3.

MOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ
ŞI MANAGEMENTUL
CONFLICTELOR

07 Noiembrie 2017
 3.1. MOTIVAŢIA PENTRU MUNCĂ

3.1.1. Teoria ierarhiei nevoilor. Piramida lui

Maslow

3.1.2. Teoria X-Y

 3.1.1.Teoria ierarhiei nevoilor
Piramida lui Maslow
Nevoile şi motivaţiile – două dintre atributele
specifice fiinţei umane, care ne definesc şi ne
diferenţiază. Sunt două din lucrurile care te pot face
să rămâi un om obişnuit toată viaţa sau să devii
lider.
De-a lungul vremii numeroşi psihologi au încercat
să explice ‘misterele’ comportamentului uman în
funcţie de aceste două atribute. Unul dintre primii
care au realizat o “ierarhizare” a acestora a fost
Abraham Maslow în 1954.
Ierarhia nevoilor, conform lui Maslow, are 5 nivele:
 1. Teoria ierarhiei nevoilor
Piramida lui Maslow

“Odată ce nevoile fiziologice (hrană, locuinţă, securitate

personală) au fost satisfăcute, nevoile de tip superior
(amiciţie, stimă, autodesăvârşire etc.) vor întregi potenţialul
uman şi personalitatea individului“.
1. Nevoi elementare biologice (fiziologice) : satisfacerea
nevoilor de somn, respiraţie, apă, alimente, căldură,
adăpost, mişcare şi sex. Ele sunt cele mai puternice,
întrucât dacă sunt ameninţate, vor fi primele ce vor fi
căutate pentru a fi satisfăcute. Sunt nevoi ce ţin chiar de
supravieţuirea noastră.

2. Nevoi de securitate, protecţie (casă, haine, unelte,

siguranţă în caz de pericole). De multe ori nu suntem
foarte conştienţi de aceste nevoi (doar cand viaţa ne este
ameninţată sau în perioade de dezorganizare a vieţii).

3. Nevoi sociale, de apartenenţă la un grup: comuniune

socială, comunicare, implicare în rezolvarea problemelor
sociale, participare la viaţa comunităţii al cărei membru
eşti, participarea la evenimentele sociale, nevoia de iubire
şi afecţiune în cuplu şi din partea celor apropiaţi.
 4. Nevoi de individualizare, de stimă şi recunoaştere :
stima de sine, stima pe care o primeşti de la alţii, nevoia
de a fi ascultat şi înţeles, aprobarea şi recunoaşterea
competenţelor, meritelor şi valorii din partea altora ;
uneori chiar nevoia de a fi important, de putere, control,
prestigiu, faima. Când ele sunt satisfăcute, persoana se
simte încrezătoare în sine şi valoroasă. Când aceste nevoi
sunt “frustrate”, persoana se simte inferioară, slabă,
neputincioasă, lipsită de valoare.

5. Nevoia de auto-realizare : împlinirea visurilor şi

scopurilor propuse, reuşită în viaţă, hobby, activitatea de
creaţie, conştientizarea rolului şi rostului nostru în lume,
relaxare, meditaţie, realizarea potenţialului maxim,
crearea şi împlinirea destinului său înalt.
Există o relaţie de dependenţă între aceste 5 trepte: atâta
vreme cât nu s-a satisfăcut nevoile inferioare ierarhic de
pe treptele 1 şi 2, nu se va putea accede la sistemul
motivaţional dat de treptele superioare 3, 4 şi 5.
Perceperea şi satisfacerea nevoilor sociale, de
individualizare şi de auto-realizare sunt condiţionate de
satisfacerea mai întâi a nevoilor de bază biologice şi de
siguranţă.
Nu doar că satisfacerea treptei 3, 4 sau 5 sunt trecute pe
plan secund, în aşteptare, până se satisfac nevoile
treptelor inferioare, dar aceste trebuinţe superioare nici
măcar nu sunt percepute sau conştientizate suficient.E
clar că nu îţi arde de viaţă socială, recunoaşterea
meritelor pentru cine ştie ce proiect sau crearea înaltă a
propriului destin atâta timp cât nu ai ce mânca, eşti
bolnav, nu ai casă sau o relaţie satisfăcătoare.

Observaţie: piramida este valabilă în special pentru

oamenii din societatea occidentală, care duc o viaţă
considerată ‘normală’. În afara primelor 2 nivele comune,
cel mai important nivel este al 5-lea (şi asta e valabil şi la
persoanele religioase).
 3.1.2. Teoria X-Y
Prin motivare se înţelege corelarea satisfacerii
necesităţilor şi intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor şi a sarcinilor atribuite;
 McGregor defineşte 2 teorii (X şi Y) pe care le
pot adopta managerii şi anume:
- constrângerea personalului (X)
- se bazează pe conştiinţa personalului (Y)
 Se preferă motivarea pozitivă (premii,
evidenţieri, instruire)
 Antrenarea personalului condiţionează în mare
masură concretizarea eficientă a celorlalte
funcţii ale managementului.
Teoria X - oamenilor le displace munca şi vor lucra eficient
doar într-un mediu de lucru controlat, în care liderii iau
deciziile, iar ceilalţi primesc ordine. Se consideră că oamenii
ar face orice pentru a evita munca, iar managerii nu trebuie
să facă altceva decât să îi controleze, “să îi manipuleze” ,
încât să îşi îndeplinească obiectivele. Conform acestei “teorii”,
oamenii evită responsabilităţile cât de mult pot şi au ambiţii
reduse.

Teoria X susţine că
1. Fiinţa umană medie are o aversiune inerentă faţă de
muncă şi caută să o evite pe cât posibil;
2. Datorită acestei aversiuni majoritatea oamenilor
trebuie să fie conştientizaţi, controlaţi, ameninţaţi şi
pedepsiţi pentru a-i determina să muncească. Aversiunea
este atât de mare încât nici chiar promisiunea răsplăţii
suplimentare nu este suficientă pentru a o contracara;
3. Majoritatea oamenilor preferă să fie îndrumaţi, evită
responsabilitatea, au relativ puţine ambiţii şi doresc
securitatea înainte de toate.
Teoria Y - opusul Teoriei X. Oamenii nu resping munca ci
acceptă că aceasta e o parte importantă a vieţii lor şi
muncesc pentru a-şi atinge nişte obiective. Cei mai mulţi
oameni acceptă bucuroşi responsabilitatea şi au un
potenţial foarte mare care trebuie identificat şi pus în valoare
de manageri.
Teoria Y susţine că oamenilor nu le displace munca în mod
inerent; munca poate fi o sursă de satisfacţii. Oamenii pot
exercita autoconducere şi autocontrol în vederea realizării
obiectivelor încredinţate lor. Oamenii învaţă nu numai să
accepte, dar să şi caute a-şi asuma responsabilităţi; evitarea
responsabilităţii nu este un lucru normal. Potenţialul
intelectual al majorităţii oamenilor este doar parţial utilizat la
locul de munca.
Cei mai mulţi manageri acţionează în concordanţă cu Teoria
X, dar consideră ca Teoria Y este mai potrivită şi reprezintă
un ghid efectiv şi eficient pentru acţiunea managerială.” -
McGregor (1960)
Teoria X - prin ameninţare
- prin sancţiuni disciplinare
- prin control
- stil autoritar

Teoria Y - crearea unor condiţii optime de lucru

- banii
- stil participativ

Teoria Z “stilul japonez de management” (William Ouchi,

1981) arată compromisul între manageri şi executanţi
pentru realizarea consensului. Elemente:

- decizia se ia prin consens;

- importanţa încrederii între manageri şi subordonaţi;
- responsabilitatea individuală;
- orientarea spre angajarea pe termen lung a
personalului;
- liderul lasă angajaţii să ia decizii, are mare încredere în
ei fiind, practic, îndrumătorul acestora.
Elementele teoriei Z sunt următoarele:
Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;
Increderea este punctul crucial al relaţiilor dintre manageri şi
subordonaţi;
Importanţă deosebită are responsabilitatea individuală;
Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;
Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte.

Esenţa teoriei Z constă în aceea că pentru a se ajunge la

finalizarea unei acţiuni este nevoie de realizarea consensului
prin folosirea compromisului între manageri şi executanţi.
Aceasta evidenţiază virtuţile managementului participativ şi
întăreşte aspectele pozitive ale teoriei Y.
 Teoriile X şi Y ale lui Juran
Nr. crt. Caracteristicile “teoriei X” Caracteristicile “teoriei Y”
1. Utilizarea preponderenta a muncii in acord, ca Accent mai redus pe munca in acord, utilizarea mai extinsa
stimulent pentru respectarea caracteristicilor sau a conducerii prin supraveghere
standardelor de calitate

2. Accentul pe sistemul de penalizari la salarii sau pe Accentul pe identificarea unor posibilitati de imbunatatire a
masurile disciplinare pentru nerealizarea calitatii calitatii

3. Controlul instrumentelor de verificare, in principal de Controlul instrumentelor de verificare , in principal de catre

catre personalul de inspectie personalul de executie

4. Verificarea corectitudinii reglajelor, in special de catre Verificarea corectitudinii reglajelor, in special de catre
inspectorii mobili operatori si reglori

5. Oprirea masinilor de catre inspectorii mobili, in cazul Oprirea masinilor de catre lucratori, in cazul constatarii
constatarii unor produse defecte unor produse defecte

6. Folosirea pe scara larga a aprobarilor pe baza inspectiei, Folosirea in mica masura a aprobarilor pe baza de inspectie
pt.plata salariatilor, miscarea materialelor etc...

7. Dezbateri la locul de munca cu privire la raspunderea Dezbateri la locul de munca privind interpretarea
pt.oprirea masinilor specificatiilor

8. Relatii incordate, autoritare, intre inspectori si lucratori Relatii de colaborare intre inspectori si lucratori
9. Criticile conducerii de varf, pt.pierderile din cauza Criticile sunt adresate productiei
rebuturilor, sunt adresate inspectiei si productiei

10. Lucratorii nu manifesta o dorinta clara privind Lucratorii manifesta in mod evident dorinta de a desfasura
desfasurarea unei activitati de calitate o activitate de calitate

11. Lucratorii nu sunt considerati ca reprezentand o sursa Lucratorii sunt considerati fecvent pt.a identifica
potentiala de idei pt.imbunatatirea calitatii posibilitati de perfectionare a activitatii
3.2. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

3.2.1. Cauzele conflictelor

3.2.2. Stadiile conflictelor
3.2.3. Rezolvarea conflictelor
 3.2.1. Cauzele conflictelor
În orice organizatie, pot apărea atât conflictele între persoane, atunci cand
ele reflectă divergenţele între valorile personale, precum şi conflictele
intergrupuri (apar atunci când un grup obstrucţionează progresul unuia sau
mai multor grupuri); ameninţând performanţa organizaţiei.
Concepţia comportamentală – se acceptă conflictul ca pe un fapt
inevitabil. Se insistă pe aspectul pozitiv al confruntării şi al dezacordului, prin
stimularea inovaţiei şi a schimbării. Se susţine chiar existenţa unui grad
optim de conflict care stimulează activitatea (K.Boulding).
Concepţia interacţionistă – conflictul generează schimbarea şi, deci,
progresul – “conflictul este sămânţa din care răsare şi creşte progresul”.
ESTE CONFLICTUL NECESAR?
Cercetarile actuale sugerează că aceste conflicte intergrup sunt adesea
benefice, având şi efecte pozitive asupra organizaţiei, cum ar fi:
1. Conflictele intergrup pot diminua tensiunile acumulate, ajutand la stabilizarea
şi integrarea membrilor. Dacă rezolvarea lor presupune discuţii şi eliminarea
neînţelegerilor dintre grupuri, conflictele reprezintă o supapă de siguranţă
care elimină presiunile din interiorul companiei la timp.
2. Permit grupurilor să-şi exprime părerile şi doleanţele, dându-le şansa de
reajustare. Impulsurile apărute astfel se pot consuma mai eficient datorită
efectului de transformare a acestora în schimbări.
3. Permit menţinerea nivelului de stimulare pt. funcţionarea în mod inovator,
astfel încât conflictele intergrup vor reprezenta o sursă de motivare a schim.
4. Conflictele intergrup pot sugera o identitate a grupului.
 3.2.2. Stadiile conflictelor
Procesul conflictului poate fi defalcat în cinci secvenţe, conform schemei:
Confl. latent --> Confl. perceput --> Confl. simţit --> Conf. manifestat --> Confl. final
Conflictul latent reprezintă etapa de dezvoltare a conflictului la care acesta abia
este suspectat sau perceput.
Conflictul perceput reprezintă acea etapă la care problemele încep să fie
percepute, iar toţi cei implicaţi în conflict recunosc apariţia acestuia.
Conflictul simţit reprezintă etapa în care cei implicaţi nu numai că ştiu de existenţa
lui, dar simt deja stările de tensiune create, de anxietate, de enervare sau supărare.
Conflictul manifestat reprezintă etapa în care oamenii implicaţi încep să se
manifeste prin comportamentul propriu la frustrare şi prin blocarea opozanţilor.
Conflictul final este momentul în care problemele au fost rezolvate sau amânate
pentru mai târziu.
EFECTELE CONFLICTELOR INTERGRUPURI
Conflictele afectează relaţiile inter şi intra grupuri. Schimbările produse în interiorul
grupului se produc ca urmare a unei ameninţări externe sau interne, cele externe
putând mari coeziunile grupului, spre deosebire de cele interne care au de cele mai
multe ori efecte negative.
Schimbările între grupuri reprezintă instalarea unui climat de ostilitate, fiecare grup
considerându-se pe sine ca fiind partea justă, pe cand ceilalţi sunt inamici. Toate
aceste atitudini şi percepţii negative produc în acelasi timp o scădere a nivelului de
comunicare între grupurile aflate în conflict.
Situaţiile în care conflictul cauzează schimbări negative pot fi rezolvate printr-o
multitudine de căi, concentrate pe schimbarea naturii relaţiilor dintre grupurile
interdependente, prin negociere între grupuri care să conducă la reducerea
conflictului cauzat de diversitatea de interese dintre grupuri.
3.2.3. Rezolvarea conflictelor

Conflictele intergrupuri pot fi rezolvate prin controlul

interdependenţelor sau a diversităţilor. Ambele metode caută
să reducă sau să elimine efectele negative ale diversificării sau
a interdependenţelor.

TEHNICI DE REZOLVARE A CONFLICTELOR

Conflictele necesită existenţa unei relaţii de tip

interdependenţă, de aceea este posibil ca acel gen de conflicte
să fie soluţionate prin restructurarea conexiunilor comune
grupurilor aflate în conflict. O modalitate este aceea de a
configura şi dezvolta obiective noi, cu scopul de a obliga
grupurile aflate în conflict să lucreze împreună.
Alte tehnici vizează clarificarea unor aspecte ierarhice,
separarea resurselor comune etc.
Negocierea este un proces prin care grupurile aflate în conflict
decid în ce măsură vor ceda,ce vor primi în schimb din partea
celuilalt.
 3.2.3. Rezolvarea conflictelor
Exista cinci modalităţi de a gestiona interesele divergente care
sunt caracterizate prin diferite grade de agresivitate sau
cooperare. Procesul conflictului poate fi defalcat în cinci
secvenţe astfel:
Atitudini în situaţie de conflict
AGRESIVITATE (fermitate, necooperare) - reprezintă o tehnică
ce presupune încercarea de a domina celelalte grupuri şi de a
impune conceptul de grup conducător al celorlalte grupuri.
ACCEPTARE (lipsa de fermitate, cooperare) - reprezintă tehnica
prin care li se permite şi celorlalte grupuri să-şi satisfacă
propriile doleanţe.
NEUTRALITATEA (lipsa de fermitate şi de cooperare) -
presupune situarea în afara conflictului şi refuzul de a avea un
rol activ în rezolvarea acestuia.
COLABORAREA (fermitate, cooperare) - reprezintă tehnica ce
presupune rezolvarea tuturor doleanţelor prin lucrul împreună şi
găsirea unor soluţii optime din care toată lumea are de câştigat.
COMPROMISUL - reprezintă căutarea satisfacţiei parţiale prin
schimb la nivelul tuturor grupurilor.
 3.2.3. Rezolvarea conflictelor

CÂND TREBUIE FOLOSITE DIFERITE STILURI DE

MANAGEMENT PENTRU REZOLVAREA CONFLICTELOR ?

Agresivitate - atunci când este nevoie de luarea unei decizii

rapide, când trebuie implementate soluţii nepopulare, în
abordarea unor probleme de interes vital pentru organizaţie,
împotriva grupurilor care trag foloase printr-un comport. neloial.
Acceptare - atunci când grupul nu are dreptate şi încearcă să se
alinieze la soluţia potrivită, pentru a minimiza pierderile.
Neutralitate - când un conflict este trivial şi te confrunti deja cu alte
probl., când ceilalţi pot rezolva conflictul mai eficient decât tine.
Colaborarea - când se doreşte găsirea unei soluţii integrative,
când cel mai important aspect este fondul de cunoştinţe noi ce
izvorăsc din conflict.
Compromisul - atunci când se doreşte atingerea unor obiective
temporare şi tranziţionale.