TEORIILE MOTIVATIEI IN MUNCA

& PRACTICA MOTIVARII ORGANIZATIONALE

I. TEORIILE MOTIVATIEI
1. TEORII TIMPURII ALE MOTIVATIEI
2. TEORII CONTEMPORANE ALE MOTIVATIEI

II. PRACTICA MOTIVARII 4. IMPLICAREA SI PARTICIPAREA

1. PROIECTAREA POSTULUI ANGAJATILOR
2. REPROIECTAREA POSTULUI 5. RECOMPENSAREA EXTRINSECA
3. ARANJAMENTELE ALTERNATIVE DE 6. BENEFICII
MUNCA 7. RECOMPENSAREA INTRINSECA
MOTIVAŢIA
• = procesele care determina intensitatea, directia si persistenta efortului
unei persoane in vederea atingerii unui scop
• caracteristici:
• intensitatea – are in vedere cat de mult se straduieste persoana
• directia – straduinta/efortul trebuie canalizat(a) intr-o directie care sa fie benefica
organizaţiei (calitatea efortului)
• persistenta – se refera la durata mentinerii efortului (indivizii motivati isi mentin
eforturile pana la atingerea scopurilor)
• scopul – de interes pentru CO: scopurile organizationale
TEORII TIMPURII ALE MOTIVATIEI

1. Teoria piramidei/ierarhiei nevoilor – Maslow

2. Teoria factorilor duali – Herzberg

3. Teoria nevoilor – McClelland

1. Teoria piramidei/ierarhiei nevoilor – Maslow = cea mai cunoscuta teorie a
motivatiei
• Ipoteza: in fiecare individ exista o ierarhie a 5 tipuri de nevoi:
• fiziologice – hrana, apa, adapost, sex  salariu, condiţii de muncă minime
• siguranţă/securitate – siguranta si protectie fata de vatamarile fizice/emotionale
condiţii de muncă sigure, reguli, siguranţa postului, mediu confortabil
• apartenenţă sociala – afectiune, apartententa, acceptare, prietenie  posibilitatea
interacţiunii cu alţii la locul de muncă, şansa lucrului în echipă, posibilitatea dezvoltării
de noi relaţii sociale
• stimă – factori interni (respect de sine, autonomie, realizare) & externi (statut,
recunoastere, atentie)  premii, promovări, recunoastere profesionala
• autoîmplinire/autoactualizare – determinarea de a deveni ceea ce esti capabil sa devii
(crestere, atingerea potentialului, implinire de sine)  potenţial de creativitate şi
creştere, relaxare structurală care conduce la autodezvoltare şi progres personal
 • Conform lui Maslow:
• pe masura satisfacerii substantiale a unei categorii
Maslow – piramida nevoilor
de nevoi (pornind de la baza piramidei),
urmatoarea categorie devine dominanta
• pentru a motiva o persoana, e necesara:
• intelegerea nivelului la care se afla acea
persoana (dpdv al satisfacerii nevoilor sale)
• si focusarea asupra satisfacerii nevoilor de
la acel nivel sau de la niveluri superioare
• desi teoria e logica la nivel intuitiv si usor de inteles,
iar unele studii au validat-o empiric, cea mai mare
parte a studiilor nu au validat-o
• dar teoriile clasice “mor greu” – de unde si larga
acceptare publica a teoriei
2. Teoria factorilor duali – Herzberg

• Herzberg s-a intrebat Ce-si doresc oamenii de la jobul lor?  le-a cerut oamenilor sa descrie in detaliu
situatiile in care s-au simtit exceptional de bine / rau cu privire la joburile lor
• raspunsurile pe care oamenii le-au dat cand se simteau exceptional de bine cu privire la munca
lor (satisfacuti) erau foarte diferite de cele date cand se simteau exceptional de rau cu privire la
aceasta
• anumite caracteristici erau puternic legate de satisfactia in munca, iar altele cu insatisfactia:
• factori extrinseci / de igiena – in lipsa carora apare insatisfactia - calitatea supravegherii,
plata, politicile firmei, conditiile de munca, relatiile cu ceilalti, securitatea postului – cand
acestia sunt adecvati, oamenii nu vor fi nesatisfacuti; dar nu vor fi nici satisfacuti
• factorii intrinseci muncii / motivatori – asociati satisfactiei – oportunitati de promovare,
oportunitati de crestere la nivel personal, recunoastere, responsabilitate, realizare
 • Potrivit lui Hertzberg:
Hertzberg – factorii motivatori
& factorii igienici
• opusul satisfactiei = lipsa satisfactiei;
opusul insatisfactiei = lipsa
insatisfactiei
• pentru a motiva angajatii e necesara
amplificarea motivatorilor – a
factorilor intrinseci ce au legatura cu
munca insasi
• teoria nu a prea fost validata de
studii
• cercetari ulterioare au relevat ca
daca factorii de iginena si cei
motivatori au aceeasi importanta
pentru o persoana, ambii o pot
motiva
3. Teoria nevoilor – McClelland
• Sa presupunem ca ai o bila si 5 tinte in fata ta, fiecare mai departe decat anterioara:
• Tinta A e foarte aproape – daca o lovesti gastigi 2 $
• Tinta B e putin mai departe – daca o lovesti castigi 4 $ - dar doar 80% din cei ce
incearca reusesc
• Tinta C e si mai departe – daca o lovesti castigi 8 $ - dar doar 50% din cei ce incearca
reusesc
• Tinta D e si mai indepartata – aduce un casting de 16 $ - dar doar foarte putini din cei
ce incearca reusesc
• Tinta E e cea mai indepartata – adduce un castig de 32 $ - dar e aproape imposibil de
atins
• Ce tinta ai ataca?
• Daca alegi C – esti dominat de nevoia de realizare
• Teoria lui McClelland sustine existenta a 3 tipuri de nevoi:
• Nevoi de realizare (nAch) – impulsul de a excela, de a realiza – in raport cu un set de standarde
• Nevoia de putere (nPow) – nevoia de a-i face pe altii sa se comporte intr-un mod in care altfel
nu s-ar comporta
• Nevoia de afiliere (nAff) – dorinta de a avea relatii interpersonale prietenoase si apropiate
• McClelland a studiat cu precadere nevoia de realizare (nAch)
• persoanele dominate de nevoia de realizare (nAch)
• au cele mai bune rezultate cand percep ca probabilitatea succesului este de 0,5
• nu agreeaza pariurile in situatii cu sanse mici de succes – pentru ca nu sunt satisfacuti de un
succes datorat exclusiv sansei
• nu agreeaza pariurile in situatii cu sanse mari de succes – intrucat acestea nu reprezinta
provocari pentru abilitatile lor
• prefera sa-si seteze scopuri pentru care sa se straduiasca putin
• persoanele cu nevoie de realizare (nAch) ridicata sunt motivate puternic de joburi care
presupun
• un grad ridicat de responsabilitate personala si feedback
• un grad moderat de risc
• nAch ridicat nu inseamna automat ca persoana e un bun manager – mai ales in
organziatiile mari
• aceste persoane sunt interesate de cat de bine le este lor, nu neaparat sa influenteze
starea de bine a altora
• studiile recente arata ca liderii eficace sunt caracterizati de niveluri ridicate ale nPow si
nAff
• aspectele “dure” ale nPow pot fi temperate de nevoia de incluziune nAff
TEORII CONTEMPORANE ALE MOTIVATIEI

1. Teoria auto-determinarii
2. Teoria stabilirii obiectivelor
_______________________
3. Teoria auto-eficacitatii
4. Teoria consolidarii
5. Teoria echitatii / justitiei organizaţionale
6. Teoria asteptarilor
1. Teoria auto-determinarii

• oamenii preferă să simtă că detin controlul asupra acțiunilor lor

• astfel încât orice interventie care i-ar face sa simta o sarcină ce le-a placut
anterior mai mult ca pe o obligație (decât ca pe o activitate liber aleasă) va fi de
natura sa le erodeze motivatia
• teoria e preocupata de efectele pozitive ale motivatiei intrinseci vs efectele
negative ale motivatiei extrinseci
• Ex.: un voluntar intr-o organizatie care devine angajat al organizaţiei – desi
acum e platit pentru o munca pe care anterior o facea din placere, acum
aceeasi munca nu-i mai aduce aceeasi placere
• Complementara teoriei auto-determinarii:
• teoria evaluarii cognitive: alocarea de recompense extrinseci (bonusuri) pentru
comportamente ce au fost anterior recompensate intrinsec (placerea de a face
ceva) tinde sa conduca la scaderea nivelului general al motivatiei - daca
recompensele acordate sunt privite ca o forma de control
• Ex.: daca unui programator caruia ii place sa sa scrie coduri pentru ca ii place sa
resolve probleme i se va oferi un bonus pentru a scrie zilnic un anumit numar de
linii de cod, acesta s-ar putea simti constrans, iar motivatia sa intrinseca ar
putea avea de suferit
• rezultat meta analiza: motivatia intrinseca contribuie la calitatea muncii, in
timp ce stimulentele determina cantitatea de munca prestata
• Derivată recentă a teoriei auto-determinarii:
• auto-concordanța – masura in care ratiunile pentru care oamenii urmaresc realizarea
scopurilor sunt aliniate intereselor si valorilor lor fundamentale
• cercetarile in domeniul CO releva ca persoanele care urmăresc realizarea
obiectivelor organizationale din ratiuni intrinseci:
• sunt mai satisfacute de joburile lor,
• simt ca se potrivesc organizatiilor in care lucreaza si
• au performante mai bune
• aceste persoane sunt intrinsec motivate de straduinta de atingere a
obiectivelor (le place ce fac) – chiar daca nu reusesc sa le atinga
• in schimb, daca oamenilor nu le place in mod intrinsec ceea ce fac, si
lucreaza doar pentru ca se simt obligati sa o faca, ei pot avea performante
acceptabile, dar vor resimti niveluri de tensiune / incordare ridicate
2. Teoria stabilirii obiectivelor

• de multe ori auzim: “Fa tot posibilul! Asta e tot ce-ti poate cere cineva”
• dar: ce inseamna “tot posibilul”? Cum se poate masura daca ai facut tot
posibilul?

• teoria evidentiaza rolul major in asigurarea performantei in munca a:

• specificitatii obiectivelor
• provocarii ridicate de acestea
• feed-back-ului cu privire la performanta
• Dificultate & feedback – cercetarile au demonstrat ca:
i. obiectivele specifice conduc la performante mai ridicate; obiectivele dificile, atunci
cand sunt acceptate, conduc la performante mai ridicate – in raport cu obiectivele
usoare; feedback/ul conduce mai degraba la performanta decat lipsa acestuia
ii. cu cat obiectivul e mai dificil, cu atat e mai ridicat nivelul de performanta: odata ce
o sarcina dificila a fost acceptata, ne putem astepta ca angajatul sa depuna un
efort consistent in incercarea de a o duce la bun sfarsit
iii. oamenii se comporta mai bine atunci cand primesc feedback cu privire la modul in
care avanseaza inspre indeplinirea obiectivelor lor – feedbackul le ghideaza
comportamentul
• dar feedbackul auto-aplicat – prin care angajatii sunt capabili sa-si monitorizeze
progresul / sau cel pe care-l ofera procesul muncii in sine – e mai puternic decat
feedbackul extern
• Factori personali care influenteaza relatia dintre obiective si performanta:
1. angajamentul fata de obiectiv - individul are incredere ca poate atinge obiectivul si vrea sa il
atinga
• e mai probabil sa apara cand: obiectivele sunt publice, individul este un internist
(considera ca el detine controlul asupra rezultatelor), obiectivele sunt auto-asumate (mai
degraba decat desemnate), si obiectivele tin cont, cel putin partial, de abilitatile individuale
2. caracteristicile sarcinii
• relatia dintre obiective & performanta pare a fi mai puternica atunci cand: sarcinile sunt mai
degraba simple (decat complexe), bine cunoscute (decat noi), independente (decat
interdependente), si aflate la nivelul superior al posibilitatii de realizare; in ceea ce priveste
sarcinile interdependente, obiectivele de grup sunt mai eficace
3. caracteristicile nationale
• in culturile colectiviste si cu distanta mare fata de putere, obiectivele moderat- realizabile
pot fi mai motivante decat cele dificile
• Concentrarea pe promovare / preventie
• oamenii difera in modul in care isi regleaza gandurile si comportamentele in procesul
care conduce la indeplinirea obiectivelor:
• concentrarea pe promovare – strategie ce presupune urmarirea obiectivelor prin
intermediul avansarilor/promovarilor si realizarilor
• cauta avansarea si realizarea, urmarind contextele care ii apropie de scopul urmarit
• concentrarea pe preventie – strategie ce presupune urmarirea obiectivelor prin
intermediul indeplinirii sarcinilor si obligatiilor
• cauta sa-si indeplineasca indatoririle si obligatiile si sa evite contextele care i-ar
indeparta de scopurile urmarite
• Ex. Invatarea pentru un examen – concentrarea pe promovare ar insemna angajarea
in activitati precum studierea materialelor de curs, in timp ce concentrarea pe
preventie ar presupune retinerea de la a face activitati care te-ar indeparta de studiu
• Operationalizarea teoriei stabilirii obiectivelor – prin intermediul Managementului prin
obiective (MBO) – program ce are in vedere:
• obiective specifice (tangibile, verificabile si masurabile),
• stabilite (in cascada) in mod participativ (la diferitele niveluri organizaţionale:
divizional, departamental, individual)
• pentru o anumita perioada de timp
• si incluzand feedback cu privire la progresul inregistrat

MBO - cascada obiectivelor

organizationale
• Stabilirea obiectivelor si etica
• relatia dintre stabilirea obiectivelor si etica e complexa: daca atingerea scopurilor e
importanta, care e costul acesteia?
• raspunsul se gaseste in probabil in standardele pe care ni le fixam pentru
realizarea scopului:
• daca banii sunt cei legati de atingerea scopurilor, ne-am putea concentra pe
obţinerea banilor, devenind disponibili compromisurilor dpdv al eticii
• daca insa suntem preocupati in primul rand de modul in care ne folosim
timpul in procesul de atingere a scopurilor, e probabil sa ne comportam etic
• dar daca apar presiuni legate de timp? S-ar putea ca acest lucru sa ne
tenteze sa ne comportam neetic (folosind tehnici de evitare – care sa nu
ne faca sa “dam prost”, dar care ne vor determina spre decizii neetice)
3. Teoria auto-eficacitatii
• = credinta unui persoane in capacitatea sa de a indeplini o sarcina
• cu cat auto-eficacitatea e mai ridicata, cu atat mai multa incredere are o persoana in
capacitatea sa de a reusi
• in situatii dificile
• persoanele cu auto-eficacitate redusa e mai probabil sa renunte/abandoneze,
• in timp ce persoanele cu auto-eficacitate ridicata e mai probabil sa persevereze
pentru a depasi provocarea
• auto-eficacitatea poate crea o spirala pozitiva: cei cu auto-eficacitate ridicata se
angajzeaja mai mult in realizarea sarcinilor pe care le au  performanta lor creste 
creste (auto-)eficacitatea
• teoria completeaza teoria stabilirii obiectivelor
Efectele cumulate ale Obiectivelor si Auto-eficacitatii asupra
Performantei
• Cresterea auto-eficacitatii pentru sine – cai:
• dobandirea de experienta relavanta cu privire la sarcina/job
• observarea altei persoane (peceputa ca similara tie) care realizeaza sarcina respectiva
• o alta persoana ne convinge ca avem abilitatile necesare pentru a avea succes (tactica
folosita de speakers motivationali)
• incitarea – intrarea intr-o stare “energizanta” care sa ne impulsioneze, conducandu-ne la
performanta
• Influentarea auto-eficacitatii altora – prin persuasiune verbala & programe de training:
• apelarea de catre manageri la efectul Pygmalion – forma a auto-profetiei: crezand in
ceva, poti face ca aceasta sa devina realitate
• Ex.: in studii, profesorilor li s-a spus ca toti studentii lor au IQ foarte ridicat (cand, de
fapt, IQ acestora varia)  profesorii au petrecut mai mult timp cu studentii (despre
care credeau ca sunt inteligenti), le-au dat sarcini mai dificile, asteptand rezultate mai
bune de la ei  auto-eficacitate ridicata in randul studentilor, rezultate mai bune
4. Teoria consolidarii
• = teorie conform careia comportamentul e in functie de consecintele asteptate
• controlul comportamentului se realizeaza prin intermediul consolidatorilor
• = stimuli/consecinte care, daca sunt aplicati/urmează imediat unui anumit
comportament, cresc probabilitatea repetarii respectivului comportament
a) Invatarea operanta
• oamenii invata sa se comporte intr-un anumit fel fie pentru a obtine ceva ce-si doresc,
fie pentru a evita ceva neplacut pentru ei
• cel mai probabil oamenii se vor angaja in comportamente dezirabile daca sunt consolidati
pozitiv sa o faca
• recompensele sunt mai eficace daca ele urmeaza imediat comportamentul dorit
• comportamentul care nu e recompensat, sau e pedepsit, e mai putin probabil sa fie repetat
b) Invatarea sociala
• indivizii pot invata: spunandu-li-se ce sa faca, observand ce fac altii, sau prin
experienta directa
• mult din ceea ce invatam se datoreaza observarii comportamentului unor modele –
parinti, profesori, colegi, sefi, etc – si a consecintelor acestuia
• desi teoria este o extensie a invatarii operante – sustinand idea comportamentului
in functie de consecinte – ea tine cont si de efectele invatarii prin observare si
perceptiei:
• oamenii se comporta potrivit modului in care ei percep si definesc consecintele,
si nu potrivit consecintelor obiective
5. Teoria echitatii / justitia organizaţionala
• potrivit teoriei echitatii, angajatii compara ceea ce ei primesc de la locul de munca
(salariu, promovare, recunoastere, birou mai mare…) cu ceea ce ei ofera (efort, experienta,
educatie…), iar raportul dintre ceea ce ei primesc (Outcomes - O) si ceea ce ei ofera
(Inputs - I) il compara cu raportul aplicabil cazului unei alte persoane (de regula similara –
coleg/persoana ce are acelasi job)

• Daca consideram ca raportul

(O/I) in cazul nostru este egal
cu cel al persoanei cu care ne
comparam exista o stare de
echitate si percepem situatia
noastra ca fiind una corecta
• Angajatii care percep inechitate vor apela la una dintre urmatoarele solutii:
• Modificarea Inputurilor – mai putin efort daca considera ca sunt platiti prea putin, sau
mai mult daca considera ca sunt platiti mai mult
• Modificarea Outputurilor – indivizii platiti “la bucata” isi pot creste plata prin
producerea unui numar mai mare de unitati de calitate mai slaba
• Modificarea perceptiei asupra sinelui – “obisnuiam sa consider ca lucrez la un ritm
mediu, dar realizez acum ca lucrez mult mai mult decat oricine altcineva”
• Modificarea perceptiei asupra altora – “jobul lui X nu e atat de dezirabil pe cat am
crezut”
• Alegerea unei alte referinte (a altei personae cu care sa se compare) – “poate ca nu fac
la fel de multi bani decat X, dar sigur fac mai mult decat Y cand era de varsta mea”
• Parasirea locului de munca
Modelul justitiei
organizationale
• Aspecte legate de justitia organizationala:
• Justitia distributiva
• Corectitudinea perceputa in privinta marimii si alocarii recompenselor intre
indivizi
• Justitia procedurala
• Corectitudinea perceputa in privinta procesului prin care s-a determinat
distribuirea recompenselor
• Justitia infomationala
• Masura in care angajatilor li se ofera informatii adevarate in privinta deciziilor
• Justitia interpersonala
• Masura in care angajatii sunt tratati cu demnitate si respect
• Efectele justitiei
• cand angajatii simt ca sunt tratati corect, raspunsurile lor sunt pozitive: niveluri ridicate
ale performantei & comportamentului cetatenesc organizational (ajutarea colegilor),
niveluri scazute ale comportamentelor contraproductive (eschivare de la indeplinirea
sarcinilor de munca)
• “corectitudinea” e adesea subiectiva: ceea ce e corect pentru o persoana poate fi
considerat incorect de catre alta  in general, oamenii considera ca fiind corecte
alocarile sau procedurile care-i favorizeaza personal
• Asigurarea justitiei
• unii manageri raporteaza justitia la masura in care ei adera la regulile privind justitia
existente in organizatie  vor incerca sa obtina conformarea angajatilor la asteptarile
privind comportamentul lor, sa creeeze un sentiment al corectitudinii privind modul in
care-si trateaza subalternii, sa stabileasca norme de comportament corect
• alti manageri pot fi motivati in decizii de emotiile lor  cand afectele lor sunt puternic
pozitive si/sau slab negative ei cel mai probabil se vor comporta corect
6. Teoria asteptarilor
• sustine ca motivaţia e determinată de aşteaptările angajatilor privind un anumit
efect/rezultat ce va aparea ca urmare a actiunilor lor la locul de munca si de atractivitatea
acestuia:
• angajații vor fi motivați să depună eforturi ridicate atunci când:
• au convingerea că acest lucru va conduce la o buna evaluare a performanței,
• buna evaluare a performantei va conduce la recompense organizaționale, cum
ar fi creșteri salariale și/sau recompense intrinseci,
• iar aceste recompense le vor satisface scopurile / obiectivele personale
• Teoria asteptarilor se concentreaza pe 3 categorii de relatii:
• Relatia efort – performanta:
• probabilitatea perceputa de individ ca exercitarea unei anumite cantitati de efort
sa conduca la performanta
• Relatia performanta – recompensa:
• masura in care individul considera ca asigurarea unui anumit nivel al performantei
va conduce la atingerea rezultatului dorit
• Relatia recompense – scopuri personale:
• masura in care recompensele organizationale satisfac scopurile/nevoile personale
ale unui individ si atractivitatea acestor recompense potentiale pentru individ
• Teoria explica de ce multi angajati nu sunt motivati la job si depun doar un minim de
efort
PRACTICA MOTIVARII
ORGANIZATIONALE
1. Motivarea angajatilor prin PROIECTAREA POSTULUI – modelul
caracteristicilor postului
2. Asigurarea motivarii prin REPROIECTAREA POSTULUI
3. Folosirea ARANJAMENTELOR DE MUNCA ALTERNATIVE pentru a
motiva angajatii
4. Folosirea IMPLICARII SI PARTICIPARII ANGAJATILOR ca motivator
5. Folosirea RECOMPENSELOR EXTRINSECI (a banilor) ca motivator
6. Folosirea BENEFICIILOR pentru a motiva angajatii
7. Folosirea RECOMPENSELOR INTRINSECI pentru a motiva angajatii
1. PROIECTAREA POSTULUI
• = modul in care sunt organizate diferitele elemente ale unui post
• Modelul caracteristicilor postului = model care sustine ca orice post poate fi descris prin prisma a 5
dimensiuni cheie:
• Diversitatea aptitudinilor – masura in care un post presupune prestatea unei diversitati de
activitati care e necesar sa apeleze la o varietate de abilitati specializate
• Identitatea sarcinii – masura in care un post presupune realizarea unei munci complete, intregi,
identificabile
• Importanta sarcinii – masura in care un post are un impact substantial asupra vietii/muncii altor
oameni
• Autonomia – masura in care un post asigura individului libertate de actiune si independenta
decizionala in planificarea muncii sale si in determinarea procedurilor / a modului in care o
presteaza
• Feed-back/ul – masura in care derularea activitatilor specifice genereaza informatii clare si directe
privind performanta proprie
 Modelul
caracteristicilor
postului (JCM)

Scorul potential motivational

 = indice predictiv care estimeaza potentialul motivational al unui post
X autonomia X feedback-ul
2. REPROIECTAREA POSTULUI
• Scop: reducerea fluctuatiei, cresterea performantei & satisfactiei in munca
• Tehnici:
• Rotatia posturilor
• = mutarea periodica a angajatilor de pe un post pe altul, similar dpdv al aptitudinilor
necesare exercitarii si aflat la acelasi nivel organizational
• = alternativa la munca rutiniera
•  cresterea satisfactiei in munca & a angajamentului organizational
• Proiectarea relationala a postului
• proiectarea postului astfel incat angajatii sa poata observa “diferenta pozitiva” pe
care o pot face prin munca lor asupra vietii altora (clienti, pacienti, angajati…)
• in stransa legatura cu responsabilitatea sociala corporatista
3. ARANJAMENTELE ALTERNATIVE DE MUNCA
i. Programul de munca flexibil
• = aranjament prin care angajatii trebuie sa lucreze un anumit numar de ore de munca pe saptamana,
dar modul in care aceste ore sunt distribuite variaza
• ex.: fiecare zi de munca presupune un “trunchi comun” de 6 ore (9.00-15.00) in care toata lumea
trebuie sa fie la lucru, marginit de o “banda flexibila”(6.00-18.00)
• efecte pozitive:
• cresterea productivitatii – pare sa apara doar atunci cand e promovat ca strategie a firmei prin care se
urmăreşte echilibrul dintre viata personala si cea profesionala a angajatilor (si nu cand se apeleaza la
programul flexibil pentru castigul firmei)
• tinde sa reduca absenteismul – angajatii isi pot programa orele de munca astfel incat sa se alinieze
nevoilor personale (reducerea intarzierilor / absentelor) si pot lucra atunci cand sunt mai productivi
(dimineata / mai pe seara)
• imbunatatirea pentru angajati a raportului dintre munca si viata  criteriu pentru cat de “prietenos cu
familia” este un loc de munca
Programul de munca flexibil –
exemplu practic

• Totusi, programul flexibil nu

poate fi aplicat / nu e motivant
in cazul oricarui loc de
munca/angajat:
• celor ce trebuie sa fie la
post la anumite ore
• persoanelor care vor sa
separe strict viata personala
de cea profesionala
ii. Partajarea postului
• = aranjament care permite ca 2 sau mai multe persoane sa imparta un post
full-time
• Ex.: o persoana poate lucra de la 8.00 la 13.00 si cealalta de la 13 la 17.00 sau
ambii pot lucra alternativ (pe zile) full time
• decizia unui angajator de a folosi acest aranjament are adesea la baza
politici/ratiuni economice
• costuri mai mici (cu salariile, beneficiile),
• plata asigurarilor/impozitelor (SUA),
• evitarea prabusirii economice in situatii de criza prin angajarea de
persoane part-time in locul celor full-time (Germania)
iii. Munca la distanta
• = munca de acasa (sau de oriunde – la alegerea angajatului), la un computer legat la
reteaua firmei, cel putin 2 zile pe saptamana
• dpdv al angajatilor:
• poate creste sentimentul de izolare si poate reduce satisfactia in munca
• nu echilibreaza raportul dintre viata personala si cea profesionala a angajatilor –
acestia depasind de multe ori timpul de munca
• e vulnerabila la efectul “ochii care nu se vad se uita”: angajatii care nu sunt la
birou rateaza sedintele ad-hoc, interactiunile informale cu colegii, si pot fi
dezavantajati cand se pune problema promovarilor/maririlor de salarii
4. IMPLICAREA SI PARTICIPAREA ANGAJATILOR
• = proces participativ care foloseste input/urile de la angajati pentru a creste angajamentul
acestora fata de succesul organizational
• daca angajatii sunt implicati in decizii care le cresc nivelul de autonomie si control asupra
vietii profesionale ei vor deveni mai motivati, iar angajamentul lor organizational si
satisfactia in munca vor creste
• programe specifice:
• Managementul participativ = proces prin care subalternii detin un nivel ridicat de putere
decizionala - alaturi de superiorii lor directi
• pentru a fi eficace e necesar ca angajatii sa aiba incredere in leader/ul lor
• Participarea reprezentativa = sistem prin care angajatii participa la procesul decizional prin
intermediul unui mic grup de angajati reprezentativi
• Consilii ale angajatilor – ce trebuie consultate atunci cand managementul ia decizii cu privire la
angajati
• Reprezentanti ai angajatilor in CA – care le sustin acestora interesele
5. RECOMPENSAREA EXTRINSECA – banii ca motivator

a) Ce sa se plateasca? – stabilirea structurii salariului

• procesul initial de stabilire a structurii salariului urmăreşte sa asigure un echilibru
intre echitatea interna – insemnatatea postului respectiv pentru organizatie
(estimata prin evaluarea postului) si echitatea externa – competitivitatea sistemului
de salarizare al firmei in cadrul industriei (estimata de regula prin anchete/sondaje)
• salariul mai mare  angajati mai bine calificati, mai motivati, pe care organizatia
se poate baza o perioada mai lunga de timp
• salariul prea mare poate scumpi prea mult produsele / serviciile unei firme
•  decizie strategica, ce presupune compromis
b) Cum sa se plateasca?
• recompensarea individuala prin programe cu plata variabila = plan de retribuire
care se bazeaza in parte pe performanta – individuala si/sau organizationala
• partea variabila poate fi platita anual / in functie de atingerea unui anumit nivel
al performantei
• forme: plata pe bucata, plata dupa merit, bonusurile, participarea la profit, planurile
privind plata in actiuni
• confidentialitatea salariilor are de multe ori un rol negativ asupra motivarii 
perceptia de subiectivism in stabilirea salariilor  demotivare
• in general, programele cu plata variabila conduc la cresterea motivatiei si a
productivitatii – dar nu toti oamenii sunt la fel motivati de acestea  completarea
acestor planuri cu bonusuri, optiuni privind achizitia de actiuni
c) Forme de programe de plata variabile
• Plata pe bucata – angajatii sunt platiti cu o suma fixa pentru fiecare unitate de produs
finalizat/vandut
•  productivitate si salarii ridicate  formula atractiva pt organizatie si motivanta pentru angajati
• Plata dupa merit – salariu acordat in functie de nivelul performantei anuale - apreciat (de catre sef)
pe o scala de evaluare
• cei cu performante mai bune pot primi mariri de salarii mai consistente  daca e conceput
corect, acest tip de plata ii face pe angajati sa perceapa existenta unei legaturi puternice intre
performanta si recompensa
• cand distanta in timp dintre evaluarea anuala si marirea de salariu e relativ mare (luni de zile)
motivatia pentru angajatii performnati se diminueaza
• limite: se bazeaza pe evaluari anuale ale performantei – ce pot fi subiective  discriminare;
nivelul fondurilor disponibile pentru recompensare fluctueaza de la un an la altul – fara legatura
cu performanta individuala; impotrivire uneori din partea sindicatelor – care prefera plata dupa
vechime
• Bonusul – plan de retribuire care recompenseaza angajatii mai degraba pentru
performanta recenta (decat pentru cea istorica)
• un bonus anual e o componenta importanta a sumelor de bani primite in cazul
multor posturi (la toate nivelurile organizatiei)
• efectul de stimulare ar trebui sa fie mai mare decat cel din cazul platii dupa merit
pentru ca bonusurile recompenseaza performanta recenta (nu cea “rostogolita”
printr-un plan de salarizare dupa merit de la un an la altul)
• Planuri privind participarea la profit – program organizational care distribuie
compensatii pe baza unei formule de calcul dezvoltate in jurul profitabilitatii organizaţiei
• in general: firmele ce implementeaza astfel de programe au niveluri de
profitabilitate mai ridicate, iar sistemul inregistreaza un impact pozitiv asupra
atitudinii angajatilor (sentiment psihologic al proprietatii)
• Planuri privind achizitia de atiuni de catre angajati – angajatii cumpara actiuni, adesea
sub pretul pietei, ca parte a beneficiilor lor  cresterea satisfactiei in munca si a
inovatiei
6. BENEFICII
• beneficiile flexibile
• individualizeaza recompensele individuale, permitand fiecarui angajat sa aleaga
pachetul de compensatii care ii satisfiace cel mai bine nevoile (in functie de varsta,
statut marital, beneficiile primite de partener, numarul si varsta copiilor aflati in
intretinere, …)
• optiuni: asigurari medicale suplimentare, vacante, asistenta pentru ingrijirea copiilor,
compensatii pentru transport…
• pot reprezenta un motivator pentru ca o persoana sa mearga la munca alegand o
anumita organizatie in defavoarea alteia
• efecte mixte – pot sa nu reprezinte un motivator foarte puternic in comparatie cu
salariile mari; pot conduce la reducerea motivatiei in timp (planurile vor fi privite ca “un
drept castigat, de la sine inteles”); pot fi costisitor de gestionat
7. RECOMPENSAREA INTRINSECA

• programe de recunoastere a angajatilor

• planuri pentru a incuraja comportamente specifice ale angajatilor prin aprecierea
formala a unor contributii specifice
• forme: variaza de la un spontan “multumesc” la programe intend formalizate
carora li se face mare publicitate si in care procedurile pentru acordarea
recunosterii sunt clar identificate
• sunt asociate cu: stima de sine, auto-eficacitatea, satisfactia in munca
• sunt necostisitoare
• sunt susceptibile manipularii politice de catre management – mai ales in
situatiile in care criteriile de performanta nu sunt foarte clare