaufeli i colab. (2008) care a evideniat faptul c acestea sunt trei tipuri diferite ale sntii psihologice a angajatului. Un alt concept analizat n relaie cu implicarea n munc este cel de armonizare (engl., flow), care este considerat o surs de energie mental care concentreaz atenia i motivaia i implic trirea unui sentiment de armonie total (Csikszentmihalyi, 1997). Aceast perspectiv a autorului, aplicat la locul de munc, evideniaz urmtoarea idee: dac persoana i concentreaz atenia ncercnd s gseasc modalitatea prin care s realizeze mai mult la locul de munc va ajunge s se simt mai bine muncind i probabil va avea mai mult succes. Noiunea implicare n munc poate fi descris ca fiind similar conceptual cu noiunea armonizare, ns n contrast cu aceasta, care desemneaz o experien de vrf, noiunea implicare n munc include nuana de stabilitate i durabilitate n timp a dimensiunilor ei (Hallberg & Schaufeli, 2006).

Conceptul de dedicare profesional (engl., job involvment) este caracterizat prin identificare cognitiv i psihologic cu munca, ceea ce include faptul c munca poate satisface nevoi i ateptri importante pentru angajat (Kanungo, 1979 citat de Hallberg & Schaufeli, 1979). Dedicarea profesional nu este considerat a fi afectat de percepii legate de rol i nu pare s fie legat de sntatea mental sau fizic (Brown, 1996 citat de Hallberg & Schaufeli, 1979). Implicarea n munc, n schimb, este legat de o serie de aspecte legate de sntate (lipsa simptomelor depresive, tulburri somatice sau ale somnului) (Hallberg & Schaufeli, 2006), fapt ce o difereniaz de dedicarea profesional. Angajamentul organizaional afectiv (engl., affective organizational commitment) se refer la ataamentul emoional pe care angajaii l formeaz cu organizaiile din care fac parte, bazndu-se pe valori i interese mprtite (Meyer & Allen, 1997 citai de Hallberg & Schaufeli, 2006). Implicarea n dedicarea profesional i munc, angajamentul organizaional se refer la un angajament pozitiv fa de munc i reprezint concepte care sunt diferite din punct de vedere empiric, structurndu-se ntr-un model trifactorial i, n acelai timp, corelnd cu alte variable ntr-o manier similar (Hallberg & Schaufeli, 2006). Satisfacia n munc se refer la ct de mulumii sunt angajaii la locul lor de munc. Locke (1976) definete satisfacia n munc drept o stare emoional plcut, rezultat din evaluarea muncii i experienelor persoanei sau din percepia c activitatea corespunde ateptrilor, valorilor i nevoilor persoanei. Judge, Erez, Bono i Thoresen (2002) susin c atitudinile fa de munc sunt evaluri cognitive ale unor obiecte sociale, n timp ce satisfacia n munc se refer la o reacie emoional fa de activitatea profesional, n funcie de comparaiile rezultatelor actuale cu cele ateptate. Din aceast perspectiv, implicarea n munc pare s fie legat ntr-o mai mare msur de motivaia afectiv cognitiv pentru o activitate profesional, pe o perioad mai mare de timp. Principala diferen const n faptul c atitudinea exprim un aspect cognitiv al implicrii n munc n timp ce satisfacia reflect o emoie a implicrii. innd cont de aceste aspecte, Schaufeli i colab. (2006) au generat o definiie care conine deopotriv aspectele afective i cognitive ale implicrii n munc, ceea ce semnific faptul c, pe lng cogniii, implicarea n munc presupune o utilizare activ a emoiilor i sentimentelor n activitatea profesional. Aceast definiie a implicrii n
61

munc a fost operaionalizat n Scala Utrecht a implicrii n munc (UWES). Descrierea instrumentului Pe baza definiiilor date de Schaufeli, Martinez, Marques-Pinto, Salanova i Bakker (2002) celor 3 dimensiuni: vigoare, dedicare i absorbie, a fost dezvoltat instrumentul UWES Scala Utrecht pentru msurarea implicrii n munc - care conine trei dimensiuni constitutive ale implicrii n munc: vitalitate, dedicare i absorbie. Iniial, UWES avea 24 de itemi ns, n urma evalurilor psihometrice, au fost eliminai 7 itemi (Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma & Bakker, 2002). Astfel a rezultat un chestionar alctuit din 17 itemi: Vitalitate (VI6 itemi), Dedicare (DE-5 itemi) i Absorbie (AB-6 itemi). Toi itemii sunt scorai pe o scar de frecven cu apte trepte, de la 0 niciodat la 6 - ntotdeauna. Scala original UWES-17 itemi este caracterizat de indicatori de validitate interesani. Consistena sa intern (Cronbach Alpha) variaz ntre .80 i .90, valori care sunt considerate standard general acceptat. Analize factoriale confirmatorii au demonstrat c structura cu trei factori a UWES-17 este superioar modelului unifactorial. Structura cu trei factori nu variaz n ri diferite i UWES este un instrument corect, fiind acceptat de grupuri rasiale diferite. Mai mult, dimensiunile UWES sunt foarte puternic legate, corelaiile ntre scale fiind mai mari de .65, n timp ce corelaiile dintre variabilele latente i modelul structural de covarian se situeaz ntre .80 i .90. Folosind o baz de date internaional, Schaufeli i colab. (2006) au redus scala original UWES de 17 itemi la o scal scurt, de numai 9 itemi, cte 3 pentru fiecare dimensiune. Pentru scala UWES de 9 itemi se calculeaz un scor global al implicrii n munc. Astfel, se elimin problemele de multicoliniaritate atunci cnd VI, DE i AB sunt introduse simultan ca predictori n ecuaii de regresie. Pe de alt parte, n cazul modelelor de ecuaii structurale, cele 3 dimensiuni pot fi considerate indicatori ai constructului latent de implicare n munc. Varianta UWES-9 itemi poate fi folosit pentru a determina un scor general al implicrii n munc, ns scala UWES-17 itemi permite analize detaliate ale relaiilor cu componentele principale ale acestui construct. Din perspectiv calitativ, au fost realizate o serie de interviuri structurate cu un grup eterogen de angajai olandezi care au avut scoruri mari la UWES ce a dus la concluzia c angajaii implicai sunt ageni
62

activi, care au iniiativ i care genereaz n mod constant bucle de feedback pozitiv (Schaufeli, Taris, Le Blanc, Peeters, Bakker & De Jonge, 2001 citai de Schaufeli si Salanova, 2007). Angajaii implicai caut n mod constant sarcini interesante i, dac simt c munca nu le ofer provocri, i schimb locul de munc. Mai mult, datorit implicrii lor, ei obin n mod constant rezultate i au o performan bun, ceea ce de obicei genereaz feedback pozitiv de la superiorii ierarhici (laude, promovare, cretere salarial, oferirea de beneficii suplimentare), dar i de la clieni (apreciere, satisfacie, mulumire). Valorile angajailor implicai par s se potriveasc mai bine cu valorile organizaiei dect n cazul angajailor neimplicai. Aceste date calitative vin s ntreasc datele cantitative n evaluarea calitilor psihometrice ale chestionarului de implicare n munc. Obiectivele cercetrii Cercetarea de fa a urmrit adaptarea Scalei de implicare n munc (varianta UWES 17 itemi i varianta UWES-9 itemi) (Shaufeli & Bakker, 2003) n limba romn, analiza comparativ a celor dou scale, precum i analiza validitii formei UWES -9 itemi, pe populaie romneasc. Procedura de adaptare a instrumentului n limba romn n vederea adaptrii scalei de implicare n munc (Shaufeli & Bakker, 2003) n limba romn, am derulat o procedur de traducere prin tehnica retroversiunii. Itemii scalei au fost iniial tradui din limba englez n limba romn de ctre un traductor profesionist, iar apoi, un alt traductor profesionist a fost contractat n scopul traducerii n limba englez a variantei n limba romn a scalei. Itemii n limba englez obinui n aceasta etap au fost comparai cu itemii probei originale n limba englez. n baza corespondenelor identificate, traducerea n limba romn a fost considerat o versiune adecvat n limba romn a instrumentului original. Participani Derularea studiului a presupus testarea a patru loturi de participani, totaliznd 392 de participani. ntr-o prim etap, UWES-17 a fost aplicat la 200 de angajai, distribuii dup cum urmeaz: 95 de angajai ai unei instituii publice din Timioara (22,1% brbai, vrsta

Studii i Cercetri

medie: 35 de ani, vechime medie pe post: 3 ani, vechime medie n munc: 12 ani); 61 de angajai ai unei firme private din Arad (42,6% brbai, vrst medie: 33 de ani, vechime medie pe post: 1 an, vechime medie n munc: 11 ani) i 44 de masteranzi ai Universitii de Vest din Timioara, angajai n diverse organizaii din Timioara (11% brbai, vrst medie: 23 de ani). Pentru pentru testarea instrumentului UWES-9, am aplicat acest chestionar ntr-o organizaie cu profil tehnic din Timioara, operator regional de servicii publice. Am obinut 192 de seturi de rspunsuri (56% dintre participani au fost brbai), vrsta medie a respondenilor fiind de 43 de ani. Din cele 192 de seturi de rspunsuri, doar 178 (92,7%) au fost complete i au fost introduse n analizele ulterioare (analize factoriale confirmatorii i validarea scalei). De asemenea, eantionul de 61 de angajai ai firmei private i cel de 44 de masteranzi au fost folosite n analizele factoriale confirmatorii pentru stabilirea modelului structural optim al scalei, prin extragerea itemilor corespondeni variantei UWES-9. Instrumente utilizate Personalitatea a fost msurat cu instrumentul DECAS (Sava, 2008), prima prob de personalitate avizat de Colegiul Psihologilor din Romnia, construit integral n spaiul cultural romnesc. Scala msoar cele cinci dimensiuni majore de personalitate msurate n cadrul modelului Big Five: Deschidere la nou, Extraversiune, Contiinciozitate, Amabilitate (Agreabilitate) i Stabilitate emoional. Ultima dintre ele, a fost preferat n locul dimensiunii clasice neuroticism - o stabilitate emoional sczut fiind echivalent unui neuroticism ridicat (Sava, 2008). DECAS conine 95 de afirmaii cu dou variante de rspuns oferite participanilor: adevrat (dac afirmaia i caracterizeaz pe cei chestionai) i fals (dac itemul nu se potrivete acestora). Consistena intern a celor cinci scale, raportat de autor, variaz ntre .66 pentru Amabilitate i .78 pentru Stabilitate emoional (ibidem). Acest instrument a fost folosit n ambele studii. Starea afectiv legat de sntatea psihologic la locul de munc a fost msurat cu Job-related affective well-being (Van Katwyk, Fox, Spector & Kelloway, 2000). Aceast scal a fost conceput pentru a evalua reaciile emoionale ale oamenilor la locul de munc. Fiecare item este o emoie, iar participanilor li se cere s precizeze ct de des au trit la locul de munc fiecare din

aceste emoii n ultimele 30 de zile. Am folosit varianta cu 20 de itemi. Itemii sunt evaluai pe o scal de tip Likert unde 1 (niciodat) i 5 (foarte des). Alpha pentru scala emoiilor negative este .90 iar pentru emoiile pozitive este de .89. Justiia organizaional a fost msurat folosind o scal multidimensional realizat de Colquitt (2001). ntregul instrument cuprinde 13 de itemi i se coteaz pe o scal de tip Likert, de la 1 (dezacord foarte puternic) la 7 (acord foarte puternic). Instrumentul msoar dou dimensiuni ale justiiei organizaionale: justiia procedural a fost msurat prin 4 itemi, justiia interacional cu dou dimensiuni: justiia interpersonal (4 itemi) i justiia informaional (5 itemi). Justiia procedural folosete cele ase reguli procedurale ale lui Leventhal (1980 citat de Colquitt, 2001) pentru a evalua percepiile angajailor asupra corectitudinii procedurilor folosite de ctre organizaie n luarea deciziilor. Scala evalueaz prezena exprimrii opiniilor acurateea, (engl. voice), concordana, procedeele de apel la instane superioare, distorsiunea i abordarea etic pentru a determina dac procedurile sunt corecte. Justiia interacional este mprit n justiie informaional i justiie interpersonal. Justiia informaional se refer la acurateea explicaiilor oferite pentru proceduri. Justiia personal se refer la demnitatea i respectul cu care superiorii i trateaz angajaii atunci cnd implementeaz procedurile. Consistena intern Alpha Cronabch pentru scala de justiie procedural este .80, pentru justiia interpersonal este .92, iar pentru justiia informaional .90. Comportamentele contraproductive individuale reprezint un set de acte distincte care au caracteristici comune: sunt intenionate (nu accidentale) i duneaz ori au intenia de a face ru organizaiei i/sau actorilor organizaionali clieni, colegi i supervizori (Spector & Fox, 2005) i au fost msurate cu instrumentul lui Fox i Spector (2002). Scala are 45 itemi, se coteaz de la 1 (niciodat) la 5 (zilnic); are dou dimensiuni: comportament contraproductiv organizaional: 21 itemi i comportament contraproductiv interpersonal: 22 itemi. Alpha pentru scala de comportamente contraproductive interpersonale este .97, iar pentru cele organizaionale este .92. STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory) (Spielberger, 1988) este un instrument conceput n scopul investigrii ctorva dintre dimensiunile furiei. Proba msoar (a) strile situaionale de furie, (b) trstura de personalitate care predispune la
63

resimirea i exteriorizarea furiei, (c) trirea intern a furiei, (d) exprimarea ei extern i (e) controlul furiei (intern i extern). Itemii sunt grupai pe 6 scale, 5 subscale si un Index al Exprimrii Furiei (engl. Anger Expression Index), care ofer o msur agregat a modalitilor de exprimare i control a furiei. STAI-Y (State-Trait Anxiety Inventory) (Spielberger, 1983) msoar anxietatea ca stare si anxietatea ca trstur. Scala anxietatea ca stare evalueaz starea anxioas dintr-un moment specific, stare caracterizat de triri subiective de tensiune, nencredere, nervozitate si ngrijorare, i prin activarea sau excitarea sistemului nervos central. Scala anxietatea ca trasatur msoar anxietatea ca trstura general (diferene individuale relativ stabile n predispoziia ctre anxietate) i se refer la tendina general de a resimi anxietatea n situaii amenintoare din mediul nconjurtor. Comportamentul civic-participativ se refer la comportamente ale angajailor care, dei nu sunt decisive pentru sarcinile profesionale, au rolul de a facilita funcionarea organizaional; presupune comportamente cum ar fi ajutorul acordat colegilor, realizarea unor sarcini care nu sunt solicitate etc. (Lee & Allen, 2002). Instrumentul de msurare a comportamentelor civic-participative al lui Lee i Allen (2002) folosit n acest studiu are 16 itemi, 8 itemi pentru dimensiunea interpersonal i 8 itemi pentru dimensiunea organizaional. Participanii au fost rugai s indice pe o scal de tip Likert cu 7 puncte de la 1 (niciodat) la 7 (ntotdeauna) frecvena cu care s-au implicat n astfel de comportamente. Alpha pentru scala comportamentului civicparticipativ interpersonal este de .87 iar pentru cel organizaional .94. Chestionarul pentru investigarea postului (Job Content coninutului Questionnaire, JCQ; Karaseck, 1985 citat de Kawakami, Kobayashi, Araki, Haratani & Furui, 1995) este un instrument construit pentru a msura coninutul sarcinilor de lucru ale angajatului-respondent. Scalele se concentreaz asupra structurii psihologice i sociale a situaiei de la locul de munc, pe aspectele legate de cerinele postului, oportunitile de luare a deciziilor i interaciunile sociale. Sunt, de asemenea, incluse aspectele legate de munca propriu-zis i individ aspectele fizice ale activitii, gradul de insecuritate al locului de munc i problemele psihosociale care pot aprea ca rezultat al muncii n postul respectiv. Scalele acestui chestionar au fost utilizate n Statele Unite i Suedia n scopul prediciei stresului
64

legat de munc i al afeciunilor cardiovasculare (Kristensen, 1996; Schnall, Landsbergis & Baker, 1994). Fundamentul teoretico-metodologic al acestui instrument este reprezentat de modelul solicitri-controlsuport (engl., demand-control-support model) elaborat de Karaseck i colaboratorii si n anii 80 ca teorie n domeniul cercetrii asupra stresului la locul de munc (Karaseck, 1979; Schnall & colab., 1994). n cadrul acestui studiu au fost utilizate scalele: gradul de aplicabilitate a aptitudinilor n sarcinile de lucru (msura n care postul ocupat solicit formarea i aplicarea aptitudinilor profesionale sau stimuleaz cultivarea acestora), autoritatea decizional, suportul perceput din partea efului, suportul perceput din partea colegilor, ncrctura psihologic a postului, efortul fizic, gradul de insecuritate a locului de munc, gradul de insatisfacie la locul de munc, satisfacia general la locul de munc, expunerea la noxe/toxicitate, condiiile de lucru periculoase, tulburri de natur psihosomatic, tulburri ale somnului, gradul de depresie (insatisfacie legat de propria via). Itemii cuprind afirmaii legate de dimensiunile studiate i sunt msurai pe o scal Likert cu 4 puncte (1-dezacord total; 4-acord total). Coeficienii de consisten intern pentru scalele chestionarului JCQ pe eantionul nostru au avut valori cuprinse ntre .66 i .92. Chestionarul pentru surprinderea suportului social perceput (suport din partea familiei, prietenilor, persoanelor semnificative) (Zimet, Dahlem, Zimet & Farley, 1998) are 12 itemi la care subiecii au rspuns pe o scal de tip Likert de la 1 (acord foarte puternic) la 7 (dezacord total). Coeficienii de consisten intern pentru scala suport din partea familiei sunt de .95, pentru scala de suport din partea prietenilor .89, pentru scala de suport din partea unei persoane speciale .94 iar pentru ntreaga scal, coeficientul alpha este de .94. Prezentarea i interpretarea rezultatelor Prelucrarea statistic a vizat, n primul rnd, testarea structurii factoriale a celor dou scale, UWES-17 i UWES-9, prin analiz factorial confirmatorie. Am apelat la analiza factorial confirmatorie, ntruct metoda permite testarea gradului de adecvare a unor modele stabilite a priori (Sava, 2004). Au fost testate trei posibile modaliti de structurare a itemilor, conform specificaiilor oferite de Schaufeli i colab. (2006): un model care a presupus structurarea itemilor ntr-un singur factor;

Studii i Cercetri

un model care a presupus structurarea itemilor n trei factori necorelai (Dedicare, Vitalitate i Absorbie); un model care a presupus structurarea itemilor n trei factori corelai (Dedicare, Vitalitate i Absorbie).
Tabel 1. Indici de potrivire ai analizei factoriale confirmatorii Variant chestionar Model testat 1 factor UWES-17 (N=187) 3 factori necorelai 3 factori corelai UWES-9 (N=283) 1 factor 3 factori necorelai 3 factori corelai

Aceste trei modele au fost testate pe fiecare dintre cele dou variante ale instrumentului (UWES-17 i UWES-9) (Tabel 1).

(119)=416,50, p<.001 (119)=825,90, p<.001 (116)=410,02, p<.001 (27)=167,03, p<.001 (27)=668,00, p<.001 (24)=160,29, p<.001

GFI .783 .673 .786 .870 .683 .876

NFI .733 .470 .737 .883 .532 .887

IFI .793 .509 .796 .900 .543 .903

Dup cum se poate observa din tabelul anterior, indicii de potrivire pentru varianta UWES cu 17 itemi sunt mai sczui dect cei pentru varianta UWES cu 9 itemi, indiferent de modelul testat. Modelul care a presupus existena a 3 factori necorelai este cel mai puin adecvat datelor noastre, indiferent de varianta de chestionar folosit. Analiznd comparativ rezultatele obinute pentru fiecare dintre cele dou chestionare, putem concluziona c varianta prescurtat a Scalei implicrii n munc (UWES-9) este, n general, mai adecvat pentru a fi folosit n organizaiile romneti, avnd i o mai bun validitate de faad/ aspect. n baza acestor rezultate, datele de validare prezentate n continuare vor face referire doar la calitile psihometrice ale scalei UWES-9. n cazul UWES-9, analiznd comparativ cele dou modele care au indici de

potrivire acceptabili (modelul cu 1 factor i modelul cu 3 factori corelai), putem spune c diferenele dintre ele nu sunt semnificative statistic ((3)=6,739, p = .080). Consistena intern a celor trei scale UWES-9 este bun, valorile coeficientului Alpha Cronbach fiind situate ntre .70 i .80, rezultat conform cu datele din literatur (Hallberg & Schaufeli, 2006). Totui, dup cum se poate observa din Tabelul 2, consistena intern a factorului unic este n mod constant superioar consistenelor interne ale celor 3 scale, gravitnd n jurul valorii de .90, indiferent de organizaia n care a fost aplicat chestionarul. Un astfel de rezultat ne face s nclinm spre a considera modelul unifactorial ca fiind cel mai adecvat pentru utilizarea UWES-9 n Romnia, ceea ce este concordant cu rezultatele obinute de autorii scalei (Schaufeli & colab., 2006).

Tabel 2. Statistici descriptive ale UWES-9 Lotul 1 (N=61) Firm privat, Arad. m 11,33 13,05 13,22 37,74 4,80 5,33 4,92 13,95 .70 .88 .68 .91 Lotul 2 (N=178) Regie public, Timioara m 11,00 4,80 .77 12,64 4,98 .90 13,37 4,51 .77 36,99 13,12 .92 Lotul 3 (N=44) Masteranzi UVT m 12,38 12,27 13,45 38,11 3,67 3,16 3,02 8,26 .77 .65 .66 .84

Scala Dedicare Vitalitate Absorbie Implicare n munc

Total (N=283) m 12,84 11,51 13,63 37,99 4,63 4,40 4,03 11,75 .86 .71 .68 .89

65

Din tabelul cu coeficienii de corelaie inter-scale UWES (Tabel 3) se observ valori ce depesc .70, puternic semnificative. Din punct de vedere practic, aceste corelaii
Tabel 3. Corelaii inter-scalele UWES-9 Vitalitate Dedicare

puternice inter-scale sunt un argument n plus n sprijiul ideii c putem utiliza scorul total n estimarea implicrii n munc (Schaufeli & colab., 2006).

Absorbie

Implicare n munc

Vitalitate 1,00 Dedicare 0,77 1,00 Absorbie 0,70 0,77 1,00 Implicare n munc 0,90 0,93 0,90 1,00 Nota: N=178. Coeficienii de corelaie semnalai cu bold sunt semnificativi la p<.01.

Validitatea scalei UWES-9 n scopul investigrii validitii de coninut a formei scurte (9 itemi) a scalei UWES au fost analizate relaiile dintre dimensiunile acestui instrument i alte concepte relaionate cu implicarea n munc (e.g., personalitatea, emoiile la locul de munc, justiia organizaional, coninutul postului). Relaia cu personalitatea Dei modelul Big Five al personalitii este cel mai frecvent utilizat n studiile psihologice, cercetrile pe marginea implicrii n munc au urmrit pn recent doar relaiile cu stabilitatea emoional i extraversiunea. Prin analiz discriminativ, au fost verificate, n baza profilelor de personalitate, diferenele dintre angajaii implicai n munc i cei care starea de epuizare experimenteaz profesional (Langelaan, Bakker, Van Doornen & Shaufeli, 2006). S-a constatat c angajaii care triesc o stare de epuizare sunt

caracterizai de nivele ridicate de neuroticism, pe cnd angajaii implicai n munc prezint nivele sczute de neuroticism n combinaie cu nivele nalte de extraversiune (Shaufeli & Salanova, 2007). Rezultatele obinute pe lotul romnesc susin ideea asocierii dintre implicarea n munc i extraversiune. Totui, scala Stabilitate emoional a instrumentului DECAS nu coreleaz semnificativ cu scalele UWES, chiar dac sensul relaiei este cel identificat de Shaufeli i Salanova (2007). Pentru analiza acestor rezultate trebuie s inem cont de faptul c persoanele cu scoruri mari pe dimensiunea extraversiune sunt predispuse la experimentarea emoiilor pozitive, pe cnd instabilitatea emoional indic predispoziia pentru experimentarea emoiilor negative (Sava, 2008). Rezultatele obinute indic faptul c persoanele implicate n munc sunt mai predispuse spre experimentarea de emoii pozitive (extraversiune ridicat), iar nivelurile sczute ale implicrii nu se asociaz neaprat cu experimentarea unor emoii negative (instabilitate emoional) (Tabel 4).

Tabel 4. Corelaii ntre trsturile de personalitate i implicarea n munc Deschidere Extraversiune Contiinciozitate Agreabilitate Vitalitate 0,18 0,29 0,25 0,12 Dedicare 0,04 0,27 0,27 0,14 Absorbie 0,16 0,17 0,38 0,17 Implicare n munc 0,14 0,29 0,32 0,16 Nota: N=178. Coeficienii de corelaie semnalai cu bold sunt semnificativi la p<.05. Stabilitate emoional 0,13 0,14 0,02 0,10

este una din Contiinciozitatea dimensiunile personalitii din modelul Big Five ce include o component volitiv legat de nevoia de achiziie, auto-motivare i eficacitate personal. De asemenea, contiinciozitatea include o component de dependen legat de nevoia de ordine, responsabilitate i precauie. Astfel, nu este surprinztor de ce
66

contiinciozitatea a fost identificat ca fiind ntro relaie pozitiv cu performana n munc, n diferite contexte organizaionale (Barrick & Mount, 1991). Contiinciozitatea influeneaz performana n munc prin mai multe mecanisme. De exemplu, indivizii cu o contiinciozitate ridicat tind s fie mai persevereni i mult mai angajai n atingerea

Studii i Cercetri

unor scopuri dificile, dect indivizii cu un nivel sczut al contiinciozitii (Barrick, Mount & Strauss, 1993). Dup cum se poate observa n Tabelul 6, au fost identificate corelaii puternice ntre contiinciozitate i toate cele trei subscale ale UWES, precum i cu cota global de implicare n munc. De asemenea, subscalele vitalitate i absorbie coreleaz semnificativ pozitiv cu deschiderea la nou, putnd fi considerate, din punct de vedere practic, indici de adaptabilitate a angajailor la schimbarea organizaional. Indivizii deschii la nou sunt mult mai dispui s se angajeze n autoevaluri necesare nvrii, n condiiile schimbrii de context a

sarcinii (Blickle, 1996; Busato, Pris, Elshout & Hamaker, 1999). Relaia cu furia i anxietatea ca trsturi de personalitate Trsturile de personalitate pot influena att percepiile oamenilor privind mediului n care triesc, ct i reaciile lor afective (Brief, Burke, George, Robinson & Webster, 1988). Implicarea n munc are o component cognitiv, dar i una afectiv, motiv pentru care am analizat legtura cu trsturile de personalitate, evaluate n cadrul modelului Big Five, dar i cu trsturile furie i anxietate.

Tabel 5. Corelaii ntre furie i anxietate ca trstur i implicarea n munc Furia - ca trstur Anxietatea - ca trstur

Vitalitate -0,21 -0,25 Dedicare -0,17 -0,30 Absorbie -0,15 -0,17 Implicare n munc -0,19 -0,26 Nota: N=178. Coeficienii de corelaie semnalai cu bold sunt semnificativi la p<.05.

Conform datelor din Tabelul 5, persoanele predispuse la a tri anxietate i furie n situaii profesionale sunt mai puin implicate n munc. Aceste persoane prezint un nivel redus de entuziasm i au dificulti de concentrare n munc. Trstura furie a personalitii (de exemplu, dispoziia de a tri i de a manifesta sentimente de furie) predispune la perceperea mediului de lucru ca ostil si conflictual. Angajaii care sunt anxioi tind s ntmpine dificulti n finalizarea sarcinilor i s experimenteze confuzie i dificulti de concentrare n activitatea lor profesional. Relaia cu emoiile la locul de munc n studiile anterioare s-a constatat c, angajaii care triesc intens emoii negative la

locul de munc sunt mai degrab introvertii, obinuiesc s aplice rar un stil activ de adaptare la dificulti i vor reaciona ntr-o mai mare msur prin fug, la trirea fricii la locul de munc (de exemplu, planific s prseasc organizaia, i iau zile libere sau concedii medicale, pentru a reduce sentimentul de insecuritate, evit comunicarea direct cu cei fa de care simt frica), n comparaie cu cei care au caracteristici opuse (Pitariu, Vrg, Sulea & Zaboril, 2008). Astfel de rezultate neau determinat s evalum legtura dintre emoiile la locul de munc (pozitive i negative) i implicarea n munc (Tabel 6).

Tabel 6. Corelaii ntre starea afectiv (pozitiv i negativ) la locul de munc i implicarea n munc Starea afectiv negativ la Starea afectiv pozitiv la locul de munc locul de munc Vitalitate -0,29 0,42 Dedicare -0,32 0,52 Absorbie -0,10 0,35 Implicare n munc -0,26 0,47 Nota: N=178. Coeficienii de corelaie semnalai cu bold sunt semnificativi la p<.05.

Conform datelor din tabelul de mai sus, angajaii care experimenteaz emoii pozitive la locul de munc tind s investeasc

eforturi n munc i s persiste n faa dificultilor, s acorde o semnificaie mai mare muncii i s se concentreze mai mult pe
67

anumite aspecte ale muncii, fiind astfel mai implicai n munc. Se constat o legtur statistic mai puternic ntre starea afectiv pozitiv i implicarea n munc (r=.47). Relaia cu comportamentele civic-participative i contraproductive Performana contextual const n manifestarea unor comportamente pro-sociale, care promoveaz bunstarea individual sau a grupurilor din organizaie, precum altruismul, cinstea, buntatea i dezvoltarea personal. Comportamentul civic-participativ este o form de manifestare i evaluare a performanei contextuale. Pe de alt parte, comportamentul contraproductiv reprezint un concept aflat n legtur indirect att cu performana, ct i cu comportamentele civic-participative n organizaii (Viswesvaran & Ones, 2005). Organ (1988) definete comportamentul civic-participativ ca un comportament individual benevol, fr s fie direct sau explicit recompensat de sistemul de recompense formale, i care, n ansamblu, susine funcionarea eficient a organizaiei. Williams i Anderson (1991) au propus dou dimensiuni ale conceptului de comportament civic-participativ (OCB): dimensiunea interpersonal a comportamentului civicparticipatic (OCB-I), ce presupune manifestarea unui comportament direcionat spre indivizii din organizaie i dimensiunea organizaional a comportamentului civicparticipativ (OCB-O), care presupune ajutor orientat spre organizaie.

Luat ca un construct general, un comportament contraproductiv duneaz organizaiei i/sau membrilor ei. Aceste comportamente reprezint un set de acte distincte care au caracteristici comune: sunt intenionate (nu accidentale) i duneaz ori au intenia de a face ru organizaiei i/sau actorilor organizaionali clieni, colegi i supervizori (Spector & Fox, 2005). Comportamentele contraproductive includ: de alii, comportamentul abuziv fa agresivitatea fizic i verbal, efectuarea incorect a muncii n mod intenionat, sabotajul, furtul, absenele, ntrzierile etc. (Sulea, 2004). Comportamentul contraproductiv a fost studiat fie ca un construct global, fie ca un comportament cu dou dimensiuni (interpersonal i organizaional Bennett & Robinson, 2000), ori avnd ambele dimensiuni i categoriile asociate (Spector, Fox, Penney, Bruusema, Goh & Kessler, 2006). Dup cum se observ din datele prezentate n Tabelul 7, cu ct angajaii din organizaii sunt mai implicai n munc, cu att sunt mai nclinai s adopte comportamente civic-participative la nivel interpersonal, s-i ajute colegii n realizarea sarcinilor, s aib mai mult iniiativ n dezvoltarea personal i mai mult atenie fa de nevoile celorlali. De asemenea, angajaii implicai n munc vor fi mai contiincioi n raport cu sarcinile, vor fi disponibili s participe la aciuni cu caracter civic ale organizaiei i vor respecta normele organizaionale ntr-o mai mare msur.

Tabel 7. Corelaii ntre comportamentele civic-participative, contraproductive i implicarea n munc Comportament civic-participativ interpersonal Comportament civic-participativ organizaional Comportamente contraproductive interpersonale Comportamente contraproductive organizaionale -0,23 -0,21 -0,19 -0,24

Vitalitate 0,19 0,35 -0,16 Dedicare 0,18 0,37 -0,18 Absorbie 0,24 0,44 -0,19 Implicare n 0,22 0,42 -0,19 munc Nota: N=178. Coeficienii de corelaie semnalai cu bold sunt semnificativi la p<.05.

De asemenea, datele din Tabelul 7 relev faptul c, manifestarea comportamentelor contraproductive, att la nivel interpersonal, ct i organizaional, este diminuat n cazul angajailor implicai n munc. Astfel, cu ct angajaii au nivele ridicate de energie i de capacitate mental n timpul activitilor profesionale, au un sentiment de mndrie al muncii lor i consider c desfoar o munc provocatoare, avnd, totodat, sentimentul trecerii rapide a timpului
68

n timpul serviciului. Aceti angajai raporteaz n mai mic msur existena comportamentelor contraproductive la nivel interpersonal i organizaional. Relaia cu justiia organizaional Justiia interacional include percepiile referitoare la justiia interpersonal (msura n care autoritile din cadrul organizaiei i trateaz pe angajai cu respect i

Studii i Cercetri

demnitate) i cele referitoare la justiia informaional (gradul n care autoritile furnizeaz explicaii adecvate pentru deciziile luate). Justiia procedural, pe de alt parte, se refer la gradul n care angajaii percep c procesul prin care sunt distribuite recompensele i sunt luate deciziile n organizaie este corect (Colquitt, 2001; Greenberg, 1993). Cercetrile au artat c atunci cnd angajaii percep nivele sczute ale diferitelor tipuri de justiie, ei se implic n comportamente contrare intereselor i obiectivelor organizaionale (Fox, Spector & Miles, 2001; Bennet & Robinson, 2000). Pe de alt parte, Moliner, Martinez-Tur, Ramos, Piero &

Cropanzano (2008) au artat n cercetarea lor c implicarea n munc mediaz relaia dintre justiia organizaional i comportamentele de tip extra-rol. Conform datelor din Tabelul 8, n msura n care angajaii percep c autoritile i trateaz cu respect i demnitate, vor fi animai de dorina de a investi eforturi n munc, entuziasm i concentrare n munc. De asemenea, cu ct procedurile organizaionale sunt mai clare i adecvat comunicate, cu att mai mult angajaii se implic mai puternic n munc, se detaeaz mai greu i au sentimentul c desfoar o munc important.

Tabelul 8. Corelaii ntre diferite forme de justiie organizaional i implicarea n munc Justiie procedural Justiie interpersonal Justiie informaional

Vitalitate 0,28 0,23 0,14 Dedicare 0,29 0,26 0,23 Absorbie 0,29 0,21 0,10 Implicare n munc 0,32 0,27 0,17 Nota: N=178. Coeficienii de corelaie semnalai cu bold sunt semnificativi la p<.05.

Relaia cu coninutul postului i cu suportul perceput Modelele cunoscute de analiz a locurilor de munc disting o serie de caracteristici ale acestuia care se asociaz cu un set de stri psihologice i conduite de munc. Un astfel de model de analiz a locului de munc este modelul solicitri control suport (engl., demand control - support model) elaborat ca teorie n domeniul cercetrii asupra stresului la locul de munc (Karaseck,

1979; Schnall & colab., 1994). Modelul opereaz cu trei mari dimensiuni ale postului: solicitrile de la locul de munc, aria decizional a postului i suportul social de la locul de munc. Conform acestui model, angajaii n posturi caracterizate prin solicitri mari, o arie redus de decizie i un suport social restrns, prezint un risc mare de a suferi de boli cardiovasculare i de a avea o stare general de sntate psihologic precar (Kristensen, 1995).

Tabel 9. Corelaiile dintre diferite caracteristici ale postului (msurate prin proba JCQ) i implicarea n munc Vitalitate Dedicare Absorbie Implicare n munc 0.05 -0.05 0.05 0.06 .15 -0.03 -0.13 .34 .31 .41 -.33 0.14 0.01 -.29 -.21 -.20 -0.08

Aplicabilitatea aptitudinilor 0.06 0.09 -0.00 Autoritatea decizional -0.00 -0.01 -0.11 ncrctura psihologic a postului 0.08 -0.02 0.13 Efortul fizic 0.07 0.00 0.07 Gradul de insecuritate a locului de munc 0.12 .20 0.09 Expunerea la noxe/toxicitate -0.02 -0.02 -0.04 Condiiile de lucru periculoase -0.11 -0.11 -0.12 Suportul perceput din partea efului .29 .36 .30 Suportul perceput din partea colegilor 33 .31 .20 Satisfacia general la locul de munc .32 .47 .34 Gradul de insatisfacie la locul de munc -.26 -.40 -.24 Tulburri de natur psihosomatic .19 .16 0.03 Tulburri ale somnului 0.07 0.05 -0.08 Grad de depresie -.31 -.33 -0.14 Suport perceput familie -.18 -.24 -.17 Suport perceput din partea prietenilor -.15 -.22 -.20 Suport perceput din partea unei persoane -0.06 -0.13 -0.06 speciale/semnificative/importante Nota: N=178. Coeficienii de corelaie semnalai cu bold sunt semnificativi la p<.05.

69

Conform datelor din Tabelul 9, angajaii implicai n munc resimt un suport mare din partea efului i colegilor n desfurarea activitii lor profesionale, primesc mai frecvent feedback pozitiv din partea efilor i mulumiri i aprecieri din partea colegilor. De asemenea, angajaii care sunt dedicai muncii lor se bazeaz n mai mare msur pe suportul oferit de familie i de prieteni, att la nivel instrumental, ct i la nivel emoional. Angajaii implicai n munc, care au iniiativ i care genereaz n mod constant bucle de feedback pozitiv sunt deopotriv satisfcui de munca lor i au un nivel sczut al depresiei, dar au i unele tulburri de natur psihosomatic (de exemplu, cefalee).
Tabel 10. Corelaii dintre vrst, vechime i scalele UWES Vitalitate Vrst Vechime n munc .14 .17 Dedicare .16 .17

Relaia cu vrsta, genul i vechimea n munc n cercetrile anterioare, implicarea n munc nu a reieit ca fiind legat de vrst, corelaiile obinute fiind foarte slabe (valori ntre .00 i .28 ntre vitalitate i vrst, ntre .02 i .28 ntre dedicare i vrst i ntre .00 i .27 ntre absorbie i vrst) (Schaufeli & colab., 2006). Conform datelor din Tabelul 10, n cadrul acestei cercetri s-au obinut corelaii slabe ntre vrst i subscalele absorbie i dedicare, dar i cu scorul general al implicrii n munc.

Absorbie .17 .19

Implicare n munc .17 .19

Vechime la locul de munc actual .21 .09 .17 .17 Nota: N=178. Coeficienii de corelaie semnalai cu bold sunt semnificativi la p<.05.

De asemenea, s-au obinut corelaii semnificative ntre cele trei subscale UWES i cota global de implicare n munc, i vechimea n munc, respectiv vechimea la locul de munc actual. n cazul acesteia din urm, s-a constatat absena unei corelaii semnificative statistic cu subscala dedicare. Nu exist diferene semnificative n funcie de gen sau de nivelul de educaie (liceu/universitar) pe niciuna dintre scale (Schaufeli & Salanova, 2007). La nivelul altor studii (Schaufeli & colab., 2006), relaia dintre gen i implicare n munc este, de asemenea, slab. Au fost raportate diferene semnificative ntre brbai i femei n rile europene nordice (Norvegia, Finlanda), unde scorurile rspunsurilor date de brbai au fost mai mari, ns aceste diferene nu sunt relevante n practic. Discuii Implicarea n munc este un concept care prezint un mare interes, att la nivel conceptual, ct i la nivel operaional. Datele prezentate n vederea evalurii psihometrice a Scalei Utrecht pentru msurarea implicrii n munc dovedesc faptul c versiunea n limba romn are o validitate i o fidelitate satisfctoare. Versiunea de 17 itemi a Scalei UWES este potrivit pentru evaluarea celor trei dimensiuni ale conceptului de implicare n munc, separat. Aceast variant este folosit
70

i n cercetrile n care se dorete doar msurarea prii centrale a constructului implicare n munc (engl., core engagement), respectiv a scalelor de vitalitate i dedicare (Schaufeli & colab., 2002). Scala UWES-9 este folosit pentru a msura implicarea n munc, ca un construct independent, pe baza unui scor global. Datorit coninutului ei, aceast form a Scalei Utrecht de msurare a implicrii n munc prezint validitate de faad pentru mediul organizaional, fiind recomandat a fi utilizat n cercetarea din domeniu. Implicarea n munc este asociat pozitiv cu diferite caracteristici ale locului de munc, cum ar fi suportul social, suportul din partea colegilor, suportul din partea efului, starea emoional pozitiv la locul de munc, precum i percepia justiiei organizaionale. De asemenea, o relaie pozitiv ntre munc i viaa privat este asociat cu implicarea n munc i reciproc. Implicarea n munc este asociat i cu indici de sntate mental bun, dar i cu rezultate organizaionale pozitive la nivel atitudinal i comportamental, inclusiv satisfacia n munc i comportamentele extrarol (comportamente civic-participative i comportamente contraproductive). Procesul de contagiune emoional este responsabil pentru transmiterea implicrii n munc ntre colegi i pentru emergena implicrii n munca de echip (Salanova, Agut & Peiro, 2005).

Studii i Cercetri

Pe lng interesul conceptual i operaional la nivelul comunitii tiinifice, implicarea n munc prezint utilitate practic la nivelul organizaiilor contemporane. Gallup studiaz periodic motivarea lucrtorilor prin anchete Qi 2, Indexul de Implicare a Angajailor. n urma analizei rezultatelor acestor anchete, Gallup mparte angajaii n trei tipuri: cei implicai n munc (loiali, productivi, capabili s obin satisfacie din munca lor), cei neimplicai n munc (nelegai psihologic de rolurile lor i gata s plece n alt parte dac li se ofer ocazia) i cei activneimplicai (dezamgii de locul lor de munc, care s-au deconectat emoional de munca lor i care, psihologic vorbind, i-au prsit deja posturile). De asemenea, Gallup a analizat nivelurile de implicare ale angajailor, att n companiile mari, ct i n cele mici. Concluzia lor a fost c angajaii devin din ce n ce mai puin implicai i mai inactivi pe msur ce crete fora de munc a companiei lor (Bolchover, 2006). Implicarea, sentimentul de a fi complet acaparat de ceea ce faci, a fost cel mai mare (33% dintre angajai) n companiile cu mai puin de 50 de angajai. Cercettorii de la Gallup atribuie nivelul mai ridicat de angajare emoional din companiile mici sentimentului mai puternic de control al oamenilor, senzaiei de conectare la ceea ce produce compania i de responsabilitate fa de acest produs (ibidem). n companiile mari, ierarhia i birocraia i pot face pe angajai s simt c propriile lor contribuii nu conteaz (ibidem). Acelai studiu Gallup mai scoate n eviden i faptul c angajaii companiilor mari, intenioneaz s rmn mai mult timp n organizaie, n pofida nivelului sczut de implicare, lucru care agraveaz starea lor de detaare. Pentru a remedia acest aspect, se recomand divizarea companiilor i a departamentelor prea mari n echipe mici, formate din oameni care s simt loialitate fa de ceilali, s se angajeze n realizarea unor obiective clare i stabilite n cadrul echipei, s aib sentimentul c sunt stimulai s le realizeze i, de asemenea, s aib un manager dedicat sarcinii de a scoate ce este mai bun din echip i din fiecare individ care o formeaz, n parte. Sarcinile aparent plictisitoare pot deveni dintr-o dat angajante, de ndat ce individul care le execut ncepe s simt un interes personal autentic fa de munca lui, fie c muncete singur, fie c o face mpreun cu echipa fa de care simte un sentiment de implicare (ibidem).

Limite Recent, cercettorii americani sunt cei care dezbat intens problematica dimensiunilor teoretice ale conceptului de implicare n munc, dar i modul de operaionalizare al acestuia, precum i modalitile de msurare. Newman i Harrison (2008) sintetizeaz principalele reacii la definirea implicrii n munc drept o stare pozitiv n legtur cu munca, caracterizat de vitalitate, dedicare i absorbie (Schaufeli, Bakker & Salanova, 2006). Prima reacie a autorilor se refer la faptul c implicarea n munc este un construct latent superior, deoarece nu are un coninut conceptual nou, fiind un amestec al unor concepte existente. Dei Macey i Schneider (2008) afirm c implicarea n munc este un cupaj nou a unor vinuri vechi, un amestec cu caracteristici i savoare distincte, Newman i Harrison arat c amestecul i redenumirea unor teme precum vitalitate, dedicare, absorbie, consacrate deja n teoriile comportamentului organizaional, nu aduce neaprat claritate conceptual. n al doilea rnd, noteaz autorii americani, utilitatea conceptului stare de implicare n munc depinde de dovedirea practic a validitii sale, ca diferit de alte constructe latente superioare, precum atitudinea general fa de munc. n cercetarea practic, combinarea unor itemi care descriu atitudini fa de munc (precum UWES) poate genera coeficieni de consisten intern alpha Cronbach ridicai, ns validitatea explicativ pentru consecine comportamentale generale este sub nivelul celui furnizat de conceptul umbrel atitudine n munc. n practic, atunci cnd se discut despre implicarea n munc, se face referire mai degrab la comportamente de munc observabile i mai puin la atitudini generale. A treia observaie a celor doi autori este legat de faptul c termenul implicare n munc, aa cum este utilizat n practic, poate fi conceptualizat ca factor supraordonat al unor comportamente de munc intens studiate: performana n munc, comportamentul civic participativ. Un studiu meta-analitic realizat de Harrison, Newman i Roth (2006) a trecut n revist peste 500 de cercetri care au urmrit relaii ntre atitudini i comportamente n munc. Rezultatele acestui studiu meta-analitic sprijin conceptul de implicare n munc, diferit de atitudinea fa de munc i conceptualizabil ca un construct comportamental superior. Implicarea n munc, ca un concept emergent, a captat atenia cercettorilor i practicienilor o dat cu trecerea la o abordare
71

pozitiv n cadrul psihologiei ocupaionale, o abordare orientat spre studierea surselor de bunstare ale angajailor, fiind un concept viabil pentru cercetrile empirice din domeniul organizaional. Mai mult dect att, studierea implicrii n munc se dorete a fi considerat un pas important n dezvoltarea capitalului uman la nivel organizaional. Dezbaterile legate de claritatea conceptului de implicare n munc, respectiv de modul n care este operaionalizat i msurat continu, implicarea n munc fiind un construct n plin etap de clarificare conceptual. Importana sa practic este mult mai evident dect sfera sa de individualizare teoretic, n raport cu alte concepte conexe din mediul organizaional (dedicare profesional, angajamentul organizaional afectiv, pe de o parte i epuizare profesional, pe de alt parte).

the study of job stress? Journal of Applied Psychology, 73(2), 193-189. Burke, W.W. (1994). Organizational Development: A Process of Learning and Changing, (2ed.). Cranbury: Addison Wesley Publishing Company. Busato, V.V., Prins, F.J., Elshout, J.J., & Hamaker, C. (1999). The relation between learning styles, the Big Five personality traits, and achievement motivation in higher education. Personality and Individual Differences, 26, 129-140. Cartwright, S., & Cooper, C.L. (1993). The psychological impact of merger and aquisitions on the individual: A study of building society managers. Human Relations, 46, 327-347. Colquitt, J. A. (2001). On the Dimensionality of Organizational Justice: A Construct Validation of a Measure. Journal of Applied Psychology, 86 (3), 386-400. Cooper, C.L., Kirkaldz, B.D., & Brown, J. (1994). A model of job stress and physical health: The role of individual differences. Personality & Individual Differences, 16, 653-655. Csikszentmihalyi, M. (1997). Finding Psychology Today, 30, 46-51. Flow.

Bibiliografie Anderson, R.C., & Grunert, B.K. (1997). A cognitive behavioral approach to the treatment of post traumatic stress disorder after work-related trauma. Professional Safety, 42, 39-42. Bakker, A.B., Schaufeli, W.B., Leiter, M.P., & Taris, T.W. (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work and Stress, 22 (3), 187200. Barrick, M.R., & Mount, M.K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1-26. Barrick, M.R., Mount, M.K., & Strauss, J.P. (1993). Conscientiousness and performance of sales representatives: Test of the mediating effects of goal setting. Journal of Applied Psychology, 78, 715-722. Bennett, R.J., & Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 85 (3), 349-360. Blickle, G. (1996). Personality traits, learning strategies, and performance. European Journal of Personality, 10, 337-352. Bolchover, D. (2006). Morii vii. Rupi de lume, dui dintre noi: crudul adevr despre viaa de birou. Bucureti: Codecs. Brief, A.P., Burke, M.J., George, J.M., Robinson, B.S.., & Webster, J. (1988). Should negative affectivity remain an unmeasured variable in

Fox, S., & Spector, P. (2002). Counterproductive Work Behavior Checklist. Gsit la adresa http://chuma.usf.edu/~spector/scales/ la data de 11 aprilie 2006. Fox, S., Spector, P.E., & Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in Response to Job Stresors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291309. Greenberg, J. (1993). Stealing in the name of justice: Informational and interpersonal moderators of theft reactions to underpayment inequity. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 54, 81-103. Hallberg, U.E., & Schaufeli, W.B. (2006). Same same but different? Can work engagement be discriminated from job involvement and organizational commitment. European Psychologist, 11 (2), 119-127. Harrison, D.A., Newman, D. A., & How important are job analytic comparisons behavioral outcomes and Academy of Management 325. Roth, P.L. (2006). atitudes? Metaof integrative time sequences. Journal, 49, 305-

72

Studii i Cercetri Judge, T. A., Erez, A., Bono, J. E., & Thoresen, C. J. (2002). Are measures of self-esteem, neuroticism, locus of control, and generalized self-efficacy indicators of a common core construct? Journal of Personality and Social Psychology, 83, 693710. Karaseck, R.A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign, Administrative Science Quarterly, 24, 265-308. Kawakami, N., Kobayashi, F., Araki, S., Haratani, T., & Furui, H. (1995). Assessment of job stress dimensions based on the Job DemandsControl Model of employees of telecommunication and electrical power companies in Japan: Relability and Validity of the Japanese Version of the Job Content Questionnaire, International Journal of Behavioral Medicine, 2(4), 358-375. Kristensen, T.S. (1995). The demand-controlsupport model: Methodological challenges for future research, Stress Medicine, 11, 17-26. Kristensen, T.S. (1996). Job stress and cardiovascular disease: A theoretical critical review, Journal of Occupational Health Psychology, 1(3), 246-260. Langelaan, S., Bakker, A.B., Van Doornen L. J. P., & Shaufeli, W. B. (2006). Bournout and work engagement: Do individual differences make a difference? Personality and individual differences, 40, 521-532. Lee, K., & Allen, N. (2002). Organizational citizenship behavior and workplace deviance: the role of affect and cognitions. Journal of Applied Psychology, 87 (1), 131-142. justice and extrarole customer service: The mediating role of well-being. European Journal of Work and Organizational Psychology, 17, 227-238. Myers, D. G. (2000). The funds, friends and faith of happy people. American Psychologist, 55, 56-67. Newman, D.A., & Harrison, D.A. (2008). Been There, Bottled That: Are State and Behavioral Work Engagement New and Useful Construct Wines? Industrial and Organizational Psychology, 1, 31-35. Organ, D.W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Massachusetts: Lexington Books. Pitariu, H., Vrg, D., Sulea, C., & Zaboril, C. (2008). Implicaii ale climatului organizaional contraproductiv vs. suportiv asupra sntii psihologice a angajailor. Lucrare prezentat la Conferina Naional de Psihologie Dialog pentru diversitate, 23-25 mai, Timioara. Posdakoff, P., MacKenzie, S., Paine, B., & Bachrach, D. (2000). Organizational citizenship behavior: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26 (3), 513-563. Sackett, P.R., & De Vore, C.J. (2006). Contraproductive Behaviors at Work. In Viswesvarand, C., Sinangil, Ones, D.S. and Anderson, N. (ed.) Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology (vol.1, p.145-164). London: Sage Publications. Salanova, M., Agut, S., & Peiro, J.M. (2005). Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: The mediating role of service climate. Journal of Applied Psychology, 90, 1217-1227. Sava, F.A. (2004). Analiza datelor in cercetarea psihologica. Metode statistice complementare. Cluj Napoca: Editura ASCR. Sava, F.A. (coord.) (2008). Inventarul de personalitate DECAS. Manual de utilizare. Timioara: ArtPress.

Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (p. 1297-1349). Chicago, IL: Rand McNally. Macey, W.H., & Schneider, B. (2008). Employee engagement dependent upon conditions created by employer. Psychology & Psychiatry Journal via NewsRx.com, Atlanta, Wiley-Blackwell, p.21. Maslach, C., Jackson, S. E., & Leiter, M. P. (1996). rd The Maslach Burnout Inventory (3 ed.). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Maslach, C., Schaufeli, W.B., & Leiter, M. P. (2001). Job Burnout. Annual Reviews of Psychology, 52, 397-422. Moliner, C., Martinez-Tur, V., Ramos, J., Piero, JM., & Cropanzano, R. (2008). Organizational

Schaufeli, W, B., Salanova, M., Gonzales-Roma, V., & Bakker, A.B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92. Schaufeli, W. B., & Bakker, A.B. (2003). Test manual for the Utrecht Work Engagement Scale. Unpublished manuscript, Utrecht

73

University, the Netherlands. Retrieved from http://www.schaufeli.com. Schaufeli, W. B., Bakker, A.B., & Salanova, M., (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66, 701-716. Schaufeli, W. B., Martnez, I., Marques-Pinto, A., Salanova, M., & Bakker, A. B. (2002). Burnout and engagement in university students: A cross national study. Journal of Cross-Cultural Psychology, 33, 464-481. Schaufeli, W.B., Taris, T.W., & van Rhenen, W. (2008). Workaholism, burnout, and work engagement: Three of a kind or three different kinds of employee well-being? Applied Psychology: An International Review, 57 (2), 173-203. Schnall, P.L., Landsbergis, P.A., & Baker, D. (1994). Job strain and cardiovascular disease. Annual Review of Public Health, vol. 15, 381411. Shaufeli,W.B., & Salanova, M. (2007). Work engagement: An Emerging Psychological Concept and Its Implications for Organizations, In Gilliland, S.W., Steiner, D.D., & Starlicki, D.P. (Eds.), Reserch in Social Issues in Management (Volume 5): Managing Social and Etichal Issues in Organization (p.135-177). Greenwich: Information Age Publishers. Spector, P.E., & Fox, S. (2005). The stressoremotion model of counterproductive work behavior. n S. Fox i P.E. Spector (coord.) Counterproductive work behavior: investigations of actors and targets (p. 151176). Washington DC: American Pscychological Association. Spector, P.E., Fox, S., Penney, L. M., Bruusema, K., Goh, A., & Kessler, S. (2006).The dimensionality of counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created equal? Journal of Vocational Behavior, 68, 446-460. Spielberger, C.D. (1988). STAXI-2. State-Trait Anger Expression Inventory. Test cu licen D&D/TestCentral. Spielberger, C.D. (1983). STAI. State-trait anxiety inventory. Test cu licen D&D/TestCentral. Sulea, C. (2004). Latura ntunecat a organizaiilor: comportamentul contraproductiv la locul de munc. Psihologia resurselor umane, 2 (2), 60-68. Tetrick, L.E., & Quick, J.C. (2003). Prevention at work: Public health in occupational setting. In 74

J.C. Quick & L.E. Tetrick (Eds.), Handbook of occupational health psychology (p.3-18). Washington, DC: American Pscychological Association. Van Katwyk, P.T., Fox, S., Spector, P.E., & Kelloway, E.K. (2000). Using the Job Affective Well Being Scale (Jaws) to investigate affective responses to work stressors. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 219-230. Viswesvaran, C, & Ones, D.S. (2005). Job performance assessment. In Evers, A., Anderson, N., Voskuijl, O., (eds) The Blackwell Handbook of Personnel Selection, Oxford: Blackwell. Vrg, D., Zaboril, C., & Sulea, C. (2008). Sntatea psihologic n organizaii. In Avram, E. & Cooper, C. (coord.) Psihologie organizational-managerial. Tendine actuale (pp.343-366), Iai: Polirom. Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management, 17, 601-617. Zimet, G.D., Dahlem, N.W., Zimet, S.G., & Farley, G.K. (1998). The multidimensional scale of perceived social support. Journal of Personality Assessment, 52(1), 30-41.

Studii i Cercetri

Adaptarea cultural a MAB-II (Multidimensional Aptitude Battery) n Romnia


22

11

Drago Iliescu D&D Testcentral

Florin Glin TalentGate Romania Dan Ispas University of South Florida

Abstract This study examined the cultural adaptation of the Multidimensional Aptitude Battery II in Romania. Cultural adaptation of the items and the standardization process are described. The psychometric characteristics of the Romanian version are shown to be excellent in terms of reliability and construct validity (intertest correlations and EFA). Further studies conducted in Romania are discussed, both on the correlation with other cognitive ability tests and on the criterion validity of the MAB-II. Keywords: cognitive ability testing, cultural adaptation, norming, reliability, criterion validity Rsum Cette tude a examin l`adaptation culturelle de la Multidimensional Aptitude Battery II en Roumanie. L`adaptation culturelle de ces questions et le processus de normalisation sont dcrites. Les caractristiques psychomtriques de la version roumaine sont rvls excellents en termes de fiabilit et de validit (intertest corrlations et EFA). D`autres tudes menes en Roumanie sont examines, la fois sur la corrlation avec d`autres tests d`aptitudes cognitives et sur la validit de critre de la MAB-II. Mots cls: test de la capacit cognitive, l`adaptation culturelle, normalisation, de fiabilit, de validit de critre

Rezumat Studiul de fa a examinat adaptarea cultural a Bateriei Multidimensionale de Aptitudini II n Romnia. Sunt descrise adaptarea cultural a itemilor i procesul de standardizare. Caracteristicile psihometrice ale versiunii romneti sunt excelente n termeni de fidelitate i validitate de construct (corelaii intertest i EFA). Sunt discutate studii ulterioare realizate n Romnia, att n ceea ce privete corelaiile cu alte teste de abiliti cognitive, ct i validitatea de criteriu a MAB-II. Cuvinte cheie: testarea abilitii cognitive, adaptare cultural, etalonare, fidelitate, validitate de criteriu

O parte a datelor normative discutate n acest articol au fost raportate i n Iliescu & Glin (2008) Adresa de coresponden: dragos.iliescu@testcentral.ro 75

Introducere Bateria Multidimensional de Aptitudini, versiunea II (MAB-II, Multidimensional Aptitude Battery-II) a fost proiectat pentru a furniza o msur comod i scorabil obiectiv a aptitudinii cognitive generale, adic a inteligenei. Rezultatele se prezint sub forma unui profil care conine 5 scoruri la subtestele verbale i 5 scoruri la subtestele de performan. Bateria MAB, ca i revizia ei MAB-II, au fost realizate cu un singur gnd: s ofere o soluie mai rapid, cu administrare creionhrtie i cu posibilitatea de administrare n grup, bazat pe o scorare obiectiv, pentru bateria WAIS, care, dup cum se tie, este un standard n domeniul testrii aptitudinilor cognitive. Totui, bateria WAIS are o seam de avantaje marcante care o fac dificil de utilizat chiar i n contextul evalurii clinice i practic imposibil de utilizat n contextul psihologiei muncii: dureaz mult, se administreaz doar individual, pe baz de instrumentar complex i se scoreaz (parial) subiectiv. Aadar, dup cum vom vedea, MAB-II ofer practic o form rapid, scorabil obiectiv, administrabil n grup, pentru modelul WAIS (Krieshok & Harrington, 1985). Fr a avea vreun item comun cu vreuna din formele WAIS, MAB-II obine cu un timp de aplicare njumtit i cu o administrare mult mai facil, corelaii foarte mari cu aceast baterie, capitaliznd astfel de pe urma tuturor studiilor de validare realizate cu WAIS. Formatul itemilor, administrarea i scorarea MAB-II MAB-II folosete itemi cu alegeri multiple pentru toate subtestele. Dei coninutul lor merge de la verbal i numeric pn la imagini, n toate cazurile sarcina respondentului este s identifice, dintre cele 5 variante, pe aceea care este corect sau pe care o consider corect. Acest format al itemilor permite o nregistrare facil a rspunsurilor pentru fiecare persoan, o scorare structurat, pentru care nu sunt necesare cunotine foarte profesioniste, precum i scorarea, interpretarea i prezentarea automat a datelor. Itemii sunt cuprini n dou caiete de testare, unul pentru cele 5 teste Verbale i unul pentru cele 5 teste de Performan. Fiecare din cele 10 subteste este administrat cu o limit de timp de 7 minute. Testul poate fi scorat att electronic, ct i manual. Cele 5 subteste Verbale ale MAB-II sunt urmtoarele: Informaie (Information),
76

(Comprehension), Aritmetic nelegere (Arithmetic), Similariti (Similarities) i Vocabular (Vocabulary). Cele 5 subteste de Performan coninute n MAB-II sunt: Simboluri numerice (Digit Symbol), Completare de imagini (Picture Completion), Spaial (Spatial), Aranjarea de imagini (Picture Arrangement), Asamblarea de obiecte (Object Assembly). MAB-II ofer scoruri pentru toate cele 10 subteste. n plus, MAB-II furnizeaz un scor IQ Verbal, un scor IQ Performan i un scor IQ Complet. Prezentarea modificrilor aduse MAB-II n procesul de adaptare la limba romn i la spaiul cultural specific Romniei Traducerea i adaptarea MAB-II pentru limba romn a necesitat un efort important, pentru a menine un echilibru ntre cerinele deintorului licenei internaionale a testului (Sigma Assessment Systems) i constrngerile culturale i de limb specifice Romniei. Pe de o parte, este de neles dorina autorului, ori, n cazul nostru, a editorului internaional, de a ine testul ct mai apropiat cu putin de forma sa original, efectund aadar modificri minime. Aceast dorin este ntotdeauna neleas i acceptat de autorii adaptrii, cu att mai mult cu ct nu se poate capitaliza de pe urma cercetrilor i a studiilor de validare efectuate n alte culturi sau medii, dect n condiiile n care exist o echivalen suficient de clar ntre formele testului care circul n noua cultur. Cu toate acestea, o simpl traducere nu este niciodat suficient. Dei exist un mare numr de studii care confirm performana echivalent, n culturi diferite, a marii majoriti a itemilor figurali (scala Performan) utilizai n diferite teste de aptitudini mentale (de exemplu Maldonado & Geisinger, 2005), exist tot attea dubii cu privire la performana echivalent a itemilor verbali. Majoritatea itemilor din testele verbale, care ncarc puternic componenta cristalizat a inteligenei, sunt itemi cu o rezonan cultural puternic. Pilotarea MAB-II n Romnia a demonstrat de altfel cu prisosin, la nivelul analizei de item i a analizei de distractor, faptul c o parte mare a itemilor verbali, n special din subtestele V1, V2, V4 i V5, aveau o performan insuficient n contextul cultural romnesc. Aadar, cel mai intens efort i cea mai substanial intervenie au avut loc n cazul subtestelor i itemilor mai saturai cultural. Am putea spune c este vorba de subtestele mai saturate de factorul cristalizat Gc din componena inteligenei. n aceast situaie s-

Studii i Cercetri

au aflat majoritatea itemilor din seciunea Verbal, precum i subtestul de Completare de Imagini, din seciunea Performan. Itemii din aceste seciuni ale MAB vehiculeaz o informaie preponderent verbal, ceea ce i face foarte receptivi la dimensiunea lingvistic i cultural a celui care ncearc s rezolve subtestele respective. Adaptarea MAB-II la limba romn nu s-a limitat, deci, la o simpl traducere. Adesea a fost nevoie de reformularea unor pasaje ntregi, de nlocuiri de date i nume cu semnificaie istoric, geografic sau cultural, cu altele, care poat funciona de pe poziia de distractori sau chiar de pe cea de variant corect de rspuns. MAB-II este un test foarte elaborat din punct de vedere psihometric. Itemii si sunt foarte echilibrai i este evident, la o prim vedere, c s-a lucrat asupra lor pe baza analizei de distractor; acest avantaj al MAB-II a trebuit pstrat i n varianta romneasc. Demersul de nlocuire a fost complicat foarte mult de faptul c a fost necesar ca, n cadrul itemilor testului, att variantele corecte, ct distractorii, s fie nlocuii cu entiti care s aib aproximativ aceeai putere de atragere sau de discriminare ca i variantele originale. nlocuirile au fost pilotate n repetate rnduri i au necesitat de cele mai multe ori intervenii suplimentare. n cele ce urmeaz vom face ns o trecere n revist a tipului modificrilor efectuate pe fiecare subtest n parte. Modificrile operate asupra itemilor din scala Verbal V1 (INF): Informaie. Acest subtest verific n mare msur elemente de cultur general, informaii pe care un om implicat normal n procesul de colarizare i de socializare ar trebui s le cunoasc. Evident, diferenele culturale sunt importante n acest subtest. Au fost operate modificri la apte itemi din subtestul Informaie, ns acestea au constat doar n unele reformulri, fr impact substanial. Au fost realizate modificri minore, de genul transformrilor de uniti de msur (mile/kilometri) sau a nlocuirii numelor unor animale exotice cu nume de animale mai cunoscute n aria noastr geografic sau mai studiate n sistemul de nvmnt romnesc. De exemplu, a fost nlocuit termenul Whippoorwill (caprimulgul iptor, Caprimulgus vociferus) cu acela de Cercopitec, pe care l-am considerat mai puin exotic i rar. Au fost, de asemenea, nlocuite unele expresii care denumeau realiti istoricogeografice, cu anumite corespondente ale lor,

mai apropiate de cultura romn. De exemplu, a fost nlocuit Magna Carta cu Pactul Ribbentrop-Molotov (evident un subiect mult mai cunoscut n istoria romnilor), sau sediul regalitii engleze cu sediul regalitii franceze, mergnd pe ideea c, cel puin pentru un larg segment al populaiei romneti, fondul cultural nvat n coli are o filiaie mai degrab francez dect englez, i, mai degrab s-a nvat n colile romne despre Versailles dect despre Buckingham. V2 (COM): nelegere. Acest subtest vizeaz aptitudinea de a evalua situaiile sociale, cu scopul de a identifica acele comportamente care sunt mai dezirabile social i de a oferi argumente privind motivul pentru care sunt practicate sau meninute anumite legi sau cutume. Este evident puternica lui saturaie cu elemente cristalizate, culturale. La muli itemi din acest subtest a fost nevoie de modificri substaniale care au condus, uneori, practic la rescrierea respectivilor itemi. Acest lucru a fost necesar pentru c subtestul de nelegere vehiculeaz idei i concepte cu un mare grad de specificitate cultural, de genul cutumelor legislative, a unor norme sociale sau chiar a unor proverbe populare. i la acest subtest, au fost operate unele modificri minore, cum ar fi transformri ale unor uniti de msur, n conformitate cu sistemul utilizat n Romnia. De exemplu, uncii i pfunzi au fost transformate n grame i kilograme (itemul 23). De asemenea, au fost operate n aceast subscal i unele reformulri substaniale. Astfel, itemii 12, 14, 25 i 28 au fost aproape n ntregime schimbai, pstrndu-se din original numai ideea de baz a raionamentului i domeniul din care se vehicula informaia: dac era vorba de un proverb, a fost nlocuit tot cu un proverb, dac era vorba de expresii juridice, itemul a fost reformulat tot n aceeai sfer. De exemplu, la itemul 12, expresia n original era What does it mean to say: The grass is always greener on the other side. ntr-o traducere fidel, expresia ar nsemna Iarba este ntotdeauna mai verde de cealalt parte. Dei traducerea reuete, aparent, s formuleze destul de clar cerina itemului respectiv, am considerat c mai potrivit ar fi o expresie mai pur romneasc, de genul Gina vecinului e ntotdeauna curc. Evident, a fost nevoie de reformularea majoritii variantelor de rspuns pentru a construi distractori eficieni pentru acest rspuns, n limba romn. O situaie asemntoare, dar forat de realitatea obiectiv, a fost i aceea a itemului 28, care cerea s se gseasc principala deosebire, specific sistemului
77

juridic britanic, ntre barrister (avocat pledant) i solicitor (avocat ce are voie s pledeze numai n anumite instane inferioare, sau juristconsult). Evident c sistemul legislativ romnesc nu face aceste deosebiri, iar itemul a fost reformulat n direcia Care este deosebirea dintre un avocat i un jurist, iar variantele de rspuns au fost i ele reformulate. V3 (ARI): Aritmetic. Datorit specificului su, acela de a solicita n special capacitatea subiectului de a face raionamente numerice, n acest subtest au fost operate foarte puine modificri, iar acestea au fost ntotdeauna de suprafa. De exemplu, s-a operat conversia preurilor mici ale unor obiecte (cri, fructe etc.) din dolari i ceni n lei i bani, preurile pstrndu-i realismul i n acest caz. Totui, preurile mari, cum ar fi acelea pentru main, de exemplu, au fost pstrate n dolari, cci echipa de cercetare a observat cu stupoare c acestea funcioneaz mai bine i n context romnesc, probabil i datorit sistemului economic romnesc, n care preurile la maini i proprieti imobiliare sunt vehiculate ntotdeauna ntr-o valut sau alta. S-a operat, de asemenea, conversia altor uniti de msur: masa n kilograme, distanele n metri sau kilometri, viteza n kilometri pe or etc., i au fost nlocuii unii termeni pentru a da o not mai realist i mai familiar cu specificul romnesc; de exemplu a fost nlocuit baseball cu tenis. V4 (SIM): Similariti. Subtestul Similariti necesit descoperirea i clasificarea elementelor comune i a deosebirilor dintre obiecte sau noiuni. n acest test, sunt folosite concepte fr un grad mare de specificitate sau specializare, astfel nct s nu fie nevoie de o cunoatere aprofundat n anumite domenii. Chiar i n acest caz, multe dintre noiunile vehiculate sunt mai specifice limbii engleze i unor realiti din continentul american, de aceea a fost i aici nevoie de unele intervenii i modificri. Exemple ale unor modificri ceva mai mici, realizate pentru a face corespondena cu realitatea romneasc n diferite domenii, ar fi nlocuirea termenului de colonel cu cel de general, iar expresia commissioned officers (ofieri naintai prin ordin regal sau prezidenial) cu ofieri superiori. Modificri majore au fost efectuate la nivelul itemilor 19, 27, 31, 33, 34. n cazul acestor itemi, expresiile folosite n limba englez se bazau mult pe cuvinte polisemantice i jocuri de sunete care nu se regsesc n limba romn. Evident, nlocuirile au fost fcute apoi i la nivelul variantelor de rspuns pentru a se pstra un grup de
78

distractori ct mai omogen. Am reuit adesea s gsim i jocuri de sunete mulumitoare pentru a pstra ct mai mult din caracteristicile i dificultatea itemului original. De exemplu, unul dintre itemi cerea s se remarce asemnrile dintre ceea ce denumeau doi termeni, chaff i jetsam. Expresiile sunt greu de tradus n limba romn, mai ales printr-un singur cuvnt: primul nseamn pleav, resturi tocate, lucruri fr valoare, dar i a glumi, a tachina, iar al doilea nseamn resturi, rmie, bunuri aruncate peste bord i aduse de valuri la mal. Distractorii originali fceau uz tocmai de aceste polisemii care erau imposibil de pstrat n limba romn, de aceea au fost nlocuii cu termeni care s redea mcar aproximativ sensul iniial, iar itemul respectiv a devenit: Care este deosebirea dintre tre i rumegu, cu variante de rspuns schimbate semnificativ, att n cazul rspunsul corect, ct i n cazul distractorilor. V5 (VOC): Vocabular. Subtest verbal prin excelen, cu un mare grad de specificitate lingvistic i cultural, testul Vocabular a necesitat intervenii i modificri masive, att la nivelul itemilor ct i al distractorilor. Practic, s-a ncercat pornirea de la cuvntul original i construirea ulterioar a noilor variante de rspuns. Dificulti mai mari au produs itemii la care gsirea soluiei corecte se baza i pe asemnri fonetice i pe baza unor poteniale semnificaii pe care unele cuvinte le-ar fi putut strni n mintea respondenilor tocmai pe baza combinaiei dintre caracterul necunoscut, ambiguu, a celorlali distractori, i a asemnrilor de sunet. Din 46 de itemi, 20 au suferit modificri substaniale, iar n ali zece a fost schimbat aproximativ o treime din coninut, incluznd variantele de rspuns. Modificrile operate asupra itemilor din scala Performan P2 (PC): Completare de imagini. Dei subtestul Completare de imagini este un subtest prezentat ntr-o form mai degrab spaial, care solicit aptitudinea perceptiv a respondentului, precum i atenia lui la detalii, modalitatea de oferire a rspunsului, adaptat pentru administrarea de grup, conduce la transpunerea sarcinii n domeniul verbal, ceea ce presupune, bineneles, deosebiri importante cnd este vorba de adaptarea n alt limb i cultur. Numeroase modificri au fost operate, ns acestea se refer exclusiv la variantele de rspuns, datorit mai multor considerente. Subtestul solicit identificarea unui element

Studii i Cercetri

lips dintr-o imagine; rspunsul se marcheaz prin bifarea, dintr-o list de cinci alegeri, a literei cu care ncepe termenul care desemneaz elementul lips. Este evident c termenii englezeti i cei romneti echivaleni nu ncep ntotdeauna cu aceeai liter, ci dimpotriv, literele sunt diferite. Partea dificil n nlocuirea acestor litere aprea atunci cnd variantele de rspuns ncepeau cu aceeai liter n limba romn. n acele situaii a fost nevoie de adevrate exerciii de brainstorming n cutarea sau inventarea de-a dreptul a unor variante de rspuns care s se constituie att n soluii pertinente ct i n distractori ct mai buni. La subtestele P1 (DS): Simboluri numerice, P3 (SPA): Spaial, P4 (PA): Aranjare de imagini i P5 (OA): Asamblare de obiecte, nu a fost efectuat nici o modificare. Subtestele acestea nu vehiculeaz informaie ntr-o modalitate verbal, care s conduc la deosebiri ntre limba romn i cea englez. Faptul c, n ciuda modificrilor realizate la subtestele cu un coninut predominant verbal, calculele de fidelitate au stabilit coeficieni foarte buni, este o asigurare c acele modificri nu au fost fcute arbitrar, ci au reuit s menin att claritatea mesajelor comunicate, ct i dificultatea itemilor i a distractorilor. Suplimentar, analiza de distractor a stabilit patternuri foarte bune i foarte similare cu cele existente pentru test n cultura american. Standardizarea MAB-II n Romnia Eantionul utilizat n Romnia pentru normarea MAB-II a urmrit ndeaproape caracteristicile globale ale populaiei romneti desprinse din ultimul Recensmnt al Populaiei (2002), cu toate coreciile impuse de Institutul Naional de Statistic i valabile la data de 10 februarie 2007 (http://www.insse.ro). Acest efort a fost fcut pentru a se asigura o ct mai bun

reprezentativitate pe principalele criterii demografice. Dintr-o baz de date de 4417 nregistrri complete, au fost selectate, printrun program special, 3200 de persoane, care alctuiesc eantionul normativ al MAB-II, astfel nct aceast selecie s rspund n cea mai mare msur cerinelor de reprezentativitate. Pentru a rspunde ct mai complet literaturii de specialitate din domeniul testrii aptitudinilor mentale, privind evoluia scorurilor de inteligen general n funcie de vrst, eantionul normativ romnesc a fost generat pe 11 grupe de vrst diferite, acestea fiind ct mai echilibrate i mai uniforme cu putin. Ulterior vom prezenta principalele caracteristici ale eantionului normativ romnesc, de 3200 de persoane. Principalele rigori urmrite pentru includerea unei persoane evaluate n eantionul normativ romnesc al MAB-II au fost urmtoarele: numrul egal de brbai i femei, numrul egal de persoane incluse ntrun interval de vrst, precum i caracterul reprezentativ din punctul de vedere al regiunii geografice. Eantionul normativ romnesc conine 1600 de persoane de sex masculin i 1600 de persoane de sex feminin, ntre 12 i 74 de ani. Sunt reprezentai cte 300 de participani (150 de sex masculin i 150 de sex feminin) pentru fiecare din categoriile de vrst 12-13, 14-15, 16-17, 18-19, 20-24, 25-34, 35-44, 45-54, 5564 i 65-69 ani. Pentru categoria de vrst 7074 ani sunt coninui n eantionul normativ 200 de subieci (100 de sex masculin i 100 de sex feminin). Eantionul are o distribuie geografic foarte bun, cu abateri minore de la distribuia populaiei Romniei pe zone statistice, aa cum se poate observa din Tabelul 1. De asemenea, Tabelele 2, 3 i 4 prezint distribuia eantionului normativ romnesc n funcie de educaie i de mediul de provenien.

Tabelul 1. Distribuia eantionului normativ romnesc al MAB-II, n funcie de zona statistic Eantionul MAB N % 528 16.50 397 12.41 497 15.53 357 11.16 290 9.06 403 12.59 365 11.41 363 11.34 3200 100.00

Zona statistic 1. Nord - Est 2. Sud - Est 3. Sud 4. Sud - Vest 5. Vest 6. Nord - Vest 7. Centru 8. Bucureti Total

Populaia Romniei % 17.17 13.16 15.48 10.74 8.97 12.64 11.68 10.14 100.00 79

Tabelul 2. Prezentare comparativ a nivelului de educaie al subiecilor inclui n eantionul MAB-II, comparativ cu nivelul populaiei generale din Romnia Nivelul de educaie N Gimnazial Liceal Profesional Postliceal Superior Nedeclarat Total Brbai % 32.31 36.81 9.88 6.19 9.44 5.38 100.00 Femei % 27.88 26.56 8.69 14.00 18.75 4.13 100.00 Raport B/F % MAB 1.16 1.39 1.14 .44 .50 1.30 Populaia Romniei % Brbai Femei 21.36 12.06 11.19 0.98 4.69 50.28 21.24 14.88 6.39 1.33 5.88 49.72 Raport B/F % Populaia general 1.01 .81 1.75 .74 .80 -

517 589 158 99 151 86 1600

446 425 139 224 300 66 1600

Tabelul 3. Comparaie ntre brbai i femei pe eantionul MAB-II romnesc, n ceea ce privete numrul anilor de colarizare Ani de colarizare 8 12 14 16 Nedeclarat Total Numr mediu ani colarizare N 517 747 99 151 86 1600 11.16 Brbai % 32.31 46.69 6.19 9.44 5.38 100.00 N 446 564 224 300 66 1600 11.91 Femei % 27.88 35.25 14.00 18.75 4.13 100.00

Tabelul 4. Comparaie ntre brbai i femei pe eantionul MAB-II romnesc, n ceea ce privete mediul de provenien Mediul de proveniena Urban Rural Total N 1080 520 1600 Brbai % 67.50 32.50 100.00 N 1108 492 1600 Femei % 69.25 30.75 100.00

Stabilitatea test-retest a MAB-II Eantionul ales pentru a calcula coeficientul de fidelitate test-retest a fost format din 71 de persoane, dintre care 24 au fost elevi de liceu n an terminal (clasa a 12-a), iar 47 au fost studeni i cursani la studii de masterat n specializrile comunicare i publicitate. Perioada dup care s-a realizat a doua administrare a MAB-II a fost cuprins ntre 13 i 22 de zile. Tabelul 5 prezint datele care in de fidelitatea test-retest a MAB-II, aa cum au reieit acestea pentru varianta romneasc a testului. Coeficienii de fidelitate test-retest din Tabelul 5 se refer att la scorurile brute ct i la scorurile standardizate (note T pentru subteste, respectiv note IQ pentru scalele Performan, Verbal i Total). Dup cum se observ, n general se manifest creteri la a

doua administrare a MAB-II, ns aceste creteri sunt minime, ceea ce sugereaz c, cel puin pentru acest tip de populaie i dup un interval de timp asemntor cu cel pe care l-am prezentat, efectul memoriei i cel de nvare nu influeneaz semnificativ scorurile. Valorile coeficienilor de fidelitate sunt plasae ntre .88 i .95 la subtestele din scala Verbal i ntre .85 i .97 pentru subtestele din scala Performan. Pentru scalele compozite, coeficienii de fidelitate sunt foarte buni, situndu-se peste valori de .94, n cazul scorurilor brute, i .95 n cazul scorurilor standardizate. Manualul tehnic romnesc al testului (Iliescu & Glin, 2008) prezint i erorile standard de msurare i intervale de ncredere pentru scoruri, care au fost calculate conform indicaiilor lui Nunnaly (1978) i Glutting, McDermott & Stanley (1987).

80

Studii i Cercetri

Tabelul 5. Coeficienii de stabilitate test-retest pentru subtestele si scalele MAB-II, calculat pentru Romnia Subtest Media Test 1 18.73 16.42 12.85 21.18 23.89 24.31 21.61 31.00 10.87 10.75 93.07 98.54 191.61 Scoruri brute Media Stabilitatea Test 2 test-retest 18.85 .88 16.46 .91 12.85 .92 21.10 .88 24.08 .95 24.38 .97 21.72 .94 31.30 .85 10.85 .85 10.77 .92 93.34 .96 99.01 .94 192.35 .96 Scoruri T / IQ Media Stabilitatea Test 2 test-retest 54.84 .88 52.70 .91 55.02 .92 54.16 .88 53.06 .95 56.83 .97 59.07 .94 60.21 .85 54.44 .85 54.00 .92 107.10 .96 113.32 .95 111.73 .96

V1. Informaie (INF) V2. nelegere (COM) V3. Aritmetic (ARI) V4. Similariti (SIM) V5. Vocabular (VOC) P1. Simboluri numerice (DS) P2. Completare de imagini (PC) P3. Spaial (SPA) P4. Aranjare de Imagini (PA) P5. Asamblare de obiecte (OA) Scala Verbal Scala Performan Scala Total Not:

Media Test 1 54.65 52.62 55.02 54.28 52.87 56.72 58.83 59.86 54.52 53.94 106.98 113.06 111.51

N=71; Mediile subtestelor sunt prezentate att n scoruri brute ct i n note standardizate T. Pentru scalele Verbal, Performan, i Total, primele medii sunt exprimate n sume de scoruri brute, iar ultimele sunt scoruri standardizate IQ.

Consistena intern a MAB-II Consistena intern, evaluat de noi pe baza coeficientului Alpha Cronbach, reprezint o estimare a fidelitii unui instrument, obinut dintr-o singur administrare a testului. Cronbach (1951) a numit Alpha acest coeficient, pentru c avea de gnd s continue cu ali indici. Coeficientul su reprezint o extensie a unei versiuni mai timpurii, i anume Formula 20 a lui KuderRichardson (KR-20), variant care fusese dezvoltat pentru itemi dihotomici. Unii metodologi cer ca valoarea coeficientului de consisten intern, pentru o scal, s fie de minim .70, iar acest coeficient s fie obinut pe un eantion substanial. Aceast regul trebuie ns aplicat cu atenie,

mai ales cnd este vorba de instrumente care conin itemi care nu respect n mod sistematic premisele teoretice specifice coeficientului Alpha (covariane egale). Mai degrab este important s se aib n vedere scopul pentru care este utilizat un instrument. De exemplu, un instrument inclus ntr-o baterie de teste va fi special conceput s fie mai scurt, chiar cu preul scderii coeficientului de consisten intern. n schimb, atunci cnd se cer msurtori cu un grad ridicat de acuratee, trebuie s i se acorde o atenie special valorii acestui coeficient. n cazul MAB-II, dei mai potrivit ar fi fost folosirea formulei KR-20, am preferat utilizarea tot a coeficientului Alpha Cronbach, recodnd itemii cu valorile 1, pentru rspuns corect i 0, pentru rspuns incorect.

Tabelul 6. Coeficienii de consisten intern Alpha Cronbach, pentru MAB-II Subtest V1. Informaie (INF) V2. nelegere (COM) V3. Aritmetic (ARI) V4. Similariti (SIM) V5. Vocabular (VOC) P1. Simboluri numerice (DS) P2. Completare de imagini (PC) P3. Spaial (SPA) P4. Aranjare de Imagini (PA) P5. Asamblare de obiecte (OA) Scala Verbal Scala de Performan Scala Total Alpha 0.92 0.78 0.94 0.76 0.87 0.87 0.85 0.77 0.90 0.94 0.80 0.86 0.85

81

Dup cum se observ n Tabelul 6, doar subtestele Aritmetic, Completare de Imagini i Aranjare de Figuri prezint coeficieni de consisten intern ceva mai mici, sub .80, dar totui foarte buni. Este interesant de amintit faptul c subtestele Aritmetic i Completare de Imagini sunt printre cele mai controversate n ceea ce privete factorii pe care i ncarc n analizele factoriale ale testului. Este posibil ca tocmai acest lucru s constituie o explicaie pentru valorile relativ mai mici ale coeficienilor Alpha pentru aceste subteste. Astfel, Kranzler (1991) a realizat un studiu pe 101 studeni (52 de femei i 49 de brbai) ai Universitii Berkley din California, cu scopul de a reproduce structura factorial a MAB i de a verifica validitatea de construct a testului. n acest sens, a fost utilizat varianta iniial a testului (Jackson, 1984). Rezultatele au fost mai degrab negative, n sensul c s-a confirmat existena unui factor general g extras din scorurile celor 10 subteste, dar acest factor general explica din variana scorurilor mai puin dect factorul similar al WAIS-R (Wechsler, 1981), testul dup modelul cruia a fost dezvoltat varianta iniial a MAB. Aa cum admite i autorul studiului, rezultatul poate fi datorat eantionului format de studeni, care determin aa numit eroare de restrngere a varianei scorurilor. Mai mult, au fost identificai i doi factori primari, similari cu factorii Verbal i Performan din structura propus de Jackson

(1984). Totui, dou dintre subteste au ncrcat factori opui fa de modelul propus de autorul MAB. Este vorba tocmai de subtestul Aritmetic, din scala Verbal, i de cel de Completare de Imagini, din scala Performan. Se pare c aceste dou subteste au ntr-adevr o consisten intern mai sczut i conin elemente care acoper i alte constructe dect cele presupuse din punct de vedere teoretic. Fenomenul este vizibil probabil doar pe anumite eantioane, pentru c, aa cum am artat, pe eantionul normativ romnesc, structura factorial a MAB-II este exact cea propus de Jackson (1998). Intercorelaiile scalelor i analiza factorial pentru MAB-II Tabelul 7 prezint intercorelaiile dintre cele zece subteste ale MAB-II, aa cum au fost acestea calculate pentru eantionul normativ romnesc. Toate corelaiile sunt pozitive i semnificative statistic la un p<.01. Se observ o tendin general a subtestelor din scala Verbal de a corela mai puternic ntre ele, la fel ca i subtestele din scala Performan. Din scala Verbal, subtestele care au corelat cel mai puternic cu subteste din scala Performan sunt cele de Informaie, Aritmetic i Similariti. Din scala Performan, au obinut corelaii mai nsemnate cu dimensiuni din Verbal subtestele Simboluri Numerice, Completare de Imagini i, mai ales, Aranjare de Imagini.

Tabelul 7. Matricea de intercorelaii dintre subtestele MAB-II, calculat pe eantionul normativ romnesc

V1. Informaie (INF) V2. nelegere (COM) V3. Aritmetic (ARI) V4. Similariti (SIM) V5. Vocabular (VOC) P1. Simboluri numerice (DS) P2. Completare de imagini (PC) P3. Spaial (SPA) P4. Aranjare de Imagini (PA) P5. Asamblare de obiecte (OA) Not:

INF .63 .56 .62 .64 .36 .40 .32 .39 .44

COM .57 .67 .73 .23 .27 .20 .20 .28

ARI

SIM

VOC

DS

PC

SPA

PA

OA

.53 .53 .40 .33 .31 .34 .41

.75 .40 .39 .22 .36 .38

.28 .28 .16 .23 .25

.52 .50 .52 .42

.50 .56 .53

.46 .45

.62

Toate valorile exprima corelaii semnificative la p<.01.

Pentru o mai exact evaluare a modului n care se grupeaz subtestele, au fost conduse dou tipuri de analiz factorial exploratorie. n primul tip de analiz, pentru clarificarea soluiei factoriale s-a efectuat o rotaie Oblimin. Aceast strategie este recomandat, n literatura de specialitate (Sava, 2004) n cazul n care cercettorul are
82

deja informaii i rezultate care confirm faptul c factorii care ar urma s rezulte sunt intercorelai. n aceast situaie se afl, de obicei, componentele oricrui test de abiliti mentale, care coreleaz pozitiv datorit factorului comun g, aflat la baza tuturor abilitilor mentale. Datorit faptului c autorul testului realizeaz

Studii i Cercetri

i prezint n manualul original o rotaie Varimax (Jackson, 1998), am recurs i la acest procedeu.

Tabelul 8 prezint, n paralel, rezultatele obinute n cele dou tipuri de rotaie.

Tabelul 8. Structura factorial a MAB-II, varianta romneasc Subtestele MAB-II V1. Informaie (INF) V2. nelegere (COM) V3. Aritmetic (ARI) V4. Similariti (SIM) V5. Vocabular (VOC) P1. Simboluri numerice (DS) P2. Completare de imagini (PC) P3. Spaial (SPA) P4. Aranjare de imagini (PA) P5. Asamblare de obiecte (OA) V Varimax .754 .879 .671 .824 .896 .225 .215 .084 .159 .247 P Varimax .340 .083 .336 .260 .081 .718 .763 .749 .802 .737 G Oblimin .498 .275 .476 .435 .277 .750 .792 .749 .817 .773 .68 .78 .56 .75 .81 .57 .63 .57 .67 .60

Oblimin .810 .876 .728 .861 .892 .377 .376 .245 .330 .402

Not: Factorul G reprezint prima component principal nerotit. V reprezint factorul Verbal iar P reprezint factorul Performan.

Dup cum se observ, ambele soluii factoriale sunt oarecum asemntoare; ele reproduc soluia factorial prezentat de Jackson n manualul original (1998), cnd a folosit un eantion de 3121 elevi de liceu cu vrsta ntre 16 i 19 ani. De data aceasta, eantionul folosit este unul reprezentativ la nivel naional pentru populaia Romniei, ceea ce confer datelor o mult mai mare relevan, important mai ales pentru c una dintre criticile la adresa soluiei factoriale propuse de Jackson pentru MAB-II a fost tocmai eantionul nereprezentativ folosit. Evaluarea saturaiei factorilor din Tabelul 8 arat separaia subtestelor MAB-II n Verbale i de Performan. Subtestele din seciunea Verbal definesc n mod coerent primul factor, pe cnd cele din seciunea Performan definesc al doilea factor. n cazul analizelor factoriale realizate pe eantionul normativ romnesc al MAB-II, cei doi factori (V i P) au explicat un procent de 66.18% din variana scorurilor. Comparaie ntre MAB i Raven (Advanced Progressive Matrices) APM

Matricile Progresive Avansate Raven (RAPM) (Raven, 1960) reprezint o msur nonverbal a aptitudinii intelectuale i este unul din indicatorii g cu cea mai larg utilizare. Matricele Progresive Raven (Raven, 1960) sunt considerate un test de raionament inductiv, prezentat ntr-o form non-verbal. Itemii solicit celui cruia i se administreaz testul s foloseasc un anumit model sau o serie de modele vizuale pentru a infera reguli, i s foloseasc aceste reguli pentru a

identifica itemul urmtor sau partea care lipsete dintr-o serie. Mai muli autori consider testul Raven ca fiind o msur a abilitii intelectuale generale i a factorului g al lui Spearman. Corelaiile RAPM cu MAB-II au fost calculate n Romnia pe un eantion de 186 de persoane, cu vrste ntre 17 i 27 de ani (m=20.65, SD=2.91), dintre care 74 brbai (39.8%) i 112 femei (60.2%). Ca nivel de studii, eantionul a fost compus din elevi de liceu i studeni, n proporii foarte apropiate. Datele obinute sunt cuprinse n Tabelul 9. Dup cum se poate observa, corelaiile iau valori ntre .19 (subtestul Vocabular) i .56 (subtestul Asamblare de obiecte), i pot fi considerate mai degrab medii ca amplitudine. Trebuie inut cont, desigur, n acest context, de fenomenele de restrngere a varianei scorurilor (range restriction), datorate faptului c populaia cuprins n acest eantion este destul de omogen n ceea ce privete nivelul de studii i vrsta. Este de ateptat ca, n condiiile unui eantion mai eterogen, corelaiile dintre MAB-II i testul Raven s fie mai ridicate. Totui, este interesant de remarcat faptul c, exact ca i n studiul similar al lui Kranzler & Jensen (1991), realizat pe un numr de 103 de studeni ai Universitii California i, de altfel, consonant cu ateptrile avute fa de relaionarea celor dou teste, exist legturi substaniale ntre Raven i scala Performan a MAB-II. Subtestele din scala Verbal obin corelaii ceva mai sczute. Datele se ncadreaz logic n aseriunile literaturii de specialitate, care descrie testul Raven ca o msur a inteligenei
83

mai degrab saturat cu factorul Gf (de inteligen fluid) i mai puin saturat n factorul Gc (inteligen cristalizat). Aadar, nu este de mirare c MAB-II are cu Raven corelaii de doar .39 n factorul verbal i de .52

n factorul Performan, iar cel mai convingtor coeficient de corelaie este cel cu subtestul Asamblare de obiecte, un subtest figural care are o parte din caracteristicile matricelor progresive.

Tabelul 9. Corelaii ntre MAB-II i Raven APM (Advanced Progressive Matrices), pentru un eantion romnesc de N=186 Subtest Verbal V1. Informaie (INF) V2. nelegere (COM) V3. Aritmetic (ARI) V4. Similariti (SIM) V5. Vocabular (VOC) Performan P1. Simboluri numerice (DS) P2. Completare de imagini (PC) P3. Spaial (SPA) P4. Aranjare de imagini (PA) P5. Asamblare de obiecte (OA) Scale generale IQ Verbal IQ Performan IQ Total Corelaii .29 .28 .43 .27 .19 .31 .39 .45 .38 .56 .39 .52 .50

Comparaie ntre MAB i GAMA (General Ability Measure for Adults) Testul GAMA (General Ability Measure for Adults, Naglieri & Bardos, 1997) este proiectat pentru a evalua aptitudinea intelectual, utiliznd designuri abstracte. Au fost utilizate n acest sens figuri abstracte nonverbale, mai degrab dect itemi cu un coninut verbal, cu scopul de a minimiza efectele pe care cunotinele, exprimarea verbal i nelegerea verbal le-ar putea avea asupra scorurilor testului. GAMA evalueaz aptitudinea mental general cu ajutorul unor itemi care necesit utilizarea raionamentului i a logicii n rezolvarea de probleme. Instrumentul este format din 66 de itemi organizai n patru subteste: Identiti, Analogii, Succesiuni i Construcii. Rezultatele testului includ un coeficient de inteligen (IQ) GAMA, cu o medie de 100 i o abatere standard de 15, i scoruri standardizate pentru fiecare dintre subscale, cu o medie de 10 i o abatere standard de 3. Prin coninutul itemilor i prin modalitatea de administrare, se consider c GAMA este unul dintre testele cu cea mai ridicat saturaie n factorul g de inteligen general, excelnd n capacitatea de a evalua componenta fluid Gf a acestui metafactor.

Tabelul 10 prezint corelaiile dintre scorurile MAB-II i cele ale GAMA, calculate pe un eantion de 167 de persoane, dintre care 79 de sex masculin (47.3%) i 88 de sex feminin (52.7%). Vrsta persoanelor incluse n eantion este ntre 12 i 53 de ani, cu o majoritate detaat ns n zona 14-15 ani (91.0% dintre cei inclui n eantion au vrsta mai mic sau egal cu 15 ani). n consecin, n ceea ce privete nivelul de educaie, predomin studiile gimnaziale i liceale. La nivelul scalelor i al scorurilor totale se observ o corelaie mai ridicat ntre scala Performan i scorul IQ Total al GAMA, dect ntre scala Verbal i acelai scor. Acest lucru este n direcia ateptat i fireasc, avnd n vedere constructele implicate: este evident c seciunea spaial-figural a MAB-II msoar procese cognitive mai asemntoare cu cele incluse ntr-un test exclusiv figural - abstract precum GAMA. n ceea ce privete scorurile totale, MAB-II i GAMA prezint o corelaie semnificativ relativ ridicat (.57). Avnd n vedere relativa omogenitate a eantionului, cu mai mult de 90% dintre cei inclui prezentnd un nivel similar de studii i vrst aproape identic, este de ateptat ca, pe un eantion mai eterogen, corelaiile s fie mai ridicate.

84

Studii i Cercetri

Tabelul 10. Corelaiile dintre subtestele MAB-II i subtestele GAMA, pe un eantion romnesc N=167 Identiti Verbal V1. Informaie (INF) V2. nelegere (COM) V3. Aritmetic (ARI) V4. Similariti (SIM) V5. Vocabular (VOC) Performan P1. Simboluri numerice (DS) P2. Completare de imagini (PC) P3. Spaial (SPA) P4. Aranjare de Imagini (PA) P5. Asamblare de obiecte (OA) Scale generale IQ Verbal IQ Performan IQ Total Not: * p<.05, ** p<.01. .25** .31** .21** .12 .02 .33** .20* .30* .25** .38** .23** .40** .38** Analogii .43** .31** .21** .23** .06 .37** .17* .44** .40** .51** .32** .52** .51** Succesiuni .52** .39** .21** .27** .23** .29** .19* .51** .34** .46** .44** .51** .57** Construcii .30** .17* .16* .12 -.02 .16* .14 .32** .28** .25** .18* .32** .31** IQ GAMA .49** .37** .24** .24** .11 .36** .22** .51** .41** .51** .38** .56** .57**

Comparaie ntre MAB i WAIS-R (Wechsler Adult Intelligence Scale, Revised) Bateria MAB, ca i revizia ei n MAB-II, au fost realizate cu un singur gnd: s ofere o soluie mai rapid, cu administrare creionhrtie i cu posibilitatea de administrare n grup, bazat pe o scorare obiectiv, pentru bateria WAIS, care, dup cum se tie, este un standard n aceast arie, dar dureaz mult, se administreaz doar individual, pe baz de instrumentar complex i se scoreaz (parial) subiectiv. Raionamentul original al autorului este expus n manualul romnesc al testului (Iliescu & Glin, 2008, pp. 8-9, 13-16) i este confirmat ca principiu i de literatura de specialitate (de exemplu Krieshok & Harrington, 1985). Natura scalelor i a itemilor este att de convingtoare din acest punct de vedere nct nu ar trebui s existe dubii privind adresarea acelorai zone de manifestare ale inteligenei, ca i n cazul bateriei WAIS. Natura itemilor i a scalelor este expus n manualul romnesc al testului (Iliescu & Glin, 2008, pp. 9-13). Faptul c Douglas Jackon a avut succes cu aceast iniiativ este demonstrat de corelaiile extrem de mari ale MAB i MABII cu familia de teste WAIS. Manualul romnesc al testului (Iliescu & Glin, 2008) prezint aceste corelaii (pg. 152-153), artnd c diverse cercetri, realizate pe baza unor eantioane diferite, n situaii diferite, pe populaii diferite (Jackson, 1984) ajung la concluzia c cele dou teste sunt foarte puternic corelate. Aceste concluzii sunt

confirmate i mai recent de Carless (2000) i de Gignac (2006). Corelaiile MAB-II sunt extrem de mari: se plaseaz n palierul cuprins ntre partea superioar a .70 i partea inferioar a lui .90, pentru scorurile subtestelor, sunt de .97 i .96 pentru factorii P i V i de .99 pentru scorul total de inteligen. Acestea sunt corelaii care deseori nu se pot regsi nici chiar ntre forme paralele ale aceluiai test. n acest context, pe bun dreptate afirmm c MAB-II poate fi privit ca o form creion-hrtie a WAIS (n special WAIS-R i WAIS-III), capitaliznd de pe urma tuturor dovezilor de validitate oferite de-a lungul timpului de WAIS. Aceste corelaii au fost demonstrate i pentru Romnia, ntr-o cercetare nc nepublicat (aflat n curs de publicare), ale crei premise i rezultate le prezentm pe scurt n continuare. Culegerea de date a fost desfurat n perioada februarie-aprilie 2008, totaliznd un eantion de 159 de participani. Dintre acetia, 81 (50.94%) sunt de sex masculin i 78 (49.06%) sunt de sex feminin. Vrsta participanilor este cuprins ntre un minim de 18 i un maxim de 68 de ani (m=37.49, SD=14.28). Dintre participani, 50 (31.45%) au vrsta cuprins ntre 18 i 29 de ani, 48 (30.19%) ntre 30 i 39 ani, 21 (13.21%) ntre 40 i 49 ani, 20 (12.58%) ntre 50 i 59 ani, 18 (11.32%) au vrsta de peste 60 de ani, iar 2 nu i-au declarat vrsta. Un numr de 57 (35.85%) a declarat educaie gimnazial, 48 (30.19%) educaie liceal, 20 (12.58%) educaie profesional, 17 (10.69%) educaie postliceal i 17 (10.69%) educaie superioar.
85

Un numr de 125 (78.62%) provin din mediul urban i doar 34 (21.38%) din mediul rural. Datele au fost culese de la participani pe baz de voluntariat, comunicndu-li-se scopul experimental al cercetrii. Metoda de eantionare a fost de convenien, pe baza principiului bulgrelui (snowball sample). Participanii au completat MAB-II n grupuri de 4-9 persoane, iar WAIS-R li s-a administrat

individual. Datele brute au fost convertite n scoruri T pe baza eantioanelor generale i nu a celor specifice vrstei. Pentru MAB-II a fost utilizat eantionul publicat n manualul tehnic romnesc (Iliescu & Glin, 2008). Pentru WAIS-R a fost utilizat eantionul publicat n varianta american a testului (Wechsler, 1981), de vreme ce testul nu a fost nc etalonat pentru Romnia.

Tabelul 11. Corelaiile MAB-II cu WAIS-R, calculate pentru un eantion romnesc Subtest V1. Informaie (INF) V2. nelegere (COM) V3. Aritmetic (ARI) V4. Similariti (SIM) V5. Vocabular (VOC) P1. Simboluri numerice (DS) P2. Completare de imagini (PC) P3. Spaial (SPA) P4. Aranjare de imagini (PA) P5. Asamblare de obiecte (OA) Scala Verbal Scala Performan Scala Total r .91 .82 .83 .85 .93 .82 .86 .83 .85 .86 .94 .96 .96

Tabelul 11 prezint corelaiile obinute. Toate corelaiile sunt semnificative din punct de vedere statistic la un prag de p<.0001. Considerm aadar c i pentru Romnia aceste corelaii se confirm, iar instrumentul poate capitaliza de pe urma tuturor dovezilor de validitate de criteriu publicate pentru testele Wechsler pentru aduli. Dac pentru MAB-II lista publicaiilor care confirm validitatea de criteriu este mai degrab scurt, nedepind 20 de titluri, evident, pentru WAIS lista este extrem de voluminoas i cuprinde probabil peste 10000 de titluri. Aadar, principial, MAB-II poate fi considerat a fi la fel de valid ca i testele familiei Wechsler pentru aduli. Concluzii Am prezentat cteva din dovezile de validitate de criteriu care au fost culese pentru MAB-II n Romnia. n cazurile chestionarelor psihometrice validate la nivel internaional, al chestionarelor celebre, pentru care dovezile de validitate sunt multiple, se consider n general c o validare principial, pe larg, n absolut toate aspectele, nu este necesar pentru variantele adaptate n alte culturi, dac sunt ntrunite anumite criterii (Drasgow & Probst, 2005; Merenda, 2005). n mod special, nu este necesar s fie reproduse toate studiile
86

internaionale de validare, n condiiile n care poate fi demonstrat echivalena formei adaptate cu forma original a testului (Van de Vijver & Poortinga, 2005). Acest aspect a fost tratat n manualul tehnic al testului (Iliescu & Glin, 2008). Cu toate acestea, au fost prezentate mai sus dovezi culese n Romnia, care confirm faptul c MAB-II este puternic corelat cu scorurile WAIS-R, motiv pentru care ar trebui s capitalizeze de pe urma tuturor cercetrilor i studiilor care probeaz validitatea WAIS-R. De asemenea, au fost prezentate dovezi directe, provenind din cercetri realizate n Romnia, cu privire la corelaia adecvat cu succesul academic i cu performana profesional, pe de o parte atunci cnd acestea sunt msurate obiectiv, iar pe de alt parte i atunci cnd pentru acestea se ofer msurri subiective. Detaliile prezentate aici despre MAB-II, despre demersul de adaptare cultural i etalonare la populaia Romniei, precum i dovezile de validitate acumulate pe parcursul ultimilor trei ani cu acest instrument n Romnia recomand MAB-II ca una din cele mai valide baterii comprehensive pentru testarea aptitudinilor cognitive existente la acest moment la dispoziia psihologului romn.

Studii i Cercetri Bibliografie Carless, S. A. (2000). The validity of scores on the Multidimensional Aptitude Battery, Educational and Psychological Measurement, 60 (4), 592-603. Chamorro-Premuzic, T. & Furnham, A. (2004). A possible model for understanding the personality-intelligence interface. British Journal of Psychology, 95, 249-264. Cronbach, L. J. (1951). Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrika, 16, 297-334. Drasgow, F. & Probst, T. M. (2005). The psychometrics of adaptation: evaluating measurement equivalence across languages and cultures. In R. K. Hambleton, P. F. Merenda & C. D. Spielberger (Eds.) Adapting Educational and Psychological Tests for Cross-Cultural Assessment, 265-296. Gignac, G. E. (2006). A Confirmatory Examination of the Factor Structure of the Multidimensional Aptitude Battery, Psychological Measurement, 66 (1), 136-145. Glutting, J. J., McDermott, P. A., & Stanley, J. C. (1987). Resolving differences among methods of establishing confidence limits for test scores. Educational and Psychological Measurement, 47, 607-614. Gottfredson, L. S. (2004). Schools and the g factor. The Wilson Quarterly, Summer, 35-45. Gottfredson, L. S. (Ed.) (1997). Intelligence and social policy. Intelligence, 24(1). (Special issue) Hunter, J. E., & Hunter, R. F. (1984). Validity and utility of alternative predictors of job performance. Psychological Bulletin, 96, 7298. Hunter. J. E., & Schmidt, F. L. (1996). Intelligence and job performance: economic and social implications psychology. Public Policy and Law, 2(3/4), 447- 472. Iliescu. D., & Glin, F. (2008). Manual tehnic pentru MAB-II. Cluj-Napoca: Sinapsis. Jackson, D. N. (1984). Multidimensional Aptitude Battery - Manual. London: Research Psychologists Press. Jackson, D. N. (1998). Multidimensional Aptitude Battery II - Manual. London: Research Psychologists Press. Krieshok, T. S., & Harrington, R. G. (1985). A Review of the Multidimensional Aptitude Battery, Journal of Counseling and Development, 64, 87-89. Kranzler, J. H. (1991). The construct validity of the Multidimensional Aptitude Battery: A word of caution. Journal of Clinical Psychology, 47, 691-697. Kranzler, J. H., & Jensen, A. R. (1991). The nature of psychometric g: Unitary process or a number of independent processes? Intelligence, 15, 397-422. Lippold, S., & Claiborn, J. M. (1983). Comparison of the Wechsler Adult Intelligence Scale and the Wechsler Adult Intelligence Scale-Revised. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 51, 315. Maldonado, C. Y., & Geisinger, K. F. (2004). Conversion of the Wechsler Adult Intelligence Scale Into Spanish: An Early Test Adaptation Effort of Considerable Consequence. In R. K. Hambleton, P. F. Merenda & C. D. Spielberger (Eds.) Adapting Educational and Psychological Tests for Cross-Cultural Assessment, 213-234. Merenda, P. F. (2005). Cross-cultural adaptation of educational and psychological testing. In R. K. Hambleton, P. F. Merenda & C. D. Spielberger (Eds.) Adapting Educational and Psychological Tests for Cross-Cultural Assessment, 321-342. Mishra, S. P., & Brown, K. H. (1983). The comparability of WAIS and WAIS-R IQs and subtest scores. Journal of Clinical Psychology, 39, 754-757. Naglieri, J. A., & Bardos, A. N. (1997). General Ability Measure for Adults: Manual. Minneapolis: NCS Pearson. Nunnaly, J. (1978). Psychometric theory. New York: McGraw-Hill. Rabourn, R. E. (1983). The Wechsler Adult Intelligence Scale WAIS and the WAIS Revised: A comparison and a caution. Professional Psychology: Research and Practice, 14, 357-361. Raven, J. C. (1960). Guide to the standard progressive matrices. London: Lewis. Sava, F. A. (2004). Analiza datelor n cercetarea psihologic. Metode statistice complementare. Cluj-Napoca: ASCR. Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1981). Employment testing: Old theories and new research findings. American Psychologist, 36, 11281137. Smith, R. R. (1983). A comparison study of the Wechsler Adult Intelligence Scale and the Wechsler Adult Intelligence Scale-Revised in a college population. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 51, 414-419. Van de Vijver, F. J. R., & Poortinga, Y. H. (2005). Conceptual and Methodological Issues in Adapting Tests. In R. K. Hambleton, P. F. Merenda & C. D. Spielberger (Eds.) Adapting Educational and Psychological Tests for Cross-Cultural Assessment, 39-64. Wechsler, D. (1981). Manual for the Wechsler Adult Intelligence Scale-Revised. New York: Psychological Corporation.

87

Datele biografice n selecia profesional ntre predicie i abuz Ctlina Amihiei Universitatea din Bucureti Eusebiu Catana ITS&Telematics Consultants, Brussels, Belgium
Abstract This paper explores the use of biodata as a selection method. Starting from the definition of the term, its content, as well as the elaboration of specific instruments and the validity of biodata use, this paper offers a holistic picture on biographical data used in selection, providing suggestions for practitioners as well as researchers. Key words: selection, biodata, biographical questionnaire Rsum La prsente tude explore l`utilisation de biodata comme un mode de slection profesionnelle. partir de la dfinition de la notion, son contenu, ainsi que l`laboration d`instruments spcifiques et la validit de biodata, cette prsente tude offre une vision globale sur le data biographic utilises dans la slection professionnelle, en fourninsant des suggestions pour les practiciens ainsi que les rechercheurs. Mots cls: slection profesionnelle, biodata, questionnaire biographique Rezumat Prezentul studiu exploreaz utilizarea datelor biografice n selecia de personal. Pornind de la definirea termenului, principalele categorii de informaii incluse n aceste date i pn la modaliti de elaborare a instrumentelor specifice, precum i condiiile n care putem vorbi de validitatea acestei metode de testare, prezentul articol i propune s ofere o imagine de ansamblu asupra datelor biografice ca tehnic de evaluare n selecia profesional, cu implicaii att pentru cercettori, ct i pentru practicieni. Cuvinte cheie: selecia profesional, date biografice, chestionar de date biografice
1

Introducere

Analiza datelor biografice ca parte constitutiv a procesului de selecie profesional nu mai mir de mult vreme pe nimeni. Dac n rndul candidailor, analiza CV-ului sau completarea unui formular de candidatur cu date personale sunt probe percepute ca fiind justificate (Fodchuk & Sidebotham, 2005), i n cazul specialitilor n selecie o astfel de analiz este de multe ori parte din schema cognitiv cu privire la demersul de angajare, reprezentnd una dintre
1

Adresa de coresponden: amihaiesi.catalina@gmail.com

cele mai des ntlnite n procesul de selecie (Brown & Campion, 1994). n timp ce majoritatea studiilor viznd demersul de selecie se axeaz pe alte tehnici (cum ar fi interviul, proba de lucru, centrul de evaluare), insistnd asupra dezvoltrii unor proceduri valide de evaluare a candidailor, analiza datelor biografice se regsete menionat n metaanalizele privind selecia profesional precum i n numrul relativ sczut de studii dedicate acestei metode. Fie c vorbim de completarea unui CV sau a unui formular de nscriere sau aplicarea unui chestionar biografic, colectarea de informaii biografice este prezent ntr-o proporie mare n activitatea de selecie

88

Managementul Resurselor Umane n Practic

profesional. Cu toate c n Romnia nu avem nc date referitoare la ponderea dintre colectarea acestor informaii despre candidat i procesarea lor utiliznd predictori validai, n Mare Britanie analiza datelor biografice n rndul companiilor este validat n mai puin de 10% din cazurile n care este utilizat, n timp ce specialitii care ofer consultan depesc cu dou pn la ase procente valoarea menionat (Pilbeam & Corbridge, 2006). Articolul de fa i propune s atrag atenia att cercettorilor ct i practicienilor asupra principalelor beneficii dar i capcane ale analizei datelor biografice n procesul de selecie profesional. Istoricul acestei metode, principalele informaii incluse n categoria datelor biografice precum i teoriile elaborate pentru a explica asocierile ntre aceste caracteristici ale individului i performana la locul de munc mpreun cu recomandrile aferente constituie principalele pri ale articolului prezent. Dintre toate formele sub care putem regsi apelul la date biografice CV, formular de candidatur, chestionar de date biografice am ales pentru prezentul articol detalierea celui din urm, alte forme de evaluare a acestor informaii despre candidat fcnd subiectul unor publicri viitoare. Datele biografice conceptualizare Similar multor concepte din psihologie, i n cazul datelor biografice (termenul utilizat n englez este biodata) nu exist o definiie acceptat de comunitatea tiinific, care s clarifice practicienilor cnd anume pot susine c utilizeaz un chestionar care vizeaz aceast informaie despre candidat i cnd msoar altceva. Trecerea de la un cadru teoretic la altul, construirea mai multor tipuri de instrumente i, nu de puine ori, lipsa oricrei fundamentri pentru utilizarea unor itemi n detrimentul altora n afar de cea dat de asocierile observate, au fcut ca, la mai bine de un secol de cnd s-a pus problema msurrii acestor date, s nu putem oferi o delimitare a termenului. Una dintre cele mai clare definiii oferit datelor biografice, precum i cea mai util din punctul de vedere al autorilor pentru demararea unui proces de construire a unui chestionar de date biografice, este cea oferit de Owens (Owens, 1976, apud Gunter, Furnham & Drakeley, 1993). Potrivit acestuia, datele biografice pot fi privite drept o nsumare de date oferite de individ cu privire la

experiena sa, date care se presupune c sunt i pot fi demonstrate c sunt relaionate cu succesul individului n plan educaional, profesional, social. n ceea ce privete dimensiunile constructului, acestea pot fi derivate, ca i n cazul altor concepte din psihologia muncii (comportamentul cetenesc organizaional, spre exemplu) mai degrab din structura instrumentelor folosite i nu din elaborarea unor modele teoretice. Astfel, itemii care intr n componena unui chestionar de date biografice sunt deseori construii pe baza categoriilor stabilite de Owens n anii 60 (Owens & Schoenfeldt, 1979). Aceste categorii sunt reprezentate de date demografice simple (exemplu: vrst, gen), experiene din copilrie i adolescen (exemple: relaionarea cu prinii, fraii, colegii), atmosfera familial prezent (partener de via, copii), interese, valori, obiceiuri i atitudini, educaie, experien profesional, starea de sntate, activiti de recreere urmnd a fi eliminai cei care nu discrimineaz ntre angajai. Diversitatea aspectelor despre existena candidatului ce au fost incluse de Owens n clasificarea sa, au permis ulterior construirea unei pleiade de scale sub cupola msurrii datelor biografice, suprapunerea cu alte constructe din literatur pentru care existau deja instrumente valide cum ar fi trsturile de personalitate sau interesele (vezi Mumford & Owens, 1987 pentru o difereniere ntre date biografice, trsturi de personalitate, aptitudini). Dac unii autori consider important delimitarea datelor biografice pe axe precum general-specific, real-ipotetic, verificabilneverificabil, precum i diferenierea de alte constructe cum ar fi personalitatea sau interesele (vezi Lefkowitz, Gebbia, Balsam & Dunn, 1999 pentru detalii), n viziunea altora aceast categorie nglobeaz toate informaiile despre individ care sunt oferite de acesta la ntrebrile: ce am fcut?; unde am fost?; ce cred?; ce vreau s fiu?; ce simt?; ce sunt capabil s fac?; ce m intereseaz?; ce fel de relaii am avut cu cei din jur? (Cooper, Robertson & Tinline, 2003). n timp ce perspectiva extins asupra informaiilor biografice permite includerea unor date care nu pot fi verificate i sunt expuse n mai mare msur distorsionrii, includerea n aceast categorie doar a datelor obiective (cu referire la evenimente din trecutul candidatului ce pot fi verificate) restrnge semnificativ aria de conceptualizare a constructului. Rspunsul

89

la ntrebarea ce msoar un chestionar de date biografice de fapt? este oricum greu de oferit pentru moment. Un alt aspect controversat n ceea ce privete construirea chestionarelor biografice ine de modalitatea n care sunt elaborai itemii. n mod obinuit, candidailor le este prezentat un chestionar coninnd situaii de via care se consider c au o probabilitate mare de apariie n traseul de dezvoltare al unui individ, candidatul trebuind s aleag din variantele de rspuns oferite pe cea care se potrivete cel mai bine cu situaia sa. Principalele abordri care stau la baza construirii acestor itemi sunt cele ntlnite i n demersul de msurare a altor concepte psihologice (Goldberg, 1972, apud Stokes & Searcy, 1999; vezi i Telonson, Alexander, & Barrett, 1983 pentru compararea modalitilor de scorare a itemilor): Abordarea empiric: constituie cea mai des utilizat metod de construire a instrumentului biografic, implicnd alegerea itemilor i ponderarea lor n funcie de asocierea cu criteriul, n lipsa unei justificri teoretice (Kilcullen, White, Mumford & Mack, 2002). Principalele dezavantaje ale metodei in de identificarea unor asocieri n lipsa dezvoltrii unei fundamentri pentru acestea, precum i de dificultatea de a justifica selecia bazat pe aceast abordare. Dei nregistrnd de multe ori o asociere, mai puternic cu criteriul dect prin utilizarea abordrii raionale, abordarea empiric a fost aspru criticat pentru instabilitatea asocierilor obinute, bazrii pe ans i lipsei unui cadru teoretic (vezi Karas & West, 1999 pentru detalii; Mumford & Owens, 1987 pentru detalii referitor la cele patru metode de construire a scalelor biografice). Abordarea raional: la baza elaborrii itemilor i a ponderrii acestora stau predictorii pentru a cror asociere cu criteriul exist o justificare conceptual. Principalul avantaj al acestui demers const n existena unui cadru teoretic care poate explica asocierile observate, n timp ce un neajuns major este punerea pe seama unui singur construct a rspunsului candidatului, eliminnd astfel numeroi factori care ar putea aciona n generarea comportamentului

individului n situaia ilustrat (Allworth & Hesketh, 1999). Abordarea factorial se bazeaz pe scorarea itemilor n funcie de asocierile dintre acetia, utilizndu-se tehnici de extragere a factorilor, urmrindu-se consistena intern a instrumentului. Principala critic adus acestei abordri ine de etichetele categoriilor, care se suprapun de multe ori cu dimensiuni ale altor constructe, precum i de interpretarea dificil a acestora (Stokes & Searcy, 1999). Utilizarea subgrupurilor: prezentate drept o alternativ la abordarea raional, subgrupurile apar n urma mpririi indivizilor n funcie de anumite variabile biografice (acestea pot fi legate de pregtirea colar, cea profesional, confesiune etc.), rezultnd categorii de indivizi care se presupune c dein trasee similare de dezvoltare i care vor aciona similar n viitor. Astfel, n loc s susinem c msurm un singur concept prin surprinderea variabilelor biografice (de exemplu: agresivitatea, dominana etc.), metoda ne permite s surprindem tendinele comportamentale asociate cu o categorie de indivizi (Stokes, Mumford & Owens, 1989). n ceea ce privete msura n care itemii utilizai n evaluarea altor caracteristici ale individului (de exemplu: chestionare de interese, de personalitate) se suprapun cu cei utilizai n chestionarele de date biografice, prerile difer, mergndu-se de la afirmarea faptului c orice item ales s msoare o caracteristic a individului poate fi considerat ca fiind biografic pn la includerea doar a acelora cu referire direct la evenimente din viaa individului (Mael, 1991). Istoricul utilizrii datelor biografice: abordri teoretice, tipuri de instrumente Prima utilizare consemnat a unui chestionar biografic dateaz din 1894, cnd n cadrul unei ntlniri de afaceri s-a propus nregistrarea anumitor informaii personale despre candidaii pentru postul de agent de asigurri. Cel care a propus aceast form de evaluare a candidailor a fost directorul unei companii de asigurri, nu un psiholog (Gunter, Furnham & Drakeley, 1993).

90

Managementul Resurselor Umane n Practic

n anii 20 a fost elaborat primul tip de chestionar care cuprindea ntrebri referitoare la datele biografice ale candidatului (Pilbeam & Colbridge, 2006). Dezvoltat pentru postul de agent de vnzri, WAB-ul (weighted application blank) a fost utilizat intens n prima jumtate a secolului XX pentru a prezice cu succes criterii precum fluctuaia, promovarea n rndul cadrelor militare, performana n vnzri, fiind preluat pn n prezent de practicieni pentru selecia profesional din unele domenii de activitate, cum ar armat i poliie, domeniul hotelier, vnzri de servicii (Browne, Warnock & Boykin, 2005; Kaak, Feild, Giles & Norris, 1998; Scott & Johnson, 1967). Construit din itemi cu referire la informaii verificabile despre candidat i oferit la primul contact al acestuia cu compania, chestionarul a reuit s discrimineze ntre candidai, n ciuda criticilor care au vizat lipsa de fundamentare a deciziilor de includere/excludere a itemilor, precum i aplicarea instrumentului pe fondul unui cadru teoretic slab conturat (Pilbeam & Corbridge, 2006). WAB-ul a fost nlocuit la nceputul anilor 60 de chestionarele biografice (BQ/BI), instrumente care conin un numr mai variat de ntrebri cu referire la diverse stadii de dezvoltare ale candidatului (de exemplu: chestionarul biografic pentru studeni, Siegel, 1956; chestionarul biografic pentru domeniul imobiliar, Childs & Klimoski, 1986; chestionare pentru domeniul vnzrilor de produse i servicii, Vinchur, Schippmann, Switzer, & Roth, 1998). n acelai timp au fost elaborate chestionare biografice a cror predicie s se menin i n cazul aplicrii n alte organizaii (de exemplu: Supervisory Profile Record Biodata Scale i Managerial Profile Record Biodata Scale, cu un grad de asociere cu promovarea profesional de .35, respectiv .52). Evaluarea datelor biografice n prezent se face prin apel la o combinaie ntre WAB i BQ, fiecare companie dezvoltnd propriul set de itemi. Pentru o nelegere a mecanismului de asociere ntre predictorii biografici i criteriile de performan, precum i pentru aprarea procedurii de selecie n instan, au fost elaborate, n ultimul secol, doar cteva cadre teoretice care s justifice alegerile specialitilor. Rspunsul la ntrebarea De ce prezic datele biografice performana la locul de munc? poate fi formulat prin referire la una dintre abordrile prezentate mai jos.

Comportamentul comportamentul viitor

trecut

prezice

Cel mai citat mecanism prin care se crede c se justific utilizarea datelor biografice este cel promovat de Owens (Owens & Schoenfeldt, 1979). Potrivit acestui mecanism, comportamentul manifestat de un individ n anumite situaii din trecut este un predictor acurat al comportamentului pe care acel individ l va manifesta n situaii similare din viitor (principiul consistenei comportamentului fiind, de altfel, unul fundamental n psihologie). Considerat printele datelor biografice, Owens a derulat studii longitudinale prin care a reuit s identifice trasee de dezvoltare diferite n rndul tinerilor, care au fost asociate cu alegeri diferite n dezvoltarea ulterioar (vezi Owens & Schoenfeldt, 1979 pentru detalii). Pentru majoritatea itemilor dintr-un chestionar de date biografice este ns nevoie de o elaborare a acestui cadru teoretic, ntruct solicitatea nivelului de educaie, a detaliilor legate de relaiile cu familia i prietenii sau de apartenena la anumite grupuri nu este justificat de principiul menionat (Dean & Russell, 2005). Modelul ecologic Dezvoltat tot de Owens (Mumford & Owens, 1987, apud Mael, 1991), modelul face referire nu doar la diferenele ntre indivizi, ci i la procesul care influeneaz alegerile acestora. Bazndu-se pe studiile din domeniul psihologiei dezvoltrii, autorii susin c indivizii se angajeaz ntr-o tranzacie cu mediul care devine stabil n timp, conturndu-i astfel un traseu individual de dezvoltare (Hersen, 2004). Difereniind ntre dou tipuri de variabile (input i output), autorii se axeaz preponderent pe alegerile individului, pe modalitatea n care acesta se adapteaz la mediul su i mai puin pe condiiile de mediu la care individul este expus (de exemplu: comunitatea n care se nate, relaiile cu familia) i modul n care eecurile anterioare afecteaz comportamentul acestuia (Pilbeam & Corbridge, 2006). De asemenea, includerea n msurarea datelor biografice a unor elemente care in de apartenena individului la anumite organizaii, preferinele sale pentru anumite activitii de recreere, se ndeprteaz de adaptarea la mediul la care face referire modelul.

91

Teoria identitii sociale Pornind de la neajunsurile abordrilor prezentate mai sus, Mael (Mael, 1991) propune introducerea binecunoscutei teorii a identitii sociale n explicarea asocierii ntre datele biografice i performan. Msura n care identificarea cu un grup se asociaz cu dezvoltarea unui spectru de comportamente specific membrilor acelui grup poate completa perspectiva modelului ecologic n ceea ce privete influena pe care o au aciunile trecute asupra comportamentului viitor al individului. Alturarea teoriei identitii sociale la modelul ecologic permite practicianului s considere orice eveniment din viaa candidatului drept un potenial coninut al chestionarului de date biografice (vezi Mael, 1991 pentru detalii). Datele biografice ca predictor al performanei Indicatori ai gradului de asociere ntre datele biografice i performan sunt furnizai n literatur prin intermediul a trei tipuri principale de studii: cele care vizeaz construirea unui chestionar pentru un post din cadrul unei singure organizaii, cele care urmresc validarea unui astfel de chestionar n mai multe medii organizaionale i metaanalizele privind tehnici de selecie profesional. Pentru a avea o imagine de ansamblu asupra gradului de predicie al acestora, tratm pe scurt concluziile fiecrei categorii de studii menionate. Studiile care urmresc construirea unui chestionar biografic ofer date utile cu privire la tipurile de informaie evaluate, precum i la metoda de elaborare a instrumentului. nafar de chestionarele elaborate pentru armata american (ase la numr n ultimele decenii, vezi Steinhaus & Waters, 1991 pentru detalii) care sunt i ele lipsite de o justificare teoretic a asocierilor observate dar care au coeficieni de validitate fideli i generalizabili, instrumentele construite nregistreaz asocieri medii, care ns la o analiz mai atent pot fi cu greu folosite. Pe lng varietatea de constructe sondate, aceste studii ofer i o privire asupra instabilitii prediciei, cu coeficieni de asociere care scad de la un prag de peste .30 la unul sub .10 la msurtori ulterioare (vezi Schuch, 1967 i Hunter & Hunter, 1984 pentru detalii). n ciuda studiilor care au reuit s menin constant gradul de asociere (exemplu: Neiner & Owens, 1982), n literatur se sugereaz momentan

reevaluarea coninutului unui astfel de instrument la o distan medie de 2-3 ani (Cooper, Robertson & Tinline, 2003), fcnd din aceast metod una mai costisitoare dect pare pentru muli practicieni. Printre ncercrile de validare a chestionarelor de date biografice i n alte medii organizaionale dect cele n care au fost create se evideniaz studiile din domeniul asigurrilor de via (coeficient de validitate stabil cuprins ntre .20 i .25, vezi McManus & Kelly, 1999 pentru detalii despre predictori), al agenilor de vnzri (coeficient de validitate ntre .18 i .40, vezi Vinchur, Schippmann, Switzer & Roth, 1998 pentru detalii), precum i al posturilor de management (Managerial Profile Record Biodata Scale, Carlson, Scullen, Schmidt, Rothstein & Erwin, 1999, cu un coeficient de .53 i Supervisory Profile Record Biodata Scale, Rothstein, Erwin, Schmidt & Owens, 1990 cu un coeficient de .35). Cu toate c i n acest caz avem de-a face cu asocieri crora le lipsete o explicaie psihologic, asistm la o generalizare a coeficienilor obinui, la acest nivel putnd vorbi de comercializarea instrumentelor biografice (este des ntlnit n SUA cazul companiilor care ofer chestionare biografice pentru utilizare n selecie). Potrivit metaanalizelor efectuate recent asupra validitii tehnicilor de selecie, analiza datelor biografice beneficiaz de un indice de validitate cuprins ntre .30 i .40. (vezi Hunter & Hunter, 1984; Reilly & Chao, 1982; Schmidt & Hunter, 1998 pentru detalii). Dou aspecte centrale fac ns ca aceste date s fie privite cu scepticism att de ctre cercettori, ct i de ctre practicieni, dincolo de faptul c se bazeaz pe cele mai riguros construite instrumente cnd fac referire la date biografice (de exemplu: studiul lui Schmidt & Hunter din 1994 ia n considerare coeficienii de corelaie obinui prin aplicarea instrumentelor dezvoltate de echipa autorilor, coeficieni superiori celor raportai n alte cercetri). n primul rnd, datorit faptului c msoar constructe diferite, analiza datelor biografice poate fi privit mai degrab drept o metod de construire a unui predictor, fr a putea extrage din coeficienii de corelaie concluzii cu privire la anumite comportamente ale individului ce prezic alte comportamente (Bliesener, 1996). n al doilea rnd, numeroasele probleme metodologice survenite, precum i diferenele semnificative ntre coeficienii analizai att n interiorul unui studiu ct i ntre studii ndeamn o dat n

92

Managementul Resurselor Umane n Practic

plus la tratarea datelor cu precauie (vezi Bliesener, 1996; Hermelin & Robertson, 2001 pentru detalii). Pe lng nivelul de varian al criterului explicat de datele biografice, nivel pe care l-am analizat mai sus, este necesar s ne focalizm i pe msura n care acest predictor crete nivelul de predicie dincolo de cel oferit de ali predictori consacrai, pentru a construi proceduri de selecie ct mai eficiente. Astfel, rezultatele raportate n literatur indic faptul c datele biografice explic n plus din evoluia criteriului n comparaie cu predicia pe care o ofer abilitatea mental general sau trsturile de personalitate (de exemplu, Big Five) (Mael & Ashforth, 1995; McManus & Kelly, 1999; Mount, Witt & Barrick, 2000). Bineneles, aceste rezultate sunt dependente de coninutul chestionarelor biografice utilizate. Avantaje i limitri ale metodei Unul dintre cele mai vehiculate avantaje ale acestei metode const n gradul sczut de distorsionare a rspunsurilor printre care sunt incluse dezirabilitatea social i cunoaterea caracteristicilor ideale pentru ocupantul postului. n timp ce studiile care au evideniat acest avantaj sugereaz ca moderatori modalitatea de construire a instrumentului, precum i forma itemilor (Kluger, Reilly & Russell, 1991), nu pot fi ignorate cercetrile ce nu au reuit s pun n eviden aceast diferen, susinnd c i cei mai uor de verificat itemi dintr-un chestionar biografic sunt supui distorsiunii n egal msur (Schmitt, Oswald, Kim, Gillespie, Ramsay et al., 2003). Costurile sczute aferente elaborrii acestei metode i utilizrii ei sunt invocate de muli practicieni drept un avantaj, transformarea datelor biografice ntr-un predictor valid ridicnd ns nivelul resurselor consumate. Principala provocare pe care o ntmpin specialitii n selecia profesional care utilizeaz aceast metod se contureaz n jurul disputei pentru egalitatea de anse la angajare. Colectarea i utilizarea de informaii cu privire la statutul marital, etnie, confesiune pot perpetua stereotipurile legate de productivitatea indivizilor aparinnd anumitor grupuri, intrnd n conflict cu politicile sociale pentru promovarea diversitii.

Concluzii n ciuda lipsei unei conceptualizri clare, a unui cadru teoretic i a unui acord cu privire la modalitatea de elaborare a itemilor, datele biografice continu s fascineze att cercettorii ct mai ales practicienii. ncntarea obinerii unui coeficient de corelaie ntre .30 i .40 i-a fcut pe muli s nu se mai ntrebe ce msoar de fapt i cum anume ar putea folosi mai eficient acele valori n propria companie sau n propriile studii. Perpetuarea ideii c datele biografice sunt un predictor acurat al performanei la locul de munc, mpreun cu dovezi referitoare la faptul c practicienii valideaz mult prea rar aceast tehnic (Terpstra & Rozell, 1997) au condus la perpetuarea unor practici abuzive n domeniu. Cercettorii abuzeaz de tehnicile de prelucrare a datelor pentru a obine rezultatele dorite, interpretarea datelor obinute plind n faa supremaiei pragului de semnificaie. Practicienii abuzeaz de resursele umane de care dispun supunnd candidaii la ntrebri care ar trebui s fie acolo (Pilbeam & Corbridge, 2006). Cadrul legislativ permisiv, precum i necunoaterea rolului pe care tehnicile de selecie profesional l joac i determin pe muli candidai s accepte tratamentul angajatorilor. Predictorul acurat din spatele datelor biografice continu s fie perceput astfel de multe ori pe baza unor metaanalize n care coninutul conceptului de date biografice este preluat din studiile care includ n chestionarele de acest fel msurarea celor mai variate concepte, de la interese, valori, trsturi de personalitate, pn la aptitudini specifice i chiar preferine pentru anumite activiti sportive (Harvey-Cook & Taffler, 2000; Eberhardt & Muchinsky, 1982), precum i pe baza unor cercetri derulate pe un anumit domeniu de activitate i un anumit post, cercetri ale cror rezultate nu pot fi generalizate, asocierile disprnd la testarea altor eantioane. Regsim astfel n literatura ce vizeaz selecia pe baz de date biografice, asocieri cel puin ciudate, care nu au o fundamentare teoretic, nu pot fi generalizate i nu sunt stabile. Aplicat astfel, analiza datelor biografice se aseamn cu ncercrile oarbe de a gsi asocieri ntre caracteristicile indivizilor, constituind un abuz att la adresa acestora, ct i n ceea ce privete utilizarea tehnicilor statistice.

93

Dac pentru statele care utilizeaz deja chestionare de date biografice urmtorul pas este creterea numrului de scale generalizabile pentru anumite domenii de activitate/ posturi, Romnia se poate ndrepta spre construirea unor astfel de instrumente n limitele expuse n acest articol. n ceea ce privete elaborarea cadrului teoretic care s ofere o nelegere mai bun a asocierilor observate, modelele naintate deja (cum este modelul ecologic) precum i sugestiile fcute (utilizarea conceptelor din teoria identitii sociale) pot fi completate de studiile din psihologia dezvoltrii cu accent pe dezvoltarea proceselor, schimbrile survenite de la o etap de dezvoltare la alta. Nu doar c aceste cercetri ofer un cadru teoretic bogat care permite o predicie mai acurat, dar pun la dispoziie i posibile asocieri ce nu au fost testate pn acum de ctre specialitii din psihologia muncii i organizaional, conferind noi ipoteze de cercetare i o avansare mai rapid a studiilor privind selecia profesional.
Bibliografie Allworth, E. & Hesketh, B. (1999). Constructoriented biodata: capturing change-related and contextually relevant future performance. International Journal of Selection and Assessment, 7, 2, 97-111. Bliesener, T. (1996). Methodological moderators in validating biographical data in personnel selection. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69, 107-120. Brown, B. & Campion, M. (1994). Biodata phenomenology: recruiters perceptions and use of biographical information in resume screening. Journal of Applied Psychology, 79, 6, 897-908. Browne, J., Warnock, S. & Boykin, N. (2005). Predicting success of police officer applicants using weighted application blanks. Journal of American Academy of Business, martie. Dean, M. & Russell, C. (2005). An examination of biodata theory-based constructs in a field context. International Journal of Selection and Assessment, 13, 2, 139-149. Eberhardt, B. & Muchinsky, P. (1982). An empirical investigation of the factor stability of Owens biographical questionnaire. Journal of Applied Psychology, 67, 2, 138-145. Fodchuk, K. & Sidebotham, E. (2005). Procedural justice in the selection process: a review of research and suggestions for practical applications. The Psychologist-Manager

Journal, 8, 2, 105-120. Gunter, B., Furnham, A. & Drakeley R. Routledge (1993) Biodata: biographical indicators of business performance. Routledge. Harvey-Cook, J. & Taffler, R. (2000). Biodata in professional entry-level selection: statistical scoring of common format applications. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 103-118. Hermelin, E. & Robertson, I. (2001). A critique and standardization of meta-analytic validity coefficients in personnel selection. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74, 253-277. Hersen, M. (2004). Comprehensive handbook of psychological assessment. John Wiley and Sons. Kaak, S., Feild, H., Giles, W. & Norris, D. (1998). The wieghted application blank: a costeffective tool that can reduce employee turnover. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 39, 18-24. Karas, M. & West, J. (1999). Construct-oriented biodata development for selection to a differentiated performance domain. International Journal of Selection and Assessment, 7, 2, 86-96. Kilcullen, R., White, L., Mumford, M. & Mack, H. (2002). Assessing the construct validity of rational biodata scales. Military Psychology, 7, 1, 17-28. Kluger, A., Reilly, R. & Russell, C. (1991). Faking biodata tests: are option-keyed instruments more resistant? Journal of Applied Psychology, 76, 6, 889-896. Lefkowitz, J., Gebbia, M., Balsam, T. & Dunn, L. (1999). Dimensions of biodata items and their relationship to item validity. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 331-350. Mael, F. (1991). A conceptual rationale for the domain and attributes of biodata items. Personnel Psychology, 44, 763-792. Mael, F. & Ashforth, B. (1995). Loyal from day one: biodata, organizational identification, and turnover among newcomers. Personnel Psychology, 48, 309-333 . McManus, M. & Kelly, M. (1999). Personality measures and biodata: evidence regarding their incremential predictive value in the life insurance industry. Personnel Psychology, 52, 137-148. Mount, M., Witt, L & Barrick, M. (2000). Incremental validity of empirically keyed biodata scales over GMA and the five factor personality constructs. Personnel Psychology, 53, 299-323.

94

Managementul Resurselor Umane n Practic Neiner, A. & Owens, W. (1982). Relationship between two sets of biodata with 7 years separation. Journal of Applied Psychology, 67, 2, 146-150. Owens, W., & Schoenfeldt, L. F. (1979). Toward a classification of persons. Journal of Applied Psychology, 64, 569-607. Peterson, N. G., Hough, L. M., Dunnette, M. D., Rosse, R. L., Houston, J. S., Toquam, J, L., & Wing, H. (1990). Project A: Specification of the predictor domain and development of new selection/classification tests. Personnel Psychology, 43, 247-276. Pilbeam, S & Corbridge M. (2006). People resourcing: contemporary HRM practice. Pearson Education. Reilly, R. & Chao, G. (1982). Validity and fairness of some alternative employee selection procedures. Personnel Psychology, 35, 162. Rothstein, H., Erwin, F., Schmidt, F. & Owens, W. (1990). Biographical data in employment selection: can validities be made generalizable? Journal of Applied Psychology, 75, 2, 175-184. Schmitt, N., Oswald, F., Kim, B., Gillespie, M., Ramsay, L. & Yoo, T-Y. (2003). Impact of elaboration on socially desirable responding and the validity of biodata measures. Journal of Applied Psychology, 88, 6, 979-988. Schuch, A. (1967). The predictability of employee tenure: a review of the literature. Personnel Psychology, 120, 133-152. Scott, R. & Johnson, R. (1967). Use of the weighted application blank in selecting unskilled employees. Journal of Applied Psychology, 51, 5, 393-395. Siegel, L. (1956). A biographical inventory for students: construction and standardization of the instrument. Journal of Applied Psychology, 40, 1, 5-10. Steinhaus, S. & Waters, B. (1991). Biodata and the application of a psychometric perspective. Military Psychology, 3, 1, 1-23. Stokes, G., Mumford, M. & Owens, W. (1989). Life history prototypes in the study of human individuality. Journal of Personality, 57, 2, 509-545. Stokes, G. & Searcy, C. (1999). Specification of scales in biodata form development: rational vs. empirical and global vs. specific. International Journal of Selection and Assessment, 7, 2, 72-85. Telonson, P., Alexander, R. & Barrett, G. (1983). Scoring the biographical information blank: a comparison of three weighting techniques. Applied Psychological Measurement, 7, 73-80. Terpstra, D. & Rozell, E. (1997). Why some potentially effective staffing practices are seldom used. Public Personnel Management, 26, 4, 483-495. Vinchur, A., Schippmann, J., Switzer, F & Roth, P. (1998). A meta-analytic review of predictors of job performance for salespeople. Journal of Applied Psychology, 83, 4, 586-597. Webb, S. (1960). The comparative validity of two biographical inventory keys. Journal of Applied Psychology, 44, 3, 177-183.

Organizational Diagnosis & Development Brand Research Academic & Institutional Evaluation Organizational Simulation & Gaming Focus on people and opportunities. For reliable outcomes contact@aphorme.ro; www.aphorme.ro

95

Verificarea invarianei msurtorilor prin utilizarea modelelor CFA Rbert Balzsi Universitatea Babe Bolyai, Cluj Napoca
2

Una dintre cele mai dificile probleme ale cercetrilor transculturale din domeniul psihologiei muncii i organizaionale o reprezint stabilirea invarianei msurtorilor (Bandalos, 1993). Nici cea mai bun traducere a unui chestionar nu poate garanta faptul c itemii i pstreaz semnificaia iniial sau c vor fi interpretai asemenea itemilor chestionarului original (Cheung, 2008). n acest context doar invariana msurrilor confer cercettorilor dreptul de a compara scorurile eantioanelor care aparin diferitelor culturi (Mullen, 1995). Doar un studiu de invarian permite verificarea msurii n care itemii unui chestionar respect aceeai structur factorial n toate subgrupele unei populaii (Vandenberg, 2002). Compararea mediilor latente ntr-un studiu longitudinal are sens doar n cazul n care ncrcarea pe factor i interceptul au valori similare pentru msurrile efectuate n diferite faze ale cercetrii (Byrne & Watkins, 2003). n mod similar, compararea varianei i covarianei factorilor pentru dou eantioane are sens doar n cazul n care ncrcarea pe factor este similar (Brown, 2006; Singh, 1995). Un instrument care s-a dovedit a fi eficient n testarea invarianei este analiza confirmatorie (CFA) (Byrne, factorial Shavelson & Muthrn, 1989). Deoarece demersul de verificare a invarianei este strns legat de parametrii modelului CFA, ntr-un prim pas vom trece n revist diferitele categorii de parametrii. Asemenea oricrui model de msurare, modelele CFA implic trei tipuri de parametrii: ncrcarea factorial a itemilor (matricea coeficienilor lambda ), valoarea interceptului (matricea coeficienilor tau ) i variana rezidual (matricea coeficienilor theta ). n cazul n care constructul validat are mai multe faete mai apare o categorie de

12

CFA (Confirmatory Factor Analysis) n limba romn se traduce Analiz Factorial Confirmatorie. 2 Adresa de coresponden: RobertBalazsi@psychology.ro

parametrii, i anume corelaia factorilor (matricea coeficienilor kxi ). n funcie de care dintre parametrii unui model CFA au valori similare distingem mai multe tipuri de invariane (Meredith, 1993). Invariana configural a msurtorilor (reflect egalitatea numrului de factori i similaritatea paternului de ncrcare a itemilor pe factori n cele dou eantioane), invarian metric (mai este denumit invarian factorial slab) se verific n cazul n care ncrcarea itemilor pe factori este identic n fiecare subgrup a populaiei (Byrne, Shavelson & Muthrn, 1989). Valori similare ale interceptului calculat pentru diferite eantioane susin invariana scalar a instrumentului (invarian factorial puternic) (Labouvie & Ruetsch, 1995). A patra form a invarianei, invariana factorial strict, se verific n cazurile n care nu exist diferen ntre valorile varianelor reziduale estimate pentru cele dou eantioane (Millsap & Everson, 1991). n procesul de specificare i identificare a modelului, parametrii pot fi definii ca fiind: liberi, cu valori setate i cu valori constrnse. Parametrii liberi ai unui model reprezint necunoscute ale modelului a cror valori sunt estimate printr-un algoritm stabilit (cel mai frecvent, cel al maximei verosimiliti), astfel nct discrepana dintre matricile de varian-covarian observate i expectate s fie minim (Cohen & Cohen, 1983). ntr-un studiu obinuit de verificare a validitii de construct prin utilizarea unui model CFA, toi parametrii specificai mai sus (ncrcarea pe factor, valoarea interceptului i variana rezidual) sunt liberi. Din anumite considerente metodologice (nevoia de a conferi o metric variabilelor latente) sau empirice (de ex. cercetri anterioare care au dovedit lipsa corelaiei ntre dou variabile latente) cercettorii prestabilesc valorile unor parametrii nainte de a derula algoritmul de estimare. Cele mai frecvente valori utilizate sunt: 1 (dac cercettorul dorete s specifice metrica unei variabile latente) i 0 (pentru cazurile n care nu exist corelaie ntre dou

96

Despre metod

variabile latente sau o variabil manifest nu ncarc pe o variabil latent). Parametrii cu valori constrnse reprezint necunoscute ale modelului, asemenea parametrilor liberi, ns estimarea valorii acestora se realizeaz prin respectarea unor condiii impuse de cercettor (de ex., cercettorul constrnge modelul astfel nct ncrcarea factorial a doi itemi s aib aceeai valoare). Studiul invarianei prin utilizarea modelelor CFA se reduce la creterea progresiv a constrngerilor impuse modelului (Cheung & Rensvold, 2000). Strategia general presupune analiza factorial confirmatorie efectuat: i) separat pe cele dou eantioane pentru care se verific invariana; ii) simultan pentru cele dou eantioane, fr a constrnge parametrii lor; iii) simultan pentru cele dou eantioane specificnd egalitatea ncrcrilor pe factor pentru fiecare dintre ele; iv) simultan pentru cele dou eantioane specificnd egalitatea valorilor interceptului pentru fiecare dintre ele; i, v) simultan pentru cele dou eantioane specificnd egalitatea valorilor varianelor reziduale pentru fiecarea dintre ele (Drasgow & Kanfer, 1985). Modelele obinute prin impunerea succesiv a constrngerilor sunt de tip cuib. Semnificativitatea modificrilor survenite odat cu adugarea unei noi constrngeri este calculat prin diferena dintre coeficienii de potrivire ai modelului actual i cei ai modelului anterior (Cheung & Rensvold, 2002). Raionamentul care fundamenteaz acest demers este unul simplu. De exemplu, dac n prima faz parametrii de ncrcare ai itemilor pe factori sunt liberi, atunci pentru un anumit item vom obine dou estimri independente, una pentru eantionul 1 i una pentru eantionul 2. Dac valorile estimate independent sunt apropiate (de ex., 0.73 i 0.75), constrngerea ulterioar, care specific egalitatea acestor parametrii, nu va modifica semnificativ gradul de potrivire al modelului. Dac ns valorile estimate independent sunt foarte diferite (de ex., 0.34 i 0.75) impunerea egalitii celor doi parametrii va duce la o modificare a gradului de potrivire. Acest raionament poate fi interpretat i din perspectiva principiului de parcimonitate, care ne va spune c nu este nevoie s estimm independent doi parametrii din moment ce estimarea lor simultan (stabilind o valore unic pentru ambele) ofer acelai grad de potrivire.

Pentru a ilustra modul de specificare a modelului CFA vom prezenta un exemplu ipotetic n care avem un construct cu dou faete, fiecare fiind operaionalizat prin trei itemi. Conform modelului din Figura 1, fiecare variabil manifest (a1, a2, a3, b1, etc) este o rezultant a doi factori lateni: trstur (notat A sau B) i eroare (ea1, ea2, etc). Fazele i) i ii) ale demersului de verificare a invarianei presupun estimarea parametrilor modelului specificat n Figura 1 separat (punctul i) i simultan (punctul ii) n cele dou eantioane. Precondiia testrii simultane a modelului n cele dou eantioane este ca datele celor dou eantioane luate separat s se potriveasc cu modelul formulat. Aa cum se observ n figur, anumii parametri au valori setate (de ex., din motive de identificare a modelului, ncrcarea itemului pe variabila rezidual are valoarea 1, la fel i pentru itemul de referin care permite stabilirea scalei variabilei latente).
a1
1 1

ea1

a2

ea2

a3

ea3

b1
1

eb1

b2

eb2

b3

eb3

Figura 1. Modelul clasic CFA al unui instrument de evaluare cu dou scale

De asemenea se observ c, anumii parametrii au valori setate la 0. De exemplu, ncrcarea itemului b2 pe factorul A. n sfrit, figura mai indic i faptul c o serie de parametrii sunt liberi, valoarea lor urmnd s fie stabilit pe parcursul procesului de estimare (Kline, 2005). Testarea simultan n cele dou eantioane a modelului, fr a impune constrngeri suplimentare (vezi punctul ii) al demersului) permite testarea invarianei configurale. Dac indicatorii de potrivire indic

97

diferene semnificative atunci nseamn c itemii verificai nu respect aceeai structur factorial n cele dou eantioane. Conform punctului iii) al demersului de verificare al invarianei, urmtorul pas presupune constrngerea ncrcrilor itemilor pe factori. n AMOS aceasta se poate realiza fie prin introducerea comenzilor potrivite n sintaxa analizei (vezi Arbuckle, 2005) fie n forma grafic, prin specificarea unei valori nonnumerice pentru ncrcarea pe factor a fiecrui item (de ex. a2, a3, etc., vezi Figura 2). Modelul astfel obinut se verific simultan pe ambele eantioane. Pentru a decide dac aceste constrngeri impuse modelului potrivesc cu datele celor dou eantioane, se compar indicatorii de potrivire obinui n etapele ii) i iii).

etapa precedent. Dac diferenele nu sunt semnificative, atunci datele noastre susin existena invarianei scalare. n ultima faz a demersului vom aduga o nou constrngere, i anume, egalitatea varianelor reziduale n cele dou eantioane (vezi Figura 3). Similar etapelor anterioare, lipsa unei diferene semnificative ntre indicatorii de potrivire calculai n aceast etap i cele calculate n etapa precedent, susine prezena unei invariae factoriale stricte.
a1 1

a1
1

ea1

a2

a2

a2
a3

ea2

a3

a3

ea3

a1
1

ea1

a2

a2
a3

ea2
b1
1 1

b1

eb1

a3

ea3
B
b2

b2

b2
b3

eb2

b3

b3

eb3

b1
1

eb1

b2

b2
b3

eb2

Figura 3. Modelul CFA valorile ncrcrilor pe factori i a varianelor reziduale fiind constrnse

b3

eb3

Figura 2. Modelul CFA valorile ncrcrilor pe factori fiind constrnse

Diferenele nesemnificative indic o similaritate a valorilor parametrilor de ncrcare a itemilor pe factori n cele dou eantioane, fiind vorba de invarian metric. Urmtorul pas al demersului, descris n punctul iv) presupune adugarea unei noi constrngeri la cele existente, i anume, specificarea egalitii valorii interceptului n cele dou eantioane pentru fiecare item n parte. Aceasta operaie poate fi executat doar n modulul de sintax al programului statistic AMOS, prin utilizarea comenzilor potrivite (vezi Arbuckle, 2005). n mod similar, valorile indicatorilor de potrivire calculai n aceast etap vor fi comparate cu cele obinute n

Aplicarea corect a demersului presupune respectarea a dou reguli: a) alegerea corect a variabilei de referin pentru fiecare construct n parte; i, b) numrul subiecilor din cele dou eantioane s fie comparabil. Un indicator de referin al crui relaie cu variabila latent investigat difer de la un eantion la altul va distorsiona ntregul demers de estimare a coeficienilor de potrivire, fr ca cercettorul s i dea seama, din moment ce acestui indicator i este asignat o valoare standardizat (de obicei 1). Pentru a evita astfel de distorsiuni, n cazul infirmrii invarianei se recomand repetarea procedurii utiliznd un alt indicator de referin (Vandenberg & Lance, 2000). Numrul subiecilor este o component esenial a calculrii coeficientului de potrivire . Chiar dac valoarea funciei de potrivire va fi aceeai n cele dou eantioane,

98

Despre metod

diferena mare dintre volumul celor dou eantioane va determina discrepane mari ntre indicii de potrivire calculai (Hu & Bentler, 1999). Pentru a evita aceast problem este recomandat ca volumul celor dou eantioane pe care se verific invariana s fie comparabile. Pentru a oferi un exemplu de studiu de verificare a varianei vom analiza rezultatele unui studiu efectuat de Brown (2006). n acest studiu autorul i-a propus s investigheze invariana pe cele dou categorii de gen a criteriilor de diagnostic DSM pentru Depresia major. n studiu au fost evaluate nou simptome somatice asociate depresiei pe o scal de la 0-8, unde 0 nsemna lipsa complet a simptomului, iar 8 prezena accentuat a acestuia. Modelul specificat este un model unifactorial, cele nou simptome ncrcnd pe acest unic factor (vezi Figura 4). Aa cum apare din descrierea demersului, autorul a verificat gradul de potrivire a modelului unifactorial separat pentru cele dou eantioane. n afar de valorile a cror semnificativitate indic prezena unei discrepane ntre valorile observate i valorile expectate pe baza modelului, ceilali indicatori susin potrivirea modelului cu datele. Dat fiind, numrul mare al subiecilor, va fi

semnificativ chiar i pentru discrepane minore, ceea ce argumenteaz reducerea ponderii oferite acestui indicator n interpretarea datelor.
d1
1

ed1

d2
1

ed2

d3

ed3

d4

ed4

d5

ed5

d6

ed6

d7

ed7

d8

ed8

d9

ed9

Figura 4. Modelul CFA studiul Brown (2006)

Tabel 1. Rezultatele studiului de analiz a invariaei criteriilor de diagnostic DSM a depresiei majore pe cele dou categorii de gen (Brown, 2006) Estimri independente Brbai(n=375) Femei(n=375) Invarian Configural Metric Scalar Factorial strict 45.96 52.95 98.91 102.84 115.31 125.02 df 26 26 52 60 68 77 3.93 12.47 9.71 df 8 8 9 RMSEA .045 .053 .049 .045 .043 .048 CFI .97 .96 .96 .96 .96 .96

RMSEA Root Mean Square Error of Approximation (Eroarea a Aproximrii) ; CFI Comparativ Fit Index (Index de Potrivire Comparativ); - Diferena de ; df Diferena de grade de libertate.

Urmtoarea faz a studiului invarianei presupune verificarea modelului, simultan n cele dou eantioane, fr a impune constrngeri asupra parametrilor. i de aceast dat, se observ c valoarea este semnificativ, ns importana ei n continuare este redus. n rest valorile coeficienilor RMSEA (<0.5) i CFI (>0.95) indic o potrivire bun (Bentler, 1990; Hu & Bentler, 1999). Urmtoarele faze vizeaz verificarea varianei metrice, scalare i factoriale stricte. n

interpretarea rezultatelor s-a recurs la calculul , ce reflect diferena dintre coeficientul pentru faza actual i calculat pentru faza anterioar. Lipsa semnificativitii statistice a acestor diferene arat c impunerea unor constrngeri nu modific semnificativ potrivirea modelului. Acest fapt este susinut i de ceilali coeficieni de potrivire.

99

Concluzii Cercetrile transnaionale impun cu necesitate adaptarea unor instrumente de evaluare, astfel nct acelai construct s fie msurat n diferite culturi. Adaptarea ns nu se rezum doar la traducerea i retroversiunea instrumentelor de evaluare psihologic. Cercettorii trebuie s se asigure c itemii chestionarului sunt interpretai n mod similar n toate culturile implicate. O modalitate de a verifica invariana instrumentului, presupune utilizarea analizei factoriale confirmatorii. Aceasta este o procedur flexibil, care spre deosebire de alte modele permite evaluarea tuturor componentelor invarianei.
Bibliografie Arbuckle, J. L. (2005). Amos 6.0 User's Guide. Chicago, IL.: SPSS Inc. Bandalos, D. L. (1993). Factors influencing crossvalidation of confirmatory factor analysis models. Multivariate Behavioral Research, 28, 351-374. Bentler, P. M. (1990). Comparative fit indexes in structural models. Psychological Bulletin, 107, 238-246. Brown, T. A. (2006). Confirmatory Factor Anaysis for Applied Research. NY: Guilford Press. Byrne, B. M., Shavelson, R. J., & Muthrn, B. (1989). Testing for the equivalence of factor covariance and mean structures: The issue of partial measurement invariance. Psychological Bulletin, 105, 456-466. Byrne, B. M., & Watkins, D. (2003). The issue of measurement invariance revisited. Journal of Cross-cultural Psychology, 34 (2), 155-175. Cheung, G. W., & Rensvold, R. B. (2000). Assessing extreme and acquiescence response sets in cross-cultural research using structural equation modeling. Journal of Cross-Cultural Research, 31, 187-212. Cheung, G. W., & Rensvold, R. B. (2002). Evaluating goodness-of-t indices for testing measurement equivalence. Structural Equation Modeling, 9, 233-255. Cheung, G. W. (2008). Testing Equivalence in the Structure, Means, and Variances of HigherOrder Constructs With Structural Equation Modeling. Organizational Research Methods, 11, 593-613. Cohen, J., & Cohen, P. (1983). Applied multiple regression/correlation analysis for the behavioral sciences (2nd ed.). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Drasgow, F., & Kanfer, R. (1985). Equivalence of psychological measurement in

heterogeneous populations. Journal of Applied Psychology, 70, 662-680. Hu, L., & Bentler, P. M. (1999). Cutoff criteria for fit indexes in covariance structure analysis: Conventional criteria versus new alternatives. Structural Equation Modeling, 6, 1-55. Kline, R. B. (2005). Principles and Practice of Structural Equation Modeling. New York: The Guilford Press. Labouvie, E., & Ruetsch, C. (1995). Testing for equivalence of measurement scales: Simple structure and metric invariance reconsidered. Multivariate Behavioral Research, 30, 63-76. Meredith, W. (1993). Measurement invariance, factor analysis and factorial invariance. Psychometrika, 58, 525-543. Millsap, R. E., & Everson, H.(1991). Confirmatory measurement model comparisons using latent means. Multivariate Behavioral Research, 26, 479-497. Mullen, M. R. (1995). Diagnosing measurement equivalence in cross-national research. Journal of International Business Studies, 26, 573-596. Singh, J. (1995). Measurement issues in crossnational research. Journal of International Business Studies, 26, 597-619. Vandenberg, R. J. (2002). Toward a further understanding of and improvement in measurement equivalence methods and procedures. Organizational Research Methods, 5, 139-158. Vandenberg, R. J., & Lance, C. E. (2000). A review and synthesis of the measurement equivalence literature: Suggestions, practices, and recommendations for organizational research. Organizational Research Methods, 3, 4-69.

100

Delia Vrg (2007). Decizie i schimbare Timioara: Editura organizaional. Universitii de Vest din Timioara (216 pagini) Cartea Decizie i schimbare organizaional reprezint nc o apariie editorial remarcabil a conf. univ. dr. Delia Vrg pe care o reprezint n literatura de specialitate din Romnia lucrri precum: Provocrile managementului: puterea i conflictul (1998); capitole n Manualul de psihologia muncii i organizaional (2004), Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional (2007), Tendine actuale n Psihologia OrganizaionalManagerial (2008), precum i o serie de articole de cercetare n jurnale de specialitate. Decizie i schimbare organizaional mbin cu succes experiena academic a autoarei cu cea de consultant cu experien de peste 10 ani n domeniul resurselor umane. Astfel c abordarea acestei cri reflect ambele tipuri de experien, adresndu-se att cititorilor din zona academic, ct i practicienilor interesai de aplicabilitatea cercetrilor la situaiile specifice cu care se confrunt. Schimbarea organizaional reprezint o arie de interes actual att pentru cercettori, ct i pentru practicieni, avnd n vedere efortul de planificare pe care managerii l depun pentru a rspunde provocrilor asociate mediilor sociale i economice n schimbare i competitive. Autoarea pornete de la premisa c succesul organizaiilor const n capacitatea oamenilor de a se adapta la ritmul rapid de schimbare i capacitatea de asimilare a tehnologiilor moderne. Scopul acestei cri este de a evidenia importana nelegerii a ceea ce se ntmpl la nivelul indivizilor care fac parte din organizaii, pentru c una dintre cele mai importante componente ale schimbrii organizaionale este cea uman - schimbarea atitudinilor, valorilor, credinelor, sentimentelor oamenilor determin modificri ale structurii organizaiei i pot influena funcionarea acesteia ca sistem. Organizaiile de astzi trec prin procese de modernizare structural i de aplatizare a ierarhiilor, fapt ce conduce la un grad mai mare de interdependen pentru membrii organizaiei, precum i o implicare mai mare a acestora n actele decizonale. Avnd n vedere aceste aspecte, parcugerea cu succes a proceselor de schimbare organizaional depinde de preocuparea managerilor de a selecta i

antrena angajaii n luarea deciziilor, ntr-o manier ct mai raional. Cartea Deliei Vrg reflect interesul actual al cercettorilor de a contribui la dezvoltarea unor sisteme de evaluare a abilitilor care asigur o performan optim n sarcini decizionale. Cartea este structurat n nou capitole. Primele 3 capitole sunt teoretice, prezentnd teorii i modele din sfera psihologiei organizaionale, iar ncepnd cu capitolul 4, autoarea prezint cercetri n acest domeniu al schimbrii i deciziei organizaionale, n capitolul 9 fiind prezentate concluziile generale. n introducere, autoarea definete sfera psihologiei muncii i organizaionale, precum i rolul psihologul organizaional, prezentnd de asemenea i care sunt argumentele pentru cercetarea sa. n primul capitol Mediul organizaional i structura organizaional autoarea prezint principalele teorii din domeniul psihologiei organizaionale, de la perspectiva clasic la cea post-modern. Sunt prezentate abordri ale mediului organizaional i ale complexitii organizaionale, componentele sistemului organizaional i tipuri de structuri organizaionale. Abordarea descriptiv bine documentat i structurat ofer, nc din acest capitol, un ghid foarte util pentru introducerea n domeniul psihologiei organizaionale, atrgnd atenia, pentru cei interesai de organizaiile moderne, asupra unei teme centrale a gndirii organizaionale post-moderne: organizaiile virtuale. Capitolul 2 Schimbarea organizaional descrie importana aspectelor implicate n managementul schimbrii organizaionale i distincia dintre schimbarea proactiv i cea reactiv. Sunt prezentate principalele tipuri de schimbare organizaional, bazate pe combinaia dintre inovare i inerie. Este evideniat procesul de diagnoz organizaional, care st la baza interveniilor presupuse de programele de dezvoltare organizaional. Capitolul 3 Problematica lurii deciziei descrie ntr-o manier structurat modele de luare a deciziilor, prescriptive i descriptive. Autoarea prezint i aspecte comportamentale i organizaionale n luarea deciziei. Este discutat modelul raionalitii limitate i aplicri recente ale acestuia n literatura de specialitate. Autoarea ne apropie de scopul central al crii prin discuia despre studiul deciziei n diferite circumstane, cu accent pe luarea deciziilor n condiii de incertitudine. Punctul central al

101

acestui capitol este reprezentat de complexitatea cognitiv i mecanismele de control a stresului decizional, importante fiind modalitile prin care managerii pot s i dezvolte abilitile de a gestiona astfel de procese n situaii complexe. Este discutat i rolul factorilor individuali care pot anticipa succesul decizional, relevana acestora n procesul de selecie a angajailor, precum i interesul organizaiilor de a avea indivizi care au potenialul s adopte decizii eficiente n medii organizaionale dinamice i complexe, specifice situaiei de schimbare organizaional. Autoare propune un model care vizeaz nivelul individual, mai specific, un model care i propune identificarea relaiilor dintre factorii cognitivi i de personalitate care contribuie la predicia performanei decizionale din organizaiile n schimbare. Capitolul 4 Obiectivele cercetrii prezint principalele direcii ale cercetrii care se refer, pe de-o parte, la identificarea factorilor psihologici cu rol n succesul managerilor ca decideni i, pe de-alt parte, elaborarea unei strategii de selecie a personalului de conducere pe baza factorilor psihologici identificai ca predictori ai performanelor decizionale din organizaiile n schimbare. Din punct de vedere metodologic, este important descrierea construirii instrumentului care msoar complexitatea cognitiv i cea a elaborarrii unei scale cu ancore comportamentale pentru evaluarea performanei decizionale. Cercetarea descris a vizat o analiz aplicativ, desfurat ntr-un cadru natural, organizaional. Capitolul 5 Studiul influenelor variabilelor individuale asupra performanei decizionale din sarcini n schimbare a avut drept obiectiv studiul relaiilor dintre variabilele individuale i performana decizional, nainte i dup o schimbare neateptat, ntr-o sarcin concret. Rezultatele studiului sprijin ideea c adaptabilitatea reprezint un factor important n eficiena decizional n condiiile de schimbare. Autoarea sublinieaz ideea c decizia, n contexte de schimbare, impune cerine deosebite fa de decizia n contexte stabile. Pe lng valena metodologic, este important de precizat i valena aplicativ, deoarece cercetarea accentueaz necesitatea introducerii anumitor caracteristici de personalitate n bateriile de teste de selecie pentru funcii sau situaii n care performana depinde de adaptabilitate, ai crui predictori sunt considerai a fi aptitudinile cognitive generale, deschiderea spre nou i contiinciozitatea. Capitolul 6 Studiu privind

implicaiile factorilor cognitivi i de personalitate n luarea deciziilor discutarea modelului propus identific factorii psihologici care contribuie la succesul managerilor n rolul lor de decideni, n organizaiile n schimbare. Modelul propus de autoare are att valene explicative, ct i predictive, evideniind c n condiii de incertitudine, competenele cognitive, alturi de factori de personalitate, prezic cel mai bine eficiena i performana organizaional decizional. Pe de alt parte, n condiii de stabilitate, aptitudinile cognitive generale sunt predictori viabili ai performanei decizionale. Avnd n vedere aceste dou contexte diferite, autoarea atrage atenia asupra necesitii unei abordri difereniate a procesului decizional, n funcie de condiiile n care acesta se produce. Capitolul 7 Studiu comparativ ntre subieci cu performane decizionale diferite a urmrit realizarea unei comparaii ntre persoane cu performane diferite n raport cu luarea deciziilor. Rezultatele studiului susin c, pe msur ce gradul de incertitudine i risc crete, situaiile devin mai puin predictibile, crete i importana factorilor de personalitate implicai n performana decizional. Capitolul 8 Studiul privind identificarea profilului modal al angajatului performant prezint i modul prin care autoarea i-a propus i configurarea bateriei de probe psihologice n vederea seleciei persoanelor cu potenial adaptativ la schimbarea organizaional. Delia Vrg relev importana rolului trsturilor de personalitate n potrivirea persoan-organizaie, ilustrnd profilul modal al angajatului performant la nivelul ntregii organizaii. De asemenea, diferenele semnificative la nivel departamental subliniaz importana raportrii la un profil modal departamental, n cadrul procesului de selecie. Important de reinut este rezultatul conform cruia candidaii cu potenial de dezvoltare i capacitate de nvare, precum i cu un nivel ridicat al complexitii cognitive au anse mai mari de a fi angajai n companii. Capitolul 9 Concluzii generale argumenteaz c programele de schimbare organizaional necesit implicaii individuale de la toate nivelele organizaiei i prevede aciuni derulate att la nivel individual, ct i organizaional. Se desprinde clar ideea c decizia n contexte de schimbare impune cerine deosebite fa de decizia n contexte stabile, iar factorii de personalitate devin din ce n ce mai importani n estimarea performanelor decizionale dup schimbare. n condiii de incertitudine, competenele

102

cognitive i factorii de personalitate descriu cel i performana mai bine eficacitatea organizaional decizional. Pe de alt parte, n condiii de stabilitate, aptitudinile cognitive generale i dimensiunile de personalitate sunt predictori ai performanei decizionale. Acest capitol realizeaz o integrare bine structurat a premiselor de la care s-a pornit cu rezultatele cercetrilor realizate, implicaiile pentru practicieni fiind de asemenea relevate. Avnd n vedere aspectele teoretice, de cercetare i recomandri pentru practicenii din domeniul psihologiei organizaionale, cartea este un material util pentru studeni, prin prezentarea unei analize complexe a teoriilor i modelelor din psihologia organizaional centrate pe decizie i schimbare organizaional, pentru doctoranzi i cercettori n domeniu, prin descrierea detaliat a unor strategii i metodologii de cercetare, i nu n ultimul rnd pentru practicieni, deoarece analizele teoretice prezentate, analiza critic a modelelor din literatura de specialitate precum i rezultatele practice ale studiilor prezentate relev implicaii valoroase pentru provocrile concrete ale realitii organizaionale, n domeniul seleciei i evalurii de personal, diagnozei i interveniei organizaionale. Cartea Deliei Vrg se remarc n literatura de specialitate autohton pentru c tema abordat este una de extrem actualitate n Romnia; mbinarea aspectelor teoretice cu cele de cercetare, relevarea unor strategii i sugestii specifice pentru practicieni, reprezint o invitaie academic greu de refuzat.
Coralia Sulea

Eugen Avram (Editor) (2008). Psychology in a Positive World. Resources for Personal, Organizational, and Social Development. Bucureti: Editura Universitii din Bucureti (376 pagini) Ramur relativ nou a tiinei, psihologia pozitiv are ca principal obiectiv studiul potenialului uman, al prosperitii umane. n acest context, aspectele investigate sunt atitudinile, mecanismele intrinseci care stau la baza procesului de evoluie a individului, a autorealizrii lui i implicit la baza sntii sale psihologice. Totodat, psihologia pozitiv ncearc s deslueasc tainele unei viziuni pozitive asupra vieii, secretele unui scenariu de via ctigtor. Literatura de

specialitate abund n studii care subliniaz rolul atitudinilor individului fa de sine i fa de lume n reglarea modului su de raportare la evenimentele de via pe care le experimenteaz, la calitatea vieii pe care o triete. nscriindu-se n aria psihologiei pozitive, acest volum reunete lucrrile a diveri cercettori, profesori, practicieni de renume, focalizai pe aspecte eseniale pentru dezvoltarea resurselor umane. Cartea cuprinde trei mari pri, fiecare oferind o perspectiv pozitiv asupra resurselor necesare pentru dezvoltarea personal a individului, dezvoltarea organizaional i a societii n ansamblu. Capitolele care alctuiesc prima parte a coleciei trateaz problematica profilului caracterial al individului bun, moral i implicaiile acestui profil pentru psihologia organizaional, psihologia clinic i psihoterapie, psihopatologie, psihologie social, psihologia dezvoltrii. Eugen Avram discut pe rnd caracteristicile profilului caracterial bun care ar sta la baza unor comportamente, norme, valori care construiesc o societate ideal n care oamenii experimenteaz nivele crescute de bunstare psihologic i satisfacie cu viaa. Irina Holdevici, ntr-un studiu urmtor, se centreaz asupra fenomenului de gndire pozitiv, asupra atitudinilor i credinelor persoanei. Este discutat modul n care propria viziune a individului reprezint o resurs pentru dezvoltarea lui personal. Din perspectiva terapiei cognitiv-comportamentale sunt trecute n revist o serie de strategii prin care individul poate regla viziunea sa despre sine i lume n aa fel nct aceasta s contribuie la dezvoltarea sa. Ana Frichand, autoarea celui de-al treilea capitol din prima parte a crii, se oprete asupra adolescenei - moralitatea i valorile pe care generaia de astzi le are ca model n contextul schimbrilor pe care instituia de baz a societii, familia, le traverseaz. Este adus n prim plan subiectul crizei morale caracteristic societii de astzi i implicaiile acestei realiti pentru dezvoltarea adolescentului care triete ntr-o lume haotic (Szentmartoni, 2004). Autoarea invoc modelele parentale, figuri marcante din viaa adolescenilor (profesori, politicieni etc.) cu o conduit moral, consecvent, drept o posibil soluie pentru remedierea acestei situaii. Capitolul patru abordeaz problematica predispoziiei de a crede n

103

adevrul spuselor celorlali cu care relaionm. Rezultatele studiului trec n revist rolul diferenelor individuale n studiul credibilitii. Laureniu Mitrofan, n capitolul cinci, trateaz problematica prieteniei vzut ca o cale de dezvoltare i maturizare a personalitii. Comportamentul de prietenie include altruismul, dorina de a ajuta, empatia, simpatia, sentimente mprtite i de alt persoan. Formarea i restructurarea imaginii de sine este strns legat de interaciunile sociale pe care le avem de-a lungul vieii. Prietenia este un fenomen social care ajut la formarea i restructurarea sinelui tocmai prin interaciunea cu cellalt, vital pentru conturarea individualitii fiecruia dintre noi. Este un teren complex care faciliteaz interaciunea uman, unde indivizii experimenteaz manipularea, supunerea dar i ataamentul emoional, iubirea, apropierea, compararea social, toate aceste realiti contribuind la definirea sinelui i conturarea identitii de sine. Autorii ultimului capitol din prima parte a crii se opresc tot pe teritoriul relaiilor umane, analiznd paternuri relaionale care apar n interaciunile de familie, cuplu sau prietenie. Modul n care copilul se raporteaz la lume i construiete relaia emoional cu prinii va constitui baza relaiilor sale viitoare. Schemele relaionale devin comportamente automate, incontiente pe care individul le practic n relaiile sale viitoare. Partea a doua a crii se centreaz asupra resurselor pentru dezvoltarea organizaional. n primul capitol, Eugen Avram i Carmen Chiru se opresc asupra unor dimensiuni eseniale pentru viaa organizaional: ncrederea organizaional (cu latura ei cognitiv i afectiv), colaborarea, credinele oamenilor referitoare la viaa din organizaie care faciliteaz colaborarea i performana la locul de munc. Dup cum afirm autorii, ncrederea, face parte din arhitectura individual i organizaional, este o fundaie pe care se pot construi relaii solide. Acest studiu subliniaz importana ncrederii ca resurs important n viaa unei organizaii. Emilie Boujut, n capitolul urmtor investigheaz antecedentele psihosociale ale reuitei universitare. Autoarea studiaz rolul variabilelor cognitive (inteligena, stilul de nvare), precum i relaia dintre dimensiunile de personalitate (cei cinci factori specificai n modelul Big Five) i performanele academice. Ali factori de personalitate asupra crora autoarea se oprete n studiul su se refer la afectivitatea pozitiv, afectivitatea negativ,

stima de sine, optimismul, ncrederea n sine, sentimentul autoeficienei personale. Toate acestea, alturi de suportul social i anumite strategii sntoase de adaptare constituie resurse importante pentru reuita academic. Plecnd de la teoria lui Bandura (1986) asupra autoeficacitii personale, n capitolul urmtor, Enrique Merino Tejedor proiecteaz o serie de strategii, programe de intervenie menite s mbunteasc percepia asupra sentimentului autoeficacitii personale i, implicit, performanele din viaa profesional a individului. O alt realitate din viaa organizaional, cu implicaii asupra sntii psihologice a individului este autodezvluirea, fenomen care se petrece pe teritoriul interaciunilor cu cellalt. Autorul, Rzvan G. Zaharia, trece n revist mecanismele psihice ale autodezvluirii, principalii predictori ai acestui fenomen i relaia lui cu sntatea psihologic i adaptarea social a individului. Capitolul urmtor sintetizeaz o serie de aspecte caracteristice societii nigeriene privind utilizarea resurselor (resurse financiare, resursele umane, resurse fizice) n colile generale, precum i implicaiile acestor stri de fapt asupra sistemului de educaie. Valentin Dinu investigheaz n cadrul studiului su problematica stresului n diferite structuri organizaionale, accentund tematica stresului n organizaiile birocratice. Premisa de la care se pleac este c performanele crescute sunt att rezultatul resurselor investite dar i al unei forme eficiente de organizare. Rezultatele studiului evideniaz consecinele structurii birocratice asupra satisfaciei angajailor i randamentului organizaional. n urmtorul capitol, Rzvan Stan contribuie la diversitatea acestui volum prin studiul su intitulat Spiritul culturii profesionale a minerilor, care reprezint o incursiune n cultura profesional a minerilor. Autorul trece n revist valorile profesionale, cteva mituri din lumea minei, schind totodat i profilul psihologic al minerului, comportamentul revendicativ al acestuia, relaiile sociale n afara muncii. De asemenea, este conceput i un tablou al culturii profesionale a minerilor, ntre unitate i diversitate. Partea a treia a volumului, Resurse pentru dezvoltarea social abordeaz punctual ntr-un prim capitol problematica metodelor statistice utilizate n studiul reciprocitii n interaciunile sociale (cooperarea). n capitolul urmtor, Ricardo

104

Garcia Mira prezint un studiu amplu despre incendiile forestiere din Regiunea Autonom a Galiciei (Spania) n vederea stabilirii unor politici, programe de aciune menite s previn astfel de pericole. n prevenirea acestor dezastre, este subliniat rolul important al unei strategii bine definite de comunicare social. Rezultatele cercetrii evideniaz percepia social asupra incendiilor din vara anului 2006, modul n care eantionul investigat atribuie cauze i responsabiliti legate de aceste dezastre. Pornind de la afirmaia lui Dafinoiu conform creia realitatea este o iluzie, Mihai Zota contureaz reprezentarea social a conceptului de cetean romn i cetean occidental. Autorul surprinde modul n care romnii neleg i i reprezint valorile europene pe care teoretic i le-au asumat. Libertatea este un element definitoriu al reprezentrii conceptului de european iar elementul prosperitate definete reprezentarea social a occidentalului. Dup cum nsui autorul afirm, studiul de fa relev o asumare autentic a valorilor europene de ctre romni. Capitolul urmtor prezint un studiu realizat pe zece categorii sociale din Bulgaria. Sunt investigate aspecte ale dezvoltrii personalitii din punct de vedere al dimensiunilor extraversie, neuroticism, psihoticism i dezirabilitate social. Rezultatele studiului subliniaz existena unor diferene pe aceste dimensiuni n funcie de variabilele gen, vrst i ocupaie de baz. Ligia Ttranu, n studiul su Integrarea socio-profesional a persoanelor cu sechele dup traumatisme craniocerebrale aduce n discuie categoria persoanelor cu traumatisme craniocerebrale. Sunt punctate aspectele psihologice studiate n relaie cu acest tablou clinic, principalele strategii de reabilitare neuropsihologic din perspectiva psihoterapeutului i principiile pedagogice care pot fi aplicate n vederea creterii calitii vieii acestor indivizi i sensibilizrii societii fa de persoanele cu un astfel de handicap. Simona Glveanu abordeaz problema dezvoltrii abilitilor sociale la elevi. n perspectiva autoarei, abilitile emoionale, sociale sunt resurse eseniale pentru succesul colar i cel din viaa de zi cu zi. Studiul subliniaz rolul decisiv al prinilor i al cadrelor didactice n educarea atitudinilor i implicit conduitelor prosociale la copii. Sunt trecute n revist o serie de practici parentale i didactice, metode moderne pe care

autoarea le recomand ca utile n vederea dezvoltrii acestor abiliti. Eugen Avram i Claudia Radu ncheie aceast colecie de studii cu un articol interesant care pledeaz pentru educaia caracterului ntr-o societate pozitiv. Este subliniat rolul important al agenilor responsabili de educarea caracterului: familia, comunitatea, societatea. Autorii prezint principiile i dimensiunile majore ale educrii caracterului (valorile, judecile morale, conduitele prosociale), aspecte teoretice importante care i pot gsi aplicabilitate n programe punctuale destinate elevilor din coli i licee, menite s reprezinte ghiduri pentru o educaie centrat pe dezvoltarea social. Aceast colecie de studii, prin diversitatea i actualitatea subiectelor abordate reprezint un material captivant i de interes pentru toi cei interesai de dezvoltarea personal, organizaional i a societii n ansamblu.

Roxana Vaida

Marian Popa (2008). Introducere n psihologia muncii. Iai: Editura Polirom (309 pagini) Aa cum autorul subliniaz nc din introducere, cartea de fa are un caracter introductiv tratnd unele dintre cele mai importante teme ale psihologiei muncii: analiza psihologic a muncii, evaluarea performaelor n munc, relaia om-main-mediu, selecia personalului, solicitarea profesional, oboseala etc. Cartea Introducere n psihologia muncii este structurat pe 10 capitole avnd un solid fundament bibliografic i tiinific. n introducere autorul prezint un scurt istoric al psihologiei muncii care este ca un elogiu adus muncii de-a lungul timpului: ansamblul conduitelor umane, fizice i intelectuale supuse unor exigene de organizare, a cror finalitate este orientat spre propriul beneficiu i/sau al altora. Analiza psihologic a muncii, prezentat n cel de-al doilea capitol, vine n ajutorul celor care se afl la nceputul desluirii tainelor analizei muncii orientat pe postul de munc (Job Description) i pe deintorul postului de munc (Job Specification). De asemenea, n acest capitol este trecut n revist clasificarea ocupaiilor prezentat

105

extensiv n Codul Ocupaiilor din Romnia (COR). Punctul forte al acestui capitol n constituie evidenierea metodelor cantitative (observaia, inteviul, chestionarul) i calitative (metoda inventarului de sarcini, chestionarul de analiz a funciei, scala abilitilor solicitate, metoda incidentelor critice, analiza cognitiv a sarcinii) utilizate n analiza muncii. n capitolul 3, intitulat Evaluarea performanelor profesionale sunt aduse n centrul ateniei cititorului performanele profesionale, prezentndu-se mai detaliat utilitatea evalurilor performanelor profesionale i metodele de evaluare ale acestor performane. Un atuu al acestui capitol este reprezentat de metodele de evaluare a performanelor: Evaluri obiective (nregistrri documente, evaluarea automatizat a performanei) i evaluri subiective (scalele grafice de evaluare, sistemele de ierarhizare comparativ, metoda feedback 360, metoda codului de punctaj). Capitolul forte al crii este capitolul 4 Selecia psihologic a personalului care, pe lng etapele seleciei de personal, pune accent pe variabilele predictor utilizate n selecia personalului (predictori care se bazeaz pe diferene individuale, predictori bazai pe o metod de msurare i predictori utilizai pentru estimarea comportamentelor indezirabile). O serie de exemple din practic vin s mbogeasc i s expliciteze cititorului noiuni abstracte precum cele de predictor, criteriu, validitate etc. Lund n consideraie experiena bogat din practic pe care confereniarul Popa i-a nsuit-o la institutul de psihologie al aviaiei, cititorului i este detaliat procesul validrii seleciei de personal cu exemple de utilizare a formulelor coeficienilor de corelaie i de calcul al coreciei de continuitate univariat pe un lot testat la selecie, cruia i sa aplicat un test de inteligen avnd drept criteriu performana colar. Succint sunt abordate i metode de selecie mai puin familiare cititorilor aflai abia la primii pai n analiza muncii, cum ar fi reelele neuronale. Sunt citai, folosind aceast abordare modern n selecia personalului, Schuhfried i Sommer n calitate de reprezentanii ai firmei productoare de aparatur de testare psihologic numrul 1 pe plan mondial. Capitolul 5 face un salt napoi, n timp, prin prezentarea sistemului om-main-mediu i evoluia interaciunii om-main n procesul muncii. Un loc aparte l ocup prezentarea modelelor interaciunii om-main-mediu:

modelul sistemic i modelul cibernetic. n prezentarea aplicabilitii acestor modele se face apel la concepte din psihologia cognitiv referitoare la procesele psihice cognitive: percepie, memorie i gndire. De asemenea, sunt detaliate aspecte ale mediului fizic de munc (ambiana sonor, ambiana luminoas, condiii de temperatur i vibraiile), relaionate cu posibiliti de obinere a unor performane ct mai ridicate n munc. Dup o incursiune n tainele analizei muncii, capitolele 6 i 7 vin s familiarizeze cititorul cu fenomene care pot aprea la locul de munc: accidentele de munc i solicitarea, oboseala i consecinele acestora pe plan profesional dar i individual, la nivel fiziologic. Autorul face o prezentare riguroas i detaliat a modelelor de analiz a erorii: modelul clasificrii erorilor (algoritmul taxonomic al erorilor de procesare a informaiilor, modelul Reason de analiz a factorului uman, modelul Hera-Janus), modelul diagramei i metoda scenariului. Solicitarea profesional i oboseala sunt prezentate n strns legtur cu stresul la locul de munc. Punctul forte este reprezentat de analiza SWOT ca evaluare subiectiv a gradului de solicitare versus scala NASA-TLX ca indicator sensibil al solicitrii globale n sarcin ct i al diferenelor dintre diverse sarcini sub aspect cognitv i fizic. Capitolul 8, numit Adaptarea profesional, aduce n centrul ateniei cititorului contraproductivitatea i comportamentul contraproductiv al angajailor la locul de munc. Punctul forte i totodat de maxim interes al comportamentelor contraproductive prezentate de autor l reprezint identificarea predictorilor ai acestor comportamente deviante la locul de munc (variabile de personalitate, caracteristicile postului, caracteristicile de grup, cultura organizaional, sistemul de control i inechitatea organizaional). Educaia i trainingul, reprezentnd programele de instruire ca activiti de baz n organizaii, sunt tratate n cel de-al noulea capitol. Cititorului i se va dezvlui cum are loc proiectarea programelor de instruire profesional (modelarea posturilor, determinarea nevoilor de instruire, specificarea obiectivelor instruirii, specificarea coninutului instruirii, alegerea mijloacelor de instruire i eficiena instruirii). Capitolul final al crii, capitolul 10, prezint o abordare intercultural n psihologia muncii prin prisma modelelor culturale (Hofstede i Bond). Avnd n vedere

106

globalizarea, fenomenul migraionist dar i revoluia tiinific din ultimele decenii, distanele tind s se reduc i spaiile culturale rigid delimitate tind s se uniformizeze. Un exemplu l reprezint marile companii multinaionale care funcioneaz n diferite ri avnd culturi diferite dar care impun ca politici de personal un stil propriu la nivel internaional, global. Abordnd aspectele prezentate att din perspectiva teoriei, ct i a celei practice, cartea de fa constituie un ghid introductiv util n gestionarea celei mai de pre resurse din cadrul unei organizaii, i anume cea uman.
Mihaela Popa-Craif

Horia D. Pitariu & Mihaela Popa-Craif (2009). Analiza psihologic a muncii. Proiectarea fielor de post. Bucureti: Colegiul Psihologilor din Romnia, Comisia de Psihologia Muncii, Organizaional i Transporturi n colaborare cu Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional (69 pagini) De nenumrate ori, n calitate de practicieni ne confruntm cu lipsa instrumentelor de lucru sau cu o discrepan major ntre ceea ce este prezentat n coninutul lucrrilor de specialitate teoretice i ceea ce se ntmpl realmente n domeniul resurselor umane. Cu toate c n exist numeroase lucrri care abordeaz problematica managementului resurselor umane, puine dintre ele ne schieaz instrumente de lucru eseniale pentru a dezvolta i valorifica la maximum potenialul celei mai preioase resurse din organizaii, i anume cea uman. Eficientizarea resurselor umane este apanajul unui bun management, al mbinrii riguroase a elementelor teoretice cu cele practice. Aceast abordare de tip cercettor-practician este surprins excelent n colecia de brouri care au drept tematic o serie de aspecte ale managementului resurselor umane, cum ar fi: Analiza psihologic a muncii, avnd ca rezultat proiectarea fielor de post, Recrutarea i selecia profesional, Evaluarea psihologic a personalului, Evaluarea performanelor profesionale. Obiectivul elaborrii acestei valoroase colecii este acela de a contribui la formarea continu n profesia de psiholog. Dei abordeaz activiti de resurse umane deja consacrate, brourile ofer cititorului deja

familiarizat cu aceste aspecte, posibilitatea de a-i lrgi baza de cunotine profesionale cu date noi din literatura de specialitate. Suntem pui totodat i n faa unei excelente transpuneri n practic a teoriei, modelelor i cercetrilor existe n domeniul resurselor umane, brourile cuprinznd n paginile lor un amplu cadru teoretic i practic tiinific, util fiecrui psiholog practician. ntr-un mod impresionant, prima brour din aceast colecie abordeaz problematica analizei muncii i a proiectrii fielor de post. Coninutul su este rezultatul coroborrii excelente a cunotinelor teoretice i experienei profesionale a celor doi autori, Horia Pitariu i Mihaela Popa-Craif. nainte de a ne prezenta detaliat analiza muncii, autorii aduc n discuie competenele aferente trecerii dintr-o treapt de specializare n alta, insistnd de asemenea i asupra unor standarde de calitate privind activitatea psihologilor care activeaz n domeniul muncii, serviciilor i transporturilor. Astfel, sunt prezentate laborios standardele de calitate privind activitatea de analiz a muncii, proiectarea unui sistem de evaluare psihologic n scop de selecie i de evaluare a performanelor profesionale, evaluarea stresului ocupaional, proiectarea i implementarea interveniilor de management al stresului ocupaional. Dup aceast scurt incursiune privind ceea ce are de fcut un specialist din domeniul resurselor umane, urmtoarele seciuni ale acestei brouri sunt dedicate procesului de analiz a muncii, vzut de autori ca o activitate care ocup un loc central n managementul resurselor umane. De altfel, importana acestei activiti complexe este ilustrat foarte bine prin implicaiile sale asupra planificrii resurselor umane, recrutrii, seleciei, reinerii i disponibilizrii personalului, instruirii i dezvoltrii personalului, evalurii muncii i a performanelor profesionale, sntii psihologice i siguranei la locul de munc, relaiilor de munc i nu n ultimul rnd asupra legalitii aciunilor de resurse umane. Pentru a evidenia practic rolul analizei muncii n interveniile psihologice din organizaii, autorii fac apel la o schem general de proiectare a unui sistem de selecie profesional pe care o discut n detaliu. Coninutul brourii relev ntr-un mod foarte structurat cele dou direcii majore n analiza muncii: cea orientat pe postul de munc (Job description) i cea orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications), insistndu-se pe elementelele

107

care le difereniaz. Parcurgnd seciunile dedicate acestor dou direcii de analiz a muncii, putei afla rspunsul la urmtoarele ntrebri Care sunt responsabilitile, sarcinile, activitile i aciunile contextualizate la nivelul unui anumit post de munc?, Ce caliti psihologice sunt solicitate unui candidat pentru a ocupa un astfel de post?. Analiza muncii centrat pe postul de munc este discutat in extenso n contextul evidenierii diferenelor dintre ceea ce nseamn activitatea prescris, activitatea agentului de munc i reprezentarea activitii, respectiv a relaiilor dintre responsabilitate, sarcin, activitate i aciune. Printre aceste aspecte teoretice, cei doi autori au inserat o serie de exemple i aplicaii practice desprinse din literatura de specialitate i bogata lor experien profesional. Sunt abordate i competenele postului de munc, trecndu-se n revist clasificri i caracteristici ale acestora, modul n care pot fi operaionalitate pentru a le putea evalua ct mai bine. Autorii ilustreaz competenele care sunt cerute de marile companii din lume, nsoindu-le o scurt descriere i procentajul de utilizare a lor n aceste companii. Nu este uitat nici problematica contextului n analiza muncii, accentul fiind pus pe elementele sale: relaii interpersonale, condiii fizice ale muncii, caracteristici structurale ale locului de munc. n scopul consemnrii particularitilor psihologice solicitate de un post de munc, Horia Pitariu i Mihaela Popa-Craif aduc n prim plan Modelul cu apte puncte propus de Roger i Modelul KSAO care cuprinde patru elemente fundamentale: cunotine, deprinderi, aptitudini i alte particulariti individuale. La fel ca n seciunea dedicat analizei postului de munc, sunt punctate exemple i aplicaii care au rolul de a ilustra modul n care pot fi folosite aceste dou modele n practic. Un atuu al acestei brouri l constituie faptul c abordarea analizei muncii nu se oprete la a prezenta definiia i direciile majore ale acesteia, ci este este laborios expus un adevrat arsenal de metode i tehnici de analiz a muncii. Astfel, cititorul fie el student, manager, psiholog sau specialist n resurse umane poate desprinde specificul unor metode i tehnici de analiz a muncii, cum ar fi: modelarea, inventarierea sarcinilor de munc, tehnici interogative (chestionarul, tehnica explicitrii provocate, tehnica intervievrii grupului), tehnici de observare direct (observaia deschis, observarea descriptiv standardizat), analiza erorilor,

metoda incidentelor critice. n ceea ce privete aceste metode i tehnici, citind aceast brour aflm care este scopul aplicrii lor, ce tipuri de informaie relevant ne pot oferi, care sunt elementele lor componente, situaiile cnd pot fi aplicate, avantajele i limitrile lor. Totodat, din perspectiva abordrii teoretice i practice, autorii puncteaz succint nite observaii i comentarii utile privind analiza muncii, cum ar fi ideea c surse diferite de informaii pot duce uneori la inferene eronate sau faptul c nici o metod de analiz a muncii nu este superioar alteia. Rezultatul aplicrii unui demers de analiz a muncii similar celui descris n aceast brour este sintetizat ntr-o schem posibil a unei fie de post care ar trebui s includ n principal date despre denumirea postului de munc, integrarea acestuia n responsabiliti, structura organizatoric, sarcini, activiti i aciuni specifice postului de munc, competenele postului de munc, contextul muncii, cunotine, deprinderi, aptitudini, personalitate i interese, pregtirea necesar postului de munc, salariul i condiiile de promovare. n plus, sunt exemplificate i trei fie de post realizate pentru trei posturi de munc diferite. mbinnd excelent aspectele teoretice i cele practice privind analiza muncii, aceast brour constituie un element valoros n dezvoltarea i valorificarea la maximum a potenialului resurselor umane din organizaii.

Claudia Rus

Horia D. Pitariu, Mihaela Popa-Craif & Ioan Radu (2009). Selecia personalului i evaluarea psihologic periodic. Bucureti: Colegiul Psihologilor din Romnia, Comisia de Psihologia Muncii, Organizaional i Transporturi n colaborare cu Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional (104 pagini) Selecia personalului i evaluarea psihologic periodic reprezint cea de-a doua brour din colecia dedicat activitilor din domeniul resurselor umane. Coninul ei i vizeaz att practicieni care sunt debutani n domeniul resurselor umane, ct i pe cei care au un bagaj valoros de cunotine i practici de resurse umane.

108

n prima parte a acestei brouri, cei trei autori subliniaz specificitatea realitii contemporane i influena acesteia asupra practicilor de resurse umane, n special asupra seleciei i evalurii psihologice periodice. O activitate de resurse umane cum este recrutarea, selecia i evaluarea personalului nu poate fi neleas far a face referire la contextul distal i proximal n care acestea urmeaz s fie implementate. Un atuu al acestei brouri, ca de altfel al ntregii colecii care o include, l constituie tocmai accentul pus pe rolul contextului n derularea activitilor de management al resurselor umane. ntr-un spirit critic, sunt prezentate aspecte pozitive i negative ale practicilor existe pe pia n ceea ce privete recrutarea, selecia i evaluarea psihologic periodic a resurselor umane. Cititorului este ghidat pas cu pas n sfera unor noiuni precum recrutare, selecie, evaluare, insistndu-se rafinat asupra diferenelor existente ntre ele. Fr a fi mai prejos dect numrul dedicat analizei muncii, i n broura de fa aceste aspecte teoretice sunt completate de informaii cu caracter practic privind modul n care poate fi realizat o recrutare i selecie psihologic. Autorii pun la dispoziia cititorului o serie de tehnici de recrutare intern i extern dintre care pot fi amintite: informarea angajailor prin mijloace de comunicare intern, informarea direct prin operarea cu o baz de date de personal i nominalizarea posibililor candidai, anunurile, ageniile de angajare etc. Prin schiarea unui proces de recrutare i selecie, ale crui etape sunt descrise succint, broura de fa poate fi de un larg interes att persoanelor care deruleaz astfel de activiti, ct i posibililor candidai pentru un post de munc. Autorii puncteaz faptul c n toate etapele acestui proces, psihologul are un rol esenial, fiind implicat ca specialist prin intermediul cruia sunt aplicate o serie de proceduri de angajare, respectiv selecie i ulterior de integrare profesional i stabilire a planului de carier. Chiar mai mult, pornind de la rezultatele unui studiu care a avut drept scop identificarea metodelor de selecie i a procentului de utilizare a acestora n companii din diferite ri, cititorului i sunt prezentate cteva conluzii eseniale privind instrumentele utilizate n selecia psihologic. n strns legtur cu aceste aspecte, este cntrit importana practic a seleciei personalului considerat ca fiind domeniul cu cea mai consistent contribuie din psihologia muncii. Totodat sunt prezentate ntr-un limbaj simplu

metodele clinice i statistice care permit obinerea unor date necesare lurii unei decizii de selecie sau de avizare pe post a unei persoane. Recrutarea, selecia i evaluarea periodic a personalului nu poate fi neleas fr a aduce n discuie utilizarea testelor psihologice. n aceast seciune a brourii, autorii prezint cteva elemente introductive privind msurarea psihologic. Pentru a desprinde o definiie a testului psihologic, asistm la o scurt prezentare a evoluiei sale ca instrument de evaluare. Astfel, testul este vzut ca o msur obiectiv i standardizat a unui eantion de comportament (Anastasi, 1976). Ulterior, sunt prezentate nite clasificrii ale testelor psihologice, pe care autorii ne sftuiesc s nu le privim ca fiind exclusiviste (clasificarea elaborat de autoarea Monica Albu (1999) i Horia Pitariu (2003)) ct mai degrab complementare. A utiliza un test psihologic nseamn a respecta cteva cerine n ceea ce privete prezentarea testului i examenul propriu-zis de testare. n acest context, ne sunt propuse cteva reete, demne de urmat, cu privire la modul n care putem asigura intimitatea i confidenialitatea datelor persoanei evaluate, modalitatea n care putem comunica rezultatele evalurii i respecta drepturile acestor persoane. Aspectele metodologice i deontologice ale utilizrii testelor psihologice n evaluarea personalului sunt completate de o serie de informaii despre cteva dintre testele care se vehiculeaz i utilizeaz n ara noastr. O valoare practic de necontestat a acestei brouri o constituie aadar prezentarea succint a ceea ce msoar, cum se aplic i de unde pot fi achiziionate instrumente de evaluare fidele precum: Bateria de teste psihologice CAS, testul GAMA, MAB-II, Inventarul de Personalitate Nonverbal- NPQ, Testele Torrance de Gndire Creativ- TTCT, NEO PI-R-P.T., Big Five Questionnaire- BFQ, Big Five Adjectives- BFA, Inventarul Psihologic California (CPI-2007) i Inventarul de personalitate DECAS. Broura de fa ofer cititorului bazele proiectrii unui sistem de selecie profesional, prezentndu-se detaliat o secven posibil a unei proceduri decizionale de angajare. Informaiile despre acest demers sunt mbogite cu cele referitoare la modul n care poate fi conceput un CV, o scrisoare de intenie, un interviu de selecie sau analizate referinele despre un candidat. Aceste recomandri ale autorilor sunt foarte

109

diversificate i precise, bazate pe legislaia care ghideaz buna desfurare a practicii n domeniul resurselor umane. Practica ne pune unoeri n situaia de a elabora instrumente care s msoare ct mai bine calitile candidailor pentru un post de munc. n sprijinul nostru, n paginile acestei brouri regsim un demers general de proiectare a unui instrument de evaluare, n care sunt aduse n prim plan consideraiile etice n selecia i evaluarea personalui. Elaborarea unui instrument de evaluare, consider autorii, trebuie s aduc n discuie i caliti psihometrice precum validitatea i fidelitatea. Dup o excelent mbinare a termenilor psihologici cu exemple practice privind conceptele de fidelitate i validitate, autorii prezint detaliat i clar cteva metode de estimare a fidelitii i cele mai cunoscute tipuri de validri, fiind dezbtute: Validitatea testului relativ la constructul msurat, validitatea testului relativ la coninutul su, validitatea testului relativ la criteriu, validitatea predictiv i cea concurent. nelegerea unor astfel de noiuni este facilitat de prezentarea unor exemple specifice de calcul a fidelitii i validitii. Trecerea n revist a unor concepte de baz referitoare la msurarea i testele psihologice faciliteaz nelegerea modului n care pot fi proiectate diverse proceduri de selecie profesional. Sunt prezentai detaliat toi paii care pot fi urmai pentru a-i alege cu succes pe toi candidaii care ar fi potrivii

pentru postul de munc pentru care se deruleaz recrutarea i selecia profesional. Seciunea dedicat acestui aspect include ca punct de start prezentarea unei scheme de validare a unei proceduri de selecie, continundu-se cu problematica modelelor n care pot fi combinai predictorii, stabilii pe baza analizei muncii, astfel nct s se poat lua decizii optime de personal. Deciziile de personal sunt abordate n ultima parte a lucrrii, autorii insistnd asupra modalitii n care pe baza informaiilor provenite din aplicarea testelor predictor pot fi luate decizii de respingere sau acceptare a unora dintre candidaii pentru un post. Pentru a spori ncrederea n valoarea predictiv a unui instrument decizional este detaliat conceptul de validare ncruciat. Totodat sunt aduse n discuie i conceptele de utilitate i beneficiu a unui sistem de selecie profesional, fiind propuse i cteva formule de calcul ale acestora. Reunind contribuii teoretice i practice ale unor autori romni i strini, aceast brour ar trebui s fac parte din portofoliul oricrui practician n domeniul resurselor umane. Mai multe rspunsuri privind ntrebrile strnite de o derulare tiinific a procesului de recrutare, selecie i evaluare periodic a resurselor umane, le vei obine doar studiind aceast colecie de brouri.

Claudia Rus

110

APIO Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional

CONFERINA NAIONAL DE PSIHOLOGIE INDUSTRIAL I ORGANIZAIONAL Ediia a IX-a Iunie 2009, Cluj Napoca

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional (APIO), n colaborare cu Facultatea de Psihologie i tiine ale Educaiei, Catedra de Psihologie, Universitatea Babe-Bolyai organizeaz n perioada 5 - 7 iunie 2009, la Cluj Napoca, Ediia a IX-a a Conferinei Naionale de Psihologie Industrial i Organizaional. n afara unor sesiuni de lucrri, conferina va include o zi de prelegeri susinute de nume mari n psihologia internaional precum: - Mark Griffin, Universitatea Sheffield, UK - Sharon Parker, Universitatea of Sheffield, UK Conferina va include i o seciune de workshopuri, la care avei posibilitatea de a v nscrie n limita locurilor disponibile. Tematica workshopurilor este anunat pe site-ul APIO (www.apio.ro), pe care v invitm s-l accesai pentru a obine mai multe detalii despre conferin i alte evenimente organizate de asociaia noastr. Participarea la conferin precum i la workshopurile din cadrul acesteia este creditat de ctre Colegiul Psihologilor din Romnia.

V ateptm cu drag!

111

APIO Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional

ASOCIAIA DE PSIHOLOGIE INDUSTRIAL I ORGANIZAIONAL deschide O SESIUNE DE RECRUTARE DE NOI MEMBRII

Dac eti practician, cercettor, student n domeniul psihologiei vrei s sprijini dezvoltarea resurselor umane din organizaia n care lucrezi vrei s dobndeti mai multe cunotine i experiene n managementul resurselor umane vrei s afli mai multe despre cum se organizeaz i implementeaz diverse activiti de management al resurselor umane vrei s ai acces gratuit la cele dou numere anuale ale Revistei de Psihologia Resurselor Umane vrei s ai acces la o baz vast de cercetri privind domeniul resurselor umane, cursuri acreditate de Colegiul Psihologilor din Romnia, diverse conferine i coli de var cu tematica resurselor umane doreti s te faci cunoscut i s fi nconjurat de oameni care au aceeai pasiune ca a ta...

Atunci tot ce trebuie s faci este.... s completezi un formular de nscriere pe care l gseti la www.apio.ro i s-l trimii, nsoit de toate actele care dovedesc calificrile dobndite, n atenia Claudiei Rus, pe adresa: Asociaia de Psihologie Industrial/Organizaional, Institutul de Psihologie, Str. Republicii nr. 37 Cluj-Napoca, 400015. .... s primeti decizia Consiliului Director al Asociaiei cu privire la cererea ta de nscriere n APIO .... i dobndeti calitatea de membru ca urmare a plii taxei de admitere i a cotizaiei de membru pe anul n curs. Taxa de nscriere n APIO este de 30, pltibili n contul APIO (IBAN RO38 BTRL 0130 1205 9213 60xx) numai dup ce candidatura ta n asociaie a fost acceptat de Consiliul Director. Cotizaia anual de membru n APIO este de 30. ..... s beneficiezi de o reducere de 50% a ambelor taxe n condiiile n care eti student nregistrat n sisteme de nvmnt universitar (inclusiv masterale i doctorale) n domeniul psihologiei ori a tiinelor conexe ei, la universiti acreditate n Romnia

112

Condiii de publicare a articolelor: Revista Psihologia Resurselor Umane public articole n limba romn, englez i francez. Lucrrile tiinifice trimise spre publicare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: 1. Manuscrisele trebuie pregtite n conformitate cu standardele de publicare din Publication Manual of the American Psychological Association, ed.4. Manuscrisele trebuie s fie elaborate ntr-un stil clar. Lucrrile vor fi trimise redactorului ef n dou exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1 rnd, cu caractere Times New Roman, 12, respectndu-se urmtoarele margini: sus-3cm., jos-2.5cm., la stnga-2.5cm., la dreapta-2.5cm. i un alt exemplar pe un CD (atenie documentele trebuie s fie format WORD). Pe eticheta CD-ului vor fi trecute: numele i prenumele autorului, numele articolului i o adres de e-mail unde poate fi contactat autorul. Lucrrile pot fi trimise i pe adresa de e-mail: office@apio.ro. Lungimea studiilor teoretice, experimentale, ale cercetrilor aplicative i metaanalizelor poate fi de maximum 25 pagini, scrise la un 1 rnd, inclusiv tabelele, graficele i referinele bibliografice. Comentariile i interviurile nu pot depi 10 pagini. Pentru recenzii lungimea maxim este de 3-4 pagini. Lungimea articolelor din seciunea MRU n practic nu poate depi 10 pagini scrise la un 1 rnd. Referinele bibliografice din interiorul textului se vor face prin indicarea autorului citat i a anului de publicaie a sursei citate. Exemplu: Roca, 1963; Cureu & Bu, 2002. Bibliografia de la finalul articolului va avea urmtorul format: Pentru articol publicat ntr-o revist: Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Conditions requises pour publier les articles La revue Psychologie des Ressources Humaines publie des articles originaux en anglais, franais et en roumain. Les travaux scientifiques soumis doivent remplir les conditions suivantes: 1. Les manuscrits doivent tre conformes aux standards de publication quon trouve dans Le manuel de publication de lAPA, dition numro 4. Les manuscrits manire claire. doivent tre labors dune

2.

2.

3.

3.

Les travaux scientifiques seront envoys au rdacteur en chef de la revue en deux exemplaires: un exemplaire en format A4, interligne 1, caractres Times New Roman, 12, les bordures: de haut 3 cm, du bas - 2,5 cm, du gauche 2,5 cm, du droit 2,5 cm, et un autre exemplaire sur CD (faire attention: les documents doit tre en format WORD). Sur ltiquette de CD seront enregistrs: le nom et le prnom de lauteur, le nom de larticle et ladresse e-mail de lauteur. Les travaux scientifiques seront aussi envoys par e-mail: office@apio.ro La longueur des tudes thoriques, exprimentales, dinvestigations appliques et des mta-analyses sera de 25 pages maxim, crites avec un interligne de 1, y compris les tableaux, les figures et les rfrences bibliographiques. Les commentaires et les interviews ne seront pas plus longs que de 10 pages. Pour les critiques, la longueur sera de 3-4 pages. La longueur des articles prnant des MRU en practique ne peut pas excder 10 pages. Les rfrences bibliographiques doivent indiquer lauteur cit et lanne de la rfrence. La bibliographie doit respecter le format suivant: Pour un article publi dans une revue: Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.

4.

4.

5.

5.

Pentru carte: Katzenbach, J.R., & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pour un livre: Katzenbach, J.R., & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cri: Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

Pour un chapitre ou une tude cite dun livre: Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

113