Capitolul 3.

OGANIZAREA PROCESUALĂ
ŞI ORGANIZAREA
STRUCTURALĂ
 3.1. Organizarea procesuală
3.1.1. Definirea organizării firmei

În esenţă, organizarea firmei constă în stabilirea şi delimitarea proceselor

de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora (mişcări, timpi,
operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de
muncă, compartimente etc., corespunzător anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiţii a
obiectivelor previzionate.

În cadrul organizării firmelor, atât pe planul teoriei, cât şi al practicii,

se pot delimita, în funcţie de sfera de cuprindere, două forme principale:

 organizarea de ansamblu a activităţilor unei firme;

 organizarea diferitelor activităţi componente (fabricaţie, aprovizionare,
marketing ş.a.)
 În prezent, organizarea se exercită sub două forme principale:

 De către manageri, atributul sau funcţia organizării find o parte

intrisecă a procesului managerial;

 De către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.

În fapt, între aceste forme există o strânsă interdependenţă şi

conlucrare, după cum reiese din figura următoare:
 1
Previziune

Activitaea de
5 2 organizare a
Evaluare- Organizare echipei de
control specialitate

4 3
Coordonare Antrenare

Fig. 1 Interdependenţa dintre activitatea de organizare şi funcţiile managementului

 Organizarea este, ca urmare a celor prezentate anterior, nemijlocit
subordonată atingerii obiectivelor previzionate ale firmei, constituind un
mijloc esenţial pentru realizarea lor.

Ca urmare a procesului de previziune firma stabileşte un set de

obiective, care se referă la ansamblul activităţilor firmei, cât şi la
componentele sale.

Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau

cantitative ale scopurilor urmărite de firmă.
Obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri urmărite de
un agent economic în ansamblul său. Acestea se referă la perioade mai
îndelungate de timp şi au un caracter sintetic.
Obiective derivate de gradul I, care se deduc nemijlocit din obiectivele
fundamentale, a căror realizare implică o parte apreciabilă dintre
procesele de muncă desfăşurate în unitate.
Obiective derivate de gradul II, ce se deduc direct din obiectivele
derivate de gradul I, caracterizate printr-o definire mai concretă şi prin
implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse, de regulă
cu aceleaşi caracterisici esenţiale.
Obiective specifice, ce sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări
sau acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.
Obiective individuale, care concretizează obiectivele specifice la nivelul
persoanelor.
 Ansamblul acestor obiective constituie un sistem ce poate fi
reprezentat sub forma unei piramide:

Obiective fundamentale
1 2 3 4 5 6

Obiective derivate de gradul I

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Obiective derivate de gradul II

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Obiective specifice
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Obiective individuale
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 .... 61 62 63 64 65 66

Fig. 2 Piramida obiectivelor firmei

 Organizatoric, orice entitate de genul organizaţiei are două componente:

 Organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter

intern etc., concretizată la rândul său în:
 Oganizarea procesuală;
 Organizarea structurală.

 Organizarea informală, ce cuprinde:

 Grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite luând în
considerare interesele comune, apartenenţa organizatorică, vechimea în
muncă, nivelul pregătiri profesionale, raporturile efective etc., adeseori
având la bază unele afinităţi din afara sferei profesionale;
 Norma de conduită şi relaţiile informale (normele morale sau de
conduită din cadrul grupului);
 Liderul informal, cel recunosct de grup, fără ca acesta să ocupe neapărat
o poziţie oficială de conducere în cadrul firmei.
În orice organizaţie, indiferent de mărime, există grupuri informale.
 Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor
categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului
de obiective ale firmei.
1.
Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă
omogene, asemănătoare sau complementare, care contribuie la
realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul I.

Specific unei funcţiuni este utilizarea de concepte, cunoştinţe, tehnici,

metode etc. din acelaşi domeniu, din domenii înrudite sau complementare.
Personalul de specialitate care participă la derularea respectivelor procese de
muncă posedă, în cea mai mare parte, calificare din acelaşi sau dintr-un număr
restrâns de domenii (tehnic, comercial, financiar etc.), subdomenii (construcţii de
maşini, chimie etc.) sau chiar specialităţi (inginer chimist, tehnician chimist etc.).
În cadrul firmelor moderne există 5 funcţiuni: Cercetare-Dezvoltare,
Comercială, Producţie, Financiar- Contabilă, Personal.Personal La rândul ei, fiecare
funcţiune se divide în mai multe activităţi.
 Interacţiunea funcţiunilor unei firme moderne poate fi schematizată
astfel:
P

C C-D F-C C

Ps

Fig. 3 Succesiunea funcţiunilor în întreprinderea modernă

2.
Activitatea reprezintă ansamblul proceselor omogene sau
înrudite ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective
derivate de gradul II.
De exemplu, în cadrul funcţiunii comerciale se desfăşoară trei
activităţi: marketing, aprovizionare şi desfacere.
Activitatea are o sferă de cuprindere mai mică decât funcţiunea,
caracterizându-se prin procese de muncă cu un grad de omogenitate sau
similaritate mai ridicat, ceea ce se reflectă în utilizarea unui pachet de
cunoştinţe mai restrâns, din domenii limitate şi, implicit, în omogenitatea
mai mare a pregătirii personalului implicat.
În cadrul activităţilor deosebim atribuţii.
3.
Atribuţia desemnează un proces de muncă precis conturat,
care se execută periodic şi uneori continuu, ce implică cunoştinţe
specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific.

Spre exemplu, în cadrul activităţii de aprovizionare poate fi deosebită

atribuţia de elaborare a contractelor de aprovizionare.
O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini.
4.
Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de
muncă complex sau simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv
individual, care se atribuie spre realizare unei singure persoane.

La divizarea atribuţiilor în sarcini se au în vedere calificarea,

cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile personalului disponibil.
Un exemplu de sarcină este adunarea şi analiza datelor privind
situaţia stocurilor pe anul în curs.
 Cercetare-dezvoltare
 Previzionare
 Concepţie tehnică
 Organizare
 Comercială
 Aprovizionarea tehnico-materială
 Vânzarea
 Marketing
 Producţie
 Programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea producţiei
 Fabricaţia
 Controlul tehnic de calitate
 Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe
 Producţie auxiliară
 Financiar-contabilă
 Activitatea financiară
 Contabilitatea
 Controlul financiar de gestiune
 De personal
 Previzionarea necesarului de personal
 Formarea personalului
 Încadrarea personalului
 Evaluarea personalului
 Motivarea personalui
 Perfecţionarea personalului
 Promovarea personalului
 Protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială)
 Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor,
activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, în funcţie de anumite criterii, şi
repartizarea acestora pentru a fi realizate, în subdiviziuni organizatorice
pe grupuri şi persoane în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune
pentru îndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale
îl reprezintă structura organizatorică.
organizatorică
 Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul
persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite
încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi
realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul structurii organizatorice a firmei pot fi deosebite două

componente:
 Structura managerială;
 Structura de producţie.
Structura managerială poate fi definită ca ansamblul
managerilor de nivel superior şi al subdiviziunilor organizatorice
prin a căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile manageriale,
economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii
compartimentelor de producţie.
 Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile
operaţionale, în principal de producţie.
1.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune
organizatorică a firmei care poate fi definit ca ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al
firmei.
Componentele postului:
 Obiectivele postului – denumite şi obiective individuale, care reprezintă definirea
calitativă şi/sau cantitativă a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. Acestea
constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului, precum şi criterii de evaluare în
muncă a salariatului căruia îi este atribuit.

 Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces
de muncă complex, care prezintă autonomie operaţională, fiind efectuată, de regulă, de
o singură persoană.

 Competenţa sau autoritatea formală care reprezintă limitele decizionale şi acţionale

în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor
individuale.

 Responsabilitatea, adică obligaţia care revine titularului postului pe linia îndeplinirii

obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. Responsabilitatea înseamnă şi
răspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post, care se reflectă în
prevederile de ansamblu de recompense şi penalizări pentru fiecare post.
 Raţionalitatea unui post şi eficacitatea muncii depuse de titularul său, sunt
condiţionate de corelarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Este ceea ce
este numit “triunghiul de aur” al organizării. Supra sau subdimensioarea unei
componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea
ce se reflectă în nerealizarea sau îndeplinirea parţială de sarcini, irosirea de resurse,
abuzuri de putere, situaţii conflictuale etc.

Competenţe Responsabilităţi

Obiective
individuale

Sarcini

Fig. 4. “Triunghiul de aur” al organizării

2.

Funcţia care este formată din totalitatea posturilor care

prezintă aceleaşi caracteristici principale.

Spre exemplu, funcţiei de şef de secţie poate să-i corespundă într-o

firmă 3-4 sau chiar mai multe posturi de şefi de secţie.

Tipuri de funcţii:
Funcţii manageriale;
Funcţii de execuţie.
3.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi

conduşi nemijlocit de un manager.

Mărimea optimă pentru un manager de întreprindere mare sau

mijlocie este de 4-8 subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza
piramidei organizaţionale până la 20-30 de muncitori pentru un şef de
echipă.
4.
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce
efectuează munci omogene şi/sau complementare, de regulă
pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea
aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit
aceluiaşi manager.

În funcţie de specificul firmei şi de domeniul de activitate, acestea pot lua

forma unor ateliere, laboratoare, secţii, servicii, birouri etc.
Compartimentele pot fi:
 Operaţionale – fabrică produse, părţi de produse (secţii de producţie) sau
furnizează unele servicii, produse (serviciile de aprovizionare, desfacere, transport
etc.);
 Funcţionale – pregătesc deciziile pentru managementul superior şi mediu al
firmei şi acordă asistenţă de specialitate tehnică, managerială, de marketing,
organizatorică etc., atât compartimentelor operaţionale, cât şi celor funcţionale.
5.
Nivelul ierarhic – format din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de
managerul sau organul de management participativ superior
al firmei.

Numărul nivelurilor ierarhice are o mare importanţă pentru buna

desfăşurare a activităţii manageriale, deoarece reducerea lor înseamnă
scurtarea circuitelor infirmaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea
posibilităţilor de deformare a informaţiilor etc.
5.

Relaţiile organizatorice formale – care reprezintă

raporturile dintre celelete subdiviziuni organizatorice (posturi,
compartimente etc.) instituite prin reglementări oficiale.

Categorii de relaţii organizatorice:

 Relaţii de autoritate;
 Relaţii de cooperare;
 Relaţii de control.
Nr. Tipul de Principalele caracteristici
crt. structură

1. Ierarhică - formată din personal subordonat nemijlocit managerului firmei

(liniară) sau adjuncţilor acestuia;
- fără compartimente sau alcătuită dintr-un număr redus de

compartimente cu caracter operaţional, corespunzătoare, de

regulă, principalelor activităţi;
- managerul firmei şi al fiecărui compartiment exercită în
exclusivitate toate funcţiile managementului, trebuind să posede
cunoştinţe în toate domeniile (tehnic, organizatoric, control,
personal, întreţinere etc.).
2. Funcţională - alcătuită atât din compartimente operaţionale, cât şi funcţionale;
- managerul nu mai trebuie să fie “universal” pregătit, beneficiind

de asistenţa compartimentelor funcţionale;

- executanţii primesc decizii şi răspund atât faţă de şefii ierarhici,

cât şi faţă de compartimentele funcţionale;

3. Ierarhic - - reprezintă o îmbinare a primelor două tipuri;
funcţională - alcătuită atât din compartimente funcţionale, cât şi operaţionale;

- executanţii primesc decizii şi răspund numai în raport cu şeful

ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul unităţii de decizie şi

de acţiune;
- se foloseşte de regulă în întreprinderile mici şi mijlocii.
 Manager

Dep. Dep.
producţie comercial

Fig. 5 Sistem de organizare ierarhic

 AGA

CA

MANAGER
GENERAL

MANAGER MANAGER MANAGER

PRODUCŢIE COMERCIAL ECONOMIC

c.f.1 c.f.2 c.f.3

Fig.6C.operaţional 1
Structura ierarhic-funcţională C.operaţional 2
Ce am învăţat
……………………………………………………………………………
…………………..…………
……………………………………………………………………………
………………………………………………………………….....
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………….

Ce îmi propun să aplic

……………………………………………………………………………
……………………
……………………………………………………………………………
……………………
……………………………………………………………………………
……………………