BALANCED SCORECARD

Instrumente pentru a nvinge n lupt?

Busol: Toat lumea trebuie s cunoasc obiectivul comun i direcia n care ne ndreptm

Hart: Toat lumea trebuie s cunoasc terenul pentru a ti cum trebuie acionat n diverse situaii

Mijloc de comunicare: Toat lumea are nevoie de un mijloc de comunicare cu ceilali: trimiterea/ primirea de mesaje, sugestii i comuniarea bunelor practici

Instrumente pentru managementul companiei

Busol: Imaginai-v efectul, dac toi angajaii ar cunoate strategia i i-ar alinia activitile cu strategia. Cum ar crete productivitatea companiei.

Harta: Imaginai-v efectul, dac toate procesele de baz ale companiei ar fi documentate, eficientizate i comunicate ctre toi angajaii companiei. Cum ar crete calitatea i eficiena.

Mijloc de comunicare: Imaginai-v efectul, dac organizaia ar avea un sistem de comunicaie eficient pentru transmiterea cunotiinelor cu privire la bunele practici, comentarii cu privire la perfoman i planuri de aciune pentru atingerea obiectivelor. Cum s-ar mbunti rezultatele?

De ce BSC?

Sporirea valorilor intangibile Apariia Balanced Scorecard

Limitrile indicatorilor financiari

Riscuri

Dificulti n calea strategiei

Economia este n schimbare

Acetia (knowledge workers) constituie n acest moment o treime din fora de munc american, de dou ori mai muli dect muncitorii din fabrici. n douzeci de ani probabil vor alctui dou cincimi din fora de munc din toate rile dezvoltate. -Peter F. Drucker, The Economist, Noiembrie 2001

1982
Ponderea n cretere a valorilor intangibile n organizaii

1992

2000
75%

62% 38%

Indicatorii financiari nu descriu complet situaia

Bilanurile nu relev ntreaga situaie Condus privind n oglinda spre spate Favorizeaz optimizri locale Este sacrificat abordarea pe termen lung Irelevani pentru multe niveluri n organizaie

Riscurile sunt mai mari ca niciodat

Business

Financiare
Reputaie

Povestea strategiei

Numai 10% din organizaii i realizeaz strategia

Bariere n calea Aplicrii Strategiei

Viziune Numai 5% din personal nelege strategia

Oameni Numai 25% din manageri au bonusuri legate de strategie

Management
85% din echipele manageriale aloc mai puin de o or pe lun pentru discutarea strategiei

Resurse
60% din organizaii nu leag bugetele de strategie

Schem adaptat din materiale dezvoltate de Robert S. Kaplan and David P. Norton

Clar, avem nevoie de o nou metod de management a lperformanelor

Valori intangibile

Riscuri

Strategie

Indicatori Financiari

Balanced Scorecard
Metod creat n 1992 David P. Norton and Robert Kaplan Harvard Business School Metoda se bazeaz pe o abordare ponderat ntre diferite perspective Are ca scop transferul ponderii de pe managementul financiar pe termen scurt ctre managementul pe termen lung bazat pe strategie Scopul este de a muta accentul ctre indicatorii care descriu viitorul companiei

Balanced Scorecard (BSC) este un concept care v ajut s transformai strategia n aciune. BSC pornete de la viziunea i strategiile companiei, care servesc la definirea factorilor critici de succes.

Indicatorii sunt alei astfel nct s ajute la stabilirea obiectivelor i msurarea performanelor n domeniile critice pentru strategie.

Identific Viziunea

Definete viziunea companiei

Identific Strategiile

Definete viziunea companiei

Identific Factorii Critici de Succes i Perspectivele

Care este strategia companiei? Pe ce domenii s ne concentrm?

Evalueaz

Cum evalum BSC?

Planuri de aciune

Ce aciuni trebuie iniiate pentru atingerea obiectivelor?

Urmrire i gestionare

Cum urmrim, actualizm i meninem BSC?

Cele 4 perspective clasice

Perspectiva financiar (cum ne percep acionarii?)
Perpectiva clieni (cum ne percep clienii?)

Perspectiva procese interne (n ce procese trebuie s excelm pentru a avea succes?)

Perspectiva personal i inovare (cum ne susinem capacitatea de a ne adapta i mbunti performanele?)

Balanced Scorecard = Tabel de scor ponderat

90% din utilizatorii de Scorecard declar c a implementarea a dat roade

Financial
"To succeed Objectives financially, how should we appear to our shareholders? "

Measures Targets Initiatives

Organizaiile BSC au un nivel de acceptare a strategiei de 93% fa de 37% pentru organizaii non-BSC
Internal Business Process

Customer
"To achieve our Objectives vision, how should we appear to our customers? "

Measures Targets Initiatives

Vision and Strategy

Learning and Growth

"To satisfy our Objectives shareholders and customers, what business processes must we excel at? "

Measures Targets Initiatives

HBR: BSC 1 din cele mai influente 75 de idei de afaceri ale secolului XX

"To achieve our Objectives vision, how will we sustain our ability to change and improve? "

Measures Targets Initiatives

75% din valoare este creat din valorile intangibile - BSC traduce valorile intangibile

Relaiile Cauz Efect sunt critice

i ndeplini strategia

Financiar

Pentru a obine rezultate financiare...

Client

Pentru a furniza beneficii unice clienilor...

Procese interne

Pentru a construi capabiliti strategice..

P&I Cunotiine, Deprinderi, Sisteme, Instrumente

Ne echipm oamenii...

De ce Balanced Scorecard ?
Alinierea initiativelor de imbunatatire Schimbarea conducerii Clarificarea strategiei actuale

Stabilirea de noi inte

Nou strategie
FINANCIAR CLIENT PROCESE NTERNE PERSONAL INOVARE KNOW-HOW

Alinierea obiectivelor personale Criz de afaceri Comunicare i educare

Viziunea e sublim, Strategia excepional. Atunci de ce s-au rtcit trupele? Poate au nevoie de o hart.

Unde?

Viziune Vom domina piaa

Strategii

Cum?

- eficiena costurilor i calitate - investiie n tehnologii avansate

Factori Critici de Succes Indicatori Planuri de aciune

Financiar
- Profitabilitate - Eficiena costurilor

Client

Procese

Dezvoltare

Personal

- On-time delivery - Tehnologia adecvat - Noi produse la timp - Atitudine - Satisfacia clienior - Orientare ctre proces - Inovare - Competene relevante - % on-time delivery - Nivel de serviciu - Costurile calitii - Lead times - Nr. de prototipuri noi - Nivel de cunotiine - Nr. de idei/spt. - Indicatori de atitudine

- Cost/produs

Responsabilitate i planuri de aciune pentru atingerea intelor stabilite

JohanssonHalgarde, Studentliteratur 1999

 Balanced scorecard msoar perfomanele companiei din 4 perspective: financiar, client, procese interne, i personal i inovare.
Harta strategic este o o reprezentare vizual pentru obiectivele companiei n cele 4 perspective.

CONSTRUIREA HRII STRATEGICE Pasul 1. Clarificarea misiunii i viziunii strategice.

Mobil i-a propus to be the best integrated refinermarketer in the U.S. by efficiently delivering unprecedented value to customers.

Pasul 2. Specificarea obiectivelor n cele 4 domenii ale Scorecard-ului pentru realizarea viziunii companiei.

Financiar.
Creterea veniturilor i mbuntirea productivitii.
EXEMPLU:

Mobil a crescut veniturile vnznd mai multe produse i servicii non-gazolin i mai mult benzin premium. A buntit productivitatea prin scderea costurilor operaionale (ex.: reducerea timpilor de nefuncionare n rafinrii).

Client. Difereniaz oferta de cea a competitorilor. Posibile value propositions: excelen operaional, relaie cu clientul, sau leadership de produs.
EXEMPLU: Mobil a mbuntit relaia cu clienii, intind clienii premium prin servicii rapide, prietenoase i sigure. Clienii satisfcui au acceptat s plteasc mai mult pentru aceste servicii.

Procese interne. Identific procesele operationale, de relaie cu clienii i inovare care sprijin realizarea obiectivelor cu privire la clieni i ale celor financiare.
EXEMPLU: Mobil a redus incidentele de mediu i de securitate a muncii (operationale), a format echipe de franciz best-inclass (relaia cu clienii), i a dezvoltat servicii complementare benzinelor (inovare).

Personal i inovare. Definete aptitudinile, tehnologiile i cultura organizaional necesare n spijinul strategiei.
EXEMPLU: Obiectivele Mobil: creterea competenelor personalului pentru mbuntire continu; cultivarea leadership-ului pentru dezvoltarea viziunii.

Harta strategic a Mobil a legat cele 4 perspective, furniznd ghiduri clare pentru divizii pentru crearea propriilor hri detaliate.

Perspectiva Financiar

Reprezint destinaia sau scopul final al strategiei

Financial
"To succeed Objectives Measures Targets Initiatives financially, how should we appear to our shareholders?"

n mod normal conine indicatori de perofmran lag

Internal Business Process

Customer
"To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives vision, how should we appear to our customers?"

Vision and Strategy

Learning and Growth

"To satisfy our Objectives Measures Targets Initiatives shareholders and customers, what business processes must we excel at?"

Indicatori des ntlnii: Return on invested capital Venituri brute Venituri pe segment Valoare Economic Adugat

"To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives vision, how will we sustain our ability to change and improve?"

Perspectiva Clieni
Rspunde la 2 ntrebri: Cine sunt clienii notri? Care este value proposition pe care o avem pentru ei?
Financial
"To succeed Objectives Measures Targets Initiatives financially, how should we appear to our shareholders?"

Excelen operaional Leadership de produs Intimitate cu clientul

Customer
"To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives vision, how should we appear to our customers?"

Internal Business Process

Vision and Strategy

Learning and Growth

"To satisfy our Objectives Measures Targets Initiatives shareholders and customers, what business processes must we excel at?"

Multe surse deinformaii cu privire la clieni

Indicatori des ntlnii: Loialitatea clienilor Cot de pia Retenia clienilor

"To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives vision, how will we sustain our ability to change and improve?"

Value Proposition
Pentru a ndeplini strategia trebuie dezvoltat o propunere de valoare care s ajute la atragerea i pstrarea clienilor int
Inovare/Leadership de Produs
O companie lider de produs are produse unice, nemaincercate sau extrem de dezirabile. Performane superioare pentru clienii notri.

Soluii personalizate (Intimitatea cu clientul)

O companie Customer Intimate creaz legturi cu clienii si; cunoate oamenii crora le vinde produsele i serviciile de care ei au nevoie Home Depot IBM (1960-80) Nordstrom Mobil

Cel mai mic cost total (Excelen Operaional)

Companiile excelente din punct de vedere operaional ofer o combinaie de calitate, pre i uurin de cumprare de neegalat Metro McDonalds Dell Computer Wal-Mart

Mercedes Johnson & Johnson Intel

Cel mai inovativ produs

Cea mai bun solutie

Cel mai mic cost total

Based on Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995

Perspectiva procese interne

Financial
"To succeed Objectives Measures Targets Initiatives financially, how should we appear to our shareholders?"

Procesele cheie n care trebuie s excelm pentru a aduce valoare clienilor Orientat tot spre value proposition pentru clieni
Internal Business Process

Customer
"To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives vision, how should we appear to our customers?"

Vision and Strategy

Learning and Growth

"To satisfy our Objectives Measures Targets Initiatives shareholders and customers, what business processes must we excel at?"

n mod normal conine cel mai mare numr de indicatori Indicatori des ntlnii: On-time delivery Timp de dezvoltare a produsului Timp de rspuns pentru clieni

"To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives vision, how will we sustain our ability to change and improve?"

Perspectiva procese interne

Procese de inovare Marketing C&D Partneriate

Procese de gestiune a clienilor

Vnzri Service Relatii cu clienii

Procese operaionale Logistic intern Producie Aprovizionare/Livrare Relaii cu furnizorii

Social & Mediu Sntate Securitate Mediu Social

Perspectiva angajai, nvare i dezvoltare

De multe ori trecut cu vederea

Financial
"To succeed Objectives Measures Targets Initiatives financially, how should we appear to our shareholders?"

Reprezint factorii determinani ai celorlalte 3 perspective indicatrori soft pot determina rezultate hard

Customer
"To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives vision, how should we appear to our customers?"

Internal Business Process

Vision and Strategy

Learning and Growth

"To satisfy our Objectives Measures Targets Initiatives shareholders and customers, what business processes must we excel at?"

"To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives vision, how will we sustain our ability to change and improve?"

Indicatori des ntlnii: Satisfacia angajailor Rata de acoperire a posturilor strategice Evaluarea comunicrii interne

Perspectiva angajai, nvare i dezvoltare

Capital uman nelegem ce competene avem, de ce competene avem nevoie i cum umplem golurile

Capital Informaional nelegem ce aplicaii i infrastructur avem nevoie pentru a sprijini strategia

Climat pentru aciune: Cultur Cultiv o organizaie care i asum viziunea, strategiile i valorile necesare pentru a fi performant

Leadership Dezvolt lideri care pot fructifica capitalul uman de care dispunem
Alinierea obiectivelor ncurajeaz contribuiile personale prin alinierea obiectivelor i a bonusurilor Comunicare / Lucru n echip Imprtete cunostiinele i experiena prin lucrul n echip

Balanced Scorecard doboar barierele n calea executrii strategiei

Financial
"To succeed Objectives financially, how should we appear to our shareholders? "

Measures Targets Initiatives

Customer
"To achieve our Objectives vision, how should we appear to our customers? "

Internal Business Process

Measures Targets Initiatives

Vision and Strategy

Learning and Growth

"To satisfy our Objectives shareholders and customers, what business processes must we excel at? "

Measures Targets Initiatives

"To achieve our Objectives vision, how will we sustain our ability to change and improve? "

Measures Targets Initiatives

Numai 10% din organizaii i realizeaz strategia

Bariere n calea Aplicrii Strategiei

Viziune
Numai 5% din personal nelege strategia

Oameni
Numai 25% din manageri au bonusuri legate de strategie

Management
85% din echipele manageriale aloc mai puin de o or pe lun pentru discutarea strategiei

Resurse
60% din organizaii nu leag bugetele de strategie

Construcia Hrii Strategice

O hart strategic bine realizat exprim clar strategia firmei

Strategia creterii veniturilor mbuntirea stabilitii prin lrgirea surselor de venit de la clienii actuali Strategia productivitii mbuntirea eficienei operaionale prin canalizarea clienilor ctre canale de distribuie mai eficiente Perspectiva Fianciar

Creterea profitabilitii Lrgirea bazei de venituri Improve Operating Efficiency

Creterea ncredereii clienilor n serviciile de consiliere financiar

Increase Customer Satisfaction Through Superior Execution

Perspectiva Client

Perspectiva Intern
nelegerea segmentelor de clieni Dezvoltarea de produse noi CrossSelling Canale de distribuie eficiente Rspuns rapid

Minimizare Problemelor

Creterea Productivitatii Angajailor

Perspectiva nvare

Dezvolt abiliti strategice

Accesla informaii strategice

Alinierea Obiectivelor Personale

Importana Terminologiei

Prima misiune a unei teorii este s clarifice termenii i conceptele care sunt neclareNumai dup ce s-a czut de acord asupra termenilor i conceptelor putem spera i tratm problemele simplu i clar i putem atepta de la ceilali s mprteasc punctul nostru de vedere -Carl von Clausewitz, Despre rzboi, 1832

Terminologia BSC - Exemplu

Harta strategic: Diagram a relaiilor cauz-efect ntre obiectivele strategice

Harta strategic
Financiar Profitabilitate Costuri sczute Clieni Punctualitate Cele mai mici preuri Venituri crescute

Ce trebuie s obin strategia i ce este critic pentru succesul acesteia

Cum va fi msurat i urmrit succesul n ndeplinirea strategiei

Planuri de Nivelul performanelor aciuni cheie necesare pt. sau rata de atingerea mbuntiri obiectivelor necesar

Obiective
Intern Timp la sol ct mai mic

Indicator

int

Iniiative

Timp la sol ct
mai mic

Timp la sol Plecri la timp

30 Minute 90%

Optimizarea
activitii la sol

nvare Implicare personalului de la sol

Harta strategic cuvnt final

Strategia creterii veniturilor mbuntirea stabilitii prin lrgirea surselor de venit de la clienii actuali Strategia productivitii mbuntirea eficienei operaionale prin canalizarea clienilor ctre canale de distribuie mai eficiente Perspectiva Fianciar

Creterea profitabilitii Lrgirea bazei de venituri Improve Operating Efficiency

Creterea ncredereii clienilor n serviciile de consiliere financiar

Increase Customer Satisfaction Through Superior Execution

Perspectiva Client

Perspectiva Intern
nelegerea segmentelor de clieni Dezvoltarea de produse noi CrossSelling Canale de distribuie eficiente Rspuns rapid

Minimizare Problemelor

Cel mai important indicator al succesului BSC este dezvoltarea unei Hri strategice Concluzie n cadrul BSC User Group Survey 2002

Creterea Productivitatii Angajailor

Perspectiva nvare

Dezvolt abiliti strategice

Accesla informaii strategice

Alinierea Obiectivelor Personale

Liniile Aeriene Blue Sky

Linie aerian nfiinat de fotii CFO & COO ai unei linii aeriene cu preuri reduse Strategie: Servicii de transport cu preuri reduse, no frills, pentru cltorii n scop de afaceri din vestul Statelor Unite Au luat de cizia de a utiliza Balanced Scorecard pentru a i exprima strategia Vor ncepe prin proiectarea unei hri strategice

Perspectiva financiar Blue Sky

Financial
"To succeed Objectives Measures Targets Initiatives financially, how should we appear to our shareholders?"

Trebuie s construim o baz de clieni creterea veniturilor este critic pentru a avea succes Suntem o linie aerian low-cost, deci trebuie s fim eficieni din punct de vedere al costurilor

Customer
"To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives vision, how should we appear to our customers?"

Internal Business Process

Vision and Strategy

Learning and Growth

"To satisfy our Objectives Measures Targets Initiatives shareholders and customers, what business processes must we excel at?"

ca scop final dorim s fim profitabili

"To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives vision, how will we sustain our ability to change and improve?"

Harta Strategic Blue Sky Airlines

Draft Map
Profitabilitate Venituri Crescute Costuri Reduse

Perspectiva Clieni Blue Sky

Financial
"To succeed Objectives Measures Targets Initiatives financially, how should we appear to our shareholders?"

Pentru a crete veniturile trebuie s ne crem o baz de clieni fideli. Astfel, creterea loialitii clienilor este un obiectiv cheie
Internal Business Process

Customer
"To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives vision, how should we appear to our customers?"

Vision and Strategy

Learning and Growth

"To satisfy our Objectives Measures Targets Initiatives shareholders and customers, what business processes must we excel at?"

Pentru o structur de costuri competitiv avem nevoie de operaii foarte eficiente. Cota de pia ne ajut s profitm de aceste costuri. Ce doresc clienii de la noi? n primul rnd, punctualitate.

"To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives vision, how will we sustain our ability to change and improve?"

Harta Strategic Blue Sky Airlines

Profitabilitate Venituri Crescute Costuri Reduse

Creterea loialitii clienilor

Respectarea orarului

Creterea cotei de pia

Internal Process Perspective Blue Sky

Financial
"To succeed Objectives Measures Targets Initiatives financially, how should we appear to our shareholders?"

Passengers expect a lot from airlines today. In order to drive loyalty they must really know their customers to learn what they expect, and exceed those expectations
Internal Business Process

Customer
"To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives vision, how should we appear to our customers?"

Vision and Strategy

Learning and Growth

"To satisfy our Objectives Measures Targets Initiatives shareholders and customers, what business processes must we excel at?"

Meeting flight schedules is a critical customer objectives. They must be able to turn planes around quickly to achieve this objective

"To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives vision, how will we sustain our ability to change and improve?"

Operational efficiency is a key objective in keeping the overall cost structure down, and improving market share

Harta Strategic Blue Sky Airlines

Draft Map
Profitabilitate Venituri Crescute Costuri Reduse

Creterea loialitii clienilor

Respectarea orarului

Creterea cotei de pia

nelegerea segmentelor de clieni

Timp la sol ct mai sczut

Creterea eficienei operaionale

Employee Learning & Growth Perspective Blue Sky

Financial
"To succeed Objectives Measures Targets Initiatives financially, how should we appear to our shareholders?"

Deoarece suntem o linie aerian cu costuri sczute, creterea productivitii angajailor este un factor cheie Angajaii cu deprinderile adecvate au productivitate mai mare
Internal Business Process

Customer
"To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives vision, how should we appear to our customers?"

Vision and Strategy

Learning and Growth

"To satisfy our Objectives Measures Targets Initiatives shareholders and customers, what business processes must we excel at?"

Angajaii trebuie de asemenea saib acces la informaii pentru a putea oferi servicii excelente clienilor Cultura acestei organizaii este un factor determinant. Din acest motiv trebuie s protejm i s transmitem aceast cultur noilor angajai

"To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives vision, how will we sustain our ability to change and improve?"

Harta Strategic Blue Sky Airlines

Draft Map
Profitabilitate Venituri Crescute Costuri Reduse

Creterea loialitii clienilor

Respectarea orarului

Creterea cotei de pia

nelegerea segmentelor de clieni

Timp la sol ct mai sczut

Creterea eficienei operaionale

Meninerea productivitii personalului

Angajeaz, instruiete i pstreaz personalul adecvat

Ofer canale stabile de comunicare

Pstrarea culturii companiei

Dezvoltarea indicatorilor

Probleme comune ale sistemului de msur

Prea multe date

Prea muli indicatori orientai pe termen scurt Lipsa de detaliu Indicatori care stimuleaz n performane n domenii irelevante: Chicken efficiency Eficiena Call Center-ului Indicatori care ncurajeaz competiia i descurajeaz lucrul n echip Alegerea indicatorilor perfeci regula 80/20

Caracteristicile indicatorilor cheie

Cantitativ: Poate fi exprimat ca un numr i nu este subiectiv

Uor de neles: Importana strategic i operaional a

indicatorului sunt clare celor mai muli angajai. Direcia dorit pentru indicator este de asemenea evident.
Accesibil: Datele trebuie s fie disponibile pentru indicator Actualizat frecvent: Rezultatele trebuie s fie actualizate frecvent Relevant: Rezultatele exprimate prin indicatori sunt controlabile Definiie comun: Se poate cdea de acord asupra unei definiii comune a succesului

Note cu privire la indicatorii de performan Majoritatea organizaiilor vor avea s colecteze 30% din datele necesare pentru noii indicatori de performan la lansarea BSC Indicatorii noi i care lipsesc sunt factori cheie pentru succesul BSC

Indicatorii noi pot fi dificil de urmrit, dar ei descriu strategia i ajut angajaii s neleag mai bine activitatea (Ed Lewis Project Leader, Mobil)
Povara raportrii scade dup ce procesele sunt puse la punct

ablon de Indicator
Perspectiva: Client Indicator Nr./ Nume: C01 / Index de Fidelitate a Clienilor Proprietar: C. Pan, Dir. Marketing

Strategie: Creterea Veniturilor

Obiectiv: Creterea fidelitii clienilor

Descriere: Indexul de fidelitate a clienilor msoar procentajul de clieni chestionai care declar c prefer produsele noastre celor oferite de competiie i vor cumpr i pe viitor produsele noastre. Conform studiului nostru, clienii fideli cumpr mai mult i recomand mrcile noastre i altora. Din acest motiv credem c mbuntirea fidelitii clienilor ne va ajuta n realizarea strategiei de cretere a veniturilor.
Lag/Lead: Lag Frecven: Trimestrial Unitate: Procent Polaritate: Maximizare

Formul: Numrul de persoane chestionate care au dat rspunsuri afirmative la ntrebarea #5: Preferai produsele noastre celor oferite de competiie? i #6: Vei mai cumpra produsele noastre? mprit la numrul total de respondeni. Sursa de informaii: Datele sunt obinute de la furnizorul nostru de servicii de sondaj, SST. n fiecare trimestru, ei realizeaz un sondaj printre clienii notri i ne furnizeaz rezultatele n format electronic departamentului de marketing. Datele sunt n format Excel n fiierul MKT SURVEY.xls, liniile 14 i 15). Datele sunt disponibile dup 10 zile de la ncheierea trimestrului Calitatea datelor: Mare obinute automat de la furnizor de servicii profesionale Nivel de baz: Ultimele date de la SST indic un procent de fidelitate a clienilor de 59% Justificare int: Fidelitatea clienilor este critic n cadrul strategiei de cretere a veniturilor. Creterile trimestriale vizate sunt mai mari fa de anii trecui dar reflect orientarea noastr sporit spre fidelitatea clienilor Resp. colectare date: C. Buui, Analist Marketing A

int: Q1 2004: 65% Q2 2004: 68% Q3 2004: 72% Q4 2004: 75% Iniiative:
1. Promoii de sezon 2. Proiectul de Customer Relationship Management 3. Instruire cu privire la Calitatea Serviciilor

De la Strategie la indicatori i iniiative

ncotro mergem?
VIZIUNE Declaraie de viziune

Cum ajungem acolo?

STRATEGIE

Harta strategic

Ce avem de ndeplinit? Cum sprijinim mersul cotidian al afacerii?

INDICATORI

inte

PLANURI DE ACIUNE, COMENTARII, NIVELE DE REALIZARE

Iniiative

Msurarea performanelor
Indicatori SMART : Specific Measurable Agreed upon Realistic Time-bound Indicatorii BSC : Derivai din strategie Indicator Lead / Lag

Mijloc de comunicare interactiv

Org. Misiune Viziune Valori Strategie Obiective Initiative Feedback Bune Practici Rezultate Analiza Feedback Planuri de Actiune Bune Practici

Departament / Angajat

Balanced Scorecard: beneficii

Implementeaz strategia
Strategia devine parte a activitilor zilnice Strategia devine proprietatea fiecrui angajat

Comunic intele
Crete eficiena prin clarificarea obiectivelor Crete motivaia (sistem de bonusuri) Crete implicarea dac nu nelegi, nu te poi implica

Fixarea obiectivelor se face din toate perspectivele

O abordare echilibrat a gestionrii performanelor

Identific factorii de progres

Transfer greutatea ctre indicatorii care ghideaz afacerea Se trece de la has-been-done management la will-be-done management

Genereaz capacitatea de a reaciona rapid la schimbri

QPR ScoreCard
Software de Management Colaborativ prin Obiective
Contientizare

BSC Web Portal Hri Strategice Documente strategice

Integreaz BSC n Organizaie Implic oamenii n realizarea obiectivelor

Descrierea i comunicarea Proceselor Legruri cu Documente

QPR ScoreCard

Fixare cantitativ a intelor Personalizarea informaiilor BSC Feedback i planuri de actiune interactive
Raport, Analiza & Benchmarking Performante

Executa Strategia

Scorecarduri Ierarhizate Alerte prin email Scorecarduri personale

Vizualizri, trenduri Consolidari i detalieri Rapoarte

Numele instrumentelor pentru managementul companiei:

Busol: QPR ScoreCard

Harta: Harta strategic (QPR Process Guide)

Comunicator: Portalul web QPR Scorecard

QPR ScoreCard este folosit pentru...

Planificarea

Implementarea
Comunicarea Implicarea Personalului ...strategiilor i obiectivelor organizaionale.

Planificare

Strategie ctigtoare
Creaz avantaj competitiv i activiti mai profitabile

Planificare strategic rapid

Asigur transmiterea rapid a strategiei la toate nivelele organizaiei
n primele 6 luni de la implementareaQPR ScoreCard am crescut productivitatea cu 30%.
Jouko Toivanen, Director, Financiar - Tulikivi

Implementare

Implementare rapid a strategiei

Profitai mai repede de beneficiile noii strategii Economisii resurse de instruire, timp de lucru i investiii IT necesare implementrii

Cut hidden administration costs

Save time in data gathering, storing and consolidating
"Automatizarea Balanced Scorecard cu QPR ScoreCard economisete lunar 20-40 ore de munc necesar pregtirii rapoartelor i graficelor.
Ben Patterson, Business Excellence Manager , Unisys

Comunicare

Communic strategia
Crete contientizarea strategiei i a intelor la toate nivelele organizaiei

Raportare automat
Rapoarte elegante cu informaii relevante i importante generate automat "Communicating the corporate strategy with QPR
ScoreCard turns the opportunities into millions."
Vice President IT & Knowledge Management Vesa Saarinen, Andritz Group

Implicarea personalului

Angajaii contribuie la strategie

Fiecare angajat nelege i i aliniaz activitile cu obiectivele organizaiei Legtur cu sistemul de bonusuri Exemplu: creterea vnzrilor datorit orientrii sistematice i msurrii performanelor ntlniri de analiz eficace Planuri de aciune i comentarii care dau eficacitate procesului de analiz
"QPR ScoreCard a implicat personalul nostru cu privire la principiile Balanced Scorecard.
Jaakko Heikkil,CEO, SCC Viatek

GEMINI EUROPA
Gemini Europa S.r.l.
Piazza Cavour, 17 - 00193 Roma Tel. +39 06 3265.1351 +39 06 3265.1319 N Verde 800 297 800 Fax +39 06 3265.1830 E-mail: geminieuropa@geminieuropa.com marketing@geminieuropa.com Http://www.geminieuropa.com Http:// www.eformanager.com Http://www.sistemaqualitaonline.com