Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
- are ca principiu director minimalizarea impactului negativ al schimbarii asupra resursei umane si controlarea aspectelor umane ale schimbarii - trateaza aspectele importante ale celor trei faze ale schimbarii:
dezghetarea zona neutra reinghetarea
Este necesara:
Detalierea cat mai exacta a schimbarilor Verbalizarea explicita si concreta a detaliilor Schimbarea trebuie vazuta in detaliu, ca un joc de biliard, in care fiecare lovitura poate avea efecte si asupra altor bile
Important:
Nu trebuiesc contrazise sau combatute plangerile si parerile pe care indivizii doresc sa le exprime
Important:
Pierderile trebuiesc recunoscute deschis, simpatetic, de pe pozitii de egalitate:
Stiu ca noul sistem informatic va va face pe toti sa va simtiti ca incepatori. Chiar si eu ma simt astfel, si urasc acest lucru!
Important:
Aceste semne trebuiesc tratate cu seriozitate, dar nu trebuie considerate mai mult decat sunt: mecanisme de aparare
Important:
Este obligatorie identificarea corecta a variabilei alterate, si o interventie in acelasi segment;
de exemplu daca oamenii si-au pierdut sentimentul ca erau
competenti, trebuie sa existe un mod prin care acest sentiment sa fie revitalizat (prin training)
De multe ori nu este suficient ca managerul sa comunice ori chiar sa discute schimbarile, ci este necesara o actiune voit dramatica, cu rang de simbol, similara ca valoare declarativa gestului lui Fernando Cortez, care, odata ajuns in Lumea Noua, si-a incendiat corabiile.
Important:
pentru a nu crea o schisma intre promotorii schimbarii (managementul, consultantul extern) si indivizii afectati, inovatiile trebuie prezentate intotdeauna ca sprijinindu-se pe trecut, pe vechi structuri sau procese, si trebuie accentuate mai ales acelea care constituie parti ale mecanismului identitar (Noer, 1993).
Exemplu:
Exemplu este hotararea luata de directiunea companiei Western Airlines, atunci cand a renuntat in 1984 la un sediu important, si a trebuit sa mute tot personalul in alta parte, de a infiinta la noul sediu o gradina de trandafiri exact ca cea din vechiul sediu (Bridges, 1995). A fost astfel semnalata si continuitatea cu vechile practici, dar li s-a permis indivizilor si mentinerea unui mediu familiar.
Cresc comportamentele de evitare, cum ar fi lipsa de la munca, uneori nemotivata, dar de cele mai multe ori pe motive de sanatate. Fenomen uneori minor, acest comportament poate duce chiar la o triplare a absenteismului (Noer, 1993, Bridges, 1995). Vechile probleme, crezute rezolvate, reapar in aceasta perioada. Toate segmentele care au avut probleme (de management, ori supervizare, ori comunicare) este posibil sa cada. Toate conflictele si resentimentele sunt pasibile a aparea din nou.
Trebuiesc fixate proceduri pentru a contracara confuzia acestei perioade: pentru fluxul muncii, mai ales a activitatilor ce supraincarca anumite sisteme / departamente, pentru modul in care va fi desfasurat trainingul indivizilor, pentru luarea unor decizii, etc.
TMT
TMT este un grup de 7-12 indivizi, alesi pe cat posibil din toate departamentele, sau macar din toate structurile ocupationale ale organizatiei, si care sa asigure o reprezentare uniforma. Se intalneste saptamanal, sau ori de cate ori este nevoie, pentru a lua pulsul organizatiei aflate in tranzitie. Nu are putere de decizie, si nu trebuie sa sugereze sau sa prescrie cursul actiunilor. Scopul lui prim este acela de a facilita comunicarea informatiilor importante inspre factorii de decizie. in plus, TMT are si urmatoarele scopuri secundare (Bridges, 1995): TMT demonstreaza ca "organizatia" (conducerea, de fapt) doreste cu adevarat sa stie cum evolueaza schimbarea la nivelul indivizilor ce compun organizatia TMT este un grup de discutii foarte eficient pentru a testa impactul asupra indivizilor a anumitor planuri de restructurare si a anumitor comunicari din partea conducerii TMT este o modalitate ideala de acces asupra "radiosantului", a zvonurilor care circula in organizatie, modalitate prin care pot fi aflate grijile si nemultumirile indivizilor, si se pot demara actiuni de corectare a unor perceptii gresite si neproductive
Dati exemplu, incercand solutii creative pentru acele proceduri si probleme asupra carora aveti control Aplicati toate metodele propuse de OD ca metode ale creativitatii organizationale: creativity training, T-Groups, brainstorming, discutii nestructurate, etc. Creati un instrument (anunturi, ziar, panou de anunturi) prin care indivizii sa fie in permanenta informati asupra modalitatilor in care a fost implementata o anumita propunere (sau daca nu a fost implementata, de ce a constituit un esec). Nimic nu este mai contraproductiv in astfel de situatii decat sentimentul ca o idee buna a fost uitata sau a trecut nebagata in seama. incurajati experimentarile. Marea majoritate a indivizilor au in cursul activitatii idei pe care ar dori sa le incerce, insa de cele mai multe ori nu au ocazia. Oferiti-le ocazia, si daca este posibil sprijinul pentru experimentarea acestor idei. Priviti lipsurile drept ocazii de a genera si experimenta noi solutii. ncercati sa atacati in aceasta perioada si vechile probleme, ramase nerezolvate.
Reinghetarea. Principii
Modelul celor 4 P (Bridges, 1995): Purpose, Picture, Plan, Part. Explicitat, acest model actional se prezinta dupa cum urmeaza (Bridges, 1995):
Trebuie explicat scopul ultim al intregii schimbari, pentru ca oamenii sa inteleaga logica a ceea ce li se cere. Trebuie descrisa sau chiar desenata o imagine a rezultatului, pentru ca oamenii sa poata avea o experienta, macar imaginativa, inainte sa i se dedice. Trebuie facut un plan detaliat pe etape pentru atingerea obiectivului, pentru ca oamenii sa aiba o idee clara despre modul in care trebuie actionat. Trebuie ca fiecare individ sa aiba un rol bine definit atat in proces cat si in rezultat, pentru ca oamenii au nevoie de roluri tangibile in care sa contribuie si sa participe la actiuni.
17. Scopul
Scopul ultim al schimbarii si al fiecarei parti a acestui proces trebuie explicat pe larg tuturor participantilor la schimbare. El este cel care da logica si coerenta necesara demersurilor intreprinse, si asigura astfel in ultima instanta participarea indivizilor implicati si succesul intregii operatiuni. Situatii sensibile in procesul de comunicare a scopului (Baligh, Burton & Obel, 1990):
scopul nu este inteligibil pentru indivizii implicati, pentru ca nu a fost explicat corect scopul nu a fost comunicat eficient pentru ca nu ii este suficient de clar nici managerului
De multe ori scopul adevarat nici nu este unul care sa priveasca in mod direct organizatia si supravietuirea ei ori locul ei pe piata, ci ne confruntam cu motivatii ciudate, de genul "si concurenta a facut asta", "trebuie sa aratam oamenilor ca managementul nu este pasiv, ci se adapteaza situatiilor", "toata tara este in tranzitie, noi de ce sa nu fim", etc.
scopul nu este inteligibil, pentru ca nu a fost comunicat deloc. Ne putem confrunta ori cu situatia deja explicata, in care managementul este de parere ca indivizii implicati "nu trebuie sa stie inca despre ce este vorba", ori ne putem confrunta cu situatia in care scopul adevarat este altul decat cel comunicat oficial.
18. Imaginea
Scopurile sunt entitati fundamentale pentru perioada de reinghetare a comportamentelor, dar ele sunt mai degraba abstracte. Sunt idei, iar oamenii au nevoie de o imagine clara a viitorului, pentru a se dedica lui. Este desigur vorba de o imagine mentala, insa instrumentele folosite la crearea ei sunt de multe ori chiar vizuale. O seama de practicieni (Burns & Stalker, 1961; Baligh, Burton & Obel, 1990) recomanda folosirea unor scheme, planse sau chiar machete: cum va arata noua linie automata, cum vor arata noile birouri, noile calculatoare, etc. Este de asemenea recomandata (Bridges, 1995) vizitarea unei companii in care noul sistem lucreaza deja, deoarece contactul cu sistemul, dar mai ales contactul cu indivizii care il folosesc ii va face sa se familiarizeze: nu cu functionarea noii realitati, insa cu siguranta cu ideea ca aceasta noua structura este posibil de realizat.
n momentul n care anun schimbarea n mod public, ei ai trecut deja de zona neutr.
ns acest lucru nu este valabil i pentru ceilali membri ai organizaiei, care abia n acel moment ncep s destructureze vechile comportamente
19. Planul
Imaginea viitorului, desi este interesanta, nu este suficienta pentru marea masa a membrilor organizatiei. Desi ea descrie incotro se indreapta sistemul, nu arata si cum va face acea evolutie, si de aceea indivizii au nevoie de un plan, care sa dea raspunsul la intrebarea "Ce facem maine?". in plus, existenta unui plan semnalizeaza inconstient faptul ca evenimentele sunt de fapt controlate si nu sunt aleatorii, intamplatoare, si "cineva" incearca sa aduca ordine in haosul tranzitiei.
Acest plan nu trebuie confundat cu planul schimbarii (cand soseste noua linie automata, cand este instalata, cand este data in folosinta, etc.). Este vorba mai degraba de un "plan al tranzitiei" care explica secventa acelor elemente cu impact psihologic de care indivizii au nevoie pentru a destructura vechiul comportament, si a restructura o noua ordine (ceremonia de inchidere a unei sectii, formarea unui TMT, vizitarea altei intreprinderi, workshop-ul cu participarea membrilor unei organizatii similare, programul de training, etc.)
20. Rolul
Scopul, imaginea, planul, se adreseaza de fapt organizatiei ca intreg. Un mare numar de autori (Schein, 1995, Bridges, 1995, Conner, 1993; Dooley, Johnson & Bush, 1995) recomanda personalizarea acestor entitati in doua moduri: indivizii au nevoie de un rol bine stabilit in noua ordine, ce se prefigureaza, si au nevoie de asemenea de un rol bine definit in haosul ce caracterizeaza zona intermediara. Primul deziderat este usor de atins prin stipularea exacta a noii organigrame, astfel incat indivizii sa-si cunoasca noul loc in organizatie, superiorii, subalternii si colegii. Desi poate da nastere la resentimente pentru cei care nu se gasesc la locul asteptat, este cu siguranta mai productiva decat complacerea in zvonuri si supozitii (Bridges, 1995). Al doilea tip de rol trebuie asigurat prin "inrolarea" fiecarui individ intrun cadru formal de contributie la managementul tranzitiei: intr-un grup de discutii, in TMT, intr-un grup de monitorizare a climatului, intr-o echipa de planificare, etc.
Reinghetarea este incurajata de patru tipuri de comportamente si actiuni din partea echipei manageriale:
consecventa asigurarea unui succes rapid
21. Consecventa
Consecventa mesajului. Fiecare strategie, plan, procedura si lista de prioritati, fiecare actiune a conducerii organizatiei emite in mod difuz si neintentionat un mesaj. Aceste mesaje trebuie sa fie conforme cu comunicarile oficiale facute referitor la scopurile schimbarii si caile prin care acestea sunt atinse. De exemplu, daca se pune accent in mod oficial pe faptul ca noile tehnologii computerizate asigura flux informational ne-birocratic, insa sunt cerute rapoarte zilnice, scrise de la sefii de departamente, referitor la starea sistemului, atunci se emite un mesaj conflictual. Consecventa propriilor actiuni. Actiunile conducerii sunt in astfel de perioade de tranzitie monitorizate cu grija de toti subalternii, si reprezinta pentru ei o instanta importanta prin care pot confirma sau infirma linia oficiala ce le-a fost comunicata. Este deci important ca managerul sa se comporte in conformitate cu liniile schimbarii trasate chiar de el. De exemplu, daca spune ca doreste sa incurajeze lucrul in echipa, trebuie sa renunte si el la modalitatile dictatoriale de a conduce echipa manageriala. Consecventa recompenselor. Aceasta este poate cea mai importanta forma a consecventei in comportamentul managerial, deoarece influenteaza indivizii in mod direct. Termenul de "recompensa" folosit aici nu se refera doar la recompensele materiale, ci de asemenea la cele ne-materiale (privilegii deosebite, atentie sporita, recompense verbale sau ceremoniale, etc.).
Acest succes trebuie asigurat de management atat la nivel individual cat si la nivel grupal, prin urmatoarele instrumente:
atribuirea de sarcini simple, care pot fi realizate chiar in conditiile de slaba productivitate existente; sarcini mai complicate, dar cu risc scazut de esec; obiective a caror realizare era deja asigurata inainte de atribuirea sarcinii.