Sunteți pe pagina 1din 34

ELEMENTE DE COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL Introducere Domeniul comportamentului organizaional urmrete studierea, explicarea i anticiparea comportamentului indivizilor i grupurilor n organizaii

i utilizeaz cunotine provenind n special din tiine ca psihologia, sociologia i antropologia. Obiectul de studiu al acestui domeniu se articuleaz n jurul a trei componente: individul. O organizaie, nainte de toate, este un ansamblu de indivizi care interacioneaz. iecare persoan este unic i se caracterizeaz prin personalitate, valori, atitudini, aptitudini i abiliti, ateptri i experiene care i sunt proprii! grupul. Organizaia tinde s canalizeze energia indivizilor cu ajutorul unei diversiti de grupuri. " ne g#ndim, de exemplu, la di$eritele compartimente care constituie o structur organizatoric sau la echipele temporare care apar n structurile pe proiecte. "tudiul comportamentului social n organizaii nu se limiteaz, ns, doar la construirea grupurilor i echipelor de munc ast$el nc#t s se obin un maxim de per$orman organizaional, ci i la nelegerea i explicarea comportamentului social in$ormal ca i a unor procese organizaionale care a$ecteaz grupurile, precum comunicare, con$lict, putere i leadership! organizaia n ansamblu. %ceast component nglobeaz studierea relaiei organizaie&mediu i a unor aspecte organizaionale generale ca i cultura organizaional, strategia, structura organizaiei i legtura dintre acestea i comportamentul indivizilor i grupurilor din organizaie. De ce este studiat comportamentul organi a!ional" Oamenii mani$est nevoia de a nelege, prevede i influena comportamentul altora la locul de munc. iecare dintre noi dorete s cunoasc c#t mai multe despre lumea n care trim, adevr cu at#t mai mare n ce privete organizaiile, pentru c acestea au e$ecte pro$unde asupra vieii noastre. 'n organizaii, oamenii doresc s neleag de ce se produc anumite evenimente i s anticipeze la ce s se atepte pe viitor pentru a putea participa c#t mai activ i a bene$icia de cele mai bune rezultate n urma acestora. (revederea i explicarea nu sunt ns sinonime. Dac domeniul comportamentului organizaional asigur o $undamentare tiini$ic care ne ajut s mbuntim anticiprile re$eritoare la evenimentele din organizaii c#nd se reunesc anumite condiii, explicarea acestora este mai complex pentru c deciziile i aciunile oamenilor pot avea cauze $oarte di$erite, sunt determinate de o multitudine de $actori i necesit un rspuns speci$ic. "e apreciaz c, n msura n care un comportament poate $i explicat, anticipat, el poate $i in$luenat. 'n ce privete in$luenarea, conceptele comportamentului organizaional nu au n vedere doar managerii din organizaii ci sunt importante pentru toi membrii acestora. )ste adevrat c managementul poate $i neles ca arta de a $ace lucrurile s se realizeze prin intermediul celorlali. Dincolo de acest aspect, cei mai muli dintre noi doresc s in$lueneze mediul n care lucreaz. %st$el, vrem s tim cum s comunicm e$icace, cum s lum decizii mai bune, cum s gestionm con$lictele, cum s generm implicare i s&i mobilizm pe ceilali pentru ideile noastre, etc. I# COMPORTAMENT INDI$ID%AL &#&# DI'ERENE (NTRE INDI$IZI

+anagerii trebuie s neleag di$erenele care exist ntre angajai pentru c numai n aceste condiii pot seleciona persoana potrivit pentru munca potrivit i tiu ce stil managerial s adopte $a de $iecare angajat pentru a obine din partea acestuia maximul de per$orman n munc. Di$erenele dintre indivizi sunt datorate ereditii i mediului n care acetia au avut experiene. ,rmare a combinrii acestor doi $actori, di$erenele individuale sunt in$inite. (rincipalele di$erenele dintre indivizi privesc personalitatea, abilitile i aptitudinile, temperamentul i caracterul. %ceste caracteristici individuale in$lueneaz, alturi de ali $actori, percepia persoanei, atitudinile acesteia, motivaia n munc. 'n cele ce urmeaz vom expune succint toate aceste aspecte.

Modelul MAR) * un model e+plicati, al comportamentului indi,idual


'n vederea valori$icrii corespunztoare a resurselor umane, managerii trebuie s neleag di$erenele care exist ntre angajai, s tie cum pot $i ele identi$icate, msurate i legate de per$ormana n munc. -umai n aceste condiii pot selecta persoana potrivit pentru munca potrivit i vor ti ce stil managerial s adopte $a de $iecare angajat, pentru a obine din partea acestuia maximul de per$orman n munc. +odelul +%." explic comportamentul voit, contient i rezultatele acestuia, respectiv per$ormana, pe baza in$luenei directe a patru $actori: motivaia /+0, abilitile /%0, percepia rolului /.0 i $actorii situaionali /"0. Motivaia semni$ic un ansamblu de $ore interne ale unei persoane, care in$lueneaz direcia, intensitatea i perseverena comportamentului su voluntar. Direcia se re$er la $aptul c aciunea este orientat spre un scop, intensitatea este cantitatea de e$ort alocat realizrii scopului, iar perseverena reprezint continuitatea e$ortului n timp. Abilitatea presupune at#t aptitudini naturale /talente nnscute care permit nvarea rapid a realizrii unei sarcini0 c#t i capabiliti nvate necesare realizrii sarcinii. 'n acest context, competena este un concept mai larg ce cuprinde aptitudini, cunotine, abiliti, comportamente adecvate, care conduc la un nivel superior de per$orman. Percepia rolului se re$er la ceea ce crede persoana cu privire la ce trebuie s $ac, ca i la comportamentele corecte sau necesare ntr&o anumit situaie. (ercepia este corect c#nd individul nelege sarcinile care i revin, importana relativ a acestora i comportamentele indicate pentru realizarea lor. (ercepia rolului in$lueneaz orientarea, direcionarea e$ortului persoanei. %st$el, chiar dac individul are abilitile necesare, dac el nu $ace ce trebuie per$ormana ateptat nu este realizat. Factorii situaionali includ condiiile imediate care constr#ng sau $aciliteaz comportamentul i per$ormana individului. %ceti patru $actori au un e$ect combinat n ce privete per$ormana individual. Dac oricare dintre ei ar $i a$ectat, per$ormana ar scdea. %st$el, o persoan cu motivaie ridicat, care i nelege bine sarcinile i responsabilitile ce i revin i care dispune de resurse su$iciente, nu va avea per$orman ridicat daca nu are abilitile potrivite sarcinilor de realizat. 1a r#ndul lor, cei patru $actori de baz ai modelului +%." sunt in$luenai de alte variabile individuale: & personalitatea i valorile persoanei, considerate caracteristici individuale pe termen lung! & emoiile, atitudinile i stresul, caracteristici pe termen scurt! & percepia i nvarea, apreciate ca situ#ndu&se ntre cele dou termene. iecare dintre aceste caracteristici in$lueneaz comportamentul individual n di$erite maniere. %st$el, valorile personale in$lueneaz motivaia prin intermediul emoiilor, dar i percepia persoanei! nvarea trans$orm aptitudinile n abiliti, etc. "chematic, am putea reprezenta modelul +%." con$orm $igurii urmtoare.

(ersonalitate 6alori, (ercepie )moii, %titudini %ptitudini "tres

().3)(45% .O1,1,5 +O756%45) %85157945 %37O.5 "57,%45O-%15 Fig.1. Modelul MA ! 3O+(O.7%+)-7, .):,17%7)

&#&#&# Personalitatea -u exist o singur de$iniie a personalitii, acceptat de toi specialitii. De aceea ne&am oprit la dou abordri care se completeaz reciproc. %st$el, ;personalitatea este combinaia de trsturi care asigur natura unic a persoanei i in$lueneaz modul n care persoana reacioneaz i interacioneaz cu alii< /=.>. ?unt, ..-. Osborn, *@@A0. Dup "alvatore +addi, personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici i tendine care determin elementele comune i di$erite din comportamentul oamenilor i care au continuitate n timp. (rin urmare, teoria personalitii sugereaz c $iecare persoan este ntr&o anumit msur ca toi oamenii, ca unii oameni i ca nimeni altul. De asemenea, trebuie remarcat c dei personalitatea este relativ stabil, ea poate evolua n timp ca urmare a con$runtrii cu experienele vieii. )urse de di-eren!e de personalitate .ntre indi,i i %cestea pot $i grupate n c#teva categorii: ereditatea, cultura, $amilia, grupurile i experienele individuale. Ereditatea se re$er la baza genetic a personalitii. Orice individ i ncepe viaa ca o singur celul. %ceasta se divide apoi n dou, iar dup aceea $iecare parte rezultat din nou n dou, etc, proces care arat c toate celule din corp au o ereditate identic. >ena constituie $actorul care transmite trsturile caracteriale. %stzi se tie c gena este $ormat din %D- /acid deoxiribonucleic0, proprietatea $undamental a acestuia const#nd n posibilitatea de autoreplicare, prin care se asigur meninerea capitalului ereditar de la o celul la alta. Datorit ereditii, individul primete de la prinii i strmoii lui $ondul nervos, endocrin i umoral. +ajoritatea oamenilor de tiin sunt de acord cu ideea c acele caracteristici ale prinilor care nu sunt nscrise n gene ci sunt dezvoltate pe parcursul vieii ca urmare a in$luenelor mediului, nu se transmit genetic copilului. +sura n care $actorii genetici in$lueneaz personalitatea este larg dezbtut. ,nele studii realizate pe gemenii monozigoi, care au avut experiene de via di$erite, arat c BC&BBD dintre atributele personalitii sunt nnscute. 'ns, regula larg acceptat este c gradul n care personalitatea este determinat genetic sau dob#ndit pe parcursul vieii di$er de la individ la individ. Cultura# 1iteratura sociologic i antropologic distinge, n $ormarea personalitii, dou variabile: cultura i societatea. ,zual, termenul de cultur exprim valorile, credinele i concepiile despre lume, obiceiurile, miturile, legendele, eroii care caracterizeaz o comunitate uman. 7ermenul E

de societate se re$er la instituii, la relaiile sociale. )ste greu de desprit cultura de societate, deoarece ele se subneleg i acioneaz mpreun asupra individului. 5ndivizii nscui ntr&o anumit cultur sunt expui valorilor i normelor de comportament considerat acceptabil, adecvat n societatea respectiv i recompensat n cadrul acesteia. De exemplu, n ",% sunt recompensai oamenii pentru independen, competitivitate! n =aponia pentru cooperare i orientare spre grup. Dei cultura determin, n parte, similitudinile modelului comportamental, ntre indivizii aparin#nd aceleiai culturi exist di$erene mari de personalitate i comportament, una i aceeai valoare nein$luen#nd n aceeai msur toi indivizii aparin#nd aceleiai societi. 'amilia# amilia reprezint prima cale de socializare a unui individ ntr&o anumit cultur. (rinii joac un rol important n dezvoltarea personalitii copiilor din mai multe motive: & prin propriul lor comportament imprim copiilor anumite comportamente. %dic prinii servesc ca modele de comportament cu care, adesea, copiii se identi$ic! & recompenseaz i sancioneaz selectiv anumite comportamente. De asemenea, o important surs de di$erene de personalitate o constituie i situaia $amiliei: nivelul socio&economic, nivelul educaional al prinilor, mrimea $amiliei, ordinea datelor de natere a $railor, rasa, religia $amiliei. Grupurile# De&a lungul vieii indivizii particip la o mare varietate de grupuri: $amilia, grupuri de joac, de coal, de munc, etc. -umeroasele roluri i experiene avute ca membru al di$eritelor grupuri repezint o alt surs a di$erenelor de personalitate. E+perien!ele ,ie!ii: viaa $iecruia este unic prin prisma evenimentelor i experienelor speci$ice, care pot constitui determinani importani ai personalitii. Descrierea personalit/!ii Dup cum este cunoscut, cel mai adesea personalitatea a $ost abordat n termeni de trsturi. Tr/s/tura psi0ic/ este un concept care evideniaz nsuiri sau particulariti relativ stabile ale unei persoane, care, n plan comportamental, indic predispoziia de a rspunde n acelai $el la o varietate de stimuli. -oiunea de -actor a $ost introdus n psihologie oadat cu utilizarea analizei $actoriale, noiunile de trastur i $actor $iind, practic, utilizate ca sinonime. Tipurile de personalitate sunt $ormate din mai multe trsturi. De&a lungul timpului au $ost identi$icate un numr mare de caracteristici sau dimensiuni ale personalitii. Dintre acestea vom reine cinci caracteristici generale ale personalitii, care pot $i regsite indi$erent de cultura de apartenen a indivizilor i cinci caracteristici speci$ice, studiate mai ales n legtur cu comportamentul organizaional. a1 Dimensiuni generale ale personalit/!ii 2Modelul 3IG4'I$E1 5 " e#traversia, care re$lect gradul n care o persoan este sociabil, deschis. )xtravertiii sunt persoane care se simt bine n situaii sociale n timp ce opuii lor le evit, sunt linitiii, retrai, timizi! " stabilitatea emoional, descrie gradul de control emoional /al sentimentelor0. (ersoanele cu stabilitate emoional nalt sunt ncreztori n $orele proprii, relaxai, pe c#nd cei cu stabilitate emoional redus se ndoiesc de sine, sunt stresai, anxioi, iritabili, cu tendindine spre depresie! & agreabilitatea, respectiv msura n care o persoan este prietenoas, abordabil. Oamenii mai agreabili sunt grijulii, calzi, tolerani, cooperani, n timp ce opuii lor sunt reci, distani, asprii! & contiinciozitatea, adic gradul n care o persoan are simul responsabilitii i este orientat spre realizri. 3ei care nregistreaz un scor ridicat pentru aceast dimensiune sunt persevereni, de ndejde, motivai pozitiv, n timp ce opuii lor nu prezint ncredere! F

& desc$iderea la nou, care re$lect gradul de $lexibilitate i receptivitate la idei noi. Oamenii mai deschii la nou sunt imaginativi, creativi, originali, curioi, pe c#nd cei cu un scor sczut pentru aceast dimensiune sunt mai conservatori, monotoni, lipsii de imaginaie. (lec#nd de la aceste cinci dimensiuni, testele de personalitate permit stabilirea unui pro$il al personalitii individuale. "tudiile au artat c per$ormana n munc, pentru toate categoriile pro$esionale, este puternic in$luenat de nivelul de contiinciozitate i c pentru manageri este necesar un nivel mai nalt de extraversie. De asemenea, a $ost studiat relaia stres G randament. (ersonalitatea individului /stabilitatea emoional0 constituie una dintre sursele de stres, alturi de natura muncii i alte caracteristici ale mediului organizaional. 'n urma acestor studii s&a constatat c randamentul se amelioreaz pe msura creterii nivelului de stres p#n la un anumit punct critic, dup care randamentul scade. "tresul are, n acelai timp, e$ect negativ asupra satis$aciei i moralului oamenilor, ca i asupra strii lor $izice. 61 Caracteristici speci-ice ale personalit/!ii " stima de sine, re$lect gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv. )lementele componente ale stimei de sine sunt ncrederea n sine i $ora eu&lui. )le constituie i elementele de baz ale motivaiei i sunt legate pozitiv de nivelul ateptrilor pe care o persoan crede c l poate atinge. (rin urmare, oamenii cu o nalt stim de sine au imagini $avorabile despre ei nii iar n munc au tendina de a&i asuma riscuri mai mari, i propun obiective mai ndrznee, doresc responsabiliti mai nalte i sunt atrai de munci neconvenionale. (ersoanele cu autostim redus au imagini ne$avorabile despre ele i tind s $ie nesigure de corectitudinea propriilor opinii i comportamente. )le sunt mai in$luenabile i mai uor de modelat. "tudiile au demonstrat c ast$el de persoane reacioneaz ru la critici i sanciuni, ceea ce le a$ecteaz per$ormana ulterioar, ca i la stres, $iind contraindicai pentru munci n condiii de stres! & localizarea controlului %locus of control&, re$lect convingerea persoanei privind controlul propriei viei de ctre $ore interne sau exterioare. 'nternitii consider c ei i controleaz n cea mai mare parte destinul, preponderente $iind voina i iniiativele proprii, pe c#nd e#ternitii cred c ceea ce li se nt#mpl depinde n primul r#nd de soart, noroc, alte persoane. 'n general, internitii sunt orientai spre propriile idei, sunt mai puin in$luenabili, au un control mai bun asupra propriului comportament, i asum mai puine riscuri, sunt mai puin anxioi, mai orientai spre mplinire, mai satis$cui de munca lor, aspect legat pozitiv de per$ormana n munc, se angajeaz n plani$icri ngrijite ale propriei cariere. )i sunt mai potrivii pentru munci care necesit iniiativ, creativitate i pre$er un stil de management democratic sau autoconducerea. )xternitii pre$er sarcinile de rutin i un stil de management mai directiv. " mac$iavelismul. Denumirea trsturii provine de la numele lui -icolo +achiavelli, autor din secolul al H65 G lea, care a scris lucrarea ;(rinul<, un ghid despre manipulare ca i component de baz a c#tigrii i pstrrii controlului asupra celorlali. (ersonalitatea machiavelian aparine unei persoane puin loiale, care manipuleaz oamenii n interes personal i este capabil s $ac i s spun orice pentru a&i urma calea. %st$el de persoane tind s preia controlul n situaii incerte, iar studiile au artat c la studenii n economie i n pro$esii ca manager, om al legii, psihiatrii se nregistreaz scoruri mai ridicate de machiavelism. (rin contrast, o persoan cu un scor sczut de ;mach< tinde s $ie ghidat de consideraii etice, $iind puin dispus s mint pentru a&i atinge scopurile. %st$el de persoane accept s $ie conduse n situaii mai puin de$inite i lucreaz bine n cele bine structurate! & auto"monitorizarea %self"monitoring& este dimensiunea personalitii care re$lect capacitatea persoanei de a&i ajusta comportamentul n $uncie de situaie. Oamenii cu un nivel ridicat de auto& monitorizare adopt comportamente di$erite n situaii di$erite, potrivind ceea ce spun i ce $ac cu natura mprejurrilor. Opuii lor, n schimb, $ac i spun ceea ce g#ndesc $r a ine cont de contextul social. %st$el, persoanele din prima categorie sunt mai $lexibile i capabile s adopte stiluri manageriale di$erite cu subordonai di$erii i n conjuncturi di$erite, $iind, de asemenea, indicate B

pentru activiti care solicit, ntr&o anumit msur, interpretarea unui rol, ca v#nzrile, nvm#ntul, avocatura, relaiile publice, politica! & autoritarism(dogmatism. %mbele aspecte ale acestei trsturi se re$er la rigiditatea g#ndirii unei persoane. O persoan nalt autoritar tinde s adere n mod rigid la valori convenionale. %$lat n poziie de autoritate, ea prezint caracteristicile unui manager autocrat, insensibil la nevoile subalternilor, n timp ce n poziie de subordonare o persoan autoritar este supus i asculttoare. 1egat de persoanele autoritare, studiile au artat c n grupurile conduse de un manager autocrat reaciile de agresivitate i ostilitate sunt de opt p#n la treizeci la sut mai $recvente dec#t n cazul unui leader democratic. De asemenea, c n condiii de stres un grup $uncioneaz mai bine sub conducere autoritar, iar n condiii normale rezultatele sunt mai bune sub o conducere democratic. (ersoanele dogmatice consider autoritatea legitim ca absolut, $iind capabile s urmeze un ordin, chiar lipsit de etic, $r s pun ntrebri. (rivind dogmaticii, studiile arat c acetia se caracterizeaz printr&o cutare mai redus de in$ormaii n situaii decizionale, ceea ce le a$ecteaz per$ormana managerial. De asemenea, c pentru a $i e$icieni, dogmaticii trebuie s lucreze ntr&un mediu bine structurat, cu reguli i norme clare. +anagerii, ca i ceilali angajai, trebuie s neleag rolul jucat de personalitate n explicarea anumitor aspecte ale comportamentului organizaional, $r s uite $aptul c actele individului sunt rezultatul interaciunii complexe ntre persoan i situaie. De asemenea, este greit s concluzionm c managerii trebuie s ncerce s schimbe personalitatea angajailor, lucru di$icil /personalitatea este relativ stabilI0, dac nu imposibil din punctul de vedere al mijloacelor de care dispun. )i pot ns s acioneze asupra comportamentului oamenilor prin condiionare i motivare. De asemenea, pentru a se asigura c persoana potrivit ocup postul potrivit, este indicat ca procedura de selecie a personalului s includ teste de personalitate. 5nstrumentarul de specialitate cuprinde, n acest sens, chestionare, teste situaionale de personalitate, teste proiective, edine de auto&analiz, etc., datele obinute n urma aplicrii lor permi#nd obinerea de in$ormaii adiionale care s reduc subiectivitatea n procedura de selecie, ca i delimitarea candidailor cu acelai nivel de cali$icare i experien. &#&#7# Aptitudini 8i a6ilit/!i %ptitudinile i abilitile sunt un alt set de caracteristici di$erite de la un individ la altul. Aptitudinea reprezint capacitatea unei persoane de a nva ceva, n timp ce abilitatea re$lect capacitatea persoanei de a realiza practic di$erite sarcini, ceea ce include at#t cunotine c#t i ndem#nare. 3u alte cuvinte, aptitudinile sunt abiliti poteniale. %ptitudinile i abilitile sunt caracteristici de care managerii trebuie s in seama n selecia personalului pentru diverse activiti. %ptitudinile trebuie testate atunci c#nd o persoan candideaz pentru un post pentru care nu are experien, caz n care angajatorul trebuie s veri$ice dac persoana are calitile $izice i mentale de baz care s poat $i dezvoltate ntr&o abilitate speci$ic. %ptitudinea presupune c#teva componente, i anume inteligen general, una sau mai multe abiliti mentale speci$ice, atribute $izice /n $uncie de speci$icul muncii0, experien ntr&o activitate nrudit, inclusiv $actori ca interesul pentru munc i motivaia intrinsec. 'n ce privete abilitile, cele mai comune teste sunt cele de tip prob de lucru. )le sunt relevante pentru per$ormana candidatului ntr&un post, cu observaia c probele sunt $cute n condiii speci$ice i nu acoper dec#t o parte a muncii din post. 'nteligena poate $i numit i abilitate mental, i re$lect capacitatea de a utiliza e$ectiv intelectul, care este suma $unciilor mentale de nelegere, g#ndire, nvare /memorare0, observare, rezolvare de probleme i percepere a relaiilor. 3ele mai multe teste de inteligen sunt teste scrise, limitate ca timp de realizare, pe baz de ntrebri ce vizeaz subiecte ca: identi$icarea unui cuv#nt sau $raze cu acelai neles sau neles opus celui dat, rezolvare de anagrame, probleme de logic, identi$icarea de legturi de genul asemnri i deosebiri ntre di$erite desene, probleme de adunare, J

scdere, nmulire, mprire, identi$icarea unui numr dintr&o serie, etc. 'ntrebrile din test trebuie s $ie independente de experien, ca i de ceea ce numim ;cultur general<. De aceea, inteligena ;pur< se testeaz la copii. +ai t#rziu, oamenii nva s devin inteligeni. "tudiile empirice aduc anumite precizri privind legtura dintre inteligen i e$icacitate. %st$el, e$icacitatea leaderului depinde nu numai de nivelul su de inteligen, ci i de inteligena subordonailor. actorul determinant, din punctul de vedere al e$icacitii unui grup, este di$erena dintre inteligena managerului i a membrilor, una dintre di$icultile care apar n acest caz $iind legat de comunicare. ,nele studii au artat c managerul e$icace posed o inteligen de nivel mediu i c exist o legtur ntre inteligena prea ridicat sau prea sczut a acestuia i un randament mediocru. &#&#9# Temperamentul 8i caracterul &#&#9#&#Temperament 8i comportament managerial )emperamentul reprezint latura dinamic a comportamentului, $iind o caracteristic nnscut. %cesta se mani$est n viteza i ritmul micrilor omului, n vorbire, mers, gesturi, etc. (avlov i&a $undamentat studiul temperamentului pe cele dou procese $undamentale ale sistemului nervos central, excitaia i inhibiia, lu#nd n considerare trei trsturi ale acestora: & $ora, adic puterea proceselor nervoase $undamentale! & echilibrul, respectiv raportul excitaie&inhibiie! & mobilitatea, adic viteza cu care aceste procese se trans$orm unul n cellalt. 'n tabelul * prezentm trei tipologii ale temperamentului uman. Ta6el#&# Tipologii ale temperamentului :IPOCRATE "%->653O1).53 1)>+%753 +)1%-3O153 PA$LO$ puternic&echilibrat&mobil puternic&neechilibrat&mobil puternic&echilibrat&inert slab 1)>+%753&3O1).53: puternic&inert&neechilibrat "%->65-&+)1%-3O153: echilibrat&mobil&slab 3O1).53&+)1%-3O153: neechilibrat&slab&mobil 1)>+%753&+)1%-3O153: inert&slab&echilibrat D) 5357%.: neechilibrat&inert&slab 7emperamentul sangvinic aparine unei persoane orientate spre aciune, pline de energie, rapid n micri i vorbire, care trece repede de la o activitate la alta i se poate adapta uor n di$erite A ION MORAR% "%->65-: puternic&echilibrat&mobil 3O1).53: puternic&neechilibrat&mobil 1)>+%753: puternic&echilibrat&inert

situaii, sociabil, vioaie, cu bun dispoziie, dar i cu stp#nire de sine. ,n ast$el de manager este indicat pentru posturile care necesit rspuns la problematici complexe. Flegmaticul este calm, meticulos, nzestrat cu o rbdare natural, cumptat, cu simul msurii. De asemenea, este o persoan realist, pragmatic, perseverent, orientat spre aciune, reuind s nregistreze, n general, rezultate bune, mai puin atunci c#nd este vorba de operativitate i adaptare rapid la diverse situaii. *olericul, dei este puternic, este inegal n mani$estri i se epuizeaz repede! este imprevizibil, cu reacii exagerate, nerbdtor, se plictisete repede. -u este indicat pentru un pro$il managerial. Melancolicul corespunde tipului temperamental slab, care nu reuete s se mani$este cu energie, este sensibil, puin rezistent i $ricos. 5on +oraru realizeaz o analiz a temperamentelor din punctul de vedere al $unciilor managementului: previziune, organizare, decizie, antrenare&motivare i control. )l apreciaz ca cea mai important caracteristic temperamental echilibrul, urmat de mobilitate i apoi de putere. %st$el, n opinia autorului, temperamentele echilibrate permit: & n previziune, realizarea unei legturi armonioase ntre prezent i viitor, respectiv o viziune realist a viitorului, $r hazardri utopice! & n organizare, o proporie realist ntre componentele /resursele0 tehnico&economice i socio&umane n realizarea obiectivelor, un raport judicios ntre obiective, programe i mijloace! & n decizie, echilibrul permite o colaborare armonioas n adoptarea deciziilor, o corelare obiectiv ntre alternative, obiective i mijloace! & n antrenarea oamenilor, persoanele cu un bun echilibru sunt nclinate spre practicarea unei conduceri democratice, bazat pe participare! & n control, asigur realizarea unei monitorizri i a unui control realizat cu tact, urmat de recompense sau sanciuni aplicate n mod obiectiv. +obilitatea temperamental, din perspectiva activitilor manageriale, uneori e $avorabil alteori nu, depinde de combinaia n care se gsete. 'n esen, mobilitatea ar nsemna capacitate proiectiv rapid, capacitate organizatoric dinamic, capacitatea de a opera rapid alegerea deciziei, de a realiza un control operativ. 5neria, n schimb, mai ales n contextului unui mediu cu schimbri $recvente, este un impediment n adaptare. +obilitatea ns, n combinaie cu lipsa echilibrului, ar putea conduce la luarea de decizii $r o $undamentare riguroas, super$iciale, la schimbarea $recvent a punctelor de vedere, adic la labilitatea comenzii sau indecizie. (uterea, energia, rezistena nervoas este, de asemenea, $oarte important din punctul de vedere al pro$ilului unui manager bun. 1ipsa ei ar conduce la supraestimarea di$icultilor i subestimarea individului. 'ns, puterea, n combinaie cu lipsa echilibrului, conduce la supraestimarea capacitilor proprii, la stabilirea de obiective de neatins, utopice, la nclinaii spre o conducere despotic, autoritar. 4in#nd cont de aceste analize i observaii, 5. +oraru arat c pentru activitatea managerial sunt indicate, n ordine, temperamentele: sangvin, sangvin&melancolic i $legmatic. "angvinicul este indicat pentru posturile care necesit rspuns la problematici complexe. !angvin"melancolicul are i el din calitile sangvinicului, date de o abordare echilibrat i rapid a lucrurilor, ceea ce l $ace apt at#t pentru luarea deciziilor de manier realist i n timp scurt, c#t i n conducerea de manier democratic a oamenilor. 'n schimb, el nu dispune de $ora, energia cu care se mani$est sangvinul, ceea ce ar avea in$luene ne$aste asupra animrii unei colectiviti, ca i n coordonarea unei activiti cu grad mare de di$icultate.

5ar n ce privete managerul cu temperament $legmatic, i el este capabil de per$ormane bune deoarece este $oarte echilibrat i puternic, mai puin atunci c#nd este vorba de operativitate i adaptare rapid la diverse situaii, deoarece este inert. &#&#9#7# Caracterul si comportamentul etic Caracterul vizeaz suprastructura moral a personalitii i calitatea de $iin social a omului, deci re$lect profilul psi$omoral al omului. %st$el, n opinia lui >. %llport, de c#te ori vorbim despre caracter emitem o judecat de valoare i implicm un standard moral. .eprezinta o caracteristic personologic pe care omul o dob#ndete. +l se e#prim printr"un ansamblu de valori"atitudini. Ori, atitudinile exist dou c#te dou, una opus alteia: bun&ru, cinstit&necinstit, egoist&altruist, etc. %ceste trsturi se gsesc la una i aceeai persoan n proporii di$erite. "e tie c nu exist un om absolut bun, absolut generos, c generosul poate $i egoist n anumite situaii, $ricosul are i el momente de curaj, etc. 1a natere, trsturile caracteriale se a$l n poziia zero, individul evolu#nd n via spre un pol sau spre cellalt, dup cum reaciile sale vor $i ntrite sau respinse social. Deci, dac numrul situaiilor i ntririlor pozitive l ntrece cu mult pe al celor negative, atunci evoluia spre polul pozitiv este evident. %tunci c#nd pe talerele balanei se adun mai multe trsturi pozitive, putem vorbi de un om de caracter! invers, de un om ;$r caracter<, sau mai precis cu caracter negativ. Valorile sunt principii generale care in$lueneaz judecata i aciunile individului n majoritatea situaiilor. $ALORI ATIT%DINI GENERALE COMPORTAMENT GENERAL

6alorile sunt n str#ns legtur cu sentimentele, cu ceea ce considerm bine sau ru. )le mobilizeaz pentru c dau un sens, o semni$icaie, ori oamenii, pentru a $ace ceva, trebuie s gseasc un sens aciunii lor. "pinoza aprecia c valorile au legtur cu dorinele i c nu $urnizeaz un argument de ordin tiini$ic pentru mobilizarea oamenilor. (rin urmare, mobilizarea prin valori este de natur emoional. 'n management, este important s distingem valorile pre$ereniale de cele re$ereniale. ,alorile prefereniale sunt acele credine generale care determin pre$erinele individului n cele mai pro$unde decizii ale sale. )le constituie morala sa personal. 6alorile indivizilor se $ormeaz ca urmare a nvrii i experienelor avute n mediul cultural n care acetia triesc. (rinii, prietenii, pro$esorii in$lueneaz $ormarea valorilor individuale. +ulte din valorile individuale in de modul n care o persoan a $ost crescut. )le sunt ad#nc nrdcinate, ca atare $iind di$icil de schimbat. 5mportana unei valori pentru individ se dovedete atunci c#nd persoana este capabil s&i sacri$ice interesul individual pentru valorile n care crede. De exemplu, pentru a respecta valoarea curaj, re$uzm o laitate din care am $i putut avea un c#tig. ,alorile refereniale sunt cele ale unei organizaii. )le constituie etica ntreprinderii i stau la baza regulilor care trebuie respectate n organizaie, ghid#nd comportamentul considerat adecvat de ctre organizaie i recompensat de aceasta. 'ntr&o anumit msur exist di$erene ntre valorile pre$ereniale ale individului i cele re$ereniale ale grupului sau organizaiei din care $ace parte. Dac di$erena este mare, ea constituie surs de su$erin personal sau poate genera con$licte interne. Dac di$erena dintre valorile individuale i cele sociale, ale grupului, organizaiei din care $ace parte individul nu este $oarte mare, individul se poate integra cu uurin. 8a mai mult, el poate s&i adapteze comportamentul la reguli $r ca acest lucru s&i a$ecteze personalitatea, respectiv sistemul @

su caracterial. Dac, ns, di$erenele sunt mari, individul nu se poate integra i coeziunea acelui grup este a$ectat. .egulile de comportament sau normele sociale speci$ic ceea ce indivizii ateapt unii de la alii n legtur cu comportamentul lor. )le apar pe baza unor credine i valori larg mprtite i sunt dezvoltate pentru c asigur comportamentului regularitate i predictibilitate, aceast consecven gener#nd securitate psihologic. 5ndivizii se con$ormeaz normelor $ie de teama sanciunilor sau pentru a primi recompense, $ie pentru c norma coincide cu valorile n care crede persoana. 'n primul caz este vorba de con$ormare, $r ca persoana s adopte valorile care stau la baza normei, pe c#nd n cel de&al doilea caz norma este interiorizat. (entru exempli$icare, vom prezenta o tipologie a valorilor, realizat de psihologul >. %llport, care mparte valorile n ase categorii: & valori intelectuale sau teoretice, care re$lect pre$erina pentru descoperirea ;adevrului< prin raiune i g#ndire sistematic! & valori economice: pre$erina pentru lucruri practice, materiale, inclusiv pentru acumularea de avere! & valori estetice: pre$erina pentru $rumos, $orm, armonie artistic! & valori sociale: interesul pentru oameni! & valori politice: interesul pentru putere i in$luenarea altora! & valori religioase: interesul pentru nelegerea cosmosului ca un ntreg. 5ndivizii, ca i grupurile, di$er prin modul n care ierarhizeaz, dup importan, aceste valori. %st$el, spre exemplu, pro$esorii s&ar putea s aprecieze valorile intelectuale, managerii s considere prioritare valorile economice, reprezentanii sindicali valorile sociale, etc. Comportamentul etic )tica poate $i de$init ca un cod de principii care stabilesc standardele privind ceea ce este bun i ceea ce este ru, ceea ce este corect i incorect n conduita /social0 a unui individ sau grup. )tica presupune o re$lecie asupra consecinelor morale ale deciziilor, respectiv estimarea potenialului de daune pentru toi cei care ar putea $i a$ectai de decizia luat. 'n consecin, noiunea de etic este str#ns legat de noiunea de responsabilitate. +oralitatea se re$er la calitatea, valoarea n sine a aciunii umane. )a intervine n aprecierea unui act ;a posteriori<, evaluare realizat de observatori. ,n decident trebuie s evalueze ;a priori< aceast apreciere din partea celorlali i s decid n $uncie de e$ectele anticipate. Deci, decizia i conduita care&i urmeaz este consecina unui act de voin contient i implic responsabilitatea decidentului. 'n general, un comportament este etic c#nd este acceptat ca $iind bun, corect din punct de vedere social. %ceast judecat trebuie, ns, relativizat n $uncie de urmtoarele aspecte: a0 persoana care $ace o judecat asupra dimensiunilor etice ale unui act adopt un punct de vedere subiectiv. )a adopt o de$iniie a ceea ce este bine sau ru n $uncie de contiina proprie, ceea ce extinde problema asupra valorilor personale, asupra propriilor standarde morale. (entru obiectivarea unei asemenea aprecieri i pentru a determina un decident s&i asume responsabilitatea actelor sale, un grup trebuie s&i construiasc un cadru de re$erin etic, adic un ansamblu reprezentativ de membrii ai grupului s aprecieze n acelai $el ceea ce este bine sau ru! b0 legtura dintre legi /care impun norme sociale0 i comportamentul etic. 'n esen, ntr&o societate care $uncioneaz corect, orice comportament etic trebuie s $ie, de asemenea, i legal. 7otui, etica nu se suprapune peste lege. O aciune care respect litera legii nu este neaprat i etic. *C

De exemplu, e$ectuarea unor convorbiri tele$onice personale n timpul serviciului, pe tele$onul companiei, sau solicitarea unei zile de concediu medical $r a $i bolnav nu sunt aciuni strict ilegale, dar unii le&ar aprecia ca $iind neetice! la $el, avortul, dei declarat legal n unele ri, este apreciat ca $iind imoral, etc., ceea ce aduce n discuie problema de contiin personal pentru a stabili ceea ce este etic sau nu! c0 judecarea prin prisma eticii poate di$eri n $uncie de contextul cultural. Deci, nici din acest punct de vedere nu putem a$irma c exist o singur cale dreapt de a ne comporta etic: ;c#nd eti la .oma, poart&te ca romaniiI<. De exemplu, n cultura cretin, regula ;ochi pentru ochi, dinte pentru dinte< este apreciat incorect pe plan moral&etic, n timp ce aceasta este tolerat, chiar acceptat n rile musulmane. Dincolo de relativismul cultural n comportamentul etic, putem aprecia c exist unele standarde etice universale. Dealt$el, odat cu procesul de mondializare, construirea unui ast$el de cadru etic devine o necesitate. Dintre principiile larg acceptate amintim: respectarea drepturilor $undamentale ale omului /evitarea oricrui lucru care amenin sntatea, sigurana, viaa0, respectarea demnitii umane, iar pentru organizaii se impun tot mai mult regulile de ;bun cetenie<, care implic responsabilitatea social a acestora /sprijinirea instituiilor sociale, protecia mediului0. *auze ale unui comportament neetic "ondajele de opinie i studiile de caz ale unor importante eecuri n etic indic urmtoarele cauze ale comportamentelor nonetice: & c#tigul: anticiparea unui c#tig consistent printr&o des$urare neetic a activitii! & con$lictul de roluri: apare c#nd o persoan trebuie s asume roluri di$erite care presupun exigene contradictorii. De exemplu, directorul uzinei care are, pe de o parte, responsabilitatea social de a nu polua, iar pe de alta, de a da oamenilor de lucru / de a nu nchide uzina care polueaz0! & competiia str#ns pentru resurse de$icitare, care poate stimula comportamente neetice /spionaj, delicte n $ixarea preurilor ntre competitori, etc0! & lipsa competiiei pe pia, deoarece poziia de monopol o$er ansa unor c#tiguri mai mari! & personalitatea: oamenii puternic orientai spre valori economice i cu o nevoie mare de putere /machiavelicii0 sunt mai predispui spre acte nonetice! & cultura organizaiei de tipul ;succes cu orice pre<. "istemele de recompensare pot conduce la conturarea unei culturi nonetice. De exemplu, recompensarea dup cote procentuale, un comision consistent din venit pentru a c#tiga clientela, pot $avoriza comportamente neetice /ideea de c#tig0. (rincipalele motivaii pe care le $olosesc oamenii pentru a&i justi$ica un comportament incorect sunt: & convingerea proprie c atitudinea i comportamentul nu sunt n realitate ilegale! & convingerea proprie c atitudinea i comportamentul sunt n realitate n interesul $iecruia, c nimeni nu are de su$erit! & propria convingere c nimeni nu va descoperi vreodat ceea ce am $cut /;houl neprins e om cinstit<0! & convingerea c organizaia te va proteja /c ai o surs de putere care i o$er imunitate0. &#7# PERCEPIA **

Oamenii acioneaz n $uncie de percepia realitii i nu de realitate. 3eea ce numim realitate este, deci, ceva speci$ic $iecrei persoane. 1umea nconjurtoare este perceput cu ajutorul simurilor: auzul, vzul, mirosul, gustul i simul tactil. Datorit capacitii reduse a omului de a trata o mas mare de stimuli, numai o parte redus a in$ormaiilor din mediu sunt reinute de simuri. 'n plus, omul i $ocalizeaz atenia asupra unor in$ormaii care merit atenie, din punctul lui de vedere, ignor#nd n mod contient altele. 'n acest sens, vorbim de atenie selectiv. Organele senzoriale convertesc in$ormaia $urnizat de stimuli n unde /vizuale, sonore, etc0, care sunt apoi transmise creierului. 'n continuare, se produce structurarea i interpretarea acestor activiti cerebrale n vederea acordrii unui sens lumii nconjurtoare. -eci, percepia este procesul prin care interpretm ceea ce simim pentru a asigura o semnificaie mediului ncon.urtor. &#7#&# Procesul perceptual (rivind procesul perceptual al persoanei, =erome 8runer prezint un model al procesului perceptual care cuprinde urmtoarele etape* : & nt#lnirea unei inte ne$amiliare! & deschidere spre indiciile intei! & nt#lnirea unor indicii $amiliare! & clasi$icarea intei! & selecia indiciilor! & ntrirea clasi$icrii. %st$el, atunci c#nd un observator nt#lnete o int cu care nu este $amiliarizat, el devine $oarte deschis la toate indiciile in$ormaionale coninute de int i de mediul care o nconjoar. 'n mod gradat, observatorul va nt#lni c#teva indicii $amiliare, care i vor da posibilitatea unei clasi$icri brute a intei. Din acest moment, cutarea de indicii devine mai puin deschis i mai selectiv. Observatorul ncepe s caute in$ormaii care s con$irme clasi$icarea $cut. 3u c#t aceast clasi$icare devine mai puternic, cu at#t observatorul ignor mai mult sau chiar distorsioneaz indiciile contrare percepiei sale iniiale. 7rebuie, totui, remarcat c atunci c#nd abund indicii contradictorii clasi$icrii $cute, observatorul poate reclasi$ica inta. &#7#7# 'actorii care in-luen!ea / procesul perceptual actorii care in$lueneaz procesul perceptual in de caracteristicile observatorului, ale intei percepute i ale contextului n care are loc procesul perceptual. %0 5nterpretarea senzaiilor variaz $oarte mult n $uncie de $actori proprii persoanei. 3unotinele, experienele anterioare, nevoile, emoiile, valorile i atitudinile, interesele observatorului a$ecteaz percepia sa privind inta. %st$el, cunotinele i experienele anterioare l determin pe observator s aib anumite ateptri care i a$ecteaz percepia curent! nevoile ne $ac s ;vedem< ceea ce dorim s percepem /de exemplu, o persoan n$ometat tinde s vad n jur mult mai multe lucruri comestibile0! emoiile ne in$lueneaz percepia /dealt$el, atunci c#nd suntem $urioi ;vedem rou n $aa ochilor<, c#nd suntem $ericii ;vedem viaa n roz<, c#nd suntem suprai ;vedem n negru< lucrurile0! o persoan cu atitudini negative $a de minoriti tinde s subevalueze un ast$el de candidat ntr&un proces de selecie. 5ar n ce privete interesele persoanei, atenia selectiv este in$luenat n mare msur de ele.

>. =ohns, op. cit., p.KE

*2

80 3aracteristicile intei in$lueneaz n mare msur selecia in$ormaiilor care vor $i transmise creierului. Dintre acestea avem n vedere urmtoarele: & intensitate i talia. "tudiile arat c cu c#t sunetul este mai intens i dimensiunea intei mai mare, cu at#t cresc ansele ca aceti stimuli s ne capteze atenia! & contrastul i noutatea. ,n brbat ntr&un grup de cinci $emei va $i mai repede perceput dec#t dac s&ar a$la ntr&un grup de cinci brbai! un muncitor va remarca cea mai mic dereglare a mainii pe care lucreaz, n timp ce rm#ne surd la numeroasele zgomote cotidiene ale uzinei! & repetarea. 3a urmare a repetrii, un stimul are ansa s capteze atenia. 'n schimb, o repetare prea mare a aceluiai stimul provoac adaptarea, e$ectul $iind contrar! & micarea. iina uman este atras de micare. O int care se deplaseaz are mai multe anse de a $i perceput dec#t una staionar. 30 iecare caz de percepie are loc ntr&un anumit context $izic, social i organizaional. %cesta adug in$ormaii despre int, care pot $i reinute i interpretate. )ste $oarte probabil ca semni$icaia s di$ere n cazul n care auzim un coleg adres#ndu&se pe numele mic e$ului la birou sau la o petrecere. &#7#9# Erori perceptuale %titudinile i maniera n care acionm sunt puternic in$luenate de percepiile noastre. %m precizat deja c in$ormaiile care sunt reinute n procesul perceptual sunt selective, ns ele pot $i i eronate sau distorsionate pentru c interpretarea senzaiilor depinde de caracteristicile observatorului. 'n continuare vom avea n vedere c#teva categorii de erori perceptuale. a) Predispoziii de baz n percepia persoanei *. !tereotipurile. "tereotipul reprezint o idee preconceput pe care ne&o $acem despre o categorie social. 'n consecin, presupunem c oamenii au anumite caracteristici pentru c $ac parte dintr&o anumit categorie, ignor#nd ast$el di$erenele dintre ei. 3ele mai importante surse de stereotipizare sunt caracteristicile demogra$ice: v#rsta, sexul, rasa, etnia, clasa social, ocupaia. Oamenii au tendina de a generaliza re$eritor la persoanele care aparin acestor categorii. %st$el, americanii sunt vzui ca $iind pragmatici, $rancezii galani, persoanele nv#rst mai puin $lexibile, etc. "tereotipurile joac un rol important n organizaii. De exemplu, stereotipurile legate de sex i v#rst conduc la decizii de personal prtinitoare. "tudiile arat c $emeile nu sunt tratate n mod egal cu brbaii n probleme de angajare, promovare, retribuire, datorit unor stereotipuri care le a$ecteaz negativ /sunt vzute ca $iind pasive, dependente, emotive, supuse,..0. De asemenea, v#rsta conduce la supoziii privind capacitile $izice, psihice i intelectuale ale persoanei. %st$el, angajaii nv#rst sunt privii ca $iind mai rigizi, mai puin creativi, cu un potenial de nvare mai redus, etc., ceea ce a$ecteaz deciziile de personal cu privire la angajare, promovare, dezvoltare prin $ormare. 'n ciuda $aptului c stereotipurile pot evolua n timp, ca urmare a acumulrii de noi in$ormaii, ele tind s se menin pentru c: &ne ajut s procesm rapid in$ormaiile despre ceilali! &tindem s cutm indicii care s ne con$irme ideile preconcepute. "e apreciaz c stereotipul exercit o in$luen similar prediciei creatoare. %dic nu numai c ne concentrm atenia pe in$ormaiile care s con$irme stereotipurile n care credem, dar vom i incita oamenii s se comporte con$orm ideilor noastre preconcepute.

*E

/. +fectul de nt0ietate sau prima impresie. Oamenii i $ormuleaz impresiile despre ceilali relativ repede. ,nul dintre motive l reprezint tendina acestora de a&i baza impresiile pe indiciile nt#lnite n primele momente ale contactului cu o alt persoan. "tudiile arat c prima impresie se instaleaz n mai puin de patru minute i are, adesea, e$ect durabil. %ceast eroare perceptual a$ecteaz puternic procesul de selecie a personalului, in$ormaiile obinute n primele momente ale interviului av#nd o in$luen exagerat asupra rezultatului $inal. 1.+fectul de prospeime sau ultima impresie. .e$lect tendina unui observator de a avea ncredere n cele mai recente indicii despre o persoan. De regul, o ast$el de eroare in$lueneaz rezultatele evalurii per$ormanelor unui angajat. 2. 3ncrederea n trsturi principale. 3hiar dac observatorul are tendina de a&i $onda impresiile pe primele indicii, ele nu primesc toate o pondere egal. Oamenii tind s&i organizeze percepiile n jurul unor trsturi principale, adic a unor caracteristici ale intei importante din punctul de vedere al observatorului. %a cum am artat n procesul perceptual, catalogarea intei depinde de indicii $amiliare observatorului, care au relevan pentru el /inuta vestimentar, calitatea exprimrii, pro$esia persoanei, etc0. 4. )eoria personalitii implicite. iecare dintre noi are o teorie proprie re$eritoare la trsturile de personalitate care se potrivesc unele cu altele. De exemplu, dac solicitm altora s descrie caracteristicile unei persoane egoiste, e posibil s mai a$lm c aceasta este rea, autoritar, dispreuitoare, lipsit de sentimente...., etichetele put#nd continua. 'n msura n care aceste teorii sunt ne$ondate, ele pot conduce la percepii eronate. 5. Proiecia, care re$lect tendina pe care o au observatorii de a atribui celorlali propriile g#nduri, sentimente, caracteristici. Oamenii presupun, adesea, c ceilali sunt la $el ca i ei. ,na dintre erorile proiective care apar la locul de munc este aceea potrivit creia managerii presupun c nevoile subordonailor sunt aceleai cu ale lor. Ori, se cunoate $aptul c ierarhia nevoilor di$er de la un individ la altul. 'n anumite cazuri, proiecia constituie o strategie perceptual rezonabil: oamenii cu trecut, pregtire, valori i interese similare pot g#ndi i simii ntr&o oarecare msur la $el. 'n cazul caracteristicilor negative, proiecia $uncioneaz ca $orm de autoaprare, de autojusti$icare. De exemplu: ;$ur de la $irm, dar toi $ac la $el<! ;dau mit, dar toi $ac la $el<, etc. b) Predispoziii n selecia i evaluarea personalului 5nterviul este instrumentul cel mai utilizat n selecia personalului. %a cum am precizat deja, intervievatorii mani$est reacii de nt#ietate, adic sunt in$luenai de prima impresie. De asemenea, toate erorile n percepia persoanei enumerate mai sus pot in$luena at#t selecia c#t i evaluarea personalului. 'n ce privete selecia, studiile au mai relevat erori ca: &tendina recrutorilor specialiti /cabinetelor de recrutare0, care recruteaz pentru o mare varietate de posturi, de a compara candidaii cu stereotipul candidatului ideal. Ori, n lipsa datelor concrete privind locul de munc, natura muncii n discuie, selecia poate conduce la o decizie greit! &intervievatorii au tendina de a subevalua in$ormaiile pozitive pe care le au despre candidai, deoarece se cunoate c acetia caut s $ac o impresie bun! &percepia privind candidatul curent este a$ectat de candidaii intervievai anterior. De exemplu, dac primii candidai au avut un nivel $oarte bun, iar cel actual are un nivel mediu, exist tendina de a&l clasi$ica pe acesta din urm sub nivelul mediu, deci de a&l subevalua. *F

)valuarea per$ormanelor angajailor o$er in$ormaii care stau la baza deciziilor de personal privind salarizarea dup per$ormane /prime, premii...0, promovarea, $ormarea i dezvoltarea personalului. De regul, aprecierea per$ormanelor este realizat de ctre superiorul ierarhic direct, a crui percepie, n ciuda utilizrii unor metode i criterii care s obiectiveze evaluarea, poate $i in$luenat de erori ca: &e$ectul de halo, care apare atunci c#nd managerul i bazeaz evaluarea pe pregnana unei anume caracteristici. )valuarea individului din punctul de vedere al unei trsturi sau caracteristici va denatura evaluarea sa pentru alte trsturi sau caracteristici. )$ectul de halo tinde s se organizeze n jurul unor trsturi principale pe care evaluatorul le consider importante. De exemplu, dac pentru managerul care evalueaz este important corectitudinea exprimrii, iar subordonatul su $ace $recvent greeli de exprimare, plec#nd de la acest aspect ar putea concluziona c persoana nu este inteligent, munca sa nu este de calitate, etc. )$ectul de halo este $actorul care explic cel mai mult di$erenele rezultatelor evaluarrii unei persoane de ctre evaluatori di$erii. (entru a contracara e$ectul de halo se recomand ca evaluatorii s aib o pregtire adecvat, iar managerii s urmreasc i s nregistreze n mod continuu comportamentele speci$ice ale subordonailor, pentru a&i construi dosare adecvate n vederea evalurilor. %cest lucru ar putea contracara i tendina evaluatorilor de a acorda atenie mai mare celor mai recente indicii despre per$ormanele angajailor. &evaluatorul tinde s $ac aprecieri mai $avorabile celor similari cu el din punctul de vedere al pregtirii, convingerilor i atitudinilor: s supraevalueze angajatul cu aceleai convingeri politice, de exemplu. &bl#ndeea /supraevaluarea per$ormanelor majoritii celor evaluai0, asprimea /subevaluarea per$ormanelor majoritii celor evaluai0 sunt, de asemenea, erori de evaluare care pot s apar n cazul managerilor permisivi, n primul caz, sau autoritari, n cel de&al doilea caz. De ademenea, cei preocupai exagerat de grija de a nu $i privii ca $iind excesivi, subiectivi, pot mani$esta tendina de nivelare, adic de a ncadra majoritatea celor evaluai n categorii de per$orman de nivel mediu. &#9# ATIT%DINILE O atitudine reprezint predispoziia persoanei de a se poziiona de manier pozitiv sau negativ $a de un obiect, persoan, situaie, categorie uman speci$ic. De exemplu, atunci c#nd a$irmm c ne place sau nu ne place ceva sau cineva, exprimm o atitudine. %titudinile sunt in$luenate de valori, ns sunt $ocalizate asupra unei inte, de aceea ele pot s prezic comportamentul persoanei $a de acea int mai bine dec#t valorile. &#9#&# Componentele unei atitudini %titudinile se $ormeaz pe baza unor ;antecedente<, care reprezint componenta cognitiv a unei atitudini. %ntecedentele sunt credine /idei, opinii despre ceva sau cineva0 i valori. 3redinele se $ormeaz pe baza cunoaterii i in$ormaiilor pe care persoana le posed, au legtur cu percepia i exprim ;ce e< inta respectiv. %ceast ultim in$ormaie despre inta atitudinii este apoi apreciat pe baza unei valori, ceea ce conduce la un sentiment legat de int, sau la atitudinea propriu&zis. %titudinea este urmat de un rezultat, numit componenta comportamental a atitudinii. .ezultatul unei atitudini este o intenie, o predispoziie de comportare ntr&un anume sens, coerent cu sentimentul resimit. .elaia dintre componentele unei atitudini este redat n $igura *. 3.)D5-4) *B

/idei, opinii0 L 6%1O%.) munca mea este lipsit de responsabiliti mi displace munca mea responsabilitile sunt importante Fig. 1. Componentele unei atitudinii &#9#7# Atitudini 8i comportament 5ntenia de comportare nu se concretizeaz, ns, ntotdeauna. "pecialitii %jzen i ishbein /,nderstanding attitudes and predicting social behavior, *@KC0 au dezvoltat un model care explic apariia comportamentelor speci$ice plec#nd de la atitudini, dar integr#nd i ali $actori determinani explicativi /$igura 20. a vrea s demisionez %757,D5-) 5-7)-45) D) 3O+(O.7%.)

3redine privind comportamentul i consecinele sale

%titudine privind comportamentul

3onstr#ngeri situaionale i constr#ngeri interne 5ntenii 3omportament

3redine privind normele grupului sau societii

(erceperea ateptrilor sociale Fig.2. odelul atitudini ! comportament

%cest model susine c at#t atitudinile c#t i normele sunt a$ectate de credinele individuale privind comportamentele speci$ice. -ormele sunt reguli de comportament acceptate ca adecvate de membrii unui grup. %st$el: & privind atitudinile, principalele credine privesc legtura dintre comportament i consecinele sale. De exemplu, intenia de demisie dintr&un post are anse s nu se concretizeze dac individul estimeaz c, $iind prea nv#rst, nu&i mai gsete alt loc de munc. De $apt, aceast estimare conduce mai nt#i la o atitudine negativ $a de comportament, care va in$luena intenia de comportare! & credinele individului privind normele re$lect percepia personal privind cum ateapt ceilali s se comporte individul. %dic, ansele de concretizare ale inteniei cresc c#nd individul crede c ceilali, respectiv grupurile din care $ace parte, se ateapt s acioneze ast$el. "e explic ast$el apariia comportamentului social. *J

%utorii susin c dac atitudinea privind comportamentul i perceperea normelor de grup este pozitiv, atunci intenia de comportare ntr&un anume sens este puternic. +odelul include, ns, i alte posibile explicaii ale comportamentului social: constr#ngerile reale sau percepute ale situaiei /de exemplu, exist sau individul crede c exist penurie de locuri de munc, ceea ce i a$ecteaz intenia de demisie0, ca i obstacolele interne care mpiedic o persoan s realizeze comportamentul intenionat /de exemplu, nu posed abiliti pentru o$erta de locuri de munc de pe pia, sau este nencreztoare n ea i nu ndrznete s demisioneze0, care corespund potenialului individului. &#9#9# )c0im6area atitudinilor 'n organizaii, modi$icarea i managementul atitudinilor sunt importante n special c#nd se pune problema introducerii unei schimbri, situaie n care apar rezistene la schimbare. "chimbarea atitudinilor poare $i abordat at#t din perspectiva componentei sale cognitive, c#t i a celei comportamentale. %0 +ajoritatea ncercrilor de schimbare a atitudinilor propun schimbarea credinelor i valorilor care stau la baza lor. 1ogica este urmtoarea: 3redine iMsau "chimbate %titudini schimbate 3omportament schimbat

'n organizaii, pentru schimbarea ideilor, opiniilor unei persoane despre ceva sau cineva se utilizeaz in$ormarea i diverse programe de $ormare, discursul $iind orientat raional. "chimbarea valorilor persoanei este ns di$icil. %m menionat deja c mobilizarea prin valori este de natur emoional, n consecin, discursul care urmrete schimbarea valorilor trebuie orientat emoional. actorii care in$lueneaz reuita unei ast$el de schimbri in de emitentul mesajului i de tehnicile de convingere $olosite. %st$el, mesajele care vizeaz schimbarea credinelor sau valorilor trebuie s provin de la o persoan perceput ca $iind de ncredere. 7indem s&i percepem pe ceilali ca $iind de ncredere c#nd i vedem ca $iind: & experi, adic av#nd abiliti i cunotine relevante privind subiectul n discuie! & neprtinitori n problema privind schimbarea vizat! & plcui, persoanele plcute put#nd determina mai uor o schimbare de atitudine dec#t indivizii neplcui. 'n ce privete tehnicile de convingere, cea mai indicat este comunicarea direct, convingerea prin contact direct $iind mai $lexibil, solicit#nd mai mult atenie i o$erind posibilitatea auditorului de a contra&argumenta i a $i mai sigur cu privire la credibilitatea sursei mesajului. De asemenea, schimbarea vizata trebuie sa $ie moderat, adic argumentele aduse trebuie sa di$ere moderat de punctele de vedere ale audienei. 80 1ogica alternativ n schimbarea atitudinilor const n schimbarea comportamentului persoanei, $c#ndu&se presupunerea c aceasta i va realinia atitudinile pentru a sprijini noul comportament. "e utilizeaz, n acest sens, imitarea sau interpretarea repetat a comportamentelor corecte i recompensarea acestora, respectiv principiile condiionrii i motivrii personalului. "tudiile apreciaz c aceast abordare n schimbarea atitudinilor este mai e$icient dec#t cea prezentat anterior. &#9#;# Atitudinea de satis-ac!ie .n munc/ *A

!atisfacia se definete prin realizarea ateptrilor, prin reducerea tensiunii generat de o nevoie nesatisfcut. %a cum aprecia 1aNler, ea este un indicator al motivaiei. "atis$acia decurge din experien /apare n urma comportamentului0, pe c#nd motivaia se situeaz n amontele comportamentului, exist#nd o bucl de retroaciune cu motivaia.

+O756%455

3O+(O.7%+)-7

.)3O+()-"9

"%75" %345)

3orelaia motivaie&satis$acie Deci, satis$acia presupune compararea recompenselor efectiv obinute /multiplicate cu valoarea, importana, lor pentru individ0 cu recompensele ateptate /nmulite cu valenele lor0. %teptrile /care in de percepia individului0 au legtur cu motivaia, pe c#nd recompensele reale, obinute n urma actelor des$urate, au legtura cu satis$acia. Leg/tura satis-ac!ie 4 per-orman!/ .n munc/ 6room /n *@JF0, ca i 1ocO /*@AJ0 au demonstrat c nu e#ist corelaie direct ntre satisfacie i performan. "atis$acia nu este un determinant al per$ormanei. "alariaii satis$cui pot $i neproductivi, $r ca acest lucru s le a$ecteze starea de spiritI % $i mulumit nu presupune obligatoriu un comportament de cutare a unui randament mai ridicat n munc. 'n schimb, nivelul per$ormanei n munc /ca rezultat sau recompens intrinsec0 in$lueneaz nivelul de satis$acie al individului. 'n ciuda $aptului c satis$acia nu in$lueneaz per$ormana, organizaiile se intereseaz de mbuntirea nivelului de satis$acie al salariailor deoarece aceasta are in$luen asupra: & nivelului de absenteism, care, n schimb, a$ecteaz productivitatea! & ratei de turn over /sau inteniei de demisie0. 3u c#t satis$acia este mai ridicat, cu at#t se reduc actele de demisie sau prsire a ntreprinderii! & climatului de munc. 3limatul poate $i de$init ca ansamblul impresiilor i percepiilor salariailor cu privire la locul lor de munc. 3limatul are e$ecte asupra pcii sociale. 'n general, se poate a$irma c atunci c#nd nivelul de satis$acie este ridicat, climatul social este bun. 'actori care in-luen!ea / satis-ac!ia 'n a$ara caracteristicilor sarcinilor de munc, satis$acia mai depinde i de ali $actori: & satis$acia apare atunci c#nd salariatul are impresia c exist un echilibru ntre ceea ce el aduce ntreprinderii /competen, experien, implicare...0 i ceea ce ntreprinderea i d n schimb. 5nsatis$acia apare c#nd exist di$erene at#t pozitive /dau mai mult dec#t primesc0 c#t i negative /primesc mai mult dec#t dau0. )ste vorba de teoria echitii, a lui %dams! & salariul joac un rol redus n ce privete determinarea nivelului de satis$acie /totui mai ridicat la nivelurile de baz ale organizaiei, aa cum am precizat0. "atis$acia nu ine neaprat de nivelul salariului ci de echilibrul ;meritatMobinut<, subliniat de ideea de mai sus!

*K

& & &

&

&

leaderschipul este n mic msur corelat cu satis$acia general a individului, indi$erent de nivelul ierarhic. De asemenea, sentimentul de participare la luarea deciziei este puin corelat cu nivelul de satis$acie /are legtur cu motivaia i implicarea0! exist corelaie ntre sntatea $izic i satis$acie. "&a constatat c boli ca: arteroscleroza, colesterolul ridicat, ulcerul gastric sunt legate de indicele de insatis$acie! de asemenea, c ntre longevitate i satis$acie exist corelaie! exist legtur direct ntre sntatea mental i satis$acie /%rgPris, *@JC0. ,n salariat echilibrat are mai multe anse de a $i satis$cut n munc. Qornhauser /*@J2 i *@JB0 de$inete sntatea mental prin intermediul unor elemente ca: anxietatea, tensiunea, stima de sine, ostilitatea, sociabilitatea, moralul n general! exist di$erene individuale care in$lueneaz nivelul de satis$acie n munc. %st$el, independena n g#ndire i aciune, nivelul de stim de sine, nevoia de realizare, nevoia de varietate n ce privete sarcinile de realizat di$er de la individ la individ i in$lueneaz di$erit gradul de satis$acie. Dealt$el, $actorii individuali, mai mult dec#t cei organizaionali, stau la baza satis$aciei n munc.! nivelul de aspiraie, ca $actor indirect, care in$lueneaz atitudinile n munc. 3#nd el se concretizeaz ntr&un proiect de viitor $erm i precis, dac exist o di$eren notabil ntre ateptri i postul ocupat, nivelul de insatis$acie se reduce. 'n sens invers, un proiect de viitor inconsistent crete nivelul de insatis$acie dac exist di$eren ntre ateptri i ceea ce o$er postul.

&#;# MOTI$AII <I COMPORTAMENT Motivaia este un concept explicat n di$erite maniere. Originea cuv#ntului o constituie latinescul Rmovere<, adic ceea ce pune n micare, ceea ce mpinge la aciune, $iind cel mai adesea de$init ca o stare de tensiune interioar care pune organismul n micare p#n la reducerea tensiunii. (rin urmare, motivaiile constituie determinani ai comportamentului. 7eoriile privind motivaiile sunt numeroase. De aceea, n tabelul urmtor propunem o clasi$icare a acestora. Elementul comun *.3oninutul Ta6elul 7# Teorii ale moti,a!iei .n munc/ Caracteristici ale teoriei Teorii %xarea pe $actorii care incit persoana s acioneze *.7eoria ierarhiei nevoilor /+asloN0 2.7eoria ).> /%lder$er0 E.7eoria achiziionrii succeselor /+c3lelland0 F.7eoria $actorilor duali /?erzberg0 *.7eoria ateptrilor 2.7eoria echitii 7eorii ale condiionrii E. 'ntrirea comportamentului F. ixarea %xarea pe $actorii care vor crete probabilitatea unui comportament %xarea pe caracteristicile obiectivelor care vor incita *@ 7eoria $ixrii obiectivelor

2.(rocesul

%xarea pe procesul care explic alegerea unui comportament

obiectivelor

persoana s acioneze

'n continuare vom prezenta succint c#teva dintre cele mai semni$icative teorii motivaionale. 1. "eoria ierar#iei nevoilor. %braham +asloN este numele care a marcat pro$und teoriile motivaiei n munc. 3on$orm autorului, $iecare $iin uman este animat de nevoi pe care caut s le satis$ac. "unt identi$icate cinci categorii de nevoi, iar satis$acerea lor, dup +asloN, se realizeaz ntr&o anume ordine: " nevoi fiziologice. %ceste nevoi trebuie satis$cute pentru ca persoana s poat supravieui, i privesc hrana, apa, oxigenul, adpostul. actorii organizaionali care ar putea satis$ace aceste nevoi includ un salariu minim i condiii de munc care s permit existena. 3#nd aceste nevoi sunt mplinite, con$orm autorului, omul trece la satis$acerea categoriei urmtoare, i anume nevoile de siguran! " nevoi de siguran. %cestea includ nevoi de securitate, stabilitate, eliberare de anxietate i un mediu structurat i ordonat. 3ondiiile organizaionale care ar putea s satis$ac aceste nevoi se re$er la: condiii de munc sigure, reguli i regulamente corecte, sigurana postului, programe de pensii i asigurri. -umai dup acoperirea acestor nevoi omul mani$est interes pentru nevoile sociale! & nevoi de apartenen. %cestea includ nevoi de relaii sociale, a$eciune, dragoste, companie i prietenie. actorii organizaionali care ar putea satis$ace aceste nevoi cuprind lucrul n echip ca i posibilitile de a interaciona cu alii la locul de munc. Odat acoperite, atenia indivizilor este ndreptat spre nevoile de stim! & nevoi de stim. %cestea includ nevoia de respect, statut, de recunoatere din partea celorlali. actorii organizaionali care ar putea satis$ace aceste nevoi privesc promovrile, un nume prestigios al postului, premii, recunoatere pro$esional. 3#nd individul a rspuns satis$ctor acestei categorii de nevoi, el va $i atras de nevoile de auto&realizare! & nevoi de auto"realizare. )le implic dorina de dezvoltare a potenialului real al persoanei p#n la posibilitile lui maxime. +asloN sugereaz c oamenii care i satis$ac nevoi de auto&mplinire au percepii clare asupra realitii, se accept pe ei nii i pe ceilali, i sunt independeni, creativi i apreciativi cu lumea din jurul lor. 3ondiiile organizaionale care ar putea rspunde nevoilor de realizare includ posturi care s solicite un potenial ridicat de creativitate i progresul personal. (rivind ierarhia nevoilor, +asloN susine urmtoarele: o nevoie satis$cut nu mai constituie surs de motivare e$icace! nevoile de auto&realizare nu sunt niciodat satis$cute n ntregime i i pstreaz mereu $ora motivaional! nevoia dominant condiioneaz comportamentul omului. 7eoria ierarhiei nevoilor a $ost criticat de studiile motivaionale ulterioare datorit $aptului c intensitatea cu care resimim nevoile, chiar dac le purtm toi n noi, variaz mult de la un individ la altul, iar oamenii nu ierarhizeaz toi, de aceeai manier, nevoile. 'n plus, oamenii pot cuta satis$acerea mai multor categorii de nevoi deodat. (rincipalele sale aporturi vizeaz $aptul c organizaiile trebuie s asigure un salariu minim i condiii de munc rezonabile nainte de a se lansa n metode so$isticate de motivare a personalului. 'n al doilea r#nd, ea prezint o ntreag arie de nevoi non&economice ale muncitorilor, ast$el nc#t dac un muncitor nu rspunde la stimulente economice, managerii dispun de surse alternative de motivare pe care le pot lua n considerare. Si, n s$#rit, +asloN explic di$erenele motivaionale dintre muncitori, n $uncie de nivelul la care acetia se situeaz n ierarhia nevoilor. 2. Teoria -actorilor duali a lui :er 6erg 2C

redericO ?erzberg, caut s identi$ice, prin metoda incidentelor critice, $actorii care stau la originea atitudinilor pozitive, respectiv negative ale individului $a de munca sa. )l identi$ic, ast$el, dou categorii de $actori: & o prim categorie de $actori, numii $actori de igien, n care ?erzberg include: & politica de personal a conducerii! & relaiile cu superiorii! & relaiile cu colegii! & condiiile $izice de munc! & salariul. 3on$orm lui ?erzberg, aceti $actori nu au capacitatea de a produce satis$acie n munc, cel mult suscit#nd indi$erena. %coperirea lor este ns necesar pentru a mpiedica insatis$acia n munc. & o a doua categorie, a $actorilor susceptibili s declaneze acte motivate, n care autorul include: & mplinirile /de exemplu, realizarea unei munci bine $cute0! & recunoaterea muncii depuse! & natura muncii! & responsabilitile! & promovarea! %ceti $actori au capacitatea de a genera satis$acie lucrtorilor. )i sunt considerai $actori de motivare pentru c incit individul s $ac e$orturile necesare pentru satis$acerea nevoilor sale. ?erzberg i echipa sa de cercettori concluzioneaz, de asemenea, urmtoarele: & $actorii care in$lueneaz satis$acia apar n situaii de munc ce au legtur cu idea de termen lung i in n mod esenial de coninutul muncii! & $actorii de igien sau determinanii insatis$aciei tind s se produc mai degrab pe termen scurt, pe termen lung e$ectul lor $iind nul, individul solicit#nd rennoirea lor. )i se raporteaz mai ales la contextul muncii! & satis$acia este independent de insatis$acie. (lec#nd de la ultima concluzie, ?erzberg analizeaz problema nevoilor umane. )l distinge doar dou categorii de nevoi: nevoi $iziologice i nevoi psihologice de dezvoltare. %poi consider c nevoile $iziologice sunt asociate $actorilor de igien, iar nevoilor psihologice le sunt asociai determinanii satis$aciei. "e rein, n principal, din aceast teorie, urmtoarele aporturi: & ?erzberg pune n lumin un $actor de motivare puin studiat p#n la el: importana muncii n sine, a coninutului acesteia ca surs de satisfacie! & importana $actorilor intrinseci /content o$ NorO0 n raport cu cei extrinseci /context o$ NorO0. (rimii se situeaz n interiorul individului i sunt legai de maniera n care experiena este resimit, de plcerea pe care o simte individul. %st$el, vorbim de motivare intrinsec c#nd persoana lucreaz n scopul obinerii de satis$acii legate de executarea muncii nsi! a doua categorie de $actori ine de date obiective, concrete, i vorbim de motivare extrinsec c#nd individul lucreaz pentru recompense exterioare sarcinii. & n s$#rit, autorul a$irm c pentru a genera atitudini pozitive privind munca i n scopul de a motiva lucrtorul, elementele identi$icate ca $actori motivatori trebuie ncorporate n munca salariatului. 1. "eoria ateptrilor. )a a $ost dezvoltat de&a lungul unei serii de studii e$ectuate de specialiti ca 6room, (orter, 1aNler, -adler i $ace parte din categoria teoriilor cognitive. %cestea susin dimensiunea raional a omului, comportamentele pe care acesta le va adopta n organizaie $iind, con$orm lor, urmare a unei decizii re$lectate. 7eoria explic procesul motivaional cu ajutorul a trei variabile: expectana, instrumentalitatea i valena. 2*

+#pectana reprezint probabilitatea estimat de individ n $uncie de potenialul su, c un anume nivel de e$ort i implicare i&ar permite atingerea unui anume nivel de rezultate n munc. 'nstrumentalitatea corespunde, de asemenea, unei probabiliti percepute de individ /subiectiv0, i exprim ansa ca rezultatul atins n munc s $ie urmat de un anume nivel al recompenselor. (ercepia $avorabil a legturii dintre per$ormanele dorite de ntreprindere i recompense nu este ns su$icient pentru ca individul s des$oare e$orturile necesare pentru a realiza obiectivele organizaiei. )l trebuie s atribuie o valen pozitiv recompensei propuse. ,alena reprezint gradul n care recompensele sunt atractive sau neatractive pentru individ i depinde de capacitatea acestora de a satis$ace nevoile i interesele pe care individul le are. %st$el, valena este pozitiv c#nd recompensele sunt dorite! valena este negativ c#nd recompensele sunt indezirabile! valena este nul c#nd persoana este indi$erent n $aa recompensei. 'n rezumat, motivaia unui individ n munc se menine atunci c#nd recompensele sunt pe msura ateptrilor individului /adic echitabile0 i au valoare pozitiv pentru el atunci c#nd le primete. orta motivationala cu care se va investi individul in realizarea comportamentului este un produs al celor trei variabile: + T )x5x6 $. "eoria ec#itii /%dams0. 3on$orm ei, la locul de munc, indivizii se compar ntre ei i i $ormeaz o opinie despre echitatea situaiei. Orice situaie perceput ca inechitabil declaneaz o aciune viz#nd restabilirea echilibrului, motiv pentru care teoria echitii constituie o teorie a motivaiilor. 7eoria susine c n contextul organizaional, angajatul compar, pe de o parte, c#tigurile pe care le obine /salariu, statut, recunoatere, etc0 cu contribuia pe care o aduce organizaiei /energie, vechime, pregtire, randament, etc0, iar pe de alt parte, compar raportul propriu contribuieMc#tig cu cel al altor colegi. 'n $uncie de percepia angajatului privind aceste raporturi, teoria sugereaz diverse comportamente posibile: & dac raporturile sunt percepute echitabile, angajatul este satis$cut, ne$iind incitat la aciune! & dac retribuia este perceput mai mare dec#t e$ortul, sau dac raportul contribuieMretribuie este perceput superior celorlaltor persoane, angajaii vor ncerca s produc mai mult sau s realizeze o munc de calitate superioar, pentru a diminua inechitatea. 'ns, prerile sunt mprite, exist#nd studii care arat ca numai in cazul angajailor leali se produce acest lucru, in celelalte cazuri menin#ndu&se nivel de contribuie anterior! & dac, n schimb, c#tigurile sunt percepute in$erioare contribuiei, sau dac raportul contribuieMretribuie este perceput in$erior celorlaltor colegi, se instaleaz insatis$acia i demotivarea, care vor conduce $ie la diminuarea contribuiei individului $ie la ncercarea de a&i spori, ntr&un $el sau altul, c#tigurile. %."eoria condiionrii operante /"Oinner0. %ceast teorie susine c deciziile privind comportamentul prezent sunt luate pe baza consecinelor comportamentului trecut. %st$el, dac aciunile anterioare au condus la consecine pozitive, individul va tinde s repete aciunea! dac aciunile au condus la consecine negative, indivizii vor mani$esta tendina de a nu le mai repeta. 7eoria subliniaz importana $eedbacO&ului i recompenselor n motivarea comportamentului, put#nd $i utilizate, n acest sens, patru tehnici de ntrire: & consolidarea pozitiv, care presupune aplicarea sau adugarea unui stimul sau consolidator /recompense sau $eedbacO pozitiv0 ce crete sau menine probabilitatea de apariie a unui 22

comportament dorit. De exemplu, creterea salariului sau $elicitri pentru depirea nivelului de per$orman ateptat! & consolidarea negativ, care const n prevenirea unui stimul neplcut pentru a ncuraja un comportament dorit. De exemplu, circulaie rutier corect pentru a preveni amenzile ! & pedeapsa, care implic aplicarea unui stimul neplcut ca urmare a unui comportament nedorit, viz#ndu&se scderea probabilitii acelui comportament. De exemplu, reducerea salariului unui angajat pentru utilizarea excesiv a tele$onului. %ceast $orm de consolidare conduce, ns, i la consecine secundare, ca tensiune, stres, atitudine negativ $a de administratorul pedepsei, rezultatele tinz#nd s $ie mai puin predictibile i permanente dec#t n cazul altor $orme de consolidare! & e#tincia, ce presupune ncetarea consolidrii care menine un comportament nedorit, pentru ca acesta s $ie abandonat /ndeprt#nd stimulul se decondiioneaz comportamentul nedorit0. +omentul i $recvena consolidrilor in$lueneaz n mod semni$icativ impactul lor. Dup $recvena aplicrii se disting: consolidarea continu, n care consolidatorul este aplicat ori de c#te ori apare comportamentul dorit i consolidarea parial, care nu ntrete toate rspunsurile dorite. 'n aceast ultim categorie pot $i identi$icate patru strategii de consolidare, redate n tabelul E. Ta6el 9# )trategii de consolidare par!ial/ 5H/90 6%.5%851/90

3, 5-7).6%1

consolidarea este realizat dup o consolidarea apare dup o perioad perioad de timp $ix /plata lunar de timp variabil, greu de anticipat a salariului0 de ctre individ /creterile de merit, promovrile0 consolidarea este aplicat dup un consolidarea este aplicat dup un numr $ix de rspunsuri corecte numr variabil de rspunsuri /pauz de odihn dup BC de piese, corecte /premii0 sau plata la bucat0

3, .%79

(rivind e$ectul acestor strategii de ntrire, se remarc urmtoarele: & consolidarea continu i imediat $aciliteaz nvarea rapid, dar $avorizeaz i adaptarea! & consolidarea parial i variabil ncurajeaz comportamentele dorite pe termen lung, deoarece individul nu poate anticipa momentul c#nd apare consolidarea! & consolidarea la interval $ix sau cu rat $ix conduc la ritmuri de rspuns nalte pe msur ce momentul $ixat sau atingerea pla$onului stabilit se apropie. Dup consolidare, comportamentul scade n intensitate. 'n organizaii, managerii trebuie s aleag acele modaliti de consolidare care se potrivesc cu obiectivele organizaionale urmrite. 7eoria condiionrii operante permite controlarea comportamentului. Datorit acestui aspect ea a ntrunit multiple susineri, dar a $ost i criticat. 3riticile aduse teoriei in de posibilitatea de manipulare a oamenilor. &. "eoria 'i(rii obiectivelor /1ocOe0. 3on$orm ei, comportamentul individului este determinat, n mare msur, de modul n care sunt $ixate obiectivele de munc. 'n esen, obiectivele di$icile, precise i clar de$inite exercit o in$luen pozitiv asupra motivaiei, atingerea unui ast$el de obiectiv ntrind stima de sine a angajatului i antren#nd un randament mai ridicat. (rivind $ixarea obiectivelor, teoria menioneaz necesitatea respectrii c#torva condiii: obiectivele nu trebuie $ixate individului de manier autoritar, ele trebuie s $ie realizabile din punctul su de vedere, ceea ce implic resurse i 2E

timp disponibil, i, de asemenea, trebuie s se bucure de susinerea constant din partea superiorului ierarhic. 5n concluzie, 3onceptele legate de nelegerea di$erenelor dintre indivizi, prezentate la nceputul acestei seciuni, ca i cunotinele despre percepie o$er organizaiilor in$ormaii utile pentru nelegerea comportamentului indivizilor n organizaii i sugereaz utilizarea stilului managerial adecvat $iecrei persoane pentru a obine din parte acestuia rezultate c#t mai bune. De asemenea, aceste cunotine sunt necesare pentru $undamentarea procesului de selecie a personalului, ast$el nc#t pro$ilul persoanei s corespund c#t mai bine pro$ilului postului sau activitilor care i sunt atribuite. %ceste cunotine sunt utile i n procesul de apreciere a per$ormanelor angajailor i atrag atenia asupra erorilor care pot aprea n evaluarea omului de ctre om, ceea ce alimenteaz sentimentul de tratament prtinitor sau nu la locul de munc. 'n acelai timp, cunotinele despre atitudini i motivaii ne sugereaz cum poate $i in$luenat comportamentul la locul de munc, $iind suportul necesar pentru construirea sistemului de recompensare a angajailor. &#=# )T%DI%L P%TERII (N ORGANIZAII Dup >. =ohns /op. cit0 puterea este capacitatea de a&i in$luena pe alii a$lai ntr&o stare de dependen! Dup .obert Dhal, ;%< are putere asupra lui ;8< dac l poate determina pe ;8< s $ac ceva, lucru pe care ;8< nu l&ar $ace n alte condiii! Din comentariile de mai sus, ca i din de$iniiile date se observ urmtoarele: puterea este vzut $ie ca o capacitate, $ie ca o for care este su$icient pentru a in$luena comportamentul altora! puterea presupune relaii interpersonale. )a nu poate exista ntr&un vid social! trebuie s existe o relaie de dependen /dezechilibrat0 ntre deintorul puterii i inta ei. .elaia nu trebuie s $ie neaprat proast: doi prieteni sunt surs reciproc de suport social! puterea poate ;curge< n orice sens n organizaie. +embrii de la nivelurile ierarhice superioare au, de regul, mai mult putere. Dar, n cazuri speci$ice, pot aprea inversri de $lux! puterea se aplic at#t indivizilor c#t i grupurilor. &#=#&# )ursele puterii indi,iduale 'n urma studiilor realizate, psihologii =ohn rench i 8ertram .aven au identi$icat cinci $orme pe care le poate mbrca puterea: puterea legitim, puterea de recompensare, puterea de coerciie, puterea de re$erin i puterea de expertiz. (e l#ng aceste surse, +. 3rozier 2 mai adaug una: posedarea unei reele valoroase de cunotine interne i e#terne organizaiei, care cresc puterea individului n interiorul acesteia, prin accesul la informaii prefereniale i acionarea indirect asupra intei puterii, n vederea obinerii acordului ei. *.(uterea legitim deriv din poziia, postul ocupat n cadrul organizaiei. 3orespunde autoritii recunoscute $ormal n organizaie, cu care este investit titularul unui un post. )a d dreptul, aa cu am precizat, la a lua decizii, a da ordine i dispoziii, la a repartiza sarcini subordonailor i a controla executarea lor. 3u c#t poziia ierarhic ocupat este mai nalt, cu at#t persoana deine o autoritate ierarhic mai mare. %tunci c#nd o persoan intr ntr&o organizaie, ea se ateapt la $aptul c trebuie s se supun anumitor reguli, s respecte anumite directive, n ansamblu, s recunoasc o anumit $orm de
2

+ 3rozier, ). ridberg, 67acteur et le s8st9me, )d. Du "euil, (aris, *@AA

2F

autoritate. %st$el, o secretar percepe ca $iind normal $aptul ca e$ul ei s&i dicteze scrisori, sa&i cear s claseze, arhiveze, diverse documente, etc. 'n schimb, alt$el de cereri, ca ocuparea de problemele personale ale managerului, pot conduce la reticene sau chiar la re$uz din partea secretarei. Deci, putem a$irma c respectarea autoritii $ormale se datoreaz educaiei sociale a oamenilor. (uterea legitim are o importan di$erit n organizaii de tip di$erit. %st$el, n organizaiile de tip birocratic /armata, biserica,...0 ea este precis de$init i ntrit, pentru a $i respectat, prin ritualuri, saluturi, chiar inut vestimentar, etc. 'n schimb, n organizaiile de tip organic, $iliera ierarhic este de$init mai puin precis /a se vedea dubla subordonare ierarhic din structurile de tip matricial0. De asemenea, n organizaii precum universitile, cabinetele de experi, di$erenele pe niveluri ierarhice sunt mai estompate. 2.(uterea de recompensare este cea pe care o deine o persoan care este n msur s in$lueneze comportamentul altora prin acordarea de recompense. Desigur, aceste recompense trebuie s $ie importante, s aibe valoare pentru inta puterii, alt$el in$luena nu poate $i exercitat. Deci, acest tip de putere este identic n coninut cu motivarea pozitiv a comportamentului ateptat. 3el mai adesea, ea nsoete puterea legitim deoarece, n organizaii, managerii /care au autoritate ierarhic0 sunt cei care pot propune mriri de salarii, recomand promovri, mpart sarcini subalternilor. Dar, aa cum am menionat, puterea nu curge doar ntr&un singur sens. Orice membru al organizaiei poate s exercite in$luen prin complimente, aprecieri cu privire la modul n care alii i realizeaz munca, sau s propun recompense /nu neaparat organizaionale0 importante pentru a acoperi nevoile altora din organizaie. E.(uterea coercitiv devine accesibil c#nd deintorul puterii poate exercita in$luen $olosind pedeapsa i ameninarea. 3a i puterea de recompensare, i cea coercitiv este un suport al puterii legitime: managerii pot propune retrogradri, s re$uze o promovare, s mpart sarcini dezagreabile, s&i sporeasc controlul. Dar i portarul unei organizaii, dac a surprins un $apt compromitor al directorului, poate $olosi ameninarea. F. (uterea de re$erin se re$er la o caracteristic personal care i $ace pe ceilali oameni s doreasc s imite persoana admirat. Din acest motiv se mai numete i putere de identi$icare. 5ndividul care deine aceast carism, prin care atrage simpatia celorlali, devine un model cu care ceilali se identi$ic. Oamenii care ne sunt simpatici ne in$lueneaz mai uor, noi $iind mai predispui la a le lua n consideraie punctele de vedere /chiar dac nu suntem de acord cu ele0, la a le trece cu vederea greelile. 6edem e$ectele acestei surse de in$luenare la oamenii care imit o anumit manier de exprimare, de a se mbrca, de a se comporta. %ceast surs de putere, potenial este accesibil tuturor, oricine put#nd s $ie simpatizat, indi$erent de nivelul ierarhic la care se situeaz. B. (uterea de expertiz se bazeaz pe cunotinele i competenele pe care le deine persoana, $iind, ca i puterea de re$erin, o caracteristic a individului. %cordm ncredere diverselor persoane G avocai, medici, etc& pentru c i apreciem ca experi pe domeniul respectiv. 3u c#t competena deinut este mai important pentru organizaie, cu at#t capacitatea de in$luenare este mai mare, deoarece acestei surse de putere i corespunde di$icultatea nlocuirii. (uterea de expert exist independent de poziia ierarhic. )a poate $i deinut i de membrii organizaiei de la nivelurile in$erioare, ca urmare a unei experiene ndelungate ntr&un post. Dealt$el, +. 3rozier amintete c buna cunoatere a regulilor i practicilor organizaionale este o surs de putere. rench i .aven consider c inclusiv accesul la in$ormaii privilegiate $ace parte din aceast surs de putere. %ceast surs de putere, pe de o parte nu antreneaz sentimente negative /$rustrare, dispre0 la oamenii crora le este transmis in$ormaia, iar pe de alt parte, conduce la un sentiment de satis$acie, la a te simi important.

2B

&#=#7# Leaders0ipul 8i utili area surselor puterii (entru a conduce un grup, o organizaie, sunt necesare, pe de o parte, o viziune, un obiectiv propuse celorlali membrii, iar pe de alt parte, s dispui de puterea de a le transpune n practic prin intermediul i mpreun cu ceilali. %t#t liderii c#t i managerii conduc. 5n limbajul curent termenii de lider i manager, leadership i management sunt adesea $olosii ca sinonimi. 3hiar n literatura de specialitate exist ambiguiti n ce privete aceste concepte. %st$el, leadershipul este un proces n care se exercit in$luen. Dar nu orice $orm de in$luen, ci doar aceea care suscit entuziasmul, adeziunea voluntar i deliberat a anturajului. ,tilizarea $orei, ameninrilor i constr#ngerilor ca surs de in$luen nu reprezint $orme de leadership. +anagementul, ca proces, presupune o suit de activiti. r a intra n dezbateri cu privire la numrul i denumirea activitilor procesului de management, menionm aici procesul $ormat din patru activiti sau $uncii ale managementului: plani$icare, organizare, conducere /leading0 i control. Deci, leadershipul este un element al managementului, dar nu singurul. )ste acea $uncie prin care oamenii sunt incitai s urmeze, s realizeze cu zel i prin angajament entuziast, obiectivele de$inite n urma plani$icrii. 'n consecin, managerul ar trebui s $ie i un bun lider i chiar poate $i un lider dac are calitile mobilizatoare ale acestuia. 'ns managerul, datorit autoritii sale $ormale i dreptului de a $olosi pedeapsa, poate utiliza aceste surse de putere pentru a exercita in$luen asupra subordonailor i, deci, pentru a realiza obiectivele stabilite, $r ns ca acest proces de in$luen s poarte eticheta de leaders$ip. 'n acest sens se exprim, dealt$el, i >. =ohnsE atunci c#nd comenteaz reaciile probabile ale subordonailor $a de utilizarea di$eritelor surse ale puterii de ctre manager. %st$el: &coerciia provoac cel mai adesea rezisten i lips de cooperare din partea angajailor. 'n alte cazuri conduce la adaptare sau acceptare momentan, dar este nsoit ntotdeauna de e$ecte negative, pe termen lung, asupra oamenilor i randamentului acestora, precum stresul, climatul de munc ncordat! &puterea legitim i cea de recompensare conduc, cel mai probabil, la bunvoin i adaptarea la solicitrile managerului, pentru a obine recompensa i a evita pedeapsa! &puterea de re$erin i cea de expertiz sunt cele mai pro$unde surse de in$luen, ele au anse maxime de a genera entuziasm i ataament real la misiunea i planurile propuse de manager. 'n consecin, managerul poate $i un bun lider dac are posibilitateaMcapacitatea de a utiliza puterea de re$erin /carisma0, puterea de expert i puterea de recompensare. 'n schimb, el vor $i un lider slabi dac uzeaz de puterea de coerciie ntrit de puterea legitim. Dealt$el, aa cum am menionat mai sus, $olosirea constr#ngerii nu reprezint $orm de leadership. De asemenea, cit#ndu&l pe sociologul ..+. Qanter, > =ohns /op. cit0 indic c#teva direcii n scopul o6!inerii>cre8terii puterii indi,iduale5 - dezvoltarea excelenei n activiti neobinuite, n domenii noi /puterea de expert0! - excelena, rezultatele obinute, s $ie $cute cunoscute /alt$el nu poi exercita in$luena prin puterea de expert0! - competena s $ie utilizat pentru a da soluii problemelor celorlali /s ti s te $aci util celorlali, important pentru ceilali0! - dezvoltarea reelei de relaii /oameni importani din a$ara organizaiei, subordonaii de perspectiv, superiorii importani, colegii0.
E

op. cit., p. E@*

2J

&#=#9# Ac!iunea politic/ .n organi a!ii 7ratarea subiectului puterii implic studiul aciunilor politice din organizaii, a jocurilor politice. %ciunea politic se re$er la ansamblul activitilor pe care membrii organizaiei le des$oar pentru a c#tiga puterea necesar atingerii intereselor lor, inclusiv c#nd acestea nu corespund obiectivelor organizaiei. Astfel, pentru M. *rozier2 cutarea puterii apare ca motivaie principal a actorilor sociali n ntreprindere. iecare individ are obiective proprii, care pot $i mai mult sau mai puin divergente cu obiectivele celorlali i cu cele ale organizaiei. (e de alt parte, aceste obiective nu se pot realiza dec#t prin intermediul organizaiei i a oportunitilor pe care aceasta le propune. 3a atare, individul i va de$ini o strategie pentru a&i atinge scopurile /3rozier numete aceast strategie Rlogic de actor<0 i va avea un comportament n $uncie de interesele sale n raport cu ceea ce ntreprinderea i poate o$eri. (rivind aciunea politic remarcm urmtoarele: - politicile pot $i individuale sau ale unui grup /coaliii0! - este ntotdeauna o aciune intenionat i contient! - presupune ideea de rezistenMlupt a celor cu interese divergente! - rezultatele unor aciuni politice pot $i bene$ice pentru organizaie, chiar dac mijloacele utilizate sunt discutabile. 'n $uncie de mijloacele utilizate i de scopurile urmrite putem identi$ica mai multe tipuri de aciuni: - mijloace autorizateMscopuri autorizate. O ast$el de abordare nu are caracter politic. De exemplu, managerul care propune o prim n cazul depirii nivelului predeterminat n realizarea obiectivelor! - mijloace autorizateMscopuri neautorizate. %cesta este un comportament politic. 'n aceast categorie se nscrie managerul care propune recompense organizaionale asupra crora are control n virtutea postului ocupat, pentru a atinge un interes privat, neconcordant cu obiectivele organizaiei! - mijloace neautorizateMscopuri autorizate. De asemenea, acesta este un comportament politic, care potenial ar $i bene$ic pentru organizaie ntruc#t sunt realizate obiectivele acesteia. De exemplu, discreditarea muncii unui coleg pentru creterea propriilor anselor de ocupare a postului liber, scos la concurs de ctre organizaie! - mijloace neautorizateMscopuri neautorizate. Desigur, acest comportament politic nu este $avorabil organizaiei. De exemplu: $alsi$icarea unor documente pentru a $rauda ntreprinderea. %a cum se constat, comportamentul politic & prin care o persoan sau un grup urmresc atingerea intereselor proprii, $ie c sunt convergente, $ie divergente de cele ale organizaiei G corespunde unor indivizi cu un scor mai ridicat de machiavelism, care se conduc dup dictonul ;scopul scuz mijloacele<. De regul, ast$el de persoane au grij s cultive relaii i s dezvolte aliane de putere pentru a&i atinge scopurile, iar studiile arat c nu se simt vinovai privind tactica utilizat. 3a i concluzie, subliniem c puterea i respectiv exercitarea in$luenei depinde de gradul de dependen care exist ntre dou persoane. Deci, % poate s&l in$lueneze pe 8 dac 8 are nevoie de % pentru a&i atinge scopurile sau pentru a&i acoperi nevoile. Dependena, n organizaii provine din raritatea resurselor i diviziunea muncii. Dealt$el, cu c#t o persoan este mai specializat /ca urmare a diviziunii muncii0, cu at#t cunotinele ei generale se reduc i dependena ei de alii crete.
F

+. 3rozier, ). ridberg, R1Uacteur et le sPsteme<, )d. du "euil, (aris, *@AA

2A

3ontrolul resurselor /limitate0 i dependena dat de diviziunea muncii explic nu numai de ce indivizii pot exercita in$luen n cadrul organizaiei ci i de ce unele grupuri sau compartimente din organizaii sunt n poziia de a exercita in$luen asupra altora: de ce, n situaia n care $irmei i merge ru, serviciul $inanciar&contabil, care aprob cheltuielile, devine puternic! sau experii n marOeting devin importani c#nd crete concurena pe pia.

II# CON'IG%RAII )TR%CT%RALE <I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL 3#te organizaii exist, at#tea structuri organizaionale exist. 'ns, n ciuda acestei diversiti, ele pot $i descrise prin cteva caracteristici: gradul de centralizareMdescentalizare a puterii decizionale, numrul de niveluri ierarhice, numrul de subordonai direci ai unui manager, gradul de $ormalizare a structurii, gradul de diviziune al muncii i nivelul de specializare al operatorilor. %m vzut, n capitoliul anterior, c structurile se pot mpri n mecaniciste i organice, neexist#nd o structur orgaizatoric per$ormant n sine, ci una adecvat mediului n care organizaia $uncioneaz. "tructurile mecaniciste sunt, de regul, structuri cu un numr mare de nivele ierarhice, numr relativ mic de subordonai direci, specializare ngust a operatorilor, $ormalizare /reguli multe i proceduri, grad mare de speci$icare a ceea ce $iecare are de $cut0 i, n general, grad mare de centralizare n luarea deciziilor. De asemenea, n ast$el de structuri comunicarea este majoritar de sus n jos, iar autoritatea este bazat pe poziia $ormal. "tructurile organice, n schimb, se gsesc la polul opus i sunt caracterizate prin aplatizare /numr mai mic de nivele ierarhice i mai mare de subordonai direci0, specializare i $ormalizare reduse, descentralizare, iar autoritatea este bazat mai ales pe competen. +ultiplicarea interaciunilor dintre membrii organizaiei orizontal, de sus n jos ca i de jos n sus, comunicarea in$ormal, ndeprtarea birocraiei i descentalizarea deciziei conduc la o organizaie mai $lexibil. %precierea impactului pe care l are structura asupra comportamentului organizaional este di$icil. "tudiile realizate de reprezentanii colii cunoscute n management ca ;coala relaiilor umane<, privind structurile mecaniciste, au artat urmtoarele: & $ormalizarea produce adesea insatis$acii n munc, cu excepia indivizilor care au mare nevoie de sigurana pe care o dau regulile! & arii prea largi de control /un numr mare de subordonai direci0 pot genera probleme de coordonare i comunicare, arii prea mici reduc autonomia salariailor i provoac insatis$acie, n special n cazul personalului bine instruit i experimentat, ca i resentimente i motivaie sczut! & divizarea extrem a muncii i specializarea ridicat a operatorilor reduc varietatea sarcinilor din $iecare post i genereaz plictiseal i insatis$acii. 6om ncerca, n continuare, o legare a cauzelor explicative ale comportamentului /personalitate, motivaii, valori, atitudini0 de speci$icitatea contextual dat de tipurile de con$iguraii organizatorice identi$icate de ?. +intzberg. %utorul identi$ic patru con$iguraii organizaionale de baz: con$iguraia antreprenorial, birocraia mecanicist, birocraia pro$esional i con$iguraia adhocratic, ultima corespunz#nd unei $uncionri matriciale. -u vom lua n considerare aici structura divizional, deoarece n cadrul $iecrei divizii se poate regsi unul din tipurile de structuri de baz. 2K

*onfiguraia antreprenorial corespunde unei organizaii de mici dimensiuni i $uncioneaz dup logica superivizrii directe realizat de managerul organizaiei, puterea de decizie $iind concentrat n m#inile acestuia. "tructura este puin $ormalizat. )a este adecvat unui mediu simplu /alt$el managerul neput#nd s ia singur decizii pentru toat lumea0 i dinamic, organizaia put#nd s reacioneze rapid datorit dimensiunii i modului su de $uncionare. :irocraia mecanicist este speci$ic organizaiilor mari i este caracterizat printr&o specializare ngust a operatorilor, grad mare de $ormalizare, mai ales a proceselor, principalul mecanism de legtur din cadrul ei $iind standardizarea procedurilor de lucru. .olul esenial al managerilor n cadrul acestei structuri este controlarea respectrii procedurilor. O ast$el de structur este adecvat unui mediu stabil, procedurile neput#nd $i schimbate de la o zi la alta, dar i simplu, ;produsele< realizate n aceste organizaii ne$iind $oarte so$isticate. %cest structur este regsit n majoritatea administariilor. :irocraia profesional este caracterizat prin prezena unor operatori $oarte cali$icai /cazul spitalelor, universitilor, cabinetelor de experi&contabili...0. +ecanismul principal de legtur din cadrul lor este standardizarea cali$icrilor operatorilor, ansamblul $uncion#nd datorit cunotinelor experilor. 3a atare, autoritatea se regsete n mare msur la nivelul operatorilor&experi, ierarhia din aceste organizaii $iind redus i mai puin puternic. O ast$el de con$iguraie este adecvat unui mediu stabil /este o structur birocratic, iar competenele nu se pot rennoi rapid0, dar i comple#, experii put#nd s rspund complexitii. Ad$ocraia /ad&hoc nsemn#nd ;pe msur<, iar cratos $or0 este o con$iguraie care $uncioneaz pe proiecte, echipele de proiect construindu&se i des$c#ndu&se dup necesiti. (rincipalul mecanism de legtur din cadrul echipelor este interaciunea direct i comunicarea in$ormal. "tructura este ast$el conceput pentru a inova, respectiv pentru a rspunde nevoilor speci$ice ale clienilor, interni sau externi organizaiei. De aceea este nevoie de echipe de proiect $oarte competente, membrii av#nd competene complementare pentru a putea rspunde unor problematici complexe /competena echipei ia locul copetenei individuale din con$iguraia anterioar0. O ast$el de con$iguraie poate $i conceput at#t pentru organizaiile mai mici c#t i pentru cele de mari dimensiuni, i este adecvat unui mediu comple# i dinamic. (entru a introduce $actorul uman n aceste di$erite con$iguraii, vom pleca de la un instrument utilizat de psihologii specialiti n analiz tranzacional, numit ;poziiile de via<. ), ? 3)51%145 4 4 Fig.3. Poziiile de via (e ordonat este reprezentat auto&evaluarea pe care persoana i&o $ace: sunt sau nu la nlime n raport cu mediul, cu ceilaliV )a este re$lecia stimei de sine /trastur a personalitii i element de baz al motivaiei intrinseci a individului0. (e abscis este reprezentat judecata pe care persoana o $ace celorlai: sunt sau nu demni de ncredereV, i re$lect tendina atitudinal a individului $a de cei din jurul su. "e pot, ast$el, identi$ica pe cadran patru zone sau poziii de via: 2@ ?

zona /L &0: persoana se simte ncreztoare n $orele proprii, dar stimeaz puin anturajul & ;sunt mai bun dec#t ei, c#te nu a putea $ace dac a $i nconjurat de persoane de mai bun calitateI<, orientarea $recvent spre o ast$el de judecat art#nd o atitudine de superioritate! & zona /& L0: persoana nu se stimeaz mult i nu se simte la nlimea celorlali. )a se simte mereu judecat i ncearc mereu s se $ac acceptat. )ste, evident, cazul atitudinii de in$erioritate! & zona /& &0: persoana nu are prea mult stim nici pentru ea, dar nici pentru ceilali. Din punctul ei de vedere, nimic nu merit, judecat speci$ic atitudinii de renunare i pasivitate! & zona /L L0: persoana se simte ncreztoare n ea, dar are ncredere i n anturaj G;toi suntem la nlime<, atitudinile sale $iind bazate pe respectul reciproc. 3onsiderm aceste patru poziii ca atitudinile de baz ale unei persoane, ele $iind puternic in$luenate de persoanlitate. %m subliniat deja c emoiile in$lueneaz percepia persoanei. "entimentele pot $i, ns, resimite mai intens sau mai puin intens. 3nd emoiile sunt controlate, persoana are o percepie mai clar a realitii. 3nd ele sunt exagerate, acuitatea perceptual are mult de su$erit i poate conduce la reacii neadecvate. Dup psihologul american =anov, sentimentele de baz sunt: suprarea, teama, tristeea, bucuria. )le permit o reacie realist n raport cu o situaie. 'n schimb, suprarea poate s treac n m#nie, $urie! teama n angoas, anxietate, panic! tristeea n depresie, disperare! bucuria n eu$orie. )moiile exagerate priveaz persoana de luciditate, conduc#nd la o percepie eronat a situaiei i la reacii abuzive. )moiile pot $i reprezentate n gra$icul poziiilor de via. )moiile realiste se pot regsi n zona /L L0: de exemplu, suprarea poate corespunde unei ast$el de relaii, un coleg put#nd s i exprime suprarea altui coleg de munc utiliz#nd termeni aezai, ca de la adult la adult. 'n schimb, emoiile exagerate poziioneaz persoana n celelalte cadrane. %st$el, $uria creaz iluzia puterii. )a se situeaz n cadranul /L &0. 3ei care url de $urie au impresia c, datorit decibelilor, i pot impune prerea. 5nterlocutorul, ns, nu mai reine dec#t tonul vocii, nu i sensul cuvintelorI! (anica se situeaz n cadranul /& L0, ea inhib i d sentimenul in$erioritii. 7e simi pierdut n $aa situaiei! Depresia corezpunde zonei /& &0, ea d sentimentul c totul e pierdut, c nici persoana i nici ceilali nu mai pot $ace nimic, adesea conduc#nd la sinucidere! )u$oria este mai greu de situat pe gra$ic. 1a prima vedere, presupune o abordare pozitiv a lumii: toat lumea este bun, putem avea ncredere n toi... -umai c o persoan eu$oric este ;cu capul n nori<, adesea neobserv#nd nimic n jur. 4in#nd cont de aceste concepte ale analizei tranzacionale, =. de (erson /;rganon, 2CC*0 propune o apropiere ntre caracteristicile con$iguraiilor structurale i poziiile de via ale oamenilor care le compun. %utorul remarc, nainte de toate, $aptul c poziia /L L0 are toate ansele de a se regsi n $iecare tip de con$iguraie structural, dac lucrurile merg bine. " ne aminitim, de exempu, concluzia la care au ajuns i alte studii, c $ormalizarea, n general, provoac insatis$acie, cu excepia celor crora le plac regulile, procedurile, care dau un sentiment de securitate. 'ntr&o structur mecanicist, sentimentul de apartenen la organizaie nu este $ondat a$ectiv. De$inirea regulilor $ormale, a procedurilor, stabilitatea relaiilor de munc i marea previzibilitate a comportamentelor, dat de regului, permite $iecruia s se simt la locul su. Operatorului i se cere s se supun regulilor, procedurilor i s nu se hazardeze n iniiative, teama de ameninrile cu sanciuni n cazul nerespectrii lor $iind sentimentul dominant. (rin urmare, operatorul este pus ntr&o relaie de dependen /& L0. %ceasta este logica organizaional. 'ntr&o structur pro$esional, apartenena la organizaie depinde de recunoaterea valorii pro$esionale a $iecruia, de respectul unei deontologii pro$esionale. 8ucur#ndu&se de puterea pe care i& o asigur competena sa, care i permite o arie destul de larg de independen, operatorul din con$iguraia pro$esional tinde s se situeze mai degrab n poziia /L &0. EC

&

"tructura adhocratic este $ondat pe multiplicarea relaiilor de interdependen. 3oeziunea membrilor unei echipe vine din mobilizarea comun pentru a realiza $iecare proiect i din ideea de a c#tiga mpreun, rolul managerului $iind s reueasc punerea n comun a competenelor di$erite. 'ns, pentru a reui mpreun, $iecare trebuie s caute s $ac compromisuri n sensul contolrii exprimrii emoiilor. O ast$el de structur nu este viabil $r un climat de ncredere ntre colaboratorii din cadrul $iecrei echipe, aceasta ne$iind altceva dec#t exprimarea unei poziii /L L0. 'n ce privete con$iguraia antreprenorial, coeziunea se realizeaz de manier consensual n jurul ideilor managerului. )lementul de$initoriu n $uncionarea acestei structuri este leadershipul practicat de manager. Dac managerul se conduce ca un autocrat, colaboratorii si se situeaz n cadranul /& L0! dac are probleme n a se $ace respectat, colaboratorii tind s se plaseze n poziia /L &0, dei o ast$el de $uncionare conduce la eecul structurii antreprenoriale! iar dac managerul antreprenorial tie s se a$irme i n acelai timp s&i ajute colaboratorii s se a$irme, el angajaz echipa ntr&o poziie /L L 0. %m menionat deja c valorile sunt mobilizatoare pentru c dau un sens. 3olaboratorii, pentru a putea $i mobilizai, trebuie s gsesc un sens pentru ceea ce $ac, motiv pentru care managerul trebuie s tie s comunice cu acetia asupra scopului urmrit i s le stimuleze energia care se regsete la nivel emoional /mobilizarea prin valori este de natur emoionalI0. Arta managerului const, deci, i n identificarea i promovarea ansamblului de valori refereniale %etica organizaiei& care s g$ideze comportamentele adecvate fiecrui tip de configuraie structural, ca i armonizarea valorilor refereniale ale ec$ipei cu valorile prefereniale ale fiecrui membru al grupului. " vedem, acum, care sunt principalele valori speci$ice $iecrei poziii de via. 6alorile care conduc la atitudini de superioritate /L &0 pot s di$ere, n $uncie de persoan, dar printre ele regsim, cu siguran, individualismul, ambiia personal exacerbat, carierismul, orgoliul, aspecte marcante ntr&o structur pro$esional. %titudinea de in$erioritate /& L0 poart marca unor valori ca supunerea, ascultarea, modestia, acestea $iind expresia comportamentelor cerute ntr&o structur mecanicist. 5ar n ce privete con$iguraia adhocratic /L L0, comportamentele din cadrul ei sunt ghidate pe baza unor valori ca respectul reciproc, ncrederea n ceilali, echitatea, onestitatea, generozitatea, contiina pro$esional. III# C%LT%RA )OCIETALA )I C%LT%RA ORGANIZATIONALA

Cultura societal/
C%LT%RA reprezint cunotinele, credinele, arta, legea, normele morale, obiceiurile i alte caracteristici ale unui grup, care l disting de alte grupuri /WhitlelP W, )ngland >. W.0 5n sensul cel mai larg, cultura se re$er la: & modelul de via al unui popor /cai, modaliti de comportare devenite obinuine, care se trans$orm ntr&un model0 & modalitatea de evaluare /$elul in care oamenii percep, ineleg lumea 0 i de aciune mprtite de o colectivitate 3ultura cuprinde conceptul de moralitate, speci$ic#nd pentru $iecare colectivitate ce este drept, corect i nva indivizii cum trebuie $cute lucrurile /norme de comportament0, devenind baz pentru viaa social

Cultura organi a!ional/ 4 'ncepe s prezinte interes pentru cercetatre ncepand cu anii *@KC.
De$iniii: & un set dominant i coerent de valori mprtite de ctre membrii unei organizatii, indus de mijloace simbolice /(eters 7. , Waterman .0 E*

un sistem de valori, convingeri i obiceiuri mprtite ntr&o organizaie, care interactioneaz cu structura $ormal pentru a produce norme de comportament />ordon = i colab0 "e poate $ace o analogie ntre personalitatea individului i cultura unei organizaii. (rin valorile, normele de comportament, obiceiuri mpartite o organizaie se di$erentiaz de altele, av#nd un caracter de unicitate.

&

Dimensiuni culturale
,nul dintre cele mai celebre modele de studiu inercultural este cel dezvoltat de >eert ?o$stede. "tudiul a $ost realizat pe **JCCC salariati 58+ din BC de tri, $olosind patru dimensiuni de analiz cultural: & distana puterii & evitarea incertitudinii & individualismMcolectivism & masculinitateM$eminitate

I#Distan!a puterii
& re$lect gradul n care membrii unei societi accept distribuirea inegal a puterii 5n societ/!ile caracteri ate printr4o mare distant/ a puterii inegalitatea este considerat natural, putini oameni sunt independenti, cei mai multi sunt dependenti, superiorii sunt inaccesibili, cei cu putere sunt investii cu privilegii, ali oameni reprezint o ameninare pentru unul care are putere i nu sunt de incredere. >uvernele sunt autoritare i centralizate, sistemul juridic este coercitiv. 3lasa medie este restr#ns! exist un con$lict latent ntre cei cu putere i cei $r putere. 7ari reprezentative: ilipine, +exic, +alaezia, 5ndia 5n societ/!ile cu distan!a puterii mic/ toti trebuie s aib drepturi egale, superiorii sunt accesibili i consider subordonaii ;oameni la $el ca ei<. )xist armonie ntre cei cu putere i cei $r putere, oamenii de la di$eritele niveluri ale puterii nu se simt amenintati, se privesc cu ncredere. 3omunitile locale se bucur de putere de decizie crescut, sistemul juridic are caracter preventiv, clasa social mijlocie este important. 7ari reprezentative: %ustralia, Danemarca, "uedia, -orvegia /t. scandinave0, 5rlanda, 5srael La ni,el organi ational & distan!a puterii mare semni$ic centralizare, piramid organizaional inalt, mult personal de supraveghere, di$erene largi ntre salarii, cali$icare redus la nivelurile in$erioare, muncitorii mai puin preuii dec#t $uncionarii & distan!a puterii mic/ conduce spre descentralizare, aplatizarea structurii, mai puin personal de supraveghere, di$erene mai mici intre salarii, cali$icare mai ridicat la nivelurile in$erioare, munca manual are acelai statut ca i munca $uncionarului.

II# E,itarea incertitudinii


& identi$ic msura in care o societate tinde s se simt ameninat de situaii ambigue, incerte 5n societ/!ile cu e,itare sla6/ a incertitudinii este acceptat opinia ca riscul i incertitudinea $ac parte din via, ca nu pot $i evitate in totalitate, stresul este mai sczut, ambiana mai putin marcat de naionalism, exist sentimente pozitive $a de tineri, toleran $a de comportamentele deviante i se accept curente di$erite de opinie. ?arnicia nu este o virtute. 4ri reprezentative: Danemarca, "uedia, +area 8ritanie, 5rlanda, 5ndia E2

In societ/!ile cu e,itare mare a incertitudinii exist stres, anxietate i agresivitate ridicat, intoleran la deviaie, tinerii sunt vazui ca ;suspicioi<, naionalism ridicat, interes pentru securitatea vieii, nevoie de reguli, regulamente. Dac regulile sunt nclcate atunci ;suntem pctoi i vom regreta<! membrii societii mani$est toleran redus la curentele dizidente. 4ri reprezentative: )uropa latin, %merica 1atina, >recia, =aponia, 7urcia, 3oreea La ni,el organi ational & e,itarea sla6/ a incertitudinii presupune mai puin structurare a activitilor, mai puine reguli scrise, mai mult $lexibilitate, mai muli generaliti, managerii sunt dispui spre decizii individuale riscante & e,itarea mare a incertitudinii conduce spre structurare mare a activitilor, mai multe reguli scrise, standardizare, accent pe detalii, nr mare de specialiti, managerii sunt mai puin disponibili pentru decizii individuale i riscante.

III# Indi,idualism>colecti,ism
& descrie relaia dintre un individ i o societate ca ntreg, msoar identitatea individual sau colectiv. (n societ/!ile colecti,iste oamenii se nasc in $amilii largi, clanuri care i protejeaz in schimbul loialitii, identitatea este social, domin ;noi< in raport cu ;eu<, se acord incredere deciziilor de grup, se pune in valoare grupul, spaiul colectiv ceea ce conduce la o percepie de proprietate comun asupra bunurilor. )galitatea, uni$ormitatea, este dominant in raport cu echitatea, standardele di$er in interiorul grupului $a de cele din a$ara grupului! viaa privat este invadat de clanurile crora le aparine individul. 7ri reprezentative: 3hina, =aponia, %rgentina, 8razilia, %merica de "ud (n societ/!ile indi,idualiste $iecare ii poart de grij lui i $amiliei lui, identitatea este ntemeiat pe individ, $iecare are drept la viaa privat i la opinie personal, la autonomie, exist ioncredere n decitiile individuale.alte valori apreciate sunt e$iciena, ambiia, sucesul in via, echitatea. )xist aceleai standarde de valoare in toate situaiile 7ri reprezentative: ",%, %ustralia, +area 8ritanie, rile scandinave, >ermania, %ustria, )lvetia /niv de individualism este legat de nivelul de bogie0 La ni,el organi a!ional & colecti,ism5 implicarea in organizaii este moral, accent pe apartenena la organizaie, exist dependen emoinal $a de organizaie, organizaia este o $amilie care trebuie s apere interesele membrilor, politici si practici bazate pe loialitate i simtul datoriei, management traditionalist & indi,idualism5 implicarea individului in organizaie este interesat, exist independen emoional $a de organizaie, se ateapt ca angajaii sa&i apere propriile interese, accent pe iniiativa individual, promovarea se $ace pe baza valorii $iecruia.

I$# Masculinitate>-eminitate
& arat maniera in care repartizarea rolurilor sociale este determinat de apartenena la sexe /diviziunea social a rolurilor0 5n societ/!ile -eminine barbaii pot s asume roluri de educare, de cretere a copiilor, $emeile au acces la $unciile publice de nivel inalt, rolurile ntre sexe sunt mai $luide, trebuie s $ie egalitate ntre sexe, este important calitatea vieii, blandeea, armonia, modestia, omogenitatea, protectia mediului, responsabilitatea social, protecia social. "e muncete pentru a tri. 4ri reprezentative& cele apropiate de (oli /rile scandinave0 . 'n societ/!ile masculine se accentueaz di$erena de roluri ntre $emei i brbai. 8rbaii trebuie s $ie a$irmativi, $emeile se ocup de educaia i creterea copiilor, conteaz per$ormana, EE

competiia, banii, independena, ambiia, sunt admirai nvingtorii. "e trieste pentru a muncii. 3reterea economic neste mai important dec#t protecia mediului. /ri repre entati,e5 =aponia, rile de limb german &>ermania, %ustria, )lveia 1a nivel organizaional: & $eminitate: organi a!ia nu tre6uie s/ inter-ere e cu ,ie!ile pri,ate ale oamenilor@ mai multe -emei sunt .n sluA6e mai importante 8i 6ine platite & masculinitate: 6ar6a!ii -ac carier/@ pu!ine -emei sunt in sluA6e cali-icate 8i 6ine platite@ managementul este autoritar s

EF