CULTURA

ORGANIZAŢIONALĂ

Prof.univ.dr. Florin-Eduard GROSARU

 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Înţegerea naturii organizaţiei

„Înţelegerea este cheia care deschide orice uşă.”

J. Adair

„Dacă un manager vrea să schimbe o organizaţie,

trebuie ca mai întâi să o înţeleagă.”
K. Lewin
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Oamenii au personalităţi = Organizaţiile au culturi

Este vizibilă numai suprafaţa (învelişul) personalităţii,

structurii sau culturii.

Esenţa organizaţiei este dată de miez,

miez iar cunoaşterea
şi, mai ales, înţelegerea acestui miez este elementul
de care depinde conducerea organizaţiei.

Vorbim, aşadar, de modelul iceberg al culturii

organizaţionale.
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
DEFINIŢIE:
„totalitatea tradiţiilor, valorilor, politicilor, credinţelor şi
atitudinilor care constituie contextul dominant pentru tot
ce facem şi gândim într-o organizaţie”. (McLean şi Marshall,
1993)
 
Aşadar, cultura organizaţională este reprezentată de ideile,
valorile şi tradiţiile unui grup socio-profesional şi se manifestă în
felul în care sunt îndeplinite activităţile şi sunt trataţi oamenii
dintr-o organizaţie.
 

Forme ale manifestărilor culturii organizaţionale:

partea evidentă, adică modul în care organizaţia se prezintă în

faţa publicului/comunităţii – vârful icebergului.

partea discretă, ce reprezintă natura reală a organizaţiei –

partea din apă a icebergului.

 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Trice şi Beyer (1984) sunt de părere că simbolurile discrete pot fi

împărţite în patru categorii:
practici – ritualuri, ceremonii etc.
comunicare – poveşti, mituri, legende, sloganuri etc. din
interiorul organizaţiei. Miturile influenţează comportamentele
deoarece ele reiterează atitudinile şi actele dezirabile, precum şi
obiectivele şi scopurile acestora.
forme fizice – locaţia clădirilor, dispunerea birourilor etc. Astfel,
aspectele de ordin fizic/arhitectural etc. determină arhitectura
socială şi valorile implicite ale organizaţiei.
limbajul comun – jargonul, cuvintele ce au un anumit înţeles în
cadrul organizaţiei, pot influenţa comportamentele şi practicile
organizaţiei.
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

O importanţă deosebită pentru definirea

culturii organizaţionale o reprezintă
dimensiunile acesteia.

Olandezul Geert HOFSTEDE, devenit

celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni
pereche ale culturii naţionale, şi-a extins
cercetările şi la nivelul culturii organizaţionale
propunând şase dimensiuni diferite.
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Geert HOFSTEDE
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Geert HOFSTEDE
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Clasificarea culturilor organizaţionale
Una dintre abordările clasice în literatura de
management este cea a lui Charles HANDY (1985),
care identifică patru tipuri de culturi organizaţionale,
în funcţie de: putere (sau club), rol, sarcină de
lucru şi persoană.
 
Fireşte că nu există un tip „corect” sau „potrivit” de
cultură organizaţională, după cum nu există nici
reţeta universală a culturii care să garanteze
performanţa organizaţională.

Fiecare organizaţie, în funcţie de obiectivele, natura,

specificul activităţii, angajaţii şi conducerea sa, va
dezvolta un profil organizaţional propriu, menit să
răspundă nevoilor sale.
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Cultura de tip „putere”
 
reprezentată prin structura-reţea;
depinde de o sursă centrală de putere
(un individ sau un grup aflat la conducere);
specifică organizaţiilor antreprenoriale de dimensiuni reduse;
controlul este centralizat, cu puţine reguli şi puţină birocraţie;
deciziile sunt luate în funcţie de rezultatele preconizate şi nu
presupun întotdeauna un fundament procedural şi logic-raţional;
sunt capabile să răspundă foarte prompt la schimbările survenite în
mediul extern (social, economic, politic sau concurenţial);
supravieţuirea lor depinde exclusiv de calitatea deciziilor luate la
nivel central;
depind de resursele disponibile;
iar performanţele lor sunt judecate pe principiul „scopul scuză
mijloacele”.
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Cultura de tip „rol” 
cultura clasică a birocraţiei - descrisă prin imaginea unui templu susţinut de piloni
puternici, coordonaţi prin intermediul unui grup restrâns de oameni aflaţi la
conducerea organizaţiei;
sursa de putere este conferită de funcţia deţinută;
un grad ridicat de formalizare şi standardizare - ariile funcţionale, interacţiunile
şi comunicarea dintre ele sunt controlate strict prin reguli şi proceduri;
toate funcţiile şi autoritatea aferentă fiecăreia sunt clar definite;
puterea de ordin personal (rezultată din experienţă, cunoştinţe profesionale,
respectabilitate etc.) nu este tolerată decât în anumite limite, deoarece puterea este
conferită de funcţia deţinută;
poate avea succes într-un mediu echilibrat şi previzibil;
pentru individ ea oferă stabilitate, siguranţa locului de muncă şi ocazii de
perfecţionare profesională;
poate fi frustrantă pentru angajaţii ambiţioşi, dornici de putere, independenţi şi
autonomi. Asemenea oameni nu vor fi mulţumiţi şi motivaţi decât dacă se află pe
funcţii de conducere;
va fi pe placul celor care preferă siguranţa şi stabilitatea, care doresc să reuşească
prin muncă normală şi nu neapărat printr-o contribuţie personală spectaculoasă, care
sunt mai puţin interesaţi de optimizarea rezultatelor şi care se mulţumesc să-şi facă
treaba prin aplicarea unor metodologii consacrate şi universal acceptate.
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Cultura de tip „sarcină de lucru”
 
reprezentată sub forma unei
reţele, această cultură este asociată
ideii de matrice şi funcţionării echipelor de proiect;
intens preocupată de obţinerea succesului şi performanţei - face eforturi de a
aduce laolaltă resursele necesare şi, mai ales, oamenii potriviţi la locul potrivit,
cărora le oferă independenţa şi autonomia de care au nevoie pentru a-şi face
treaba cât mai bine;
cultură a spiritului de echipă, unde realizările colective sunt mai importante
decât cele individuale, deşi diferenţele dintre indivizi sunt recunoscute şi
valorizate;
puterea şi autoritatea se bazează adesea pe valoarea profesională şi umană a
angajatului;
este extrem de adaptabilă şi favorizează relaţiile de muncă deschise şi destinse
între angajaţi;
nu durează o veşnicie - loialitatea faţă de echipă şi lider are tendinţa de a crea
„bisericuţe”, ceea ce face ca, în timp, această cultură să se transforme în culturi de
tip „rol” sau „putere”, mai ales pe timp de criză, când resursele sunt limitate, iar
activitatea de ansamblu a organizaţiei dă semne de slăbiciune.
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Cultura de tip „persoană”

 

individul este punctul central al organizaţiei;

puterea manifestată provine din prestigiul profesional al
angajaţilor şi este democratic împărţită;
este specifică organizaţiilor cu un grad ridicat de
specializare – de exemplu, firme de avocatură, universităţi,
clinici etc.
datorită independenţei de care se bucură exponenţii unei
astfel de organizaţii, conflictele interpersonale deschise
sunt rare, însă când acestea apar, ele sunt virulente şi
sofisticate, transformându-se de multe ori în războaie ale
orgoliilor şi intereselor personale sau de grup.
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
CONCLUZII
 
Următoarele citate ar putea aduce în prim plan unele aspecte ce
demonstrează complexitatea activităţilor şi relaţiilor din
interiorul organizaţiilor:

Cultura se referă la modul în care sunt generate obiectivele,

loialitatea şi ordinea prin intermediul unui amalgam de convingeri,
ideologii, limbaj, ritualuri...
(A. Pettigrew, 1979)

Cultura este un tipar de supoziţii fundamentale (inventate,

descoperite sau dezvoltate de un grup de oameni, pe măsură ce
au învăţat să rezolve problema adaptării externe şi integrării
interne) ce a funcţionat bine, s-a dovedit valid şi va trebui asimilat
de angajaţii noi, pentru a se putea relaţiona în contextul muncii...
(E. Schein, 1985)

Organizaţiile sunt, în esenţă, teatre de acţiune socială şi

politică
(G. Johnson, 1987)
ÎNTREBĂRI